Propuesta de Un Modelo de Desarrollo de Productos PDF

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“Propuesta de un modelo de desarrollo de

productos con enfoque hacia la comercialización
de la empresa Sustenta Soluciones S.A. de C.V.”
T E S I S
Que para obt ener el grado de:
Maestra en Administración
P r e s e n t a :
Andrea Suyin Cortés Quan
D i r e c t o r a d e T e s i s
Dra. María Elena Tavera Cortés
JULIO 2012
|I
| II
| III
Agradecimientos
Antes que nada quiero agradecer a la persona que estuvo conmigo en todo momento, que
gracias a su perseverancia y ganas de salir adelante, hemos logrado juntas la culminación
de este proyecto.
Agradezco a la vida por darme la oportunidad de compartir este nuevo logro con mis seres
queridos:
 Mamá
 Mamina
 Ricardo
 Rafa
 Mis mascotas Besdi, Candy y Gigi quien ha sido mi amuleto de la suerte.
 Y a mis amigos y compañeros de trabajo que estuvieron presentes.
Llevo conmigo la grata experiencia de haber estudiado la Maestría, ya que gracias a ella he
descubierto mi pasión por el cuidado del medio ambiente, lo que me motiva a seguir
preparándome para lograr mi más ansiado sueño.
Gracias a los profesores que creyeron en mí, en especial a la Dra. María Elena Tavera
Cortés por su paciencia y por no dejarme rescindir en ningún momento.
A las personas que tengan la oportunidad de leer este proyecto, les quiero compartir una
frase que resume mi sentir como alumna desde la Licenciatura en esta gran escuela:
"La peor derrota de una persona es cuando pierde su entusiasmo."

| IV
Contenido
Resumen VII
Abstract VIII
Introducción IX
Capítulo I.
1
Marco Teórico
1.1 Gestión de la Innovación 2

2.2.1 Innovación de productos 5
2.2.2 Innovación de procesos 11
2.3 Metodologías de diseño y desarrollo de productos 17
2.4 La comercialización y su relación con el desarrollo de productos 38
Capítulo II.
40
Caracterización de la empresa Sustenta Soluciones S.A. de C.V
2.1 Antecedentes de la empresa 41
2.2 Misión 43
2.3 Visión 44
2.4 Valores 44
2.5 Políticas 46
2.6 Estructura Organizacional 46
2.7 Descripción de Puestos 48
2.8 Recursos de la empresa 49
2.9 Catálogo de Productos 51
2.10 Socios Comerciales 54
2.11 Mercado 55
|V
Capítulo III.
Diagnóstico del desarrollo actual de productos en Sustenta Soluciones S.A. de 57

C.V.
3.1 Planeación del Diagnóstico 58
3.1.1 Objetivo y Alcance 58
3.1.2 Justificación del Diagnóstico 59
3.1.3 Técnicas y Herramientas del Diagnóstico 59
3.1.3.1 Cuestionario para análisis de la organización de la empresa 59
3.1.3.2 Entrevista para el análisis del Proceso de desarrollo de

60
productos
3.2 Aplicación del Diagnóstico 60
3.3 Análisis e Interpretación de Resultados 62
3.4 Proceso Actual de Desarrollo de Productos 67
Capítulo IV.
Propuesta de una metodología para la innovación de productos en Sustenta 70

Soluciones S.A. de C.V.
4.1 Descripción de la propuesta 71
4.2 Objetivo de la propuesta 72
4.3 Modelo de la propuesta 73
4.4 Indicadores de Medición para determinar la eficacia del modelo 82
Conclusiones y Recomendaciones 84
Bibliografía. 86
Anexos 88
Anexo 1 Cuestionario Aplicado 89
Anexo 2 Entrevista Aplicada 94

| VI
Índice de figuras
Figura 1.1 Dimensiones del desarrollo exitoso de un producto 6

Figura 1.2 Composición del equipo de desarrollo de productos 7
Figura 1.3 Ciclo de vida del producto 8
Figura 1.4 Fuentes de información para la generación de ideas en la innovación de 12
procesos
Figura 1.5 Etapas para la innovación del proceso 14
Figura 1.6 Proceso de planeación de un producto 16
Figura 1.7 Modelo de Innovación de un producto 27
Figura 2.1 Organigrama actual de la empresa Sustenta Soluciones S.A. de C.V. 42
Figura 2.2 Categoría Germinados 42
Figura 2.3 Categoría Madera Certificada 42
Figura 2.4 Categoría Eco productos 43
Figura 2.5 Categoría Reciclados 43
Figura 2.6 Categoría Aromaterapia 44
Figura 2.7 Categoría Artesanías y Cerámicas 44
Figura 3.1 Tabla de tabulación de resultados 56
Figura 3.2 Resultados generales por sección 57
Figura 3.3 Modelo actual del proceso de desarrollo de productos y comercialización 60
en Sustenta Soluciones
Figura 4.1 Modelo de desarrollo de productos para Sustenta Soluciones 64
Figura 4.2 Etapa 1. Procedimiento para la planificación estratégica del desarrollo de 65
productos
Figura 4.3 Etapa 2. Procedimiento para la identificación de las necesidades del 66
cliente
Figura 4.4 Etapa 3. Procedimiento para la generación del concepto 67
Figura 4.5 Etapa 4. Procedimiento para la selección del concepto 67
Figura 4.6 Etapa 5. Procedimiento para la arquitectura del producto 68
Figura 4.7 Etapa 5. Procedimiento para la definición del diseño industrial del 68
producto
Figura 4.8 Etapa 5. Procedimiento para la definición del diseño de manufactura del 69
producto
Figura 4.9 Etapa 6. Procedimiento para la construcción de prototipos 69
R e s u m e n | VII
Resumen
El siguiente trabajo de investigación tiene como objetivo proponer un modelo de

desarrollo de productos en la empresa caso de estudio, con la finalidad de mejorar el
proceso por el cual se determina la elaboración de los productos que comercializa la
empresa y ayudar a los directivos a tomar decisiones asertivas respecto a las líneas de
producto más rentables para la empresa.
Para conocer la situación actual, se realizó un análisis detallado de la información

obtenida con las herramientas de diagnóstico aplicadas, determinando con los resultados,
que la empresa cuenta con diversas áreas de oportunidad principalmente en su
planeación estratégica, en la definición de objetivos, políticas y lineamientos; en la
organización de sus procesos internos y documentación de los mismos, por lo que no se
designan indicadores que ayuden a determinar el desempeño de los resultados. El
enfoque hacia los clientes y hacia la innovación no se encuentra dentro de las prácticas de
la empresa.
A pesar de las deficiencias que existen en la empresa caso de estudio, se trata de

demostrar y justificar bajo criterio del investigador, la adopción de dicho modelo basado
principalmente en los conceptos de innovación y desarrollo de productos, los cuales serán
de utilidad para establecer las estrategias que definirán los procesos de diseño,
producción y comercialización de los productos de la empresa que a su vez se pretende
tenga una repercusión efectiva en los ingresos de la misma.
A b s t r a c t | VIII
Abstract
The following research has as objective to propose a company products development

model in order to improve the production and help the managers to make assertive
decisions about the most profitable products.
To know the current situation, it was realized a deep analysis of the information obtained
by the applied diagnostic tools, it was determined by the results that the company has
several opportunity areas, mainly on its strategic planning, setting objectives, policies and
guidelines, and organizing its internal processes and their documentation, there are no
interests on results . Innovation and customer services are not within companies policies.
Despite the faults within the company, it is tried to demonstrate and to justify under
researchers advice, that the implementation of proposed model mainly based on the
innovation and product development, would be very useful to establish strategies that will
define the company design, production and marketing process, and the only objective off
all this is to have a positive impact over the company´s income.
I n t r o d u c c i ó n | IX
Introducción
Debido a la situación actual con respecto a los problemas ambientales, en México se ha

tenido que optar por crear conciencia en la población para elegir productos reciclados y
reciclables que disminuyan el impacto ambiental que estos provocan.
La mercadotecnia ha tenido que ser parte fundamental para que los productos ecológicos
tengan un mayor auge dentro del mercado, ya que en principio no eran muy aceptados
debido a que se dudaba de su calidad, de su utilidad, pero sobre todo porque su precio
representa un nivel elevado en comparación con los productos estándar.
En la actualidad los productos ecológicos comienzan a ser aceptados por la población,

sobre todo por aquellos comprometidos a cambiar la cultura ambiental en el país. Es por
esta razón que ha existido mayor auge de empresas dedicadas a la elaboración de
productos ecológicos, lo que ha llevado a incrementar esfuerzos en la investigación y
desarrollo de productos con un impacto ambiental y social positivos, además de crear un
mercado cada día más competitivo, por lo que las empresas deben preocuparse día con
día en desarrollar productos que cumplan claramente con las especificaciones requeridas
por los clientes.
Sustenta Soluciones es una empresa dedicada al desarrollo de productos, servicios y

campañas sustentables que ayudan a sus clientes a reverdecer sus operaciones y
comunicar efectivamente sus estrategias socio-ambientales. Además es una empresa
preocupada por informar a sus clientes sobre el impacto socio-ambiental de sus productos
y su ciclo de vida, ya que difunde una cultura de consumo social y ambientalmente
responsable.
Al diseñar cada una de sus líneas de productos, se debe considerar que se cubran los
siguientes 3 aspectos:
Introducción |X
 Ambiental: Deben ser productos altamente reciclables, biodegradables y

composteables, y deben ser elaborados bajo la valiosa práctica del reúso y
reciclaje.
 Social: Los productos deben ser elaborados artesanalmente para apoyar a las
comunidades indígenas del país y así reactivar los procesos de desarrollo
económico, social y cultural.
 Local: Los productos deben ser fabricados principalmente en México. Se debe

pensar globalmente y actuar localmente para reducir el impacto climático que
causa el traslado de materiales.
El presente proyecto de tesis aborda la problemática que enfrenta la empresa al ofrecer

sus productos exclusivamente a empresas corporativas sin existir un plan estratégico para
la determinación de las categorías de productos a vender. Se ha encontrado que con sólo
realizar ventas a los grandes corporativos no es suficiente para mantener la liquidez que
necesita la empresa, es por tal situación que se tiene la necesidad de vender al público en
general y determinar las ventajas competitivas que esto traería frente a sus principales
competidores.
Internamente, la falta de una planeación estratégica para el establecimiento de objetivos

a largo plazo, la falta de políticas y lineamientos para cada área y en general la falta de
documentación y análisis de los procesos, han repercutido negativamente en la
rentabilidad de la empresa ofreciendo diversas líneas de producto que generan
desequilibrio en los recursos tanto financieros como de personal y administrativos. La
falta de un equipo de trabajo especializado en el desarrollo de nuevos productos y
mejoramiento de los ya existentes, es lo que ha forzado a la empresa a plantear
nuevamente sus objetivos y metas, pero sobre todo su visión acorde a las circunstancias y
los recursos con los que cuenta para alcanzar un crecimiento mayor en sus ventas.
I n t r o d u c c i ó n | XI
El objetivo de esta investigación es proponer un modelo para el desarrollo de productos

que le permita a la empresa determinar las estrategias adecuadas para la comercialización
de sus productos con la finalidad de obtener un incremento significativo en las ventas, así
como lograr posicionamiento competitivo y permanencia en el mercado. Permitirá
además, concretar las estrategias en términos técnicos, económicos, tecnológicos y
financieros, para prevenir que los socios de la empresa inviertan sus recursos en
programas ineficaces y así generar una empresa técnica y económicamente viable que
produzca y comercialice productos de calidad con la adecuada planificación, capaz de
generar empleos que fomenten la conciencia ambiental y social.
Dentro de la estructura de dicho modelo, se propone llevarlo a cabo a través de 4 etapas

cada una con procedimientos definidos para su cumplimiento. Iniciando con el análisis del
negocio, la identificación de las necesidades del cliente para establecer las
especificaciones del producto, generar y seleccionar conceptos para su desarrollo,
continuando con la ingeniería a detalle que beneficiará en diseñar los aspectos del
producto en relación al cliente además de considerar costos de manufactura para mejorar
la calidad del producto, tiempos y costos de desarrollo. Finalmente la construcción de
prototipos para obtener la aprobación de los clientes y comenzar la producción, es lo que
conllevará al cierre del ciclo de la venta: la satisfacción de las necesidades del cliente.
Dado que para el incremento de los ingresos de la empresa Sustenta Soluciones S.A. de
C.V. se requiere la especialización en líneas de producto específicas, entonces la
generación de una propuesta de un modelo para el diseño y desarrollo de productos
generará el establecimiento de estrategias efectivas que consigan implantar proyectos
rentables.
La estructura de esta investigación consta de 4 capítulos en los cuales se pretende

establecer un método con bases sólidas que ayude a la empresa a optimizar la utilización
de sus recursos y el desarrollo de sus actividades diarias.
I n t r o d u c c i ó n | XII
Dentro del primer capítulo, se comienza con la determinación del marco teórico que
servirá como fundamento para el desarrollo de la propuesta y de todo el proyecto en
general. Aquí se detallan los conceptos y modelos de la gestión de la innovación y
desarrollo de productos junto con su relación con la comercialización.
En el capítulo 2, Caracterización de la empresa Sustenta Soluciones S.A. de C.V., se realiza

una reseña del perfil corporativo que servirá posteriormente para redefinirlo de acuerdo
a los objetivos de la empresa.
En el capítulo 3, se desarrolla un diagnostico de evaluación de la empresa, con la finalidad

de conocer la situación actual del proceso de desarrollo de productos y cómo influye en la
comercialización de los mismos.
Por último en el capítulo 4, se hace mención a la propuesta en la cual se llevará a cabo la

generación de un modelo de desarrollo de productos, así mismo se expone su explicación
en función a los factores técnicos para mejorar la comercialización de los productos de la
empresa caso de estudio.
Capít ulo I Marco Te órico |1
CAPÍTULO
I
MARCO TEÓRICO
Dentro de este capítulo se revisaran los aspectos teóricos que servirán de base para la
determinación de los conceptos a seguir para la elaboración del modelo propuesto en
dicha investigación.
2.1 Gestión de la innovación
Hoy en día las empresas deben estar continuamente innovando con el fin de mantener o
de mejorar su posición en el mercado. Lo que se entiende comúnmente por innovación
es “una idea nueva”, sin embargo innovar implica también todas las fases desde el diseño
y evaluación de la eficiencia, hasta la implementación de la idea ya sea de una pieza,
producto, proceso o sistema puestos en el mercado.
Drucker define a la innovación en su libro “Disciplina de la Innovación”, como la función

específica del emprendimiento, el medio por el cual el empresario crea nuevos recursos
generadores de riqueza e incrementa los recursos existentes con un potencial mejorado
para producir riquezas. (Drucker, 2002) La innovación, según Drucker, es el uso
sistemático como oportunidad de los cambios en la sociedad, en la economía, en la
demografía y en la tecnología
Por el contrario, el autor Escorsa (Escorsa Castells & Valls Pasola, 2003) menciona a la
innovación como "el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento
de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea
comercialmente aceptado”
Joseph Schumpeter (Schumpeter, 1983), uno de los grandes economistas que realizó
diversas investigaciones sobre este tema, definió a la innovación en un sentido general y
tomó en cuenta diferentes casos de cambio para ser considerados como una innovación,
estos son: la introducción en el mercado de un nuevo bien o una nueva clase de bienes; el
uso de una nueva fuente de materias primas (ambas innovación en producto); la
incorporación de un nuevo método de producción no experimentado en determinado
sector o una nueva manera de tratar comercialmente un nuevo producto (innovación de
proceso), o la llamada innovación de mercado que consiste en la apertura de un nuevo
mercado en un país o la implantación de una nueva estructura de mercado.
La tercera edición del Manual de Oslo (OCDE, 2005) es una guía para la interpretación de
datos sobre innovación en las empresas elaborado por la Organización de Cooperación y
Desarrollo Económico, el cual define la innovación como la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo
método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas
de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
Se pueden mencionar un gran número de definiciones para la innovación, en general, la

mayoría de los autores coinciden en que la innovación es la generación de ideas de
cambio, la introducción a algo nuevo que permite a las empresas crear un
posicionamiento exitoso de sus productos, procesos o servicios en el mercado y que las
conllevarán a la mejora de sus resultados mediante la obtención de ventajas competitivas.
La innovación engloba dos actividades esenciales. La primera es tradicionalmente, la

tecnológica: la investigación y desarrollo (I+D), o la creación de un producto nuevo. La
segunda es estratégica: la definición del modelo de negocio. Por lo cual centrarse en una
de ellas no producirá una innovación exitosa y continua. El éxito depende de la integración
del cambio de modelo de empresa y de tecnología en un proceso único. La innovación
requiere los recursos, las competencias y las experiencias que residen en diferentes partes
de la misma empresa y en empresas externas. También necesita coordinación y los
esfuerzos conjuntos de todos los departamentos para que la idea pase del mundo
abstracto a ser un producto tangible. Establecer una colaboración interna y externa sólida
es un requisito para la innovación. (Dávila, Epstein, & Shelton, 2006)
Escorsa (Escorsa Castells & Valls Pasola, 2003) habla de tres grandes tipos de innovación:
1) La innovación tecnológica, comprende los cambios introducidos en los productos y

en los procesos.
a. La innovación de producto consiste en fabricar y comercializar nuevos

productos (innovación radical) o productos ya existentes mejorados
(innovación gradual).
b. La innovación de proceso corresponde a la instalación de nuevos procesos
de producción que, por lo general, mejorarán la productividad, la
racionalización de la fabricación y, por consiguiente, la estructura de costes.
2) La innovación social intenta proponer soluciones nuevas a los problemas de

desempleo sin trastocar la eficiencia de la empresa.
3) La innovación en métodos de gestión reúne las innovaciones que no se pueden

incluir en las dos anteriores categorías. Son innovaciones como las realizadas en
los ámbitos comerciales, financieros, organizativos, que acompañan, apoyan y
potencian la corriente innovadora de la empresa.
Drucker (Drucker, 2002) argumenta que las ideas más innovadoras provienen de
metodologías sistematizadas y, por eso, lo más importante para que las empresas
comiencen a crear nuevos productos y servicios es que establezcan un sistema de gestión
de la innovación que permita ordenar en etapas los procesos y los roles, así como los
objetivos y las medidas relevantes que permitan visualizar el progreso de la idea paso a
paso. La administración de la innovación es un proceso de mejora permanente; es donde
la organización se compromete a trabajar continuamente en la eficacia del sistema
mediante el uso y aplicación de la política de innovación, a través de la consecución de los
objetivos propuestos, la aplicación de los resultados de las auditorías, el análisis de datos,
las acciones correctivas y la revisión por parte de la gerencia.
Por tal motivo se puede decir que la gestión de la innovación es la organización y dirección
de los recursos disponibles tanto humanos como técnicos y económicos, con el fin de
aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que
permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la

transferencia de esas mismas ideas a las fases de producción, distribución y
comercialización. (Navarra, 2008)
Finalmente se puede decir que las innovaciones permiten a las empresas crear un
posicionamiento nuevo de sus productos y de esta manera ser dueños de las mentes de
los consumidores ya que el posicionamiento logrado en cada cliente que compre el
producto se mantendrá por ser original y nuevo. En los dos apartados siguientes se hace
mención más detallada sobre la innovación de productos y procesos, temas esenciales en
la investigación.
2.1.1 Innovación de productos
De acuerdo a la aportación de Schumpeter en cuanto al tipo de innovación de productos,

éste menciona que es aquella que se trabaja alrededor del producto final buscando
nuevas y diferentes aplicaciones o la creación de un nuevo producto que satisfaga las
necesidades de un sector del mercado. Se basa fundamentalmente en el conocimiento y la
ciencia. (Schumpeter, 1983)
En consecuencia, la innovación del producto, es un proceso que consta de una secuencia

de actividades que se emplean para concebir, diseñar, producir y comercializar productos
nuevos o con características mejoradas de desempeño.
Los procesos utilizados en cada organización para innovar sus productos, siempre
dependerán de las políticas y estrategias, de sus clientes y mercados, de sus
competidores, de sus recursos y capacidades, y de las particularidades de sus productos,
entre otras cosas. Por tal motivo, ninguna organización operará bajo un mismo esquema
para realizar la innovación de sus productos.
Para que una empresa pueda establecer un proceso de desarrollo de productos, debe
cumplir con ciertas características que harán de dicho proceso, un proceso exitoso al
momento de desarrollar productos. Es decir, debe contar de primera instancia con un
producto que se pueda producir y vender con rentabilidad, para esto Ulrich menciona en
su libro Diseño y Desarrollo de productos (Ulrich & Eppinger, 2009) que existen cinco
dimensiones específicas que se usan para evaluar el rendimiento de un trabajo de
desarrollo de producto:
 Calidad de producto. El producto debe satisfacer las necesidades del cliente y debe
asegurar la confiabilidad del mismo. Se refleja finalmente en parte del mercado y
en el precio que los clientes estén dispuestos a pagar.
 Costo de producto. El costo de manufactura del producto incluye gastos de bienes

de capital y herramentales, así como el costo incremental de producir cada unidad
del producto. Determina cuánta utilidad corresponde a la empresa por un volumen
y un precio particular de venta.
 Tiempo de desarrollo. Determina el tiempo de respuesta de la empresa a la

competencia y a desarrollos tecnológicos, así como la rapidez con la que la
empresa recibe los rendimientos económicos del trabajo del equipo.
 Costo de desarrollo. Suele ser una parte importante de la inversión necesaria para
alcanzar utilidades.
 Capacidad de desarrollo. Es una ventaja competitiva que la empresa puede usar

para desarrollar productos con más eficiencia y mejor economía en el futuro.
Calidad de
producto
Capacidad
Costo de
de
desarrollo Desarrollo producto
exitoso de
un
producto
Costo de Tiempo de
desarrollo desarrollo
FIGURA 1.1 Dimensiones del desarrollo exitoso de un producto. (Ulrich & Eppinger, 2009)
Otro aspecto importante a considerar es la definición de un equipo de trabajo el cual este

conformado por las personas quienes se encargarán de desarrollar el producto.
En la figura 1.2 se muestra gráficamente la composición de un equipo de desarrollo de

productos que puede ser aplicable en cualquier organización. Se incluyen en el equipo
ampliado proveedores, consultores, área financiera y de ventas.
Equipo
ampliado
Ingeniero de
manufactura
Profesional de LÍDER DEL Especialista en

mercadotecnia EQUIPO Compras
Equipo
principal
Diseñadores
FIGURA 1.2 Composición del equipo de desarrollo de productos. (Ulrich & Eppinger, 2009)
Un producto exitoso es aquel que se produce y vende obteniendo una ganancia, cuyo
monto y duración dependen de varios factores, pero uno de ellos es el proceso mediante
el cual el producto es desarrollado. (Tecnología, 2006) 1
Estas etapas se definen como el ciclo de vida del producto del cual existen varias
definiciones, Richard Sandhusen lo define como “un modelo que supone que los
productos introducidos con éxito a los mercados competitivos pasan por un ciclo
predecible con el transcurso del tiempo, el cual consta de una serie de etapas
(introducción, crecimiento, madurez y declinación), y cada etapa plantea riesgos y
oportunidades que los comerciantes deben tomar en cuenta para mantener la
redituabilidad del producto” (Richard, 2002)
El análisis del ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita;
esto es parecido a lo que nos sucede a los seres vivos. Los productos y/o servicios tienen
un ciclo de duración que comienza con su creación (nacimiento) y termina con el retiro del
mercado (muerte). Relacionándolo con los seres vivos, se puede decir que los productos
y/o servicios tienen un periodo de crecimiento que siguen al nacimiento y un periodo de
declinación que preceden a la muerte.
Philip Kotler (Kotler & Armstrong, 2003) define a este ciclo como el proceso mediante el
cual los productos o servicios que se lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que
van desde su concepción hasta su desaparición por otros más actualizados y más
adecuados desde la perspectiva del cliente. Cuando se monitorean los resultados de
muchos productos o servicios durante un período determinado, se descubre que el patrón
de ventas más común sigue una curva consistente de Introducción, Crecimiento, Madurez
y Declinación. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas, se van aumentando de
forma gradual y luego comienzan a decrecer.
1
El premio nacional de tecnología edita la serie Cuadernos de gestión de Tecnología para las pymes que deseen mejorar
su competitividad basándose en el buen manejo de sus recursos y procesos tecnológicos, con la finalidad de estimular el
uso y desarrollo de procesos exitosos de gestión tecnológica en las organizaciones.
Las etapas del Ciclo de Vida se presentan en la figura 1.3 detallando a continuación la
explicación de cada una de ellas de acuerdo a lo mencionado por el autor Philip Kotler
(Kotler & Armstrong, 2003)
FIGURA 1.3 Ciclo de vida del producto. (Kotler & Armstrong, 2003)
1. Introducción. Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se
lanza un nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su
momento fue el televisor, el celular o la reproductora de videocasetes) o puede
tener una característica novedosa que dé lugar a una nueva categoría de producto
(como el caso del desarrollo de productos sustentables). Esta etapa se caracteriza
por un crecimiento lento en las ventas. El producto no es conocido todavía y por
ello a veces cuesta que los compradores se decidan adquirirlo
2. Crecimiento. Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la

etapa de introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del
producto que se conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas
comienzan a aumentar rápidamente y la empresa tratará de alcanzar una mayor
penetración del producto en el mercado, mantener las ventas en constante
aumento y, generalmente, reducir las actividades publicitarias. En esta fase se
comienza a obtener utilidades.
C a p í t u l o I M a r c o T e ó r i c o | 10
3. Madurez. Esta etapa normalmente dura más tiempo que las etapas anteriores y
presenta retos importantes para la dirección de mercadotecnia. La mayor parte de
los productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo que
casi toda la dirección de mercadotecnia se ocupa de productos maduros.
4. Declinación. En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda
disminuye, por tanto, existe una baja de larga duración en las ventas, las cuales,
podrían bajar a cero, o caer a su nivel más bajo en el que pueden continuar
durante muchos años.
Sin embargo, el ciclo de vida no se sigue linealmente, puede producirse una renovación o
un rejuvenecimiento del producto a consecuencia de la aparición de innovaciones en el
producto.
 Tipos de productos
El tipo de producto a desarrollar, determina su proceso de innovación. De acuerdo a Ulrich

(Ulrich & Eppinger, 2009), las etapas, su duración y los recursos requeridos, varían
dependiendo de ello. Cualquier producto pertenece a cuando menos uno de los siguientes
tipos:
 Productos originados por el mercado (market-pull).- La empresa responde a una

solicitud expresa o detectada de sus clientes o bien a productos lanzados al
mercado por sus competidores
 Productos originados por la tecnología (technology-push).- La empresa tiene una

nueva tecnología y realiza un proyecto para lograr un producto exitoso en el
mercado basado en ella.
 Productos basados en plataformas.- en este caso, una serie de modelos o variantes

de productos se basan en el mismo componente que incorpora la base de su
tecnología. Puede ser el compuesto que determina el principio activo de una serie
de fármacos, o el control de un sistema electrónico, o el componente que realiza el
proceso principal de una máquina. En el caso de Sustenta Soluciones, la base de su
tecnología radica en materiales 100% biodegradables y composteables.
 Productos determinados por su proceso de producción.- Los productos de este tipo

dependen totalmente de su proceso de producción, por lo que ambos tienen que
ser desarrollados simultáneamente. Estos productos, por lo general, se producen
en grandes volúmenes
 Productos hechos bajo especificaciones del cliente.- Estos productos son variantes
de productos de línea que son realizados bajo una orden específica de un cliente. A
este tipo pertenecen paquetes de cómputo, máquinas para empaque, motores y
sus partes, piezas de plástico, etc. (Tecnología, 2006). En Sustenta Soluciones, este
tipo de productos son muy frecuentes debido a que cualquier producto de línea
que se encuentre en su catálogo, puede ser adaptado en su diseño de acuerdo a
las especificaciones que indique un determinado cliente.
2.1.2 Innovación de procesos
De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española, se define proceso como el

conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial (Real
Academia Española, 2010). El cuaderno del Premio Nacional de Tecnología, en su guía de
participación 2005 (Tecnología, Cuaderno sobre Innovación de proceso, 2005) , define al
proceso como el conjunto de actividades que suceden de forma ordenada con un objetivo
claro, que combina diversos insumos, procedimientos, métodos y técnicas para generar
productos o servicios con valor agregado.
En general se puede definir al proceso como una secuencia natural o diseñada de

operaciones, actividades o eventos que producen un cierto resultado.
Schumpeter (Schumpeter, 1983) menciona que la innovación por procesos productivos, se

logra a través de la optimización o creación de nuevos procesos productivos que permitan
diferenciar el producto. No siempre el cliente tiene que percibir la innovación en el
proceso, pero lo que importa es que sea rentable para la empresa y cree valor para la
misma.
En el cuaderno sobre innovación de proceso elaborado por el Premio de Tecnología

(Tecnología, Cuaderno sobre Innovación de proceso, 2005), menciona que “La innovación
de proceso es la implantación de un método nuevo o mejorado significativamente en la
producción o distribución de productos y servicios”. Así mismo describe que la innovación
de proceso se da más por las necesidades del mercado que por el impulso de la
tecnología. Comienza a ser dominante en la evolución de una empresa cuando el proceso
llega a la necesidad de disminuir costos. La innovación de proceso se da principalmente
por las mejoras que se hacen día a día en las actividades conocidas y por la acumulación
de experiencia en la empresa.
La innovación de procesos se puede presentar tanto en una industria manufacturera como

en una industria de servicios. En la industria manufacturera se presenta cuando existe
alguna introducción de un producto nuevo, mejoras en los procesos asociados en mejoras
en el producto, cambios en alguna parte específica del proceso, modificaciones a las líneas
de producción y cuando se desea realizar alguna mejora en los procesos para aumentar
eficiencia o reducción de costos. En una industria de servicios, se presenta más en el
establecimiento de nuevos métodos para la introducción de nuevos servicios, nuevos
métodos para hacer llegar los mismos servicios al consumidor, cambios en el equipo o
software utilizado y/o en modificaciones al sistema para disminuir errores en el servicio.
Con frecuencia se pueden presentar ciertas confusiones entre la innovación de proceso y

la innovación de producto, sobre todo dentro de la industria de servicios, donde la
producción, distribución y consumo de servicios ocurren al mismo tiempo; sin embargo se
pueden mencionar algunos lineamientos para su distinción:
 Si la innovación consiste en características nuevas o mejoradas del servicio a los

clientes se trata de una innovación de producto. Por ejemplo un nuevo tipo de
crédito hipotecario.
 Si la innovación consiste en métodos, equipos y/o habilidades usados para

proporcionar un mejor servicio, es una innovación de proceso. Por ejemplo los
servicios de pago en línea.
 Si la innovación involucra mejoras significativas en las características del servicio

ofrecido y en los métodos, equipo, o habilidades para ofrecerlo se trata de ambos
tipos de innovación, producto y proceso, por ejemplo la introducción de la
telefonía celular.
La importancia de la innovación de procesos para las empresas, radica en que es posible

reemplazar los productos que están siendo desplazados del mercado, innovando nuevos
productos para tener una gama más amplia y para aumentar la participación en el
mercado, se pueden desarrollar productos sustentables ambientalmente, introducirse a
nuevos nichos de mercado más prometedores y rentables, se pueden disminuir los costos
de producción o distribución mediante la optimización de los recursos implicados, entre
otros beneficios que incluyan las necesidades específicas de cada empresa. Algunas
estadísticas señalan que las empresas que emprenden innovación de proceso tienen éxito
en un 70% de las veces, mientras que las que mejoran o innovan productos, solo un 50%
(Waissbluth, 1990)
La innovación de proceso responde a la pregunta ¿Cómo hacer para satisfacer las

necesidades? para la cual se definen las siguientes etapas (Tecnología, Cuaderno sobre
Innovación de proceso, 2005):
1) Generación de la idea.- Su origen radica en la detección de las necesidades. Para

esto existen diversas fuentes de donde se puede obtener la información para la
generación de ideas. Entre las principales destacan las presentadas en la figura 1.4
Mercado
Personal de
Proveedores la empresa
Fuentes de
Información
Fuentes Operación
externas de del negocio
tecnología
Competencia
FIGURA 1.4 Fuentes de información para la generación de ideas en la innovación de procesos.

Elaboración propia.
2) Conceptualización.- En esta etapa, se seleccionan las ideas de mejora obtenidas

para someterlas a varios procesos. Dos métodos para la conceptualización de las
ideas son la lluvia de ideas y el benchmarking.
a. Lluvia de ideas, es una técnica que permite a la mente pensar sin

interrupción en uno o varios problemas relacionados. Este método consiste
en compartir ideas en grupo para incrementar la creatividad. Lo
importantes es el número generado de ideas, mas no la calidad de las
mismas.
b. Benchmarking, es un proceso de gestión de tecnología usado por las

empresas para evaluar varios aspectos de sus procesos en relación a las
mejores prácticas, generalmente dentro de su sector. Esto le permite a las
empresas desarrollar planes para adoptar dichas prácticas y mejorar su
posición.
3) Desarrollo de alternativas.- En esta etapa se analiza la información técnica

disponible para tener una base de conocimiento más sólida a fin de poder
encontrar las alternativas técnicas para la solución del problema planteado.
Existen dos tipos de innovación de proceso:
 Innovación de proceso incremental.- Es el tipo de innovación más común en la

industria manufacturera y de servicios. Consta de 5 etapas las cuales son aplicadas
en diversas metodologías de mejora continua.
a) Definir.-objetivos de la mejora del proceso.
b) Medir.- los valores actuales de las variables de proceso para tener una base de
comparación del proceso optimizado.
c) Analizar.- para investigar si existen relaciones entre las variables dependientes
e independientes.
d) Mejorar.- el proceso mediante la utilización de algún método de optimización.
e) Controlar.- establecer mecanismos de control para asegurar que las variables
en el proceso se corrigen antes de que se presenten defectos en la producción.
 Innovación de proceso de salto.- Si las alternativas seleccionadas para la solución

del objetivo planteado no se pudieron realizar optimizando el proceso actual
debido a que se requiere ir más allá de la capacidad del proceso ya sea porque las
materias primas son diferentes o porque se va a usar equipo diferente al que se
tiene, entonces se trata de una innovación de salto. Para esto es necesario definir
el problema y el valor objetivo que se desea alcanzar. Una vez definido se debe
analizar si el proceso nuevo se puede desarrollar internamente o si de lo contrario
es necesario acudir a fuentes externas de tecnología, además de definir un líder de
proyecto y un equipo de trabajo.
Para explicar mejor el proceso de la innovación de proceso, en la figura 1.5 se presenta un

diagrama de flujo de las etapas por las que se debe pasar para innovar un proceso.
FIGURA 1.5 Etapas para la innovación del proceso. (Tecnología, Cuaderno sobre Innovación de proceso, 2005)
2.2 Metodologías de diseño y desarrollo de productos
El proceso de desarrollo o innovación de un producto, depende de su tipo, de los

conocimientos y procedimientos de la empresa, de las preferencias y capacidad del
equipo de trabajo, de los recursos y tiempo disponibles. Un proceso bien definido ayuda a
asegurar la calidad de un producto, facilita la coordinación entre miembros del equipo,
planea el proyecto de desarrollo y mejora continuamente el proceso.
Es importante señalar que cada empresa debe contar con su propio proceso con la
finalidad de mantenerlo mejorado en forma continua considerando el nivel tecnológico de
acuerdo al tipo de producto, su ciclo de vida, fomentar el trabajo en equipo y la
documentación de las actividades y de los resultados obtenidos.
Basándonos en el cuaderno de tecnología emitido por el Premio Nacional de Tecnología

(Tecnología, Cuaderno sobre Innovación de Producto, 2006)y en el libro de Karl Ulrich,
“Diseño y desarrollo de productos” (Ulrich & Eppinger, 2009), se define el proceso de
desarrollo del producto como la secuencia de pasos que una empresa utiliza para
concebir, diseñar y comercializar un producto. A continuación se presenta su descripción.
1) Planeación del producto
La planeación del producto es un proceso periódico que considera se ejecute la cartera de

proyectos de desarrollo de productos. La actividad de planeación del producto garantiza
que los proyectos de desarrollo del producto apoyen la estrategia general de negocios de
la compañía
El plan de producto identifica la cartera de productos a ser desarrollados por la

organización y la coordinación en tiempo para su introducción al mercado.
Se desarrollan con las metas de la compañía, capacidades, restricciones y ambiente

competitivo en mente. Las decisiones de planeación del producto involucran a la alta
dirección de la organización y pueden tener lugar sólo anualmente o unas pocas veces al
año. Algunas organizaciones tienen un director de planeación que maneja este proceso.
Las organizaciones que no planifican cuidadosamente su cartera de proyectos de

desarrollo a seguir traen como consecuencia ineficiencias que pueden afectar los
objetivos de la empresa ya que no se cuenta con una programación para la introducción
de nuevos productos al mercado, ni tampoco con productos competitivos que puedan
cubrir los mercados objetivo, existen desajustes entre la capacidad de desarrollo agregado
y el número de proyectos que se persiguen, la distribución de los recursos se vuelve
deficiente, secuencia de proyectos mal concebidos y cambios frecuentes de los directores
de proyectos, entre otras.
Los proyectos de desarrollo de productos se pueden clasificar en cuatro tipos:
1) Nuevas plataformas de productos: Comprenden un gran esfuerzo de desarrollo

para crear una nueva familia de productos basados en una nueva plataforma
común. La familia del nuevo producto abordaría mercados y categorías de
productos ya conocidos.
2) Derivados de plataformas de producto ya existentes: Amplían una plataforma de

productos ya existente para satisfacer mercados conocidos con uno o más
productos nuevos.
3) Mejoras incrementales a productos existentes: En estos proyectos, sólo se

agregan o modifican algunas funciones de productos existentes para mantener
actualizada y competitiva la línea de productos.
4) Productos fundamentalmente nuevos: Abarcan tecnologías radicalmente nuevas

de producción o de producto y pueden ayudar a entrar en mercados nuevos y
desconocidos. Estos proyectos involucran en forma inherente más riesgo; no

obstante, el éxito a largo plazo de la empresa puede depender de lo que se
aprende en estos importantes proyectos.
En la figura 1.6, se ilustran los pasos en el proceso de planeación del producto. Primero, se
da prioridad a oportunidades múltiples y se selecciona un conjunto de proyectos
prometedores. Se asignan recursos a estos proyectos y se programan, estas actividades de
planeación se enfocan en una cartera de oportunidades y proyectos potenciales. Una vez
seleccionados los proyectos y asignados los recursos, se desarrolla la declaración de la
misión para cada proyecto.
Proyectos múltiples
Evaluar y dar Asignar recursos y Completar planeación Proceso de

Identificar desarrollo de
prioridad a proyectos planear tiempos previa al proyecto
Oportunidades producto
Cartera de Plan de Enunciados
Proyectos Producto de Misión
FIGURA 1.6 Proceso de planeación de un producto. (Ulrich & Eppinger, 2009)
2) Identificación de la necesidad u oportunidad
Esta actividad es la parte integral del proceso de desarrollo de productos, su objetivo

principal es entender las necesidades del cliente y comunicarlas en forma efectiva al
equipo de desarrollo, además de utilizarlas como guía para poder establecer las
especificaciones del producto, generar conceptos y seleccionar un concepto para su
desarrollo.
El identificar necesidades de los clientes, es un resultado propio del proceso de estudios

estratégicos de clientes, mercados y benchmarking. La información puede ser recolectada
mediante entrevistas a los clientes en donde especifique qué le gusta del producto, qué le
cambiaría o cómo lo mejoraría y cómo compara el producto con el de los competidores.
Los requerimientos o necesidades del cliente, deben ser documentados en una forma
clara y útil pues serán la base de las especificaciones a las que el producto se debe ajustar
3) Especificación del producto
Una vez detectadas las necesidades de los clientes, es necesario traducirlas en términos
técnicos para obtener una descripción precisa de lo que el producto tiene que hacer para
ser exitoso y así realizar una guía específica acerca de cómo diseñar y construir el
producto. Las especificaciones de un producto expresan en forma precisa y medible lo que
el producto debe hacer.
Para definir las especificaciones, cada requerimiento debe ser estudiado y traducido por el
equipo de desarrollo de la empresa, en una o más propiedades, características, categorías
u otros aspectos técnicos. Cada especificación debe ser medible en una escala cuantitativa
y cualitativa. Después es importante definir valores objetivos para cada requerimiento y
su rango aceptable de variación, considerando datos del mercado.
La lista de especificaciones es un documento que el equipo debe revisar constantemente y

suele modificarse conforme se avanza en el proceso de innovación del producto.
4) Diseño conceptual
Para el desarrollo del diseño conceptual es importante considerar la división del

problema, búsqueda de información, generación de alternativas de solución y la selección
de la solución óptima.
La división del problema facilita resolver problemas complejos dividiéndolos en partes y
permite organizar mejor el trabajo asignando diferentes tareas a distintos miembros del
equipo, además de facilitar la planeación y control del trabajo.
La búsqueda de información debe ser una actividad constante en todo proyecto de

innovación para encontrar soluciones existentes al problema o a alguna de sus partes.
Durante la generación de alternativas de solución es importante considerar todas las
soluciones como relevantes y con posibilidad de éxito, generar muchas opciones de

solución, reducir las ideas a esquemas o diagramas simples, analizar la posibilidad de
combinar soluciones para generar nuevas alternativas.
Las opciones de solución generadas se deben evaluar considerando las especificaciones

del producto y criterios de selección
5) Ingeniería de detalle
El diseño conceptual ha planteado los componentes principales. En esta etapa esos

componentes son revisados verificando que estén completamente definidos, es decir, que
sus dimensiones o cantidades, tolerancias o rangos, materiales, procesos, y demás
características relevantes, sean identificadas con la máxima precisión posible. Para esto se
divide en los siguientes conceptos:
 Arquitectura del producto
La arquitectura de un producto es el esquema por el que los elementos del producto se

integran en un conjunto de componentes físicos que ponen en práctica las funciones del
producto. Una característica clave de la arquitectura de un producto es el grado en que es
modular o integral. Las arquitecturas modulares son aquellas en las que cada trozo físico
implementa un conjunto específico de elementos funcionales y tiene interacciones bien
definidas con los otros trozos.
 Diseño Industrial
La misión principal del diseño industrial es diseñar los aspectos de un producto que se
relacione con el usuario:
• Estética
• Ergonomía
Casi todos los productos se pueden beneficiar en una forma u otra del diseño industrial.
Cuanto más se ha visto un producto por las personas, más dependerá de un diseño
industrial para su éxito. Para productos que se caracterizan por un alto grado de
interacción del usuario y la necesidad de atractivo estético, el diseño industrial debe
intervenir en todo el proceso de desarrollo de producto. Una temprana intervención de
diseñadores industriales garantizará que la estética crítica y requisitos del usuario no
serán omitidos por el personal técnico.
 Diseño para manufactura
El diseño para manufactura está destinado a reducir costos de manufactura y

simultáneamente mejorar (o al menos no comprometer en forma inapropiada) la calidad
del producto, tiempo de desarrollo y costo de desarrollo.
Este diseño utiliza estimaciones de costos de manufactura para guiar y dar prioridad al
trabajo de reducción de costos. La estimación de costos requiere de experiencia con los
procesos de producción relevantes. Proveedores y fabricantes expertos deben intervenir
en este proceso.
Los costos de componentes se reducen al entender qué es lo que impulsa estos costos.
Entre las soluciones pueden aparecer conceptos novedosos de diseños de componentes o
la mejora incremental de diseños existentes por medio de simplificación y
estandarización.
Los costos de ensamble se pueden reducir si se siguen directrices bien establecidas de

diseño para ensambles. Los componentes se pueden rediseñar para simplificar
operaciones de ensamble, o se pueden eliminar por completo componentes por
integración de funciones en otros componentes.
La reducción de costos de soporte de manufactura se inicia al entender los impulsores de

complejidad en el proceso de producción. Las decisiones de diseño tienen un gran
impacto a los costos de apoyo a la producción. Las selecciones deben hacerse teniendo
estos efectos en mente aun cuando las estimaciones de costos indirectos son a veces
insensibles a estos cambios.
El diseño para manufactura es un método integrador que tiene lugar en todo el proceso
de desarrollo y requiere entradas provenientes del equipo de desarrollo.
Las decisiones del diseño para manufactura pueden afectar al tiempo de entrega del
desarrollo del producto, al costo de desarrollo del producto y a la calidad del producto.
Con frecuencia serán necesarios acuerdos entre costo de manufactura y estos problemas
más generales igualmente importantes.
6) Prototipos y escalamiento
El desarrollo de un producto casi siempre requiere de la construcción y prueba de

prototipos. Prototipo es el aproximarse a demostrar de manera tangible el
funcionamiento correcto de alguno o varios atributos de un producto. Dicha aproximación
se puede realizar por medio de esquemas o dibujos, modelos matemáticos o de
computadora o de artefactos que son reproducciones físicas del producto a escala
reducida o natural.
Varios principios son útiles para guiar decisiones acerca de prototipos durante el
desarrollo de un producto:
1) Los prototipos analíticos son generalmente más flexibles que los físicos.
2) Los prototipos físicos se usan para detectar fenómenos no anticipados
3) Un prototipo puede reducir el riesgo de costosas iteraciones
4) Un prototipo puede facilitar otros pasos de desarrollo
5) Un prototipo puede reestructurar dependencias de trabajo
Los prototipos aceleran significativamente el tiempo para tener un producto confiable en

el mercado, pues básicamente sirven para conocer la forma en que funciona un producto
y la manera como satisface los requerimientos del cliente, comunicar las ideas a las
distintas áreas de la empresa, muestran la integración de los componentes del producto,
simulan rápida y flexiblemente el comportamiento o cambio de las propiedades del
producto o alguna de sus partes, reducen el riesgo de generar gastos innecesarios y
permiten la obtención de datos para analizar, generar y tomar decisiones concretas.
Existen diferentes tipos de prototipos utilizados en diferentes áreas del proceso de

desarrollo de productos, entre ellos destacan:
 Modelos conceptuales, fabricados a partir de materiales simples y fáciles de

conseguir.
 Prototipos de diseño industrial, representan la apariencia y permiten captar la
impresión que causaría el producto en los clientes.
 Prototipos de desarrollo, empleados para probar conceptos, realizar pruebas de
comportamiento, identificar aspectos para optimización y determinar la
confiabilidad del producto.
 Prototipos alpha, representan al producto en escala reducida o al natural. Son
usados para pruebas internas y evaluación
 Prototipos beta, representan al producto a escala natural. Son usados para pruebas
y evaluación interna y externa
 Pro-series de producción o producciones piloto, son usados para detallar los
procesos de producción, y los equipos y accesorios asociados a ellos. También son
usados para ser validados por clientes.
7) Producción
Antes de iniciar con la producción del nuevo producto, es recomendable elaborar un plan
de producción de nuevos productos tomando en cuenta los aspectos administrativos que
se tienen que llevar a cabo, calendarización de las fechas compromiso para la preparación
del equipo de trabajo, recepción de materia prima, entre otras, adicional a la mano de
obra que se utilizará para la producción, los requerimientos de capacitación, todas las
herramientas, los accesorios y los controles que impliquen para desarrollar la producción
eficaz y eficientemente.
8) Comercialización
La comercialización de un producto considera los siguientes pasos:

 Preparar un plan de lanzamiento del producto
 Evaluar la aceptación del producto mediante la retroalimentación de clientes
representativos.
 Identificar y establecer canales de venta
 Estimar requerimientos de cambios en el producto basados en información y
análisis del mercado.
 Basar el lanzamiento del producto en estimaciones de demandas del mercado
 Preparar anuncios, folletos, material de mercado, comunicados de prensa, páginas
de internet, para ser usados en el momento conveniente
 Entrenar al personal de ventas, servicio y soporte
 Tener un mecanismo de revisión que confirme que todos los aspectos relevantes
han sido considerados y que el producto está listo para ser lanzado.
 Asegurar que los distribuidores, los canales distribución y almacenes de producto
terminado cuentan con la cantidad de producto adecuada.
Por otra parte, los autores Jaime R. Evans y William M. Lindsay, mencionan en su libro
Administración y control de la calidad (Evans & Lindsay, 2008), un modelo similar al que
plantea Ulrich para el desarrollo de productos. Este proceso consta de seis etapas
descritas a continuación:
1) Generación de ideas. Las ideas de productos nuevos o rediseñados deben

incorporar las necesidades y expectativas del cliente. Sin embargo, a menudo
las verdaderas innovaciones van más allá de los deseos expresados por los
clientes, simplemente porque es posible que ellos no sepan lo que quieren
hasta que lo tienen. Así, la generación de ideas a menudo enfocadas en la
excitación o deleite, se describen en el modelo Kano2, el cual es un sistema de
clasificación en donde es relativamente fácil determinar los no satisfactores y
satisfactores a través de una investigación de mercado rutinaria.
2) Desarrollo preliminar de los conceptos. Es esta etapa se estudia si las nuevas

ideas son factibles, respondiendo a preguntas como: ¿El producto satisfará los
requisitos de los clientes? ¿Se puede fabricar de manera económica con alta
calidad? Son necesarios criterios objetivos para medir y probar los atributos
relacionados con estas preguntas.
3) Desarrollo de productos / procesos. Si una idea sobrevive a la etapa de

concepto empieza el proceso de diseño real mediante la evaluación de las
alternativas de diseño y la determinación de las especificaciones de ingeniería
para todos los materiales, componentes y partes. Por lo general, esta etapa
incluye las pruebas de prototipos en las que se constituye un modelo con el fin
2
El profesor Japones Noriaki Kano sugirió tres clases de requisitos por parte de los clientes:
 No satisfactores: requisitos esperados en un producto o servicio, por lo general no son
especificados por el cliente, se supone que ya están incluidos.
 Satisfactores: requisitos que los clientes dicen querer, por lo general estos requisitos no los
esperan, cumplirlos crea satisfacción.
 Los que causan excitación o deleite: características innovadoras que los clientes no esperan. La
presencia de características inesperadas da lugar a la percepción de alta calidad.
de poner a prueba las propiedades físicas de un producto o su uso en las

condiciones reales de operación, así como las reacciones del cliente ante el
prototipo.
4) Producción a escala completa. Si no se detectan problemas serios, la empresa

envía el producto a los equipos de manufactura o prestación de servicios.
5) Lanzamiento al mercado. El producto se hace llegar a los clientes.
6) Evaluación del mercado. Probar el producto en servicio a través de una

investigación de mercados; descubrir lo que el usuario piensa de él y por qué no
lo han comprado aquellos que no lo utilizan. Rediseñar el producto con base en
las reacciones del consumidor ante la calidad y el precio.
Para Evans y Lindsay (Evans & Lindsay, 2008) son muy importantes las actividades de
planificación, como el diseño de producto, el cual debe anticipar impactos adversos de la
producción, distribución, transporte, uso y eliminación de productos de una compañía.
Uno de los aspectos críticos de cualquier organización que requiere la atención de

liderazgo es la planificación estratégica. Por medio de ésta, los líderes moldean el futuro
de una organización y manejan el cambio al contar la atención en una visión ideal de lo
que la organización debe y podría ser en tres, cinco o más años en el futuro. El objetivo de
la planificación estratégica es edificar una postura que sea tan fuerte en las formas
selectivas, que la organización logre sus metas a pesar de las fuerzas externas
impredecibles.
Así mismo el enfoque en los clientes es una actividad que no se debe pasar por alto ya que
para entender las necesidades de los clientes, una empresa debe saber quiénes son sus
clientes. La mayor parte de los empleados creen que “clientes” son las personas que en
última instancia compran y utilizan los productos de la empresa, clientes externos, pero
también se pueden catalogar como clientes a los mismos trabajadores de una empresa y a
los proveedores, es decir clientes internos. Identificar a los consumidores es una tarea de
los directivos relacionada con la misión y visión de las empresas.
La vinculación natural cliente-proveedor entre individuos, departamentos y funciones

integran la “cadena de clientes” en toda una organización, que conecta a todos los
individuos y funciones con los clientes y consumidores externos, caracterizando así la
cadena de valor de la empresa.
Una empresa debe tratar de anticiparse a las preocupaciones del público y evaluar los
posibles impactos de sus productos, servicios y operaciones en la sociedad.
Con base en las acciones de una empresa al promover la educación, el cuidado de la salud
y la conducta ética, el público juzga el comportamiento de la empresa en la comunidad
que, a su vez, tiene impacto en las ventas y la rentabilidad.
 Segmentación de los clientes
Por lo general, los clientes tienen requisitos y expectativas diferentes. Por tanto, las
empresas que segmentan a sus clientes en grupos naturales y personalizan los productos
o servicios responden mejor a sus necesidades.
La segmentación de los clientes se podría basar en la geografía, los factores demográficos,

las formas en que se utilizan los productos, volúmenes o niveles de servicio esperados.
Permite a una empresa establecer prioridades entre los grupos de clientes; por ejemplo, al
considerar para cada grupo los beneficios de satisfacer sus requisitos y las consecuencias
de no satisfacerlos.
Muchas empresas gastan con frecuencia mucho dinero en tratar de adquirir clientes que
no con productivos y quizá nunca lo sean.
La determinación de beneficios y consecuencias permite a la empresa alinear sus procesos

internos de acuerdo con las expectativas más importantes de los clientes o su impacto en
el valor para los accionistas.
 Cómo entender las necesidades del cliente
David A. Garvin (Garvin, 1984) sugiere que los productos y servicios tienen muchas
dimensiones de calidad:
 Desempeño: características operativas de un producto.

 Características: los “atributos extravagantes” de un producto.
 Confiabilidad: la probabilidad de que un producto sobreviva un periodo específico
en condiciones de uso establecidas.
 Cumplimiento: grado en que las características físicas y de desempeño de un
producto cumplen con las normas preestablecidas.
 Durabilidad: cantidad de uso que se obtiene de un producto antes de que se
deteriore físicamente o hasta que sea preferible reemplazarlo.
 Capacidad de Servicio: velocidad, cortesía y competencia del trabajo de reparación.
 Estética: la forma en que un producto se ve, se siente, suena, huele o el sabor del
mismo.
Las empresas necesitan enfocarse en los impulsores clave de la satisfacción del cliente
que llevan al éxito en los negocios. Muchos esfuerzos de mercadotecnia se dirigen a la
identificación correcta de las necesidades del cliente.
Cumplir con las expectativas del cliente (es decir, proporcionar satisfactores) a menudo se
considera el mínimo requerido para permanecer en el negocio. Para ser realmente
competitivas, las empresas deben sorprender y deleitar a los clientes llegando más allá de
lo esperado. Las organizaciones exitosas innovan y estudian en forma continua las
percepciones del cliente para asegurar que sean satisfechas las necesidades. (Evans &
Lindsay, 2008)
Conforme los clientes se familiarizan con las características que causan excitación o
deleite, con el tiempo se vuelven satisfactores. En algún momento, los satisfactores se
vuelven no satisfactores.
 Recopilación y análisis de la información sobre los clientes
Los requisitos de los clientes, expresados en sus propios términos, se conocen como la voz
del cliente. Sin embargo, el significado para el cliente es la parte crucial del mensaje.
Las empresas utilizan diversos métodos, o “puestos de escucha”, para recopilar

información acerca de las necesidades y expectativas del cliente, su importancia y la
satisfacción del cliente con el desempeño de la compañía al aplicar estas medidas. (Evans
& Lindsay, 2008)
Algunas estrategias clave para recopilar información del cliente con las siguientes:
 Tarjetas de comentarios y encuestas formales

 Grupos de enfoque
 Contacto directo con los clientes
 Inteligencia de campo
 Análisis de las quejas
 Seguimiento por internet
Los datos de la voz del cliente constan por lo común de gran cantidad de comentarios
verbales u otra información contextual. Esta información se debe clasificar y consolidar en
grupos lógicos, de modo que los directivos entiendan los aspectos clave. Una herramienta
útil para organizar con eficacia gran cantidad de información e identificar patrones o
grupos naturales de la información es el diagrama de afinidad propuesta por Kawakita
Jiro, antropólogo japonés en la década de 1960. Ésta herramienta es una técnica para
recopilar y organizar numerosas ideas o hechos, en donde la información se puede utilizar
para diseñar mejor los productos y procesos de una empresa, a fin de cubrir los requisitos
de los clientes. (Evans & Lindsay, 2008)
Una manera poderosa de explotar el conocimiento del cliente en el diseño y la prestación

de servicios es a través de empleados facultados
Una organización construye la lealtad del cliente al generar confianza, comunicarse con los
clientes, manejar en forma eficaz las interacciones y relaciones con ellos a través de sus
enfoques y personal.
La retroalimentación del cliente es vital para un negocio. A través de esta, una empresa
aprende cuán satisfechos están sus clientes con sus productos y servicios y, en ocasiones,
con los productos y servicios de sus competidores. Las medidas de la satisfacción del
cliente permiten a una empresa hacer lo siguiente:
1. Descubrir las percepciones del cliente de qué tan bien se desempeña la empresa
para satisfacer sus necesidades e identificar las causas de la insatisfacción y las
expectativas no cumplidas, así como los motivadores de la satisfacción.
2. Comparar el desempeño de la empresa en relación con los competidores para
apoyar la planificación y mejores iniciativas estratégicas.
3. Descubrir las áreas de mejoramiento en el diseño y entrega de productos y
servicios y áreas para la capacitación y orientación de empleados.
4. Seguir las tendencias a fin de determinar si los cambios realmente dan como
resultado mejoras. (Evans & Lindsay, 2008)
Por su parte, Peter Merril, conferencista especializado en la innovación y creador del libro
Generación de la Innovación, muestra cómo desarrollar una cultura de innovación en las
empresas así como procesos de innovación.
Su teoría establece un modelo de innovación expuesto en la figura 1.7 en el que menciona

que todos los miembros de la empresa tienen un rol en el proceso de innovación, ya sean
Creadores, Conectores, Desarrolladores o Ejecutores.
FIGURA 1.7 Modelo de Innovación de un producto. (Merrill, 2009)
El primer paso del modelo de innovación de acuerdo con Peter Merrill, es “encontrar la
oportunidad”. Las personas creadoras son las responsables de detectar una necesidad no
satisfecha, esto mediante herramientas de identificación de las necesidades del cliente
como las mencionadas por Evans & Williams. Identificar la necesidad significa entender al
cliente, buscar su problema es encontrar la oportunidad para cambiar el producto hacia
uno que satisfaga dichas necesidades. El innovador busca un nuevo mercado sin
competencia.
El siguiente paso es “encontrar la solución”, es aquí en donde se debe definir el problema,

conectarlo a diferentes ambientes y explorar, de preferencia en otras industrias. Adentrar
en la innovación significa encontrar soluciones radicales, no existe una idea repentina,
todo es en base a experiencias. Una buena herramienta para esta etapa es la lluvia de
ideas.
El tercer paso es “seleccionar la solución” en donde se toman en cuenta las mejores

soluciones con la finalidad de reducir las opciones y solo dejar las que nos servirán.
La cuarta fase comprende el hacer agradable la solución, es decir, pasar de la resistencia al

cambio de comportamiento requerida por el usuario
Finalmente, la última fase es “Llegar al mercado”. Investigaciones han demostrado que de

3000 ideas, únicamente una lo logra, la mayoría de las ocasiones. Las personas ejecutoras
son quienes lo hacen posible. Cuando se están buscando las oportunidades se están
adoptando necesidades de los clientes que servirán para elaborar un producto adecuado a
sus requerimientos.
En esta etapa es en donde al hablar de un producto, se cambian las características por
beneficios, los cuales hacen énfasis en brindar la solución sobre el problema del cliente.
Para una innovación exitosa, se deben conocer las aptitudes de la gente dentro de la
organización e involucrarlas donde su contribución pueda ser la mejor, también se debe
evaluar a la organización desde el principio.
La cultura de Innovación se basa en el comportamiento y existen seis comportamientos a

desarrollar: exploración, interacción, observación, colaboración, experimentación y
abrazando el fracaso.
1) EXPLORACIÓN. En los negocios de hoy en día la exploración es víctima de la

"gestión del tiempo". Las mejores ideas vienen cuando se les permite y no cuando
se les obliga, dar un paso fuera de la caja y permitirse estar relajado contribuirá a
tener una mente clara y abierta a ideas nuevas y creativas.
2) TRABAJO EN RED. La innovación comienza cuando se descubren nuevas ideas y las

nuevas ideas provienen de la información. Es recomendable utilizar el
conocimiento colectivo el cual es mucho más potente que el individual. Es por esta
razón que se deben formar grupos de redes interdisciplinarias con los miembros de
la organización con la finalidad de compartir conocimientos en etapas creativas y
para hacer que las cosas sucedan en las etapas de ejecución. Una exitosa red
conduce a la colaboración.
3) COLABORACIÓN. La colaboración para la innovación es fundamental pero la tasa

de fracaso de colaboración en los negocios es muy alta. Ninguna empresa puede
poseer todos los conocimientos que necesita, el conocimiento está creciendo
demasiado rápido. Se debe trabajar con personas fuera de su zona de confort para
obtener nuevas ideas. En las primeras etapas de la innovación, la colaboración es
más difícil por lo que las empresas entran en negociaciones legales y financieras en
lugar de tomarse tiempo para entender el comportamiento del nuevo socio.
Tomarse tiempo y entender por qué otras personas hacen las cosas diferentes. En
las últimas etapas de la innovación entre mejor sea la comunicación y la confianza,
la colaboración es más exitosa.
4) EXPERIMENTACIÓN. Tener una exitosa colaboración conduce a la experimentación,

pero experimentar significa prepararse para fracasar o ser sorprendido con un
resultado inesperado.
5) CAMBIAR A UNA CULTURA DE INNOVACIÓN. Resistencia al cambio a una cultura

innovadora es especialmente fuerte si se tiene una historia de éxito
La innovación es la conversión de los nuevos conocimientos en nuevos productos y

servicios. La cultura de los grupos de trabajo y los cambios a través del proceso de
innovación le dan la dirección para pasar a una cultura innovadora. (Merrill, 2009)
Para concluir este apartado, se detalla a continuación un cuadro comparativo de las

conceptualizaciones de cada autor con la finalidad de establecer un marco de referencia
para justificar el marco teórico del modelo propuesto en el capítulo IV.
Evans & Peter

CONCEPTOS Drucker Escorsa Shumpeter Ulrich
Lindsay Merrill
El empresario crea nuevos recursos  
Creación de nuevos conocimientos en nuevos

productos o servicios   
Incremento de los recursos existentes 
Desarrollo de un producto a partir de una idea,

invención o necesidad   
Introducción al mercado de un nuevo o mejorado

producto   
Posicionamiento exitoso de los productos    
Satisfacción de las necesidades de un sector o

cliente    
Secuencia de pasos que una empresa utiliza para

concebir, diseñar, producir y comercializar
productos nuevos o con características
mejoradas de desempeño  
Optimización o creación de nuevos procesos 

productivos que permiten diferenciar el producto 

Evans & Peter

CONCEPTOS Drucker Escorsa Shumpeter Ulrich
Lindsay Merrill
Rentabilidad    
Planeación del producto 
  
Identificación de la necesidad u oportunidad   
Determinación de las especificaciones del 

producto 
Diseño Conceptual  
Generación del concepto / ideas   
Selección del concepto    
Prueba del concepto   
Ingeniería de Detalle   
Arquitectura del producto  
Diseño Industrial   
Diseño para manufactura   
Elaboración de Prototipos   
Producción   
Lanzamiento al mercado   
Evaluación del mercado  
Enfoque a clientes    
Equipo de trabajo especializado en el desarrollo 

de productos  
 
Para el desarrollo de la presente investigación, se toma como referencia el concepto de la

gestión de la innovación con el objeto de generar mejoras incrementales o radicales tanto
en los productos como en los procesos y/o modelos de negocio de la empresa Sustenta
Soluciones con el objeto de incrementar la satisfacción de las necesidades de los clientes
tanto internos como externos, permitiendo de esta manera incursionar competitivamente

en el mercado de productos sustentables y/o ecológicos, lo cual en conjunto con la
determinación de estrategias de venta, se obtendrá como resultado una comercialización
efectiva y prometedora para sus productos.
Lo anterior, crea una situación en la que el mantenimiento de las innovaciones en los
productos y procesos se convertirá en una tarea de gran valor para la empresa, ya que de
ellas dependerá el éxito en la comercialización de sus productos.
Este marco teórico servirá en gran parte para seleccionar los mejores pasos a seguir en la
determinación de un modelo de Desarrollo de Productos que ayude a la empresa Sustenta
Soluciones a mantener y mejorar una innovación constante en sus productos que
conlleven a generar aceptación en el mercado de productos sustentables y así mismo
lograr una comercialización efectiva y exitosa.
Para la definición de la propuesta de la presente investigación se tomarán las

conceptualizaciones de los autores aquí mencionados para una mejor comprensión de la
innovación, así como se desarrollará el modelo de acuerdo a las aportaciones de Peter
Merrill principalmente por la sencillez del modelo, el cual incluirá las etapas mencionadas
por Ulrich quien proporciona conceptos más específicos sobre el desarrollo de los
productos ya sean nuevos o mejorados y se considerará la importancia que Evans &
William le otorgan al enfoque al cliente y a la calidad en el diseño de productos.
2.3 La comercialización y su relación con el desarrollo de productos
La comercialización es el conjunto de las acciones encaminadas a vender productos,

bienes o servicios. Las técnicas de comercialización abarcan todos los procedimientos y
manera de trabajar para introducir eficazmente los productos en el sistema de
distribución. Por tanto, comercializar se traduce en el acto de planear y organizar un
conjunto de actividades necesarias que permitan poner en el lugar indicado y el momento
preciso una mercancía o servicio logrando que los clientes, que conforman el mercado, lo
conozcan y lo consuman.
Así, comercializar un producto es encontrar para él la presentación y el acondicionamiento

susceptible de interesar a los futuros compradores, la red más apropiada de distribución y
las condiciones de venta que habrán de dinamizar a los distribuidores sobre cada canal.
Según Kotler (Kotler & Keller, 2006), el proceso de comercialización incluye cuatro
aspectos fundamentales: ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿a quién? y ¿cómo? En el primero, el autor
se refiere al momento preciso de llevarlo a efecto; en el segundo aspecto, a la estrategia
geográfica; el tercero, a la definición del público objetivo y finalmente, se hace una
referencia a la estrategia a seguir para la introducción del producto al mercado.
Las organizaciones reconocen de forma creciente la necesidad y ventajas de desarrollar

regularmente nuevos productos y servicios o mejorar los ya existentes (como es el caso de
estudio). Así, los más maduros y en declive deben reemplazarse por otros más nuevos. Sin
embargo, los nuevos fallan con frecuencia. Los riesgos de la innovación son tan grandes
como las recompensas por la misma. La clave para una innovación exitosa radica en
poseer una organización adecuada que maneje las ideas de nuevos productos y desarrolle
una investigación adecuada, creando procedimientos de decisión para cada nivel y para
cada etapa del proceso de desarrollo de productos.
Los productos o servicios obtenidos por la empresa, bien sea mediante producción propia
o mediante adquisición, se dirigen hacia un mercado donde estos bienes serán asignados
a sus futuros consumidores. Esta actividad, que comienza en el proceso productivo y que
llega hasta el consumidor, es conocida como “sistema de comercialización” o “sistema de
marketing” (Bueno, Cruz, & Durán, 1989).
El sistema de comercialización de la empresa está encaminado a planificar, fijar precios,

promover y distribuir productos y servicios que satisfacen necesidades de los
consumidores actuales o potenciales pretendiendo como objetivos fundamentales
incrementar la cuota de mercado, la rentabilidad y el crecimiento de las cifras de venta.
De igual forma el sistema de comercialización se ocupa tanto de analizar y estudiar las
oportunidades de mercado, como de establecer un plan de actuación dirigida a establecer
los medios necesarios para que sus oportunidades se traduzcan en el cumplimiento de sus
objetivos comerciales.
Es a la gerencia de producción a quien le corresponde transformar el concepto inicial en
un producto final y diseñar el sistema de modo que el nuevo producto se elabore tan
eficiente como sea posible (Pérez Goróstegui, 1992).
La estrategia de comercialización ha de hacer coincidir los objetivos perseguidos en la

fijación de los precios con las metas generales de la empresa, teniendo siempre en cuenta
los más relevantes que son el beneficio y la rentabilidad, el incremento de las ventas y la
ganancia gradual de la cuota de mercado, una situación favorable con respecto a la
competencia así como el mantenimiento de la imagen alcanzada por la empresa y sus
productos entre otros aspectos.
La comercialización del producto en realidad inicia desde la identificación de la necesidad,

al tomar en cuenta los requerimientos del cliente, los mercados primarios y secundarios
del producto y las características básicas del producto que serán especialmente
apreciadas por el cliente.
C a p í t u l o I I S u s t e n t a S o l u c i o n e s | 40
CAPÍTULO
II
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
SUSTENTA SOLUCIONES S.A. DE C.V.
En este capítulo se describen las características fundamentales de la empresa caso de

estudio, con la finalidad de obtener un panorama amplio acerca de los orígenes de la
empresa, su visión, misión, objetivos, actividades principales, productos y servicios,
clientes, proveedores, mercado meta, entre otros.
2.1 Antecedentes de la empresa
Tomando como referencia el Plan de Negocios y el Currículum de la empresa,

proporcionados por sus fundadores, se resumen en los siguientes párrafos las anécdotas
más relevantes que dieron origen a lo que hoy en día es Sustenta Soluciones S.A. de C.V.
Santiago Lobeira Treviño (Lic. En Derecho) y Manolo Ruiz Ingelmo (Lic. Admón. Hotelera)
regresaron de terminar sus Maestrías en Gestión Ambiental en países diferentes y se
percataron de la semejanza en su convicción de hacer rentable un negocio sustentable.
Conociendo la situación global socio-ambiental actual, Santiago y Manolo creyeron
firmemente en la capacidad que tienen los grandes corporativos para influir en un cambio
positivo. Bajo la premisa de promover y hacer rentable la sustentabilidad fundaron el 1°
de Agosto del 2003 Sustenta Soluciones S.A. de C.V.
Se definen como un grupo de jóvenes emprendedores motivados por sus valores y un

profundo deseo de trabajar para mejorar nuestro planeta y la sociedad. Como
desarrolladores de proyectos buscan crear conciencia y reducir el impacto que se genera
en el medio ambiente, promoviendo productos y servicios que contribuyan a restaurar la
calidad del entorno natural y que comuniquen este mensaje. Como consultores en
estrategia ambiental, ayudan a sus clientes a generar valor agregado y desarrollar buenos
negocios, implementando estrategias, campañas y programas ambientales que conduzcan
a sus organizaciones hacia una mayor rentabilidad y fidelidad con sus clientes.
En el año 2002, Manolo y Santiago, pretendían ayudar a empresas de diferentes giros a

implementar estrategias que redujeran sus costos operativos y al mismo tiempo
minimizaran el costo ambiental. También incursionaron en el desarrollo de cursos y
diplomados para capacitar a los empresarios en estos temas. Con mucho entusiasmo
salieron a vender estos servicios a proveedores de bienes y servicios, instituciones
educativas, gobierno y empresas turísticas. Sin embargo, a pesar de ofrecer un servicio
interesante, las ventas no resultaron suficientes ni los ingresos atractivos. En su búsqueda
por seguir en temas de sustentabilidad, ambos socios decidieron incursionar en la venta

de tecnologías limpias, en particular la venta de equipos solares para calentamiento de
agua. Paralelamente Santiago se asoció con otras personas para formalizar una empresa
sustentable denominada ‘Cultiva Productos Orgánicos’, productora y comercializadora de
humus de lombriz, un fertilizante orgánico de extraordinaria calidad para la producción de
cultivos orgánicos.
Durante varios ejercicios de prueba y error, Manolo y Santiago en el intento de vender el

humus de lombriz, decidieron reformular su negocio a finales del 2002. Descubrieron la
necesidad que tienen los corporativos de ‘regalar’. Fue entonces cuando nace el Regalo
Sustentable Corporativo, el cual consistió en una caja de cartón reciclable con tintas no
tóxicas, una bolsa de 1Kg. de Humus Cultiva, un contendor de barro negro de Oaxaca y
semillas de chile.
Con una inversión de 60 mil pesos, ambos socios lograron desarrollar un diseño sencillo y
limpio que pudiera ser personalizado a las necesidades de los clientes. Un sólo cliente
compró toda la producción y tuvieron que producir más regalos para satisfacer la
demanda de otros clientes. El concepto de ‘regalo sustentable’ gustó mucho en los
corporativos, por lo que Manolo y Santiago se dieron cuenta del potencial de este
producto y de un nicho de mercado interesante, además de que este sería el medio ideal
para transmitir mensajes de sustentabilidad y promover el consumo de productos social y
ambientalmente responsables, así como la generación de nuevos empleos, adquiriendo la
personalidad de servoducto (producto-servicio). Al año siguiente, ambos socios se
enfocaron en el diseño y desarrollo de nuevos productos para fechas conmemorativas
como el 14 de Febrero y Día de las Madres.
En el 2003 los socios invirtieron una fuerte cantidad en componentes.

Desafortunadamente no se lograron las ventas esperadas y el cierre no fue tan bueno
para los socios. En el año 2004, los departamentos de Mercadotecnia de los grandes
corporativos que recibieron alguno de sus productos, empezaron a acercase a Sustenta

con el objetivo de desarrollar regalos sustentables como herramientas de comunicación
interna y externa para mejorar su imagen, para el lanzamiento de nuevos productos y
servicios, campañas socio ambientales, logros sociales como distintivos ESR, difusión de
políticas ambientales internas, entre otros. Esto permitió reducir la estacionalidad del
negocio y colocar ventas importantes. La creación de una página de Internet
(www.sustenta.com) los acerco más a sus clientes para poder ofrecerles una gama de
productos más amplia.
‘Como emprendedores podemos aplicar los conocimientos adquiridos en las maestrías

sobre estrategias de sustentabilidad para producir buenos productos y generar buenos
empleos sin tanta contaminación y degradación socio-ambiental. Nuestra meta es
desarrollar una cultura de consumo responsable que nos permita transitar hacia un
Desarrollo Sustentable.’ - agregó Manolo.
‘Sustenta Soluciones, se caracteriza por ser una empresa joven, de talentos diferentes, en
donde trabajamos en equipo; la unión de las habilidades, los conocimientos, honestidad y
valores nos llevan al cumplimiento de nuestros objetivos satisfactoriamente.’-agregó
Santiago. (Lobeira, 2011)
2.2 Misión
La misión muestra una visión a largo plazo de una organización en términos de quién
quiere ser, a quién desea servir, describe el propósito fundamental, los productos o
servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa. Cabe
mencionar que la misión se define como la razón de ser de una empresa, además de ser
de vital importancia para determinar objetivos y formular estrategias con la finalidad de
llegar a ella de la manera más eficiente y eficaz posible, beneficiando no solamente a los
miembros de la empresa, sino a la sociedad en general (Münch, 2003).
La misión de Sustenta Soluciones, de acuerdo a los datos proporcionados en el Currículum

de la empresa, se define de la siguiente manera:
‘En Sustenta Soluciones nos dedicamos a desarrollar productos, servicios y campañas

corporativas sustentables que ayuden a nuestros socios de negocio a reverdecer sus
operaciones y comunicar efectivamente sus estrategias socio-ambientales. Nuestro
principal objetivo es difundir una cultura de consumo responsable que permita transitar
hacia un Desarrollo Sustentable que ayude a reducir el impacto negativo en el medio
ambiente y en la sociedad.’ (Lobeira, 2011)
2.3 Visión
Al igual que la misión, la visión se refiere a la definición del futuro idealizado de la

empresa, es decir, el estado futuro, posible y deseable de la organización, esta se
determina a largo plazo.
‘Ser la empresa líder en comunicación, diseño y mercadotecnia socio-ambiental que

mediante productos, campañas y servicios, logremos difundir una cultura de consumo
ambiental y socialmente responsable y en conjunto con sus clientes, proveedores, aliados y
gobierno hagamos operativa la sustentabilidad.’ (Lobeira, 2011)
2.4 Valores
Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una organización
tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la
eficiencia, la calidad, la confianza, etc.). Determinan si la organización tendrá éxito,
cuando los miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un
sentido común de propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios para la
misma (García & Dolan, 1997)
El director de la empresa (Lobeira, 2011), menciona los siguientes valores:
Trabajo en equipo, generar una eficaz comunicación entre todos los integrantes de
Sustenta Soluciones con la finalidad de encaminar los esfuerzos hacia el cumplimiento de
los objetivos generales y específicos.
Humildad, consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades; así como

en las cualidades y capacidades; para con esto, desarrollar habilidades propias y
aprovecharlas obrando en bien de los demás, sin decirlo.
Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer al cliente y al trabajador un trato amable,

calidad, apoyo incondicional, eficiencia y respuesta oportuna.
Justicia: Otorgar a cada cual lo que le corresponde con base en la razón y la verdad.
Honestidad: Actuar con inteligencia, cumpliendo con la responsabilidad asignada en el uso

de la información, recursos materiales y financieros.
Ética: conservar información que solo compete a la empresa o de información

confidencial.
Respeto: consiste en el reconocimiento de los intereses y sentimientos mutuos; es decir

"No le hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti”
Bien social: es la obligación que tenemos como empresa de realizar actividades

ambientales que ayuden en los corporativos y al ser humano a ser sustentable, como se
dice que somos parte de un todo, por lo tanto el cuidado del medio ambiente es
responsabilidad de todos.
2.5 Políticas Generales
Las políticas en una empresa son de suma importancia para establecer los límites
necesarios para lograr cumplir con el objetivo general de la organización. El hecho de que
una empresa no cuente con políticas, es la principal causa por la que los miembros de la
organización no sean dirigidos correctamente hacia el cumplimiento del objetivo general
de la empresa y el compromiso por parte de ellos puede ser mínima.
En sustenta Soluciones, las políticas establecidas no han sufrido algún método de

actualización, inclusive se puede decir que no cuentan con políticas bien definidas, debido
a la falta de conocimiento sobre éstas.
2.6 Estructura Organizacional
La organización establece la disposición y correlación de tareas que el grupo social debe

llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de
coordinar eficazmente los recursos.
Los organigramas, conocidos también como gráficas de organización, son

representaciones graficas de la estructura formal de una organización que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad,
existentes dentro de ella. (Münch, 2003)
La representación gráfica de Sustenta Soluciones se presenta en la figura 2.1, en donde se

detalla claramente la forma en cómo se encuentra organizada la empresa. (Lobeira, 2011)
FIGURA 2.1 Organigrama actual de la empresa Sustenta Soluciones S.A. de C.V. (Lobeira, 2011)
2.7 Descripción de puestos
Dirección General. Llevar y verificar el correcto funcionamiento de los procesos en todas

las áreas de la empresa, revisar reporte de flujo de efectivo, verificar que el ERP (SAP BSO)
sea verídico, supervisar el desempeño del personal para evaluación mensual de RH,
autorización de pagos a proveedores.
Dirección Producción y Compras. Coordinar los esfuerzos entre ventas y producción.

Negociar precios con proveedores y realizar las compras oportunas de materia prima para
inventario y pedidos especiales. Coordinar con distribución la entrega de pedidos en los
tiempos establecidos con clientes.
Dirección Administrativa. Desarrollar estrategias para introducir, desarrollar y promover

exitosamente productos nuevos y existentes en el catalogo, mediante la investigación de
mercado y el desarrollo de nuevos clientes. Administrar el negocio y las cuentas de
bancos.
Dirección Ventas. Desarrollar estrategias para introducir, desarrollar y promover

exitosamente productos/servicios nuevos y existentes en el catalogo, mediante el
seguimiento de clientes actuales y el desarrollo de nuevos clientes a través de
investigaciones de mercado. Mantiene el funcionamiento del departamento de ventas
midiendo las metas establecidas. Tiene a su cargo todos los distribuidores o vendedores
externos.
Dirección de Mercadotecnia. Desarrollar estrategias para introducir, desarrollar y

promover exitosamente productos y servicios, mediante la investigación de mercado y el
desarrollo de nuevos clientes. Elaboración de propuestas para campañas de
mercadotecnia ambiental con clientes. Coordinación con Director administrativo, Director
de ventas y diseño para el contenido, diseño de la página web.
2.8 Recursos de la empresa
Los recursos con los que cuenta actualmente Sustenta Soluciones se clasifican de la
siguiente manera:
 Recursos Financieros. Son los elementos monetarios propios y ajenos con que
cuenta la empresa: dinero en efectivo, utilidades, emisión de valores como
facturas y bonos, préstamos de acreedores.
 Recursos Humanos. El capital humano que constituye la empresa es aquel que

ayuda a lograr los objetivos establecidos. De acuerdo al organigrama (Ver Figura
2.1), se conforma de la siguiente manera:
 NIVEL ESTRATÉGICO o Director Administrativo (1)

o Director de Ventas (1)
o Director de Producción y Compras (1)
o Director de Marketing (1)
o Contador Externo (1)
 NIVEL GERENCIAL o Gerente Administrativo (1)
o Gerente de Ventas
o Gerente de Diseño (1)
o Coordinador de Sistemas de
Información (1)
 NIVEL OPERATIVO o Asistente Administrativo (1)
o Jefe de Almacén (1)
o Jefe de Producción (1)
o Asistentes de Producción (2)
o Ejecutivos de Venta (2)
o Asistente de Diseño (1)
 Recursos Materiales. Son aquellos bienes tangibles propiedad de la empresa, estos

incluyen:
 Maquinaria y equipo
o Computadoras
o Mesas
o Sillas
o Escritorios
o Anaqueles y/o estantes para almacén
 Equipo de reparto
o Una camioneta Kangoo modelo 2011
 Materia Prima
o Toda la necesaria para el armado de los productos finales.
 Recursos Técnicos. Son aquellos que sirven como herramienta e instrumentos

auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Sustenta Soluciones cuenta con
los siguientes:
 Catálogo de productos
 Manual de Recursos Humanos
 Catalogo de diseño de productos
 Manual de manejo de Sistema SAP Bussines One
2.9 Catálogo de Productos
A continuación se describen los productos más comercializados por la empresa
GERMINADOS.- Son productos que tan pronto como las semillas entran en contacto con el
agua se activa el proceso de germinación. Las semillas aumentan su tamaño y ganan
volumen. Los nutrientes presentes en las semillas comienzan a actuar en pequeños
germinados, aparecen desde el 2º día de sembrado. El tiempo de germinación varía en
cada semilla. Los germinados están listos cuando tienen 1-2 cm.
Los principales productos de germinados son:
A
B
 Pluma Germinakit
 Germinatree Caja
 Germinatree Tubo
 Germinakit niños
 Germinakit Clásico C D
 Germinakit barro negro
 Germinakit cerámica
 Germinakit cocopot
 Germinakit Mini-Pellet
 Pasto de Trigo FIGURA 2.2 Categoría Germinados (Sustenta Soluciones)
A. Germinatree tubo, B. Plumas Germinakit, C. Germinakit
 Papel Semilla
clásico, D.Germinakit cerámica
PRODUCTOS DE MADERA CERTIFICADA.- Son productos como muebles, papel, tableros o

carbón, entre otros, que no han contribuido a la destrucción de la masa arbórea que aún
queda en la capa terrestre o a la explotación laboral de otras personas. Los dos productos
de esta categoría son:
A B
 Abrecartas
 Kit Oficina
FIGURA 2.3 Categoría Madera Certificada (Sustenta Soluciones)

A. Abrecartas, B. Kit Oficina
ECOPRODUCTOS.- Son productos y materiales eco-eficientes, entendiendo estos como

aquellos que colaboran a eliminar, o en su defecto, reducir el impacto medio ambiental:
Los principales productos de esta línea son:
 Filtro Katadyn Ceradyn B
 Botellas de Acero Inoxidable
FIGURA 2.4 Categoría Ecoproductos (Sustenta Soluciones) A. Botellas de Acero Inoxidable, B. Filtro Katadyn
MATERIALES RECICLADOS.- Son productos elaborados con material reciclado como papel,
tetrapack, cartón, botellas de pet, cámara de llanta, entre otros, con la finalidad de
otorgarle un segundo uso productivo a estos materiales ya sea para uso de oficina,
escolares y personales
 Eco cuadernos
Agendas de Má
 Agenda de Má
 Agendas a la medida
 USB Ecológica
 Maleta Porta Laptop
USB Ecológica
 Mensajero Llanta
 Maleta Porta Laptop Llanta

 Maleta Backpack
 Carpeta Llanta Maleta Backpack Llanta
 Cartera de Llantas Usadas

 Porta iPAD de Llanta
 Lonchera Llanta
 Bolsas Ecoaid
Lapicera Eco-Aid
 Lapicera Ecoaid
 Portalap PET Ecoaid
 Bolsas de Manta FIGURA 2.5 Categoría Reciclados (Sustenta Soluciones)
 Bolsas de Yute
AROMATERAPIA.- Son productos de uso terapéutico para un tratamiento natural y un

complemento importante para ayudar a restablecer el equilibrio y armonía.
A B
 Jabones Biodegradables
 Aromatizante
 Vela Cirio
 Kit de 3 jabones biodegradables
 Kit Aromaterapia
 Kit Trilogía de Mentas FIGURA 2.6 Categoría Aromaterapia (Sustenta Soluciones)
A. Kit 3 jabones, B. Kit Aromaterapia.
ARTESANÍAS Y CERÁMICAS.- Son productos u objetos destinados a cumplir una función de

utilidad o adorno con el cual decora con el mismo o distinto material realizando una labor
manual individualmente o en grupos reducidos.
 Kit de Incienso
 Jaboneras
 Esponja Henequén
A B
 Kit Taza Chuck
 Kit Taza Tosta
 Kit Taza Oval
 Kit Taza Tierra
C D
 Block Set Oficina
 Charola de Onix
 Kit Tequila Tequileros
 Porta Calientes
 Porta Vasos FIGURA 2.7 Categoría Artesanías y Cerámicas (Sustenta Soluciones)
A. Kit de Incienso, B. Kit Taza Tosta, C. Block Set Oficina, D. Porta Vasos
 Mates Burilados
2.10 Socios Comerciales
Las organizaciones dependen de sus clientes y proveedores, por lo tanto es de vital

importancia identificar y comprender sus necesidades tanto presentes como futuras,
cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
 HSBC
 Banamex
 Coca Cola
 Pepsico
 Norvartis
Clientes
 Agencias de publicidad y mercadotecnia
 IXE
 Escuelas Públicas y privadas
 Unilever
 Dependencias de gobierno: SEMARNAT, INE,
CECADESU
 Artesanos: bolsas tejidas con bolsas de super,

bolsas tejidas de envolturas, barro negro, macetas
de fibra de coco, productos de madera certificada
tallada, piedra tallada, bolsas tejidas de pajita.
 Asociación de Madres Solteras: Cerámica Blanca,

bolsas tejidas de envolturas, telas bordadas,
cinturones tejidos, bolsas tejidas.
 Asociación de apoyo a presos: productos de
Proveedores madera, bolsas de envolturas, tejidos varios

diseños.
 Talleres de costura: mochilas, bolsas de cámara de

llanta, productos de lona reciclada, variedad en
manta, bolsas ecológicas.
 Cerámica Mexicana: tazas, tequileros, lámparas

con focos ahorradores.
 Distribuidores de tequila orgánico: tequila

orgánico, añejo, blanco y reposado.
2.11 Mercado
Los productos que comercializa Sustenta Soluciones se caracterizan por ser elaborados
con materiales biodegradables y composteables al 100% los cuales tienen la finalidad de
desarrollar una cultura de consumo ambiental y socialmente responsable, comunicando
aspectos como prácticas ecológicas, de reciclaje, agricultura urbana, entre otras, que
reduzcan el impacto negativo en el medio ambiente y en la sociedad.
El mercado al que está enfocado este tipo de productos, es hacia empresas preocupadas
por comunicar su compromiso social y ambientalmente responsable en donde buscan
artículos que no sólo conecten al ser humano con la naturaleza, sino que además generen
un impacto positivo en la economía de trabajadores mexicanos.
Actualmente las empresas son cada vez más sostenibles con el fin de apuntalar sus
credenciales verdes. Un estudio de Organic Monitor, la consultoría especializada en la
investigación del mercado ecológico global (Organic Monitor, 2011), encuentra que los
pioneros del sector (empacadoras, productos ecológicos para el hogar, textileras,
productos químicos) siguen en cabeza, al tiempo que un creciente número de compañías
comercializan sus productos en los valores de la sostenibilidad. El mercado lo exige cada
vez más.
Los principales clientes de Sustenta Soluciones son empresas telefónicas, bancos, cadenas
hoteleras, refresqueras, farmacéuticas, televisoras y dependencias de gobierno, entre
otras.
La gama de productos sustentables que actualmente existen en este mercado del medio
ambiente y la responsabilidad social, son varios, desde productos elaborados con material
reciclado, hasta tecnología para disminución del impacto ambiental, aunque no
necesariamente la mayoría de las empresas comercializan productos realmente
sustentables, ya que al utilizarlos con fines puramente lucrativos, sólo se preocupan por
reducir costos de producción sin importar la manera en cómo se elabora la materia prima,
dejando a un lado la ecología.
C a p í t u l o I I I D i a g n ó s t i c o d e l a e m p r e s a | 57
CAPÍTULO
III
DIAGNOSTICO DEL PROCESO ACTUAL DE DESARROLLO DE

PRODUCTOS EN LA EMPRESA SUSTENTA SOLUCIONES S.A.
DE C.V.
En este tercer capítulo, se desarrollan las herramientas de cuestionario y entrevista, con el

objeto de obtener información real sobre la situación actual de la empresa caso de
estudio. Esto servirá de ayuda para conocer las ventajas competitivas, así como sus áreas
de oportunidad, con las cuales se definirán las estrategias a seguir para la realización de la
propuesta planteada en el proyecto de tesis.
3.1 Planeación del Diagnóstico
La planeación del diagnóstico es parte fundamental en la elaboración de un proyecto, ya

que nos permite determinar las técnicas y diseñar las herramientas más viables para la
recolección de datos, además de establecer lineamientos a seguir en la aplicación del
diagnóstico. Los resultados obtenidos en el presente diagnóstico servirán de referencia
para realizar un análisis que nos muestre la situación actual de la organización y poder
determinar sus áreas de oportunidad.
3.1.1 Objetivos y alcance
 Objetivos
Analizar el comportamiento de las áreas de la empresa involucradas en el desarrollo de

productos, con la finalidad de comprobar el problema citado en dicha investigación.
Evaluar el proceso de desarrollo de productos dentro de la empresa para determinar la

factibilidad de proponer un modelo que ayude a lograr la efectiva comercialización de los
mismos.
 Alcance
El alcance del diagnóstico se enfocará en el proceso de desarrollo de productos y

comercialización de la empresa caso de estudio, teniendo como apoyo a los responsables
de cada área.
3.1.2 Justificación del Diagnóstico
Con la finalidad de conocer a detalle la situación actual del proceso de desarrollo de

productos dentro de la empresa Sustenta Soluciones, es necesaria la realización de un
diagnóstico integral que ayude a identificar las oportunidades de mejora que existen en
las áreas involucradas en dicho proceso ya que al concebir a la empresa como un sistema
en el que si uno de los elementos que lo conforma falla, afecta la estabilidad de los demás
elementos, entonces el análisis de los resultados obtenidos servirá de gran ayuda para la
determinación de estrategias a seguir para la mejora del proceso.
3.1.3 Técnicas y Herramientas del diagnóstico
La recolección de datos objetivos es de suma importancia, ya que permite identificar

claramente cuál es la problemática que existe en algún proceso, producto, área, o en toda
la organización, esto implica estipular técnicas y desarrollar herramientas acordes a lo que
se quiere encontrar; es aquí donde se definen éstos instrumentos, se determina la forma y
las condiciones en que habrán de recolectarse los datos para la obtención de información
necesaria.
3.1.3.1 Cuestionario para análisis de la organización de la empresa
Para poder tener una visión más clara de la empresa caso de estudio, es necesario
conocer su comportamiento a nivel organizacional, lo cual ayudará a evaluar su grado de
madurez en relación con el desarrollo de productos y su impacto en la comercialización.
Para la aplicación del cuestionario, se utilizó como referencia la herramienta sugerida por
la Secretaria de Economía llamada Sistema de Autodiagnóstico (ECONOMÍA, 2011), la cual
tiene la finalidad de proporcionar una guía para realizar una evaluación interna que
permita detectar las posibles problemáticas de la empresa con la finalidad de proponer

alternativas de solución adecuadas al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
El cuestionario aplicado consta de 7 secciones (de la A a la G), divididas en una serie de

preguntas que abordan temas como procesos de trabajo, políticas y procedimientos,
indicadores de desempeño, diseño y adaptación del producto o servicio, capacidad del
personal, competencia de los productos y por último la respuesta de la empresa ante las
necesidades del cliente. En el Anexo 1 se encuentra el cuestionario aplicado.
3.1.3.2 Entrevista para el análisis del Proceso de desarrollo de productos
El objetivo de la entrevista aplicada es analizar el proceso de desarrollo de productos, los

involucrados, sus funciones, las metodologías y herramientas de trabajo utilizadas, la
información y el conocimiento generado, los registros, pruebas y demás elementos
intervinientes durante este proceso; que abarca desde la definición estratégica hasta la
disposición final del producto.
La entrevista fue realizada a cada uno de los responsables del desarrollo de productos
actual, con la finalidad de obtener información relevante acerca de la operación del
proceso, analizar los resultados obtenidos y establecer estrategias que conlleven al logro
de los objetivos.
3.2 Aplicación del Diagnóstico y tabulación de resultados.
La recolección de datos se realizó durante la semana del 5 al 10 de diciembre del año 2011
en las instalaciones de la empresa, en presencia del Director Administrativo.
Se realizo un total de 10 cuestionarios, considerando los puestos más involucrados con el

actual proceso de desarrollo de productos.
Los criterios de calificación se determinaron de acuerdo a los parámetros establecidos por

la Secretaría de Economía los cuales se refieren a las prácticas de organización que deben
cumplir las organizaciones para poder operar adecuadamente y lograr el cumplimiento de
sus objetivos. Las preguntas de cada sección, constan de 4 respuestas, cada una de ellas
con un valor del 1 al 4, considerando como valor 4, excelentes prácticas de organización;
el valor 3, comportamiento estándar en la organización de una empresa; el valor 2,
prácticas de organización regulares y el valor 1, prácticas de organización deficientes o
que necesitan mejorar.
En la figura 3.1, se muestra la tabulación de los resultados, en el primer bloque

“respuestas trabajadores” se encuentran las respuestas obtenidas de cada pregunta. En el
bloque siguiente “calificación” se muestra el valor asignado a las respuestas de cada
pregunta por sección. Debido a que se llevó a cabo la aplicación de 10 cuestionarios, el
valor estimado para cada respuesta es un valor de 40 puntos, considerando esta
calificación como la más alta. El total real por pregunta es derivado de la multiplicación de
la cantidad de respuestas obtenidas por el valor otorgado a dicha respuesta, esto se
muestra en el tercer bloque de la tabla “total por respuesta”. Una vez obteniendo estos
datos, se realizó la suma de los valores estimados y reales por sección, determinándose de
esta manera el porcentaje de eficiencia en cada sección, de las cuales se interpretan los
resultados en el apartado 4.3 de este mismo capítulo.
SECCIÓN A SECCIÓN B SECCIÓN C SECCIÓN D SECCIÓN E SECCIÓN F SECCIÓN G

PREGUNTA /
P.1 P.2 P.3 P.4 P.5 P.1 P.2 P.3 P.4 P.1 P.2 P.3 P.4 P.1 P.2 P.3 P.1 P.2 P.3 P.1 P.2 P.3 P.1 P.2 P.3
RESPUESTA
a 2 3 0 0 0 6 5 2 5 0 10 0 0 0 2 7 5 0 4 0 6 7 10 1 0
RESPUESTAS b 5 6 5 8 3 0 2 0 2 4 0 0 0 4 1 0 0 8 0 2 0 3 0 6 0
TRABAJADORES c 2 1 1 0 5 4 1 2 3 6 0 10 8 6 7 3 3 0 0 8 4 0 0 2 6
d 1 0 4 2 2 0 2 6 0 0 0 0 2 0 0 0 2 2 6 0 0 0 0 1 4
a 3 4 4 1 4 3 4 1 3 4 1 2 3 2 1 4 4 1 2 1 3 3 2 1 1
b 1 1 2 2 3 4 2 4 1 1 3 3 4 3 4 1 1 4 1 3 1 2 4 4 2
CALIFICACIÓN
c 4 3 1 3 2 1 3 3 4 3 4 1 1 4 2 3 2 2 4 2 4 4 1 2 3
d 2 2 3 4 1 2 1 2 2 2 2 4 2 1 3 2 3 3 3 4 2 1 3 3 4
a 6 12 0 0 0 18 20 2 15 0 10 0 0 0 2 28 20 0 8 0 18 21 20 1 0
TOTAL POR b 5 6 10 16 9 0 4 0 2 4 0 0 0 12 4 0 0 32 0 6 0 6 0 24 0
RESPUESTA c 8 3 1 0 10 4 3 6 12 18 0 10 8 24 14 9 6 0 0 16 16 0 0 4 18
d 2 0 12 8 2 0 2 12 0 0 0 0 4 0 0 0 6 6 18 0 0 0 0 3 16
TOTAL REAL X
21 21 23 24 21 22 29 20 29 22 10 10 12 36 20 37 32 38 26 22 34 27 20 32 34
PREGUNTA
TOTAL
ESTIMADO X 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
PREGUNTA
% 53% 53% 58% 60% 53% 55% 73% 50% 73% 55% 25% 25% 30% 90% 50% 93% 80% 95% 65% 55% 85% 68% 50% 80% 85%
SUMA
ESTIMADO X 200 160 160 120 120 120 120 1000
SECCIÓN
SUMA REAL X
110 100 54 93 96 83 86 622
SECCIÓN
% 55% 63% 34% 78% 80% 69% 72% 62%
Figura 3.1 Tabla de tabulación de resultados. (Elaboración Propia)
3.3 Análisis e interpretación de Resultados
A B C D E F G
CAPACIDAD COMPARACIÓN RESPUESTA A
PROCESOS DE POLÍTICAS Y INDICADORES DE DISEÑO Y
INTERNA PARA EL CON LA NECESIDADES DEL
TRABAJO PROCEDIMIENTOS DESEMPEÑO ADAPTACIÓN
DISEÑO COMPETENCIA CLIENTE
55% 63% 34% 78% 80% 69% 72%
Figura 3.2 Resultados generales por Sección. (Elaboración Propia)

La figura 3.2 muestra los resultados obtenidos en la tabulación descrita en el apartado 3.2
de este capítulo. Dicha gráfica corresponde al diagnóstico general de la empresa
describiendo a continuación lo encontrado en cada tema.
En la sección A, procesos de trabajo, en función a las respuestas obtenidas, se encontró

que las prácticas que se desempeñan en la empresa puede ser que dependan
excesivamente de la capacidad de algunos trabajadores que conocen los procesos para
obtener resultados. Al no haber documentación ni procesos de capacitación plenamente
establecidos, se pierde la oportunidad de generar programas de mejora. Derivado de esto,
la empresa no tiene conocimiento a nivel de políticas y procedimientos ya que no se lleva
a cabo una metodología para la definición de las tareas y responsabilidades de cada
puesto.
Posiblemente los directivos de la empresa están corriendo grandes riesgos al confiar en el

conocimiento no documentado del personal, ya que no todos lo aplican igual. Por diversas
causas, puede haber cambios no registrados y se corre el riesgo de proporcionar al cliente
un producto que no es consistente en calidad. Se recomienda contar con especificaciones
escritas de los productos y actualizarlas regularmente.
Cabe destacar que una de las principales áreas de oportunidad de Sustenta Soluciones es
la organización. Actualmente no se cuenta con documentación sobre sus procesos de
operación lo que ocasiona un bajo nivel de compromiso por parte de los trabajadores para
cumplir con sus actividades diarias y que al no contar con objetivos claros no es posible
tener parámetros de medición globales que ayuden a verificar el cumplimiento de los
mismos y que además permitan analizar el impacto del esfuerzo coordinado entre varias
áreas. El establecimiento de políticas ayudará en gran medida a orientar a la empresa
hacia el logro de sus objetivos.
En cuanto al desarrollo de nuevos productos, en la sección D nos revela que la empresa es

activa y previsora, es decir, se encuentra en constante preocupación por ofrecer
productos innovadores a sus clientes; sin embargo deberán estar alerta, ya que la mayoría
de las innovaciones que desplazan productos existentes surgen de tecnologías o sectores
que no tienen ninguna relación con las formas de operar de la empresa, además el
desarrollar productos exitosos por imitación, reduce utilidades. Normalmente esta
práctica lleva a la empresa a operar en mercados de mayor poder adquisitivo. Conviene
revisar con los directivos las estrategias de desarrollo a seguir en el mediano plazo, si es
necesario se debe fortalecer esta capacidad.
La participación de los clientes en el desarrollo de nuevos productos es de las mejores

opciones para defender los mercados en los que opera la empresa. En la sección E, con un
80% se interpreta que actualmente la empresa cuenta con un equipo de diseño
capacitado para desarrollar sus propios diseños y adecuarlos a las especificaciones del
cliente, aunque su tendencia es concentrar su atención en las especificaciones internas
más que en las externas, es decir las que para los clientes son clave para tomar la decisión
de comprar el producto; sin embargo se recomienda actualizarlo para asegurar que los
productos respondan adecuadamente a las expectativas de los clientes. La empresa debe
ser capaz de desarrollar sus propios productos, así como los procesos de producción
correlativos.
El desarrollo de estrategias de posicionamiento frente a la competencia se dirige por buen

camino (ver Sección F), sin embargo, es necesario intensificar actividades de ingeniería de
producto, estrechar relaciones con los clientes y difundir en la empresa la información que
se obtenga de dichas fuentes. Definir metas claras y precisas para cada área y equipo de
trabajo así como no pasar por alto tener identificadas las debilidades de los productos
frente a los de la competencia y saber cómo superarlas, ayudará a mejorar el proceso de
desarrollo de productos y a aumentar las utilidades de la empresa.
Se encontró en la sección G, como área de oportunidad, integrar al cliente en el proceso

de desarrollo de nuevos productos para tener una sana práctica empresarial. Por otro
lado, cuidar y administrar la confidencialidad de la información. Es necesario familiarizarse
con la forma en que los clientes usan o aplican los productos para atender mejor sus
necesidades, así como incorporar las necesidades y expectativas de los clientes como
criterio fundamental para el desarrollo conceptual y diseño de los productos.
En la siguiente tabla se describe la relación que existe entre cada sección de preguntas y el
modelo propuesto, con la finalidad de encontrar las estrategias adecuadas para el buen
funcionamiento del mismo.
Relación de resultados obtenidos con modelo propuesto.

 Identificación y análisis de los principales procesos
administrativos dentro de la empresa.
 Identificación del responsable del proceso y cumplimiento
del modelo.
 Formalización de la documentación del proceso.
A. Procesos de  Conocimiento del nivel de compromiso de la alta dirección
trabajo en cuanto a la realización de evaluaciones del proceso y
consideración de los resultados para mejoras del mismo.
 Conocimiento del grado de cumplimiento de las áreas
involucradas para con el modelo propuesto.
 Identificar las aptitudes necesarias para la elección de un
responsable del desarrollo del proceso.
 Desarrollo e implantación de procedimientos.
 Comunicación y coordinación entre las áreas involucradas en
B. Políticas y
el proceso.
Procedimientos
 Limitaciones de cada área para cumplir con el proceso.
 Identificación y difusión de parámetros críticos para evaluar

el desempeño de cada función y de la empresa en conjunto.
 Recursos a utilizar de acuerdo a objetivos establecidos.
C. Indicadores de
 Como ayudara el modelo propuesto a incrementar la
desempeño
productividad y rentabilidad.
 Establecimiento de mediciones para demostrar que tan
eficaz puede ser la implantación del modelo
 Origen y desarrollo eficaz de nuevos productos.
D. Diseño y
 Determinación de especificaciones del producto.
Adaptación
 Ingeniería del producto.
 Instancias y organización para la realización de la función del
E. Capacidad
diseño y desarrollo de productos.
interna para el
 Coordinación entre las áreas involucradas para el desarrollo
Diseño
efectivo del diseño de los productos.
 Identificación y desarrollo de ventajas competitivas.
F. Comparación con  Conocimiento de la competencia y establecimiento de
la Competencia estrategias para contrarrestar su impacto en la
comercialización de los productos de la empresa.
 Incorporación de criterios y elementos para adecuar el
producto con los requerimientos del cliente, los cuales
satisfarán sus necesidades.
G. Respuesta a  Capacidad para identificar requerimientos del cliente y
Necesidades del posibles especificaciones para el producto.
Cliente  Verificar que los requerimientos del cliente se consideren en
la etapa 1 y 3 del modelo.
 Formación de un equipo de desarrollo capaz de cumplir con
los objetivos.
3.4 Proceso actual de desarrollo de productos
A continuación se presenta un listado con las principales actividades que se llevan a cabo
para el desarrollo de los productos de Sustenta. Esta información como tal no se
encuentra registrada en algún documento por lo que se utilizó el método de observación
con ayuda de la entrevista y diagnóstico realizado. En la figura 3.1 se muestra
gráficamente el proceso.
PROCESO ACTUAL DE DESARROLLO DE PRODUCTOS EN SUSTENTA SOLUCIONES
Figura 3.3 Modelo actual del proceso de desarrollo de productos y comercialización en

Sustenta Soluciones. Elaboración Propia.
 El proceso se inicia con el vendedor
 El vendedor realiza una búsqueda de clientes potenciales o bien los clientes se

comunican, ofreciendo la gama de productos de la empresa que posteriormente el
cliente elegirá de acuerdo a sus necesidades.
 El vendedor acude a una cita con el cliente para platicar a detalle sobre los
productos que llamaron su atención
 El vendedor realiza una cotización de acuerdo a lo platicado, para obtener la

autorización del cliente
 La mayoría de los clientes requieren que el producto contenga información de su
empresa, p.e el logo, una frase específica, entre otros, los cuales se consideran
como “personalizaciones”, es decir, la serigrafía del producto.
 Cuando los clientes requieren de esta personalización, es indispensable que envíen

en el formato establecido por el diseñador, la imagen de su diseño, con la finalidad
de elaborar una muestra de cómo quedaría el producto terminado
 En cuanto el vendedor recibe del cliente dicho archivo, es enviado al

departamento de diseño
 El departamento de diseño, conformado por 2 personas, se encarga de revisar a

detalle las especificaciones del cliente
 El diseñador comienza a elaborar el prototipo
 Una vez elaborado el prototipo pasa a revisión con el vendedor

 Posteriormente se entrega al cliente el prototipo para su visto bueno y

autorización
 Una vez autorizado se realiza la compra de la materia prima y se comienza la

producción
 Se envía el material al proveedor responsable de la personalización, previamente

enviándole por correo electrónico, el diseño que fue aceptado por el cliente para
que vaya grabado en uno de los elementos del producto.
 Se establece el tiempo de entrega de acuerdo a la cantidad de pedidos y la fecha

que desea el cliente sea entregada su mercancía
En conclusión, de acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnóstico, se confirma o se

corrobora el problema citado en esta investigación, que la empresa Sustenta Soluciones
cuenta con varias áreas de oportunidad principalmente en su organización, para poder
pensar en implementar un modelo que ayude a comercializar mejor sus productos, ya que
si no se mejoran, estos pueden ser un gran problema con otros modelos a implementar y
puede ocasionar que el problema no sea el modelo implementado, si no las practicas
desempeñadas por los trabajadores de la empresa que impiden el desarrollo de mejoras.
La falta de organización en los procesos internos, la falta de compromiso por parte de la

dirección, el alto costo de la materia prima, la competencia desleal y la falta de conciencia
en la sociedad por productos ecológicos son algunos de los problemas a los que se
enfrenta la empresa para comercializar sus productos.
C a p í t u l o I V P r o p u e s t a M o d e l o | 70
CAPÍTULO
IV
PROPUESTA DE UN MODELO PARA EL DESARROLLO DE

PRODUCTOS SUSTENTABLES APLICADO AL PROCESO DE
COMERCIALIZACIÓN
En este último capítulo, se detalla la metodología del modelo propuesto para el desarrollo
de productos sustentables en la empresa caso de estudio.
4.1 Descripción de la propuesta
La presente propuesta tiene sus cimientos en el diagnóstico aplicado a la empresa

Sustenta Soluciones S.A. de C.V. Tomando como referencia la metodología establecida por
los autores Ulrich, Evans & Williams y Peter Merrill, expuestos en el Capítulo I del Marco
Teórico, se describe un plan de acción en donde figuran las etapas que deberán llevarse a
cabo en el modelo propuesto.
OPORTUNIDAD
1. Análisis del negocio (planificación estratégica)
2. Identificación de las necesidades del cliente
SOLUCIÓN
3. Generación de conceptos
4. Selección de conceptos
DISEÑO
5. Ingeniería de detalle
a. Arquitectura del producto
b. Diseño industrial
c. Diseño para manufactura
6. Construcción de prototipos
COMERCIALIZACIÓN
7. Aprobación del cliente
8. Producción
Para cada una de estas etapas se establece una matriz en la cual se detallan las acciones
necesarias para lograr de manera eficaz lo que se pretende mediante la aplicación de un
modelo para el Desarrollo de Productos el cual permitirá a la empresa aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos que a su vez

beneficiará la comercialización de estos productos.
4.2 Objetivo de la propuesta
Demostrar que la generación de una propuesta de implementación de un modelo para el

desarrollo de productos, generará el perfeccionamiento de estrategias efectivas que
consigan la especialización en líneas de producto específicas para implantar proyectos
rentables con el propósito de incrementar las utilidades de la empresa Sustenta
Soluciones S.A. de C.V.
4.3 Modelo de la propuesta
A continuación se muestra en la figura 4.1 el modelo propuesto de manera gráfica, que

proporciona una guía visual de las diferentes etapas que contiene:
FIGURA 4.1 Modelo de desarrollo de productos para Sustenta Soluciones. Elaboración Propia
ETAPA 1. Análisis del negocio (Planificación Estratégica)
FIGURA 4.2 Etapa 1. Procedimiento para la planificación estratégica del desarrollo de productos.
Elaboración Propia
Etapa mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se

seleccionan alternativas, en función de objetivos y metas generales tomando
QUÉ en consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que
permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar
programas y acciones específicas en tiempo y espacio.
A través del desarrollo de un plan estratégico.
La alta dirección organizará un equipo de trabajo encargado de revisar y
CÓMO analizar el proceso de desarrollo de productos, asegurándose de que se
incluya el propósito de la organización, así como que sea una base para
generar objetivos.
 Equipo de trabajo conformado por uno o más integrantes de las áreas de:
Diseño, Mercadotecnia, Alta dirección, Producción, Administración y
QUIÉN
Ventas
 Directivos
CUÁNDO Primera etapa del proceso.
Contar con un esquema detallado de la organización y establecer un
programa de trabajo calendarizado que indique las fechas de inicio y término
PARA QUÉ
de cada etapa, con la finalidad de entregar en tiempo y forma el pedido
solicitado por el cliente junto con el producto adaptado a sus necesidades.
ETAPA 2. Identificación de las Necesidades del Cliente
FIGURA 4.3 Etapa 2. Procedimiento para la identificación de las necesidades del cliente.
Elaboración Propia
Es el resultado propio del proceso de estudios estratégicos de clientes,

QUÉ
mercados y benchmarking.
A través de :
 Pedidos
 Licitaciones
 Contratos
 Investigaciones de mercado
 Benchmarking
CÓMO
 Llamadas de servicio
 Vendedores
 Contacto directo con los clientes
 Tarjetas de comentarios y encuestas formales
 Análisis de quejas
 Seguimiento por internet
 Agencia de Investigación de Mercados
QUIÉN
 Vendedores
CUÁNDO En la primera etapa del proceso.
Realizar un listado de los requerimientos del cliente para obtener las
PARA QUÉ principales necesidades que ayudarán a desarrollar y mejorar las
especificaciones del producto.
1) ETAPA 3. Generación del Concepto
FIGURA 4.4 Etapa 3. Procedimiento para la generación del concepto. Elaboración Propia
El concepto de un producto es una descripción aproximada de la tecnología,

principios de operación y forma del producto. Incluye una mezcla de búsqueda
QUÉ externa, solución creativa de problemas dentro del equipo, y exploración
sistemática de los diversos fragmentos de solución que genera el equipo.
Se inicia con un conjunto de necesidades del cliente y especificaciones objetivo,

búsqueda de información interna y externa con la finalidad de organizar dichas
CÓMO
ideas en árboles de clasificación que den como resultado un conjunto de
conceptos del producto de los que el equipo hará una selección final.
Equipo de desarrollo de productos
QUIÉN
En la cuarta etapa del proceso una vez obtenidas las especificaciones del
CUÁNDO producto.
Obtener un conjunto de conceptos del producto para que el equipo de trabajo

realice una selección final. Además de permitir la exploración completa del
PARA QUÉ
espacio de diseño y reduce la probabilidad de descuidar los tipos de conceptos
de solución considerados
2) ETAPA 4. Selección del Concepto
FIGURA 4.5 Etapa 4. Procedimiento para la selección del concepto. Elaboración Propia
Actividad en la que se analizan y evalúan todos los conceptos que cumplieron

QUÉ
con las necesidades del cliente.
Realizando una comparación entre los puntos fuertes y débiles de cada uno de
CÓMO
los conceptos generados en la etapa anterior.
QUIÉN Equipo de desarrollo de productos
CUÁNDO Etapa cinco, posterior a la generación de conceptos
Permitir seleccionar uno o más conceptos prometedores para su investigación y
PARA QUÉ
desarrollo.
3) ETAPA 5. Ingeniería de Detalle.- Arquitectura del Producto
FIGURA 4.6 Etapa 5. Procedimiento para la arquitectura del producto. Elaboración Propia
Esquema por el que los elementos del producto se integran en un conjunto de

QUÉ
componentes físicos que ponen en práctica las funciones del producto
A través de la definición a detalle de la forma del producto ya sea integral o
modular para poder esquematizar los componentes del producto y poder crear
CÓMO
mediciones geométricas que ayuden a identificar las interacciones de los
elementos que componen al producto.

Durante el desarrollo del concepto y fases del desarrollo del diseño a nivel del
CUÁNDO
sistema
Facilitar la optimización de la manufactura del producto de acuerdo a las
PARA QUÉ
características de los elementos que lo componen.
4) ETAPA 5. Ingeniería de Detalle.- Diseño Industrial
FIGURA 4.7 Etapa 5. Procedimiento para la definición del diseño industrial del producto. Elaboración Propia
QUÉ Diseñar los aspectos estéticos y ergonómicos de un producto que se relacionen

con el usuario
A través de la identificación de las necesidades del cliente, el DI genera múltiples
conceptos los cuales lleva a la creación de modelos a ser probados con clientes
CÓMO
para seleccionar un concepto final coordinándose con el resto del equipo de
desarrollo y finalizar el diseño del producto.
Diseñadores
QUIÉN
Durante todo el proceso de desarrollo ya que los productos tienen un alto grado
CUÁNDO
de interacción con el usuario y la necesidad de atractivo estético.
Para realizar un producto enfocado hacia la satisfacción del cliente y asegurar su
PARA QUÉ
éxito en el mercado.
5) ETAPA 5. Ingeniería de Detalle.- Diseño para Manufactura
FIGURA 4.8 Etapa 5. Procedimiento para la definición del diseño de manufactura del producto. Elaboración Propia
Está destinado a reducir costos de manufactura y simultáneamente mejorar (o al

QUÉ menos no comprometer en forma inapropiada) la calidad del producto, tiempo de
desarrollo y costo de desarrollo.
Mediante una estimación de los costos de manufactura desde la generación de
conceptos que ayude al equipo de desarrollo a definir estrategias para la
CÓMO
reducción de costos tanto en componentes del producto como en los costos de
diseño industrial, producción y distribución.
 Equipo de desarrollo de productos
QUIÉN
 Proveedores
CUÁNDO Durante todo el proceso de desarrollo
Reducción de costos de manufactura. El éxito económico depende del margen de
utilidades obtenidas en cada venta del producto y de la forma en que se puedan
PARA QUÉ vender muchas unidades. Un diseño económicamente exitoso es aquel que
asegura una alta calidad del producto al mismo tiempo que minimiza el costo de
manufactura.
6) ETAPA 6. Construcción de Prototipos
FIGURA 4.9 Etapa 6. Procedimiento para la construcción de prototipos. Elaboración Propia
Aproximación al producto en una o más dimensiones de interés. Demostrar de

QUÉ manera tangible el funcionamiento correcto de alguno o varios atributos de un
producto.
Por medio de esquemas o dibujos, modelos matemáticos o de computadora o de
CÓMO artefactos que son reproducciones físicas del producto a escala reducida o
natural.
CUÁNDO Una vez concluidas las etapas anteriores
Conocer la forma en que funciona un producto y la manera como satisface los
requerimientos del cliente, comunica ideas, muestra la integración de los
PARA QUÉ componentes del producto, simulación rápida y flexible del comportamiento de
las propiedades del producto, reduce el riesgo de generar gastos innecesarios y
permite obtener datos para analizar, generar y tomar decisiones concretas.
La aplicación del modelo propuesto en el proceso de comercialización comienza desde la

primera etapa de análisis del negocio o planificación estratégica, con la finalidad de
evaluar las condiciones de la empresa y plantear los objetivos y estrategias a seguir en el
proceso de desarrollo de productos. Como segunda etapa se presenta la identificación de
las necesidades del cliente, ya que son requeridas para poder elaborar un producto que
contenga las características básicas que serán especialmente apreciadas por el cliente.
Una vez concluido el mejoramiento de un producto existente, ya sea en detalles de diseño

y/o manufactura, o en su caso, concluido el desarrollo de un nuevo producto, continúa la
inclusión al mercado y las estrategias de posicionamiento, la logística de distribución en
los diferentes canales, para dar término en la etapa de postventa y continuar nuevamente
con la generación de otros productos que continúen logrando la satisfacción del cliente.
Para los productos de Sustenta Soluciones, se cuenta con un rasgo diferenciador que logra
una gran aceptación de los clientes, al ser productos sustentables, incursionan en un
mercado con tendencias tecnológicas de vanguardia y que además generan un impacto
social, económico y ambiental. Este mercado en expansión ha crecido a un ritmo
imparable en los últimos años, motivado por las tendencias renovadoras de una sociedad
que cada vez toma más conciencia sobre el cuidado del medio ambiente.
Entre más características reúna un producto que satisfagan una necesidad, mayor será la
aceptación de los clientes para lograr un posicionamiento competitivo dentro del
mercado.
4.4 Indicadores de Medición para determinar la eficacia del modelo
Para asegurar la eficacia del modelo es necesario establecer indicadores generales que
permitan identificar las tendencias y el progreso de los procedimientos, igualmente
proporcionar dirección y apoyo para la mejora continua. Los indicadores dependen de la
misión de la organización y de la mezcla de productos y servicios que se tengan.
Para el modelo establecido en la presente investigación se tomarán en cuenta indicadores

en 6 áreas específicas:
FUNCIÓN ÁREA INDICADOR

 Valor de ventas percibido
 Satisfacción general
Miden la satisfacción y la  Quejas
ausencia de la misma en el Clientes  Ganancias y pérdidas de clientes
cliente  Premios/reconocimientos para
clientes
 Recompra de los clientes
 Indicadores internos de calidad
 Desempeño de los productos en el
campo
Al tener estrecha relación con
 Niveles de defectos
la satisfacción del cliente, estos
 Tiempos de respuesta
indicadores miden las
Producto  Calificaciones de los clientes sobre
decisiones de compras, y
el desempeño de los productos y
establecimiento de líneas de
servicios.
negocio
 Control de inventario, cambios en
el inventario.
 Recuperación del capital

 Recuperación de la inversión
 Utilidades de operación
 Margen de utilidades antes de
Miden el desempeño general
Recursos impuestos
de la empresa en términos
Financieros  Reducción de costos
financieros
administrativos
 Costeo de productos
 Establecimiento de precios de
venta
 Satisfacción de los empleados
 Eficacia de la
Miden el bienestar de los
capacitación/entrenamiento
trabajadores, su desempeño y Fuerza Laboral
 Índice de sugerencias
productividad.
 Ausentismo
 Rotación de personal
 Flexibilidad de la producción
 Tiempos de espera
 Índices de innovación y tiempo
para llegar al mercado
Logro de metas Eficiencia  Resultados de productos y
organizacionales clave Organizacional procesos
 Productividad
 Indicadores del logro de las metas
estratégicas
 Mejoras al medio ambiente
 Índice de participación de mercado
Miden la participación del Mercado /
de los productos.
producto en el mercado. comercialización
 % de ventas de productos.
C o n c l u s i o n e s y R e c o m e n d a c i o n e s | 84
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Tomando como referencia el marco teórico expuesto en esta investigación, se realizó un

diagnóstico de la organización para determinar su posición actual tanto a nivel
organizacional como en el proceso de desarrollo de productos. Esto con la finalidad de
comprobar el problema principal de la tesis y corroborar la hipótesis mencionada.
De acuerdo a estudios realizados por la Profeco, el 74% de los encuestados revelan que
toman en cuenta el cuidado del medio ambiente al momento de adquirir un servicio o
producto, lo cual representa una oportunidad para introducir diversos artículos amigables
con el planeta. Es indudable el crecimiento en la tendencia de consumo de productos
sustentables, por esta razón las empresas deben fijar su atención en la calidad de los
productos que ofrecen al mercado e incluir en su diseño las especificaciones y
requerimientos del cliente para asegurar la venta del producto.
De acuerdo a la información analizada en esta investigación, la empresa Sustenta

Soluciones tiene un gran potencial para posicionarse dentro de las mejores empresas de
comercialización de productos sustentables, las relaciones públicas, los integrantes que la
conforman y su constante preocupación por ofrecer productos con un impacto ambiental
menor, son un rasgo diferenciador que la hacen más competitiva dentro de este mercado.
Sin embargo existen muchas áreas de oportunidad para mejorar, las cuales fueron
detectadas en el diagnóstico presentado, se considera importante plantear estrategias en
los siguientes aspectos:
En cuanto al desarrollo de productos, el proceso actual no cuenta con algún fundamento,

con el modelo propuesto es posible atacar las áreas de oportunidad de la empresa para
convertirlas en un eficaz desarrollo de productos que conllevaran a una efectiva
comercialización.
C o n c l u s i o n e s y R e c o m e n d a c i o n e s | 85
El desarrollo de productos es esencial para crear un producto que se adapte a las

necesidades del cliente en conjunto con la orientación hacia el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, el aprovechamiento de los recursos con los que cuenta y la
búsqueda de la rentabilidad de cada proyecto. La clave para una innovación exitosa radica
en poseer una organización adecuada que maneje las ideas de nuevos productos y
desarrolle investigaciones de mercado, creando procedimientos de decisión para cada
nivel y para cada etapa del proceso de desarrollo de productos. Es por esto que se
recomienda que la empresa tome en cuenta medidas más estrictas con su personal y
apegarlo a cumplir con procedimientos que conlleven al logro del objetivo principal:
comercializar sus productos con éxito.
Tener un enfoque administrativo ayudará a la empresa a contar con objetivos claros que
determinarán el rumbo de las operaciones de la empresa, así mismo ayudará a que los
procesos funcionen adecuadamente, se documenten y existan políticas y reglamentos
para mantener el control en cada uno. Los indicadores nos permitirán crear parámetros
medibles para saber de qué manera se están cumpliendo los objetivos y para establecer
estrategias que mejoren la toma de decisiones.
Una vez contando con el compromiso de los directivos, entonces se podrá promover la
aplicación del modelo propuesto con su respectiva capacitación para todos los miembros
de la empresa en especial a los involucrados en el proceso.
El sistema de comercialización que se generará a través de la implementación del modelo,

estará enfocado en planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que
satisfagan las necesidades de los consumidores actuales o potenciales pretendiendo como
objetivos fundamentales incrementar la cuota de mercado, la rentabilidad y el
crecimiento de las cifras de venta. De igual forma el sistema de comercialización se
ocupará tanto de analizar y estudiar las oportunidades de mercado, como de establecer
un plan de acción dirigida a establecer los medios necesarios para que las oportunidades
se traduzcan en el cumplimiento de sus objetivos comerciales.
B i b l i o g r a f í a | 86
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Rafael, A. (2006). El Emprendedor de Éxito (3a ed.). México: Mc Graw Hill.
Real Academia Española. (2010). Recuperado el Septiembre de 2011, de www.rae.es
Richard, S. L. (2002). Mercadotecnia. Compañía Editorial Continental.
Rodríguez Salinas, M. A. (2006). Manual de Compostaje municipal: Tratamiento de

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Schumpeter, J. (1983). Capitalismo Socialismo y Democracia. Orbis.
Tecnología, P. N. (2005). Cuaderno sobre Innovación de proceso. Recuperado el Octubre

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Waissbluth, M. (1990). El paquete tecnológico y la innovación. BID-SECAB-CINDA.

A n e x o s | 88
ANEXOS
A n e x o s | 89
ANEXO 1
Cuestionario Aplicado
Área:____________________________ Puesto:______________________________ Sexo: F M
Por favor responde el siguiente cuestionario, marcando sólo el inciso correspondiente a la práctica que
mejor describa las realizadas en la empresa. Marca sólo una por cada pregunta.
Sección A Procesos de trabajo.
1. ¿Cómo se distribuye la autoridad y la responsabilidad en la empresa?

a) Cada supervisor y el personal a su cargo integran equipos que comparten la responsabilidad por
los resultados e integran sus funciones y capacidades para conseguirlos.
b) Los directivos y supervisores responden por los resultados. Dan instrucciones y los empleados las
cumplen.
c) Se ha establecido una cultura orientada a procesos en la que cada grupo opera como cliente o
proveedor de los demás. La responsabilidad se comparte y la autoridad se delega en el que puede
implantar la solución de la manera más efectiva.
d) Se cuenta con definiciones de los puestos directivos y de supervisión que establecen claramente las
responsabilidades y facultades asignadas a cada uno.
2. ¿Cómo se analizan y documentan los principales procesos de la empresa?

a) Todos los responsables tanto de ingeniería como de producción participan en la elaboración,
actualización y mejora continua de los procesos para incorporar la experiencia de aplicación.
b) No todos están documentados. Cada quien sabe lo que tiene que hacer.
c) Los supervisores conocen los procesos, y los documentan, y entrenan al personal para aplicarlos.
d) Las áreas de ingeniería escriben las especificaciones de procesos, las difunden y las mejoran cuando
es necesario.
3. ¿Cómo se analizan los resultados de los diferentes procesos?

a) Los procesos son considerados como recursos de inversión y por lo tanto reciben mantenimiento
tanto preventivo como correctivo para que estén siempre en forma.
b) Se tienen reuniones periódicas entre todos los involucrados para analizar el comportamiento de la
operación y modificar los procesos de acuerdo a la experiencia.
c) Los procesos casi siempre resultan bien. Los casos de excepción se reportan para que sean
corregidos.
d) Se cuenta con un registro del desempeño de los procesos más importantes. Los responsables de la
operación lo revisan periódicamente y hacen los ajustes necesarios.
4. ¿Qué relación guardan las formas de organización con la efectividad de sus procesos?
a) No tienen nada que ver.
b) A veces hay problemas de coordinación cuando participa personal de varias áreas en un mismo
proceso.
c) Los procesos se diseñan desde el principio para la organización existente para evitar confusiones o
interferencias.
d) La organización se revisa cuidadosamente cada vez que se modifican los procesos o se introduce
uno nuevo y se hacen los cambios necesarios para garantizar su máxima eficacia.
A n e x o s | 90
5. ¿Quiénes participan en el desarrollo de mejoras a los procesos?
a) El desarrollo e implantación de los procesos se hace a partir de una visión de cooperación productiva. Por
consiguiente algunos procesos se contratan externamente para mejorar la economía del conjunto.
b) Los procesos no se modifican si no es necesario para no correr el riesgo de equivocarnos. No tiene caso
“inventar otra vez el agua tibia”.
c) Se procura involucrar a los proveedores y a los clientes, de modo que el diseño de los procesos se
beneficie también de su experiencia.
d) La principal responsabilidad recae en el área técnica. A veces piden ayuda de las de producción, calidad o
compras.
Sección B Políticas y procedimientos.
1. ¿Cómo se asegura una buena comunicación en la empresa?
a) Se tienen siempre abiertas instancias de comunicación directa a todos los niveles a través de la
participación en reuniones de trabajo a propósito de asuntos que lo requieran.
b) Se cuenta con políticas y procedimientos escritos que están al alcance de todos los miembros de la
organización.
c) Los directivos deciden lo que debe saber cada empleado y se encargan de que se les comunique.
d) Se ha desarrollado un clima de comunicación en el que cada miembro de la organización comparte datos,
hallazgos y otros recursos de información con todos los demás y se beneficia de lo que ellos aportan.
2. ¿Cómo se establecen y actualizan las políticas de la organización?
a) Los directivos y el personal clave participan sistemáticamente en la elaboración, revisión y actualización

de las políticas.
b) Se analizan los problemas que son recurrentes o delicados y se establecen reglas para manejarlos.
c) Las políticas se establecen y se documentan en manuales que se dan a conocer a toda la organización.
d) No existen políticas definidas: Los directivos intervienen cada vez que hay que tomar una decisión que se
sale de la rutina.
3. ¿Cómo saben los empleados lo que deben hacer?
a) El jefe da instrucciones verbales sobre lo que hay que hacer y cómo.

b) Se cuenta con un sistema de calidad que documenta lo que debe hacerse y facilita la introducción de
mejoras continuas.
c) Existen instructivos de las principales operaciones de la empresa, que deben ser seguidos.
d) Reciben órdenes y las ejecutan de acuerdo a su experiencia.
4. ¿Cómo controlan los responsables el cumplimiento de los procedimientos?
a) El supervisor revisa que las operaciones se realicen de acuerdo con los procedimientos.
b) No se supervisa el cumplimiento de los procedimientos.
c) Los procedimientos se elaboran y discuten conjuntamente entre trabajadores y supervisores, quienes
incorporan también periódicamente los cambios necesarios derivados de la experiencia.
d) Los trabajadores son responsables de aplicar procedimientos. La supervisión reporta posibles
desviaciones.
A n e x o s | 91
Sección C Indicadores de desempeño.- Identificación y difusión de parámetros críticos para

evaluar el desempeño de cada función y de la institución en su conjunto.
1. ¿Cómo se seleccionan los indicadores utilizados para medir el desempeño de la

empresa?
a) Los responsables de todas las áreas acuerdan entre sí las metas y los indicadores necesarios para
medirlas y a partir de ello las áreas proponen e implantan indicadores propios.
b) No se cuenta con indicadores específicos. Se usan los convencionales: volumen de ventas y volumen
de producción.
c) Los directivos definen metas generales para toda la empresa y asignan a cada área la parte que le toca.
Proponen indicadores para medir su desempeño.
d) Cada área programa sus actividades y controla los avances realizados. Algunas miden resultados
específicos a través de indicadores que ellas mismas definen.
2. ¿Cómo se orienta el crecimiento en volumen de los negocios de la empresa?
a) El crecimiento es imprevisible. Es más bien un resultado de las operaciones.

b) Cada área determina su crecimiento deseable y dimensiona en función de ello sus requerimientos de
recursos.
c) Se define el sentido y la dimensión del crecimiento a partir de una mezcla-objetivo de productos,
clientes y mercados que permita optimizar los resultados y el crecimiento del negocio y aprovechar al
máximo la capacidad instalada.
d) Los directivos deciden cuánto crecer y distribuyen la meta entre las distintas áreas.
3. ¿Cómo se organiza la empresa para crecer en la calidad de sus productos y servicios?
a) Se cuenta con un sistema muy efectivo de atención a quejas de clientes.

b) Se realizan encuestas periódicas entre los clientes para identificar qué mejoras introducir.
c) Los responsables de las diferentes áreas proponen e implantan mejoras cuando se puede.
d) Se llevan registros de los indicadores de calidad tanto internos como externos, los cuales se revisan
periódicamente para determinar qué hacer para mejorarlos.
4. ¿Cómo se organiza la empresa para mejorar la productividad?
a) Se realizan análisis sistemáticos de los procesos y de las interacciones organizacionales para generar
mejoras a la productividad.
b) Se hacen estudios comparativos de indicadores de productividad con otras empresas del ramo y se
analizan las mejoras de procesos e interacciones organizacionales necesarias para mejorarlos. Existen
incentivos para reconocer tanto el esfuerzo individual como grupal.
c) Se llevan a cabo pláticas con el personal para exhortarlos a mejorar la productividad.
d) Se tienen establecidos incentivos asociados a mejoras en productividad propuestas por miembros de
la organización.
A n e x o s | 92
Sección D Diseño y Adaptación.- Origen y desarrollo de nuevos productos.
1. ¿Cómo se planea el desarrollo de nuevos productos?
a) Se modifican copiando de la competencia o por disponibilidad de materias primas.

b) Se desarrollan cuando se buscan nuevos mercados.
c) Se desarrollan cuando los actuales empiezan a reducir sus ventas.
d) Se usan los mismos con los que nació la empresa.
2. ¿Están disponibles por escrito las especificaciones de los productos?
a) Sólo el personal con más experiencia las conoce.

b) Están al alcance de todo el personal de producción y se actualizan regularmente.
c) Están en archivo y no se actualizan regularmente.
d) Son consultadas y actualizadas constantemente por los supervisores.
1. ¿Se optimiza el diseño de los productos?
a) Se modifican o desarrollan para maximizar la satisfacción del cliente y ser competitivos.

b) No se modifican los productos
c) Se modifican para ahorrar o substituir materias primas
d) Se modifican sólo cuando hay quejas de los clientes.
Sección E Capacidad Interna para el Diseño.- Instancias y organización para la

realización de la función del diseño y desarrollo de productos.
1. ¿Cómo se originan los diseños de los productos?
a) Los diseña el personal para atender necesidades nuevas detectadas en el mercado.

b) No se han desarrollado nuevos productos en los últimos cinco años.
c) Se copian de modelos que aparecen en revistas y exposiciones.
d) Son conceptos nuevos generados por el personal.
2. ¿Con qué funciones de diseño cuenta la empresa?
a) Ninguna. El producto es genérico.

b) Adaptación del producto a diseños del cliente.
c) Se pueden copiar productos existentes.
d) Creación de nuevos productos desde la idea original y prototipos hasta su producción en serie.
3. ¿Cómo se coordinan las áreas operativas para el desarrollo de nuevos productos?
a) Producción los desarrolla por indicaciones de la Dirección General.

b) Producción desarrolla nuevos productos sin consultar a nadie.
c) Los nuevos productos se desarrollan con participación activa de los clientes.
d) Producción y Mercadotecnia los desarrollan conjuntamente.
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Sección F Comparación con la Competencia.
1. ¿Se conocen las características de los productos de la competencia?
a) No hemos realizado comparaciones.

b) Se realizaron comparaciones usando “ingeniería suave”
c) Se realizaron superficialmente comparaciones de los productos.
d) Se conocen con precisión las características de los productos competidores que son superiores y
planeamos mejorarlo.
2. ¿Se identifican debilidades o desventajas frente a la competencia?
a) Tenemos idea superficial de nuestra posición y desventajas frente a la competencia.

b) Desconocemos la posición relativa frente a la competencia.
c) Conocemos las desventajas frente a la competencia y planes para superarlas.
d) Creemos no tener desventajas ante los competidores.
3. ¿Se conoce el punto de vista del cliente respecto a las diferencias entre su producto y el
de la competencia?
a) Conocemos la opinión del cliente tanto de nuestro producto como el de la competencia.

b) Hemos identificado a los competidores pero no sabemos por qué el cliente, prefiere un producto al otro.
c) Podemos definir con claridad y fundamento las necesidades del cliente para seleccionar nuestro
producto o el de la competencia.
d) No sabemos quiénes son nuestros competidores o lo que los clientes piensan de ellos.
Sección G Respuesta a necesidades del cliente.
1. ¿Se conocen las necesidades del cliente a las que el producto responde?
a) Sabemos cuáles son las características de nuestro producto valoradas por el cliente.
b) Conocemos las necesidades del cliente a las que responde cada una de las características de nuestro
producto.
c) Conocemos que responde a sus necesidades. Si no fuera así, no lo comprarían.
d) Sabemos la forma en que el cliente usa nuestro producto y hemos trabajado junto con él para mejorarlo.
2. ¿Se incorporan las necesidades del cliente como criterios de diseño del producto?
a) El producto es bueno como lo hacemos.

b) Trabajamos con los clientes para diseñar nuevos productos.
c) Sabemos de formas en las que puede mejorar el producto para satisfacer las necesidades del cliente
pero no están desarrolladas.
d) Hemos modificado varias veces el producto para adecuarlo a las necesidades del cliente.
3. ¿Qué áreas participan el desarrollo de nuevos productos?
a) Personal técnico y creativo.

b) Los anteriores más el área de producción.
c) Los anteriores más ventas.
d) Los anteriores más algunos de los mejores clientes.
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ANEXO 2
Entrevista aplicada
Área:____________________________ Puesto:______________________________ Sexo: F M
Sección H Innovación del producto
1. ¿Qué productos del catálogo de la empresa consideras que son los más vendidos y los más
solicitados por los clientes?
2. ¿Qué tan frecuente consideras que se realizan innovaciones en las características de los productos
de línea?
3. ¿Qué tan frecuente consideras que se desarrollan nuevos productos en la empresa?
4. ¿Crees que es importante considerar las necesidades del cliente para el desarrollo de un producto
nuevo o para el mejoramiento de alguno ya existente? ¿Por qué?
5. ¿Consideras que la tecnología (software, herramientas, equipo de trabajo, condiciones) utilizada
actualmente para el desarrollo de productos o mejoramiento de los ya existentes, es la
adecuada?¿Porqué?
6. ¿Consideras que en la empresa se cuenta con un equipo especializado en el desarrollo de
productos? ¿Qué áreas de la empresa se encuentran involucradas?
7. Explica brevemente tu aportación dentro del proceso de desarrollo de productos.
8. ¿Actualmente se lleva a cabo un plan de desarrollo de productos considerando objetivos y
evaluaciones que vayan en conjunto con la estrategia corporativa para el incremento de las
utilidades?
9. ¿Cuáles consideras que sean las principales limitaciones para la comercialización de los productos
de la empresa?

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“Propuesta de un modelo de desarrollo de

Que para obt ener el grado de:

Andrea Suyin Cortés Quan

Dra. María Elena Tavera Cortés

"La peor derrota de una persona es cuando pierde su entusiasmo."

Andrea Suyin Cortés Quan

1.1 Gestión de la Innovación 2

2.2.2 Innovación de procesos 11

2.3 Metodologías de diseño y desarrollo de productos 17

2.4 La comercialización y su relación con el desarrollo de productos 38

2.1 Antecedentes de la empresa 41

2.6 Estructura Organizacional 46

2.7 Descripción de Puestos 48

2.8 Recursos de la empresa 49

2.9 Catálogo de Productos 51

2.10 Socios Comerciales 54

Diagnóstico del desarrollo actual de productos en Sustenta Soluciones S.A. de 57

3.1 Planeación del Diagnóstico 58

3.1.1 Objetivo y Alcance 58

3.1.2 Justificación del Diagnóstico 59

3.1.3 Técnicas y Herramientas del Diagnóstico 59

3.1.3.1 Cuestionario para análisis de la organización de la empresa 59

3.1.3.2 Entrevista para el análisis del Proceso de desarrollo de

3.2 Aplicación del Diagnóstico 60

3.3 Análisis e Interpretación de Resultados 62

3.4 Proceso Actual de Desarrollo de Productos 67

Propuesta de una metodología para la innovación de productos en Sustenta 70

4.1 Descripción de la propuesta 71

4.2 Objetivo de la propuesta 72

4.3 Modelo de la propuesta 73

4.4 Indicadores de Medición para determinar la eficacia del modelo 82

Anexo 1 Cuestionario Aplicado 89

Anexo 2 Entrevista Aplicada 94

Figura 1.1 Dimensiones del desarrollo exitoso de un producto 6

El siguiente trabajo de investigación tiene como objetivo proponer un modelo de

Para conocer la situación actual, se realizó un análisis detallado de la información

A pesar de las deficiencias que existen en la empresa caso de estudio, se trata de

The following research has as objective to propose a company products development

Debido a la situación actual con respecto a los problemas ambientales, en México se ha

En la actualidad los productos ecológicos comienzan a ser aceptados por la población,

Sustenta Soluciones es una empresa dedicada al desarrollo de productos, servicios y

 Ambiental: Deben ser productos altamente reciclables, biodegradables y

 Local: Los productos deben ser fabricados principalmente en México. Se debe

El presente proyecto de tesis aborda la problemática que enfrenta la empresa al ofrecer

Internamente, la falta de una planeación estratégica para el establecimiento de objetivos

El objetivo de esta investigación es proponer un modelo para el desarrollo de productos

Dentro de la estructura de dicho modelo, se propone llevarlo a cabo a través de 4 etapas

La estructura de esta investigación consta de 4 capítulos en los cuales se pretende

En el capítulo 2, Caracterización de la empresa Sustenta Soluciones S.A. de C.V., se realiza

En el capítulo 3, se desarrolla un diagnostico de evaluación de la empresa, con la finalidad

Por último en el capítulo 4, se hace mención a la propuesta en la cual se llevará a cabo la

2.1 Gestión de la innovación

Drucker define a la innovación en su libro “Disciplina de la Innovación”, como la función

Se pueden mencionar un gran número de definiciones para la innovación, en general, la

La innovación engloba dos actividades esenciales. La primera es tradicionalmente, la

1) La innovación tecnológica, comprende los cambios introducidos en los productos y

a. La innovación de producto consiste en fabricar y comercializar nuevos

2) La innovación social intenta proponer soluciones nuevas a los problemas de

3) La innovación en métodos de gestión reúne las innovaciones que no se pueden

permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la