TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico de Comitán

CARRERA:
Ingeniería Industrial

ESPECIALIDAD:

Gestión De La Calidad Y Seguridad Industrial

ASIGNATURA:

Administración De Operaciones II

ASESOR:

Ing. Roxana Guadalupe De León Aguilar

PRESENTA:

Yolanda Yareni Méndez Espinosa

NO. DE CONTROL:

A15700514

SEMESTRE:

Sexto Semestre

SAN FRANCISCO PUJILTIC; MUNICIPIO DE V. CARRANZA,

CHIAPAS, 1 DE JUNIO DE 2018.

Av. Instituto Tecnológico Km. 3.5. Colonia Yocnajab, El Rosario. C.P. 30000
Comitán, Chiapas. Tels. 963 63 2 62 70, 963 63 2 25 17, e- mail:
itc@itcomitan.edu.mx
www.itcomitan.edu.mx
COMITAN
Introducción
En el presente trabajo de investigación de la asignatura en curso, donde se
abarcaran temas de la unidad cuatro “sistemas justo a tiempo”, donde se pretende
dar a entender de manera más clara y sencilla, que es un sistema justo a tiempo,
cuáles son sus componentes, la utilización que este tiene; es decir para que le
servirá a un ingeniero industrial el conocimiento de este tipo de sistema. Por lo
cual se destacara sus componentes de este tipo de sistema para una mejor
comprensión del documento, como así también este trabajo servirá como una
retroalimentación de lo visto en la clase de manera presencial y así mismo aportar
nuevas palabras a nuestro léxico.
Elementos Del Sistema JIT.

“Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio”

El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto”.

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:

 Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

 Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.
 Nada de existencias de seguridad.
 Ningún tiempo de producción en exceso.
 Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos
del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:

Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.

Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar,

mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades
que no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en
las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan
justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del
inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor

forma.
Genera mayores costos de almacenaje.
Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de “entra y sale” o en tránsito deja de lado al
almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que
no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que
ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o
almacén.

ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA DEL JUSTO A TIEMPO

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último
es a nivel externo.

El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de

producción.

 La filosofía JAT en sí misma.

 Calidad en la fuente.
 Carga fabril uniforme.
 Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de
grupo).
 Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
 Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
 Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este

como el punto medular de todo el fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el

desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la
calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un
componente básico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la

manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno
de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso
humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de

trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza,
de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa,
para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada “justo a tiempo” (JAT) es mucho más que un
sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las
operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así
obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier
forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y
clientes.

El “gasto” se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al

producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la
dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de
la línea de producción.

Componentes básicos:

 Equilibrio, sincronización y flujo

 Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”
 Participación de los empleados

Cuando se habla de la filosofía JAT se visualiza como una técnica cuya misión es
reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya
que impulsa la mejora de todo el proceso de producción.

El fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para

mantener inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis
cuidadoso de compras, producción y venta. A este proceso de relacionar desde el
departamento de entrega hacia atrás hasta regresar al departamento de
abastecimiento, desde donde se alimenta de insumos a la empresa para
transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema, lo
cual implica que nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente
departamento.

La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es programada

con el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de
producción e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera
cuellos de botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben
enfrentar diferentes restricciones.

En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y

todo el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofía de
producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario
innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso más
escaso y con un costo muy alto.
Esta tecnología de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor
utilización de la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las
diferentes líneas. Al implantar esta tecnología se liberan fondos de inversiones no
sólo de inventarios, sino de inversiones de capital y recursos humanos. Además
permite obtener información de costos muy confiable, al enfocarse los
administradores a monitorear los recursos y su asignación.

Beneficios Y Ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han

aplicado esta técnica.

Reduce el tiempo de producción.

Aumenta la productividad.
Reduce el costo de calidad.
Reduce los precios de material comprado.
Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
Reduce tiempo de alistamiento.
Reducción de espacios.
Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el
cliente.
Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo
que sea viable.
Es una metodología más que una tecnología que ha ganado muchas
aceptaciones, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Flujo:

 Principio fundamental de la filosofía.

 Confirma línea de ensamble de Henry Ford.
 La cantidad mínima posible en el último momento posible y la eliminación
de existencias.
 La manera más eficaz de producir las cosas.

Calidad:

 Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la
organización.
 Relacionada con la eliminación de existencias.
 No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.
Carga Fabril Uniforme:

El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio.

Introduce:

 Tiempo de ciclo,
 Carga nivelada
 Ritmo de producción
 Frecuencia.

Requiere capacitación, fuerza laboral y recapacitación, mejoramiento continuo es

clave para la flexibilidad.

Tiempo de Alistamiento:

Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto

de calidad.

Prepara el camino para los demás elementos del JAT.

Se necesita saber:

 ¿Qué se está haciendo?

 ¿Por qué se está haciendo?
 ¿Quién lo está haciendo?

Operaciones coincidentes

Es un tipo de organización por productos.

Múltiples máquinas.
Operario en movimiento.
Ordenamiento en línea “U”.

Sistemas de Halar:

 Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada

operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta
el comienzo del proceso, va halando el producto solamente cuando lo
necesite.
 El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que
indica al negocio una demanda específica.
 Las Compras Justo a Tiempo:
 Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía.
 Eliminación de desperdicios en el proceso de compras.
 Elimina costos que no agregan valor.
  Proveedor único.
 El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.

Calidad en la Fuente:

 En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.

 Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina
y en el proceso.
 No significa perfección sino cumplir con los requisitos.
 Se requiere control en el proceso
 Se logra únicamente cuando el operario es su propio inspector.

Aplicaciones del “justo a tiempo”, a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

1. Producción o procesos de producción.

a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se

pueda pasar de la producción de un componente a otro.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de
componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los
períodos de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un
costado de la U, y los productos terminados en el otro costado,
permitiendo la reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un período de
tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y
esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

2. Niveles de inventario reducidos

a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo

con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también
como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

3. Mejoramiento del control de calidad

a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.

b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la
calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis
en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y
en la calidad del servicio que presta el colaborador.
4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería

del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo
es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes
reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

5. Flexibilidad del producto.

a. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad

para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor
para diferentes artículos.

6. Responsabilidad en la distribución.

a. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar

una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual
de productos y de servicios de calidad.

7. Utilización de los activos.

a. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un

manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos
actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones
actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

8. Utilización del personal

a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en

diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el
proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más
sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

9. Minimización de los costes:

a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano
de obra debido a los defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores
costes por primas.
d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento
preventivo.
e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
Beneficios Financieros De JAT.

 Menos inversiones en inventarios

 Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios
 Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios
 Menores inversiones en espacio de fábrica para inventarios y producción
 Reducciones en el costo total de producción.

Proveedores Y Distribuidores En JIT.

La integración con los proveedores y con los clientes es otro de los grandes retos
del just in time. Para poder mantener el flujo productivo necesitamos una
colaboración muy estrecha con todos ellos. Lograr saber cuánta cantidad
necesitamos en cada momento, integrar el procesamiento de pedidos y poder
confiar en una entrega puntual. Partiendo desde la fluidez en la información, que
en los sistemas pull va desde delante hacia atrás; es decir desde el cliente -que
tira del resto a través de la demanda- hacia el origen de la mercancía. Lo que se
repite en el proceso productivo: cada eslabón productivo es el que demanda al
anterior la necesidad de material.

También necesitaremos poner a prueba el rendimiento de nuestros proveedores.

Es imprescindible trabajar con empresas que nos aseguren que el suministro va a
producirse en las condiciones acordadas de calidad, cantidad y tiempo. De no ser
así, estas disrupciones pueden llegar a parar el proceso productivo.

La existencia de volúmenes mínimos de compra también puede suponer un

problema, en caso de que nuestro nuevo sistema de demanda nos sitúe por
debajo de esos mínimos, así como una posible incapacidad de nuestros
proveedores actuales para trabajar con unos tiempos de respuesta inferiores. Lo
ideal es integrar tecnológicamente todo el proceso, para que haya una información
completa y en tiempo real.

A la hora de buscar proveedores, la idea de “la calidad suficiente al menor coste”

ya no es el único parámetro, sino que entran en juego estos aspectos de fiabilidad,
integración y capacidad de respuesta que nos permitan mejorar los costes a través
del mejor funcionamiento global, además de mediante la reducción de stocks.
Otros aspectos, como pueden ser la cercanía geográfica, también cobran mayor
relevancia en los entornos just in time. Ya que tener un proveedor muy lejano
complica la reducción de tiempos y dificulta la solución de los problemas de
abastecimiento que puedan surgir.
Características de las compras JIT:

Proveedores
Pocos proveedores.
Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.
Repetir negocio con los mismos proveedores.
Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables
sean/permanezcan competitivos en los precios.
La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras.
El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación
del negocio del proveedor.
Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores.
Cantidades
Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable).
Entregas frecuentes en lotes pequeños.
Acuerdos contractuales a largo plazo.
Papeleo mínimo para lanzar los pedidos.
Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el
término total del contrato.
Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas.
Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.
Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o
almacenar material no liberado)
Calidad
Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.
Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del
comprador y del proveedor.
Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de
la inspección de lotes por muestreo.
Envíos
Programación de la carga de entrada.
Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes
propia o contratar transporte y almacenamiento.

Objetivo de las compras justo a tiempo:

1. Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de

recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el
justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y
desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin
un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas.
2. Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de
materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se
entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas
sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son
 fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas
con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El
inventario tiende a esconder los problemas.
3. Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras
modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a
los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte
rápido de las compras. Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en
la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de
reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un
acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del
inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté
dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El
proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o
al número de unidades enviadas.
4. Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y
aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a
mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los
compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para
lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas,
se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras.

Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se

pueden realizar negociaciones y compras más inteligentes. El objetivo es
determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si
sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado,
entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor.

Alcanzando estándares mundiales.

Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se
gasta en las compras y que un dólar ahorrado en las compras va directamente a
los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integración
vertical, compras tradicionales y técnicas de organización virtual. La evaluación,
selección y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a
largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las
empresas de clase mundial y se espera también que los proveedores utilicen las
técnicas JIT.
Sistema De Inventarios En JIT.

El inventario justo a tiempo consiste en una filosofía empresarial que tiene por
finalidad eliminar todo aquello que represente desperdicio en las actividades de
compras, fabricación, distribución, en una empresa.

Asumir este tipo de inventario significa no tener espacio, personas, procesos y

mercancías de forma ociosa. Es no asumir nada que no implique agregar valor.

Esto significa que la empresa solo produce la mercancía que ha sido

comprometida. Es como si la producción de la empresa se limitara a la cantidad
solicitada.

Esta metodología de inventario tiene ventajas como son:

No dispone de personal subutilizado ni ocioso, no incurre en costo financiero

derivado de mantener en almacén depósito de mercancía, maximiza la producción
acorde con la demanda del mercado, evita que la mercancía sufra depreciación
por obsolescencia,…

Entre las desventajas se pueden citar: no se dispone de mercancía para dar

respuesta a una no planificada, si ocurren problemas con los proveedores la
empresa tendrá problemas para satisfacer las necesidades de los clientes en el
tiempo adecuado,…

Esta nueva filosofía se fundamenta en los elementos siguientes: Reducir la

porción de actividades que no aportan valor

 Incrementar el valor del output.

 Reducir la variabilidad
 Reducir el tiempo del ciclo.
 Simplificar, minimizando el número de pasos, partes y uniones.
 Incrementar la flexibilidad del output
 Incrementar la transparencia del proceso
 Enfocar el control en la totalidad del proceso
 Aplicar un mejoramiento continuo en el proceso
 Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversión.

Lean thinking es una metodología para manejar la producción. Cinco elementos

importantes en esta metodología Definir el valor, Identificar el flujo de valor, Hacer
fluir el producto, Pull, Buscar la perfección.

Sin duda alguna que esta metodología de inventario luce interesante, pero a la vez
plantea una serie de cuestiones que la empresa tiene que resolver. Pienso que la
mercancía debe producirse por encargo para tener justamente las unidades
demandadas, la empresa debe disponer de una cadena de suplidores por si en un
momento determinado hay problemas con algunos de ellos la producción no se
detenga, debe mantenerse de forma constante haciendo estudio de mercado para
tener una idea casi exacta de cómo anda la demanda del producto que fabrica.

Asumo que una empresa que inicia sus operaciones no podrá disponer de la
modalidad de inventario justo a tiempo por no tener una clientela establecida, lo
mismo que una empresa de poco capital, aunque con el paso del tiempo se vayan
realizando los ajustes necesarios para instaurar dicha modalidad de inventario.
Las empresas utilizan un sistema de fabricación y de gestión de inventario Just-in-
Time para mejorar la eficiencia de la empresa y reducir los costos. El sistema
obliga a los fabricantes a comprar sólo cuando las órdenes de los clientes crean
una demanda. Las empresas deben desarrollar una relación con los proveedores
para asegurar que las partes lleguen a la instalación a tiempo para la fabricación
de productos según la solicitud del cliente. Las empresas sólo producen inventario
cuando hay un pedido de un cliente en su lugar. El sistema no permite que el
negocio produzca o almacene el exceso de inventario. Los sistemas Just-in-Time
funcionan en organizaciones grandes y pequeñas y en aquellas que producen
productos o servicios. Con los ajustes, los principios de la gestión de inventarios y
de fabricación Just-in-Time pueden funcionar en cualquier empresa.
Reducir costos del inventario
El uso de un sistema de inventario Just-in-Time reduce la cantidad de material a la
mano en la fábrica de producción. Las compañías pueden reducir el costo de
almacenar y mantener el exceso de inventario y eliminar el riesgo de convertirse
en materiales obsoletos cuando están almacenados. Las grandes cantidades de
inventario atan los fondos de la compañía, que de otro modo podrían beneficiar a
otras áreas del negocio, tales como la investigación y el desarrollo de nuevos
productos. Con la reducción de los costos de inventario, las empresas pueden
expandir y hacer crecer sus negocios.
Reducción del tiempo de entrega
La fabricación Just-in-Time también utiliza un sistema de tracción para mover los
materiales a través del ciclo de producción. Por ejemplo, en un negocio de
fabricación, los materiales no se mueven al siguiente paso en una línea de
montaje hasta que ese pasó o estación esté lista. Esto reduce la acumulación de
productos sin terminar en cualquier etapa en el proceso de producción. Cuando la
empresa elimina los cuellos de botella, la velocidad de producción o de tiempo es
más rápida. Los ingenieros de procesos deben determinar la cantidad máxima que
cualquier estación en el proceso de producción puede tener en espera. Aunque los
trabajadores pueden sentarse y esperar para trasladar la producción a la siguiente
etapa, el proceso es más eficiente.
Diseño de producción eficiente
Las empresas deben crear un diseño en la planta de producción para mover los
materiales a través del proceso de manera eficiente. Algunas empresas deben
mover las estaciones de trabajo para que estén más cercas para eliminar pasos
en el proceso de trabajo. Esto conduce a un diseño de fabricación más eficiente
que puede reducir significativamente el tiempo de entrega. La construcción
eficiente de los productos es un objetivo principal para una empresa que
implementa un sistema de manufactura esbelta.
Mejorar la satisfacción del cliente
Las empresas implementan un sistema Just-in-Time o de producción ajustada
para satisfacer las demandas de los clientes. La voz del cliente está siempre
presente en un entorno de fabricación Just-in-Time. La reducción de tiempos de
entrega y de los costos pueden ayudar a una empresa a ofrecer un producto de
una manera más rápida y por un precio más bajo al cliente.

Nivelación De La Producción En JIT.

Heijunka es una de las técnicas más importantes en la implementación de Lean
Manufacturing, dado que supone el máximo grado de compromiso con la filosofía
JIT, ¿La razón? La búsqueda por nivelar el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda.

Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para

adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda.

Así entonces, se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda

y sus efectos en los inventarios del sistema.

Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la nivelación deberá buscarse en
el flujo de producción, es decir, el ritmo, NO en la capacidad de producción, ya que
operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de pedido en pie (no de
previsión), se incurre en sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos
de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de producto
terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo,
mientras no se está facturando a la misma tasa.

Otra consideración sumamente importante consiste en el hecho de que Heijunka

es aplicable en entornos específicos, es decir, requiere de particularidades de
proceso, producto y medios. Por ejemplo: la apuesta por conocer la demanda en
tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una
apuesta compleja. Sin embargo, al igual que la mayoría de las prácticas logísticas
de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de
un sistema de flujo basado en el jalonamiento; pero esto requiere de disponibilidad
de medios ágiles de información y logística.

Respecto a las particularidades del producto, Heijunka es aplicable a procesos con

referencias variadas, es decir, que exista flexibilidad de unidades.
En cuanto al proceso, requiere de un cumplimiento estricto de los principios de
estandarización y balance de la producción.

Implementación de Heijunka

Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que

integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y
nivelado a partir de la demanda real.

 Utilización de células de trabajo

 Flujo continuo pieza por pieza
 Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
 Nivelación de la cantidad de producción.
 Nivelación de la producción por Sku (referencia).

Utilización de células de trabajo

Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la

creación de flujo en la planta, es decir, un enfoque de manufactura esbelta, esta
consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo
de producto, lo cual mejorará el tiempo takt, independiente de que exista más de
una secuencia de producción, tal como observaremos a continuación.

El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la

denominada “célula de trabajo", que responde al concepto de flujo de actividades
muy cercanas y que adopta la forma física de “U”. El flujo continuo transforma
varios procesos que trabajan de forma independiente en una celda de trabajo
conjunta y flexible, donde todos los procesos van ligados uno después del otro. La
distribución en forma de U da más flexibilidad a la línea y exige una mayor
polivalencia del operario.
Es muy importante considerar que la implementación de las celdas de trabajo
busca pasar de fabricar grandes lotes, a lotes mucho más pequeños, y en
consecuencia, se generan más momentos de cambio de referencia, de manera
que se hace imperativa la aplicación de SMED, con el propósito de reducir tiempos
de alistamiento.

Flujo continuo pieza por pieza

La estrategia de producción basada en un sistema de flujo pull, pieza por pieza,

consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al
comportamiento real de la demanda. Flujo continuo pieza por pieza significa
básicamente que una operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que requiere
una operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce más de lo que
solicita un cliente.

Lo anterior es más complejo de lo que se puede llegar a imaginar, ya que supone

una configuración de toda la cadena logística, y esto puede trascender el alcance
de la organización, requiriendo de la implementación de estrategias colaborativas
con proveedores y eslabones de la red de valor, sobre todo en lo relacionado al
flujo de información.

Respecto a los procesos internos, y su relación al tratamiento de la información

que afecta el ritmo de producción, la implementación de Kanban es imperativa, ya
que es una herramienta complementaria, sin la cual, no puede implementarse
Heijunka.

Con relación al flujo de materiales, los principios de la manufactura celular, el uso

de celdas de trabajo y su integración con Kanban, contribuirán a la optimización
del mismo.

Producción ajustada al Takt time

El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente medida en

segundos. Para Heijunka, se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de
producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente, y por ende,
marcar el ritmo de producción. Se calcula de la siguiente manera:

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Por ejemplo:

Jornada laboral: 8 horas por turno

Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno

Número de turnos: 1 turno diario

Días hábiles por mes: 22 días al mes

Demanda mensual: 7.510 piezas al mes

Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno

Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día

Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día

Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el
tiempo estándar por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.

Vale la pena considerar que no todos los clientes piden un solo artículo cada vez,
de hecho, a escala industrial, esta situación es atípica; por el contrario, solicitan
una cantidad más o menos estandarizada para ser entregada en una unidad
logística que agrupa unidades de producción (contenedores o pallets). Cuando
esto pasa, debe reconvertirse el takt time en una unidad llamada pitch. Pitch
representa el tiempo de producción y empaque de una unidad de producción en su
correspondiente unidad logística ((takt * piezas por empaque) / 60 s).

Producir al ritmo del takt time suena sencillo, pero requiere de un esfuerzo
considerable para dar rápida respuesta ante las variaciones, eliminar causas de
ineficiencias y eliminar tiempos de cambio en procesos logísticos aguas abajo.
Nivelación de la cantidad de producción

El objetivo de nivelar la cantidad de producción consiste en minimizar la diferencia

entre la producción de un periodo y la del periodo siguiente. Lo ideal es producir
una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general, cada día).
Aunque la demanda puede cambiar considerablemente dependiendo de factores
de variación estacional, por ejemplo, la nivelación de la cantidad de producción
permite que el volumen de producción diaria permanezca constante. Es decir, en
este paso desagregamos el plan mensual en una cantidad constante de
producción diaria.

Nivelación de la producción por SKU

Una vez nivelamos la cantidad total de producción, podemos nivelar la producción

de cada referencia, para ello es necesario haber aplicado correctamente los
principios de manufactura celular, SMED y Kanban; de manera que la nivelación
de la producción por SKU o referencias es un paso lógico que permite establecer
la secuencia de producción según vayan llegando las tarjetas Kanban a la matriz
de nivelación Heijunka. Este paso asegurará definitivamente que se produzca
según el orden de los requerimientos del cliente.
Conclusión
El trabajo que se presentó anteriormente ayudo para comprender que el sistema
justo a tiempo para que una empresa producir lo más necesario, es decir que se
basa en prioridades, en tiempo y en cantidades adecuadas, para poder
distribuirlas de la mejor manera. El sistema justo a tiempo reduce buena parte del
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados.

Referencias
https://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-jit-una-introduccion-a-su-filosofia/

https://es.scribd.com/document/190332403/Elementos-de-Un-Sistema-JIT

http://jose-gerenciaproduccion.blogspot.com/p/gestion-de-compras-y-justo-
tiempo.html

https://www.transgesa.com/blog/just-in-time-la-logistica-justo-a-tiempo/

https://www.cuidatudinero.com/13182265/ventajas-y-desventajas-del-sistema-de-
inventario-justo-a-tiempo

https://pyme.lavoztx.com/cul-es-el-propsito-de-los-sistemas-de-inventario-just-
time-8505.html

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/heijunka-nivelacion-de-la-produccion/

http://www.monografias.com/trabajos25/justo-a-tiempo/justo-a-
tiempo.shtml#vinculos#ixzz5H6Il82YU