Manual Auditoria de Gestion - Doc-1

Manual de Auditoría de Gestión
CONTRALORÍA
Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

Instrucciones de Ubicación:
NORMAS; SECPUBLI.CO; AUDITORI: En este acápite ubica

la información correspondiente al tema referido. Si requiere indicaciones
adicionales sobre el funcionamiento y la estructura del servicio, favor diríjase a la
sección ÍNDICE de la carpeta impresa o al archivo LÉAME de la carpeta
EDIÁBACO de la base de datos de su computador.
Título General de la Obra: Actualización Contable

Título de ésta Norma: Manual de Auditoría de Gestión
Base legal:
Contraloría General del Estado
Primera Edición en Recurso Informático 2003
Revisión y Edición: Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

Revisión Técnica: Geovanny Córdova J.
Textos: Margoth Coronado
Tiraje: 1.000 ejemplares Ecuador
Derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial de la Obra por cualquier

medio: fotomecánico, informático o audiovisual, sin la autorización escrita de los
propietarios de los Derechos Intelectuales.
ISBN-9978-95-009-5 Registro Nacional de Derechos de Autor: 009508

ACERCA DE ESTA EDICIÓN:
En la presente edición, Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda., ofrece el contenido del

Manual de Auditoría de Gestión.
Se ha rediagramado íntegramente la presentación del texto, para facilitar la utilización

y comprensión del mismo, y se han corregido errores tipográficos y ortográficos.
El Editor

CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
MANUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
ASESORIA GENERAL
QUITO - ECUADOR
2002

ACUERDO No. 031 CG

El Contralor General del Estado
Considerando
Que la Constitución Política de la República del Ecuador, en el Título X, Capítulo I,

artículo 211, establece que la Contraloría General del Estado debe realizar auditorías de
gestión a las entidades y organismos del sector público y sus servidores, y debe
pronunciarse sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados
institucionales;
Que es propio de la auditoría de gestión, sin perjuicio del control de legalidad y

protección de los recursos públicos, medir los resultados de la gestión institucional y
coadyuvar para alcanzar los objetivos y metas establecidas;
Que, es necesario que los auditores gubernamentales, tanto de la Contraloría General del
Estado como de las unidades de auditoría interna de las entidades y organismos del
sector público, dispongan de un instrumento normativo que contenga los fundamentos
teóricos y la metodología uniforme que sirva de guía en la realización de auditorías de
gestión;
En ejercicio de las atribuciones que le confieren el inciso tercero del artículo 211 de la
Constitución Política de la República y el artículo 303, numeral 8, letra a) de la Ley
Orgánica de Administración Financiera y Control.
ACUERDA
Art. 1.- Expedir y poner en vigencia el Manual de Auditoría de Gestión para la

Contraloría General del Estado y Entidades y Organismos del Sector Público sometidos
a su control.
Art. 2.- Las entidades y organismos del sector público, sometidos al control de la
Contraloría General del Estado, diseñarán, pondrán en vigencia y actualizarán los
indicadores de gestión teniendo como antecedente las propuestas técnicas contenidas en
el presente manual y anexo, y el aporte de sus propias unidades administrativas y sus
servidores.
Art. 3.- La Contraloría General del Estado periódicamente actualizará el Manual de

Auditoría de Gestión, a base de los nuevos criterios técnicos y legales que se emitan al
respecto.
Art. 4.- Este Manual entrará en vigencia a partir de la presente fecha, sin perjuicio de su
publicación en el Registro Oficial.
Dado en la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito Metropolitano a;

COMUNÍQUESE
Dr. Alfredo Corral Borrero

CONTRALOR GENERAL DEL ESTADO
Dictó y firmó el Acuerdo que antecede el señor doctor don Alfredo Corral Borrero,
Contralor General del Estado, en la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito
Metropolitano, a los veinte y dos días del mes de noviembre del año dos mil uno.-
CERTIFICO
Dr. Manuel Antonio Franco

SECRETARIO GENERAL DE LA CONTRALORÍA

INDICE
Contenido Páginas
Primera parte – Gestión Gubernamental 1 – 23
Capítulo 1 Generalidades 1 – 23
1.1 Introducción 1-2
1.2 El Rol del Estado 2 – 11
1.3 El Control de Gestión 11 – 20
1.4 El Control Gubernamental 21 – 23
Segunda parte – Auditoría de Gestión 24 - 229
Capítulo 2 Bases Conceptuales 24 – 32
2.1 La auditoría de gestión en las Entidades Fiscalizadoras 24 – 26
Superiores integrantes del OLACEFS
2.2 Fundamentos de la Auditoría de Gestión en el Sector 27 – 32
Público
Capítulo 3 Herramientas de la Auditoría de Gestión 33 – 105
3.1 Equipo Multidisciplinario 33
3.2 Control Interno 33- 49
3.3 Riesgos de Auditoría de Gestión 50 – 51
3.4 Muestreo en la Auditoría de Gestión 52 – 54
3.5 Evidencias Suficientes y Competentes 54 – 55
3.6 Técnicas Utilizadas 55 – 59
3.7 Papeles de Trabajo 59 – 67
3.8 Parámetros e Indicadores de Gestión 68 - 105
Capítulo 4 Metodología de Ejecución de Auditorías de Gestión 106 – 229
4.1 Flujo del Proceso de la Auditoría de Gestión 106
4.2 Fases del Proceso de la Auditoría de Gestión 107 – 229

INDICE
Contenido Páginas
Tercera Parte – Consecuencias o Efectos de la Auditoría de Gestión 230 - 241
Capítulo 5 Determinación y Trámite de Responsabilidades 230 – 241
5.1 Bases Doctrinarias y Fundamento Jurídico 230 – 231
5.2 Tipo de Responsabilidades y su Trámite Administrativo 231 – 237
5.3 Ejercicio de la Facultad Coactiva 237 – 241
Anexos Guía para la elaboración de indicadores de Gestión 242 – 288
Gubernamental

MANUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
PRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL
CAPITULO 1: GENERALIDADES
1.1. INTRODUCCIÓN
En el contexto internacional, la economía al fin de siglo anterior y en presente siglo XXI,
es la de un mundo sometido a una especie de imperativo tecnológico; el proceso histórico
ya no es monitoreado por el poder ejercido por “grandes potencias”, sino por la
innovación técnica, que parece orientada a la desarticulación de los sistemas sociales que
dieron forma a nuestra civilización. Las tendencias dominantes de la dinámica social
contemporánea son: a) el aumento de desempleo, y b) la concentración del patrimonio.
Por esta realidad, en el mundo se están produciendo reformas e incluso verdaderas

transformaciones en los ámbitos político, económico y social, ya sea como producto del
propio desarrollo humano o influenciado por avances de la ciencia y la tecnología,
tendientes a satisfacer las necesidades básicas y aún suntuarias de la humanidad; esta
situación obliga a que los países y sus organizaciones se adhieran a un mundo
globalizado, internacionalizado y multilateral, donde se dinamice el movimiento de los
capitales, las comunicaciones y el comercio internacional, pues se entiende que la
producción de bienes y servicios será para mercados universales. En la presente década,
dos fuerzas diferentes dirigen el proceso hacia la globalización, la primera es la
liberación, el llamado al libre comercio; la segunda fuerza es, la tecnología.
En el Ecuador, vivimos entre ajuste financiero interno y ajustes macro-económicos, los

ingresos fiscales han ido aumentando pero el Estado sigue tan pobre como antes,
continúa reclamando más recursos y teniendo un déficit que todos los años se torna
inmanejable; mientras tanto los ecuatorianos, cada vez, sentimos con más fuerza que los
servicios recibidos no guardan relación con el aporte que hacen las esferas estatales.
Pero lo grave es, que la deficiente situación financiera viene acompañada de un
deterioro de la calidad de vida de los ecuatorianos, lo que no solo significa una
desgracia desde el punto de vista personal sino un costo económico importante para la
sociedad. La crisis económica y social se evidencia a los siguientes indicadores:
Según el INEC el 31,10% de la población ecuatoriana se hallan en la indigencia y el

36,38% viven en condiciones de pobreza. Los pobres se duplicaron entre 1995 y 2000
(pasaron de 3.9 millones a 8.4 millones, con crecimiento del 115%); siendo los más
afectados los niños (se hicieron pobres 2 millones de niños más, es decir 1.500 por día).
El PIB por habitante (pasó de 1.621 dólares en 1998 a 1.109 dólares en 1999). El Banco
Central del Ecuador para el año 2000 reconoce un PIB por habitante de US$ 1.079.

Según el mismo Instituto, a octubre del 2001 la inflación mensual llegó a 1,17%, la acumulada
al 19,71% y la anual al 25,31%. La política económica contribuyó al empobrecimiento (en
1999, la devaluación fue del 200%, la inflación fue del 60%, los salarios reales cayeron en 40%
y la salida de capitales privados fue equivalente al 20% del PIB).
Los indicadores de empleo en el año 2000, señalaron: - Ocupados plenos 29.8% -

Subempleo 49.9% - Desocupados 10.3%.
El INEC señala como canasta familiar básica US$ 304.006 y la canasta familiar vital de
US$229,20 para el año 2001, sin embargo aún se mantiene el salario mínimo vital
general en US$4,00.
Aproximadamente un 25% de la población emigraron del país en busca de trabajo y de

seguridad para sus vidas y sus familias, registrándose una pérdida de un importante
capital humano.
El Ecuador sin duda aún no está alcanza su capacidad de desarrollo económico, ni

tampoco, preparándose para participar en una economía mundial cada día más
competitiva y exigente; esto se debe, a que en el país, junto con la pobreza y
desigualdad, a coexistido la corrupción administrativa, que es una forma de injusticia
social, calificada como la epidemia del fin de siglo que constituye un verdadero freno
para el desarrollo socioeconómico y funcionamiento de la democracia; por los hechos
ocurridos y publicitados en el contexto internacional, llegando a calificarnos como el
país más corrupto de América Latina.
Otro problema fundamental es la ingobernabilidad que se puede apreciar en los 18 años

de democracia donde se ha tenido más de 20 Ministros de Finanzas y 7 Presidentes,
todos de partidos políticos diferentes. En definitiva, se tiene una democracia
ineficiente, sin embargo, no puede seguir con dificultades para ser gobernado,
corresponde a todos el hacer un esfuerzo para identificar los problemas estructurales (en
vez de circunstanciales) y el ofrecer soluciones específicas y posibles de alcanzarse.
1.2 EL ROL DEL ESTADO
El Estado Tradicional
En el Ecuador y al igual que en otros países se mantiene en la actualidad un Estado, que
hace de todo y lo hace sin ninguna lógica, ni social ni económica. Intervención ilógica,
no sólo porque participa en todo tipo de actividades, desde la telefonía hasta el
cemento, pasando por la educación y la hotelería. No únicamente porque muchas de las
actividades (tanto económicas como sociales) las realiza en un entorno de engaño a la
población, por ejemplo: pretende manejar una educación gratuita cuando la gratuidad
misma no existe (ni para los padres de familia, ni para los contribuyentes, en general) o
porque la gratuidad simplemente significa la inexistencia de un servicio. Sino que el
Estado es absolutamente irracional en su accionar, porque no trabaja con incentivos
2
adecuados, no delega responsabilidades, la descentralización no conlleva un sentido de

búsqueda de mejores servicios a mejores costos, en contra posición podría combinarse un
mejor servicio y costos mas razonables y asequibles.
El Estado Moderno
Características de este nuevo Estado
Estado moderno debe ser ágil, eficiente y descentralizado; la gran decisión y

legitimidad; con atribuciones para fijar rumbos y entregar orientaciones; un Estado que
al establecer normas que regulan el que hacer de todos los miembros de la sociedad,
permite y potencia la iniciativa privada e su expresión libre y realizadora, peor que al
mismo tiempo acomete con audacia proyectos y actividades que ayudan a hacer realidad
el principio de igualdad de oportunidades y de mayor equidad social.
Es un Estado normativo por cuanto contempla reglas que son requisitos de calidad que
delimitan el comportamiento social: estableciendo jerarquías, creando rangos, fijando
límites y compensando desigualdades. El sentido razonable de tales reglas, la
universalidad en su aplicación, la capacidad para exigir su respeto y la decisión para
superar errores, determinan el Estado legítimo.
Además debe ser capaz de interpretar equitativamente las aspiraciones de todos sus
miembros, constituyéndose en un real servidor de la persona humana. Esta connotación
de legitimidad incluye e involucra una condición de eficiencia y efectividad.
El Estado debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, pero por sobre todo, en
el m anejo de la “cosa pública” que incluye no sólo los aspectos económicos, sino que
involucra además aspectos éticos, políticos, sociales, científicos, culturales y cualquier
otro inherente al ser humano viviendo en sociedad.
Es un Estado competidor ya que la eficiencia y la efectividad necesitan de la

competencia para desarrollarse, toda vez que ésta implica desafíos y es en esta última
condición, en la cual el hombre despliega sus mayores potencialidades. Sin embargo,
para poder competir, el Estado necesita agilidad para vencer obstáculos y alcanzar las
metas y así otorgar el mejor servicio a la comunidad.
La agilidad implica rapidez en las respuestas y además soluciones acertadas. Por lo cual
es necesaria la descentralización, ya que permite acercar la solución al lugar de cada
uno, es decir donde se necesita.
Un Estado que contenga estas características puede ser dominado un Estado Moderno.
Sin embargo, no es sólo una expresión de normas, sino que, también de las instituciones
que lo componen y de las personas que lo integran. Es aquí donde las características
anteriores adquieren la mayor relevancia, es decir, en la actitud y comportamiento de los
funcionarios públicos y en la gestión de los administradores políticos del Estado. Los
3
primeros son trabajadores permanentes, los segundos son transitorios y sustentan el

poder político que les ha sido delegado por la autoridad soberana que es la ciudadanía.
Tanto el mandatario elegido como el funcionario permanente actúan en representación y

al servicio de la ciudadanía y reciben de ésta los medios, recursos y bienes, que
conforman el capital que entre todos aportamos para lograr el bien común. Por lo tanto,
el primer compromiso y responsabilidad del ente público dice relación con la utilidad y
calidad del servicio que se presta, enseguida en un mismo plano, está la obligación de
responder por el uso de los recursos, su protección y mantenimiento. No hay a este
respecto diferencia alguna entre la actividad pública y privada, toda vez que en uno y
otro sector, quienes deben realizar las funciones reciben de sus mandantes los medios y
elementos que permiten conseguir los objetivos institucionales, y cada cual es
responsable ante este mandante por los resultados que se obtienen. En ambos sectores
el que manda es el que aporte el capital, la única diferencia radica en que en el ámbito
privado es más fácil identificar al dueño del capital, en cambio en el ámbito público los
aportantes son todos los ciudadanos, y a veces resulta difícil entender que ante ellos hay
que responder.
El sentido de la democracia es que esta responsabilidad se haga efectiva, por eso cada cierto
tiempo, el pueblo en la expresión más clara de su soberanía, desplaza o mantiene en el poder a
quienes había elegido para ejercer en su representación la Administración del Estado.
Es en este contexto donde la función de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su

misión y fundamento, es decir, en los dos aspectos que determinan el compromiso y
responsabilidad de quienes ejercen el servicio público, esto es, en la utilidad y calidad
de la función que prestan y en la obligación de responder por el uso de los recursos, su
protección y mantenimiento. Para pronunciarse, la ciudadanía necesita estar enterada de
los resultados de la gestión de sus mandatarios y si ésta se efectúa de acuerdo a lo que
establece la norma y determina el bien común. Esta es la fuente y el sentido del control
en la Administración del Estado. El por qué y él para que, el cómo, dice relación con la
forma y los procedimientos.
El propósito de este trabajo es proponer uno más de esos procedimientos.
El nuevo rol del Estado
Al Estado moderno le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados,

preocuparse por el que hacer público, fortalecer su imagen competitiva, actuar con
mentalidad empresarial (creatividad), tener sentido de futuro y anticipación,
descentralizar oportunamente, no temerle al mercado y asumir que sus servicios son
demandados por consumidores exigentes. Los grandes lineamientos del Estado deben
ser, planear objetivos específicos, evitar duplicidad de funciones, reducir costos
operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados, combatir la corrupción,
modernizar la infraestructura, asimilar la innovación y capacitar a los funcionarios.
4
En la actualidad y como proyección futura se requiere tener un Estado pequeño y muy

eficiente, que cumpla un rol promotor, facilitador de los proyectos de inversión y
expansión de la producción, que esté cerca del ciudadano y de sus necesidades, que
preste asistencia a los sectores más deprimidos de la sociedad, que priorice sus recursos
y que cuente con el personal profesional y moralmente idóneo, que en suma, sea pilar
de apoyo para el desarrollo del país.
El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misión, Visión,
poder medir resultados y evaluar su gestión en términos de eficiencia, eficacia y
economía, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio.
El Estado está obligado a reconceptualizar su papel en función de las necesidades

urgentes de la población; consecuentemente la Administración Pública se reestructura a
cumplir nuevos retos y proveer servicios de calidad, unido a una óptima utilización de
los recursos asignados, que trae consigo mayores exigencias para los funcionarios y
servidores públicos, estos deben tener una actitud del Líder, vocación de servicio,
profesionalidad y la honestidad.
En el Ecuador el proceso de modernización del Estado, es un hecho irreversible y de

aplicación en toda la administración pública y por ende, la Contraloría General del
Estado no se encuentra al margen de esta situación, por ello es necesario que la
Institución emprenda este tipo de acciones con un nuevo enfoque de control, lo cual
implica un cambio estructural de visión al futuro y la obligatoriedad de contar con
modernas técnicas de evaluación, control y auditoría pero a la vez es menester crear una
nueva cultura organizacional, potenciar el recurso humano mediante la capacitación
continua y la búsqueda permanente de la excelencia profesional.
Para lograr estos objetivos es importante e inminente se emprenda en la aplicación de la

Auditoría de Gestión, como instrumento básico de medición de la gestión pública y como
una respuesta más eficaz para combatir la corrupción administrativa. Pero también es
necesario que simplifique procedimientos y agilite el trámite para la determinación de
responsabilidades derivadas de su actividad de control gubernamental.
Gestión en el Nuevo Estado
El propósito de la modernización no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el

bien común de la modernización del Estado no debe ser otro que el satisfacer, en mejor
forma, el bien común de la sociedad mediante la utilización óptima de los recursos
existentes. Para conseguirlo, se han planteado una serie de criterios, que sin llegar a tener
el carácter de dogmas, circunscriben y delimitan el ámbito del accionar público del
Estado.
La subsidiaridad: el Estado sólo actúa en aquellos ámbitos donde no se manifiesta la

actividad privada.
5
Rol Regulador: la subsidiaridad también implica aquello que se da en socorro o

subsidio de otro. Cuando el mercado no asigna bien los recursos, cuando la
participación de los distintos actores no se da en igualdad de condiciones, el Estado
debe asumir su responsabilidad para proteger a los más desvalidos.
Igualdad de oportunidades: los esfuerzos públicos deben estar encaminados a lograr un

país integrado en lo económico, lo social y lo cultural.
Estructura mínima necesaria: el tamaño del estado debe estar en justo equilibrio
entre la subsidiaridad, su rol regulador y posibilitador de la igualdad de oportunidades.
Política fiscal sana: los equilibrios macro económicos son la base sustentable de todo
proceso de modernización.
Descentralización: para que la acción del Estado tenga efectividad debe tener sentido para
las personas, son estas las que saben de sus necesidades, por lo tanto, hay que acercar la
gestión a las personas, lo cual implica llevar la oficina al lugar donde está el usuario.
Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades, saber

de sus demandas; sólo entonces, se podrá optimizar el servicio que otorga el Estado.
Misión y Objetivos: identificar la misión y planificar y determinar objetivos, mejorar las

comunicaciones, maximizar las competencias funcionarias y mejorar la coordinación entre
los distintos niveles es el desafío de hoy en las instituciones estatales.
El desempeño y las normas: la gestión implica tomas decisiones, o sea implica tener
libertad de maniobra dentro de las normas, sin embargo, se exige eficiencia y
efectividad en la administración aún cuando todo se encuentra reglado. La iniciativa, la
creatividad y la superación están subyugadas por las normas, no obstante es necesario
flexibilizar la aplicación de las normas y valorizar más el desempeño, pero dentro del
cumplimiento de ellas.
Continuidad de políticas; planes y programas: cada vez se hacen más relevantes las
situaciones que deben ser enfrentadas con visión de país, independientemente de las
visiones políticas e intereses partidistas. El Estado y sus Instituciones deben estar
capacitados, no sólo para identificar rápidamente estas situaciones, sino que además para
responder y enfrentar uniformemente la solución de las mismas. De esta manera los
planes y programas que se implementen para solucionar los problemas, permanecerán en
el tiempo cualesquiera sea el régimen del gobierno que administre el estado.
Administrar con visión estratégica: la dirección de los Organismos públicos es una

actividad compleja y profesional como consecuencia de la globalización de la actividad
económica, el avance tecnológico, la facilidad comunicativa y por sobre todo por los
mayores requerimientos sociales. La ciudadanía se encuentra cada vez mejor informada
y más educada, y requiere una mejor gestión, por lo tanto, quien administra adquiere un
6
compromiso tácito, en cuanto a utilizar los recursos con eficacia, eficiencia,

economicidad y efectividad.
La gestión con visión estratégica responde adecuadamente a ese compromiso toda vez
que su cumplimiento depende fundamentalmente de las decisiones internas de cada
institución y no de decisiones externas o de factores exógenos como podrían ser el nivel
de la actividad económica, los cambios políticos y las decisiones de los agentes
privados. Esta gestión con visión estratégica dice relación con los medios a través de
los cuales la entidad asegura su continuidad y éxito en el logro de los objetivos, y se
apoya en tres pilares fundamentales que son: los nuevos esquemas organizacionales, el
desarrollo de estrategias y los nuevos sistemas y metodologías de información.
Aplicando estos aspectos de gestión con visión estratégica al ámbito público se llega al
convencimiento que es necesario cambias las formas de administrar el servicio público, a
saber:
a) Con relación a los nuevos esquemas organizacionales:
Tradicionalmente quienes ejercen las jefaturas en las entidades se determinan de

acuerdo a criterios políticos. En adelante, si se quiere administrar en forma eficiente
sólo deberá primar la calidad gerencial y la capacidad de gestión.
Como la asignación de funciones de cada cargo es cada vez más dinámica debido a
la rapidez de los cambios, la Administración debe reaccionar y readecuarse
constantemente, por lo tanto, la inamovilidad funcionaria se transforma en una
pesada carga que se debe modificar. Más aún cuando se manifiesta con fuerza la
posibilidad de externalización (outsourcing) de algunas labores de servicio público
hacia los privados.
En una gestión con visión estratégica cada nivel de la Institución gestiona su propia
actividad: la dirección superior ejerce una gestión política estratégica, los mandos
intermedios una gestión logística y los mandos operativos una gestión táctica de
ejecución de planes y proyectos. De esta manera, el proceso de toma de decisiones
se manifiesta más de forma horizontal que en un sentido vertical, es decir se da
entre pares funcionales, lo cual favorece la formación de equipos de trabajo. En la
administración pública se hace imperiosamente necesario la capacitación de los
mandos intermedios para que sean capaces de formar y liderar equipos de trabajo.
b) Con relación al desarrollo de estrategias:
Las estrategias constituyen un conjunto de decisiones y criterios unificados,

coherentes e integradores, que orientan la gestión hacia la obtención de
determinados objetivos estratégicos; por lo tanto, constituyen el medio que utiliza
la dirección de la entidad para reafirmar su continuidad vital y facilitar su
adaptación a una realidad cambiante.
7
Con todo, el desarrollo de estrategias debe ser para liderar, y no sólo para
reaccionar frente al avance o liderazgo de otros. En este aspecto, la función del
gerente público debe ser propositiva y no solamente contestataria a los
requerimientos de la comunidad.
c) Con relación a los nuevos sistemas y metodologías de información:
Es en este contexto donde surge la necesidad de contar con información relevante

como un elemento que hace posible la gestión eficiente y efectiva. Dicha
información se obtiene mediante el uso creciente de la tecnología de la informática
y a través de la utilización de indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la
gestión.
La Gerencia Pública
La Gerencia en la actualidad consiste en “dirigir una entidad, unidad operativa o
programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva, económica y transparente”.
La responsabilidad gerencial se define por el manejo de los recursos en función de su

rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable) el criterio de economía en su
administración, procura del desarrollo organizacional de la institución, asegurar una
positiva imagen institucional y preservar un impacto favorable en su ámbito de acción.
El posicionamiento a futuro del gerente público se basará en su Actitud de Servicio al

Público, su Competitividad, en base a un trabajo excelente no habrá grandes diferencias
entre el gerente público y el gerente privado; pero además de ello debe ser siempre
ejemplo de honestidad.
Para una mejor comprensión de la gestión gubernamental es necesario definir los

siguientes términos:
La Responsabilidad y el Deber de Responder
La responsabilidad de acuerdo a lo señalado por el diccionario de la real academia

española: es “la calidad de responsable”, que proviene del latín responsum, lo cual es
aplicable aquel que está “obligado a responder de alguna cosa o por alguna persona”.
Es decir que, en primer término, la responsabilidad es eminentemente una condición

social, esto es, es propia del hombre viviendo en sociedad, una obligación del hombre
en su interacción con los demás hombres; o bien, desde el punto de vista teológico, en
su interacción con lo divino.
En segundo término, y sólo analizando la relación del hombre con los demás hombres,
esta responsabilidad se manifiesta hacia varios aspectos y en diversos sentidos, como
por ejemplo: la responsabilidad ética y moral del hombre hacia con sus pares; la
responsabilidad por el entorno, la naturaleza; la responsabilidad de responder ante los
8
compromisos que contrae, y dentro de esto, la responsabilidad de responder ante una

autoridad superior según un convenio, acuerdo, pacto o contrato, ya sea escrito o
consuetudinario.
Por su parte el término responder implica “satisfacer el argumento, duda, dificultad o

demanda”.
De esta manera, si bien, la responsabilidad es inherente al “ser social” porque involucra

al hombre viviendo en sociedad, cuando se relaciona con otros hombres o bien con la
divinidad en el caso de su relación con Dios; además, implica una relación en distintos
planos en cuanto a jerarquía, esto es, puede darse en una relación de pares, o bien entre
superiores y subordinados.
Los anglosajones utilizan el término ACCOUNTABILITY para referirse al “deber de

responder ante una autoridad superior”, término este, que al trasladarlo al español, ha
sido traducido como “RESPONSABILIDAD”. Por lo tanto, la responsabilidad es una
acción de rendición de cuenta.
La rendición de cuenta constituye en sí misma, una relación de jerarquía, y se manifiesta

en una connotación natural al entender que “todos los individuos son responsables de
sus propios actos”, o bien en su connotación legal, cuando supone que “todo acto o
acción debe ser transparente, sujeto a la ley, a sus reglamentos y al juicio prudente del
individuo y del ente social”.
De esta manera, el deber de responder, o rendir cuenta, es aplicable a todo individuo o

conjunto de individuos (cualesquiera sea la forma de su comunidad) cuando se relaciona
con una autoridad (cualesquiera sea la forma de esa relación)
Así se evidencia por lo demás, en la sociedad política según veremos a continuación:
Liderazgo
En primer lugar, empecemos por entender el concepto de Organización y para comenzar

de alguna parte, veámoslo desde la perspectiva del proceso administrativo. En
Administración cuando hablamos de organización la entendemos en su forma verbal:
como estructurar, distribuir, ordenar u otro; sin embargo, también se puede tomar como
un sustantivo al decir que: organización es la forma de toda asociación humana para el
logro de un objetivo.
Cada vez que dos o más personas se unen con algún propósito, de inmediato se produce
un acto conjunto que es sinónimo de organización y de coordinación que es su principio
subyacente.
La coordinación nace desde el mismo momento en que esas personas combinan sus
esfuerzos para conseguir un objetivo, toda vez que para conseguir la unidad de acción
que permite lograr la meta común, esos esfuerzos deben ser al unísono, o, al mismo
9
tiempo. Esa unidad de acción sólo es posible sí existe organización. Sin embargo,
tampoco podría haber organización si no existe en el grupo alguien con poder para
conseguir el esfuerzo coordinado, dando origen así a la Jefatura.
El poder es la capacidad para hacer algo, y es manifiestamente una facultad individual

que tiene o se entrega a una persona o entidad. En cambio la autoridad es inherente a la
organización, ya que se general en el grupo, emana de éste porque para hacerse efectiva
necesita del acuerdo de todos, por lo mismo es subyacente al esfuerzo coordinado, la
autoridad pertenece al colectivo y es entregada a un individuo en la forma de un
mandato determinado de esa manera el “poder”, de utilizar la autoridad en nombre de
todos, lo cual es reconocido por todos como legítimo.
Así surge la “Jefatura”, como expresión de la autoridad delegada por el grupo, es decir,
es la forma que asume la autoridad cuando penetra en la Organización. Por eso donde
la democracia prevalece la autoridad emana del pueblo, es éste el que tiene el poder
soberano y es quien delega la autoridad en jefes y mandatarios mediante el sufragio.
Por lo tanto, la jefatura es la investidura que se otorga a estos mandatarios para actuar
revestidos de la autoridad que emana del pueblo.
Por otra parte, es importante tener presente que la autoridad adquiere valor cuando se
ejerce con juicio y mediante el buen uso de la razón, de la justicia, de lo fundado y de lo
legítimo, solamente entonces pasa a ser un derecho que se gana y que se ejerce con
calidad. Por eso usamos la expresión “autoridad moral” cuando el poder se conjuga con la
ética.
En el ejercicio de la política es evidente la distinción entre gobiernos elegidos y gobiernos

de facto, que corresponde a la diferencia entre el derecho de autoridad adquirido mediante
un proceso reconocido como legítimo, y la mera posesión del poder obtenido por el uso de
la fuerza o de otra forma, pero siempre de manera ilegítima. Por lo tanto, podemos
afirmar enfáticamente que la autoridad se apoya en un derecho moral y como los derechos
no pueden separarse de los deberes, cuando la Jefatura no usa sus derechos en la forma
que sus deberes lo exigen, estará expuesta, antes o después, al fracaso.
Todo esto nos lleva a afirmar que ninguna organización tiene posibilidades de
permanecer si no está asentada sobre una base sólida de “valores morales”, entre los
cuales destaca la “comunidad de intereses o servicio mutuo”; que implica obligaciones
recíprocas entre sus miembros, en cuanto a que no sólo deben comprenderse y servirse
mutuamente, sino que además, todos y cada uno de ellos deben saber cual es el fin
perseguido, cómo éste satisface el interés individual de cada cual, y cómo también
satisface el interés de todos, es decir; deben aprehender que el logro del objetivo es
esencial para el bienestar colectivo y además, entender porqué lo es.
El Principio de Gradación, Escalamiento o de Jerarquía
Se ha señalado que la jefatura es la forma como la autoridad suprema se hace efectiva

dentro de la Organización. El principio de gradación permite darnos cuenta como se
10
manifiesta a través de toda la estructura, constituyendo un proceso mediante el cual se

expresa la coordinación hacia todos los niveles conformando una cadena de grados que
da origen a la escala y determina la Jerarquía.
Este proceso jerárquico tiene principio, procedimiento y forma, ellos son: la jefatura, la
delegación y la delimitación de funciones.
La Jefatura representa la autoridad, y aún cuando pueden existir organizaciones donde

el soberano ejerza también la jefatura, el proceso natural es que este soberano,
cualesquiera que sean o donde resida; nombre y elija a los jefes. Así ocurre al menos en
democracia, donde es el pueblo quien designa y elige sus mandatarios, llámense:
Presidente, Primer Ministro, Senador, Alcalde u otro.
Por otra parte, la Jefatura al fluir hacia los distintos niveles, determina la forma como se
construye la escala. Ese movimiento es la llamada “delegación del poder”. Delegar
significa traspasar la facultad de hacer algo y es consecuencia directa de la forma cómo
se ejerce la jefatura; aparece cada vez que una actividad excede las posibilidades de un
jefe de manera que debe comenzar a delegar una autoridad igual a la suya, es decir,
debe delegar incluso la facultad de delegar generando e aquel que recibe la autoridad
respecto del acto que motivó la delegación. Así se va dando sucesivamente hasta llegar
al último nivel, construyéndose una verdadera “cadena de grados” entre superiores y
subordinados, donde el subordinado es responsable ante el superior por la ejecución del
trabajo, pero éste es responsable de que el trabajo se realice, continuando de esta
manera hasta llegar al jefe máximo, cuya autoridad lo hace responsable de todo.
Finalmente, la DELIMITACION DE FUNCIONES es consecuencia de la delegación, ya

que es el procedimiento mediante el cual, cada miembro de la organización sabe que se
espera de él, cual es su deber y cuanta autoridad le ha sido traspasada para llevarlo a
cabo.
1.3 EL CONTROL DE GESTIÓN
Definiciones
Gestión
 Gestión es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtención de recursos y

su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca
fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro
del marco determinado por los objetivos y políticas establecidos por el plan de
desarrollo estratégico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la entidad.
 Gestión comprende todas las actividades de una organización que implica el
establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeño y
cumplimiento; además del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la
supervivencia.
11
12
Control
Control es un conjunto de mecanismos utilizados para asegurar y evaluar el

cumplimiento de los objetivos y planes diseñados y para que los actos administrativos
se ajusten a las normas legales y a los referentes técnicos y científicos establecidos para
las diferentes actividades humanas dentro de la organización social.
Control de Gestión
El control de gestión es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades de la

administración y los recursos públicos, determinada mediante la evaluación de los
procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública y
desempeño y la identidad de la distribución del excedente que éstas producen, así como
de los beneficios de su actividad.
Propósito del Control de Gestión

Al Estado le corresponde proveer de obras, servicios y bienes al pueblo como retribución
a la contribución que éste realiza, mediante los tributos que entrega, es ahí donde nace su
real derecho de exigir que los mismos sean de buena calidad, y entregados en forma
oportuna a su servicio; pero también le interesa a la sociedad saber que la producción sea
como consecuencia de una gestión pública, que procure la máxima productividad a un
costo razonable que significa la utilización óptima de los recursos financieros materiales y
humanos disponibles, evitando el desperdicio de los mismos o la apropiación indebida
para fines particulares sin importar el perjuicio que se cause a la sociedad y describiendo el
fraude y los indicios de responsabilidad penal.
La gestión pública necesariamente tiene que realizarse como un imperativo social,

entendido esto, que las autoridades, directivos y funcionarios que prestan su contingente
en los diversos Poderes del Estado y en las instituciones y organismos públicos,
manifiesten y actúen con profesionalismo, mística de servicio y transparencia. La gestión
gubernamental, comprende todas las actividades de una organización que implica el
establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeño y
cumplimiento; además del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la
supervivencia.
El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misión, Visión,
poder medir resultados y evaluar su gestión en términos de eficiencia, eficacia y economía,
para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio.
Ámbito y Objetivo General de la Gestión Pública

La evaluación de gestión en los sistemas de control interno, se refiere a medir la economía
efectividad y eficiencia de las actividades, para lo cual es necesario realizar un proceso de
evaluación de los métodos que la dirección de una entidad u organismo establece en forma
periódica y sistemática sobre los controles para cumplir con las normas legales, el buen
13
uso y protección de los recursos, la identificación y cubrimiento de riesgos y la

responsabilidad del funcionario en relación con unos estándares de resultados esperados
proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento continuo.
El ámbito y objetivo de la gestión pública, se lo puede concebir de la siguiente manera:
Gestión Operativa.- Sectores: de los servicios generales del estado, del desarrollo
social y comunitario, de la infraestructura económica, productivo, financiero y de
valores y otros, propios de la misión y finalidad de la entidad u organismo.
Gestión Financiera.- Que incluye la presupuestaria, del crédito, tributaria, de caja o

tesorería, contable y contratación pública, esta última en cuanto significa financiamiento
para la adquisición de bienes, adquisición de servicios y realización de obras, y
propiamente a la gestión contractual con su contenido legal y técnico.
Gestión Administrativa.- General, de bienes, de transporte y construcciones internas,

de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproducción de
documentos y otros), de seguridad limpieza y mensajería, de recursos humanos, de
desarrollo social interno, e informática
Instrumentos para el Control de Gestión

El control de gestión como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo,
manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran:
- Índices: Permiten detectar variaciones con relación a metas o normas.

- Indicadores: Son los cocientes que permiten analizar rendimientos.
- Cuadros de Mandos: Permiten la dirección y enfoque hacia los objetivos.
- Gráficas: Representación de información (variaciones y tendencias).
- Análisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superación.
- Control Integral: Participación sistemática de cada área organizacional en el logro
de los objetivos.
- Flujogramas: Representación simbólica o pictórica de un procedimiento
administrativo.
Uno de los instrumentos para lograr un buen control de gestión es la utilización de

indicadores de eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto
Elementos de Gestión
El Estado requiere de planificación estratégica y de parámetros e indicadores de gestión
cuyo diseño e implantación es de responsabilidad de los administradores de las
instituciones públicas en razón de su responsabilidad social de rendición de cuentas y
de demostrar su gestión y sus resultados, y la del auditor gubernamental evaluar la
gestión, en cuanto a las cinco "E", esto es, ECONOMIA, EFICIENCIA, EFICACIA,
ECOLOGIA Y ETICA, que a continuación se definen:
14
Economía, son los instrumentos correctos a menos costo, o la adquisición de recursos

idóneos en cantidad y calidad correctas en el momento previsto, en el lugar indicado, y
al precio convenido; es decir, adquisición o producción al menor costo posible, con
relación a los programas de la organización y a las condiciones y opciones que presenta
el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad. La responsabilidad gerencial
también se define por el manejo de los recursos en función de su rentabilidad (en las
actividades que les sea aplicable), el criterio de economía en su administración.
Eficiencia.- insumos que producen los mejores resultados con el menor costo o la
utilización provechosa de los recursos, en otros términos, es la relación entre los recursos
consumidos y la producción de bienes y servicios, se expresa como porcentaje
comparando la relación insumo-producción con un estándar aceptable o norma; la
eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de unidades se producen
utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relación entre los
bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos
humanos, económicos y tecnológicos para su obtención; incluye la relación de los
recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las
actividades; por tanto, es la relación entre el rendimiento de los bienes, servicios u otros
resultados y los recursos utilizados para producirlos. La eficiencia es lograr que las normas
de consumo y de trabajo sean correctas y que la producción y los servicios se ajusten a las
mismas; que se aprovechen al máximo las capacidades instaladas; que se cumplan los
parámetros técnicos - productivos, que garanticen la calidad; que las mermas y los
desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio prestado sean los
mínimos; y, que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar. Se manifiesta en la
misión o finalidad compartida, tener objetivos y políticas, una estructura operativa
definida, disponer del personal idóneo, y tener una cultura de perfeccionamiento.
Eficacia, son los resultados que brinda los efectos deseados, en otras palabras, es la
relación entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas programados;
es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos,
programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una actividad o
programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos que se había propuesto; tiene que
ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse
que la producción o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y
que sea socialmente útil el producto obtenido o el servicio prestado.
La eficacia se determina comparando lo realizado con los objetivos previamente

establecidos, o sea la medición del cumplimiento de objetivos y metas. Se mide la
eficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, como
también del desempeño de los competidores actuales y potenciales, la permanente
relación con los clientes, la consulta de su grado de satisfacción y la respuesta a sus
reclamos y sugerencias.
15
Ecología, son las condiciones, operaciones y prácticas relativas a los requisitos

ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestión
institucional, de un proyecto, programa o actividad.
Ética, es un elemento básico de la gestión institucional, expresada en la moral y

conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en
sus deberes, en su código de ética, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y
consuetudinarias vigentes en una sociedad.
Equidad, Implica distribuir y asignar los recursos entre toda la población, teniendo en
cuenta el territorio en su conjunto, la necesidad de estimular las áreas cultural y
económicamente deprimidas, y con absoluto respeto a las normas constitucionales y
legales imperantes sobre el reparto de la carga tributaria, los gastos, las inversiones, las
participaciones, las subvenciones y transferencias públicas.
Interrelación entre Economía, Eficiencia, Eficacia, Ecología y Etica
En el proceso gerencial se observa la interrelación entre la economía (recursos o

insumos al menor costo), la eficiencia (recursos o insumos que producen los mejores
resultados), la eficacia (resultados que brindan los efectos deseados), la ecología
(análisis de los esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservación
de los recursos, determinando sus costos y evaluando su impacto) y la ética (la conducta
ética de la organización y sus integrantes, traducida en acciones concretas que
evidencian la transparencia en la gestión) y la equidad (en cuanto a la entrega de
servicios bienes y obras a toda la comunidad con la recuperación de sus costos de
acuerdo a la capacidad contributiva de los usuarios).
La relación se da por cuanto, la Economía se entiende por la adquisición de recursos o

insumos (financieros, materiales, humanos y tecnológicos) correctos al menor costo,
para ser utilizados eficientemente en la producción de bienes, servicios u obras
previstos, permitiendo el logro de los objetivos, metas o beneficios esperados, que al ser
entregados en las cantidades, calidades, a costos razonables y en forma oportuna,
garantizando un efecto favorable en el entorno socio-económico, sin afectar al medio
ambiente y disminuyendo el daño y costo ecológico, evidenciando en la gestión una
conducta y moral institucional que garantice la transparencia en su accionar.
A más de las seis "E", son parte del control de gestión los seis términos que a
continuación se indica:
Rendimiento, es la gestión gerencial o desempeño en busca de la Eficiencia con

Eficacia más Economía; es decir, la medición de calidad de trabajo más el logro de
objetivos que en conjunto nos aseguran una gestión unitaria en un sentido sistemático y
realizadora por el esfuerzo productivo, objetivos versus metas. Es indispensable
orientarse hacia la excelencia mediante una gestión trascendente, que permita la
satisfacción del cliente incluso por encima de sus expectativas.
16
Calidad, es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado

satisface la necesidad del usuario o cliente. Se refiere a los procesos sistemáticos
utilizados por la institución para asegurar la ejecución o entrega de sus productos o
servicios, cada vez con mejor calidad; se evalúa además el control de dichos procesos y
su mejoramiento continuo, de modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos;
y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y
aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.
Resultados, es la relación con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido sobre la

base del análisis de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios, y
del análisis de las distintas operaciones del servicio, a todo lo cual podrían y deberían
estar contenidos en los indicadores de gestión. Son los elementos de gestión más
importantes, por cuanto el auditor puede comprobar si los parámetros o indicadores
diseñados por la administración de la entidad, se traducen o sirven para medir
efectivamente: la calidad de los programas, productos o servicios; el mejoramiento de
la productividad y la calidad en los procesos principales y en las áreas de apoyo; en la
calidad de los proveedores, en la gestión financiera, en la satisfacción del usuario, y la
satisfacción del personal.
Impacto: Repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social, económico o

ambiental, de los productos o servicios prestados. Incluye la obtención de información
y percepción de la comunidad respecto de los servicios, prestaciones y productos que se
ponen a disposición de los ciudadanos, de sus compromisos de calidad, de servicio, su
grado de cumplimiento y las compensaciones por incumplimientos. Parte de la
medición del impacto es referirse a la protección del medio ambiente y a la conservación
de los recursos.
Excelencia Gerencial.- Es la búsqueda del logro de los objetivos corporativos,

asegurar la dinámica de la organización, mantener una adecuada moral del personal, y
principalmente buscar la satisfacción de los clientes.
Control Interno.- Es un instrumento de gestión, por consiguiente, la responsabilidad

en cuanto a la idoneidad, eficacia y estructura del control interno incumbe en primera
instancia, al personal directivo. El control interno gerencial es importante para los
ejecutivos o administradores de entidades públicas por cuanto proporciona condiciones
para poder confiar en la solidez de las operaciones y actividades realizadas en distintos
niveles y lugares; cuanto mayor es el tamaño de la entidad pública, aún más importante
es su sistema de control interno para las funciones que tienen encomendadas su
administración.
Planificación Estratégica
Una herramienta muy útil para este fin es la planificación estratégica, toda vez que
constituye un proceso estructurado y participativo, mediante el cual una organización
apunta a la especificación de su misión, a la expresión de esta misión en objetivo, y al
establecimiento de metas concretas de productividad y de gestión.
17
Para conocer en que medio nos desenvolvemos, es importante que los directivos se
pregunten; ¿dónde estamos?, ¿qué somos?, ¿qué hacemos?, ¿hacia donde vamos? Para
ello es necesario definir la visión, que es la habilidad para ubicarnos en un entorno real,
pues desarrollando una clara visión hacia donde la entidad necesita dirigirse o ubicarse
en los próximos años.
Administrando la pregunta: ¿qué somos? Y ¿qué seremos?, se inicia el proceso

direccional y el establecimiento de una solvente identidad organizacional.
Como se sabe, determinar la misión de una organización, llámese Estado, Institución o

Servicio es formalizar su propósito, esto es, su razón de ser. Con todo, un aspecto
importante es tratar de superar, el enunciado muchas veces formales e impreciso de la
respectiva ley orgánica institucional, toda vez que, generalmente estas leyes son antiguas
y casi siempre recogen solamente objetivos y funciones institucionales, pero no la
misión que es distinta.
La definición de la misión debe constituirse en un proceso mucho más dinámico, abierto

a la revisión de las funciones, necesidades, productos y grupos de usuarios del
respectivo servicio. Algunas de las preguntas que casi siempre están presentes en este
caso son las siguientes:
- ¿Para qué exista la institución?

- ¿Cuál es el ámbito interno y externo en que opera la entidad?
- ¿Cuáles son los principales productos y servicios que entrega?
- ¿Cuál es su especificidad?
- ¿Qué restricciones y posibilidades otorga el marco legal?
- ¿Cuál es la percepción de los directivos de la situación de la entidad?
- ¿Cuál es la percepción de los funcionarios en torno a la situación del servicio?
- ¿Qué piensan los funcionarios respecto de su propio rol o función?
- ¿Coinciden las percepciones de las jefaturas con la de los funcionarios?
- ¿Quiénes son los usuarios?
- ¿Qué opinan los usuarios acerca de la calidad del servicio?
- ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?
Por su parte, los objetivos institucionales, constituyen una declaración formal de lo que
el conjunto de actores desea alcanzar producto de la gestión institucional. Por lo
general, en algunas entidades, los objetivos constituyen una declaración permanente de
las aspiraciones institucionales en el futuro, o bien en otras, contemplan los propósitos
de mediano y largo plazo a ser cumplidos mediante la gestión institucional. Los
objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos
hacer en el mediano y largo plazo, o en forma permanente, para que la institución tenga
un accionar coherente con su misión?
18
Por lo tanto, tienen que ser relevantes a la actividad institucional, tanto en su impacto
hacia el interior de la organización en cuanto a reestructuración, planificación, procesos
productivos, etc.; como también hacia el exterior, en cuanto a lograr mayor cobertura,
mejorar la calidad y oportunidad del servicio, etc.
Las metas de productividad son la expresión de lo que se quiere alcanzar en cada área o
sector, en término de productos o servicios puestos a disposición de los usuarios.
Contienen una declaración explícita de los niveles de actividad o de los estándares de
productividad que son necesarios y posibles de lograr. Se pueden proyectar en plazos
cortos (un año), medianos (entre uno y tres años), y largo (más de tres años); sin
embargo, deben ser susceptibles de revisar a medida que se van alcanzando.
Pueden ser cualitativos, cuando hacen referencia y acciones no cuantificables, como

sería por ejemplo, la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones
exteriores, o cuando responden a objetivos de carácter normativo, cuya finalidad es dar
un marco ético político al accionar de la institución. También serán cuantitativos,
cuando se refieren a cantidades de productos, servicios, tiempos, etc. Las metas de
productividad, generalmente responden a la pregunta: ¿Cuánto?
Las metas de gestión son diferentes a las anteriores, en cuanto a que, aquellas se refieren
básicamente a los niveles de actividad o producción, en cambio estas hacen referencia a
la calidad de los procesos que dan lugar a la obtención de dichas actividades o
productos. La meta puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del
servicio). Una meta de gestión debe contener el propósito de mejorar los procesos
institucionales en alguna de sus dimensiones, esto es: calidad, eficiencia, eficacia y
economía. En cierto sentido responde a la pregunta: ¿Cómo?
Con todo, una meta de gestión deber ser un compromiso institucional, cuyo
cumplimiento dependa básicamente de su propia acción interna y no de las decisiones de
otros entes externos, o de factores exógenos como podría ser: el nivel de actividad
económica, las decisiones de agentes privados, cambio de demanda y otros.
Alcance y Orientación del Control de Gestión

Orientación al usuario: el impacto final debe estar centrado en el usuario, lo cual se
logra cuando la administración adopta las medidas correctivas que permiten mejorar le
servicio y por ende la satisfacción de la gente.
Integración con el sistema nacional de control: las labores de control interno y externo
deben ser planificadas con la visión de que existe un Sistema Nacional de Control, para
coordinar los esfuerzos y evitar duplicaciones.
Valorar la importancia del personal: los esfuerzos para lograr mejoras deben
concentrarse en los recursos humanos por sobre las innovaciones de estructuras y
sistemas, toda vez que estos constituyen solamente un apoyo del cual las personas se
valen para lograr los objetivos institucionales.
19
Incorporación de indicadores: Para orientar la labor verificadora, sin duda que deberán
considerarse ciertos indicadores de gestión que puedan ser posible de utilizar al
determinar planes y programas, como ser: monto de recurso involucrados, sensibilidad
del impacto social, riesgo inherente, importancia asignada por la propia administración,
costo de oportunidad, y otros.
Aspectos que Deben ser Verificados por el Control de Gestión

Liderazgo y Compromiso de la Dirección, sería indagar cómo los máximos
responsables de la institución están involucrados en crear condiciones, asignar recursos
para el logro de metas de calidad, sostener y apoyar sus valores en conducir la
organización hacia la excelencia.
Valores de la Institución en cuanto a comprobar la vigencia de los principios del

servidor público, es decir el auditor deberá verificar si esos principios están presentes en
el quehacer institucional.
Gestión para lograr Calidad, se refiere a las políticas y prácticas aplicadas para
involucrar a las jefaturas de los distintos niveles, profesionales, técnicos y administrativos,
y a los representantes de los trabajadores en la gestión y supervisión de la calidad.
Satisfacción del Usuario, correspondería al conocimiento y habilidad de la institución

haya sido capaz de detectar y satisfacer las expectativas y necesidades presentes y
futuras del usuario, utilizando las estrategias y planes para mejorar y crear un ambiente
que privilegie la orientación del usuario. En consecuencia, deberá comprobarse los
mecanismos que utiliza la organización para conocer, antes, durante y después del
servicio prestado, grado de satisfacción o insatisfacción de los usuarios con relación a
los diferentes servicios que la entidad entrega, y esto a su vez comparar con otras
organizaciones nacionales y extranjeras.
Desarrollo de las Personas y la Organización, corresponde a los esfuerzos que realiza

la organización para crear un ambiente que privilegie la participación de los
funcionarios, el despliegue de su creatividad, la interacción de cooperación y
colaboración en el mejoramiento de los procesos y de la entrega final del servicio. Para
obtener una mejor gestión de personal, se debe motivar e incrementar la
responsabilidad, autoridad y capacidad del personal.
Planificación, examina los procesos de planificación realizados por la institución para

definir y logro de los objetivos estratégicos, operativos y financieros que se ha
propuesto, según la orientación de las políticas mas generales vigentes, se incluye
además, el proceso de generación de planes de corto, mediano y largo plazo relacionado
con el mantenimiento o mejoramiento de los servicios entregados. Deberá conocerse la
misión, visión y objetivos generales priorizados por la entidad con el propósito de
lograr altos niveles de calidad en el servicio, comprobando que para cada objetivo
general, incluyendo los referentes a calidad.
20
Gestión de la Calidad de los Servicios y/o Productos Entregados, se refiere a los

procesos sistemáticos utilizados por la institución para asegurar la ejecución o entrega
de sus productos o servicios cada vez con mejor calidad. Se evaluará además el control
de dichos procesos y su mejoramiento continuo, el modo de asegurar la entrega de
servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan
crecientemente el usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.
Para ello se deberá examinar los sistemas de diseño, rediseño e introducción de nuevos
productos o servicios cuando sea factible, determinándose si las necesidades de los
usuarios se transforman en características del producto o del servicio que se otorga de
acuerdo a estándares previamente definido para ellos.
Un aspecto importante es determinar la forma como la entidad prioriza sus metas con
relación al mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos,
productos y/o servicios o el desarrollo de sus programas. También debemos considerar
los métodos de identificación de debilidades en los procesos las medidas aplicadas para
el mejoramiento efectivo, la metas planteadas y las medidas de descentralización y de
desconcentración.
Información y Análisis, se refiere a la efectividad, alcance, validez, análisis y

utilización de los datos e información considerados en la gestión de la institución.
Determina cómo estos son pertinentes al tipo de organismo o entidad y a sus propósitos,
y si permiten mejorar permanentemente los procesos para alcanzar la satisfacción del
usuario, el bienestar del personal y una óptima utilización de los recursos disponibles.
Relación con la Comunidad y el Medio Ambiente, se refiere a los esfuerzos de

mejoramiento realizados por la entidad con relación a su entorno natural y social. Cómo
trabaja por afectar positivamente su entorno y cómo mejora sus distintos procesos para
conseguirlo. Además analiza los distintos esfuerzos realizados para preservar el medio
ambiente y la conservación de los recursos, incluso la conducta ética de la organización
o entidad traducida en acciones concretas. También se considera la efectividad y
transparencia con que el servicio o institución informa a la comunidad de sus
actividades. Para ello se analizan los siguientes aspectos:
- Información y percepción de la comunidad y

- Protección del medio ambiente y conservación de los recursos.
Resultados, es la relación con los niveles de calidad y el mejoramiento obtenido sobre

la base del análisis de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios, y
del análisis de las distintas operaciones del servicio, mismos que deberían estar
contenidos en Indicadores de Gestión.
1.4 EL CONTROL GUBERNAMENTAL

El Estado no es solamente solo la expresión de normas sino también de las instituciones
que lo componen y de las personas que lo integran, y en ese contexto se dijo también
21
que el servicio público tiene dos sentidos que determinan el compromiso y la

responsabilidad de quienes ejercen y laboran en él, uno dice relación con la calidad y
calidad del servicio que se presta, el otro, tiene relación con la obligación de responder
por el uso de los recursos, su protección y mantenimiento; y que tanto el Administrador
político del Estado, es decir los mandatarios elegidos, como a su vez los funcionarios
que trabajan para el Estado; SON RESPONSABLES Y DEBEN RESPONDER por la
forma como dan cumplimiento a estos dos aspectos del servicio público. Los primeros
ante la ciudadanía, y los segundos, ante éstos.
Para pronunciarse, la ciudadanía, necesita conocer y estar enterada de los resultados de

la gestión de sus mandatarios, ya que las distintas opciones, la variedad de alternativas y
las prioridades, implican decisiones que involucran atención parcial o global de las
necesidades.
En el comienzo, cuando los Estados eran pequeños o bien la expresión ciudadana estaba
radicada en un pequeño grupo de elegidos, era fácil que estos ciudadanos se enteraran
de las “cosas” de gobierno y pudieran decidir de acuerdo a las circunstancias. Sin
embargo, cuando el Estado crece y se hace más complejo en su actividad, pero sobre
todo, cuando la expresión ciudadana alcanza a más y más actores; es indispensable para
ésta contar con la asistencia de entes especializados, cuya misión sea: verificar para ella,
si la gestión de los mandatarios se efectúa de acuerdo a lo que establece la norma y
determina el bien común, y le informen oportunamente, ayudándole a adoptar la
decisión que corresponda.
A la Contraloría General del Estado, le corresponde pronunciarse ante la opinión

pública sobre el grado de atención por parte del Estado que ha recibido el ciudadano
común y de precautelar a través del control los intereses públicos que la actividad
administrativa puede eventualmente comprometer y especialmente en cuanto a proteger
la integridad del patrimonio público a través del control de la correcta inversión de los
recursos estatales..
El artículo 211 de la actual Constitución Política de la República, textualmente

establece lo siguiente:
“La Contraloría General del Estado es el organismo técnico de control, con autonomía
administrativa, presupuestaria y financiera... Tendrá atribuciones para controlar
ingresos, gastos, inversión, utilización de recursos, administración y custodia de bienes
públicos. Realizará auditorías de gestión a las entidades y organismos del sector
público y sus servidores, y se pronunciará sobre la legalidad, transparencia y
eficiencia de los resultados institucionales. Su acción se entenderá a las entidades de
derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas y otras subvenciones de
carácter público de que dispongan”.
El mandato constitucional citado, por tanto lo concibe al control gubernamental como

garantía de bienes fiscales (bienes de uso público: puentes, carreteras, etc. y de las
22
instituciones públicas utilizados para la prestación del servicio público), que le

corresponde a la entidad de control.
El Organismo Superior de Control, entiende como su misión a los deberes, funciones y

atribuciones institucionales, por ello lo define así:
“Examinar y evaluar la gestión financiera, administrativa y operativa cumplida por las

entidades del sector público y sus servidores sin excepción alguna, y del sector no
gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de carácter
público, verificando legalidad, corrección, transparencia, eficacia y economía en el uso
de recursos, pronunciándose sobre la efectividad de los resultados institucionales y
estableciendo las responsabilidades inherentes; además, brindar asesoría en la áreas
de su competencia”. La facultad de control también la tiene con las entidades de
derecho privado exclusivamente de los recursos públicos que ellas dispongan.
Esta entidad de control se ha fijado como su visión de futuro, lo siguiente:
“La Contraloría General del Estado, será siempre un organismo técnico con plena
autonomía administrativa y financiera, de reconocido prestigio, confianza y
credibilidad, por la efectividad del control que ejerce, por su gestión transparente y por
su permanente lucha por combatir la corrupción.- Seremos una institución sin
injerencia partidista que aplique metodologías modernas de control para procurar que
la gestión de la administración pública sea efectiva y que utilizara los recursos para
satisfacer las necesidades de la comunidad.- La Contraloría General del Estado
sustentara sus acciones en un marco legal actualizado; en la planificación estratégica y
operativa; en su sólida estructura; en un sistema integrado de la información basado en
tecnología moderna; en su recurso humano capacitado y comprometido; y, en su
capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades de sus
usuarios.”.
Para viabilizar su gestión de control de los bienes, también se ha fijado políticas

entendidas como orientaciones de carácter general que guían la gestión institucional.
Además, objetivos, entendidos como los propósitos , los productos institucionales que
se desee alcanzar, expresados como productos cuantificables, medibles, identificables en
su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos de los indicadores de gestión
institucional antes mencionados.
El ámbito y el papel del Estado cambia a través de la historia, se modifica en el mediano

y largo plazo; en forma similar sucede con el control estatal, depende de concepciones
ideológicas, factores políticos, sociales, nacionales e internacionales. Al control estatal
se lo puede clasificar así:
- Según el tiempo en que se aplica: Previo, Continuo y Posterior

- Según el sujeto activo: Interno y Externo
- Según la materia: Político, Tributario, Fiscal, Gubernamental, Financiero,
Económico, Social, Constitucional y Jurídico.
23
El control estatal de la Contraloría General del Estado se lo realiza a través de la

auditoría gubernamental constituye un elemento esencial de apoyo a la gerencia pública
moderna, que aporta sustantivamente, en base a sus opiniones y recomendaciones, a una
oportuna y adecuada toma de decisiones; a su vez, que contribuye a la óptima utilización
de los recursos para una gestión pública más eficaz. Este control o auditoría
gubernamental es practicado por los auditores externos de la Contraloría y por los
auditores internos de las diversas entidades y organismos del sector público.
Diferentes poderes del Estado, instituciones públicas y privadas y la misma sociedad

civil han reconocido la gestión eficaz y transparente de la Contraloría, no obstante, debe
modernizarse para que ofrezca un mejor servicio en sus actividades de control
gubernamental, con este propósito cabe las siguientes acciones:
- El fortalecimiento institucional de la Contraloría puede ser hecho por propios

técnicos y como fruto de un esfuerzo concertado de autoridades y servidores; pero
es fundamental que cuente con el apoyo humano y financiero externo.
- Es prioritaria la expedición y sanción de la Ley Orgánica de la Contraloría General
del Estado que se encuentra en el Congreso Nacional y que fue el resultado de la
experiencia y preparación de todos los integrantes de la misma.
- Paralelamente, y por tratarse de sistemas complementarios, es urgente se presente a
la Legislatura el proyecto de la Ley de Gestión Financiera del Estado que tiene
preparado el Ministerio de Economía y Finanzas.
- El impulso a la auditoría de gestión para todas las entidades y organismos del sector
público a nivel nacional, como actividad de control principal, llegándose a
constituir como complementarias la auditoría financiera y los exámenes especiales.
- Es reconocido el desarrollo profesional y experiencia de los servidores de la
Contraloría, pero es evidente la necesidad de mayor capacitación y tecnificación, a
más de dotarles las herramientas necesarias.
- El esfuerzo institucional de la Contraloría debe orientarse hacia el logro de los
resultados planificados, con productos de calidad y al menor costo posible.
24
SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION
CAPITULO 2 : BASES CONCEPTUALES
2.1 LA AUDITORÍA DE GESTIÓN EN LAS ENTIDADES

FISCALIZADORAS SUPERIORES INTEGRANTES DEL
OLACEFS
En la actividad de control constituye una etapa superior la auditoría de gestión, que
tiene cabal aplicabilidad tanto en las entidades públicas como privadas. Sin
embargo, en nuestro país aún no se practica este tipo de auditorías, las firmas
privadas generalmente realizan auditorías para dictaminar estados financieros y
ocasionalmente auditorías operativas; la Contraloría General del Estado, desde hace
más de 20 años, en su control gubernamental habitualmente realiza exámenes
especiales (70 %), auditorías financieras (20 %) y auditorías operacionales (10 %).
En otros países en cambio, ya se tiene experiencia en la ejecución de auditorías de

gestión que han generado resultados positivos en favor de las entidades y
redefiniciones importantes en la concepción de la profesión de auditoría. De lo que
se conoce en nuestro medio, esta auditoría la vienen realizando las Contralorías
Generales u Organismos Superiores de Control Gubernamental, tal es el caso de
Canadá y México desde las décadas de los años 70 y 80 respectivamente, de Perú y
Cuba desde 4 y 3 años en su orden.
A continuación se presenta la definición y el proceso de auditoría de gestión de

varios países y posteriormente, basados en la experiencia de auditoría
gubernamental en nuestro medio y de las experiencias de auditoría de gestión en
otros países, con un enfoque gubernamental se procurará definirse en qué consiste,
los propósitos y la metodología de la Auditoría de Gestión.
25
PAIS DEFINICIÓN PROCESO
PERU Es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el I Planeamiento

fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño II Ejecución
(rendimiento) de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la III Informe
efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos, para
facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones
correctivas y mejorar su responsabilidad ante el público.
CUBA La Auditoría de Gestión consiste en el examen y evaluación que se realiza en I Exploración y examen preliminar
una entidad, para establecer el grado de economía, eficiencia y eficacia en la II Planeamiento
planificación, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia de las III Ejecución
disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más racional IV Informe
de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas. V Seguimiento
VENEZUELA Proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un sector, entidad, I Estudio preliminar y planificación
programa, proyecto u operación con el fin, dentro del marco legal, de determinar II Evaluación del sistema de control interno
su grado de eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto y por conducto de IIIEvaluación del resultado de gestión y
las recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta examen profundo de áreas críticas
administración del patrimonio público IV Presentación de resultados
V Seguimiento
26
COLOMBIA El Control de Gestión y de Resultados, como herramienta de control fiscal, es el I Planeación

análisis sistemático de los resultados obtenidos por las entidades del sector II Examen
público, en la administración y utilización de los recursos disponibles para el II Elaboración del informe
desarrollo de su objeto social establecido mediante el cumplimiento de objetivos IV Seguimiento
y metas, la evaluación de la economía y la eficiencia en la utilización de los
mismos, la identificación de los beneficiarios de su acción; y el impacto
macroeconómico derivado de sus actividades
NICARAGUA Es el instrumento mediante el cual se realiza el examen objetivo, sistemático, I Planeación

estructurado, profesional y posterior de las operaciones financieras, II Ejecución
administrativas y de gestión, practicada en un sector, en una organización, un III Informe
programa, proyecto o actividad con la finalidad de verificarla, evaluarlas, IV Seguimiento
determinar su conformidad con los objetivos establecidos en planes y
disposiciones normativas, y formular las opiniones, comentarios, observaciones y
recomendaciones que se consideren pertinentes.
MEXICO La Auditoría Integral es la evaluación multidisciplinaria, Independiente y con I Análisis general y diagnóstico
enfoque de sistemas, del grado y forma de cumplimiento de los objetivos de una II Planificación específica
organización, de la relación con su entorno, así como de sus operaciones, con el III Ejecución
objeto de proponer alternativas para el logro más adecuado de sus fines y/o el IV Informe de Resultados
mejor aprovechamiento de sus recursos V Diseño, implantación y evaluación
ARGENTINA Es la evaluación de las acciones, resultados y operaciones con relación a los I Planificación
planes, programas, proyectos de una organización o entidad pública, a fin de II Ejecución
informar sobre el logro de objetivos previstos, la utilización de los recursos III Conclusiones
públicos en forma económica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables IV Informe
cumplen las normas jurídicas involucradas en cada caso
27
2.2 Fundamentos de la Auditoría de Gestión en el Sector Público

Ecuatoriano
Marco legal y normativo

La Constitución Política de la República del Ecuador, en al Art. 211 establece que la
Contraloría General del Estado realizará auditorías de gestión a las entidades y
organismos del sector público, sus servidores y se pronunciará sobre la legalidad,
transparencia y eficiencia de los resultados institucionales.
El Contralor General al emitir los objetivos, estrategias y políticas a aplicarse para la

Planificación Operativa de Control del Año 2000, prevé como objetivo que se
desarrollará y difundirá una metodología de trabajo para las auditorías de gestión, cuya
actividad de control iniciará la institución a partir del año 2000, con las auditorías
pilotos que planifiquen las direcciones de auditoría.
Definición
La auditoría de gestión, es el examen sistemático y profesional, efectuado por un
equipo multidisciplinario, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión de una
entidad, programa, proyecto u operación, en relación a sus objetivos y metas; de
determinar el grado de economía y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de
medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socio-
económico derivado de sus actividades.
Propósitos y objetivos
Entre los propósitos tenemos a los siguientes.
 Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son

necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; así como, efectuar sugerencias
sobre formas más económicas de obtenerlos.
 Determinar lo adecuado de la organización de la entidad; la existencia de objetivos
y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de políticas adecuadas;
la existencia y eficiencia de métodos y procedimientos adecuados; y, la
confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
 Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera
económica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones.
 Cerciorarse si la entidad alcanzó los objetivos y metas previstas de manera eficaz y
si son eficaces los procedimientos de operación y de controles internos; y,
 Conocer las causas de ineficiencias o prácticas antieconómicas.
28
Los principales objetivos son:
- Promover la optimización de los niveles de eficiencia , eficacia, economía, calidad

e impacto de la gestión pública.
- Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas.
- Verificar el manejo eficiente de los recursos.
- Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administración
del patrimonio público.
- Satisfacer las necesidades de la población.
Alcance
La Auditoría de Gestión puede abarcar a toda entidad o a parte de ella, en este último
caso por ejemplo un proyecto, un proceso, una actividad, un grupo de operaciones, etc.
Pero el alcance también comprende la cobertura a operaciones recientemente ejecutadas
o en ejecución, denominadas operaciones corrientes.
La Auditoría de Gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo,

administrativo y financiero de la organización, por lo que, en la determinación del
alcance debe considerarse principalmente lo siguiente:
a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerárquico de la entidad; la estructura

organizativa; y, la participación individual de los integrantes de la institución.
b) Verificación del cumplimiento de la normatividad tanto general como específica y
de procedimientos establecidos.
c) Evaluación de la eficiencia y economía en el uso de los recursos, entendido como
rendimiento efectivo, o sea operación al costo mínimo posible sin desperdicio
innecesario; así como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en
relación a los recursos utilizados.
d) Medición del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la información
financiera y operativa.
e) Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos; duplicación
de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la
productividad con mayor tecnificación; exceso de personal con relación al trabajo a
efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de
recursos o perjuicios económicos.
f) Control sobre la identificación, de riesgos su profundidad e impacto y adopción de
medidas para eliminarlos o atenuarlos.
g) Control de legalidad, del fraude y de la forma como se protegen los recursos.
29
h) Evaluación del ambiente y mecanismos de control interno sobre el alcance de la

auditoría, debe existir acuerdo entre los administradores y auditados; el mismo debe
quedar bien definido en la fase de Conocimiento Preliminar, porque permite
delimitar el tamaño de las pruebas o sea la selección de la muestra y el método
aplicable, además medir el riego que tiene el auditor en su trabajo.
Enfoque
La Contraloría del Ecuador se proyecta a la ejecución de auditorías de gestión con un
enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditoría de Economía y Eficiencia,
una Auditoría de Eficacia, y una Auditoría de tipo Gerencial-Operativo y de Resultados.
Es una Auditoría de Economía y Eficiencia porque está orientada hacia la adquisición

económica de los recursos (insumos) y su utilización eficiente o provechosa en la
producción de bienes, servicios u obra, expresada en una producción maximizada en la
cantidad y calidad producida con el uso de una determinada y mínima cantidad de
recursos, es decir, incrementar la productividad con la reducción de costos.
Es una Auditoría de Eficacia porque está orientada a determinar el grado en que una
entidad, programa o proyecto están cumpliendo los objetivos, resultados o beneficios
preestablecidos, expresados en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc.
Es una Auditoría con enfoque Gerencial-operativo y de resultados, porque evalúa la

gestión realizada para la consecución de los objetivos y metas mediante la ejecución de
planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en
la producción de bienes, servicios y obras en la calidad y cantidad esperados, y que sean
socialmente útiles, y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto.
30
GRAFICO DE ENFOQUE INTEGRAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
ECONOMÍA EFICIENCIA
Uso oportuno de los
recursos en cantidad y Relación entre los bienes
calidad adecuadas y al y servicios entregados y
menor costo posible el manejo de los recursos
AUDITORÍA HACIA LA EFICIENCIA
Y ECONOMÍA
Recursos Producción
humanos, de bienes,
financieros, servicios y
materiales, obras.
Tecnológicos.
CALIDAD AUDITORÍA GERENCIAL OPERATIVA EFICACIA

Y DE RESULTADOS Relación entre los
Cantidad, grado y servicios o productos
oportunidad de productos generados y los objetivos
o servicios y metas programados
Entrega de
Objetivos y
bienes,
metas
servicios y obras a la AUDITORÍA HACIA LA EFICACIA
institucionales
comunidad y
Programadas.
satisfacción de
clientes
ETICA ECOLOGIA EQUIDAD IMPACTO

Conducta institucional Condiciones, operaciones Equidad en las
vs. Normas y prácticas relativas a participaciones, De los productos o
profesionales, legales y requisitos ambientales y subvenciones y servicios prestados
consetudinarias su impacto transferencias
Repercusión a
Distribución
mediano y largo
Política, Código de ética y asignación
plazo en el
gestión y control Normas y de recursos a
entorno social,
ambiental Costumbre. toda la
económico o
población
ambientales
31
Similitudes y diferencias con otras Auditorías

La auditoría de gestión se origina y fundamenta en la auditoría operacional, constituye
una auditoría integral y perfeccionada, respecto de quien se basa, no obstante si existen
diferencias entre ellas, aunque son mayores respecto a la auditoría financiera, como se
puede apreciar en los siguientes cuadros:
AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA OPERACIONAL
ELEMENTO OPERACIONAL DE GESTION

1. Objetivo Evaluar las actividades para Evaluar la eficacia en objetivos y metas
establecer el grado de propuestas; determinar el grado de
eficiencia, efectividad y economía y eficiencia en el uso de
economía de sus operaciones. recurso y producción de bienes; medir la
calidad de servicios, bienes u obras; y
establecer el impacto socio-económico.
2. Alcance Examina a una entidad o a parte Examina a una entidad o a parte de ella;
de ella; a una actividad, a una actividad, programa, o proyecto. Se
programa, o proyecto. Se centra interesa de los componentes escogidos,
únicamente en áreas críticas. en sus resultados positivos y negativos.
3. Enfoque Auditoría orientada hacia la Auditoría orientada hacia la efectividad,

efectividad, eficiencia y eficiencia y economía de las operaciones; de
economía de las operaciones. la gestión gerencial-operativa y sus
resultados.
4. Interés sobre la En los elementos del proceso Además del proceso administrativo, la
administración. administrativo: planificación, planificación estratégica, el análisis
organización, integración del FODA y la rendición de cuentas de la
personal, dirección y control Gerencia.
5. Fases I Estudio Preliminar I Conocimiento Preliminar

II Revisión de la Legislación, II Planificación
objetivos, políticas y III Ejecución
normas IV Comunicación de Resultados
III Revisión y evaluación del V Seguimiento
Control Interno
IV Examen profundo de áreas
críticas.
V Comunicación de
Resultados
6. Participantes Auditores, aunque pueden Equipo Multidisciplinario, integrado por

participar otros especialistas de auditores y otros profesionales,
áreas técnicas, únicamente por participan desde la primera hasta cuarta
el tiempo indispensable y en la fase.
cuarta fase “examen profundo
32
de áreas críticas”.
7.Parámetros e No utiliza. Uso para medir eficiencia, economía, eficacia,

indicadores de calidad y satisfacción de los usuarios e
gestión impacto; además evaluar la gestión operativa y
resultados, así como la calidad y satisfacción de
los usuarios e impacto.
8. Control Interno Se cumple en la tercera fase En la segunda fase “planificación” se evalúa la

“revisión y evaluación de estructura de control interno; y en la tercera fase se
control interno”. realiza evaluación específica por cada componente
9. Informe Se revelan únicamente los Se revelan tanto aspectos positivos (con mayor
aspectos negativos énfasis) como negativos (deficiencias) más
(deficiencias) más importantes. importantes.
AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA FINANCIERA
ELEMENTOS FINANCIERA DE GESTION
1. Objetivo Dictaminar los estados Revisa y evalúa la Economía y eficiencia con los
financieros de un período. que se han utilizado los recursos humanos,
materiales y financieros, y el resultado de las
operaciones en cuanto al logro de las metas y
eficacia de los procesos; evalúa la ética y la
ecología, y promueve mejoras mediante
recomendaciones.
Examina registros, documentos e
2. Alcance y Evalúa la eficacia, eficiencia , economía, ética y
informes contables. Los estados
Enfoque ecología en las operaciones. Los estados
financieros un fin. Enfoque de tipo
financieros un medio.
financiero. Cubre transacciones de
Enfoque gerencial y de resultados.
un año calendario.
Cubre operaciones corrientes y recién ejecutadas.
3. Participantes Solo profesionales auditores con Equipo multidisciplinario conformado por auditores
experiencia y conocimiento conocedores de la gestión y otros profesionales de
contable. las especialidades relacionadas con la actividad que
se audite.
6. Forma de Numérica, con orientación al pasado No numérica, con orientación al presente y futuro,
Trabajo y a través de pruebas selectivas. y el trabajo se realiza en forma detallada.
7. Propósito Emitir un informe que incluye el Emitir un informe que contenga: comentarios,
dictamen sobre los E.F. conclusiones y recomendaciones.
8. Informe Relativo a la razonabilidad de los estados Comentario y conclusiones sobre la entidad y

financieros y sobre la situación financiera,
resultados de las operaciones, cambios en el
componentes auditados, y recomendaciones para
patrimonio y flujos de efectivo. mejorar la gestión, resultados y controles
gerenciales
33
CAPITULO 3: HERRAMIENTAS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
3.1 EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO

Para la ejecución de Auditorías de Gestión es necesario la conformación de un equipo
multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las áreas a
examinarse, a más de los auditores profesionales, podría estar integrado por
especialistas en otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas,
sicólogos, médicos, etc.
Auditores
De éste grupo, entre los dos más experimentados, se designa al jefe de grupo y al
supervisor, quienes tendrán la máxima e íntegra responsabilidad de la Auditoría de
Gestión. Así mismo, este trabajo debe realizarse a cargo de una Dirección de auditoría y
bajo la dirección de su titular.
Especialistas
Estos profesionales a más de su capacidad deben tener la independencia necesaria con
relación a la entidad objeto de la auditoría, a fin de obtener mayor confianza de que su
trabajo será ejecutado con total imparcialidad.
Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones o

departamentos de auditoría, los especialistas podrían participar incluso en la Fase de
Conocimiento Preliminar.
3.2 CONTROL INTERNO
Enfoque
El American Institute Public Accountants emite la Declaración sobre Normas de
Auditoría, SAS-55, sobre la evaluación de la estructura de control interno, cuya vigencia
es a partir del 1 de enero de 1990, que reemplaza a la declaración contenida en el SAS-
1, SEC.320. Con la SAS 78 emitido en diciembre de 1995 se reemplazó a la SAS 55 en
cuanto se refiere al enfoque del control interno de una entidad.
La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica:
“Un suficiente entendimiento del control interno, tendrá al planear la auditoría y para
determinar la naturaleza, tiempo y extensión de las pruebas a ser desarrolladas”.
Definición
34
“El Control Interno es un proceso – afectado por el Consejo de Directores de la

entidad, gerencia y demás personal – designado para proporcionar una razonable
seguridad en relación con el logro de los objetivos de las siguientes categorías: (a)
seguridad de la información financiera, (b) efectividad y eficiencia de las operaciones,
y (c) cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables”
El informe COSO del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Comision (Comité de la Organización de Patrocinio de la Comisión de Marcas) sobre
Control Interno, publicación editada en los Estados Unidos en 1992, de la versión en
inglés, cuya relación del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand, presenta la
siguiente definición:
El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la

dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objetivo de
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos
dentro de las siguientes categorías:
▪ Eficacia y eficiencia de las operaciones

▪ Fiabilidad de la información financiera
▪ Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
De la definición anterior se desprende lo siguiente:
- El control interno es un proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por

tanto no es un fin.
- El control interno se lleva a cabo por personas en cada nivel de la organización,
que son quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos
de control, por lo que .no se trata únicamente de manuales, políticas y otra
normativa
- El control interno solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la
dirección y a la administración de una Entidad, por ende no brinda seguridad total.
- El control interno procura la consecución de objetivos de diversa naturaleza
La estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y

procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr
los objetivos específicos de la entidad, relevantes y de interés para la auditoría de
gestión, como son:
- Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la entidad.

- Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y detectar
rápidamente los que se produzcan.
- Dificultar la comisión de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se
produjeran.
35
- Garantizar la razonabilidad de la información contable y administrativa en general.
Para fines de la Auditoría de Gestión, se denomina estructura de Control Interno al

conjunto de planes, métodos y procedimientos, incluyendo la actitud de dirección de una
entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que están lográndose los objetivos
de control interno. El concepto moderno del control interno discurre por componentes y
diversos elementos los que se integran en el proceso de gestión y operan en distintos
niveles de efectividad y eficiencia.
El control interno de las entidades y organismos públicos operan o funcionan con

distintos niveles de eficacia, pero cuando los mismos alcanzan el estándar se puede
calificar como un sistema eficaz, para ello se requiere que la alta dirección tenga
seguridad razonable de lo siguiente:
- De disponer de información oportuna y adecuada sobre el cumplimiento de los

objetivos operacionales.
- De preparar en forma oportuna informes de la gestión operativa fiables y completos.
- De que se cumplen las normas constitucionales, legales y secundarias.
Para la determinación de que un sistema de control interno es eficaz es necesario

también que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:
- El control interno es parte del proceso de gestión, por tanto sus componentes deben
analizarse en el contexto de las acciones que la dirección desarrolla en el momento
de gestionar su actividad institucional.
- Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del
tamaño que ésta sea, aunque podrían ser distintos de tratarse de pequeñas y
medianas.
- Existen factores para evaluar cada uno de los componentes, no obstante sin ser
todos, a continuación se enlistan los siguientes:
Actividades de gestión Control Interno

Preguntas Respuestas
1. Establecimiento de los objetivos de la entidad: declaraciones
de misión y de valores …………..
2. Planificación estratégica …………..
3. Establecimiento de los factores del entorno de control …………..
4. Establecimiento de los objetivos para cada actividad …………..
5. Identificación y análisis de riesgos …………..
6. Gestión de riesgos …………..
7. Dirección de las actividades de gestión …………..
36
8. Identificación, recopilación y comunicación de información …………..

9. Supervisión …………..
10. Acciones Correctivas …………..
Componentes
Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto
de normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad.
La estructura (también denominado sistema) de control interno en el sector
gubernamental tiene los siguientes componentes:
Se reconocen en la actualidad 5 componentes relacionados entre sí, de éstos se derivan

el estilo de dirección de una entidad y están integrados en el proceso de gestión. Estos
elementos son los siguientes:
1. Ambiente de Control Interno
Según el SAS 78, “el ambiente de control establece el tono de una organización,
incluyendo la conciencia del control de la gente. Constituye el fundamento de los otros
componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura”.
El núcleo de una entidad es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la

integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja, que es
el que estimula e influencia las tareas del personal con respecto al control de sus
actividades. En este escenario, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al
igual que sus atributos individuales, constituyendo el motor que la conduce y la base
sobre la que todo descansa El ambiente de control tienen gran influencia en la forma en
que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos,
así como tiene relación con el comportamiento de los sistemas de información y con las
actividades de monitoreo.
El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organización, tiene

una influencia directa en el nivel de conciencia del personal con relación al control; este
entorno de control constituye la base de los otros elementos del control interno,
aportando disciplina y estructura, a mas de la incidencia generalizada en la
macroestructura, en el establecimiento de objetivos y la evaluación de los riesgos,
también lo tiene en los sistemas de información y comunicación y en las actividades de
supervisión.
Los elementos que conforman el entorno de control son:
 Integridad y valores éticos.- Se refiere a que los objetivos de una entidad y la

forma en que se consiguen están basados en las distintas prioridades, juicios de
valor y estilos de gestión, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan
la integridad de la dirección y su compromiso con los valores éticos, que son
37
producto de una "cultura corporativa" expresadas en las normas de ética y

comportamiento existentes y en aplicación de las mismas.
 Autoridad y responsabilidad.- Comprende tanto la asignación de autoridad y

responsabilidad para las actividades de gestión como para el establecimiento de
las relaciones de jerarquía y de las políticas de autorización; también se refiere a la
medida en que se autoriza e impulsa al personal sea en forma individual o como
equipo de trabajo, para que utilice su iniciativa para tratar y solucionar problemas,
pero también para establecer límites a su autoridad.
 Estructura organizacional.- Proporciona el marco en que se planifican, ejecutan,

controlan y supervisan las actividades para la consecución de objetivos a nivel de
institución; para el establecimiento de la estructura organizativa, se debe definir
las áreas clave de autoridad y responsabilidad y las vías adecuadas de
comunicación, aunque para su determinación depende en parte, de su tamaño y
de la naturaleza de las actividades que desarrolla.
 Políticas de personal.- Se refieren a las prácticas aplicadas en el campo de los

recursos humanos que indican a los funcionarios y empleados los niveles de
integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos; pero
también se relacionan con las acciones de contratación, orientación, formación,
evaluación, asesoramiento, promoción, remuneración y corrección.
Aspectos a considerarse en la evaluación del elemento EL AMBIENTE DE CONTROL:
- En la integridad y valores éticos.- La existencia de un código de ética o políticas

relacionadas con prácticas profesionales aceptables; la forma como se dan las
relaciones con funcionarios, proveedores, otras entidades, etc.; y la presión para
alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas.
- En el compromiso de competencia profesional.- La existencia de un manual de

clasificación de puestos que incluya la definición de las tareas; y el análisis de
conocimientos a habilidades necesarios para la realización de un trabajo.
- En la filosofía de dirección y el estilo de gestión.- La naturaleza de los riesgos

organizacionales aceptados; la frecuencia de los contactos entre la alta dirección y
la dirección operativa; y las actitudes y actuaciones de la dirección respecto a la
presentación de la información financiera.
- En la estructura organizativa.- La idoneidad de la estructura organizativa de la

entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de información necesario para
gestionar sus actividades; la suficiencia de la definición de las responsabilidades
de los directivos clave y su conocimiento de las mismas; y la suficiencia de los
conocimientos y experiencia de los directivos clave teniendo en cuenta sus
responsabilidades.
38
- En la asignación de autoridad y responsabilidad.- La asignación de

responsabilidad y delegación de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos
organizativos, funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la
responsabilidad en cuanto a los sistemas de información y la autorización de
cambios; la suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control
incluyendo las descripciones de puestos de trabajo; y el número de personas
adecuado, sobre todo en relación con las funciones de proceso de datos y
contabilidad, de acuerdo al tamaño de la entidad así como la naturaleza y
complejidad de sus actividades y sistemas.
- En las Políticas y prácticas de recursos humanos.- La medida en que están

vigentes las políticas y procedimientos adecuados para contratación, formación,
promoción y remuneración de los empleados; la suficiencia de las acciones
disciplinarias tomadas como respuesta a las desviaciones de las políticas y
procedimientos aprobados; la idoneidad de los criterios para la selección de
personal, y para la retención y promoción del personal a base de las evaluación de
rendimiento y comportamiento.
2. La valoración del riesgo
Según el SAS 78: “La valoración del riesgo es la identificación de la entidad y el

análisis de los riesgos importantes para lograr los objetivos, formando una base para
la determinación de cómo los riesgos deben ser manejados”.
Es una actividad que debe practicar la dirección en cada entidad gubernamental, pues
ésta debe conocer los riesgos con los que se enfrenta; debe fijar objetivos, integrar las
actividades de ventas, producción, comercialización, etc., para que la organización
funcione en forma coordinada; pero también debe establecer mecanismos para
identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes.
Toda entidad, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o sector al que

pertenecen, debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como
externo que deben evaluarse; una condición previa a la evaluación de los riesgos es en el
establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización que sean coherentes entre
sí. La evaluación de riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que
podrían afectar la consecución de los objetivos, a base del cual se determina la forma en
que los riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado con la
información que genera y que puede incidir en el logro de los objetivos de control
interno en la entidad; este riesgo incluye eventos o circunstancias que pueden afectar su
confiabilidad de la información sobre las actividades y la gestión que realiza la dirección
y administración.
Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito
dentro de su sector, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública
positiva, así como la calidad global de sus productos, servicios u obras; no existe
ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero, pues el riesgo es inherente a una
39
actividad institucional; no obstante, compete a la dirección determinar cual es el nivel de

riesgo aceptable.
Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son:
 Identificación de los objetivos del control interno

 Identificación de los riesgos internos y externos
 Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento
 Evaluación del medio ambiente y externo
 Identificación de los objetivos del control interno
La identificación de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los

siguientes factores:
a) Externos: Los avances tecnológicos, las necesidades y expectativas cambiantes de

los clientes, la competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres
naturales y los cambios económicos.
b) Internos: Las averías en los sistemas informáticos, la calidad de empleados y los
métodos de formación y motivación, los cambios de responsabilidades de los
directivos, la naturaleza de las actividades de la entidad, y otros.
La identificación de los riesgos también tiene que ser a nivel de cada actividad de la
institución, especialmente en las unidades o funciones más importantes, como
producción, desarrollo tecnológico, administración de bodegas, etc., que contribuyen
para que también se mantenga un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la
entidad.
Una vez identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un análisis de los
riesgos cuyo proceso incluye:
- Una estimación de la importancia del riesgo.

- Una evaluación de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo.
- Un análisis de cómo a de solventarse el riesgo señalando las medidas que deben
adoptarse.
El componente LA VALORACIÓN DEL RIESGO, debe ser evaluado considerando los

siguientes factores:
- En los objetivos globales.- Contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara

y completamente, con la forma como se prevé conseguirlos; .la eficacia con que los
objetivos globales de la entidad se comunican al personal y a la alta dirección;
vinculación y coherencia de las estrategias con los objetivos globales.
- En los objetivos asignados a cada actividad.- La conexión de los por actividad con
los objetivos globales y planes estratégicos de la entidad; coherencia entre los
40
objetivos asignados a cada actividad con la relevancia y características específicas;

idoneidad de los recursos en relación con los objetivos; identificación de los
objetivos por actividad para la consecución de los objetivos generales; y
participación en los objetivos por quienes ocupan puestos de responsabilidad a
todos los niveles y su grado de compromiso con la consecución de dichos objetivos.
- En los riesgos.- Idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos externos y
los de origen interno; identificación de todos los riesgos importantes que pueden
impactar sobre cada objetivo relevante para las actividades; e integridad y
relevancia del proceso de análisis de los riesgos, con la estimación de su
importancia, la probabilidad de materialización y la determinación de acciones
oportunas y necesarias.
- En gestión de cambio.- La existencia de mecanismos para prever, identificar y
reaccionar ante los acontecimientos y actividades rutinarias que inciden para el
logro de los objetivos globales y específicos; y la existencia de mecanismos para
identificar y reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una
forma dramática y duradera, que exija a la alta dirección su intervención.
3. Las Actividades de Control
Según el SAS 78: “Las actividades de control las constituyen las políticas y
procedimientos que ayudan ha asegurar que las directrices de la gerencia son llevadas
a cabo”.
Las actividades de control consisten en las políticas y los procedimientos tendientes a

asegurar a que se cumplan las directrices de la dirección, a que se tomen las medidas
necesarias para afrontar los riesgos que podrían afectar la consecución de los objetivos.
Estas actividades se llevan a cabo en cualquier parte de la organización, en todos sus
niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades de diferente
índole, como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el análisis de
los resultados de las operaciones, las salvaguarda de activos y la segregación de
funciones.
Se refieren a las acciones que realiza la administración de la entidad para cumplir con
las funciones asignadas. Son importantes porque implican la forma correcta de hacer las
cosas, para lo cual se valen de políticas y procedimientos. Las actividades de protección
y conservación de los activos, así como los controles de acceso a programas
computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de
control gerencial son:
 Políticas para el logro de objetivos.

 Coordinación entre las dependencias de la entidad.
 Diseño de las actividades de control.
Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes:
41
- Análisis efectuadas por la dirección.- Los resultados obtenidos se analizan

comparándolos con los presupuestos, las previsiones, las resultados de ejercicios
anteriores y de entidades similares, con el fin de evaluar con que medida se están
alcanzando los objetivos.
- Gestión directa de funciones por actividades.- Los responsables de las diversas
funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados.
- Proceso de información.- Se realiza una serie de controles para comprobar la
exactitud, totalidad y autorización de las transacciones.
- Controles físicos.- Los activos fijos, las inversiones financieras, el efectivo en caja
y bancos y otros activos son objeto de protección y periódicamente se someten a
constataciones físicas, cuyos resultados se comparan con la información contable.
- Indicadores de rendimiento.- El análisis combinado de diferentes conjuntos de
datos operativos o financieros junto con la puesta en marcha de acciones
correctivas, constituyen actividades de control.
- Segregación de funciones.- Con el fin de reducir el riesgo que se cometan errores
o irregularidades las tareas se reparten entre los empleados.
En la evaluación del componente LAS ACTIVIDADES DE CONTROL se debe

considerar el contexto de las directrices establecidas por la dirección para afrontar los
riesgos relacionados con las actividades de cada actividad importante, tomando en
cuenta la relación de éstas con el proceso de evaluación de riesgos y si son apropiadas
para asegurar que las directrices de la dirección se cumplan.
4. Información y Comunicación.
Según el SAS 78: “La información y comunicación representan la identificación,

captura e intercambio de la información en una forma y tiempo que permita ala gente
llevar a cabo sus responsabilidades”.
Todas las entidades han de obtener la información relevante, de tipo operacional,

financiera, cumplimiento que posibiliten la dirección y el control de la entidad, y de otro
tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos; esta
información a recoger debe ser de naturaleza que la dirección haya estimado relevante
para la gestión de la entidad y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el
plazo que permitan la realización de sus responsabilidades de control y de sus otras
funciones.
La información y comunicación está constituida por los métodos y registros establecidos

para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones financieras de una
entidad. La calidad de la información que brinda el sistema afecta la capacidad de la
gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la
entidad.
42
En el sector público el sistema integrado de información financiera debe pretender el

uso de una base de datos central y única, soportada por tecnología informática y
telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las áreas de presupuesto,
tesorería, endeudamiento y contabilidad.
La calidad de información generada por el sistema afecta a la capacidad de la dirección

de tomas decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad,
generalmente los sistemas modernos incorporan una opción de consulta en línea, para
que se pueda obtener información actualizada en todo momento. Esta calidad se refiere
a lo siguiente:
- Contenido ¿Contiene toda la información necesaria?

- Oportunidad ¿Se facilita en el tiempo adecuado?
- Actualidad ¿Es la más reciente disponible?
- Exactitud ¿Los datos son correctos?
- Accesibilidad ¿Puede ser obtenida fácilmente por las personas adecuadas?
En cuanto a la comunicación, esta es inherente a los sistemas de información que deben

proporcionar información a las personas adecuadas, de forma que éstas puedan cumplir
con sus responsabilidades operacionales, de información financiera o de cumplimiento,
sin embargo, también debe existir una comunicación más amplia que aborde las
expectativas y responsabilidad de las personas y los grupos, pero también de otras
cuestiones importantes. La comunicación implica proporcionar un apropiado
conocimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control
interno de la información financiera. Esta comunicación se materializa en manuales de
políticas, memorias, avisos, carteleras, anuncios o mensajes en video o verbales, etc.
La comunicación interna se refiere a que además de recibir la información necesaria

para llevar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los funcionarios con
responsabilidades importantes en la gestión operativa o de finanzas, debe recibir el
mensaje claro desde la alta dirección en el sentido de que debe tomar en serio sus
funciones afectas al control interno, asegurando la eficacia en la comunicación. La
comunicación externa debe ser eficaz como la interna, tiene que disponer de líneas
abiertas de comunicación donde usuarios de sus bienes, servicios u obras puedan
aportar con información de gran valor sobre la calidad de los mismos, permitiendo que
la entidad responda a los cambios en las preferencias y exigencias del público.
La evaluación del componente de INFORMACION Y COMUNICACION debe

considerar los siguientes aspectos:
- En la información.- La obtención de información interna y externa y el suministro a

la dirección de los informes relacionados a los objetivos establecidos; el suministro
de información a las personas adecuadas con el suficiente detalle y oportunidad; el
desarrollo o revisión de los sistemas de información basado en un plan estratégico
43
para lograr los objetivos generales y por actividad; y, el apoyo de la dirección al

desarrollo de los sistemas de información entregando los recursos humanos y
financieros necesarios.
- En la comunicación.- La comunicación eficaz al personal sobre sus funciones y
actividades de control; el establecimiento de líneas para denuncias; las sensibilidad
de la dirección ante las propuestas del personal para mejorar la productividad, la
calidad, etc.; la adecuada comunicación horizontal entre unidades administrativas;
el nivel de apertura y eficacia en las líneas de comunicación con el público y
terceros relacionados; el nivel de comunicación con terceros de las normas éticas
de la entidad; y, el seguimiento de la dirección sobre las informaciones recibidas de
los usuarios, de los organismos de control y de otros.
5. Actividades de Monitoreo o Supervisión
El SAS 78 lo define como: “La vigilancia es un proceso que asegura la calidad del
control interno sobre el tiempo”.
Estas actividades representan al proceso que evalúa la calidad del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las
circunstancias así lo requieran. Se orienta a la identificación de controles débiles,
insuficientes e innecesarios y, promueve su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo
de tres formas:
- Durante la realización de actividades diarias en los distintos niveles de la entidad;

- De manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecución
de las actividades, incluidas las de control; y
- Mediante la combinación de ambas modalidades.
Es necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno evaluando la

calidad de su rendimiento, mediante el seguimiento de las actividades de supervisión
continuada, devaluaciones periódicas o una combinación de las dos. Los sistemas de
control interno y su aplicación permanentemente evolucionan, por lo que la dirección
tendrá que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su
capacidad de asimilar los nuevos riesgos; el proceso de supervisión asegura que el
control interno continua funcionando adecuadamente.
Se refiere al proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las
circunstancias así lo requieran. Debe orientarse a la identificación de controles débiles,
insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a
cabo de tres formas: durante la realización de las actividades diarias en los distintos
niveles de la entidad de manera separada, por personal que no es el responsable directo
de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) o mediante la combinación
de ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:
44
 Monitoreo de rendimiento.-
 Revisión de los supuestos que soportan los objetivos de control interno.-
 Aplicación de procedimientos de seguimiento.-
 Evaluación de la calidad del control interno.-
Entre las actividades de supervisión continuada tenemos las siguientes:
- Los diferentes directores de operación comprueban que el sistema de control interno

continúa funcionando a través del cumplimiento de sus funciones de gestión.
- Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la información generada
internamente o señalan la existencia de problemas.
- Una estructura adecuada y unas actividades de supervisión apropiadas permiten
comprobar las funciones de control e identificar las deficiencias existentes.
- Los datos registrados por los sistemas de información se comparan con los activos
físicos.
- Los auditores internos y externos periódicamente proponen recomendaciones
encaminadas a mejorar los controles internos.
- Los seminarios de formación, las sesiones de planificación y otras reuniones permiten
a la dirección obtener información importante respecto de la eficacia de los controles.
- Encuestar al personal sobre si comprenden y cumplen el código de conducta de la
entidad.
La evaluación del componente ACTIVIDADES DE MONITOREO O SUPERVISION,

requieren que se tomen en cuenta los siguientes aspectos:
- En la supervisión continuada.- Si el personal cuando desarrolla sus actividades se

entera del funcionamiento adecuado del control interno; la medida en que las
comunicaciones de terceros corroboran la información interna o alertan sobre los
problemas; comparaciones periódicas entre la información contable con los activos
físicos; la receptabilidad de las recomendaciones de los auditores internos y
externos; oportunidad de que en seminarios y otras reuniones provean a la
dirección una opinión sobre el funcionamiento de los controles; encuestas
periódicas al personal sobre el cumplimiento del código de conducta y de las tareas
de control críticas; y la eficacia de las actividades de la auditoría interna.
- En la evaluación puntual.- El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales
del sistema de control interno; Idoneidad del proceso de evaluación, Si la
metodología para evaluar el sistema es lógica y adecuada; y Adecuado volumen y
calidad de la documentación.
- La comunicación de las deficiencias.- Existencia de un mecanismo para recoger y
comunicar cualquier deficiencia detectada en el control interno; idoneidad de los
procedimientos de comunicación; e Idoneidad de las acciones de seguimiento.
45
Métodos de Evaluación
Para la evaluación de control interno se utiliza diversos métodos, entre los más
conocidos los siguientes:
Cuestionarios
Consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los
funcionarios y personal responsable, de las distintas áreas de la empresa bajo examen,
en las entrevistas que expresamente se mantienen con este propósito.
Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto
óptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una
debilidad y un aspecto no muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten
aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA “no aplicable”. De ser necesario a más
de poner las respuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en
la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales.
En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de
obtener el mayor número de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe
validarse las respuestas y respaldarlas con documentación probatoria.
Modelos de cuestionarios se ilustran en las fases de planificación y ejecución.
Flujogramas
Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgánica de las áreas

relacionadas con la auditoría, así como, los procedimientos a través de sus distintos
departamentos y actividades.
Este método es más técnico y remediable para la evaluación, tiene ventaja frente a otros
métodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lógica y
ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la
identificación o ausencia de controles.
En la fase de planificación se ilustra mediante la presentación de flujogramas sobre la

adquisición de medicinas y pago de remuneraciones.
Para la preparación, se debe seguir los siguientes pasos:
1. Determinar la simbología.
2. Diseñar el flujograma
3. Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales
A continuación se presentan la simbología de flujogramación
46
SIMBOLOGÍA DESCRIPCIÓN
PROCESO
PROCESO CON CONTROL
DECISION
DOCUMENTO
N DOCUMENTO PRENUMERADO
REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.)
TARJETA PERFORADA
PAPEL PERFORADO
ARCHIVO
DESPLAZA UN DOCUMENTO PARA
EXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA
ACTUALIZAR LA INFORMACIÓN
SE TOMA INFORMACION
SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION
N1 DOCUMENTO (Cuando se va distribuir los documentos)

N2
CONECTOR
INICIO O FIN
47
Descriptivo o Narrativo
Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las

características del sistema que se está evaluando; estas explicaciones se refieren a
funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos
que intervienen en el sistema. El relevamiento se los hace en entrevistas y observaciones
de actividades, documentos y registros. A continuación se ilustra:
Área: Adquisición y recepción de materiales
Cuando el sector de almacenes dependientes de la gerencia de producción determina,

en base a la revisión semanal de sus fichas de existencia, que debe adquirirse
determinada materia prima emite un formulario de requisición de materias primas, en
base a este formulario, la sección compra procede a pedir cotizaciones a por lo menos
tres proveedores, tomado de sus ficheros. Una vez recibidas las cotizaciones, compras
emite la correspondiente orden compra, de la que envía copia a almacenes y
contabilidad, a demás de archivar una copia “carpetas de órdenes de compra
pendientes”. En el momento de recibirse la mercadería, recepción procede a su
recuento y conforme al remito recibido, prepara un formulario de recepción de
materias primas, pasa a control de calidad de mercadería y una vez obtenido su
conforme, entrega la mercadería a almacenes junto con uno de los formularios de
recepción. Otra copia de ese formulario y el remito recibido son enviados a cuentas por
pagar, que lo adjunta a la copia de la orden de compra que oportunamente había
recibido de compras. Por su parte compras recibe otra copia del formulario de
recepción con la que elimina la orden de compra de su carpeta dependientes. Por
último cuando cuentas a pagar recibe la factura del proveedor, la controla con el
remito, la nota de recepción y la orden de compra y pasa el legajo completo para su
contabilización.
Nota: Los aspectos de contabilización se explican en hoja aparte.
Matrices
El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localización de

debilidades de control interno. Para su elaboración, debe llevarse a cabo los siguientes
procedimientos previos:
- Completar un cuestionario segregado por áreas básicas, indicando el nombre de los

funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempeñan.
- Evaluación colateral de control interno.
A continuación se presenta un modelo de Matriz.
48
EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

En todas las columnas insertar Manejan ingresos a Manejan ingresos a Emiten cheques Pagan nómina Tienen la custodia En caso de cruce de
los nombres de las personas que caja antes del caja del registro individuales o individualmente, de otros activos nombres y columnas y
tienen acceso a los activos y en registro inicial. inicial. manejan cheques manejan cheques tangibles procedimientos
las filas los nombres de las firmados. firmados, o manejan
R. RUEDA M. MACIAS GUARDIAS
personas que preparan registros sobres de nóminas
L. FABRA PR.
contables pagadas en efectivo.
N. CAPRA L. DIAZ
M. MACIAS P. PICO L. FABRA
C. CARDENAS M. MACIAS
COLUMNA A COLUMNA B COLUMNA C COLUMNA D COLUMNA E EXTENDIDO
FILA REGISTROS SI NO FILA
1 COMERCIALIZACION R. RUEDA R. RUEDA R. RUEDA R. RUEDA V 1
M. TORO M. TORO M. TORO M. TORO
2 ADMINISTRACION R. RUEDA R. RUEDA R. RUEDA R. RUEDA V 2
DE CAJA M. TORO M. TORO M. TORO M. TORO
M. MACIAS M. MACIAS M. MACIAS M. MACIAS
C. CARDENAS C. CARDENAS C. CARDENAS C. CARDENAS
3 ADQUISICIONES M. RODRIGUEZ M. RODRIGUEZ M. RODRIGUEZ V 3
W. WINE W. WINE W. WINE
L. DIAZ L. DIAZ L. DIAZ
L. TAPIA L. TAPIA L. TAPIA
4 NOMINAS P. PICO P. PICO V 4
C. CARDENAS C. CARDENAS
5 DESEMBOLSOS M. TORO M. TORO M. TORO V 5
R. RUEDA R. RUEDA R. RUEDA
L. TAPIA L. TAPIA L. TAPIA
L. FABRA L. FABRA L. FABRA
N. CAPRA N. CAPRA N. CAPRA
M. MACIAS M. MACIAS M. MACIAS
6 ASIENTOS DE DIARIO C. CARDENAS C. CARDENAS C. CARDENAS C. CARDENAS C. CARDENAS V 6
MAYOR GENERAL M. RODRIGUEZ M. RODRIGUEZ M. RODRIGUEZ M. RODRIGUEZ M. RODRIGUEZ
M. TORO M. TORO M. TORO M. TORO M. TORO
49
Combinación de Métodos
Ninguno de los métodos por si solos, permiten la evaluación eficiente de la estructura de

control interno, pues se requiere la aplicación combinada de métodos. Ejemplo: El
descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc.
Para la selección del método o métodos es necesario considerar las ventajas y

desventajas que tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en el cuadro que se
presenta a continuación:
VENTAJAS DESVENTAJAS
CUESTINARIOS:
- Guía para evaluar y determinar áreas críticas. - No prevé naturaleza de las operaciones
- Disminución de costos. - Limita inclusión de otras preguntas.
- Facilita administración del trabajo - No permite una visión de conjunto.
sistematizando los exámenes. - Las preguntas no siempre abordan todas
- Pronta detección de deficiencias. las deficiencias.
- Entrenamiento de personal inexperto. - Que lo tome como fin y no como medio.
- Siempre busca una respuesta. - Iniciativa puede limitarse.
- Permite preelaborar y estandarizar su - Podría su aplicación originar malestar en la
utilización. entidad.
FLUJOGRAMAS:
- Evalúa siguiendo una secuencia lógica y ordenada. - Necesita de conocimientos sólidos de
- Observación del circuito en conjunto control interno.
- Identifica existencia o ausencia de controles. - Requiere entrenamiento en la utilización y
- Localiza desviaciones de procedimientos o simbología de los diagrama se flujo.
rutinas de trabajo. - Limitado el uso a personal inexperto.
- Permite detectar hechos, controles y - Por su diseño específico, resulta un
debilidades. método más costoso.
- Facilita formulación de recomendaciones a la
gerencia.
NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS:
- Aplicación en pequeñas entidades. - No todas las personas expresan sus ideas
- Facilidad en su uso. por escrito en forma clara, concisa y
- Deja abierta la iniciativa del auditor. sintética.
- Descripción en función de observación directa. - Auditor con experiencia evalúa.
- Limitado a empresas grandes.
- No permite visión en conjunto.
- Difícil detectar áreas críticas por
comparación.
- Eventual uso de palabras incorrectas
origina resultados inadecuados.
MATRICES:
- No permite una visión de conjunto, sino
- Permite una mejor localización de debilidades
parcial por sectores.
de control interno.
- Campos de evaluación en función de la
- Identifica a empleados relacionados con las
experiencia y criterio del auditor.
50
tareas de registro, custodia y control
3.3 RIESGOS DE AUDITORÍA DE GESTION

Al ejecutarse la Auditoría de Gestión, no estará excenta de errores y omisiones
importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo
tanto deberá planificarse la auditoría de modo tal que se presenten expectativas
razonables de detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de:
 Criterio profesional del auditor

 Regulaciones legales y profesionales
 Identificar errores con efectos significativos
En este tipo de auditoría tendremos que tener en cuenta también los tres componentes de
riesgo
- Riesgo Inherente: De que ocurran errores importantes generados por las

características de la entidad u organismo
- Riesgo de Control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales
errores
- Riesgo de Detección: De que los errores no identificados por los errores de Control
Interno tampoco sean reconocidos por el auditor
Sería necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditoría de gestión
 Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y la naturaleza propia de la

información
 Considerar lo adecuado del diseño del Sistema de Control Interno y probar la
eficacia de sus procedimientos
 Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego
de haber evaluado el Sistema de Control Interno
 Extensión de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros
vinculados
Además sería importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de

auditoría siendo los que a continuación detallamos:
1. Determinar la confianza que tiene la dirección respecto al funcionamiento del

sistema de control interno suponiendo que no se den:
 Incumplimientos en los procedimientos normalizados

 Detección tardía o no detección de los errores o desvíos
51
 Poca experiencia en el personal

 Sistemas de información no confiables
2. Evaluar los riesgos inherentes a la protección de los bienes activos o imagen

pública adversa considerando:
 Probabilidad de ocurrencia de fraudes

 Quejas del público
 Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones
 Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa
3. Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los

sistemas, atendiendo principalmente:
 Rotación del personal

 Reorganizaciones en el funcionamiento del personal
 Crecimiento o reducción del personal
 Implantación de nuevos sistemas
 Alteraciones de tipo cultural
4. Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos

debido a un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por:
 La naturaleza de las actividades

 El alcance de la automatización
 La dispersión geográfica
5. Medir la importancia del tamaño de la auditoría haciendo referencia al número de

personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen físico de la
documentación e impacto social reconociendo que a mayor tamaño mayores
riesgos.
6. Determinar la importancia de la alta dirección le asigna a la auditoría otorgándoles

por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su
equipo.
7. Considerar la posibilidad de incurrir en errores, o no detectarlos, según el tiempo de

preparación y ejecución de la auditoría que se haya planificado y utilizado
verdaderamente.
52
3.4 MUESTREO EN LA AUDITORÍA DE GESTION

Durante su examen el auditor obtiene evidencia confiable y pertinente, suficiente para
darle una base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de
auditoría que brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones
de la entidad, sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones
constituye una “muestra”.
El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita

concluir sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra
representativa se entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores
otorgados a elementos tales como el “riesgo”, permite inferir que el comportamiento de
esa muestra es equivalente al comportamiento del universo.
El muestreo en auditoría, es la aplicación de un procedimiento de auditoría a menos del

100% de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propósito de evaluar
alguna característica del grupo.
La aplicación del muestreo en auditoría tiene los siguientes objetivos:
a) Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos.

b) Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en
los registros y controles.
El auditor al efectuar la auditoría de gestión y considerar los factores de riesgos (en

cualquiera de los tipos de riesgos), tendrá que decidirse o no, por el método para
seleccionar la muestra y el tamaño de ésta, ya que es imposible abarcar en su totalidad
todas las operaciones vinculadas con la gestión del área a utilizar.
Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de

muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de detección surgidos de las
incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) así como las surgidas de otros
factores sin relación con el mismo (riesgo no muestral)
En la auditoría de gestión, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase

de Planificación requiere de investigaciones lo más exhaustivas posibles para determinar
las causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecución del trabajo las
pruebas a realizar y la aplicación o no de muestreos.
El tamaño de la muestra está condicionado por el grado de seguridad que el auditor

planea obtener de los resultados del muestreo.
En la verificación de la gestión el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento

para determinar si el control interno contable - administrativo, cumplen con los
requisitos esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el
punto de vista financiero, y en el segundo caso, una administración eficiente
53
Para este propósito se deben considerar las posibilidades o no de errores, teniendo en

cuenta la planeación del error tolerable considerando a su vez el criterio de
materialidad, que pueden incluir los siguientes pasos:
 Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditorías

 Reconocer los cambios en las políticas y procedimientos seguidos por la entidad
auditada
 Obtener evidencias suficiente
Los auditores emplean los dos enfoques de las técnicas de muestreo, como son:
De Apreciación o no Estadístico.- Los ítems a ser incluidos en la muestra son

determinados de acuerdo a criterio; en este tipo de muestreo el tamaño, selección y
evaluación de las muestras son completamente sujetivas; por lo tanto, es mas fácil que
ocurran desviaciones. Esta técnica es la más tradicional que viene aplicando el auditor;
se sustenta en una base de juicio personal.
Estadístico.- Aplica técnicas estadísticas para el diseño, selección y evaluación de la

muestra; provee al auditor de una medición cuantitativa de su riesgo. Este muestreo
ayuda al auditor a: 1. Diseñar una muestra eficiente; 2. Medir la eficiencia de la
evidencia comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra.
Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la
planeación, elaboración y evaluación de una muestra; igualmente si los dos se aplica
apropiadamente, puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria.
Para la elección entre el muestreo estadístico y no estadístico, se debe considerar que

ambos métodos se basan en la presunción de que una muestra revelara información
suficiente acerca del universo en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una
conclusión sobre el universo. Es importante insistir que ambos métodos se apoyan
significativamente en el juicio del auditor.
La diferencia entre los dos métodos es el grado de formalidad y estructura involucrado

en la determinación del tamaño de la muestra, selección de la muestra y evaluación de
los resultados.
Al escoger entre el muestreo estadístico y el no estadístico, el auditor debe considerar

los objetivos de auditoría y la naturaleza del universo objeto de la muestra, así como
también las ventajas y desventajas de cada método.
Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas se

corresponden con los criterios siguientes:
 La visión y misión de la entidad u organismo

 Los objetivos y metas planteados o programadas
54
 El manejo eficiente y económico de los recursos

 La calidad esperada por el usuario
 La normativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad
 Los indicadores de gestión establecidos por la organización, cuando fuere del caso.
3.5 EVIDENCIAS SUFICIENTES Y COMPETENTES

Las evidencias de auditoría constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor
sobre los hechos que examina y cuando éstas son suficientes y competentes, son el
respaldo del examen y sustentan el contenido del informe.
El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtención o elaboración de las

evidencias, lo que logra mediante la aplicación de las técnicas de auditoría.
Elementos
Para que sea una evidencia de auditoría, se requiere la unión de dos elementos:
Evidencia suficiente (característica cuantitativa) y Evidencia competente (característica
cualitativa), proporcionan a la auditor la convicción necesaria para tener una base
objetiva en su examen.
a) Evidencias Suficientes.- Cuando éstas son en la cantidad y en los tipos de

evidencia, que sean útiles y obtenidas en los límites de tiempo y costos razonables.
b) Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son válidas y
relevantes.
Clases
a) Física.- Que se obtiene por medio de una inspección y observación directa de
actividades, documentos y registros.
b) Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y
escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho.
c) Documental.- Son los documentos logrados de fuente externa o ajena la entidad.
d) Analítica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones
legales, raciocinio y análisis.
Confiabilidad
Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creíble y confiable. La calidad de la
evidencia varía considerablemente según la fuente que la origina, como se demuestra en
el siguiente cuadro:
55
MAYOR CONFIABILIDAD MENOR CONFIABILIDAD
 Obtenida a partir de personas o  Obtenida dentro de la entidad

 Hechos independientes de la entidad  Producida por una estructura de control
interno débil
 Producida por una estructura de Control
interno efectivo  Por conocimiento indirecto:
 Para conocimiento directo: Confianza en el trabajo de terceras
personas. Ejem: auditores internos.
 Observación, inspección o
reconstrucción  Del personal de menor nivel.
 De la alta dirección
3.6 TÉCNICAS MÁS UTILIZADAS

En la auditoría de gestión es fundamental el criterio profesional del auditor para la
determinación de la utilización y combinación de las técnicas y prácticas más adecuadas,
que le permitan la obtención de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le
den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios,
conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuación definir las
técnicas y las prácticas que pueden ser más utilizadas en este tipo de auditorías.
VERIFICACION TECNICAS
Ocular a) Comparación
b) Observación
c) Rastreo
Verbal a) Indagación
b) Entrevista
c) Encuesta
Escrita a) Análisis
b) Conciliación
c) Confirmación
d) Tabulación
Documental a) Comprobación
b) Cálculo
c) Revisión Selectiva
Física a) Inspección
56
Comparación.- Es la determinación de la similitud o diferencias existentes en dos o

mas hechos u operaciones; mediante esta técnica se compara las
operaciones realizadas por la entidad auditada, o los resultados de
la auditoría con criterios normativos, técnicos y prácticas
establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe
al respecto. Fases: 3 Ejecución y 4 Comunicación de Resultados.
Observación.- Es la verificación visual que realiza el auditor durante la ejecución

de una actividad o proceso para examinar aspectos físicos,
incluyendo desde la observación del flujo de trabajo, documentos,
materiales, etc. Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificación
y 3 Ejecución.
Rastreo.- Es el seguimiento y control de una operación, dentro de un proceso

o de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar su ejecución.
Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.
Indagación.- Es la obtención de información verbal mediante averiguaciones o

conversaciones directas con funcionarios de la entidad auditada o
terceros sobre las operaciones que se encuentran relacionadas,
especialmente de hechos o aspectos no documentados. Fases: 1
Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.
Entrevista.- Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y terceros con la

finalidad de obtener información, que requiere después ser
confirmada y documentada. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3
Ejecución.
Encuesta.- Encuestas realizadas directamente o por correo, con el propósito de

recibir de los funcionarios de la entidad auditada o de terceros, una
información de un universo, mediante el uso de cuestionarios cuyos
resultados deben ser posteriormente tabulados. Fase: 3 Ejecución.
Análisis.- Consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa

de los elementos o partes que conforman una operación, actividad,
transacción o proceso, con el propósito de establecer su propiedad
y conformidad con criterios normativos y técnicos; como por
ejemplo, el análisis de la documentación interna y externa de la
entidad hasta llegar a una deducción lógica; involucra la separación
de las diversas partes y determina el efecto inmediato o potencial.
Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificación, 3 Ejecución y 5

Seguimiento.
Conciliación.- Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos

relacionados, separados e independientes; por ejemplo, analizar la
57
información producida por las diferentes unidades operativas o

administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre sí y a
la vez determinar la validez y veracidad de los registros, informes y
resultados bajo examen. Fase: 3 Ejecución.
Confirmación.- Comunicación independiente y por escrito, de parte de los

funcionarios que participan o ejecutan las operaciones, y/o de
fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la autenticidad
de los registros y documentos sujetos al examen, así como para
determinar la exactitud o validez de una cifra, hecho u operación.
Fase: 3 Ejecución.
Tabulación.- Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en área,

segmentos o elementos examinados que permitan llegar a
conclusiones. Fase: 3 Ejecución.
Comprobación.- Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y

legitimidad de las operaciones realizadas por una entidad, a través
de el examen de la documentación justificatoria o de respaldo.
Cálculo.- Consiste en la verificación de la exactitud y corrección aritmética

de una operación o resultado, presentados en informes, contratos,
comprobantes y otros. Fase: 3 Ejecución.
Revisión Selectiva.- Consiste en una breve o rápida revisión o examen de una parte del
universo de datos u operaciones, con el propósito de separar y
analizar los aspectos que no son normales y que requieren de una
atención especial y evaluación durante la ejecución de la auditoría.
Inspección.- Esta técnica involucra el examen físico y ocular de activos, obras,

documentos, valores y otros, con el objeto de establecer su
existencia y autenticidad; requiere en el momento de la aplicación
la combinación de otras técnicas, tales como: indagación,
observación, comparación, rastreo, análisis, tabulación y
comprobación. Fase. 3 Ejecución.
Además de las técnicas indicadas, en la auditoría de gestión se conocen otras como las
siguientes:
58
Verificación.- Está asociada con el proceso de auditoría, asegura que las cosas son
como deben ser, podría verificarse operaciones del período que se
audita y otras de períodos posteriores.
Fases: 2 Planeamiento y 3 Ejecución
Investigación.- Examina acciones, condiciones y acumulaciones y procesamientos

de activos y pasivos, y todas aquellas operaciones relacionadas con
éstos.
Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificación, 3 Ejecución y 5
Seguimiento
Evaluación.- Es el proceso de arribar a una conclusión de auditoría a base de las

evidencias disponibles.
Fases: en todas, especialmente en la Fase 5 Comunicación de
Resultados.
Medición.- Consiste en medir la eficacia, economía, eficiencia, ecología y ética

de una entidad. Fase 3 de ejecución.
En la auditoría de gestión, también se puede aplicar determinadas prácticas como las

que se definen a continuación:
Síntomas.- Son los indicios de algo que está sucediendo o va a ocurrir, que
advierten al auditor de la existencia de un área crítica o problema y
que le orienta para que haga énfasis en el examen de determinados
rubros, áreas u operaciones, para definir las técnicas a utilizarse y
obtener la evidencia requerida. Fases: 1 Conocimiento Preliminar,
2 Planificación y 3 Ejecución.
Intuición.- Es la capacidad de respuesta o reacción rápida manifestada por

auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos síntomas que
inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo. Fases: 1
Conocimiento Preliminar y 3 Ejecución.
Sospecha.- Es la acción de desconfiar de una información que por alguna

razón o circunstancia no se le otorga el crédito suficiente; la
sospecha obliga a que el auditor valide dicha información y
obtenga documentación probatoria. Fases: 1 Conocimiento
Preliminar y 3 Ejecución.
Síntesis.- Preparación resumida de hechos, operaciones o documentos de

carácter legal, técnico, financiero, administrativo o de otra índole.
Muestreo Estadístico.- Es la aplicación de los procedimientos de auditoría a una

proporción inferior al ciento por ciento de las operaciones de una
59
entidad, proyecto, programa o actividad, con el propósito de

evaluar las características y de inferir a su universo. Fase: 3
Ejecución.
3.7 PAPELES DE TRABAJO
Generalidades
Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cédulas, documentos y medios
magnéticos (tendencia a la auditoría cero papeles) elaborados u obtenidos por el auditor
gubernamental, producto de la aplicación de las técnicas, procedimientos y más
prácticas de auditoría, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados
de auditoría revelados en el informe.
Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los
procedimientos por él seguidos, de las comprobaciones parciales que realizó, de la
obtenida y de las conclusiones a las que arribó en relación con su examen; pueden
incluir: Los propósitos principales de los papeles de trabajo son:
a) Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la

auditoría.
b) Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones
y recomendaciones que se exponen en el informe de auditoría.
c) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones
tomadas, todo esto de conformidad con las NAGA.
Todo papel de trabajo debe reunir ciertas características, como las siguientes:
a) Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias lógicas y un mínimo

número de marcas.
b) Su contenido incluirá tan sólo los datos exigidos a juicio profesional del auditor.
c) Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la información.
d) Se adoptarán las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad,
divulgándose las responsabilidades que podrían dar lugar por las desviaciones
presentadas.
Los objetivos de los papeles de trabajo son los siguientes:
Principales:
- Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor

- Cumplir con las normas de auditoría emitidas por la Contraloría General
Secundarias:
60
- Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor. El auditor ejecutará varias tareas

personalmente o con la ayuda de sus operativos, las cuales requieren cierta
secuencia y orden para cumplir con las normas profesionales.
- Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditoría aplicados, como de
las muestras seleccionadas, que permitan al auditor formarse una opinión del
manejo financiero-administrativo de la entidad.
- Facilitar la supervisión y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un
tercero.
- Constituir un elemento importante para la programación de exámenes posteriores de
la misma entidad o de otras similares.
- Informar a la entidad sobre las deficiencias observadas, sobre aspectos relativos a
las actividades de control de los sistemas, de procedimientos contables entre otros.
- Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor. Los papeles
de trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia del trabajo del
auditor, posibilitando su utilización como elementos de juicio en acciones en su
contra.
Custodia y archivos
Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditoría de la Contraloría y
entidades públicas, las mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un
archivo activo por el lapso de cinco años y en un archivo pasivo por hasta veinte y cinco
años, únicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial.
Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea
preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases:
Archivo Permanente o Continuo.- Este archivo permanente contiene información de

interés o útil para más de una auditoría o necesarios para auditorías subsiguientes.
La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el índice, el mismo que indica
el contenido del legajo.
La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes:
1. Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia en un

período de varios años.
2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de información de las auditorías
realizadas.
3. Conservar papeles de trabajo que serán utilizados durante varios años y que no
requieren ser preparados año tras año, ya que no se ha operado ningún cambio.
61
La mayor parte de información se obtiene en la primera auditoría, pero como se indicó

su utilización es en ésta y futuras auditorías. Es necesario que en cada auditoría se vaya
actualizando su información.
Archivo corriente
En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la

auditoría específica de un período. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte
de este archivo de un período dado varía de una auditoría a otra y aún tratándose de la
misma entidad auditada. Este archivo a su vez se divide en dos legajos o carpetas, una
con información general y la otra con documentación específica por componentes.
Índices
Archivo Permanente
01-100 Instrucciones permanentes sobre auditoría o exámenes especiales
11-10 Constancia de actualización del archivo permanente, suscrita por

el supervisor y jefe de equipo.
11-20.1 Ordenes de trabajo emitidas por el Director de Auditoría
relacionada con la entidad auditada.
21-30 Instrucciones del Director sobre auditoría y exámenes especiales
a la entidad auditada.
31-40.1 Resultados de la visita previa y evaluación preliminar de la
estructura de control interno de la entidad, de anteriores
intervenciones.
41-50.1 Síntesis y memorandos de antecedentes de auditorías y
exámenes especiales anteriores.
51-60.1 Papeles de auditoría de interés permanente, de la presente y
anteriores intervenciones.
61-70 Detalles de las intervenciones de la Contraloría y de la unidad de
auditoría interna en la entidad
71-80 Informes sobre el seguimiento de recomendaciones, acciones
correctivas y determinación de responsabilidades.
81-90.1 Informe final de comparación del tiempo asignado en la orden
de trabajo y el ejecutado.
91-100 Liquidación del costo de auditoría por cada intervención
101-200 Organización interna de la entidad

101-110 Base legal y constitución de la entidad
62
111-120.1 Lista de las máximas autoridades

121-130.1 Lista de niveles directivos
131-140.1 Lista de principales funcionarios
141-150.1 Organización general de la entidad
151-160.1 Ubicación física de las unidades administrativas
161-170.1 Manuales de funciones y procedimientos
171-180.1 Reglamentos, instructivos y otra normatividad
interna o específica.
181-190.1 Actas de sesiones y de reuniones de trabajo
191-200.1 Breve historia de la entidad auditada
201-300 Fines y actividades institucionales

201-310 Misión, visión, objetivos y metas institucionales.
201-320 Principales actividades institucionales; y descripción
de los bienes, obras o servicios que presta.
201-330 Detalle de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, de la entidad.
201-340 Informes de actividades y logro de objetivos y metas.
201-350 Estadísticas sobre los resultados de gestión de la
entidad.
201-360 Encuestas y opiniones de la prensa sobre la entidad.
201-370 Otra información relativa.
301-400 Gestión financiera-contable

301-310.1 Manuales de administración financiera y de
contabilidad
311-320 Estructura organizativa del área financiera y sus
unidades administrativas.
321-330 Descripción de procedimientos, métodos, políticas,
plan de cuentas, registros y prácticas contables
vigentes.
331-340 Lista de firmas o iniciales de personas que autorizan
operaciones administrativas-financieras, legalizan
documentos o firman cheques.
341-350 Procedimientos de control previo (flujos)
351-360 Planes de caja
63
361-370 Reportes e informes financieros

361-380 Resultados del análisis financiero y de los controles
financieros practicados.
361-390 Estados financieros de períodos anteriores
401-500 Información Presupuestaria de anteriores intervenciones

411-420 Presupuestos Anuales
431-440.1 Cédulas presupuestarias
441-430 Resultados de la evaluación presupuestaria
501-400 Indicadores y parámetros de gestión

501-410 Eficiencia
501-420 Economía
501-430 Eficacia
501-440 Ética
501-441 Equidad
501-540 Ecología
501-550 Calidad
501-560 Impacto
501-570 Financieros- presupuestarios
501-580 Gestión operativa y de resultados
601-700 Síntesis o copias de contratos o escrituras

601-610 Contratos de trabajo
611-620 Contratos de préstamo
621-630 Contratos de obra
631-640.1 Contratos de Compra-Venta
631-650.1 Contratos de arrendamiento de activos fijos
631-660.1 Escrituras de propiedades
631-670.1 Hipotecas
631-680.1 Escrituras de Comodato
631-680.2 Escrituras de prendas comercial, industrial
631-680.3 Otros contratos o escrituras
701-800 Asuntos misceláneos
64
701-810 Resúmenes de problemas legales y juicios a favor o

en contra.
701-820 Publicaciones internas
701-830 Formularios principales usados por la entidad.
701-840 Lista de proveedores
701-850 Catálogos, lista de precios
Archivo Corriente
- Información General
A-1 Visita previa y conocimiento de la entidad

A-1.1 Información básica de conocimiento de la entidad
A-1.2 Resultados de la evaluación preliminar de la estructura de control interno
A-1.3 Componentes identificados en la entidad
A-2 Planificación del trabajo

A-2.1 Memorando de planificación
A-2.2 Informe de la auditoría anterior
A-2.3 Informes de auditores internos
A-2.4 Memorando con sugerencias para la próxima auditoría
A-3 Notas Importantes

A-3.1 Notas recordatorias o guías de auditoría
A-3.2 Notas del auditor sobre asuntos pendientes
A-4 Revisión de papeles de trabajo

A-4.1 Guía para la revisión de papeles de trabajo
A-4.2 Hojas de supervisión
A-4.3 Hojas de revisión del jefe de equipo
A-5 Información importante de la entidad

A-5.1 Contingencias
A-5.2 Problemas legales y judiciales vigentes
A-5.3 Actas y otros documentos de interés
A-5.4 Correspondencia relacionada con la entidad
A-6 Comunicación parcial de resultados
65
A-6.1 Global de la entidad

A-6.2 Puntos de vista de la entidad
A-6.3 Actas de reuniones de trabajo
A-7 Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo

A-7.1 Nómina del equipo multidisciplinario
A-7.2 Distribución de trabajo
A-7.3 Reportes detallados y resúmenes de tiempo
A-8 Información financiera del período examinado

A-8.1 Estados financieros preparados por el período examinado
A-8.2 Información presupuestaria
A-8.3 Resultados del análisis financiero y evaluación presupuestaria
- Información por Componentes
B Componente "A":
B.1 Programa de Trabajo
B.2 Resultados de la evaluación específica de control interno
B.3 Papeles de Trabajo elaborados por el auditor
B.4 Documentación recibida de la entidad o de terceros
B.5 Indicadores o parámetros utilizados con sus resultados
B.6 Hojas resúmenes sobre hallazgos significativos
B.7 Comunicaciones parciales de resultados de auditoría
C. Componente "B":
D. Componente "C":
Índices y Referenciación
Es necesaria la anotación de índices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al
concluirse la auditoría, para lo cual primeramente se debe definir los códigos a
emplearse que deben ser iguales a los utilizados en los archivos y su determinación debe
considerarse la clase de archivo y los tipos de papeles de trabajo.
Es importante también que todos los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas
cuando están relacionados entre sí, esto se realiza con el propósito de mostrar en forma
objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los diferentes papeles de
trabajo.
66
La codificación de índices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres

formas: a) alfabética, b) numérica y c) alfanumérica. El criterio anteriormente
expuesto fue, para el archivo permanente índices numéricos y para el archivo corriente
índices alfabéticos y alfanuméricos.
Marcas de Auditoría
Las marcas de auditoría, conocidas también como: claves de auditoría o tildes, son
signos particulares y distintivos que hace el auditor para señalar el tipo de trabajo
realizado de manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido. Estas
marcas permiten conocer además, cuáles partidas fueron objeto de la aplicación de los
procedimientos de auditoría y cuáles no.
Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia
en cualquier auditoría. Las otras marcas, cuyo contenido es a criterio del auditor,
obviamente no tienen significado uniforme y que para su comprensión requiere que
junto al símbolo vaya una leyenda de su significado.
Las marcas al igual que los índices y referencias ya indicadas, preferentemente deben ser
escritas con lápiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los
papeles de trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lápiz de papel.
A continuación propongo las marcas estándares que pueden utilizarse y que se

encuentran relacionadas con las técnicas y otras prácticas que contienen los
procedimientos de auditoría.
67
Ligado
Comparado
Observado
Rastreado
Indagado
Analizado
Conciliado
Circularizado
Sin respuesta
Confirmaciones, respuesta afirmativa
Confirmaciones, respuesta negativa
Comprobado
Cálculos
Inspeccionado
Nº Notas explicativas
68
3.8 PARÁMETROS E INDICADORES DE GESTIÓN
Indicadores como instrumentos de control de gestión

Para conocer y aplicar los indicadores de gestión, es importante que se encuentre
implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la
importancia del control de gestión como concepto clave y herramienta de la evaluación
institucional.
CONTROL INTERNO INDICADORES CONTROL
Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el
control de gestión, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a
través del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parámetros los
llamados indicadores de gestión, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades
de la institución, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o
corregir.
Las actividades que se realizan en una organización requieren cuantificarse, es decir,

medirse; esa medida refleja en qué grado las actividades que se ejecutan dentro de un
proceso, o los resultados del proceso se han alcanzado. Para medir una actividad lo
importante es saber:
¿QUÉ MEDIR? ¿CUANDO MEDIR?

¿DÓNDE MEDIR? ¿CONTRA QUE MEDIR?
Esas medidas deben relacionarse

con la MISIÓN de la organización
MEDIDAS
(Grado de operación o resultado)
MISIÓN GESTIÓN
ESTRATEGIAS
(Plan para llevar a cabo la Misión)
69
Uso de indicadores en auditoría de gestión

El uso de INDICADORES en la Auditoría, permite medir:
- La eficiencia y economía en el manejo de los recursos

- Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios prestados
(eficacia)
- El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van
dirigidos (calidad)
- Todos estos aspectos deben ser medidos considerando su relación con la misión, los
objetivos y las metas planteadas por la organización
Al Indicador se le define como, la referencia numérica generada a partir de una o varias

variable, que muestra aspectos del desempeño de la unidad auditada. Esa referencia, al
ser comparada con un valor estándar, interno o externo a la organización, podrá indicar
posibles desviaciones con respecto a las cuales la administración deberá tomar acciones.
Ejemplo:
- Total de apacientes atendidos en un trimestre en la sala de rayos X del Hospital

Baca Ortiz
- Total de órdenes de pago para la adquisición de uniformes de obreros conformadas
en el segundo semestre en el Ministerio de Bienestar Social.
- Total de auditorías financieras realizadas en el primer trimestre en el ente Salgado
& Salgado con reparos formulados.
Al evaluar o elaborar un indicador es importante determinar si se dispone de

información confiable y oportuna, que permita una comparación entre la situación real y
referencias históricas, similares o programadas.
Clasificación de los indicadores de gestión

a) Cuantitativos y Cualitativos
b) De uso Universal
c) Globales, Funcionales y Específicos
Cuantitativos y cualitativos
Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestión, son de dos tipos:
a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen

periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.
70
b) Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las

amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar,
con un enfoque de planeación estratégica la capacidad de gestión de la dirección y
de más niveles de la organización.
De uso universal
Los indicadores de gestión universalmente conocidos y utilizados para medir la

eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misión
institucional pueden clasificarse de la siguiente manera:
1) Indicadores de resultados por área y desarrollo de información.-
Se basa en dos aspectos: la información del desarrollo de la gestión que se adelanta y los
resultados operativos y financieros de la gestión. Estos indicadores muestran la
capacidad administrativa de la institución para observar, evaluar y medir aspectos como:
organización de los sistemas de información; la calidad, oportunidad y disponibilidad de
la información; y, arreglos para la retroalimentación y mejoramiento continuo.
Ejemplos:
Cálculo del indicador de ejecución presupuestaria para la compra de equipos
= Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos a junio 30 del 2001)

Valor total asignado compra de equipos para el año 2001
Cálculo del indicador de mantenimiento a equipos de computación
= Número de equipos a los que se a hecho mantenimiento durante año 2000

Número total de equipos que recibirán mantenimiento durante el año 2000
2) Indicadores estructurales.-
La estructura orgánica y su funcionamiento permite identificar los niveles de dirección y

mando, así como, su grado de responsabilidad en la conducción institucional. Estos
indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes:
 Participación de los grupos de conducción institucional frente a los grupos de

servicios, operativos y productivos.
 Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la misión de
la institución.
 Unidades administrativas, económicas, productivas y demás que permiten el
desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos en la organización.
71
Ejemplos:
Índice de representación nivel directivo:
= Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos

Número total de funcionarios del área a analizar
3) Indicadores de recursos.-
Tienen relación con la planificación de las metas y objetivos, considerando que para
planear se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir y evaluar
lo siguiente:
 Planificación de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos.

 Formulación de presupuestos, metas y resultados del logro.
 Presupuestos de grado corriente, en comparación con el presupuesto de inversión y
otros.
 Recaudación y administración de la cartera.
 Administración de los recursos logísticos.
Ejemplos:
Ingresos - Gastos Grado de cumplimiento

Presupuestos (metas) Nivel de ejecución y eficacia
Gastos corrientes Grado de formul. presup. y proporción de destinos
Inversión Prioridades v.s. necesidad v.s. cumplimiento
Índices comparativos con otros rubros
Manejo de cartera Índice de rotación - Índice de ventas a crédito
Eficiencia y oportunidad del sistema de coste

Índices de participación de los elementos del costo
Adm.de costos Establecimiento de estándares y realidad
Índices de comparación de estándares
 en el tiempo
 otros productos
 otras funciones
Índices de frecuencia demanda oferta

Recursos logísticos Índices de utilización
Medición de beneficios.
72
4) Indicadores de proceso.-
Aplicables a la función operativa de la institución, relativa al cumplimiento de su misión

y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el cumplimiento de las
etapas o fases de los procesos en cuanto a:
- Extensión y etapas de los procesos administrativos

- Extensión y etapas de la planeación
- Agilidad en la prestación de los servicios o generación de productos que indica la
celeridad en el ciclo administrativo.
- Aplicaciones tecnológicas y su comparación evolutiva.
Ejemplo:
Indicador del tiempo promedio de atención a quejas
= Número de días reales, o fecha de salida o respuesta a la queja

Número total de días estimados para dar respuesta a la queja
5) Indicadores de personal.-
Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de la

administración de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de
eficiencia y eficacia en la administración de los recursos humanos, respecto:
- Condiciones de remuneración comparativas con otras entidades del sector.

- Comparación de la clase, calidad y cantidad de los servicios.
- Comparación de servicios percápita.
- Rotación y administración de personal, referida a novedades y situaciones
administrativas del área.
- Aplicación y existencia de políticas y elementos de inducción, motivación y
promoción.
Ejemplo:
Indicador de la estructura de la planta de personal:
= Número de profesionales del área a analizar .

Número total de funcionarios de el área a analizar
6) Indicadores Interfásicos.-
Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios
externos ya sean personas jurídicas o naturales. Sirven para:
73
- Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario.

- La demanda y oferta en el tiempo.
- Transacciones con el público, relativos a servicios corrientes y esporádicos
(comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida, demanda
insatisfecha).
- Satisfacción permanente de los usuarios.
- Calidad del servicio (tiempo de atención, información)
- Número de quejas, atención y corrección.
- Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos.
- Generan satisfacción o insatisfacción sobre aquellos índices fundamentales como
son la rentabilidad y los índices de competitividad.
Los indicadores interfásicos se refieren a:
Atención al cliente usuario:
- Velocidad de respuesta; comportamiento demanda-oferta; satisfacción permanente,

etc.
- Comportamiento gerente público: Servicios corrientes y esporádicos;
comportamiento demanda potencial, atendida e insatisfecha; información al
público; aceptabilidad de las decisiones; número de quejas, atención y corrección,
etc.
Ejemplos:
Calculo del indicador de atención a quejas
= Número de quejas atendidas en el mes .

Número total de quejas recepcionadas en el mes
7) Indicadores de aprendizaje y adaptación
Se refieren a lo siguiente:
- Existencia de unidades de investigación y entrenamiento

- Estudios y tareas normales de adiestramiento
- Investigación para el mejoramiento y adaptación tecnológica
- Mejoramiento de métodos, procedimientos y formatos
Estos indicadores corresponden al comportamiento de los recursos humanos dentro de

los procesos evolutivos tecnológicos, grupales y de identidad.
74
Son importantes estos indicadores porque el recurso humano de evaluarse

constantemente, para verificar si la gestión que adelantan está de acuerdo con la función
asignada, las metas con objetivos y demás. Estos indicadores evalúan:
- Unidades de investigación
- Unidades de entrenamiento
- Unidades normales de adiestramiento
- Estudios de investigación para el desarrollo
- Estudio para innovación
Globales, funcionales y específicos

Para evaluar adecuadamente la gestión del todo (sector público), en forma global, y de
cada una de los componentes llamados "Entidades Públicas" es necesario, previamente,
definir o formular respecto de cada una de ellas, la misión, los objetivos que orientará su
accionar y establecer sus propias metas de productividad y de gestión. Esto es posible a
través de los indicadores globales, funcionales o particulares y específicos
a) Indicadores globales:
Los indicadores globales son aquellos que miden los resultados en el ámbito de
Institución y la calidad del servicio que proporciona a los distintos usuarios. A modo
de ejemplo, se pueden mencionar los siguientes:
- Tiempo de respuesta frente a los trámites o requerimientos solicitados.

- Grado de cumplimiento de los programas y proyectos con relación a lo programado.
- Ejecución presupuestaria relacionada con el presupuesto asignado.
- Prestaciones de servicios con relación a los solicitados.
- Costos de las prestaciones de servicios otorgados.
En todo caso es importante señalar, que por lo general estos indicadores miden aspectos
cuantitativos tanto monetarios o no monetarios.
Una primera condición para crear indicadores globales es que la institución haya sido
capaz de definir los objetivos que orientan su quehacer institucional y luego traducir
estos objetivos en metas de corto, mediano y largo plazo.
Los indicadores globales evalúan los elementos de la planificación estratégica, esto es la

misión, los objetivos institucionales, las metas de productividad y de gestión,
anteriormente definidas.
75
Cabe tener presente, que son precisamente las metas las que darán origen al
establecimiento de indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe
ayudar a un mejoramiento de la gestión del servicio público, para lo cual debe cumplir
con los siguientes requisitos:
- Que entregue información regular sobre la calidad de la gestión, para una mayor
eficiencia en la asignación de recursos físicos, humanos y financieros.
- Que proporcione una base de confianza y de seguridad en el desempeño
funcionario.
- Que incremente la autonomía y responsabilidad de los directivos, en la medida que
cuentan con información base sustentable de información para la toma de
decisiones y en cuanto ayude a mejorar la coordinación con el resto del sector
público.
- Que revitalice espacios formales de planeación de metas adquiera un ritmo
coherente con los ciclos vitales de la formulación presupuestaria.
Algunos ejemplos sobre Indicadores globales podrían ser los siguientes:
- Producto interno bruto

- Ingreso percápita
- Total de gasto del sector público
- Gastos social
- Disminución de la pobreza
- Número de viviendas sociales construidas en un año
- Cantidad de kilómetros de pavimentación ejecutada
- Otros
El siguiente esquema permite visualizar en mejor forma como se generan y controlan las
metas:
76
ENTORNO:
PROGRAMA DE GOBIERNO Indicadores de eficiencia
POLITICA FISCAL * Cobertura
PRESUPUESTO ANUAL * Calidad
COMUNIDAD * Oportunidad
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL METAS
MISION/OBJETIVOS/PLANES/POLITICAS INSTITUCIONALES
PROGRAMAS DE GESTION
*PROGRAMAS ESPECIFICOS
SUBPROGRAMAS
ACTIVIDADES
TAREAS ESPECIFIAS
* PROGAMA GENERAL
REDISTRIBUIDO SEGÚN:
* Cobertura Financiera
* Impacto social.
METAS PROGRAMATICAS
* DE PRODUCTIVIDAD METAS
* Qué
* Cuánto ESTRATEGICAS Indicadores
NORMALES de
INNOBATIVAS Gestión
*DE GESTION
* Cómo
*SEGÚN SU NATURALEZA
* Por tiempo
* Por costo Porcentual
* Por magnitud o banda Por avance físico
b) Indicadores funcionales o particulares
En este tipo de parámetros se debe tener presente la complejidad y variedad de las

funciones que se desarrollan en las entidades públicas. Por lo tanto cada función o
actividad, debe ser medido de acuerdo a sus propias características, considerando
también de entidad de que se trata. Sin embargo, los mismos indicadores globales
deben ser adaptados a las funciones o actividades específicas.
77
c) Indicadores específicos
Básicamente los indicadores específicos se refieren a los mismos aspectos ya señalados

en cuanto a los indicadores globales, sin embargo, a diferencias de éstos, que como
hemos dicho se refieren al todo en términos de país, Ministerio o Institución; los
indicadores específicos se refieren a una función determinada, o bien o una área o
proceso en particular.
Algunos ejemplos serían los siguientes:
- Programas de capacitación ejecutados / programas presupuestados

- Número de expedientes tramitados
- Número de vacunas colocadas en relación al año anterior
- Ingresos impositivos en relación al número de fiscalizadores de impuestos
- Otros
Construcción de indicadores para el sector publico

La medición de indicadores de gestión, que en estricta lógica tendría que iniciarse por el
proceso integral Planificación Estratégica, debe involucrar en forma democrática y
participativa a todos los funcionarios implicados en la producción de un servicio o
función, por lo que su desarrollo e implementación debería beneficiar tanto a sus
productores como a sus destinatarios.
A pesar de las dificultades que puedan enfrentar las instituciones del Estado para aplicar
estrategias de gestión, más propias del sector privado financiero e industrial, aparece
conveniente hoy en día, por ejemplo, que los servicios públicos se abran a la utilización
de conceptos tales como "cliente" o "producto", que aportan el sentido de un conjunto
de obligaciones y derechos mutuos entere las respectivas unidades y las personas,
instituciones o empresas con las que se relacionan.
Sus principales ventajas son:
- Introducir un proceso de participación en la responsabilidad que implica prestar el

servicio o función, así como compartir el mérito que significa alcanzar niveles
superiores de eficiencia.
- Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la
institución y su quehacer cotidiano. Es frecuente que como resultado de la
implementación de un sistema de evaluación, se eliminen tareas innecesarias o
repetitivas o se inicie un proceso de adecuación organizacional.
- Apoyar el proceso de planificación o de formulación de políticas de mediano y
largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de
analizar el qué y el cómo de sus afanes cotidianos.
78
- Mejorar la información respecto del uso de los recursos públicos y sentar las bases
de un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que facilite
la relación entre las instituciones públicas, los ministerios, la administración central
y el Congreso Nacional.
- Integrar en el sentido del trabajo funcionario la satisfacción de expectativas y
necesidades de realización personal y profesional, a las que todos tienen derecho,
introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeño, tanto institucional
como grupal e individual, sobre bases más objetivas.
En cuanto al relevamiento de Indicadores, los auditores utilizarán parámetros o

indicadores convenientes como términos de referencia o estándares razonables de la
gestión y control, contra los cuales se puedan realizar comparaciones y evaluaciones del
grado de economía, eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en la
administración de los recursos.
Si el responsable de la auditoría estima que los indicadores utilizados no son aplicables,

deberá tratar de resolver las diferencias de criterios con el ente, desarrollar sus propios
indicadores o considerar medidas alternativas de evaluación.
Para obtener una medición más adecuada será conveniente aumentar el número de
indicadores, incrementando de esta manera la probabilidad de lograr una estimación más
precisa y disminuir el riesgo de error.
Los indicadores tendrán por función dar señales de alerta ante la ocurrencia o
agravamiento de deficiencias en un área determinada.
Los indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar y comparar,

cuantitativamente y oblicualitativamente las variables asociadas a las metas, en el
tiempo, su propio comportamiento y su posición relativa al respecto de sus similares de
otras realidades. Los indicadores de gestión pueden ser utilizados para evaluar la entidad
como un todo y también respecto de todas las actividades que se ejecutan, para cualquier
función, área o rubro que se quiera medir. Para construir indicadores de gestión, que es
responsabilidad básica de la gerencia o administración de la entidades y organismos
públicos, se puede aplicar la siguiente metodología:
a) Definición de la entidad, función o rubro que se requiere medir.
Es importante tener muy claro al definir el parámetro, qué es lo que se va a medir,

la gestión global de toda la institución, parte de ella o alguna área en particular y si
esa actividad se encuentra ubicada en el nivel político – estratégico, nivel
estratégico operativo, nivel de políticas y planes o en el ámbito de programas
proyectos; toda vez que serán los responsables de cada área los que deberán
efectuar la definición del indicador de que se trate.
79
b) Definición del objetivo que se persigue con el indicador
Otro aspecto importante, es aclarar suficientemente, como se utilizará el indicador,

de manera de poder administrar cualquier medida correctiva. En este aspecto, se
deben responder las preguntas: ¿para qué se necesita el indicador?, ¿qué persona o
personas lo obtendrán?, ¿qué se pretende medir?, ¿quiénes lo utilizarán?, ¿cuál es el
propósito de la medición?, etc. Todas estas interrogantes deben ser respondidas
antes de la confección del indicador.
c) Determinación de la fuente de datos
Otro aspecto importante es establecer en forma anticipada de dónde se obtendrá la

información que permita obtener el indicador; del sistema de información contable,
de datos estadísticos, de registros informales u otros. En todo caso, cualquiera que
sea la fuente de origen de los datos, ellos deben cumplir con requisitos de calidad
tales como: veracidad, pertinencia y oportunidad, además de estar debidamente
respaldado.
d) Análisis de información
Una vez implementado los parámetros, antes de su obtención y utilización

posterior, se hace necesario que la información relacionada con ello, se encuentre
debidamente validada y autorizada por los responsables de su emisión.
e) Determinación de la periodicidad del medidor
Es necesario definir cada cuanto tiempo es conveniente cotejar la realidad con el

indicador, toda vez que ello debe ser puesto en conocimiento, tanto del evaluador
como del evaluado.
f) Identificación del receptor del Informe de Gestión
Se deben establecer claramente los usuarios del informe de gestión, ya sea que
pertenezcan al nivel de gestión estratégico, logístico o táctico, es decir, se debe
determinar quienes usarán la información en la toma de decisiones.
g) Revisión de los indicadores
Los indicadores deben ser evaluados permanentemente con el propósito de

readecuarlos a la realidad cambiante de la institución.
h) Usuarios de la información fuente
Así como el conocimiento de la fuente de información es importante, de la misma

manera también lo es establecer con anterioridad quienes son los que manejan y
utilizan esta información, toda vez que la decisión es resultado de todos los
80
elementos que intervienen en el proceso comunicativo, esto es, el emisor, el

receptor, el medio como se transmite y otros.
Parámetros e indicadores de general utilización

Para la aplicación en la auditoría de gestión, se requiere del conocimiento e
interpretación de los siguientes parámetros: economía, eficiencia, eficacia, calidad e
impacto.
1 Economía
Como elemento de gestión se definió como el uso oportuno de los recursos en cantidad
y calidad adecuadas y al menor costo posible, con relación a los programas de la
organización y a las condiciones y opciones que presenta el mercado.
El indicador de Economía, se relaciona con evaluar la capacidad de una institución para

generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en el logro de su misión
institucional. La administración de los recursos de todo tipo, exige siempre el máximo
de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del
patrimonio y de la capacidad de generación de ingresos.
Algunos indicadores de economía de una institución pueden ser su capacidad de

autofinanciamiento, la eficacia en la ejecución de su presupuesto, su nivel de
recuperación de recursos colocados en manos de terceros, etc. Los siguientes son
algunos indicadores de economía actualmente en uso:
- Porcentajes de recuperación de créditos de corto plazo

- Cobranzas/Facturación
- Ingresos propios/Ingresos totales
- Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas sociales/Inversión Sectorial
- Ingresos de operación/Gastos de Operación
Ejemplos:
Costo del servicio prestado con relación al costo estimado del servicio
Costo de cama en hospital público con relación al costo de cama en hospital privado
- Indicadores de Insumos
Establecen relaciones entre los insumos o recursos (humanos, físicos, financieros y

técnicos), necesarios en el desarrollo de la actividad de la entidad, por ejemplo: el
numero total de personas que laboran en la entidad, es por sí solo un indicador histórico
que permite medir los incrementos o reducciones de la planta; al relacionarse con otras
81
como el financiero, determina el nivel promedio de salario, los salarios por nivele, entre
otros.
Los indicadores del recurso humano establecen la intensidad con la cual se utiliza este
insumo en los diferentes procesos, estableciendo relaciones entre: Sueldos y salarios,
Gastos por servicios personales, Prestaciones sociales, con el número de personas
proporcionan la siguiente información:
- Sueldos y salarios percápita

- Gastos por servicio personal percápita
- Prestaciones sociales percápita
- Horas Extras percápita
Costo de Personal
V/r. Total nómi. Personal por nivel (Direc., prof., admitivo y operat.) X 100
Valor total nómina personal de la entidad
Muestra la participación de los diferente niveles del personal frente al gasto

total de la nómina, indicando cuál de los niveles tiene mayor incidencia en el
costo total.
Gasto total de nómina .

Número total de funcionarios de planta (o por niveles)
El resultado obtenido permite establecer el valor unitario promedio por

empleado o niveles de planta
Gasto por servicios personales X 100

Gastos de funcionamiento
Muestra la proporción de los gastos por servicios personales con respecto al

gasto funcionamiento.
Horas Extras .
Horas Normales Totales
El resultado obtenido permite establecer el valor por cada hora extra por
empleado
82
Abastecimiento
Compras en el período (semestre, año, mes, hora, etc. X 100

Presupuesto compras
El resultado permite determinar cuánto del plan de compras se ha ejecutado,

con respecto al presupuesto asignado en un período determinado
V/r Compra de Equipo Período

Total Gastos Inversión
Del total destinado a gastos de inversión, muestra cuanto se ha ejecutado en

la compra de equipo
Índice de Participación de la Contratación
Valor Total Contratación del Período

Presupuesto de Inversión de la Entidad
Este indicador mide la incidencia de la Contratación en el presupuesto de

inversión de la entidad
Gastos de Inversión (por programa) .

Gastos de Funcionamiento (recurso humano, oficio o actividad)
Por cada sucre invertido en el programa “Juventud”, se ha involucrado una

determinada cantidad en sucres y una determinada cantidad de recursos,
actividad u oficio.
Manejo de Personal
Gastos de Capacitación .
No. Total Personal Planta
Muestra el costo promedio de la capacitación del personal de planta si se

capacitaron en su totalidad
Gastos de Capacitación .
No. Total de Personal Capacitado
Muestra el costo promedio del personal capacitado durante el período
No.Total de Personal Capacitado X 100

No. Total de Personal de Planta
Muestra cuánto del total de personal de planta ha sido capacitado
83
Gasto Personal Capacitado por Actividad

Gasto Total de Capacitación
Muestra cuánto de los recursos para capacitación se han utilizado por

actividad
Gasto de Funcionamiento
Gastos de Mantenimiento
Gastos Generales
El resultado establece cuánto de los gastos generales se están utilizando para

mantenimiento
Gastos de Operación .
Número Total de Servicios Ofrecidos
Cuánto por servicio ofrecido se ha involucrado de gastos de operación (este

indicador se utiliza en casos en los cuáles se pueda cuantificar el servicio
prestado).
- Análisis Contratación Administrativa
Analice y evalúe, el comportamiento que tuvo la administración en la iniciación,

ejecución, terminación y liquidación del contrato, de acuerdo a las disposiciones legales,
administrativas, económicas, financieras y técnicas, que debieron observarse en el
proceso contractual, enmarcadas dentro de los principios fundamentales de control fiscal
y la función administrativa.
Con base en la información anterior, evalúe
 Que el objeto del contrato esté contemplado dentro de las políticas, planes y
programas establecidos por la alta dirección.
 La disponibilidad presupuestal y registros contractuales
 Compare los precios contractuales frente a los precios comerciales y establezca las
diferencias en calidad y cantidad
 El grado de cumplimiento en su ejecución según términos contractuales
 Las repercusiones internas y externas ocasionadas por sobrecostos
 La oportunidad en la contratación
 Costos de los procesos judiciales o relación contractual (incumplimiento, mala
calidad, entre otros).
 Verificación de los procesos de interventoría
84
Efectúe el análisis al manejo dado al recurso humano dentro de los procesos de

selección, incorporación, clasificación, remuneración, capacitación, motivación, entre
otros, en los diferentes niveles que conforman la planta de personal según las
disposiciones legales, financieras, técnicas y los lineamientos trazados por la Dirección,
por ejemplo, estándares de productividad del recursos humano, nivel de rotación,
sistema de motivación.
 Clasifique el personal de planta y supernumerario por niveles, en cantidad y costos

(sueldos, salarios, cesantías, pensiones, vacaciones, horas extras, etc.) y determine:
 Costo total de personal
 Costo de personal de planta por niveles
 Costo de personal supernumerario
 Costo promedio
Con base en los datos obtenidos, analice:
 La participación de cada uno de los niveles frente al total de gastos de personal

 La participación de gastos de personal frente a los gastos de funcionamiento
 Con la información anterior, establezca si la asignación de los recursos financieros
para el manejo del recurso humano fue razonable frente a la actividad o programa
ejecutado.
- Análisis de Recursos Financiero
Elabore un cuadro analítico en el que se describan los ingresos financieros en cuanto a

su origen y aplicación, para evaluar:
Origen.-
 La participación de los diferentes rubros con respecto al total de ingresos

 Sí los ingresos propios son representativos, evalúe la eficiencia en el recaudo de los
mismos.
 Composición de los recursos de los créditos (internos y externos)
En cuanto a la aplicación:
 Determine la participación por ítems frente al total de gasto

 Analice la causa y el efecto del rubro de mayor participación
 De acuerdo con las características de la entidad, evalúe si el porcentaje para
inversión se ajusta a los requerimientos y necesidades de la entidad en el logro de
sus objetivos.
85
- Análisis y Evaluación de Costos Ociosos de los Activos Fijos de Operación
Del total de activos fijos de operación (involucrados directamente al proceso de

producción de un bien o prestación de un servicio), realice una prueba selectiva que
permita determinar, los activos operativos que se encuentran subutilizados, o han sido
destinados a actividades diferentes de su objeto social.
Mediante inspección ocular, cuestionarios, entrevistas al personal operativo,

información contable entre otros; establezca las características del bien, y defina:
Costo de adquisición; Capacidad instalada; Capacidad de producción; Ajustes por

inflación; Valorizaciones; Reparaciones, (Frecuencia y costo); Mantenimientos,
(programa y costo); Personal involucrado al manejo del bien; Tiempo utilizado en el
período; Valor en libros; Depreciación del período; Depreciación acumulada; Vida útil
del bien; Avance tecnológico; Adaptaciones.
Interrelacione la información obtenida en forma coherente y razonable ara medir incidencias en

los niveles o grados de productividad y la pérdida o lucro cesante. Multiplique el valor
obtenido de estos activos por la tasa de mercado financiero (DTF), para determinar cuánto está
dejando de percibir la entidad por tener un inoperabilidad dicho stock, si lo hay.
La incidencia de mantener costos ociosos es el reflejo de una inadecuada administración

de los recursos físicos que a su vez, se traduce en la disminución de los ingresos
operativos y la cobertura de los bienes o servicios ofrecidos, lo cual repercute en un
detrimento en el beneficio social reportado a la sociedad.
- Análisis de la relación beneficio – Costo
Una manera de evaluar los programas de carácter social es por medio de la metodología
Análisis beneficio-Costos, donde se establece la rentabilidad social de los proyectos; y
se contrastan los beneficios y los costos que se derivan de su ejecución. Dicho proceso
se puede representar en un flujo por medio del cual se determina la racionalidad en la
asignación de los recursos y el impacto social del mismo sobre la comunidad
Al realizar la evaluación social, se pretende saber qué es lo que quiere la sociedad y los
precios de los recursos utilizados en la prestación o producción de un servicio, a fin de
establecer la eficiente asignación de los insumos con el máximo de beneficio
Para realizar este tipo de análisis se requiere la utilización de los precios sociales,
porque los precios de mercado de los insumos no reflejan el verdadero costo social por
su utilización, al encontrarse confundidos por una serie de factores políticos y
económicos (política de gobierno, tipos de cambio, controles, subsidios, financiaciones,
etc.), razón, que conlleva a valorar los costos y beneficios a precios “cuenta” o
“sociales” o “de eficiencia” para determinar la contribución a la sociedad, al hablar de
términos sociales las condiciones del mercado deben ser de competencia perfecta.
86
La relación precio cuenta (RPC)2, de los insumos se encuentran disponibles en el

Departamento Nacional de Planeación.
Es importante definir los conceptos de costo y beneficio para la evaluación de los

proyectos sociales:
 Costo: es todo aquello que reduce al bienestar de la sociedad, y

 Beneficio: es todo aquello que eleva el bienestar de la sociedad
Conceptos que defieren sustancialmente de la definición de rentabilidad privada en donde:
 Costo: es todo aquello que se traduce en una erogación monetaria, y

 Beneficio: todo aquello que supone un ingreso monetario
El análisis beneficio costo se realiza teniendo en cuenta las metodologías existentes

para la evaluación de proyectos sociales.
2 Eficiencia
Como elemento de gestión, se definió como el grado de eficiencia viene dado de la

relación entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, por un lado; y,
el manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención, por
otro; incluye la relación de los recursos programados con los realmente utilizados para
el cumplimiento de las actividades.
Eficiencia, es la utilización racional de los recursos disponibles, a un mínimo costo para

obtener el máximo de resultado en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad
Los indicadores de eficiencia miden los costos unitarios, la productividad de los

recursos utilizados en una entidad, en un proyecto, programa, etc.
Los indicadores de eficiencia, miden la relación entre dos magnitudes: la producción física
de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto,
pero de manera óptima. El indicador habitual de eficiencia es el costo unitario o costo
promedio de producción, ya que relaciona la productividad física, con su costo.
En el ámbito de los servicios públicos existen muchas aproximaciones a este concepto.

En general se pueden obtener mediciones de productividad física relacionando el nivel
de actividad, expresado como número o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones
otorgadas; con el nivel de recursos utilizados (gastos en bienes y servicios, dotación de
personal, horas extraordinarias, etc.)
Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de bienes y

servicios o recursos involucrados, con los gastos administrativos incurridos por la
institución, comparando con un estándar ideal de acuerdo a esa relación. Algunos
ejemplos de este tipo de indicadores son:
87
- Inspecciones promedios por inspector

- Autorización de registros farmacéuticos/ Dotación sección registros
- Personal regiones / Personal Central
- Valor subsidios entregados / Gastos administrativos
- Cajas inspeccionadas / Jornadas hombres
- Gastos administrativos programa becas / Total becas otorgadas
Ejemplos:
Total horas-hombre disponibles con relación al total horas hombre utilizadas
Total de insumos utilizados con relación al total de insumos adquirido
Una actuación eficiente es aquella que con unos recursos determinados se obtiene un
resultado máximo, o que con unos recursos mínimos se mantiene la calidad y cantidad
de un servicio determinado. El estudio de la eficiencia comprende:
- El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relación a

su costo.
- La comparación de dicho rendimiento con una norma establecida previamente.
- Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados.
Objetivos de estos indicadores:
 Medir la productividad administrativa y operativa en relación con el recurso

utilizado frente al servicio prestado
 Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pública o social), que
permite valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad
 Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la
transformación de los recursos a fin de evaluarles la celeridad y los costos
incurridos en el proceso productivo.
 Establecer la eficiencia en la utilización de los recursos en el logro de objetivos
previstos
 Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del servicio,
logro las metas establecidas al mínimo costo.
Evaluación
El análisis de la eficiencia agrupa la evaluación de los procesos (administrativos y

operativos) y en función de su contribución a la conformación de valor a la sociedad;
teniendo como herramientas fundamentales el indicador de Rentabilidad Pública o Social
88
(supeditado a las características de la entidad en estudio) indicadores complementarios

(desempeño, productividad, costo, proceso, entre otros) y otras herramientas de evaluación
dadas por el análisis y la evaluación de los procesos y costos.
Indicadores de eficiencia.-
- Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / número de lectores.

- Costo de mantenimiento de una piscina pública / número de usuarios.
- Número total de alumnos / Número de alumnos que no aprobaron el curso.
- Indicador de rentabilidad pública

Este indicador permite medir la eficiencia operativa determinando el rendimiento de los
activos dentro de la operación. Define el rendimiento de un administrador público,
considerando el patrimonio con relación a las variables: Superávit del Ejercicio (Estado
de Resultados) y Activos Fijos Revalorizados (Estado de Situación Financiera)
Es factible para entidades productoras de bienes y servicios; en las entidades que prestan
servicios sociales por depender del presupuesto general del estado, no es aplicable.
Rentabilidad Pública = Superávit del Ejercicio .

Activos Fijos Revalorizados
- Indicadores sociales
En las entidades administrativas, prestadoras de servicios sociales y que se financian
fundamentalmente con el presupuesto General del Estado, les corresponde utilizar
indicadores sociales para medir el beneficio que éstas instituciones aportan a la sociedad.
Para éstos indicadores se obtiene información de la siguiente fuente: censos de población y

vivienda, encuestas socioeconómicas de los hogares; encuestas de ingresos y gastos;
estadísticas, etc. Para su análisis es necesario que las entidades públicas dispongan de
normas técnicas en el desarrollo de los planes y proyectos como son: coeficientes de
rendimiento que miden la productividad al comparar los resultados obtenidos con los
recursos establecidos; estadísticas históricas e indicadores comparativos relacionados con
similares programas o proyectos; pero, ahí medidas estándar que permite comparar
resultados obtenidos de un proyecto con parámetros preestablecidos.
- Otros indicadores
PRODUCTIVIDAD = Volumen de producción o prestación de servicios = 418.520’000.000 = 1.09
Volumen de insumos (Costos) 385.321’000.000
Es la relación de volumen de producción o servicios prestados en un período y los

insumos utilizados en producción. El valor de los servicio prestados como de los
insumos se puede medir en unidades físicas o en dinero con relación al tiempo.
89
Este indicador muestra que por cada sucre de recursos invertido en el proceso de recurso
productivo, la institución ha obtenido 1.09 por producto; es decir, que la combinación
de los diferentes valores ha permitido recuperar la inversión y, además, a contribuido en
el desarrollo de le entidad en el 9% por cada sucre invertido
- Costos de operación
Relaciona los costos necesarios para la producción de un bien o prestación de un
servicio, con la cantidad de beneficiarios, personal involucrado, servicio prestado, etc.,
para establecer el costo promedio, costo total y el costo unitario por servicio
Eficiencia Administrativa =
Gasto Funcionamiento .
Usuarios Atendidos por Clase de Servicios
Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los usuarios o

beneficiarios del servicio prestado, se utiliza para cada programa o proyecto de
inversión con relación a la población directamente beneficiaria.
Costos de Operación =
Costo del Programa Inversión .

Total Gastos de funcionamiento
Muestra la participación de los gastos de funcionamiento con respecto al

valor de la inversión social del plan o proyecto de la referencia.
= Costo Total por Servicio .

Número Total de Usuarios Atendidos
Muestra el costo promedio por usuario atendido
Eficiencia en el Servicio
= Volumen o cantidad de Servicios (Programas o Actividades)

Número Total de Beneficiarios de Servicios Ofrecidos
Indica cuántos del total de usuarios con derecho al servicio han sido
beneficiarios del mismo
Oportunidad
= Tiempo Programado Proyecto o Programa .

Tiempo Utilizado por Programa o Actividad
Muestra el grado de cumplimiento del proyecto o programa por actividad
90
Cantidad
= Número de Servicios Prestados (Programa o Actividad) .

Número de Servicios Proyectados (Programa o Actividad)
Muestra cuanto del servicio proyectado se ha cumplido o qué cobertura ha

tenido el servicio
3 Eficacia
Como elemento de gestión se definió como la relación entre los servicios o productos
generados y los objetivos y metas programados. Ejemplo:
Total de obras ejecutadas con relación a las obras programadas
Total de jóvenes capacitados con relación al total programado de jóvenes a capacitar
Total de bancos inspeccionados con relación al total de bancos
Existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio se obtiene los resultados
esperados independientemente de los recursos esperados independientemente de los
recursos utilizados para obtener dichos resultados.
La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos

previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados
previsto. La evaluación de la eficacia de una entidad no puede realizarse sin la
existencia de un plan, presupuesto o programa, en los que los objetivos aparezcan
claramente establecidos y cuantificados.
La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, por lo tanto su

medición se expresa en un porcentaje de cumplimiento. Existen dos tipos de medición
de eficacia: la que mide los hechos (eficacia parcial de los hechos) y la que mide los
resultados (eficacia total de los resultados).
Los indicadores de eficacia evalúan el grado de cumplimiento de los objetivos

planteados, es decir en que medida el área, o la institución como un todo, está
cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos
asignados para ello.
Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos
de la entidad. Así, instituciones que producen un conjunto definido de servicios o
prestaciones, orientadas a una población acotada, pueden generar medidas de eficacia tales
como cobertura de los programas, aceptabilidad de las prestaciones, grado de satisfacción
de los usuarios, tiempo de tramitación de los beneficios y otros, como por ejemplo:
- Porcentajes de deserción en cursos de capacitación
91
- % de incremento anual de recaudación asociado a la acción Servicio de Impuesto

Internos.
- Inspecciones técnicas a instalaciones nuevas / total de instalaciones nuevas
- Controles anuales buses urbanos / parque de buses urbanos.
- Denuncias recibidas / Denuncias resueltas
- Reclamos recibidos / Reclamos solucionados
- Superficie media afectada por incendios forestales
- Raciones escolares servidas diarias / Raciones asignadas diarias
- Solicitudes de marca despachadas / solicitudes recibidas
- Terneras vacunadas / Total terneras en programa de vacunación
- Asistencia promedia de niños a jardines infantiles / Total niños en edad infantil
- Indicadores de eficacia
- Reducción de accidentes laborales a través de un determinado programa
- Reducción de incendios de los bosques como consecuencia de una mayor
vigilancia.
- Número de vehículos abandonados retirados a las 24 horas de recibir la denuncia.
- Cantidad de personas empleadas después de seguir un curso de formación
profesional.
Cobertura
Número de Usuarios atendidos por servicio

Número Potencial de Usuarios por Servicio
Muestra qué porcentaje de la población potencial para la atención, tuvo

acceso ó fue beneficiaria del servicio:
- Si el indicador es = 1 se cumplió la meta
Si es < 1 se hablaría de una pérdida social al no cumplir con la meta
establecida
Si es > 1 existe efectividad en la prestación del servicio
Oportunidad
Tiempo Ejecutado .
Tiempo Programado
Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado
Tiempo requerido por Servicio.

Número de Servicios Prestados
Mide la cantidad de tiempo que se requiere por servicio
92
Cantidad
Recurso Utilizado ( Sucres y Cantidades)

Recurso Planteado (Sucres y Cantidades)
Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado
Volumen
Gastos Ejecutados .
Gastos Programados
Muestra el grado de cumplimiento de los gastos establecidos frente a lo

ejecutado presupuestariamente
Eficacia en el desarrollo de Proyectos
= Unidades de Metas Logradas X Tiempo Planeado

Unidades de Metas Programadas X Tiempo Real
Del resultado obtenido se puede concluir:
- Si E > 1 el proyecto es más que eficaz

- Si E = 1 el proyecto es eficaz
- Si E < 1 el proyecto es ineficaz o crítico
Actividades complementarias para el análisis:
Mediante la aplicación de encuestas y muestreo estadístico, seleccione el

tipo de servicio a evaluar y los beneficiarios del mismo que permitan
determinar:
- Calidad del servicio de acuerdo con las normas y técnicas que lo

reglamentan
- Oportunidad
- Tiempo promedio
- Agilidad en la prestación del servicio, etc.
Lo descrito tiene en cuenta las características del servicio prestado
4. Ecología
Con los indicadores ambientales se trata de lograr en términos medibles que se pueden
identificar con una gama de metas; son básicamente medidas de ejecución que ayudan a
describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso;
93
su utilidad es proporcionar información ambiental de tipo socio-económica que se

requiere para entender un asunto determinado.
Los indicadores ambientales tienen las siguientes ventajas:
- Proporcionan información al público y a los que toman decisiones

- Permiten la comparación de tiempo y espacio
- Gestión de colección de información
- Permiten la medida de eficacia y la valoración del progreso
- Proporcionan un sumario de datos
- Permiten la valoración de componentes ambientales que no se puede medir
directamente.
Los indicadores ambientales se pueden dividir en dos tipos: indicadores ambientales de

calidad e indicadores ambientales de ejecución.
Indicadores Ambientales de Calidad.- Miden la condición de las características

ambientales claves. Las características seleccionadas deben ser significativas en
términos del nivel de impacto o escasez o deben ser indicativas de que representan una
medida global de calidad o tendencias básicas.
Indicadores Ambientales de Ejecución.- Miden la influencia de las actividades humanas

en el medio ambiente. Incluyen indicadores secundarios que miden la calidad básica por
procurar indicadores terciarios que valoran el efecto directo de políticas particulares.
Ejemplos de estos indicadores incluyen el nivel de actividad económica, la opinión
pública, el número de áreas protegidas y cantidad de energía generada.
El proceso de desarrollar e implementar indicadores es:
1. Identificar las metas sociales con que se relacionan los indicadores.- La meta más
importante que define el contexto de los indicadores es el desarrollo sostenible.
Esta se conceptúa de la siguiente manera: "para asegurar la vialidad del ecosistema;
la protección, mantenimiento y sostenibilidad de los recursos naturales; y la
protección y realización de la salud y bienestar del ser humano".
2. Idear una estructura donde operen los indicadores.- Esta es una forma de
establecer los límites conceptuales de la investigación y asegurar la factibilidad
técnica y el desarrollo ordenado de los indicadores.
3. Identificar criterios de selección para juzgar indicadores potenciales.- Los criterios
más utilizados para calificar los indicadores son los siguientes: validez científica,
disponibilidad de datos para demostrar tendencias, reacción a cambios ambientales;
pertinencia de las metas y objetivos comparabilidad con metas y umbrales y
aplicabilidad a asuntos de prioridad.
94
4. Consultar con individuos que tienen la información, expertos y usuarios

potenciales.- El desarrollo de indicadores preliminares supone consultas y
revisiones extensivas.
5. Verificar que los indicadores comunican el mensaje a la audiencia deseada
eficazmente.- El proceso debe comprobar y evaluar la eficacia de los indicadores.
5. Etica
Aún no están desarrollados indicadores cuantitativos para medir el elemento ético, no
obstante se requiere hacer una trabajo como auditoría de gestión para confrontar la
conducta ética, los valores y moral institucional con el Código de Ética, reglamento
orgánico funcional y más normativa que permita la comparación entre lo escrito o lo
estipulado versus el comportamiento y accionar de los administradores, funcionarios y
empleados públicos, quienes están obligados a respetar estrictamente estas normas y a
demostrar que su actuación es con transparencia y si reñir a las leyes, normas y buenas
costumbres que exige la sociedad.
6. Calidad
Como elemento de gestión, se entiende como la cantidad, grado y oportunidad en que el
producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Calidad es la
adecuación de un producto o servicio a especificaciones o estándares establecidos por
autoridades competentes, o de aceptación general, con aptitud para satisfacer las
necesidades del cliente o usuario.
Los indicadores de calidad miden la satisfacción de los clientes con los atributos del
servicio, medidos a través del estándar, como por ejemplo: Satisfacción de becarios;
satisfacción de entidades contratantes de becarios; satisfacción de la población con el
programa de vacunación, etc.
La medición de la calidad es mediante:
- Comparación de un producto o servicio con especificaciones o estándares

establecidos por los usuarios.
- Comparación de un producto o servicio con especificaciones o estándares
reconocidos.
- Encuestas o cuestionarios para medir la satisfacción de las necesidades del cliente o
usuario.
El indicador Calidad de los Servicios, es una dimensión específica del concepto de

eficacia que se refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y
directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales
como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicios,
comodidad y cortesía en la atención.
95
Un modo directo de medir estos conceptos es a través de encuestas a los usuarios. Una
manera indirecta de conocer su grado de satisfacción con el producto, o servicio, es el
resultado de procesar la información recibida a través de libros o buzones de reclamos.
Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, número de reclamos
sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de beneficios, tiempos de espera
en oficina de atención de público o velocidad de respuesta frente a cartas, llamadas o
reclamos por parte de los usuarios, y otros. Algunos ejemplos sobre este tipo de
indicadores actualmente en uso son:
Ejemplos:
Número de veces que se repavimenta un tramo de la carretera del sector Cayambe en un

año, por fallas en el diseño
Cantidad de casas construidas con relación al número de casas requeridas
Total de personas atendidas en un día con relación al total de personas que solicitaron
atención
7. Impacto
Es la repercusión a mediano o largo plazo en el entorno social, económico o ambiental,
de los productos o servicios prestados. Se mide el impacto a través de:
- Notas de prensa sobre la repercusión del producto o servicio producido en el

ambiente económico, social o ambiental.
- Encuestas o cuestionarios para medir la satisfacción de las necesidades del cliente o
usuario.
- Datos estadísticos o históricos sobre el deterioro ambiental, social o económico.
Ejemplos:
Total de jóvenes rescatados de la delincuencia por efecto del programa “Juventud”
Disminución de la tasa de mortalidad en la región Costa por efecto del programa

“Salvemos Vidas”
Los impactos medibles a través de la auditoría de gestión son:
1. Impacto Tecnológico: Cambios en tecnología y sus efectos en el desarrollo,

2. Impacto Institucional: Efectos en la capacidad institucional y en el desempeño
institucional.
3. Impacto Económico: Efectos en las familias, comunidades, en el sector, la
economía; etc.; y análisis de costos – beneficios.
96
4. Impacto Político: Efectos en los partidos políticos; cambios en el método de

gobierno, y; efectos en la gobernabilidad.
5. Impacto Social y Cultural: Efectos en las familias (tamaño, estructura, papeles), en
los patrones de empleo, en la comunidad, en la salud y en la educación.
Los índices de impacto son la medición de aquellos factores que determinan la

competitividad de una empresa; los que hacen la diferencia frente a la competencia, por
tanto, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad.
Los índices de impacto son muy pocos, pero vitales. Existen dos tipos:
a) Los fundamentales o competitivos

b) Los índices de impacto causales
- Índices fundamentales o competitivos
Son aquellos índices que las empresas deben monitorear en forma permanente como
condición para mantener su competitividad.
Los índices fundamentales son cuatro:
 Índice de rentabilidad
 Índice de satisfacción del cliente interno
 Índice de satisfacción del cliente externo
 Índice de competitividad
Índice de rentabilidad.- Es el resultado de la eficiencia y eficacia organizacional y lo

debe generar el análisis de productividad de la compañía.
Los índices de satisfacción del cliente interno.- Se obtiene mediante mediciones periódicas
de la cultura o del clima organizacional. En el entorno de hoy es muy importante que cada
compañía desarrolle una LIBRETA DE CALIFICACIONES, mediante la cual haga
seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfacción del cliente interno.
Los índices de satisfacción del cliente externo.- Deben ser el producto de la evaluación
sistemática y permanente que hace le cliente sobre el servicio que recibe. Cada
organización debe diseñar y poner en marcha un sistema que le permita ESCUCHAR al
cliente, recibir su evaluación y MEDIR la satisfacción con el servicio que recibe.
Al igual que con el cliente interno es indispensable obtener permanentemente los

INDICES DE SATISFACCIÓN, mediante la elaboración de una libreta de
calificaciones. La libreta que realice cada organización será el producto de las
investigaciones sobre el cliente.
Los índices de competitividad.- Son el resultado de un análisis sistemático de la competencia.
97
Cada compañía debe definir factores de comparabilidad con sus competidores,

monitorearlos automáticamente. Esta comparación debe ser sobre parámetros
claramente definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad.
En el análisis de competitividad sería muy importante introducir factores de empresas

líderes en el sector o fuera de él, con desempeño superior y que se pueda comparar con
ellas. En otras palabras introducir el BENCHMARKING, como un elemento importante
de comparabilidad y por tanto de competitividad.
- Índice de impacto causales
Los índices de impacto causales son aquellos factores internos o externos que generan
satisfacción o insatisfacción y que tienen efecto sobre los índices fundamentales.
Es decir, aquellos que afectan la rentabilidad, el servicio al cliente interno y externo, así
como los índices de competitividad.
Son ejemplos de índices de impacto causales:
- Índices de reclamos
- Índices de respuestas a reclamos
- Índices de despachos
- Índices de devoluciones
- Índices de visita a clientes
- Índices de post-venta
- Índices de desperdicios
- Índices de no calidad
- Índices de rotación
- Índices de reclamos de clientes internos
- Índices de cartera vencida
- Índices de recuperación de cartera
- Índices de respuesta a la competencia
- Índices de respuesta al mercado
Aquí, como en los demás índices, cada compañía debe realizar el ejercicio de
seleccionar aquellos de mayor impacto en el negocio. De nuevo, debe utilizarse como
criterio al seleccionar LOS POCOS VITALES y no LOS MUCHOS TRIVIALES.
El análisis estratégico, así como el seguimiento de la gestión debe hacerse alrededor de

áreas estratégicas, que se han denominado pocos vitales.
Lógicamente, la agregación de factores depende del nivel de análisis. Así, en el nivel

corporativo los índices son macro, en las unidades estratégicas y operativos el análisis es
mucho más micro y por tanto, más desagregado.
98
8. Indicadores financieros básicos

Los Indicadores son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Se convierten en
importantes cuando comparan diversos períodos
- Indicadores que miden la liquidez
a) Capital de Trabajo = Activo Corriente – Pasivo Corriente
b) Índice de Independencia Financiera = Pasivo Corriente

Pasivo Total
c) Índice de Solvencia (Relación Corriente) = Activo Corriente

ó de Equilibrio Financiero a Corto Plazo Pasivo Corriente
d) Equilibrio financiero a Largo plazo = Capital .

Activo no corriente
e) Índice de Liquidez Inmediata = Efectivo + Invent. Temporales

Pasivo Corriente
f) Índice de Liquidez = Activo Corriente - Inventarios

(Prueba Ácida) Pasivo Corriente
g) Índice de Semi-liquidez = -Activo no corriente

Activo Total
h) Liquidez del Activo Corriente = Inventarios .

Activo Corriente
i) Rotación de Productos = Costo De Ventas .

Terminados Inv. Promedio De Prod. Terminados
j) Plazo Medio de Productos = 360 Días .

Terminados Rotación De Productos Terminados
k) Rotación de Materias Primas = Costo De Materia Prima Utilizada

Inv. Promedio De Materias Primas
l) Plazo Medio de Materias Primas = 360 Días .

Rotación Materias Primas
m) Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas a Crédito .

Promedio de Cuentas por Cobrar
n) Plazo Medio de Cuentas por = 360 Días .

Cobrar Rotación de Cuentas por Cobrar
99
ñ) Rotación de Cuentas por Pagar = Compras Anuales a Crédito .

Promedio de Cuentas por Pagar
o) Plazo Medio de Cuentas por Pagar = 360 Días .

Rotación de Cuentas por Pagar
- Indicadores que miden el endeudamiento
a) Índice de Solidez (Endeudamiento) = Pasivo Total

Activo Total
b) Índice de Pasivo a Capital Permanente = Pasivo a Largo Plazo

Capital Permanente
c) Índice de Pasivo a Patrimonio = Pasivo Total

Patrimonio
- Indicadores que miden la Rentabilidad
a) Rentabilidad Global = Utilidad Neta

Activo Total
= Utilidad Neta X Ventas .

Ventas Activo Total
= Margen de Ventas X Rotación del Activo
b) Rentabilidad sobre el Patrimonio = Utilidad Neta .

Patrimonio Promedio
c) Rentabilidad sobre el Capital Social = Utilidad Neta .

Capital Social Promedio
d) Utilidad por Acción = Utilidad Neta .

Acciones en Circulación
e) Rentabilidad por Acción = Utilidad por Acción .

Valor Nominal de la Acción
f) Dividendo por Acción = Dividendos Declarados .

g) Valor en Libros por Acción = Patrimonio .

h) Rentabilidad Operativa de la inversión = Resultado Neto Total

Activo Total
100
i) Rentabilidad Operativa del = Resultado Operativo Neto

Capital Propio Patrimonio Neto
j) Rentabilidad Total del Capital Propio = Resultado Neto Total

Patrimonio Neto
- Indicadores que miden el Rendimiento
a) Rendimiento de las ventas = Resultado Neto Operativo

Ventas Totales
b) Rendimiento del = Pasivo Total X Resultado Neto Operativo

Capital Ajeno Activo Total X Pasivo Total
c) Rendimiento del Endeudamiento = Rendimiento Capital Ajeno

Intereses Pagados
- Indicadores que miden la Capacidad de Pago
a) Cobertura de Intereses = Utilidad en Operación

Total de Intereses
b) Cobertura Total = Utilidad + Depreciación + Intereses .

Total de Cuotas de Principal e Intereses
c) Cobertura del Pasivo a = Utilidad + Depreciación + Amortización

Cuotas de Principal Deuda a Largo Plazo
- Índices de Gestión Financiera
Solvencia = Activos Circulantes

Pasivos Circulantes
9. Indicadores presupuestario
En la Unidad de Presupuesto de la Contraloría se han desarrollado los siguientes
indicadores:
- Índices de Efectividad de los programas
= Recursos realmente invertidos

Recursos planeados
Permite determinar en que medida las previsiones de recursos se han

ajustado a las demandas reales que ha planeado la ejecución del programa.
Su resultado permite la reprogramación presupuestaria. Óptimo igualdad de
recursos. Índice con tendencia creciente.
101
Actividades realizadas durante la ejecución del programa

Actividades planeadas
Cuantifica el logro de los objetivos y metas que sirven de base a los

programas, permite determinar en que medida las desviaciones entre los
objetivos originales y los resultados pueden ser por la forma como se lleva a
cabo las actividades / proyectos. Lo óptimo es el cumplimiento de todas las
actividades programadas. Tendencia creciente y positiva
Resultado real observado en la obtención de los objetivos y metas

Producto programado a través de la ejecución del programa
La medición del producto debe considerar los factores exógenos, evaluación

financiera y social de proyectos de inversión pública.
La efectividad del programa, se evalúa partiendo del examen de resultados

finales. Lo óptimo es el menor costo y mayor productividad
Eficiencia de programas = Comparación del producto (bienes y servicios finales

Insumos requeridos para su producción
Es un índice de productividad. Rendimientos: constantes a escala,

crecientes y decrecientes. Los cambios en el índice se deben a: 1)
Innovaciones tecnológicas, 2) Cambios en la organización de la
producción, y 3) Cambio en la utilización de los insumos y 4)
Implementación de sistemas de capacitación. Lo óptimo es el rendimiento
creciente a escala, índice con tendencia creciente y positiva (mayor
producción con menos insumos)
Índice de Eficiencia = Resultados medidos en términos de la obtención de una meta o un objetivo

Recursos realmente invertidos (insumos)
Relaciona las actividades con los objetivos y las metas con los recursos
disponibles para su ejecución. Refleja la optimización en la utilización de
los recursos e insumos (calidad)
Producción efectiva del producto N

Producción programada Standard
En empresas productivas, se debería optimizar la utilización de todos los

recursos productivos: humanos, tecnológicos, materiales, financieros.
Producción efectiva del producto N

Capacidad instalada Standard
Indicador que mide la óptima utilización de la capacidad instalada. Se

vincula con los conceptos de Costo y Producto Marginal.
102
Productividad del trabajo efectivo

Productividad del trabajo programado
Cumplimiento de adecuados niveles de productividad, por óptima

utilización de recursos.
- Índices financieros presupuestarios
a) Dependencia Financiera de = Ingresos de Transferencias

Transferencia del Gobierno Ingresos Totales
Mide el nivel de dependencia de las transferencias obtenidas del sector

público, lo óptimo es un índice reducido por incremento de los ingresos de
autogestión. Lo óptimo es el índice menor a 1.
b) Autonomía financiera = Ingresos propios

Ingresos totales
Permite cuantificar la capacidad institucional para autofinanciarse por su gestión o

para generar recursos propios, lo óptimo de la tendencia creciente índice tender a 1.
c) Solvencia financiera = Ingresos corrientes

Gastos corrientes
Cuando los ingresos corrientes son más que suficientes para cubrir los
gastos corrientes, pudiendo general un superávit presupuestario, caso
contrario aparecerá un déficit. Lo óptimo es que el índice es creciente.
d) Autofinanciamiento del servicio = Ingresos propios de explotación del servicio

Gastos totales de operación del servicio
Permite verificar si con el producto de la gestión, puede financiarse su

proceso productivo, se refiere a autofinanciar la gestión del proceso
institucional para la generación del producto esto es de bienes o servicios.
Se sustenta es el establecimiento del sistema de costos por procesos lo
óptimo es que el índice mayor e igual a 1, para la obtención de excedentes
en el proceso productivo.
e) Autosuficiencia = Ingresos propios X 100

Gastos corrientes
Mide la capacidad de financiar con ingresos propios los gastos corrientes. Lo

óptimo es que el índice superior al 100%, para la obtención de excedentes.
= Gasto en Remuneración X 100

Ingresos Propios
103
Capacidad de financiar con ingresos de autogestión, los gastos de remuneración, lo

óptimo es que el índice con tendencia creciente y superior al 100%.
- Índices de ingresos presupuestarios
a) Con respecto al total de Ingresos:
1. = Ingresos corrientes X 100

Total de ingresos
= Impuestos .
Total ingresos
Venta de Bienes
Total de ingresos
Renta de inversiones y multas

Total de ingresos
Transferencias corrientes
Total de ingresos
2. = Ingresos de capital
Total de ingresos
3. = Fuentes de financiamiento
Total de Ingresos
b) Con respecto a la clasificación del ingreso
1. = Ingresos de cada grupo

Corrientes
Impuestos .
Ingresos corrientes
Tasas y contribuciones
Ingresos corrientes
2. = Ingresos de cada grupo .

Transferencias corrientes del sector público

Transferencias corrientes sector externo

104
3. = Ingresos de cada grupo

Ingresos de capital
Venta de activos de larga duración
Ingresos de capital
Transferencias de capital
Ingresos de capital
c) Tasas de crecimiento
= Ingreso año n
Ingreso n-1
Su análisis permite establecer políticas correctivas al sistema de

determinación y recaudación de ingresos, o analizar el efecto de la adopción
de determinados procedimientos.
- Índices de gastos presupuestarios
a) Con respecto al total de gastos = Gastos corrientes

Total de gastos
Gasto de Producción
Total de gastos
Gasto de Inversión
Total de gastos
Gastos de Capital
Total de gastos
b) Con respecto a cada grupo de Gastos = Gastos en personal

Total de gastos
Servicios básicos .
Total bienes y servicios de consumo
Transferencias a entidades de Gobierno Seccional

Total Transferencias Corrientes
= Gasto en Personal
Total de Gastos
- Análisis del Ingreso Efectivo
= Ingreso Efectivo
Valor codificado
105
Este indicador permite establecer el grado de recaudación de cada item de

ingreso en un período de tiempo, el indicador citado se relaciona con:
= Ingresos efectivos
Ingresos previstos
Análisis de reformas presupuestarias de ingresos y gastos
= Monto reformas presupuestarias

Estimación inicial
El índice elevado refleja que es necesario fortalecer la fase de programación

presupuestaria, se debe analizar la periodicidad y el monto de las mismas.
106
CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE EJECUCIÓN DE

AUDITORÍA DE GESTIÓN
4.1 FLUJO DEL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
INICIO
FASE I Conocimiento Preliminar

• Visita de observación entidad
• Revisión archivos papeles de trabajo
• Determinar indicadores
• Detectar el FODA
• Evaluación estructura control interno
• Definición de objetivo y estrategia de
auditoría.
FASE II Planificación
• Análisis información y documentación Memorando de
• Evaluación de control interno por componentes Planificación
• Elaboración Plan y Programas
Programas de
Trabajo
FASE III Ejecución
• Aplicación de programas
• Preparación de papeles de trabajo
• Hojas resumen hallazgos por componente Papeles de
• Definición estructura del informe. Trabajo
Archivo Archivo
FASE IV Comunicación de Resultados Perm.
• Redacción Borrador de Informe
• Conferencia final, para lectura de informe
• Obtención criterios entidad
Conferencia
• Emisión informe final, síntesis y memorando de Borrador del Final
antecedentes. Informe
Borrador
FASE V Seguimiento
• De hallazgos y recomendaciones al término de
la auditoría. Informe Final
• Recomprobación después de uno o dos años.
FIN
107
4.2 FASES DEL PROCESO DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR
Objetivos
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor
énfasis a su actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y
consecución de resultados de auditoría a un costo y tiempo razonables.
Actividades
En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo, cumplen todas las tareas
típicas siguientes:
1. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y

operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto.
2. Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de

auditorías anteriores; y/o recopilación de informaciones y documentación básica
para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensión
cabal de la Entidad sobre:
a) La visión, misión, los objetivos, metas, planes direccionales y estratégicos.

b) La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de producción
interesa: Que y como produce; proceso modalidad y puntos de
comercialización; sus principales plantas de fabricación; la tecnología
utilizada; capacidad de producción: proveedores y clientes; el contexto
económico en el cual se desenvuelve las operaciones que realiza; los sistemas
de control de costos y contabilidad; etc.
c) La situación financiera, la producción, la estructura organizativa y funciones,
los recursos humanos, la clientela, etc.
De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo; actitudes no
congruentes con objetivos trazados; el ambiente organizacional, la visión y la
ubicación de la problemática existente.
3. Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión, que constituyen

puntos de referencia que permitirán posteriormente compararlos con resultados
reales de sus operaciones, y determinar si estos resultados son superiores, similares
o inferiores a las expectativas. De no disponer la entidad de indicadores, y
tratándose de una primera auditoría de gestión, el equipo de trabajo conjuntamente
con funcionarios de la entidad desarrollaran los indicadores básicos.
108
4. Detectar la fuerzas y debilidades; así como, las oportunidades y amenazas en el

ambiente de la Organización, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo
para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de
las segundas.
5. Evaluación de la Estructura de Control Interno que permite acumular información

sobre el funcionamiento de los controles existente y para identificar a los
componentes (áreas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluación
de control interno y que en las siguientes fases del examen se someterán a las
pruebas y procedimientos de auditoría.
Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de

sus operaciones, podrá identificarse a mas de los componentes a sus
correspondientes subcomponentes, a manera de ejemplo se ilustra con la auditoría
de gestión practicada en la Dirección General de Salud de la Policía Nacional,
donde se estableció los siguientes componentes y subcomponentes:
COMPONENTES SUBCOMPONENTES
Dirección Nacional de Salud Recursos Humanos, Informática y
Finanzas
Hospital Quito No. 1 y Gineco-Obstetricia, Cirugía General,
Hospital Guayaquil No.2 traumatología, medicina interna e
informática.
Subcentros de Salud: Regimiento Quito No.
1, Asociaciones de Generales y Policías Evaluación General
Retirados, Grupo de Intervención y rescate,
Escuela Superior, Unidad de Investigaciones
Especiales y Escuela de Formación de Infraestructura física.
Tropa, y los ubicados en Cañar, Azuay y
Alausí.
De lo anterior se desprende que, mientras para una entidad son componentes, para
otra podrían ser subcomponentes, depende de los factores antes referidos.
6. Definición del objetivo y estrategia general de la auditoría a realizarse.
Productos
 Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo
 Documentación e información útil para la planificación
 Objetivos y estrategia general de la auditoría
109
Flujo de Actividades
FASE I CONOCIMIENTO PASO Y DESCRIPCION

PRELIMINAR
1. Director de Auditoría designa Supervisor y

Jefe de Equipo y dispone visita previa.
2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad

para observar actividades, operaciones y
funcionamiento.
3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y

actualizan archivo permanente y corrientes de
papeles de trabajo.
Papeles de Archivo 4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen

trabajo información y documentación de la entidad
5. Supervisor y Jefe de Equipo determinan y

evalúan la visión, misión, objetivos y metas
6. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos y

debilidades y, oportunidades y amenazas
7. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los

componentes a examinarse, así como el tipo de
auditores y de otros profesionales que
integrarían el equipo multidisciplinario.
8. Supervisor y Jefe de Equipo determinan criterios,
parámetros e indicadores de gestión.
9. Supervisor y Jefe de Equipo definen objetivos y

2
estrategia general de la auditoría.
10. Director de auditoría emite la órden de trabajo.
Formatos y modelos de aplicación

1. Cuestionario de control interno, evaluación preliminar de la estructura.
2. Diagnóstico FODA, matriz de ponderación de riesgos y evaluación de las áreas críticas.
3. Componentes determinados en auditorías piloto realizadas por la DA-1
4. Indicadores de gestión utilizados en auditorías piloto realizadas por la DA-1
5. Equipos multidisciplinarios que participaron en auditorías piloto realizadas por la DA-1
110
EVALUACION PRELIMINAR
ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO
CUESTIONARIO
No. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS
SI NO NA
GESTION INSTITUCIONAL
1 Los fines y las actividades principales
de la entidad corresponden a:
 Prestación de servicios?
 Entrega de obras?
 Entrega de bienes?
Además en hojas adicionales describa
los fines y actividades.
2 En la entidad se ha implantado y se
encuentra en aplicación la Planificación
Estratégica?
En caso afirmativo indique:
 Fecha de aprobación del documento:

 Período de vigencia:
 A quienes se divulgó:
3 En la institución se encuentra definido:
 Las Metas?
 La Misión?
 La Visión?
 Objetivos
En caso afirmativo, en hojas
adicionales describa.
4 La entidad cuenta para medir resultados

y evaluar su gestión en términos de
eficiencia, eficacia y economía de
parámetros e indicadores de gestión?
En caso afirmativo, obtenga
documentación al respecto.
111
SI NO NA
5 Para medir la calidad, cantidad, grado y
oportunidad la obra, el producto o
servicio prestado satisface la necesidad
del usuario o cliente, se realiza:
 Comparación de un producto
servicio con especificaciones o
estándares establecidos por los
usuarios?
 Comparación de un producto o
servicio con especificaciones o
estándares reconocidos?
 Encuestas o cuestionarios.
En caso afirmativo, obtenga
documentación al respecto.
6 Para evaluar la gestión institucional se

prepara los siguientes documentos:
 Planes operativos?
 Informe de actividades en
cumplimiento de metas?
 Planes direccionales y estratégicos.
7 La entidad cuenta con un departamento

de comunicación social o relaciones
públicas, u otra entidad que se encarga
de medir el impacto o repercusión a
mediano o largo plazo en el entorno
social o ambiental de los productos,
obras o servicios prestados?
En caso afirmativo indique si se cuenta
con:
 Notas de prensa sobre el impacto en

la comunidad?
 Datos estadísticos o históricos sobre
el deterioro ambiental, social o
económico.
Encuestas o cuestionarios para medir la
satisfacción de las necesidades.
112

SI NO NA
8 En la institución se encuentran
detectadas las fuerzas y debilidades; así
como las oportunidades y amenazas en
el ambiente de la organización y,
determinadas las acciones para obtener
ventaja de las primeras y reducir los
posibles impactos negativos de las
segundas?
En caso afirmativo, descríbala y

obtenga documentación relativa.
Notas:
Este documento es parte del documento utilizado en las auditorías piloto ejecutadas.
A continuación constan, para una mejor comprensión y aplicación del presente manual,
casos prácticos ejemplificativos de las distintas fases de las auditorías de gestión, y con
el proceso inicial de la verificación o conocimiento preliminar.
113
HOSPITAL DE LA POLICÍA “SAL SI PUEDES”

DIAGNOSTICO F.O.D.A.
COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Decisión política del alto Mando Policial de El poder de decisión en una estructura de línea de mando incide en las Reconocimiento a nivel de Organizaciones Competencia con hospitales privados.
estimular cambios institucionales labores normales a nivel del personal de salud. Internacionales de Salud. Dependencia económica existente, impide realizar
necesarios para alcanzar el apropiado gestiones en búsqueda de nuevas fuentes de
funcionamiento de todos los servicios de Las funciones establecidas en el Reglamento Orgánico Funcional no son Incursionar en un programa de venta de servicios de financiamiento incluido la falta de una buena
salud de la institución. compatibles con la realidad, no se cumplen. salud a nivel nacional aprovechando la capacidad política administrativa relacionada con la
instalada no utilizada, permitiendo de esta manera autogestión.
Preparación académica a nivel Superior. Ausencia de planificación en el área de Recursos Humanos. financiar el propio sistema de salud de la Policía,
mediante la incorporación de una nueva fuente de Dependencia administrativa de la Comandancia
Infraestructura, capacidad instalada, No existe políticas definidas para la selección de personal y calificación recursos. General de la Policía, en ciertas actividades
tecnología de punta. de ingresos. (altas), con grado policial de tropa u oficial de sanidad y de relacionadas con el Recurso Humano, tales como
profesionales civiles, situación que provoca conflictos en relaciones de Mejorar y actualizar la capacitación con cursos contratación de personal, movilizaciones, trámites
Profesionales de salud especializados. trabajo. dictados por personal tanto del sector público como de permisos, vacaciones y otros.
del privado
Personal médico con especializaciones en el Falta de preparación en el manejo del tema de salud del personal Falta de mejoramiento en la calidad de servicios
exterior. directivo, permiten que se emitan disposiciones que contradicen los Facultad de normar, reglamentar y actualizar políticas de salud y atención a los usuarios, puede generar
procesos técnicos del personal especializado en el tema. dentro del ámbito de Salud a través de la corrientes que se inclinen por un sistema de
Capacitación permanente a nivel de Comandancia General. medicina privada.
profesionales de salud. No se aplican criterios técnicos para la clasificación y valoración de
puestos. Contar con la predisposición del Comandante General Modernización del sector público puede incluir la
Potenciales pacientes que aportan con de Policía para dotar de logística necesaria para el privatización de los servicios, supresión de
descuentos permanentes de sus Inadecuados medios de registro y control de asistencia del personal. cumplimiento de los objetivos y metas de salud. entidades y actividades, e incluso reducción de
remuneraciones que sustenta la continuidad personal.
en la prestación de servicios, a más del Inexistencia de una base de datos actualizada del personal, y de Agrupación de los 25 subcentros de Quito en 3
aporte del Estado. estadísticas, informes y reportes de la unidad. grandes centro de salud sectoriales, para su
fortalecimiento.
Frecuente rotación de personal directivo a entidades policiales.
114
HOSPITAL DE LA POLICIA “SAL SI PUEDES”

MATRIZ DE PONDERACIÓN
COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS
SUBCOMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACION
COMPONENTE PONDERACION CALIFICACION
1 Funciones establecidas en el Reglamento 10 5

Orgánico Funcional.
2 Cumplimiento de objetivos y metas deseadas, 10 6
en el área de Recursos Humanos.
3 Cumplimiento de actividades en las funciones 10 6
de: Planificación, organización, ejecución y
control.
4 Previsiones de personal acorde a los planes
institucionales y requerimientos de las 10 7
unidades administrativas.
TOTAL 40 24
CP: Confianza Ponderada

CT: Calificación Total
PT: Ponderación Total
CP = CT x 100 = 24 x 100 = 60% Riesgo y confianza: moderado (medio)

PT 40
Determinación del Nivel de Riesgo

(Confianza)
BAJA MODERADA ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
Alto Moderado Bajo (Riesgo)
115
HOSPITAL DE LA POLICÍA “SAL SI PUEDES”

EVALUACION DE AREAS CRITICAS (DEBILIDADES)
SUBCOMPONENTE: RECURSOS HUMANOS
SITUACION NORMA EFECTO NIVEL DE ACCION RESPON RECURSOS PERIODO IMPLANT SEGUI-
ACTUAL CORRECTIVA SABLES A
RIESGO CONFIANZA FECHAS DE MIENTO
UTILIZAR INICIO TERMINO
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y
PLANIFICACION Que no se 60% Moderado Actualizació Máxima Humanos 01.01.01 En adelante A partir de
NTCI cumplan moderad n delAutoridad Económicos 01.04.01
Las funciones establecidas en el Reglamento Orgánico
130-01 las o Reglamento Director de Materiales
Funcional no son compatibles con la realidad, no se
Elementos funciones Orgánico Recursos Tecnológicos
cumplen.
del control establecida Funcional. Humanos y
No se han establecido objetivos y metas para evaluar interno s. otros
la gestión de Recursos Humanos. En los planes directivos.
130-02 Que no se anuales
Ausencia de evidencias del cumplimiento de las Actitud hacia evalúe la incluir
actividades en las funciones de: planificación, el control eficiencia, objetivos y
organización, ejecución y control. interno. eficacia y metas.
economía,
Las previsiones de personal no están acordes con los 130-08 gestión y Documentar
planes institucionales y requerimientos de las unidades Documentaci resultados. el
administrativas. ón de cumplimient
respaldo y su Que no se o de las
NOTA: Además se debe incluir los demás atiendan
archivo actividades
subcomponentes, tales como: los para fines de
132-01 requerimie evaluación.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL Selección de ntos en
personal forma Planificación
CLASIFICACION Y VALORACION DE PUESTOS oportuna.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO a base de
REGISTRO Y CONTROL requerimient
CAPACITACION Y PROMOCION o reales
ROTACION DE PERSONAL
116
EXPERIENCIAS DE LAS AUDITORÍAS PILOTO

En las auditorías piloto ejecutadas por la Dirección de Auditoría I se determinaron
componentes y subcomponentes, así como los indicadores de gestión, y se conformaron
equipos multidisciplinarios, que a manera de ilustración se presenta a continuación:
Componentes determinados
Dirección General de Salud de la Policía Nacional
Los componentes auditados son la Dirección Nacional de Salud, Hospitales de Quito

No. 1, Guayaquil No. 2 y Subcentros de Salud, seleccionados los siguientes:
Regimiento Quito No. 1, Asociaciones de Generales y Policías Retirados, Grupo de
Intervención y Rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y
Escuela de Formación de Tropa, y los ubicados en Cañar, Azuay y Alausí.
Dirección Nacional de Salud, con los subcomponentes:
Recursos Humanos
Informática
Finanzas
Hospitales Quito No. 1 y Guayas No. 2: Especialidades de:
Gineco – Obstetricia
Cirugía General
Traumatología
Medicina Interna
Informática
Subcentros: Evaluación general

Infraestructura física
Dirección General de Educación de la Policía Nacional
Componentes
1. Dirección Nacional de Educación de la Policía Nacional del Ecuador

2. Instituto Técnico Superior de Policía Nacional
3. Instituto Tecnológico Superior
4. Unidad de Equitación y Remonta
5. Escuela de Formación de Policías “Sgto. José Emilio Castillo Solís”
6. Escuela de Formación de Policías – Alausí
7. Escuela de Clases del Litoral FUMISA – Quevedo
117
Subcomponentes
6.1 Área Educativa

6.2 Área Financiera
6.3 Ejecución de Obras Públicas
6.4 Área de Informática
6.5 Recursos Humanos
Consejo y Dirección Nacional de Rehabilitación Social

Administración General
Subcomponentes
- Recursos Humanos,
- Financiero,
- Informática,
- Contratación Pública,
- Tratamiento y sus secciones de
- Trabajo Social
- Psicología
- Educativo
- Laboral
- Control de Obras
- Dirección Jurídica
Centros de Rehabilitación Social
Subcomponentes
- Infraestructura,
- Recursos Financieros,
- Recursos Humanos
- Asistencia Social,
- Asistencia Psicológica,
- Atención Médica,
- Asistencia Odontológica
118
Municipio del Cantón Rumiñahui
Componentes y Subcomponentes Auditados
Planificación Institucional
- Ejecución de obras
- Dotación de infraestructura básica y equipamiento por Parroquia y Cantón
- Alcantarillado
- Energía Eléctrica
- Infraestructura Vial
- Dirección de Obras Públicas y Fiscalización
- Informática
- Recursos Humanos
- Selección de personal
- Personal Contratado
- Remuneración de Personal
- Clasificación de Puestos
- Capacitación
- Evaluación y Desempeño
- Biblioteca
- Financiero
- Ingresos
- Gastos
- Tesorería
- Avalúos y Catastros
- Denuncias
119
Indicadores de Gestión Utilizados

INTENSIDAD DE USO
ÁREA D E
OFERTA
DATOS
Promedio días estada Total días estada

Total egresos
Promedio de días paciente Total días paciente en el período

No de días del mismo período
UTILIZACIÓN
Porcentaje de horas médicas trabajadas Horas trabajadas en consulta x 100

en consulta externa Horas asignadas
Porcentaje de ocupación Total días paciente x 100

Días cama disponible
Giro de camas Total egresos del período .

Promedio camas disponibles del mismo período
Intervalo de giro Total días cama desocupada

No de egresos
Porcentaje de internaciones por Total internaciones por emergencia x 100

emergencia Total de emergencias atendidas
Porcentaje de internaciones consulta Total internaciones consulta externa x 100

externa Total consultas atendidas
RENDIMIENTO
Promedio de consultas medicas Total de consultas médicas

Hora trabajada Horas médicas trabajadas
Promedio de consultas médicas por Total de consultas médicas

Hora médica asignada Horas médicas asignadas
Variación presupuestaria Monto ejecutado .

Monto presupuestado
120
Monto pagado . x 100

Monto presupuestado
Monto pagado presupuestado fiscal x 100

Monto presupuestado
Monto pagado con autogestión x 100

Monto presupuestado
Indicadores Generales
1. Evaluación calidad de docentes:
Docentes con (sin) título de maestro

Total docentes año lectivo
Docentes con (sin) título de universitario

Docentes con (sin) título de maestro

Docentes Contratados .
Total docentes (nombramiento y contrato) año lectivo
2. Evaluación rendimiento
Total matriculados año lectivo .

Total de aulas utilizadas año lectivo
Total matrícula del presente año lectivo

Total matrícula anterior año lectivo
Horas semanales asignadas práctica docente

22 horas determinadas por ley
Graduados presente año lectivo .

Alumnos matriculados presente año lectivo
Días de clase dictados año lectivo

Días clase programados año lectivo
Aspirantes matriculados en el establecimiento

Total aspirantes inscritos
121
Total de alumnos no promovidos

Total de alumnos matriculados
Total atrasos y faltas de docentes

Días laborables total docentes
Total actividades realizadas por cada instructor x 100

Total actividades planificadas por cada instructor
Número total de alumnos que desertaron. x 100

Número de alumnos matriculados
Rendimiento general de los alumnos por actividad

Puntaje máximo a alcanzar
3. Evaluación eficiencia
Gastos de funcionamiento .
Usuarios atendidos por clase de servicios
Volumen o cantidad de servicios (programas o actividades)

Total de beneficiarios del servicio de educación
Tiempo programado (proyecto o programa)

Tiempo utilizado por programa o actividad
Número de servicios prestados (programa o actividad)

Número de servicios proyectados (programa o actividad)
4. Evaluación de eficacia
Alumnos por establecimiento educativo

Usuarios potenciales por establecimiento
Recursos utilizados (monetarios)

Recursos presupuestados (monetarios)
Equipos de computación adquiridos .

Equipos de computación planificados para adquirir
122
Indicadores específicos
Instituto Técnico Superior

Ingresos totales por autogestión
Gastos totales por autogestión
Ingresos por transferencias corrientes

Ingresos totales
Instituto Técnico Superior de Policía

Recursos recibidos / 2000 .
Recursos presupuestados / 2000
Especialización Balística .
Número de matriculados en el curso
De especialización Balística
Número de graduados año / x

Número de matriculados año / x
Ingresos corrientes año / x

Gastos corrientes / x
Número de personal policial que ocupa cargos directivos

Número total de cargos directivos
Total de policías docentes con título de maestro

Total de policías docentes
Total de policías docentes con título universitario

Total de policías docentes
Número de alumnos matriculados en el curso de Balística

Número de aulas matriculadas
Número de alumnos matriculados en el curso de Balística

Número de aspirantes al curso de Balística
Número de graduados en el curso de Balística

Número de matriculados en el curso de Balística
123
Número de cursos realizados

Número de cursos programados
Recursos recibidos año 2000 .

Recursos presupuestados año 2000
Número de personal policial que ocupa cargos directivos

Número total de cargos directivos
Número de oficiales existentes en la escuela

Número de oficiales aprobados para la escuela
Número de personal policial existentes en la escuela

Número de personal policial aprobado para la escuela
Número de aspirantes dados de alta

Número de aulas utilizadas
Número de graduados cuarta promoción .

Número de aspirantes dados de alta cuarta promoción
Recursos recibidos año 2000 .

Recursos presupuestados año 2000
Número de servidores que conocen y aplican Word

Número de servidores que aplican Word
Escuela de Formación de Policías Alausí

Número graduados año / x .

Número de matriculados año / x
Ingresos corrientes año / x

Gastos corrientes / x
Consejo Nacional de Rehabilitación Social

Los indicadores de gestión para medir:
- La eficiencia y economía en el manejo de los recursos

- Las cualidades y características de los servicios entregados a la comunidad
carcelaria (eficacia).
124
- El grado de satisfacción de las necesidades de los privados de la libertad (calidad)
Los aspectos antes referidos se midieron considerando su relación con la Misión y

Visión del Consejo Nacional y de la Dirección Nacional de Rehabilitación Social, y los
Centros de Rehabilitación en cumplimiento al Orgánico Estructural y al Código de
Ejecución de Penas.
Los indicadores constituyen el medio efectivo a través del cual se puede evaluar de
manera objetiva, los cambios buscados en el desarrollo de los proyectos concebidos en
la planificación operativa y estratégica pues permiten determinar su avance y
cumplimiento.
Parámetros generales para la elaboración de indicadores de gestión.
En la determinación de parámetros se consideró lo siguiente:
- Si la información existente es confiable y oportuna y que permita la comparación

entre la situación real y las referencias programadas o previstas a nivel general o
por unidades administrativas consideradas en los componentes seleccionados.
- Conocimiento y evaluación de las áreas seleccionadas como parte de los
componentes e identificación y análisis de las variables relevantes o estratégicas en
lo económico, financiero, presupuesto, distribución de servicios realizados por el
Consejo Nacional y la Dirección Nacional de Rehabilitación Social.
- Diseño sobre la base de variables seleccionadas que se relacionan con la medición
de los principios de economía, eficacia, eficiencia y equidad.
- Relación entre las variables definidas (numerador / denominador) y frecuencia o
tiempo de aplicación, corresponde al período analizado años 1999 y 2000.
Descripción de los componentes auditados

Presupuesto
Índices de equilibrio = Ingresos codificados

Gastos codificados
Indicadores de períodos de tiempo = Producción efectiva anual

Producción efectiva año n-1
Índice de efectividad = Recursos realmente invertidos

Recursos planeados
= Actividades realizadas durante ejecución programas

Actividades planeadas
125
Indicadores estándar = Costo de los programas

Costo total programado
Diagnóstico y Evaluación
Número de internos por centro = Nro. Total de internos .

Nro. Internos sentenciados
Nro. de estudios técnicos .

Nro. ubicaciones poblacionales
Nro. informes técnicos de progresión .

Nro. informes técnicos de progresión aprobados para ubicación
Nro. de internos .
Nro. registros indiv. con fichas (médicas, psicolog, sociales y otras)
Número de evaluaciones
Nro. de rebajas tramitadas
Número de tratamientos realizados .

Nro. diagnósticos y evaluaciones realizadas a los internos
Número de estudios técnicos para rebajas

Nro. informes de rebajas realizadas
Trabajo Social
Población penitenciaria= Número de internos sentenciados

Número de internos procesados
Número de personas que ingresan a los C.R.S

Número de personas que egresan a los C.R.S
Población de internos por centro

Población total existente
De fichas sociales y de tratamiento = Número de fichas realizadas .

Número total de internos por centro
Número de entrevistas realizadas

Número de entrevistas planificadas
De cumplimiento educativo = Cursos ejecutados

Cursos planificados
126
Área de Contratación Pública
Índice de eficiencia = Obras concursadas

Obras planificadas
Obras ejecutadas
Obras concursadas
Área de Obras Pública
Índice de eficiencia = Obras ejecutadas

Obras emprendidas
Índice de efectividad = Obras inconclusas

Obras emprendidas
Obras ejecutadas
Obras planificadas
Obras terminadas por mutuo acuerdo

Obras planificadas
127
REQUERIMIENTOS INDICADOR ESTÁNDAR

Eficiencia de aplicación a usuarios EAU = No Us. pagaron x 100 Debe ser superior al 80%
(Agua potable) No Us. facturados
Mide el porcentaje de usuarios de
los servicios que pagan frente al
total de usuarios facturados que
deberían pagar
CARTERA VENCIDA (Agua CV = Valor facturado menos Debe ser igual a 0
Potable) Valor recaudado = 0
Determina el monto de los valores
vencidos por cobrar que puede
aplicarse a cada renta en forma
global, lo ideal es tener 0.
PESO DE LA CARTERA (Avalúos PCV = Cartera venc. Total x 100 Superior al 5%
y Catastros, Agua Potable, Impuesto Ingresos propios año
Predial)
Permite medir el peso, la
importancia de la cartera vencida en
la situación financiera municipal a
fin de realizar o no un esfuerzo en
su recuperación, este se debe dar si
es superior a 5%
EFICIENCIA DE RECAUDACIÓN ER = Valor recaudado x 100 Superior al 80%
(Avalúos y Catastros Agua Potable, Valor facturado
Impuesto Predial)
Para que la Municipalidad tenga una
eficiencia en el cobro de los
contribuyentes y usuarios de los
servicios frente a los valores
facturados
PRESUPUESTO EFICIENCIA DE EFP = Valores efectivos . x 100 Inferior al 90%
FORMULACIÓN Valores presupuestados
Indica el nivel de planificación en la
formulación del presupuesto que al
final determinará el nivel de gestión
en el manejo de los recursos
financieros.
EFICIENCIA DE EJECUCIÓN EEP = Val. Comprometidos x 100 Igual o superior al 90%
Val. Presupuestados
Indica el grado de cumplimiento de
los resultados esperados en el
manejo presupuestario.
128

BIBLIOTECA B = Tot. usuar. atendidos x 100 Variable
No. de empleados
El resultado nos indica si el número
de empleados es adecuado para
cubrir las funciones de la Biblioteca
DEPENDENCIA Ejecución de D = Ingresos Transf. x 100 Menor al 20%
Obras Participación del 15% del Ingresos totales
Gobierno Central
La mayor dependencia financiera
está en relación cuando el indicador
se aproxima al 100%, es importante
que el indicador se vaya reduciendo
con el tiempo
SUPERÁVIT/DÉFICIT S/D = Ingreso corriente -1 x 100 Porcentaje positivo
CORRIENTE Gasto corriente
Si el resultado es positivo significa
que existe un superávit corriente y si
es negativo existe déficit
AHORRO CORRIENTE AC = Ingreso Corriente menos Porcentaje positivo
Gasto Corriente
Es importante para determinar la
capacidad de endeudamiento del
Municipio
AUTOSUFICIENCIA AUTOSUF = Ingresos propios Igual o superior a uno
Gasto corriente
El indicador de autosuficiencia y
solvencia financiera indica la
capacidad que tiene la
municipalidad para cubrir sus gastos
corrientes con recursos propios, el
resultado del indicador superar la
base de uno (1), es decir la
municipalidad tiene un resultado
satisfactorio.
AUTOSUFICIENCIA MÍNIMA AM = Ingresos propios . Igual o superior a uno
(Recursos Humanos) Gasto remuneraciones
Lo mínimo que debe cubrir una
municipalidad con recursos propios
SOLVENCIA = Ingresos Corrientes Igual o superior a uno
Gastos Corrientes
Está en una situación de solvencia
cuando el indicador es igual o
superior a uno.
129

RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO RE = Total Pasivos . Inferior a 100
Total de Activos
Se utiliza para indicar en que
porcentaje de los activos está
respaldado el endeudamiento
LIQUIDEZ LI = Activo Corriente Superior a uno
Pasivo Corriente
Mide con cuantos recursos cuenta la
municipalidad para respaldar deudas
a corto plazo.
EFICIENCIA DE RECAUDACIÓN ER = Valor recaudado x 100 Superior al 80%
(Avalúos y Catastros Agua Potable, Valor facturado
Impuesto Predial)
Para que la Municipalidad tenga una
eficiencia en el cobro de los
contribuyentes y usuarios de los
servicios frente a los valores
facturados.
ÍNDICE DE SOLIDEZ IS = Pasivo Total Menor al 1%
Activo Total
Se demuestra que la Municipalidad
tiene un porcentaje mínimo de
acreedores sobre el activo total.
PATRIMONIO O ACTIVO TOTAL P = Patrimonio Menor al 1%
Activo Total
Con este índice se demuestra que
casi la totalidad de los activos de la
Municipalidad son de su propiedad.
ÍNDICE DE ENDEUDAMIENTO Pasivo Total Menor al 1%
Patrimonio
Con este índice se esta demostrando
que la entidad no tiene deudas
significativas que pagar.
130
Equipos multidisciplinarios
Consejo y Dirección de Rehabilitación Social

Coordinador: Subdirector DA – 1
Supervisor: Supervisor 3 DA – 1
Jefe de Equipo: Supervisor 1 DA – 1
Auditores Operativos: 2 de la DA - 1
Técnico Informático: Procesamiento Automático de Datos,
Abogado: Dirección de Contratación Pública
Ingeniero: Dirección del Control de Obras Públicas
Psicólogo Jurídico: Dirección de Capacitación
Trabajadora Social: Dirección de Recursos Humanos
Técnico RR.HH: Dirección de Recursos Humanos

Coordinador: Director DA – 1
Abogado: Dirección Jurídica
Ingeniero Civil: Dirección del Control de Obras Públicas
Psicóloga: Dirección de Comunicación Social
Pedagoga: Dirección Jurídica

Coordinador: Director DA – 1
Psicóloga: Dirección de Comunicación Social
Médico Departamento Médico
Experto Indicadores: Médico de la Dirección de Salud
131

Coordinador: Subdirector DA – 1
Técnico RRHH: Dirección de Recursos Humanos
132
FASE II.- PLANIFICACIÓN
OBJETIVOS
Consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para los cual debe
establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a
desarrollar. La planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el
alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parámetros e
indicadores de gestión de la entidad; la revisión debe estar fundamentada en programas
detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditoría, los
responsable, y las fecha de ejecución del examen; también debe preverse la
determinación de recursos necesarios tanto en número como en calidad del equipo de
trabajo que será utilizado en el desarrollo de la revisión, con especial énfasis en el
presupuesto de tiempo y costos estimados; finalmente, los resultados de la auditoría
esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de la oportunidades de mejora de la
Entidad, cuantificando en lo posible los ahorros y logros esperados.
Para esta fase también se harán constar, casos prácticos y experiencias cumplidas, en el
ejercicio de auditorías de gestión de carácter piloto
ACTIVIDADES
Las tareas típicas en la fase de planificación son las siguientes:
1. Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en la fase anterior,

para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la
actividad principal y tener los elementos necesarios para la evaluación de control
interno y para la planificación de la auditoría de gestión.
2. Evaluación de Control Interno relacionada con el área o componente objeto del

estudio que permitirá acumular información sobre el funcionamiento de los
controles existentes, útil para identificar los asuntos que requieran tiempo y
esfuerzas adicionales en la fase de “Ejecución”; a base de los resultados de esta
evaluación los auditores determinaran la naturaleza y alcance del examen,
confirmar la estimación de los requerimientos de personal, programar su trabajo,
preparar los programas específicos de la siguiente fase y fijar los plazos para
concluir la auditoría y presentar el informe, y después de la evaluación tendrá
información suficiente sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e
información y los procedimientos de control. La evaluación implica la calificación
de los riesgos de auditoría que son: a) Inherente (posibilidad de errores e
irregularidades); b) De Control (procedimientos de control y auditoría que no
prevenga o detecte); y c) De Detección (procedimientos de auditoría no suficientes
para descubrirlos); y d) Otras clases de riesgo, en sus diferentes áreas u operaciones
a las que está expuesta la entidad.
133
Los resultados obtenidos servirán para: a) Planificar la auditoría de gestión; b)

Preparar un informe sobre el control interno.
3. A base de las fase 1 y 2 descritas, el supervisor e un trabajo conjunto con el jefe de

equipo y con el aporte de los demás integrantes del equipo multidisciplinario,
prepararán un Memorando de Planificación cuya estructura se presenta en los
formatos y modelos
4. Elaboración de programas detallados y flexibles, confeccionados específicamente

de acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobación de las 5
“E” (Economía, Eficiencia, Eficacia, Ética y Ecología), por cada proyecto a
actividad a examinarse. El supervisor con el jefe de equipo preparan programas de
auditoría en los que mínimo se incluyan objetivos específicos y procedimientos
específicos con la calificación del riesgo de auditoría, por cada uno de los
componentes, aunque también podría incluirse aspectos relativos a las cinco “E”,
breve descripción del componente, entre otros.
Las actividades 1, 3 y 4 se realizan en las oficinas del auditor, en cambio, la actividad 2

debe llevarse a cabo en la entidad auditada.
PRODUCTOS
 Memorando de Planificación
 Programas de Auditoría para cada componente (proyecto, programa o actividad)
134
FLUJO DE ACTIVIDADES
FASE II PLANIFICACION PASO Y DESCRIPCION
2
1. Equipo multidisciplinario revisan y
analizan la información y documentación
recopilada.
2. Equipo multidisciplinario evalúa el

control interno de cada componente
3. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran

el memorando de planificación
4.- Supervisor y Jefe de Equipo preparan

los programas de auditoría
5. Subdirector revisa el plan de trabajo y

los programas por componentes.
3 6- Director revisa y aprueba el plan y los

programas de auditoría.
Formatos
1. Memorando de Planificación
2. Cuestionario de Evaluación Específica de Control Interno por Componentes
3. Flujogramas de Proceso
4. Programas de Trabajo por Componentes
135
MEMORANDO DE PLANIFICACION
Entidad:
Auditoría de Gestión a: Período:
Preparado por: (Jefe de Equipo) Fecha:
Revisado por: (Supervisor) Fecha:
1. REQUERIMIENTO DE LA AUDITORIA
Informe Largo de Auditoría, Memorando de Antecedentes y Síntesis del Informe:
2. FECHA DE INTERVENCION Fecha estimada
- Orden de Trabajo
- Inicio del trabajo en el campo
- Finalización del trabajo en el campo
- Discusión del borrador del informe con
funcionarios
- Presentación del informe a la Dirección
- Emisión del informe final de auditoría
3. EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO (Nombres)

- Coordinador
- Supervisor
- Jefe de Equipo
- Auditor Operativo
- Auditor Operativo:
- Técnico Informático
- Abogado (Jurídico)
- Abogado (Contratación Pública)
- Ingeniero o Arquitecto
- Sicólogo Educativo
- Médico
- Trabajadora Social
- Especialista Recursos Humanos
4. DIAS PRESUPUESTADOS
- 60 Días laborables, distribuidos en las siguientes fases:
- FASE I, Conocimiento Preliminar
- FASE II, Planificación
- FASE III, Ejecución
- FASE IV, Comunicación de Resultados
136
5. RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES

5.1 Materiales
5.2 Viáticos y pasajes
6. ENFOQUE DE LA AUDITORIA
6.1 Información General de la Entidad
- Misión
- Visión
- Objetivo
- Actividades principales
- Estructura orgánica
- Financiamiento
- Principales fuerzas y debilidades
- Principales oportunidades y amenazas
- Componentes escogidos para la fase de ejecución
6.2 Enfoque a:
(Auditoría Gerencial-Operativa y de Resultados)
(Auditoría orientada hacia la eficacia en el logro de los objetivos y actividades)
(Auditoría orientada hacia la eficiencia y economía en el uso de recursos)
(Auditoría orientada hacia el grado de satisfacción de las necesidades de los
usuarios)
6.3 Objetivo:
6.3.1 Objetivo General
6.3.2 Objetivos Específicos por cada uno de los componentes
NOTA: Precisar el objetivo general y los objetivos específicos de acuerdo a la

realidad institucional y basándose en los propósitos y objetivos delineados en la
metodología entregada, Págs. 6, 7, 38, 39 y 40.
6.4 Alcance:
(Identificación de los componentes con su correspondiente período a examinarse)
6.5 Indicadores de Gestión:

- Indicadores de rendimiento
- Indicadores de productividad
- Indicadores de cantidad
- Indicadores de efectividad
- Indicadores de eficiencia
- Indicadores de impacto
- Indicadores financieros
NOTA: Aquí deberá señalar si existen o no en la entidad auditada los indicadores

mencionados, en caso de no existir, es necesario esboce los indicadores con sus
lineamientos generales que espera proponer el equipo multidisciplinario a la
institución.
137
6.6 Resumen de los Resultados de la Evaluación del Control Interno.
NOTA: Sobre la estructura y por cada componente a examinarse, tanto de los

auditores como obtenidos por cada uno de los especialistas.
6.7 Calificación de los Factores de Riesgo de Auditoría
NOTA: Por cada componente a examinarse.

6.8 Grado de Confianza Programado y Controles Claves de Efectividad y
Eficiencia

6.9 TRABAJO A REALIZAR POR LOS AUDITORES EN LA FASE DE
EJECUCION

6.10 TRABAJO DE LOS OTROS PROFESIONALES A REALIZAR EN LA
FASE DE EJECUCION
NOTA: Por cada componente a examinar y por cada uno de los especialistas.
7. COLABORACION DE LA ENTIDAD AUDITADA:
7.1 Auditores Internos
7.2 Otros Profesionales
7.3 Otra colaboración
8. OTROS ASPECTOS
- Se anexa programas de trabajo y cuestionarios de control interno por cada
componente (Preparados en forma conjunta por auditores y otros profesionales)
- El archivo permanente fue creado y organizado en la presente auditoría de
gestión.
- El presente plan de trabajo fue elaborado a base del conocimiento de la entidad
y de la información obtenida en la Fase de “Conocimiento Preliminar”.
9. FIRMAS DE RESPONSABILIDAD DE LA PLANIFICACION

NOTA: Suscriben el Supervisor y Jefe de Equipo por parte de los Auditores y los
otros Profesionales que integran el equipo multidisciplinario, precisando fechas.
FIRMAS DE APROBACION DE LA PLANIFICACION

NOTA: Suscriben el Director y Subdirector de Auditoría 1, precisando fechas.
138
Hoja No.
EVALUACION ESPECIFICA DE
CONTROL INTERNO
ENTIDAD: DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA
TIPO DE EXAMEN: AUDITORIA DE GESTION
COMPONENTE: HOSPITAL QUITO No. 1
SI NO NA
ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD
Se pretende hacer un análisis de metas y objetivos, estructura organizativa, políticas, programas y
procedimientos establecidos en materia de administración de recursos humanos.
1 La institución cuenta con una Dirección o

Departamento de Personal o Recursos Humanos?.
2 El Reglamento Orgánico-Funcional vigente, define
claramente la estructura organizativa de la unidad?
Describa en hojas adicionales:
- Cuál es la estructura organizativa de la Unidad de
Recursos Humanos.
- Cuál es la misión, objetivos y estrategias de la
unidad.
Está acorde con el Reglamento Orgánico´-Funcional?

- Responde a la realidad?
Solicite un Organigrama estructural y de posición.
Describa en hojas adicionales:
- Las funciones actuales de la unidad de recursos
humanos.
- Las funciones que realizan los funcionarios de la
misma.
3 La Unidad de Recursos Humanos administra en

función de planes y programas?
- Ha establecido objetivos de corto o largo plazo?
- Los objetivos planteados son de conocimiento del
personal?
- Se transmiten a los empleados?
- Se controla con regularidad el desarrollo de
recursos humanos y se confronta con las metas y
objetivos determinados?
En caso afirmativo, obtenga información o que
describa en hojas adicionales.
139
4 El plan de recursos humanos:

- Quién coordina?
- Quién (s) participa (n)
- Quién lo aprueba?
- Qué fuentes de información se utilizan para su
elaboración.
- Se identifican personas responsables por cada
actividad?
- Los Analistas de Personal preparan planes y
programas de trabajo específicos?
5 Se ha definido políticas para la administración de

personal respecto a:
- Contratación de personal
- Selección y Reclutamiento
- Formación y Capacitación
- Evaluación del Desempeño
- Promociones (carrera administrativa)
- Remuneraciones y otros beneficios
- Asignación de funciones según formación y
experiencia.
- Rotación de personal (traslados y/o movilización)
6 Se ha determinado parámetros e indicadores que le

permitan evaluar su gestión y el impacto del servicio
que presta?
En caso afirmativo indique:
- Se cuenta con datos estadísticos o históricos.
- Encuestas o cuestionarios para medir la satisfacción
de las necesidades.
Obtenga documentación al respecto.
7 Se hacen previsiones de personal?

Si la respuesta es afirmativa:
- Se relacionan con los objetivos y necesidades
institucionales?
- Se ligan a los planes anuales?
Explique
Cómo se interrelacionan las actividades de la unidad
con el proceso de formulación presupuestaria?
8 Se han definido sistemas de control y evaluación?
9 Se hace o existe control de gestión en la unidad?
10 Hay un plan de acción para corregir desviaciones en

los objetivos, políticas y procedimientos?
11 Se hace el seguimiento de esos planes?
140
EJECUCION
Son preguntas orientadas a conocer lo relativo al desarrollo de las actividades de la Unidad y
adicionalmente, conocer acerca del control gerencial del área.
12 Cómo se manejan los diferentes subsistemas de
Administración de Personal:
13 Tienen la Unidad de Recursos Humanos, manuales de

procedimientos para guiar la gestión que realiza en los
diferentes subsistemas de personal?
- Cuáles?
- Se encuentran aprobados? Fechas
- Tiene aplicación en la práctica
14 Se examina con regularidad los manuales,

reglamentos, procedimientos, políticas y demás
normas en materia de administración de personal?
15 Se dispone de un manual ocupacional que defina las

funciones de cada uno de los servidores y los niveles
de autoridad y responsabilidad?
- Fecha de aprobación
- Ha sido actualizado? Fecha:
- Es de conocimiento del personal?
Tiene aplicación en la práctica?

16 Se aplica un proceso para la selección de personal:
Describa en hoja adicional
17 Existe un proceso para la inducción del personal?
18 El personal está cumplimiento funciones según el

puesto para el cual fue nombrado?
Si no lo hace, explique porqué
Ha determinado algunos casos?
19 Qué sistemas de Clasificación de Puesto se aplica?
Descríbalo
20 Qué Régimen de Remuneraciones se aplica?

- Institucional?
- Sujeto a leyes de Escalafón Profesional?
141
21 Existe rotación de personal?
- Cuál es el índice de rotación?

Alto-Medio-Bajo
- Cuáles las causas?
- Cuáles las áreas de mayor rotación?
Existen estadísticas al respecto?
22 Que actividades de motivación se encuentran

vigentes?
- Descríbalos
23 Cuál es el grado de formación del personal de la

entidad por niveles?
Señale en hoja adicional
24 La institución le ofrece algún sistema de incentivos?
En caso afirmativo describa cuáles son?
25 Son bajas las tasas de ausentismo en la entidad?
En caso afirmativo adjuntar documentación

probatoria.
26 Cuenta la institución con un sistema de Evaluación de

Desempeño?
- Qué parámetros utiliza?

- Con qué frecuencia se aplica?
- Qué fin da a sus resultados?
27 Existe un plan de carrera administrativa?
En caso afirmativo adjuntar documentación

probatoria.
28 Cuenta la institución con un Código de Etica?
29 Son adecuadas las condiciones físicas en las que se

desenvuelve el empleado?
30 Se han establecido procedimientos para presentar

quejas y/o reclamos.
31 Existen políticas disciplinarias en la entidad?
142
SISTEMATIZACION
Políticas, prácticas y métodos de registro para ejecutar las actividades de administración de recursos
humanos. Así mismo, analizar el grado de sistematización para obtener el nivel de satisfacción que el
sistema de información brinda.
32 Cuáles son los informes principales que general la
unidad respecto al manejo de recursos humanos?
- Con qué frecuencia se emiten?
- A quienes se dirigen?
33 Se utiliza esa información para monitorear la gestión

de recursos humanos respecto a:
- Selección de personal, ingresos, bajas, traslados,

promociones, licencias, ausentismo.
34 Se provee de esta información a otras unidades?
35 Que archivos y registros de información sobre

recursos humanos lleva la unidad descrita:
- Cuál es el soporte de mantenimiento?
- Cuáles son las políticas o normas en materia de
tiempo y mantenimiento de esos registros o
archivos?
- Existe un expediente por empleado y que elementos
incluye?
36 Considera usted que el sistema de información de

recursos humanos provee en tiempo y forma la
información que necesita para la planificación, toma
de decisiones y control.
37 Mantiene la institución una base de datos desde la cual

puede desarrollar análisis de recursos humanos cuando
surge la necesidad?
Explique.
38 ANALISIS DEL FODA

(Anexo)
39 Que propuesta haría para cambiar la forma como está

funcionando el área de Recursos Humanos?
Describa en una hoja adicional:
Políticas - Estrategias - Metas - Acciones
PROPORCIONE LA SIGUIENTE INFORMACION
Cuadros distributivos del personal
Tablas remunerativas
143
Hoja No.
CONTROL INTERNO
SUBCOMPONENTE: SERVICIOS DE SALUD
SI NO NA
CONSULTA EXTERNA
Se mantiene una área de reserva de turnos dentro de
Consulta Externa?
Esta unidad cumple con el tiempo de trabajo
determinado en la Ley de Telecomunicaciones?
El trabajo específico de la unidad de reserva de turnos
corresponden a:
 Recepción de llamada?
 Atención personal?
 Ingreso en sistema de turnos: fecha, paciente,
especialidad, médico, hora turno?
 Impresión documento para envío a la historia
clínica?
Se ha realizado evaluaciones periódicas para
determinar si el sistema de reserva de turnos por
teléfono es el más adecuado?
Se realizan reservas de turnos en forma personal por
las ventanillas de Admisión?
Existe una planificación de carga horaria para los
profesionales de salud?
Se emiten reportes de producción de atención por
especialidad y profesional en consulta externa, está
controlada?
El Coordinador de Consulta Externa está encargado de
realizar la supervisión de los médicos respecto a carga
horaria, producción, comités, otros? Caso contrario
indique cual es el funcionario encargado de esta labor?
Se mantiene el sistema de referencia y
contrarreferencia para atención de los pacientes, en
caso negativo determine las causas?
Verifique si existe un consultorio de medicina familiar
que determine el tipo de patología del paciente y la
designación a especialistas?
Realice una visita a la unidad de consulta externa y
verifique:
 Espacio físico adecuado?
 Señalización suficiente que permita al paciente
desplazarse?
 Condiciones apropiadas de seguridad e higiene?
 Comodidad y seguridad para pacientes en espera?
144
 Equipos médicos subutilizados?

 Se mantiene en stock insumos médicos?
GINECOOBSTETRICIA
Se han implantado controles necesarios en caso de ausencia
de los profesionales a través de medios de telefonía celular,
beepers u otros que faciliten la localización?
Existe un médico especialista responsable para atender
las emergencias quirúrgicas que se producen en el
Centro Obstétrico?
Para los fines de semana, se ha dispuesto a médicos
especialistas como responsables en forma rotativa para
cubrir las necesidades emergentes del servicio?
Se controla las guardias de 24 horas a los médicos residentes?
Las condiciones de seguridad e higiene del servicio de
ginecoobstetricia son adecuadas?
Verifique si la Unidad Operativa cuenta con un banco de
sangre que garantice la atención oportuna de los pacientes?
Observe si el servicio de ginecoobstetricia se
encuentra dotado de equipos, instrumental e insumos
necesarios para la atención de 24 horas al día?
Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de
los profesionales?, con que frecuencia?
Se elaboran reportes de producción del servicio de
ginecoobstetricia? con que periodicidad?
TRAUMATOLOGIA
Verifique si las áreas físicas dentro de consulta externa
y hospitalización en el servicio de traumatología
brindan seguridad oportunidad en atención y
comodidad del paciente?
Solicite información del servicio de traumatología, si
realiza actividades referentes a:
 terapias pediátricas?
 terapia ocupacional?
 terapia de lenguaje?
 masoterapia?
 hidroterapia?
 Electroterapia?
 gimnasio?
 otros? Especifique
Verifique si el servicio cuenta con especialistas y
tecnólogos suficientes que permitan brindan atención
eficiente, oportuna y de calidad?
Las condiciones de seguridad e higiene para la
atención de pacientes son adecuadas?
Verifique si el servicio de traumatología está dotado
de equipos, instrumental e insumos necesarios?
Se ha realizado seguimientos de pacientes que no
completan el tratamiento de rehabilitación dispuesto
por el médico y se investigan las causas?.
los profesionales ?, con que frecuencia?
145
Se elaboran reportes de producción del servicio de

traumatología? Con que periodicidad?
CUIDADOS INTENSIVOS
Existe informes de evaluación previo a las referencias
intrahospitalarias de otras especialidades para la
atención de pacientes en cuidados intensivos?
Se realizan recorridos diarios por parte del Jefe de la
Unidad y el médico de guardia a los pacientes de alto
riesgo?
La estación de enfermería de la UCI se encuentra
vigilante sobre cualquier situación anormal de los
pacientes?
El espacio físico dotado para este servicio es adecuado
y mantiene las condiciones de seguridad e higiene
necesarias?
La UCI cuenta con equipamiento específico para cada
especialidad y cuidado del paciente?, describa cuales?
Se mantiene en éste servicio instrumentos e insumos
médicos suficientes y adecuadas para la atención?
Los equipos mantienen tecnología actualizada y se
realiza mantenimiento preventivo?
Se efectúa una selección de personal para la atención
en éste servicio tanto de personal médico como de
enfermería?
los profesionales ?, con que frecuencia?
Se elaboran reportes de producción del servicio? con
que periodicidad?
ESTADISTICA
Verifique si el espacio físico de la Unidad de
Estadística es funcional?
Observe si el archivo de las historias clínicas se
encuentra debidamente organizado y de fácil ubicación?
Verifique si mantienen información relativo a:
 Mortalidad general?
 Morbilidad por emergencia?
 Morbilidad por consulta externa?
 Morbilidad por egreso hospitalario?
Verifique si ingresan datos y disponen de reportes
tanto de consulta externa como de hospitalización de
todos los servicios de salud, que permitan medir la
calidad, cantidad, eficiencia y grado de satisfacción
del usuario, relacionado con:
 Área de oferta?
 Producción de consultas?
 Asignación de consultas?
 Días estada, pacientes?
 Egresos?
 Otros?
Observe si cuentan con equipos informáticos
suficientes y determinen si mantienen capacidad
146
necesaria para el almacenamiento de datos?

Observe si se cuenta con equipamiento necesario para
el desarrollo de actividades de la unidad?
147
Hoja No.
CONTROL INTERNO
SUBCOMPONENTE: INFORMATICA
SI NO NA
RELEVAMIENTO INFORMATICO
1 Existe un documento formal (Plan informático) que proyecte y
determine el desarrollo informático de la institución?
2 Este documento fue elaborado a base de una metodología
previamente definida?
3 Se expresan claramente las necesidades de información de
acuerdo a los objetivos institucionales?
4 Se ha estudiado la factibilidad de las soluciones informáticas
propuestas y éstas han sido adecuadamente aprobadas?
5 El Plan Informático está de acuerdo con la política informática
institucional ?
6 Este plan es monitoreado y evaluado por alguna instancia?
7 El Plan Informático contiene un programa de capacitación
permanente para el personal informático?
8 En éste se definen los sistemas de información que requiere la
entidad?
9 El Plan contiene un cronograma de Implementación
informática?
 Asigna prioridades para la implementación?
 Asigna los recursos humanos y técnicos ?
 Incluye la asignación de responsabilidades en cada fase?
 Administración de seguridades Físicas
 Confidencialidad, niveles de acceso a la información (perfiles)
10 En este documento se detallan las características de
procesamiento requeridas?
11 El documento contiene los requerimientos básicos de equipo
informático y software de base para los sistemas?
12 Existe un documento formal que establezca las características
(bases) técnicas para la selección y adquisición de equipos
requeridos?
13 Se han definido expresamente criterios para:
 Selección y evaluación de ofertas?
 Elaboración de procedimientos para adjudicación y
adquisición?
 Estos criterios fueros definidos acorde a la plataforma
tecnológica existente en la entidad?
14 Existe definido algún procedimiento de aprobación técnica en
la adquisición de hardware y software por parte de la Unidad
Informática de la entidad?
148
15 Existe segregación de funciones entre las áreas de desarrollo y

administración de sistemas o producción?
16 Existe coordinación entre las funciones técnicas y las
administrativas y dentro de ellas?
17 Existen manuales de procedimientos para las funciones
informáticas?
18 Se define claramente la delegación de funciones ?
19 Se expresan claramente los distintos niveles de
responsabilidad?
20 Existen políticas para la obtención de respaldos de la
información almacenada?
21 Existen políticas para el cambio de claves en los sistemas?
22 Para el desarrollo de los sistemas se utiliza una metodología
estándar?
23 Se verifican los requisitos de formación profesional y
experiencia requeridos?
24 El jefe de departamento realiza una supervisión directa y evalúa
periódicamente el trabajo del personal?
25 Disponen de un plan de contingencias?
26 Se verifica la implementación de las seguridades físicas y
lógicas para los sistemas y los datos ?
27 Se mantiene actualizado un inventario del recurso informático
tanto del hardware como del software?
28 Existe una estructura formal para la administración del
desarrollo de sistemas?
29 Las herramientas técnicas de desarrollo de sistemas fueron
seleccionadas con un adecuado estudio de necesidades y de
acuerdo a la tecnología moderna?
30 El personal de esta unidad ha sido entrenado en el uso de tales
herramientas?
31 La metodología definida para el desarrollo de sistemas de
información incluye la estandarización de:
 Formato de la documentación del sistema
 Codificación de datos
 Codificación de programas
 Simbología en modelamiento y diagramas
 Definición de presupuestos y costos
 Descripción de los sistemas
 Diccionario de datos
 Especificaciones de programación
 Descripción de archivos y registros
 Formatos de entrada
 Formatos de reportes de salida
 Instrucciones de operación
32 La documentación de los sistemas se encuentra actualizada y
completa?
33 Existen definidos controles operativos para la explotación de
los sistemas?
149
AMBIENTE INFORMATICO
1 Cuales son las metas y objetivos de la unidad informática y en
que están basados?
2 Existe una planificación estratégica para el área informática?
3 Qué controles de auditoría y/o pistas de auditoría se han
incorporado en los sistemas?
4 En que ubicación jerárquica se halla esta unidad?
5 Considera usted adecuada esta ubicación?
6 Cuál es la estructura orgánica funcional de la unidad?
7 La unidad de auditoría interna supervisa los sistemas de
información en explotación o interviene en el desarrollo de los
mismos?
8 Qué políticas y estándares se han definido para el área
informática?
9 En que etapa de crecimiento informático se halla la institución?
10 Que sistemas de información automatizados funcionan en la
entidad?
11 En que categoría o categorías ubica a los sistemas de la
institución (TPS, OAS, KWS, DSS, MIS, ESS)?
12 Como está organizada la plataforma tecnológica?
13 Cuál es la estructura orgánica funcional de la unidad?
14 Como está organizada la plataforma tecnológica?
15 Cuál es su configuración y distribución?
16 Como administran las seguridades?
a. Físicas?
b. Lógicas?
c. De la BD? (si disponen)
d. Niveles en los que se administran?
17 Como y quienes definen los roles de usuario para los sistemas?
18 Como administran las seguridades?
e. Físicas?
f. Lógicas?
g. De la BD? (si disponen)
h. Niveles en los que se administran?
19 Como y quienes definen los roles de usuario para los sistemas?
20 Qué controles operativos se encuentran implantados en el área
de producción y administración de sistemas?
150
PROCESO ADQUISICIÓN DE MEDICINAS POSTERIOR A PRESENTACIÓN DE OFERTAS
INICIO
COMISIÓ
N DE
ADQUISIC
IONES
La comisión analizara y adjudicara las

ofertas, la que mas convenga a los
ANALISIS Y intereses institucionales
ADJUNTICACION
DE OFERTAS
Una vez adjudicada se dejará constancia
en un acta.
ELABORACION DEL
ACTA DE
ADJUDICACION
ACTA DE
ADJUDICACION
REMISION DEL ACTA DE

El secretario de la Comisión, remite a
ADJUDICACION A
ASESORIA JURIDICA
Asesoría Jurídica de la Dirección el acta
PARA ELABORACION de Adjudicación para la elaboración del
DEL CONTRATO
contrato.
CONTRATO
Si por motivo de orden legal,

reglamentario o por causas imputables al
NO oferente adjudicado no se llegue a celebrar
CELEBRA
CION el contrato, la comisión volverá a reanudar
el proceso.
SI
ACTA DE
El Secretario de la comisión envía al jefe
ENVIO ACTA DE
ADJUDICACION Y
ADJUDICACION financiero de la unidad, el acta de
CONTRATO FIRMADO
AL JEFE FINANCIERO
adjudicación firmada por todos los
CONTRATO miembros y el contrato firmado por la
máxima autoridad de la unidad policial,
INGRESO DE para que este pague al adjudicatario de
MEDICAMENTOS A
BODEGA D.N.S.
acuerdo a condiciones del contrato.
Previo conteo físico de medicinas se ingresa
A bodega de la Dirección Nacional de Salud
ELABORACION ACTA
DE ENTREGA
RECEPCION Y Se elabora el acta de entrega-recepción y
COMPROGANTE DE
INGRESO Comprobante de ingreso de medicina
ACTA DE ENTREGA
RECEPCION MEDIDINAS
Archivo numérico
INGRESO COMPRO.
FIN
151
DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD DE LA POLICÍA

FLUJOGRAMA DE TRÁMITE PARA EL PAGO DE REMUNERACIONES
UNIDAD D N R S BANCO UNIDAD
ADMINISTRATIVA PRESUPUESTO CONTABILIDIDAD DIRECCIÓN TESORERIA BANCO CENTRAL INTERNACIONAL ADMINISTRATIVA PRESUPESTO
U OPERATIVA FINANCIERA U OPERATIVA
INICIO
INICIO 2 3 4 6 9
EL FORMULARIO DE BANCO CENTRAL RECIBE

ELABORA EL TRÁMITE DE PAGO RECIBE LOS SECRETARIA RECIBE REALIZA LA DOCUMENTOS Y ELABORA OFICIO
ROL ELABORA EL DOCUMENTOS LOS DOCUMENTOS TRANSFERENCIA Y SOLICITA AL DE SOLICITUD Y
BORRADOR EL DEBITA DE LA BANCO CENTRAL ADJUNTA LOS
REGISTRO CONTABLE CUENTA 0112025-6. TRANSFERENCIA DOCUMENTOS
RECIBE EL (E.O) ADEMÁS EMITE DE LÍNEA DE SOPORTE 8
DOCUMENTO, NOTA DE DÉBITO CRÉDITO
COMPRUEBA
CORRECCIÓN
2 ARITMÉTICA Y PAGADOR
EXCLUYE A LA CONTADORA REVISA 5
PERSONAL QUE NO DISTRIBUYE EL REVISA EL TRANSFERE RECIBE
LABORA EN LA TRABAJO A LAS TRÁMITE NCIA SI DOCUMENTOS Y
UNIDAD CONTADORAS ESTA ESTA NO COMPRUEBA QUE
AUXILIARES, COMPLETO ESTEN
DISTRIBUIDAS CORRECTO SI COMPLETOS. QUE
NO SE DUPLIQUE
EL PAGO. EXISTA
SE ELABORA LA AUTORIZACIÓN Y
SE ELABORA EL TRANSFERENCIA Y LOS CONTROLES
NO ESTA COMPROBANTE Y SE REMITE AL DE BODEGA SEGÚN
CORRECTA- CHEQUE DEL PAGO Y SE BANCO CENTRAL
MENTE DESGLOSA EL SI
ELABORA- DOCUMENTO Y PASA A
DO EL ROL DONDE LA CONTADORA
GENERAL FIRMA EL TRÁMITE
Y REMITE LOS 6
DOCUMENTOS A
TESORERÍA
5
ELABORA FORMULARIO
NO ESTA
TRAMITE DE PAGOS Y 4 7 COMPLETO
EL
REALIZA AFECTACIOON COMPLETO TRÁMITE
PRESUPUESTARIA POR TRAMITE Y
PARTIDAS DOCUMENT TESORERO RECIBE
ACION DE LOS DOCUMENTOS
SOPORTE
SE REGISTRA EL
NO SI
COMPROBANTE.
REVISA ESTA
TRAMITE DE PAGO EN SI COMPLETOCOR 7
EL COMPUTADOR
RECTO
SE EFECTÚA EL
ASIENTO CONTABLE Y
TRAMITE Y DOC. PASAN
SE REGISTRA EL
A ANALISTA QUE
CHEQUE EN EL LIBRO
ELABORA DOC. PARA
ESTA BANCOS, LUEGO TODOS
EL BANCO
NO CORRECTA LOS DOC. SE REMITEN
COMPLETA AL DIR. FINANCIERO
LA DOCU. Y
TRAMITE 9
3
1 TESORERO GENERAL
PAGA Y ELABORA
COMP. RETENCIÓN
EN LA FUENTE
152
PROGRAMA DE TRABAJO
ENTIDAD: DIRECCION NACIONAL DE SALUD DE LA POLICIA NACIONAL
COMPONENTE: HOSPITAL QUITO No.1
SUBCOMPONENTE: INFORMATICA
No DESCRIPCION REF: P/T ELAB.POR FECHA
b
OBJETIVOS:
- Establecer un Plan Integral de Sistemas
debidamente aprobado por la máxima
autoridad, sujetándose a las disposiciones de la
Dirección Nacional de Informática de la
Contraloría General del Estado
- Establecer mecanismos que protejan y
salvaguarden contra pérdidas y fugas los
equipos computacionales, programas y la
información que generaron.
- Determinar si se cuenta con un sistema
informático que facilite el monitoreo.
- Determinar la eficiencia, economía y eficacia
en el uso de los sistemas y equipos
informáticos. Además la calidad de su servicio
y el impacto.
PROCEDIMIENTOS GENERALES
1 Evalúe el Control Interno Específico del
componente y respectivos subcomponentes.
2 Aplique los indicadores y parámetros de gestión
previstos para el componente y subcomponente.
3 Realice los procedimientos necesarios para
obtener evidencia suficiente y competente sobre
el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y
economía. Además en lo posible mida la calidad
del servicio y el impacto del mismo.
4 Formule en papeles de trabajo, los comentarios,
conclusiones y recomendaciones para mejorar la
efectividad, eficacia, economía y eficiencia de las
operaciones involucradas. Además una hoja
resumen de hallazgos importantes.
5 Comunique los resultados obtenidos con los
funcionarios responsables, para llegar a un
acuerdo acerca de las recomendaciones para
promover mejoras y otras acciones correctivas.
153
.
Controles Generales
.
RIESGO: La estructura organizativa y los
procedimiento operativos de la Unidad de
Sistemas pueden no ser adecuados
Calificación: Riesgo Alto
PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS:
6 Determinar la estructura orgánica funcional de la
Unidad de Sistemas y si existen segregación de
funciones.
7 Determine las actividades y procedimientos que
le permiten realizar la gestión informática (Plan
Informático y de Contingencias).
8 Verifique el perfil profesional del responsable del
área de Sistemas.
9 Determine la metodología que se usa para el
desarrollo de sistemas.
10 Verifique si hay políticas, estándares y
procedimientos que regulen los aspectos
informáticos, en cuanto a desarrollo de sistemas y
administración de recursos.
11 Realice entrevistas y aplique cuestionarios al
responsable del área.
12 Verifique si existen seguridades físicas de acceso
a la Unidad de Sistemas.
.
RIESGO: Los programadores pueden realizar

cambios incorrectos o no autorizados a los programas.
PROCEDIMIENTOS
13 Revise si existen procedimientos formales para el
cambio en los programas.
14
Establezca la factibilidad de aplicación y el
interés de auditoría para aplicar TAAC`.S
.
RIESGO: Acceso general al Centro de

Procesamiento.
Calificación: Riesgo Mediano
15 PROCEDIMIENTOS
Verifique si existe adecuadas seguridades físicas
de acceso a la unidad de sistemas.
16
Determine si existen hechos de uso indebido de
claves de acceso a los programas y datos.
17
Verifique si existe una bitácora/log, de acceso a
154
los sistemas y programas.

.
Controles Específicos
.
RIESGO: Acceso no autorizado a las funciones

de procesamiento de datos.
18 PROCEDIMIENTO
Establezca el procedimiento para la asignación de
claves de acceso y perfiles de usuario en la red y en
las aplicaciones objetivo (por cada aplicación
objetiva).
.
19 RIESGO: Datos ingresados incorrectamente

PROCEDIMIENTO
Revise si los programas, aplicaciones y sistemas
de información disponen de controles para la
validación de datos.
.
RIESGO: Las transacciones con error pendientes

20 de ingreso al sistema.
Calificación: Riesgo Bajo
PROCEDIMIENTO
Determine el tratamiento que se da a las
transacciones con error y si existen
procedimientos de excepción para este proceso.
.
21 RIESGO: Las transacciones pueden ser

procesadas o informadas correctamente.
Calificación: Riesgo Alto.
PROCEDIMIENTO
Verifique el procedimiento interno de las
transacciones que son aceptadas por el sistema
mediante la aplicación de TAAC`S:
- Ruptura de secuencias de un campo de interés
22
- Duplicación de registros
- Verificación de saldos
23 - Cruces de información
Aplique cualquier procedimiento necesario de
24 acuerdo a las circunstancias.
Seleccione el criterio de medición a utilizar en la
ejecución de cada uno de los procedimientos.
Formule los comentarios, conclusiones y
25
recomendaciones para mejorar la efectividad,
eficacia, economía y eficiencia de las
operaciones involucradas.
155
Comunique los resultados obtenidos con los

funcionarios responsables para llegar a un
promover mejoras u otras acciones correctivas.
PROGRAMA DE TRABAJO
SUBCOMPONENTE: SERVICIOS DE SALUD HOSPITALES
OBJETIVO:
- Determinar la productividad entre el volumen
de servicios prestados de salud, frente a los
insumos utilizados y analizar los costos
incurridos y el impacto social.
- Realizar mediciones comparativas a base de
estándares e indicadores con servicios que
prestan hospitales privados y públicos en tanto
sean comparables.
- Medir los resultados de eficiencia, eficacia y
economía a base de indicadores desarrollados
en lo posible conjuntamente con los servidores
encargados de los servicios que prestan los
hospitales y centros de salud. Además evalúe
la calidad del servicio y su impacto.
PROCEDIMIENTOS GENERALES
1 Evalúe el Control Interno Específico del
componente y sus respectivos subcomponentes.
2 Aplique los indicadores y parámetros de gestión
4 Comunique a los funcionarios responsables los
resultados obtenidos, para llegar a un acuerdo
acerca de las recomendaciones para promover
mejoras y otras acciones correctivas.
.
Consulta Externa
.
RIESGO: Congestión de pacientes en consulta
156
externa por falta de información, respecto de la

atención preventiva y especializada.
Calificación: Riesgo Alto.
5 PROCEDIMIENTO ESPECIFICO:
Determine las causas de autoreferencia de los
usuarios al hospital que ocasiona la congestión en
consulta externa en base a los datos estadísticos
de consulta externa y hospitalización.
.
RIESGO: Falta de profesionales en medicina

familiar, para designar al paciente el especialista
apropiado.
Calificación. Riesgo alto
6
PROCEDIMIENTO
Evalúe la coordinación de actividades entre las
diferentes áreas del hospital.
.
RIESGO: Equipos sin mantenimiento no permite

dar una atención adecuada y subutilizados.
7 Calificación: Riesgo moderado
PROCEDIMIENTO
Obtenga un detalle de los equipos e instalaciones
en funcionamiento y evalúe el uso eficiente de
los mismos.
.
RIESGO: Espacio físico inapropiado y falta de

8 señalización
Calificación: Riesgo moderado
PROCEDIMIENTOS
Verifique las condiciones de seguridad y
protección con que cuentan los sectores de mayor
9 utilización como son: Urgencias, consultorios,
servicios de diagnóstico, tratamiento, baños, etc.
10 Analice los procedimientos seguidos para la
adquisición de los medicamentos.
Determine si la entrega de medicamentos a las
11 diferentes especialidades pacientes ambulatorios
y a los subcentros de salud es oportuno.
Analice el sistema de control de stock y constante
12 los medicamentos, coteje con los saldos
registrados.
13 Verifique las condiciones en las que se
encuentran almacenados los medicamentos.
14 Evalúe el departamento de docencia e
investigación.
15 Determine las causas por las cuales las plazas
para médicos residentes se encuentran vacantes.
Determine si el departamento de Investigación
157
Científica, coordina con las diversas Unidades

Operativas y promueve el intermedio científico
16
dentro de la institución y con otros organismos
científicos nacionales y extranjeros.
Verifique las condiciones de registro,
almacenamiento, organización, accesibilidad,
actualización y elaboración de la historia clínica.
Gineco.Obstetricia
.
17 RIESGO Falta de oportunidad para ubicar a los

profesionales en atenciones emergentes.
Calificación: Riesgo moderado.
PROCEDIMIENTO
Solicite en la guardia de urgencias el listado de
profesionales disponible para cada día de la
semana y los medios de comunicación, mediante
los que pueden ser convocados, constatar si a
través de estos medios se puede ubicar al
profesional en menos de una hora.
.
RIESGO: La sala de partos no cuenta con

18
iluminación adecuada y el laboratorio se
encuentra distante.
Calificación: Riesgo Moderado
PROCEDIMIENTO
Verifique en la oficina de personal el registro de
capacitación especializada de cada uno.
.
19 RIESGO: No se dispone de un banco de sangre,

que garantice una atención mínima requerida al
neonato y la madre en casos de emergencia.
PROCEDIMIENTOS
Verifique si se cuenta con un local destinado
exclusivamente a sala de partos, que disponga de
20 camilla, iluminación adecuada, apoyo de
enfermería, instrumental, medicamentos y
materiales descartables en vitrinas y alacenas así
como un local contiguo con laboratorio.
Verifique si se cuenta con médicos obstetras
21 guardia activa y pediatras en guardia pasiva y si
hay un local exclusivo para recepción y
reanimación del neonato, con los elementos
22 necesarios para atender un embarazo de alto
riesgo.
Verifique si se garantiza una atención mínima
158
adecuada del neonato y de la madre hasta su

23
traslado a un centro de mayor complejidad.
Verifique si se cuenta con una dotación médica y
24
de enfermería asignada con exclusividad de
manera de cubrir con la misma intensidad las 24
horas.
Verifique si la unidad está completamente dotada
de equipamiento, instrumental e insumos mínimos.
25
Verifique si la unidad está dotada con recursos
tecnológicos completos (laboratorios de análisis
26 clínicos, bancos de sangre y servicio de
radiología, disponibles las 24 horas con guardia
activa).

27
28
.
Traumatología
RIESGO: Espacio Físico Reducido
Calificación: Riesgo Moderado
PROCEDIMIENTO:
Verifique si cuenta con un servicio integral de
rehabilitación equipado para desarrollar la mayor
29 parte de los tratamientos de la especialidad
ambulatoria y en internación.
.
RIESGO: No existe seguimiento posterior de los

pacientes tratados.
Calificación: Riesgo alto
PROCEDIMIENTO:
Determine si existe un mecanismo de
30
seguimiento mediato a los pacientes tratados.
.
RIESGO: Pacientes que no completan el

tratamiento de rehabilitación dispuesto por el
médico tratante.
PROCEDIMIENTO:
Determine si los profesionales del servicio
31 mantienen intercambio con las especialidades de
apoyo (neurología, rehabilitación,
159
otorrinolaringología, kinesiólogos,
fonoaudiólogos, terapistas ocupacionales y
32
psicopedagogos.
.
RIESGO: Equipos dañados

33
PROCEDIMIENTOS:
Verifique el estado de los equipos que se utilizan
en esa especialidad y la frecuencia de
mantenimiento y/o reparación de los mismos.
34
Compruebe si la ubicación física destinada a
Rehabilitación es la adecuada; así como el área
de consulta externa de traumatología.
35
Determine las causas por las cuales los pacientes
no completan el tratamiento de rehabilitación,
dispuesto por el médico tratante.
36
Verifique el estado, utilización y número de

37
pacientes que hacen uso de los equipos (equipos
de parafina)
Compruebe si el hospital dispone de una piscina
para gimnasia acuática, de no existir, determine
38
las causas que lo impidieron.
39 promover mejoras u otras acciones correctivas.
.
Cuidados intensivos
40 RIESGO: Las referencias intrahospitalarias de
otras unidades no se evalúan en forma adecuada,
transfiriéndose al paciente a la UCI cuando las
posibilidades de vida son casi nulas.
Calificación: Riesgo alto
PRODEDIMIENTOS:
Conserve con el responsable del área quirúrgica
41
respecto de la distribución de los quirófanos y las
especialidades a las que están destinadas.
Verifique si se cuenta con equipamiento
específico para cada especialidad (bomba de
circulación extra corpórea para cirugía
42
cardiovascular, microscópicos en el de
160
neurocirugía, camilla ortopédica en

43
traumatología).
Constante en una muestra de 20 historias clínicas
extraídas del libro del área de pacientes operados
44
durante los últimos 3 meses la presencia de los
protocolos quirúrgicos y anestésicos en el 100%
de los casos.
Determine si los quirófanos se encuentran
45 diferenciados y equipados por especialidades.
Obtenga un detalle del equipo e insumos médicos
con que cuenta el Departamento de Cuidados
Intensivos.
46
Compruebe si las referencias intrahospitalarias de
tras especialidades son debidamente evaluadas,
47 para que el paciente haga uso de la unidad de
cuidados intensivos.
Establezca la cobertura de atención y calidad de

los servicios a los pacientes ingresados a
48
cuidados intensivos, así como el número de
médicos especialista asignados a esa área.
49 funcionarios responsables, para llegar a un
.
Estadística
RIESGO: Espacio físico inadecuado y falta de
50 organización y de archivo de los expedientes de
los pacientes atendidos.
Calificación: Riesgo bajo
PROCEDIMIENTOS:
Obtenga un detalle de toda la información que
51 procesan y archivan, relacionada con la atención
a pacientes de consulta externa y hospitalizados a
fin de conocer los reportes sobre gineco-
obstetricia, traumatología, rehabilitación
52 quirófano, cuidados intensivos y consulta
externa.
A base de la información obtenida en el punto
anterior, seleccione el criterio de medición a
utilizar en la ejecución de cada uno de los
161
procedimientos.
162
PROGRAMA DE TRABAJO
OBJETIVO:
- Establecer el grado en que la entidad y los
servidores han cumplido adecuadamente los
deberes y atribuciones a ellos encomendados.
- Evaluar rendimiento y productividad.
- Medir la eficiencia, efectividad, economía,
calidad e impacto, mediante la utilización de
los indicadores desarrollados.
.
1 PROCEDIMIENTOS GENERALES
Evalúe el Control Interno Específico del
componente y sus respectivos subcomponentes.
2
Aplique los indicadores y parámetros de gestión
.
Estructura organizativa y Planificación

RIESGO: Que no se cumplan las funciones
establecidas en el Reglamento Orgánico
Funcional; y que exista ausencia de planificación.
Calificación del riesgo.- Inherente: medio y
Riesgo de Control: medio.
PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS:
4
Verifique si las funciones establecidas en el
Reglamento Orgánico Funcional se cumplen en
la práctica y se encuentran determinadas de
acuerdo a las necesidades de la Dirección.
5
Establezca si las operaciones seleccionadas están
logrando los objetivos y metas deseadas.
6
Determine la forma como se realizan las
previsiones de personal y si éstas se ligan a los
planes institucionales o responden a los objetivos
y requerimientos de las unidades administrativas.
163
Reclutamiento y selección de personal.

RIESGO: Ausencia de procesos de reclutamiento
y selección.
Calificación del riesgo.- Inherente: Alto; de
Control: Alto
7
PROCEDIMIENTOS
Establezca la necesidad del puesto y si se ha
8 determinado las previsiones económicas
necesarias.
9 Solicite varios expedientes de personal para
evidenciar la aplicación de procedimientos de
selección.
10 Verifique el cumplimiento de requisitos del

servidor en función del perfil del puesto según el
11 Manual de Clasificación u ocupacional, tanto de
personal a nombramiento como a contrato.
Determine la idoneidad del personal reclutado.
Verifique la existencia de algún programa o
mecanismo utilizado para la inducción del
personal.
.
12 Clasificación y valoración de puestos.

RIESGO: Que no se realice técnicamente
13 Calificación del riesgo.- Inherente: medio; De
Control: medio
PROCEDIMIENTOS
Solicite el Reglamento de Clasificación y
14 Valoración de Puestos; o Manual de Funciones.
Solicite el distributivo de sueldos y determine la
aplicación la clasificación y escala remunerativa
15 según el nivel.
Verifique si la escala de remuneraciones del
personal guarda relación con e nivel jerárquico,
funciones y responsabilidad del puesto.
Evalúe que las incorporaciones, ascensos o
promociones del personal se hayan realizado de
acuerdo a la normativa que para el efecto
mantenga la institución.
.
16 Evaluación de desempeño
RIESGO.- Que no se evalúe adecuadamente el
desempeño.
Calificación del riesgo.- Inherente: medio; De
17 Control: medio
PROCEDIMIENTOS
Verifique la existencia de un sistema de
evaluación del desempeño y los instrumentos y
164
parámetros de calificación que se aplican.

Verifique los expedientes de personal para
evidenciar la aplicación de procedimientos de
evaluación y su relación con el desarrollo de la
carrera administrativa.
.
18 SUBCOMPONENTE: Registro y Control

RIESGO: Que los medios de control y asistencia
19 no sean adecuados
Calificación del riesgo.- Inherente: bajo; De
Control: medio.
20 PROCEDIMIENTOS
Verifique la existencia de medios de control de
asistencia de personal.
Establezca la existencia o la actualización de la
21
base de datos de personal.
Verifique la existencia de expedientes actualizados
22 por servidor en los que conste información
relacionada con el historial del puesto, vacaciones,
licencias, permisos, faltas, atrasos, multas, etc.
Verifique la existencia de estadísticas, informes y
reportes que genera la unidad.
Realice el seguimiento de trámites
administrativos o de procesos de inicio a fin.
.
23 Capacitación y promoción.
RIESGO: Que la capacitación no sea suficiente y
24 adecuada.
Calificación del riesgo.- Inherente: medio; De
Control: medio.
PROCEDIMIENTOS
Solicite el plan anual de capacitación y evalúe su
cumplimiento.
Verifique la existencia de una base sobre los
estudios y capacitación del personal, y el grado de
aplicación para desarrollar la carrera
administrativa.
25
.
Rotación de Personal
26 RIESGO: Movilización frecuente de personal
directivo (entidades policiales)
27 Calificación del Riesgo.- Inherente: alto; De
Control: alto
PROCEDIMIENTOS
Verifique la normatividad legal para efectos de
pases administrativos.
28 Revise expedientes de personal para evidenciar la
movilidad del personal y su frecuencia.
Formule en papeles de trabajo, los comentarios,
165
conclusiones y recomendaciones para mejorar la

efectividad, eficacia, economía y eficiencia de las
operaciones involucradas. Además una hoja
resumen de hallazgos importantes.
promover mejoras y otras acciones correctivas.
166
FASE III: EJECUCIÓN

OBJETIVOS
En esa etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditoría, pues en esta instancia se
desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad
apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de auditoría y
procedimientos definidos en cada programa, para sustentan las conclusiones y
recomendaciones de los informes.
ACTIVIDADES
En la entidad auditada, los miembros del equipo multidisciplinario realizarán las
siguientes tareas típicas:
a) Aplicación de los programas detallados y específicos para cada componente

significativo y escogido para examinarse, que comprende la aplicación de las
técnicas de auditoría tradicionales, tales como: inspección física, observación,
cálculo, indagación, análisis, etc.; adicionalmente mediante la utilización de:
Estadísticas de las operaciones como base para detectar tendencias, variaciones
extraordinarias y otras situaciones que por su importancia ameriten investigarse.
Parámetros e indicadores de economía, eficiencia y eficacia, tanto reales como
estándar, que pueden obtenerse de colegios profesionales, publicaciones
especializados, entidades similares, organismos internacionales y otros.
b) Preparación de los papeles de trabajo, que junto a la documentación relativa a la
planificación y aplicación de los programas, contienen la evidencia suficiente,
competente y relevante.
c) Elaboración de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente
examinado, expresados en los comentarios; los mismos que deben ser
oportunamente comunicados a los funcionarios y terceros relacionados.
d) Definir la estructura del informe de auditoría, con la necesaria referencia a los papeles
de trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones.
En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no auditores,
debe realizarse conforme a los objetivos de la planeación; además, es necesario, que el auditor
que ejerce la jefatura del equipo o grupo oriente y revise el trabajo para asegurar el
cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados: igualmente se requiere que el
trabajo sea supervisado adecuadamente por parte del auditor más experimentado.
PRODUCTOS
 Papeles de trabajo
 Hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente
167
FASE III DE EJECUCION PASO Y DESCRIPCION
3 1. Equipo multidisciplinario aplican los

programas que incluyen pruebas y
procedimientos
Papeles de 2. Equipo multidisciplinario elabora papeles

trabajo de trabajo que contienen evidencias
suficientes, competentes y pertinentes.
3. Jefe de Equipo y Supervisor elabora y

Hojas
resumen revisa hojas resumen de hallazgos
significativos por cada componente
4. Jefe de Equipo y Supervisor redacta y

revisa los comentarios conclusiones y
recomendaciones
5. Jefe de Equipo comunica resultados

parciales a los funcionarios de la entidad
Jefe de Equipo y Supervisor definen la

4 estructura del informe de auditoría
FORMATOS
1. Estructura del informe de auditoría de gestión.
168
ESTRUCTURA DEL INFORME
Carátula
Índice, Siglas y Abreviaturas
Carta de Presentación
CAPITULO I .-Enfoque de la auditoría

Motivo
Objetivo
Alcance
Enfoque
Componentes auditados
Indicadores utilizados
CAPITULO II.- Información de la entidad

Misión
Visión
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Base Legal
Estructura Orgánica
Objetivo
Financiamiento
Funcionarios Principales
CAPITULO III.- Resultados Generales

Comentarios, Conclusiones y Recomendaciones sobre la entidad, relacionados
con la evaluación de la Estructura de Control Interno del cumplimiento de
objetivos y metas institucionales, etc.
CAPITULO IV.- Resultados Específicos por componente

Presentación por cada uno de los componentes (A,B,C,D, etc.) y/o sub-
componentes, lo siguiente:
a) Comentarios.-
- Sobre aspectos positivos de la gestión gerencial-operativa y de resultados,
que determinen el grado de cumplimiento de las 3 “E” teniendo en cuenta:
condición, criterio, efecto y causa;
- Sobre las deficiencias determinando la condición, criterio, efecto y causa;
también cuantificando los perjuicios económicos ocasionados, los
desperdicios existentes, daños materiales producidos .
169
b) Conclusiones.-
- Conclusión del auditor sobre los aspectos positivos de la gestión gerencial-
operativa y sus resultados, así como del cumplimiento de las tres "E".
- Conclusión del auditor sobre el efecto económico y social producido por los
perjuicios y daños materiales ocasionados, también por las ineficiencias,
prácticas antieconómicas, incumplimientos y deficiencias en general; y a las
causas y condiciones que incidieron en el incumplimiento de las 3 “E”.
c) Recomendaciones.-
- Constructivas y prácticas proponiendo mejoras relacionadas con la gestión de
la Entidad auditada, para que emplee sus recursos de manera eficiente y
económica, se realicen con eficiencia sus actividades o funciones; ofrezca
bienes, obras o servicios de calidad con la oportunidad y a un costo accesible
al usuario; y que permita obtener resultados favorables en su impacto.
CAPITULO V.- Anexos y Apéndice
Anexos.-
- Detalles o información que requiere anexos, similar a la auditoría tradicional.

- Resumen de la Eficiencia, Eficacia y Economía, y la comparación de los
parámetros e indicadores de gestión.
- Cronograma acordado con los funcionarios de la entidad para la aplicación de
recomendaciones y correctivos.
Apéndice
- Memorando de Antecedentes con similar contenido de la auditoría tradicional,

pero que contenga un resumen de las deficiencias por los daños materiales y
perjuicios económicos ocasionados, con la identificación del tipo de
responsabilidades y los sujetos de las mismas.
- Síntesis de la auditoría de gestión similar al de auditoría tradicional, con los
cambios introducidos en esta nueva actividad de control.
- Constancia de la notificación de inicio de examen.
- Convocatoria y Acta de la conferencia final de comunicación de resultados.
170
Experiencias en auditorías realizadas
Aplicación Práctica de Indicadores

En los Servicios de Salud de la Policía del Municipio “Sal Si Puedes” para el análisis de
los subcomponentes seleccionados se consideró las principales causas de mortalidad
(fallecimiento de pacientes), morbilidad (causa de enfermedad), e información de los
servicios que prestan los hospitales de Quito y Conocoto en términos generales y en las
especialidades de Gineco - Obstetricia, Cirugía General, Traumatología y Medicina
Interna. En la Unidad Operativa del Hospital de Quito, los resultados por
subcomponentes fueron los siguientes:
A continuación se ilustra con la aplicación práctica de indicadores en la Unidad

Operativa del Hospital de Quito, que fue uno de los componentes escogidos dentro de la
auditoría de gestión realizada: Los resultados se presentan desglosados por cada uno de
los siguientes subcomponentes:
Información epidemiológica
Constituye el estudio de distribución y determinantes de los niveles o fenómenos
relacionados con la salud (riesgos de enferman o morir), en poblaciones específicas y la
aplicación de este estudio al control de los problemas de salud, siendo uno de sus
objetivos el de evaluar las medidas tomadas para potenciar, proteger o restaurar la salud.
De acuerdo a la información proporcionada por el Hospital Quito de la Policía, para el

caso de la evaluación y aplicación de indicadores, se consideró diez principales causas
de mortalidad y morbilidad las que constan a continuación:
Diez principales causas de mortalidad general Insuficiencia renal crónica
CA de próstata
CA gástrico
Insuficiencia cardiaca congestiva
Politraumatismo
Diabetes Mellitus 2
Neumonía
Insuficiencia respiratoria
Leucemia
Aneurisma
Diez principales causas de morbilidad por egreso Partos únicos espontáneos
hospitalario Colelitiasis
Parto único por cesárea
Hernia Inguinal
Apendicitis aguda
Diabetes mellitus no insulino dependiente
Hipertensión esencial primaria
Hiperplasia de próstata
Insuficiencia cardiaca
Leiomioma del útero
171
Diez principales causas de morbilidad en consulta Control de salud de rutina

externa. Caries dental
Hipertensión esencial primaria
Infecciones agudas de vías aéreas superiores
Supervisión de embarazo normal
Anomalías dentofaciales
Gastritis y duodenitis
Enfermedades de pulpa y tejidos periapicales
Dorsalgia
Alteración de la visión
Diez principales causas de morbilidad en Infecciones del tracto respiratorio alto
emergencia Digestivas (enf. Diarreica aguda)
Traumatismos
Dolores abdominales
Curaciones e inyecciones
Síndromes febriles
Cefaleas más traumas cráneo-encefálicos
Infecciones del tracto urinario
Hipertensión arterial más insuficiencia cardiaca
congestiva
Infecciones ginecológicas.
La evaluación a los servicios de salud se considera trascendental e importante, por

cuanto los resultados permiten a los directivos efectuar ajustes periódicos a los
programas que ellos coordinan y toman acciones correctivas.
A continuación se detallan indicadores que fueron aplicados en el Hospital Quito a nivel

general y de las especialidades seleccionadas, que corresponden a los atributos del
contexto hospitalario: oferta, extensión e intensidad de uso, procesos y resultados; que
por la complejidad de las áreas de salud, algunas variables, por si solas no alcanzaron a
medir los atributos de calidad, en consecuencia se combinaron variables de varios
indicadores que dan como resultado tasas, concentración, utilización de los recursos,
promedios de días de estada, días paciente y otros.
Considerando que el estándar es el patrón de referencia para el análisis, son difíciles de

precisar, por cuanto el Hospital de la Policía por su estructura jerarquizada, limita
obtener datos sobre la administración de los servicios de salud, que son manejados de
diferente manera, toda vez la distribución no se realiza por especialidades como es el
denominador común en el resto de hospitales, sino más bien obedece a dos grupos
diferenciados entre oficiales y tropa en dos pisos de hospitalización; lo que impide
comparar con servicios de otros hospitales aparentemente de igual similitud; sin
embargo, conviene destacar que el enfoque moderno de la auditoría de gestión no está
dirigido al alcance rígido de estándares, sino más bien al mejoramiento continuo de la
calidad de la atención de los usuarios y de la operación general de los servicios de salud.
172
AREA DE OFERTA
Datos No. de horas asignadas a consulta externa 16279
AREA DE PROCESO
EXTENSION DE USO
Datos No. de primeras consultas de morbilidad 10468
INTENSIDAD DE USO
Concentración en morbilidad Total consultas de morbil. (primeras más subsecuente) 32239 3.0797669
Primeras consultas 10468
Promedio días de estada Total días estada 11858 7.2882606

Total egresos 1627
Promedio de días paciente Total días paciente en el período 13857 76.137363

No. de días del mismo período 182
UTILIZACION
Porcentaje de horas médicas Horas trabajadas en consulta externa x 100 10976.03 x 100 67.424473
trabajadas en consulta Horas asignadas 16279
externa
Porcentaje de ocupación Total días paciente x 100 13857 x 100 63.798343
Días cama disponible 21720
Giro de camas Total egresos del período . 1627 13.558333

Promedio camas disponibles del mismo período 120
Intervalo de giro Total días cama desocupada 7863 4.8328211

No. de egresos 1627
Porcentaje de internaciones Total internaciones por emergencia x 100 903 x 100 18.02755
por emergencia Total de emergencias atendidas 5009
Porcentaje de internaciones Total de internaciones por consulta externa x 100 762 x 100 2.3635969
por consulta externa Total de consultas atendidas 32239
RENDIMIENTO
Promedio de consultas Total de consultas médicas 32239 2.9372186
médicas hora trabajada Horas médicas trabajadas 10976.03
PRODUCTIVIDAD
Promedio de consultas Total de consultas médicas 32239 1.9804042
médicas por hora médica Horas médicas asignadas 16279
asignada a consulta externa
AREA DE RESULTADOS
Porcentaje de cumplimiento Total de partos realizados x 100 157 x 100 48.012232
en atenciones de parto. Total de partos programados 327
Porcentaje de cumplimiento Total de intervenciones quirúrgicas realizadas x 100 1033 x 100 83.10539
de intervenciones Total de intervenciones quirúrgicas programadas 1243
quirúrgicas.
Interpretación de Indicadores
La calidad de atención médica es un problema muy complejo, que se origina por la
interacción de numerosos factores. Desde el punto de vista práctico, la calidad se puede
evaluar al final de los procesos utilizando los indicadores, que miden los cambios en la
satisfacción de los usuarios.
173
Si los indicadores muestran cambios significativos en el tiempo, es posible asumir que

la institución está brindando una atención de buena calidad, aseveración que se puede
confirmar analizando los indicadores precedentes, los cuales mostrarán que los atributos
de la calidad se logran en las distintas dependencias y servicios. Si el resultado es
adverso para la calidad, los indicadores permitirán identificar los vacíos en cada una de
las áreas de evaluación, información de vital importancia para la toma de decisiones.
Resultados
La mortalidad general, se presenta en pacientes especialmente adultos con enfermedades
crónicas degenerativas y con procesos tumorales.
La morbilidad por egreso hospitalario corresponde a pacientes con patologías (tipo de

enfermedad) agudas, crónicas y partos.
La morbilidad presentada por consulta externa y emergencia en su mayoría se origina

por patologías de nivel primario que bien podrían ser atendidas en los diferentes
Subcentros que tiene la Dirección Nacional de Salud, puesto que en su mayoría
disponen del personal médico y equipos necesarios para brindar este tipo de atenciones
y que por el contrario, en caso de patologías que al no ser atendidas en consulta externa
acuden a emergencia, desvirtuando la actividad y servicio que debe prestar esta unidad
hospitalaria.
Por lo expuesto es de vital importancia que se implante en forma urgente la atención a

base de la referencia, procedimiento que consiste en el traslado del paciente del
Subcentro al Hospital por enfermedades de especialidad y la contrarreferencia, en el
pase del Hospital al Subcentro, cuando el paciente ya ha sido tratado, para el
seguimiento y el control.
En cuanto al área de oferta de servicios, el Hospital cuenta con 16.279 horas asignadas a
consulta externa y en el área de proceso se determinó 10.468 como primeras consultas
que se refiere a consulta médica brindada al paciente por primera vez por una
determinada enfermedad o acción de salud y en un determinado servicio y 21.771 como
subsecuentes que tiene que ver con la consulta médica brindada a un paciente por
segunda vez o ulterior y por una determinada enfermedad o acción de salud, que
representan el 32% y 68% respectivamente del total de las 32.239 consultas.
La concentración de morbilidad mide el número de veces que prestan un determinado

servicio a un mismo usuario, que en este caso corresponde a 3 consultas por diagnóstico,
por la información señalada anteriormente, justifica el retorno a esta Unidad Operativa
(Hospital de Quito).
El promedio general por cada paciente es de 7,2 días de estadía en el Hospital, que se r
refiere al número de días de permanencia comprendido entre la fecha de ingreso y de
egreso, que es razonable si se considera el tipo de patologías por mortalidad, como son
174
las crónicas degenerativas que conllevan costos significativos para el paciente quien
debe sufragarlos o caso contrario el hospital solventarlos.
El porcentaje de ocupación de las camas es el que estuvieron ocupadas diariamente

durante un período, en el Hospital corresponde al 63,7% con un promedio de 76,1
pacientes diarios considerando 120 camas disponibles y que cada una de ellas fue
utilizada por 13,5 pacientes en los seis meses, porcentaje que debe ser analizado toda
vez que la capacidad instalada se encuentra subutilizada.
Se determinó que cada cama disponible del hospital permanece en promedio

desocupada 4,8 días, margen que es alto e incrementa los gastos de mantenimiento sin
compensar el uso que permita la recuperación de sus costos por la infraestructura
subutilizada.
El grado de utilización del recurso humano en consulta externa alcanza el 67,42%,

resultado que incluye 1.837 turnos no programados que corresponden a los solicitados
por los profesionales de esta casa de salud, extras autorizados y otros por transferencia
de los Subcentros de salud; cuyas causas principales de atención indicaron que
corresponden a patologías como: control general de la salud, caries dental, hipertensión
esencial (primaria), infecciones de vías respiratorias, supervisión del embarazo, entre
otras, que deberían ser auscultadas en los Subcentros de salud; determinando un
rendimiento de 2,9 consultas por hora trabajada y de 1,9 consultas de producción por
hora contratada, porcentaje que se mantiene relativamente bajo, por lo que se solicitó se
justifique el 32,58% de horas médicas no atendidas, observándose que existe una
demanda insatisfecha sin atención a la espontánea.
De acuerdo a la información presentada por el Coordinador del Área de Consulta

Externa, del total de 32.239 consultas, se produjo una pérdida de 13.348 turnos que
representa el 41,4%, por los siguientes motivos: solicitados y no confirmados, otros que
no tuvieron demanda y pacientes que no acudieron pese a tener turnos confirmados; lo
que de acuerdo al promedio de estándares de atención en consulta externa del Hospital
Quito (tres por hora) y del total de consultas, resulta una pérdida de producción de 4.449
horas y 111,2 consultas diarias.
En el documento de Reingeniería de Consulta Externa, emitido en febrero de 1997 por

el Hospital, expresa que el tiempo de atención de consultas por primera vez será de 20
minutos, las subsecuentes de 15 minutos y las de especialidad de 30 minutos siempre y
cuando justifiquen dicho tiempo; datos que al relacionar con el tipo de patologías
atendidas dentro de consulta externa y considerando que el número de atenciones de
morbilidad por primera vez representa el 32% del total de consultas y las subsecuentes
el 68%, deberán modificarse los estándares que se mantiene con un promedio de tres
atenciones por hora con una producción en promedio de cuatro.
Por lo expuesto, el sistema de solicitar y asignar turnos por teléfono, funciona en forma
parcial, debiendo dar prioridad a la demanda espontánea y reducir en forma gradual los
175
turnos asignados vía telefónica, con cita previa a pacientes con consultas subsecuentes,
con la finalidad de optimizar el servicio de consulta externa y permitir mayor cobertura
y evitar egresos para el Hospital por mantener recursos subutilizados.
Se evidencia que del total de consultas por emergencia, solo el 18% de los pacientes
fueron internados en el hospital y de las atenciones por consulta externa el 2,3%, por lo
que el 82% y el 97,7%, representan pacientes atendidos por emergencia y consulta
externa respectivamente, con cuadros patológicos simples, y con una amplia demanda
insatisfecha en los Subcentros, los cuales se auto refieren.
Así mismo el resultado del 99,3% de cumplimiento en consulta externa y del 83% en
intervenciones quirúrgicas, se ha cumplido en forma razonable de acuerdo a lo
programado; sin embargo, constituyen porcentajes que deben ser revisados por cuanto
en el caso del total de las consultas programadas, únicamente se asignó 1,9 pacientes por
hora, como ya se analizó anteriormente; o en su defecto existe exceso de personal
médico para cubrir la demanda de los usuarios, por lo que se debe analizar la carga de
consultas o redistribuirse al profesional de la salud en otras unidades operativas que
demanden sus servicios.
Respecto a las atenciones de parto, se cumplió en un 48%, que en promedio en forma

aproximada resulta un parto por día, constituyéndose el 52% de demanda en pérdida
GINECO
OBSTETRICIA
AREA DE OFERTA
Datos No. de horas asignadas a consulta externa gineco-obs. 1224
AREA DE PROCESO
EXTENSION DE USO
Datos No. de primeras consultas en embarazadas 133
INTENSIDAD DE
USO
Concentración en Total consultas en embarazo, (primera más subsecuentes 769 5.7819549

embarazadas Primeras consultas 133
Promedio días estada Total días estada gineco-obstetricia 940 3.1864407

gineco-obstétrica Total egresos gineco-obstetricia 295

gineco obstetricia No. de días del mismo período 182
UTILIZACION
Porcentaje de horas Horas trabajadas en consulta ext de gineco-obste x 100 914.65 74.726307
médicas trabajadas en Horas asignadas 1224
consulta ext gineco-
obstetricia
176
Porcentaje de ocupación Total días paciente gineco-obstetricia x 100 1368 x 100 75.58011
gineco obstetricia Días cama disponible gineco-obstetricia 1810
Giro de camas gineco- Total egreso del período en gineco-obstetricia 295 29.5
obstetricia Promedio camas disponibles del mismo período 10
Intervalo de giro ginego- Total días cama desocupada en gineco-obstetricia 442 1.4983051
obstetricia No. de egresos de gineco-obstetricia 295
RENDIMIENTO
Promedio de consultas Total de consultas gineco-obst (fomento más morb) 2744 3.0000547
gineco-obstetricia. por Horas médicas trabajadas 914.65
hora trabajada
PRODUCTIVIDAD
Promedio de consultas Total de consultas gineco-obst (fomento más morb) 2744 2.2418301
gineco-obstetricia por Horas médicas asignadas 1244
hora médica asignada a
consulta externa
En el área de oferta del servicio de Gineco-Obstetricia se asignó 1.224 horas a consulta

externa; brindándose atención de 133 como primeras consultas y 636 como
subsecuentes, que en total dentro del período de enero a junio del año 2000, asciende a
769 consultas y, representan el 17,3% y 82,7% respectivamente.
Los estándares facilitados por el Hospital para el análisis, establecen un tiempo de 20 y

15 minutos para las consultas primeras y subsecuentes, que si se comparan con el total
de horas asignadas y aplicamos el porcentaje resultante de los dos tipos de consultas
brindadas, debió haberse brindado 211,75 consultas como primeras y 1012,24 como
segundas, lo que representa 666,74 consultas no realizadas que corresponden al 46,4%;
de lo expuesto se observa que los especialistas en gineco-obstetricia dedicaron mayor
tiempo de atención al establecido en los estándares por cada consulta ( 15’-20’/ +30’).
A continuación en forma descriptiva, se detalla la asignación de horas médicas en

consulta externa por profesional y los cálculos realizados por auditoría, observándose
que se programó 10H12’ diarios para 8 especialistas, ratificando lo indicado en el
párrafo anterior, por cuanto se refiere a que la atención corresponde a más de 30
minutos por paciente por hora contratada (4 horas diarias).
177
HORAS ASIGNADAS
Cálculo auditoría
Enero a junio/2000 por día y profesional
Profesional médico 192 1H36’

1.224 10H12’
La productividad de atención de 2,2 pacientes por hora contratada, demuestra que no

existió una adecuada asignación de horas médicas en consulta externa, considerando que
dentro del período analizado se contó con 1.368 pacientes hospitalizados que en
promedio en los seis meses da como resultado 7,5 pacientes de atención diaria para 8
especialistas del servicio de Gineco-obstetricia, porque de acuerdo a información
proporcionada por el Hospital la visita hospitalaria únicamente demandaría de 15
minutos dentro de las cuatro horas de trabajo que le corresponde al médico.
Respecto de las horas trabajadas en consulta externa y horas asignadas se obtuvo como
grado de utilización del recurso humano el 74,7%, particular que deberá ser revisado
acorde al rendimiento del servicio y estándares propios establecidos por el Hospital.
La concentración en pacientes embarazadas de 5,78 consultas por cada una, con relación
al período de embarazo de 9 meses, resulta que el servicio ha demandado una buena
aceptación por parte de los pacientes, por lo que se determina que es aceptable.
Los indicadores de hospitalización como son el promedio de 3,1 días de estada; 7,5
pacientes diarios hospitalizados con un promedio de 10 camas disponibles; el giro de
camas de 29,5 veces por paciente; el 75,5% de ocupación de camas disponibles; y, el
promedio de desocupación de 1,49 días por cada cama; constituyen resultados
razonables, demostrando que este servicio mantiene una regularidad en la atención a sus
pacientes.
178
GIRUGIA GENERAL
ÁREA DE OFERTA
Datos No. de horas asignadas a consulta externa de cirugía. 504
INTENSIDAD DE USO
Promedio días estada Total días estada cirugía 1859 7.6502058
cirugía Total egresos cirugía 243
Promedio de días Total días paciente en el período 4338 23.835165

paciente cirugía No. de días del mismo período 182
UTILIZACION
Porcentaje de horas Horas trabajad. en consulta externa de cirugía x 100 196.25 x 100 38.938492
consulta externa cirugía.
Porcentaje de ocupación Total días paciente cirugía x 100 4338 x 100 95.867403
cirugía Días cama disponible cirugía. 4525
Giro de camas cirugía Total egresos del período en cirugía 243 9.72
Intervalo de giro cirugía Total días cama desocupada en cirugía 187 0.7695473
No. de egresos de cirugía 243
RENDIMIENTO
Promedio de consultas Total de consultas cirugía 785 4

cirugía por hora Horas médicas trabajadas 196.25
trabajada
PRODUCTIVIDAD
Promedio de consultas Total de consultas cirugía 785 1.5575397

cirugía por hora médica Horas médicas asignadas 504
asignada a consulta
externa.
En cuanto al área de oferta del servicio de Cirugía General, se asignó 504 horas a
consulta externa.
En lo que tiene que ver con consulta externa, comparando las 196,25 horas médicas
trabajadas respecto de las 504 horas asignadas, se obtuvo como resultado el
cumplimiento del 38,9%, porcentaje relativamente bajo, que no justifica la pérdida de
tiempo por parte de los especialistas de este servicio. Además, se determinó un
rendimiento de 4 pacientes por hora trabajada cuando en realidad hubo una producción
de 1,55 pacientes por hora contratada, demostrando que la asignación para esta área
médica de horas para los especialistas se encuentra bajo los estándares de atención
establecidos por el Hospital.
Adicionalmente, relacionando que se trabajó únicamente 196,25 horas dando un total de

785 consultas, y con las 504 horas asignadas, aplicando los estándares para este servicio
179
de 15 minutos por paciente, debió haberse brindado 2.016 consultas, estableciendo una
diferencia de 1.231 consultas que no fueron atendidas y que constituyen gastos para el
Hospital ya sea en remuneraciones del personal, mantenimiento, pagos de servicios
básicos como luz, agua, teléfono y otros, los cuales en un centro de salud particular
representan costos que ocasionarían graves pérdidas económicas difíciles de afrontar.
El promedio de días de estada de un paciente es de 7,6 con la atención 23,8 pacientes

diarios, 25 camas disponibles, un giro de camas de 9,72 veces por paciente, un
porcentaje de ocupación de camas disponibles que alcanza el 95,8%, y, un intervalo de
giro de 0,76 por día, tiempo que permanece desocupada una cama, datos que reflejan
una sobreproducción, por cuanto el margen de camas disponibles e intervalo de giro es
reducido para la atención en casos de emergencia.
TRAUMATOLOGIA
Datos No. de horas asignadas a consulta externa 1152
de traumatología
INTENSIDAD DE USO
Promedio días estada Total días estada traumatología 1480 8.2681564

traumatología Total egresos traumatología 179

traumatología No. de días del mismo período 182
UTILIZACION
Porcentaje de horas médicas Horas trabaj. en consulta ext. De traumat. x 100 858.31 x 100 74.506076
trabajadas en consulta ext. Horas asignadas 1152
Traumatología
Porcentaje de ocupación Total días paciente traumatología x 100 2682 x 100 74.088398
traumatología Días cama disponible traumatología 3620
Giro de camas traumatología Total egresos del período en traumatología 179 8.95
Intervalo de giro traumatología Total días cama desocupada en traumatología 938 5.2402235
No. de egresos de traumatología 179
RENDIMIENTO
Promedio de consultas Total de consultas traumatología 2575 3.0000816

traumatología por hora Horas médicas trabajadas 858.31
trabajada.
PRODUCTIVIDAD
Promedio de consultas Total de consultas traumatología 2575 2.2352431

traumatología por hora médica Horas médicas asignadas 1152
asignada a consulta externa.
Para el servicio de Traumatología, se estableció como área de oferta 1.152 horas a

consulta externa.
180
El promedio de días de estada de 8,2 por paciente, con 14,7 pacientes atendidos
diariamente, determina un 74, % de ocupación del servicio en hospitalización.
Para traumatología existen 20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por
paciente, observándose que el porcentaje de desocupación de cada cama es de 5,24 días
comparado con el número de egresos, lo que representa costos elevados para la entidad
mantener este espacio de tiempo sin ocupación de pacientes.
En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada,

conforme consta en los estándares de atención otorgado por el Hospital; sin embargo, la
productividad fue de 2,23 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por
debajo del estándar, obteniéndose como resultado de utilización del recurso humano el
74,5%, resultados que deberán ser revisadas acordes al rendimiento del servicio y
estándares:
MEDICINA INTERNA
AREA DE OFERTA
Datos No. de horas asignadas a consulta externa de med. 1464

Interna
INTENSIDAD DE USO
Promedio días estada Total días estada medicina interna 593 7.9066667
Medicina interna Total egresos medicina interna 75
Promedio de días Total días paciente en el período 1278 7.021978

paciente No. de días del mismo período 182
Medicina interna
UTILIZACION
Porcentaje de horas Horas trabaj. en consulta ext. de med. Inter. x 100 806.65 x 100 55.099044
consulta externa y
medicina interna
Porcentaje de ocupación Total días paciente medicina interna x 100 1278 x 100 70.21978
Medicina interna Días cama disponible medicina interna 1820
Giro de camas Total egresos del período en medicina interna 75 7.5

Medicina interna Promedio camas disponibles del mismo período 10
Intervalo de giro Total días cama desocupada en medicina interna 542 7.2266667
Medicina interna No. de egresos de medicina interna 75
RENDIMIENTO
Promedio de consultas Total de consultas medicina interna 2420 3.000062

medicina interna por Horas médicas trabajadas 806.65
hora trabajada.
PRODUCTIVIDAD
Promedio de consultas Total de consultas medicina interna 2420 1.6530055

medicina interna por Horas médicas asignadas 1464
181
hora médica asignada a

consulta externa.
Para el servicio de Medicina Interna, se estableció como área de oferta 1.464 horas a
consulta externa.
El promedio de estada de un paciente en medicina interna es de 7,9 días, considerando

que para esta especialidad existen 10 camas disponibles y cada una de ellas fue utilizada
7,5 veces por paciente, determinándose un porcentaje de ocupación del 70,21%;
concomitante se establece que el intervalo de giro de cama desocupada es de 7,22 días,
comparado con el número de egresos, período de tiempo subutilizado que representa
mayores egresos económicos para el hospital.
En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada,

conforme consta en los estándares de atención otorgado por el Hospital; sin embargo, la
productividad fue de 1,65 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por
debajo del estándar, obteniéndose como grado de utilización del recurso humano el
55,09%, resultado que deberá ser sujeto de análisis a fin de optimizar los recursos.
Encuestas realizadas
En las auditorías de gestión practicadas a establecimientos educativos de la Policía del
Municipio “Sal si Puedes”, se realizaron varias encuestas por parte del equipo
multidisciplinario designado; y, en centros penitenciarios el “País de la Maravillas”,
igualmente las encuestas fueron realizadas por el equipo multidisciplinario y por parte
de los estudiantes de la Facultad de Psicología de la Universidad Estatal, cuyos
resultados se presentan a continuación:
182
DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN DE LA POLICÍA NACIONAL

TABULACIÓN DE ENCUESTA REALIZADA A EGRESADOS DE LAS
DIFERENTES ESCUELAS DE FORMACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN DE LA POLICÍA NACIONAL
POLICIA CADETES SUBTENIENTES TENIENTES CAPITALES MAYORES TCRNEL
PREGUNTAS SI NO N/R SI NO N/R SI NO N/R SI NO N/R SI NO N/R SI NO N/R SI NO N/R
1.- ¿Cuándo participó en los eventos o cursos de la institución?, conoció de sus objetivos y metas? 5 4 39 6 2 2 30 0 0 5 2 0 5 0 1 4 5 1 2 0 1
2.- ¿En qué porcentaje se cumplieron los objetivos y metas propuestas? 80% 66% 78% 65% 70% 50% 75%
3.- ¿Encuentra usted que la capacitación recibida le preparó lo suficiente en técnicas y 18 30 0 4 5 1 11 17 2 4 3 0 2 4 0 5 5 0 1 1 1
procedimientos policiales para enfrentar los riesgos que significa el ejercicio de su
profesión?
4.- ¿Se le impartió un entrenamiento físico-técnico acorde a las exigencias propias del 32 9 7 7 3 0 24 6 0 2 3 2 2 4 0 6 4 0 1 1 1
servicio policial?
5.- ¿Recibió capacitación en relaciones humanas? 37 4 7 6 4 0 15 15 0 5 2 0 2 4 0 4 6 0 2 0 1
6.- ¿Considera que después del curso Ud., fue capaz de manejar más eficientemente 39 1 8 10 0 0 27 3 0 6 1 0 4 2 0 4 6 0 2 0 1
sus relaciones con el público y con el entorno laboral y familiar?
7.- ¿Se desarrollaron más su autoestima y sus cualidades como ser humano? 38 3 7 10 0 0 29 1 0 4 2 1 3 3 1 6 4 0 1 1 1
8.- ¿El entrenamiento en técnicas y tácticas policiales ha sido acorde a las necesidades 29 12 7 7 3 0 11 19 0 3 4 0 2 4 0 5 4 1 1 1 1
que se le han presentado en su ejercicio profesional?
9.- ¿Considera que los docentes poseían conocimientos actualizados sobre la materia 30 9 9 6 4 0 24 6 0 3 4 0 2 4 0 2 8 0 1 1 1
dictada en el curso?
10.- ¿Considera que los docentes poseían conocimientos actualizados sobre la materia 37 4 7 10 0 0 26 4 0 3 2 2 2 4 0 3 7 0 2 0 1
dictada en el curso?
11.- ¿Se realizaron talleres de aplicación práctica de conocimiento? 27 14 7 6 4 0 20 10 0 1 4 2 2 4 0 2 8 0 1 1 1
12.- ¿Los conocimientos transmitidos son aplicables en la práctica profesional? 37 4 7 9 1 0 25 5 0 5 2 0 3 2 1 5 5 0 2 0 1
13.- ¿Manifestaron los profesores cualidades de liderazgo? 35 6 7 7 3 0 24 5 1 4 3 0 3 2 1 3 7 0 2 0 1
14.- ¿Promovían con sus actitudes la ética profesional? 31 5 12 9 1 0 24 6 0 7 0 0 3 2 1 7 3 0 2 0 1
15.- ¿Opina usted que se consolidó un modelo participativo y democrático? 23 18 7 4 6 0 16 14 0 3 0 4 2 4 0 5 5 0 1 0 2
16.- ¿El curso comprendía módulos a distancia? 4 37 7 2 7 1 5 5 20 3 4 0 6 0 0 9 1 0 2 0 1
17.- ¿Tuvieron estos la duración suficiente para permitirle adquirir los conocimientos 11 30 7 2 7 1 8 22 0 3 4 0 3 3 0 4 6 0 2 0 1
suficientes?
18.- ¿Considera usted que la modalidad a distancia sea la adecuada para estudiar las 8 33 7 0 6 4 21 9 0 1 5 1 3 3 0 4 5 1 2 0 1
materias que se imparten de esta manera?
19.- ¿La labor de los tutores fue acertada? 31 13 4 6 0 4 26 4 0 2 4 1 1 4 1 3 7 0 2 0 1
20-. ¿Se realizaron prácticas como parte de la información recibida? 29 11 8 7 1 2 25 5 0 3 3 1 2 4 0 0 10 0 2 0 1
21.- ¿Eran supervisados por su superior? 33 7 8 6 2 2 23 7 0 4 3 0 2 3 1 2 8 0 2 0 1
22.- ¿La labor de supervisión mejoró su desenvolvimiento? 31 8 9 3 5 2 20 10 0 4 3 0 2 4 0 3 7 0 1 1 1
23.- ¿Los valores inculcados son suficientes para lograr ese cambio cualitativo que 25 12 11 5 0 5 16 13 1 5 2 0 3 3 0 4 6 0 1 0 2
busca la institución policial en su personal?
24.- ¿Los contenidos de los cursos recibidos sirvieron para fomentar la investigación 13 1 16 3 4 0 4 1 1 4 6 0 1 0 2
en su puesto de trabajo?
25.- ¿Luego del último curso, considera usted que está mejor preparado para:
a) Supervisar a sus subalternos 24 0 6 6 0 1 3 2 1 7 3 0 2 0 1
b) Evaluar 20 3 7 6 0 1 3 2 1 4 5 1 2 0 1
c) Asesorar 22 2 6 6 1 0 3 2 1 4 4 2 2 0 1
26.- ¿Los contenidos asimilados han contribuido a mejorar su capacidad de:
a) Comunicación 27 0 3 4 3 0 3 1 2 5 5 0 2 0 1
b) Don de mando 24 0 6 1 2 4 2 0 4 4 4 2 1 0 1
27.- ¿Las herramientas entregadas en el proceso educativo le son útiles para el 20 1 9 1 4 2 1 3 2 7 2 1 1 1 1
desempeño de labores administrativas y de organización
28.- ¿Considera que se le capacitó para tomar decisiones? 21 2 7 2 1 4 1 3 2 6 4 0 2 0 1
29.- ¿Considera que se lo capacitó para?
a) Líder 4 4 2 2 0 1
b) Instructor 7 2 1 1 1 1
c) Motivador 5 3 2 2 0 1
d) Planificador Estratégico 5 2 3 1 1 1
e) Supervisor 8 1 1 2 0 1
f) Evaluador 4 4 2 2 0 1
183
PREGUNTAS CERRADAS
1. SI
2. NO
3. NO RESPONDIERON
Sobre la eficacia de la educación policial impartida
Gráfico 3
PR EG UNTA 3
1
2
3
4%
3 9%
57 %
3. ¿Encuentra usted que la capacitación recibida le preparó lo suficiente en técnicas y

procedimientos policiales para enfrentar los riesgos que significa el ejercicio de su profesión.
Gráfico 4
PREGUNTA 4
1
2
3
9%
26%
65%
4. ¿Se le impartió un entrenamiento físico-técnico acorde a las exigencias propias del

servicio policial?
En el gráfico 4 observamos que la preparación técnica para la realización de la labor

policial fue satisfactoria sólo en el 39% de los encuestados pues la preparación recibida
en los cursos no es acorde a las necesidades que se le presentan al policía en el ejercicio
de su labor, siendo el entrenamiento físico también insuficiente, impidiendo un
desempeño satisfactorio en su labor y poniendo en riesgo su propia integridad física.
184
Gráfico 9
PREGUNTA 24
17%
1
2
51% 3
32%
24. ¿Los valores inculcados son suficientes para lograr ese cambio cualitativo que busca
la institución policial en su personal?
Del análisis del gráfico 9 se desprende que sólo el 62% de los encuestados opinan que
recibieron capacitación en relaciones humanas, y de éstos el 81% considera que esto
facilitó su relación con el entrono laboral, familiar y en el trato con el público,
mejorando el nivel de autoestima.
Comentarios
De la encuesta aplicada a 114 miembros de la institución policial, en los grados de
policía de tropa, oficiales de diferentes grados para determinar la eficacia de la
formación impartida por el sistema educativo policial, se utilizó un cuestionario de 36
preguntas, 5 de las cuales fueron abiertas para registrar las opiniones y sugerencias de
los encuestados.
De las respuestas a las preguntas de tipo cerrado, se derivan los siguientes comentarios:
- Los alumnos desconocieron de manera generalizada los objetivos y metas de los

cursos, especialmente en el grupo de los policías, y los que conocieron opinan que
las metas se cumplieron en un 69%.
- Un 39% de los conocimientos adquiridos estuvieron acordes a los requerimientos
de la labor policial, siendo aplicables un 48%, caracterizándose por entrenamiento
físico insuficiente, falta de renovación de métodos y técnicas de enseñanza, falta de
investigación.
- La educación consolidó un modelo democrático en un 68% de opiniones.
- El 62% recibieron capacitación en relaciones humanas y en un 81% de policías y un
50% de oficiales consideraron que contribuyó a mejorar su relación con el entorno
y con el público, pero que los valores inculcados no fueron suficientes para lograr
un cambio cualitativo en la institución policial, y que no todos los profesores
promueven con su actitud la ética profesional.
185
- La efectividad de los módulos a distancia fue en alrededor del 50% y un 63% en

cuanto a la labor con los tutores.
- La metodología de las prácticas policiales fue del 50% por las condiciones en las
que se desenvuelven.
- Sólo un 60% consideran que los oficiales se preparan para su rol de comandantes
en cuanto a su función de supervisar a los subalternos, evaluar, asesorar y
desarrollar cualidades como comunicación, don de mando, toma de decisiones. Y
un 50% en cuanto a formar oficiales de grado superior con un perfil de líder,
planificador y evaluador de gestión.
Preguntas Abiertas
30. Sugerencias para mejorar la educación impartida.
31. ¿Qué valores recomendaría que se refuercen para que sean practicados y den las
respuestas esperadas?
32. ¿Cite un cambio propuesto en su trabajo como producto de las investigación?
33. Otras cualidades que debe según su criterio fomentarse en la Escuela de Estado
Mayor a sus alumnos.
Comentarios
De las respuestas a las preguntas abiertas, se desprende lo siguiente:
- Se requiere una mejor planificación de los cursos, dándoles una dirección más
definida y duración adecuada para satisfacer las necesidades de los diferentes
sectores del servicio, realizando un estudio previo de la realidad que enfrentan en
su labor los policías.
- Modificar los pensums existentes, incluir materias como contratación pública,
técnicas de negociación de rehenes; prácticas en el uso del manejo de radio,
armamento, motocicleta, preparación para el uso de tecnología actualizada.
- Que exista una adecuada selección y evaluación de profesores acorde con los
perfiles que se desea obtener del policía y de la institución, capacitados como
docentes, con ideas renovadoras, que utilicen una metodología más interactiva y
ayudas pedagógicas suficientes, con capacidad de acercamiento a los subalternos.
- Innovar el modelo pedagógico para promover el desarrollo intelectual, contribuir a
la formación ética y la personalidad del policía, elevando su autoestima, capacidad
de autocrítica y toma de decisiones.
- Lograr perfiles de líderes en los oficiales superiores con cualidades gerenciales y
auténticos administradores, planificadores y estadistas, conforme a la visión de las
autoridades que se desea para mejorar y modernizar la institución policial.
186
Conclusiones
Los alumnos no conocían en un buen porcentaje los objetivos y metas de los cursos por
ende no se pudo establecer su grado de cumplimiento, manteniendo los cursos un nivel
de eficacia alrededor del 50%, pues el desarrollo de los pensums de estudio no satisfizo
las necesidades y expectativas de los policías al no proporcionar preparación y práctica
suficiente en lo que respecta a procedimientos y técnicas policiales, la misma que se
caracterizó por contenidos repetitivos y poco actualizados, ausencia de secuencialidad
entre los períodos presenciales y no presenciales, duración insuficiente de los módulos a
distancia, a lo que se debe añadir que los profesores no siempre responden al perfil
adecuado.
Si bien las materias de contenido humano han contribuido a elevar el nivel de

autoestima del policía y a mejorar su relación con el entorno y el trato al público, no
han sido instituidas a todos los policías. Por otro lado no han fomentado suficientes
valores que ayuden a lograr el cambio cualitativo que busca la institución policial, y no
ha propiciado un mejoramiento del perfil del oficial especialmente en su faceta de líder,
planificador y evaluador, por lo que los subalternos no ven en él el jefe o comandante
idóneo.
Recomendaciones
- Los funcionarios responsables de la planificación de los cursos actualizarán los
pensums de estudio en función de un estudio de necesidades concretas en cada área
de la labor policial, para lo cual la Dirección Nacional de Educación realizará una
encuesta al interior de la Institución.
- Los jefes de estudio de cada Escuela adoptaran las medidas que sean necesarias
para innovar los modelos pedagógicos existentes, de manera que promuevan tanto
el desarrollo intelectual, ético, moral y la personalidad del policía, incrementando
su autoestima, capacidad de autocrítica, toma de decisiones, y propicie la
consecución del perfil del oficial superior como líder, planificador y evaluador de la
gestión, y pueda ejercer los roles de las más altas autoridades de la institución con
eficacia.
187
CONSEJO Y DIRECCIÓN NACIONAL DE REHABILITACIÓN SOCIAL

RESULTADOS DE ENCUESTAS A LOS INTERNOS DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA
CENTROS: 1-2-3-4 VARONES Y FEMENINO QUITO
Nro. PREGUNTAS SI % NO % T/ ENCUESTAS
1 Le informaron de deberes, obligaciones y derechos del interno. 232 56,72 177 43,28 409
2 Procedieron a realizarle la ubicación en el centro 342 83,62 67 16,38 409
3 Le realizaron la ficha social 206 50,37 203 49,63 409
4 Le realizaron la ficha psicológica 103 25,18 306 74,82 409
5 Le realizaron la ficha médica 126 30,81 283 69,19 409
6 Le realizaron la ficha jurídica 102 2,94 307 75,06 409
7 Ha tenido partes disciplinarios 77 18,83 332 81,17 409
8 Le han llamado para conocer las razones del parte disciplinario 163 39,85 246 60,15 409
9 La sanción impuesta le hizo conocer el departamento de diagnóstico 163 39,85 246 60,15 409
10 Le han calificado para la visita íntima 65 15,89 344 84,11 409
11 Trabaja dentro del centro 268 65,53 141 34,47 409
12 Estudia dentro del centro 156 38,14 253 61,86 409
13 Realiza actividades físicas dentro del centro 242 59,17 167 40,83 409
14 Participa en actividades sociales programadas por el centro 151 36,92 258 63,08 409
15 Participa en actividades culturales programadas por el centro 116 28,36 293 71,64 409
16 Participa en actividades deportivas programadas por el centro 242 59,17 167 40,83 409
17 Acude al departamento médico para ser atendida 256 62,59 153 37,41 409
18 Acude al departamento de Trabajo Social para ser atendida 254 62,10 153 37,90 409
19 Acude al departamento de Psicología para ser atendida 215 52,57 194 47,43 409
20 Acude al departamento Jurídico para ser atendida 66 16,14 343 83,86 409
21 Acude donde el Director (a). Para plantear inquietudes 115 28,12 294 71,88 409
22 Acude a los Guías para resolver sus problemas 117 28,61 292 71,39 409
23 Recibe alimentación por parte del centro 276 67,48 133 32,52 409
24 El centro dispone de todos los servicios básicos: agua, luz, teléfono 409 100,00 0 0,00 409
25 Es importante tener limpia las instalaciones del Centro 409 100,00 0 0,00 409
26 Existe hacinamiento en su pabellón 202 49,39 207 50,61 409
27 Usted recibe visitas de familiares 381 93,15 28 6,85 409
28 Vive en el centro con sus hijos 9 2,20 400 97,80 409
29 La alimentación que recibe es suficiente 276 67,48 133 32,52 409
30 Le han realizado reubicaciones en el centro 153 37,41 256 62,59 409
FUENTE: Encuesta realizada Equipo multidisciplinario Contraloría General del Estado,

Estudiantes y Profesor de la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad
Central del Ecuador.
188
4.- ¿CUÁNDO INGRESO USTED AL CENTRO EL PSICÓLOGO LE REALIZÓ LA FICHA PSICOLÓGICA?

SI 34
NO 98
TOTAL 132
P S IC O L O G O R E A L IZ O F IC H A P S IC O L Ó G IC A
26%
S I
NO
74%
DE ACUERDO ALGRÁFICO SEOBSERVA QUE EN UN 26% DEL TOTAL DE RECLUSOS SI TIENE FICHA
PSICOLÓGICA Y EL 74% NO LA TIENE
6. ¿CUÁNDO INGRESÓ AL CENTRO, EL AGOGADO DEL CENTRO LE REALIZÓ LA FICHA JURÍDICA?
SI 25
NO 107
TOTAL 132
A B O G A D O R E A L IZ Ó F IC H A J U R ÍD IC A
19%
S I
NO
81%
EL ABOGADO LES REALIZÓ LA FICHA JURÍDICA A UN 19% DE INTERNOS, Y NO LES REALIZÓ A UN 81%
17. ¿DURANTE EL TIEMPO QUE SE ENCUENTRA DETENIDO, USTED HA RECIBIDO TRATAMIENTO

POR PARTE DEL MÉDICO
SI 71
NO 61
TOTAL 132
T R A T A M IE N T O M É D IC O
4 6% S I
NO
5 4%
EL 46% DE LOS DETENIDOS NO HAN RECIBIDO TRATAMIENTO MÉDICO Y EL 54% SI
189
CONSEJO Y DIRECCIÓN NACIONAL DE REHABILITACIÓN SOCIAL

RESULTADOS DE ENCUESTAS A LOS INTERNOS DE LAS
PROVINCIAS GUAYAS-EL ORO-TUNGURAHUA-PORTOVIEJO
Nro. PREGUNTAS SI % NO % T/ ENCUESTAS
1 Le informaron de deberes, obligaciones y derechos del interno. 161 70 69 30 230
2 Procedieron a realizarle la ubicación en el centro 210 91 20 9 230
3 Le realizaron la ficha social 202 88 28 12 230
4 Le realizaron la ficha psicológica 190 83 40 17 230
5 Le realizaron la ficha médica 184 80 46 20 230
6 Le realizaron la ficha jurídica 119 52 111 48 230
7 Ha tenido partes disciplinarios 66 29 164 71 230
8 Le han llamado para conocer las razones del parte disciplinario 64 28 166 72 230
9 La sanción impuesta le hizo conocer el departamento de diagnóstico 59 26 171 74 230
10 Le han calificado para la visita íntima 70 30 160 70 230
11 Trabaja dentro del centro 185 80 45 20 230
12 Estudia dentro del centro 84 37 146 63 230
13 Realiza actividades físicas dentro del centro 163 71 67 29 230
14 Participa en actividades sociales programadas por el centro 187 81 43 19 230
15 Participa en actividades culturales programadas por el centro 175 76 55 24 230
16 Participa en actividades deportivas programadas por el centro 163 71 67 29 230
17 Acude al departamento médico para ser atendida 196 85 34 15 230
18 Acude al departamento de Trabajo Social para ser atendida 181 79 49 21 230
19 Acude al departamento de Psicología para ser atendida 175 76 55 24 230
20 Acude al departamento Jurídico para ser atendida 106 46 124 54 230
21 Acude donde el Director (a). Para plantear inquietudes 185 80 45 20 230
22 Acude a los Guías para resolver sus problemas 161 70 69 30 230
23 Recibe alimentación por parte del centro 209 91 21 9 230
24 El centro dispone de todos los servicios básicos: agua, luz, teléfono 217 94 13 6 230
25 Es importante tener limpia las instalaciones del Centro 216 94 14 6 230
26 Existe hacinamiento en su pabellón 87 38 143 62 230
27 Usted recibe visitas de familiares 197 86 33 14 230
28 Vive en el centro con sus hijos 39 17 191 83 230
29 La alimentación que recibe es suficiente 94 41 136 59 230
30 Le han realizado reubicaciones en el centro 128 56 102 44 230
FUENTE: Encuestado por el Equipo multidisciplinario Contraloría General del Estado.
190
¿CUÁNDO INGRESO USTED AL CENTRO, EL MÉDICO LE REALIZÓ LA FICHA MÉDICA?

SI 41
NO 91
TOTAL 132
M É D IC O R E A L IZ Ó F IC H A M É D IC A
31%
S I
NO
69%
SE REALIZÓ LA FICHA MÉDICA EN UN 31% DE LOS INTERNOS, Y EN UN 69% NO LA TIENEN
¿CUÁNDO INGRESO USTED AL CENTRO, EL MÉDICO LE REALIZÓ LA FICHA MÉDICA?
ENTREVISTAS 28
GESTIONES ATENCIÓN MÉDICA FUERA DEL CENTRO 6
GESTIONES INGRESO HIJOS GUARDERÍAS 1
COBRO BONO SOLIDARIO 0
LOCALIZACIÓN DE FAMILIARES 9
ESTUDIOS SOCIALES UBICACIONES Y REUBICACIONES 17
ESTUDIO SOCIAL VISITA ÍNTIMA 10
ESTUDIO SOCIAL PARA REBAJAS 2
ESTUDIO SOCIAL ACT. LABORALES Y EST. 11
CALIF. CONDUCTA 3
OTROS 5
TOTAL 92
A T E N C IÓ N P O R P A R T E D E L A T R A B A J A D O R A S O C IA L
E N T R E V IS T A S
G E S T IO N E S A T E N C I Ó N M É D I C A F U E R A
D E L C E N TR O
G E S T IO N E S I N G R E S O H I J O S
G U A R D E R ÍA S
3% 5% C O B R O B O N O S O L I D A R IO
12%
31%
L O C A L I Z A C I Ó N D E F A M I L IA R E S
2%
E S T U D IO S S O C I A L E S U B I C A C IO N E S Y
R E U B I C A C IO E S
E S T U D IO S S O C I A L E S V I S I T A I N T I M A
11%
7% E S T U D I S O C IA L P A R A R E B A J A S
18% 10% 1% E S T U D IO S O C I A L A C T . L A B O R A L E S Y
E S T.
0% C A L F. C O N D U C TA
OTR OS
LA TRABAJADORA SOCIAL REALIZÓ ENTREVISTAS A UN 31% DE INTERNOS, ESTUDIOS SOCIALES PARA

UBICACIONES Y REUBICACIONES A UN 18%, ESTUDIOSSOCIALES PARA REALIZA ACTIVIDADES LABORALES
Y ESTUDIANTILES A UN 12%, ESTUDIO SOCIAL PARA LA VISITA INTIMA UN 11%, LOCALIZACIÓN DE FAMILIARES
10%, GESTIONES PARA ATENCIÓN MÉDICA FUERA DEL CENTRO 7%, OTRO TIPO DE ATENCIÓN 5%,
CALIFICACIÓN DE CONDUCTA A UN 3%, GESTIONES DE INGRESO HIJOS A GUARDERÍA 1%, Y COBRO DE BONO
SOLIDARIO 0%
191
PREGUNTA No. 1. ¿CONOCE USTED CUALES SON SUS DEBERES, OBLIGACIONES Y DERECHOS EN EL CENTRO?
SI 44 73,3%
NO 16 26,6%
TOTAL 60 99,9%
DE LA MUESTRA GLOBAL SE
PUEDE DEDUCIR QUE EL 26,6%
ENCUESTADO S NO CONOCEN
60
DE SUS DEBERES,
50
OBLIGACIONES EN EL CENTRO.
40
30
20
10
0
SI NO TOTAL
Serie 1 44 16 60
Serie 2 0,733 0,266 0,999
PREGUNTA No. 1. ¿CONOCE USTED CUALES SON SUS DEBERES, OBLIGACIONES Y DERECHOS EN EL CENTRO?
60
50
40
SI 27 45.0% 30
NO 33 55.0% 20
10
TOTAL 60 100%
0
SI NO TOTAL
Serie 1 27 33 60
Serie 2 0,45 0,55 0,01
PREGUNTA No. 22 ¿ACUDE A LOS GUIAS PARA RESOLVER PROBLEMAS?
60
50
40
SI 31 51.6%
30
NO 29 48,3% 20
TOTAL 60 99,9% 10
0
SI NO TOTAL
Serie 1 31 29 60
Serie 2 0,516 0,483 0,999
192
Centros Penitenciarios de Varones y Mujeres
Comentarios
De 409 personas encuestadas el 57% conoce de sus deberes, derechos y obligaciones y
el 43% no lo conoce, siendo un alto porcentaje el que lo desconoce.
La información lo reciben de fuentes no oficiales, eso indica un 43%: Para un 88% la

información que reciben es importante, apenas el 12% le es indiferente, lo demuestra la
motivación que tienen los internos para recibir esta información.
- En cuanto a la asignación del centro apenas un 8% indica que la asignación fue por
estudio técnico y referente al bloque, pabellón y celda solo un 27% se lo asignó
mediante un estudio técnico.
- La ficha social se levanta de un 50% de los internos, lo que quiere decir que el 50%
no tiene ficha social, ficha psicológica apenas tienen un 25%, las tres cuartas partes
de las internas no tienen ficha psicológica; lo mismo sucede con la ficha jurídica.
Apenas el 3% de los internos tienen ficha médica.
- Durante el tiempo que se encuentran detenidos los reclusos, apenas el 38% han
recibido atención por parte de la Trabajadora Social, el 53% ha recibido atención
psicológica y apenas el 16% ha recibido atención por parte del Abogado; el 37% no
ha recibido tratamiento médico y el 63% ha recibido atención médica siendo un
índice considerable.
- El 19% ha recibido alguna amonestación de orden disciplinario de los cuales han

sido notificados en su mayoría por los guías (55%). De las personas que tenían
amonestación el 60% no conocieron previamente sino el momento de la ejecución.
La comunicación de partes, sanciones lo reciben la mayoría por parte de los guías.
- La visita íntima para la mayoría de los internos es importante, apenas un 21% lo

considera indiferente. Apenas un 16% fueron calificados para recibir la visita
íntima.
- En cuanto a la actividad laboral, por parte de los internos dentro de la Institución lo

consideran importante, muy importante, vital y apenas para un 15% le es
insuficiente; el 66% de los internos tiene alguna actividad laboral: como
manualidades, artesanías, negocios varios entre otros.
- Los internos consideran en su mayoría que estudiar en el Centro es importante, muy

importante, vital, apenas el 17% le es insuficiente. Esto indica que los internos a
pesar de estar recluidos tienen deseos de superación. A pesar de considerar
importante estudiar, el 62% no recibe ningún tipo de instrucción en el centro.
193
- El 63% no participa en las actividades sociales programadas, lo que demuestra que

un gran porcentaje de internos no le interesa las actividades sociales, tampoco
participan en actividades culturales demostrando mayor interés en las actividades
deportiva.
- Apenas el 28% se acerca al Director para plantear sus inquietudes y un porcentaje

mayoritario de 62% no lo hace, esto podría indicar una falta de empatía entre la
autoridad y el interno. La opinión de los internos en cuanto al desempeño de la
función del Director varía desde bueno, regular, malo y apenas el 16% indica que es
buena o excelente. Consideramos que los guías penitenciarios están directamente
vinculados con los internos, llama la atención que el 71% de los internos no acuda
a los guías para resolver los problemas, de las personas que acuden el 29%
consideran que el desempeño de los guías va de malo a excelente con porcentajes
variados.
- La mayoría de los internos (67%) recibe alimentación por parte del centro opinando
que la comida es inadecuada, insuficiente en un gran porcentaje.
- El 51% de los internos opina que no hay hacimiento en su pabellón.
- La gran mayoría de los internos opina que recibir visitas de sus familiares es
importante, muy importante, vital, apenas el 7% le es indiferente. Lo que indica que
la familia juega un papel importante en su vida afectiva.
- El 98% indica que no vive con sus hijos en el centro.
- El 63% de internos no han sido reubicados dentro del mismo centro, los reubicados
a petición son un 46% y a solicitud de la autoridad un 44%; luego de realizar un
estudio técnico un 21% lo que indica que un bajo porcentaje es reubicado después
de un estudio técnico. De los reubicados el 85% lo considera adecuado.
- Para la actividad laboral los equipos y materiales que les proporcionan son
insuficientes según el 41% adecuados el 21% inadecuados 19%, apenas el 7%
considera que son suficientes.
Conclusión
El cambio del sistema penitenciario, es un proceso largo, y que va a tener sus altos y
bajos; sin embargo vale la pena intentarlo y luchar conjuntamente para lograr que miles
de ciudadanos se reintegren a la sociedad como entes productivos.
Recomendaciones
El actual sistema penitenciario esta en decadencia, y debe se renovado por otro en el que
la autogestión, y el aporte de la empresa privada y del sector educativo sean los ejes
sobre los cuales se construya una nueva realidad.
194
La autogestión permitirá a los centros de rehabilitación generar sus propios recursos,

incentivando el trabajo de los internos, que ha su vez también se verían recompensados
al obtener una remuneración económica y un mejor trato.
Otra forma de estimular el trabajo del interno sería bajando en algo la condena de
quienes prestan sus servicios de formación académica y laboral de manera eficiente y
eficaz.
El Estado debe erradicar la explotación del trabajo del interno a través de una ley que
promueva la defensa y participación laboral en el mercado SIN INTERMEDIARIO con
una remuneración justa d acuerdo a las leyes de oferta y demanda.
Sería también fundamental que se realice por parte de la empresa privada, una
planificación y ejecución de programas laborales y sociales dentro de estos centros
recibiendo como retribución la exoneración de ciertos impuestos para con el estado. Así
mismo, el estado debe facilitar la participación de las instituciones y fundaciones que
deseen dar cualquier tipo de ayuda como capacitación, donaciones y contribuciones en
general.
El Estado deberá generar fuentes de empleo para las personas que salen de los centros
penitenciarios, a fin de poderlos reinsertar al campo laboral. Los centros de
rehabilitación social por su parte serían los encargados de realizar gestiones con las
instituciones para que el interno al salir tenga donde trabajar.
Los centros deben capacitar al interno en ocupaciones técnicas, especialmente a

aquellos con un bajo nivel de instrucción, y dar facilidades para la realización de
campañas de alfabetización, con la participación de los estudiantes secundarios de los
últimos años; como requisito para su incorporación como bachilleres.
De igual forma, el permitir que los estudiantes universitarios de los últimos años
realicen sus prácticas pre profesionales en los diferentes centros de rehabilitación social,
permitirá suplir la falta de personal profesional existente, a la vez que permitirá que los
jóvenes se involucren en su área a través de las investigación acción participativa, como
experiencia fundamental para su posterior ejercicio profesional.
Se debe hacer una adecuada selección de personal, a fin de contratar personas con altos
valores humanos, ética profesional y vocación de servicio. La labor del personal debe
ser estimulada a través de una adecuada remuneración. La capacitación y evaluación del
personal debe ser constante.
La comunicación con el interno debe ser constante, informándosele principalmente

sobre sus deberes, obligaciones y derechos dentro del centro. Los internos deben ser
informados respecto a la labora que cumplen los diferentes profesionales, para que
sepan a quien acudir; fomentando un acercamiento positivo entre el profesional de los
centros de rehabilitación y el interno, creando y fortaleciendo un ambiente de confianza
a través del correcto desempeño de sus funciones.
195
El interno debe ser participe en la elaboración del proyectos y programas que se

desarrollen en los diferentes centros, pues quien más que ellos para aportar con su
experiencia en beneficio del sistema penitenciario.
Por último cabe señalar la importancia de planificar la construcción de los centros de

rehabilitación social en sitios donde se cuente con un amplio espacio físico para la
construcción de talleres y se desarrollo el trabajo agrícola aprovechando en forma
productiva la fuerza laboral, en un medio que permita la reinserción social del interno.
196
FASE IV: COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
OBJETIVOS
Además de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control
interno, se preparará un informe final, el mismo que en la auditoría de gestión difiere,
pues no sólo que revelará las deficiencias existentes como se lo hacía en las otras
auditorías, sino que también, contendrá los hallazgos positivos; pero también se
diferencia porque en el informe de auditoría de gestión, en la parte correspondiente a las
conclusiones se expondrá en forma resumida, el precio del incumplimiento con su
efecto económico, y las causas y condiciones para el cumplimiento de la eficiencia,
eficacia y economía en la gestión y uso de recursos de la entidad auditada.
Actividades
En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo con los resultados entregados
por los integrantes del equipo multidisciplinario llevan a cabo las siguientes:
1. Redacción del informe de auditoría, en forma conjunta entre los auditores con
funciones de jefe de grupo y supervisor, con la participación de los especialistas no
auditores en la parte que se considere necesario.
2. Comunicación de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la
auditoría de gestión para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es
menester que el borrador del informe antes de su emisión, deba ser discutido en una
Conferencia Final con los responsables de la Gestión y los funcionarios de más alto
nivel relacionados con el examen; esto le permitirá por una parte reforzar y
perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por otra parte,
permitir que expresen sus puntos de vista y ejerzan su legítima defensa.
Productos
 Informe de Auditoría, síntesis del informe y memorando de antecedentes
 Acta de conferencia final de la lectura del informe de auditoría.
197
FLUJO DE ACTIVIDADES
FASE IV COMUNICACIÓN DE PASO Y DESCRIPCION
RESULTADOS
4
1. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el
borrador del informe, síntesis y
memorando de antecedentes.
2. Subdirector revisa el borrador de

informe.
3. Director revisa informe y autoriza

realización de conferencia final
4. Jefe de Equipo convoca a involucrados

a la lectura de borrador de informe.
5. Equipo multidisciplinario realiza

conferencia final con funcionarios y
relacionados.
6. Supervisor y Jefe de Equipo receptan

puntos de vista y documentación de
funcionarios y terceros relacionados.
7. Supervisor y Jefe de Equipo redactan el

informe final, síntesis y memorando
antecedentes
8. Subdirector revisa el informe, síntesis y

memorando de antecedentes.
9. Director de Auditoría previa revisión

suscribe el informe.
10. La Dirección de Planificación y

DPEI Evaluación Institucional realiza control de
calidad del informe, síntesis y memo de
antecedentes.
11. Contralor o Subcontralor aprueban el

informe.
12. Director de Auditoría remite el

informe a la entidad auditada; y el
informe, síntesis y memorando de
5 antecedentes a la Dirección de
Responsabilidades.
198
EXPERIENCIAS EN AUDITORÍAS REALIZADAS Y CASOS

PRÁCTIVOS EJEMPLIFICATIVOS
Contenido de los Informes y Carta de Presentación
Hospitales Estatales
CONTENIDO DEL INFORME
Carta de Envío
CAPITULO I.- Enfoque de la Auditoría
Motivo de la auditoría
Objetivos
Alcance
Enfoque
CAPITULO II.- Información de la Entidad
Misión
Visión
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Base Legal
Objetivos de la entidad
Financiamiento
Funcionarios principales
Cumplimiento del objetivo institucional
Incumplimiento de recomendaciones
Reglamento Orgánico Funcional de la Entidad no fue actualizado
Bienes y recursos a cargo de personal policial y civil sin caución
No se realizan arqueos sorpresivos y periódicos de los fondos en efectivo
Ausencia de constataciones físicas
Procedimientos de control de bienes no son adecuados
Actas de entrega recepción de bienes y archivos no se legalizan oportunamente
Dirección General de Salud y Unidades Operativas no tiene
Infraestructura física adecuada
Baja de medicamentos caducos
Medicamentos e insumos sin controles adecuados
Hospital Quito adquiere medicamentos e insumos a farmacias particulares
Valores recaudados por servicios hospitalarios no se depositan oportunamente
Sistema de archivo de la documentación de soporte no es adecuado
Jefatura Financiera sin responsable titular
Hospital del Guayas no dispone de elementos necesarios para cumplimiento de actividades
Recaudaciones en Hospital Guayas no dispone de espacio físico ni seguridades
199
Compra de medicinas para pacientes hospitalizados con recursos de las recaudaciones

Compra de víveres por concepto de rancho
Información financiera incompleta
Depreciación y corrección monetaria no se calcularon
Análisis de las modificaciones presupuestarias de los ingresos
Análisis de la reforma de los gastos
CAPITULO IV.- Resultados Específicos por Componentes

RECURSOS HUMANOS
Clasificación de puestos para el personal policial de la Dirección Nacional de Salud y
sus Unidades Operativas
Departamento Nacional de Administración de Recursos Humanos no tiene estructura adecuada
Capacitación del personal no es planificada
No existe un sistema de evaluación de desempeño del servidor en el puesto de trabajo
Ausencia de información en los expedientes del personal
Frecuente movilidad del personal directivo genera inestabilidad
Registros y controles de asistencia
Recursos Humanos en los Hospitales Quito y Guayaquil
Subsistemas de Administración de Personal no se aplican
Personal que labora en el Hospital Quito
HOSPITAL GUAYAQUIL
Inadecuada selección de personal
Contratos de servicios personales no se sujetan a las formalidades de ley
INFORMATICA
Ubicación del centro de cómputo de la Dirección General de Salud
Ubicación del centro de cómputo, Hospital Quito
Plataforma Computacional
Desarrollo de Sistemas
Sistemas de explotación
Administración del recurso informático
FINANZAS
Anticipos de sueldos no se descuentan oportunamente y se conceden a personal de otros
repartos policiales
Cuentas por cobrar por servicios Hospitalarios
Cuentas por Cobrar
Inversiones a corto plazo
GESTION HOSPITALARIA A TRAVES DE INDICADORES
SERVICIOS DE SALUD
Análisis de componentes
UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL DE QUITO
INFORMACION EPIDEMIOLOGICA
UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL GUAYAS
INFORMACION EPIDEMIOLOGICA
Observaciones varias Hospital Guayaquil
SUBCENTROS DE SALUD
Evaluación general
Infraestructura física
200
ANEXO
Cronograma de cumplimiento de recomendaciones
201
Quito,
Señor
Director Provincial de Salud
Presente.-
De mi consideración:
Hemos efectuado la auditoría de gestión a la Dirección Provincial de Salud, al 30 de

septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artículo 211 de la Constitución
Política de la República del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Área de
control año 2000 de la Dirección de Auditoría 1 de la Contraloría General del Estado.
Nuestra auditoría de gestión fue realizada de acuerdo con la Normas de Auditoría

Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Público y Normas Técnicas de
Auditoría Gubernamental emitidas por la Contraloría General del Estado. Estas normas
requieren que la auditoría sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que
la información y documentación examinada no contiene exposiciones erróneas de
carácter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se
hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, políticas y
demás normas aplicables.
Se analizaron como componentes la Dirección Nacional de Salud, Hospitales de Quito y

de Guayaquil, y los subcentros de salud; y, como subcomponentes las especialidades de
Gineco-Obstetricia, Cirugía General, Traumatología, Medicina Interna, áreas de
Recursos Humanos, Informática. Finanzas e Infraestructura física. Los resultados por su
importancia, se detallan a continuación:
Hospital Quito
El área de oferta del servicio de Gineco-Obstetricia, corresponde a 1224 horas asignadas

a consultar externa y el área de proceso a 133 como primeras consultas y 636 como
subsecuentes; los estándares facilitados por el hospital establece un tiempo de 20 a 15
minutos para las consultas primeras y subsecuentes, por lo tanto debieron brindarse
211,75 consultas como primeras y 1012,24 como segundas, lo que representa 666,74
consultas no realizadas, equivalentes al 46,4%, concluyendo que los especialistas
dedicaron mayor tiempo por cada consulta al fijado en los estándares.
En el servicio de Cirugía General, se asignó 504 horas a consulta externa, que

comparado con las 196,25 horas médicas trabajadas, representa el cumplimiento del
38,9% relativamente bajo. Además, se determinó un rendimiento de 4 pacientes por
horas trabajada cuando en realidad hubo una producción de 1,55 pacientes por hora
contratada, estableciendo que la asignación de horas médicas para esta especialidad
están bajo los estándares de atención fijadas por el Hospital.
202
Para el servicio de Traumatología, se estableció 1152 horas a consulta externa,

existiendo 20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por paciente,
observando que el porcentaje de desocupación de cada cama es de 5,24 días, lo que
significa para la entidad costos elevados por mantenimiento sin atención a pacientes.
En el área de Medicina Interna, se estableció 1464 horas a consulta externa, obteniendo

un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme constan en los estándares de
atención otorgado por el Hospital, sin embargo, la productividad fue de 1,65 pacientes
por hora contratada, resultado que se encuentra por debajo del estándar, estableciendo
como grado de utilización del recurso humano el 55, 09% productividad que deberá
ajustarse para optimizar los recursos.
Hospital de Guayaquil
Se mantienen a nivel de salas de hospitalización varios registros estadísticos en forma

general y no por especialidades, de igual manera en las diferentes áreas de servicio no se
obtuvo información, hechos que limitaron realizar un análisis completo.
Las principales causas de morbilidad por consulta externa corresponden a patologías de

nivel primario que bien pudieron ser resueltas en los diferentes dispensarios que
corresponden a la Dirección Provincial de Salud, no así, en morbilidad por emergencias
que cumple con la función del servicio.
En el área de Gineco-Obstetricia, se determinó la producción del Hospital de 1,7

consultas por hora contratada, que se encuentra bajo los estándares de consultas,
obteniendo un grado de utilización del recurso humano a nivel del Hospital del 55%, el
restante 45% está subutilizado el servicio con los consecuentes gastos en recursos
humanos y mantenimiento.
El servicio de Materno Infantil también no está utilizado de acuerdo a su capacidad

instalada pues a criterio de los profesionales de salud no se cuenta con los equipos
básicos para su funcionamiento.
En los subcentros, los servicios de atención médica, odontológica, curaciones e

inyecciones que prestan, no están gravados con ningún costo, contrario a la política que
se aplican en los Hospitales; además, varios subcentros construidos no son funcionales,
pues se construyeron sin una planificación hospitalaria adecuada, no tienen planos de
construcción ni de las instalaciones sanitarias, geográficamente están ubicados unos
cerca de otros, lo que permite la centralización de los servicios en ciertos sectores. .
Según el Reglamento Orgánico Funcional las actividades asignadas al Departamento

Nacional de Administración de Recursos Humanos no se cumple y no se enmarca con la
estructura organizativa actual. Los Hospitales de Quito y Guayaquil tienen autonomía
administrativa y financiera con una estructura orgánica propia a cargo del Departamento
de Administración y Desarrollo de Recursos Humanos de cada unidad operativa, por lo
203
tanto la Dirección Provincial de Salud se limita únicamente al control del personal que
en ella labora.
Ausencia de planificación específica para el área de Recursos Humanos, por lo que no

laboran en función de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto,
mediano y largo plazo, políticas, procedimientos, estándares o métodos de evaluación,
encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor
calidad en los servicios que prestan a menor costo.
Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo

que genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestión.
Falta de una unidad de sistemas informáticos formalmente establecida que responda a

una planificación estratégica de la institución y no solamente a dar soporte a los usuarios
en las actividades donde intervienen microcomputadores.
Los dos centros de cómputo de la Dirección Provincial de Salud y del Hospital de Quito
no funcionan en forman coordinada mediante el establecimiento de políticas comunes,
las cuales permitan el desarrollo de la gestión informática en forma conjunta, pues la
información que manejan debe estar al alcance de las principales autoridades.
Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran

expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el
presente informe.
De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artículo 361 de la Ley Orgánica de

Administración Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el
cronograma aceptado por la entidad, se aplicarán en el tiempo programado.
Atentamente,
Dios, Patria y Libertad,
Por el Contralor General del Estado
DIRECTOR DE AUDITORIA
204
Establecimientos Educacionales Estatales

CONTENIDO
Carta de envío
CAPITULO I.- Enfoque de la auditoría

- Motivo de la auditoría
- Objetivos
- Alcance
- Enfoque
- Componentes auditados
- Subcomponentes
- Indicadores utilizados
CAPITULO II.- Información de la Entidad

- Misión
- Visión
- FODA
Instituto Técnico superior de la Policía Nacional
- Misión
- Visión
Instituto Tecnológico Superior
- Misión
- Visión
Unidad de Equitación y Remonta
- Misión
Escuela de Formación de Policías Sgto. José Emilio Castillo Solís
- Misión
- Visión
Escuela de Formación de Policías Alausí
- Misión
- Visión
Escuela de Clases del Litoral FUMISA
- Misión
- Visión
- Base legal
- Estructura orgánica
- Objetivos de la entidad
- Financiamiento
- Funcionarios Principales
205
CAPITULO III.- Resultados General

- Cumplimiento del objetivo institucional
- No se elaboran actas de entrega-recepción de documentos pedagógicos,
administrativos y financieros por traslados administrativos
- El sistema de archivo activo y pasivo no está adecuadamente organizado
- Dirección Nacional de Educación, no emitió directiva para la organización
y custodia de expedientes del personal policial y civil.
- No se ha elaborado un manual de procedimientos administrativos, financieros y
técnico-pedagógicos
- Incumplimiento del reglamento orgánico funcional
- Planificación de la entidad no se cumplió para lograr metas cuantificables
- No se concilia la información de los activos fijos y registros contables
- No existe control para la movilización de los vehículos
- Asignación de un vehículo a la máxima autoridad de la Dirección Provincial de
Educación.
- Adquisiciones de bienes muebles con presupuesto de la Dirección Provincial de
Educación entregados en préstamo
- Bienes que ingresan a bodega y no forman parte del inventario
- Ausencia de procedimientos para la programación, adquisición, almacenamiento y
distribución de materiales
- Suministros fuera de uso, falta de identificación, control y constatación física
- Garantías entregadas por los aspirantes a Oficiales de Policía, se invirtieron en pólizas
de acumulación, sin autorización
- Gastos sin contar con la respectiva asignación presupuestaria y contratos elaborados
por la Jefatura Financiera
- Personal de la Dirección Provincial de Educación y su sistema educativo sin caución
- Reglamentos Internos del sistema educativo no están aprobados por el Consejo de
Directivo
- Personal docente policial y parte del administrativo optimizaron el tiempo de la
jornada de trabajo
- Existe personal policial y civil docente con pluriempleo
- Plan institucional, no define responsables y el tiempo de ejecución
- Instituto Tecnológico Superior no dispone de la unidad financiera para administración
y control de sus recursos
- Unidad de Equitación y Remonta efectúa labores docentes que no constan en la base
legal de creación
- Contratos de arrendamiento en la Escuela Femenina Alausí, no se elaboran
oportunamente
SISTEMA FINANCIERO
- Sistema Contable
- En la Dirección Nacional de Educación y el sistema educativo no se calculó la
corrección monetaria
- Información contable del sistema educativo no está centralizado a nivel nacional
- Estados financieros pierde objetividad por falta de oportunidad
- Estados financieros de la Escuela no se elaboraron por falta de personal especializado
206
- Información contable está sistematizada pero no reúne requerimientos legales

- Registro y control de las operaciones financieras se lleva manualmente, en el libro
auxiliar de bancos
- Se encargan funciones a miembros policiales que no tienen los conocimientos, y
experiencia contable
SISTEMA DE PRESUPUESTO
- Falta de presupuesto, impide que el Instituto Tecnológico Superior cumplir la misión
para la cual fue creado
- Presupuesto de la Escuela de Alausí no está estructurado, aprobado y controlado por la
unidad de Contabilidad de la Dirección
AREA EDUCATIVA
- La Dirección Nacional de Educación no ha realizado con frecuencia la supervisión
externa del sistema educativo
- No se ha evaluado suficientemente el sistema educativo
- Departamento de Educación a Distancia no tiene a cargo todas las actividades que le
corresponden
- Cursos de ascenso de clases y policías
- Personal de profesores e instructores con grado policial de las Escuelas no poseen
formación docente
- Subutilización del personal capacitado
- No se selecciona adecuadamente al personal aspirante a policías
- Alto porcentaje de subvención de la Policía en valor de las pensiones para los
establecimientos de educación regular
- Supervisión en prácticas de cursos de formación no es adecuada
- Sobrepoblación de alumnos y algunas aulas inadecuadas del Instituto Técnico Superior
- Consejo de Orientación recibirá mejor atención para cumplir su actividad reglamentaria
- Biblioteca no mantiene información actualizada y material didáctico suficiente
- Actas de junta de profesores no contienen la información suficiente para la toma de
decisiones
- Reducción del personal docente sin el reemplazo correspondiente
- Instituto Técnico Superior no fue supervisado por la Dirección Provincial de
Educación ni por del Ministerio de Educación
- Documentos para controlar asistencia del alumnado, personal administrativo y docente
no tienen firma de responsabilidad
- Unidad de Equitación y Remonta no posee expedientes para verificar el perfil
profesional de los docentes
- Leccionarios para controlar materias dictas, asistencia del instructor no son
adecuadamente legalizados
- Reclutamiento de aspirantes no se sujetó a perfiles establecidos
- Plan y programas de estudio de cursos de formación, no fueron enviados oportunamente
- Escuela de Alausí carece de un manual de procedimientos pedagógicos para la
continuidad de los procesos
- No se deja constancia escrita, del seguimiento realizado por el Jefe de Estudios y/o
Asesor Pedagógico al cumplimiento de los programas de estudio
207
RECURSOS HUMANOS
- Funciones del Departamento de Personal no están acordes al Reglamento Orgánico
Funcional
- Inadecuada selección de personal
- Ausencia de registros y archivos de personal
- Contratos de servicios personales no se sujetan a formalidades de ley
- Clasificación de puestos al personal policial de la Dirección Provincial de Educación,
no es la adecuada
- No existe un sistema de evaluación de desempeño del servidor en el puesto de trabajo
- Capacitación del personal docente y administrativo del Instituto Técnico
- Pensum de estudios incluirá materias para formación ética, psicológica y emocional
del alumno
- Directivos del Instituto Tecnológico, no cumplen el perfil profesional para el
cumplimiento de funciones
- Instituto Tecnológico y Escuela de Alausí no tiene la infraestructura adecuada para
cumplimiento de sus actividades
- Capacitación y entrenamiento del personal de las Escuelas de Formación Policial no es
prioritario
- Estructura orgánica y funcional de la Unidad Educativa San Luis, debe modificarse
- Escuela José Solís
- Subdirección y Asesoría Pedagógica sin funcionamiento continuo
- No se han efectuado evaluaciones al personal de servidores de la Escuela Femenina de
Alausí
- Falta de dotación de aspirantes a policías no permite cumplir con la misión para la que
fue creada la Escuela Femenina de Alausí
INFORMATICA
- Sistema informático que se aplica en la Dirección Provincial de Educación
- Instituto Tecnológico no tiene un sistema informático para controlar la información
administrativa, financiera y educativa
- Instituto Técnico Superior no cuenta con un sistema informático adecuado
- Información administrativa, financiera y técnica no está sistematizada en la Unidad
Educativa San Luis
- Equipos informáticos de la Escuela José Solís no se utiliza en todo su potencial
- Escuela Femenina de Alausí no cuentan con un sistema informático para controlar la
información administrativa, financiera y técnica
CONSTRUCCIONES
- Varias obras del sistema educativo no se cumplieron en su totalidad
- Construcciones en el Instituto Técnico Superior
- Instalaciones educativas de la Unidad Educativa Pelileo no son apropiadas y pasan
subutilizadas
- Instalaciones de la Escuela Femenina José Solís pasan subutilizadas
208
Quito,
Señor
Director Provincial de Educación
Presente
De mi consideración
Hemos efectuado la auditoría de gestión a la Dirección Provincial de Educación, al 30

de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artículo 211 de la
Constitución Política de la República del ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral
Area de control año 2000 de la Dirección de Auditoría 1 de la Contraloría General del
estado.
Nuestra auditoría de gestión fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditoría
Se analizaron los componentes Dirección Provincial de Educación, Instituto Técnico

Superior, Instituto Tecnológico Superior, Unidad Educativa San Luis, Escuela José
Solís, Escuela Femenina de Alausí, y, como subcomponentes, las áreas Educativa,
Financiera, Ejecución de Obras Públicas, Informática y Recursos Humanos. Los
resultados por su importancia, se detallan a continuación:
Dirección Provincial de Educación de la Policía y su sistema educativo
Los asesores pedagógicos de la Dirección Provincial de Educación no realizaron con

frecuencia la supervisión externa y evaluación al sistema educativo, pues no se pudo
verificar el cumplimiento del proceso en sus diferentes aspectos, como tampoco existe
la información suficiente, confiable y oportuna para el desarrollo de su gestión.
Los establecimientos de educación que mantiene la Provincia, reciben un alto porcentaje

de subvención en el valor de las pensiones, como es el caso del Instituto Técnico
Superior, cuyo costo real por alumno es de US$19, para los hijos de miembros policiales
US$ 4 y US$ 8 para los hijos de civiles, que se subvencionan en el 70% y 58%
respectivamente. En el Liceo Policial el costo real por alumno es de US$40, sin
embargo, los hijos de oficiales pagan US$16 y los hijos de civiles US$30, recibiendo
una subvención del 25% y 13% respectivamente. Además, se mantiene un promedio de
población estudiantil civil alto en relación al policial, que no justifica la inversión de
recursos de la Dirección Provincial en actividades que no tienen relación directa con la
misión para la cual fue creada la entidad.
209
La falta de formación como docentes o instructores ha determinados miembros

policiales que prestan servicios y la aplicación de una sana política de la Dirección
General de Recursos Humanos de la Comandancia General para designar a personal
capacitado en puestos de trabajo acordes a las especializaciones, ha permitido que los
cursos de las diferentes escuelas se lleven a cabo muchas veces con profesores que no
reúnen el perfil requerido para dicho cargo, con lo cual disminuye la eficacia y
eficiencia de la educación que se imparte.
No existe una adecuada infraestructura para el sistema educativo, falta de material y

equipos didácticos para la realización de los cursos en condiciones funcionales.
Para el año 2000, se programó la construcción de 55 obras en los diferentes

establecimientos educativos y de formación policial, financiados con recursos de la
Comandancia General, sin embargo, la Unidad de Planificación no dispone de
información necesaria que facilite el análisis; también, se evidenció obras paralizadas
con avances hasta el 50% y otras no iniciadas.
Para el área de Informática, la Dirección Provincial de Educación y sistema educativo,

no cuenta con planes y programas para desarrollar un sistema de información
computarizada, las adquisiciones de software y hardware no fueron planificadas ni
aprobadas por la entidad.
La frecuente movilización del personal policial a que está sujeto el nivel directivo como
los puestos claves en la institución, genera un alto grado de inestabilidad, limitando la
continuidad en la gestión y la adopción de decisiones.
Según el Orgánico Numérico del personal de la Dirección Provincial de Educación, el

personal asignado a ésta, debe ser de cincuenta y nueve puestos, clasificados: nivel
directivo cinco; asesores dos; jefes departamentales y mandos medios diez; técnicos
seis; administrativos veinte y siete y servicios nueve, concentrándose el 29% en el nivel
directivo, asesor y mandos medios, 46% en el administrativo, 15% en servicios y 10%
en personal técnico, lo que deja entrever la inexistencia de personal técnico pedagógico
que es la razón de ser de la entidad.
Dentro de la estructura de puestos de la Dirección Provincial de Educación existe

personal contratado por el lapso de 8 a 10 años, sin otros beneficios económicos y
sociales que no sean los establecidos en los contratos, los mismos que adolecen de
formalidades legales en su estructura como en el cumplimiento de normas y
disposiciones establecidas en la Ley de Servicios Personales por Contrato y en el
Reglamento General a la Ley, artículo 10.
La Dirección Provincial de Educación y su sistema educativo no ha elaborado un

Manual Específico de Contabilidad Gubernamental, por lo que no existe un sistema
único y completo conforme a las necesidades y características. La única información que
se mantiene es por cada unidad educativa con diferentes metodologías y programas
210
computarizados, como el Temax y Mónica, otros se mantiene en forma manual,

situación que impide emitir información financiera completa.
El control presupuestario de la Dirección Provincial de Educación y el sistema

educativo, está a cargo de la Dirección Financiera de la Comandancia General, puesto
que únicamente elaboran la proforma presupuestaria de ingresos y gastos, sin que se
lleve el control de la ejecución, por lo tanto no se consolida la información contable ni
presupuestaria.

presente informe.

cronograma aceptado por la entidad, se aplicará en el tiempo programado
Atentamente,
Por el Contralor General del estado
211
Centros Penitenciarios del Estado

CONTENIDO
Carta de envío
CAPITULO I.- Enfoque de la Auditoría
Motivo de la auditoría
Objetivo de la auditoría
Enfoque
Alcance de la auditoría
Indicadores de eficacia, eficiencia y economía utilizados

Del Consejo Nacional de Rehabilitación Social
Misión
Visión
De la Dirección Nacional de Rehabilitación Social
Misión
Visión
Misión
Visión
ANALISIS FODA
Base legal de la entidad
Financiamiento de la entidad

Grado y forma de cumplimiento del objetivo de la entidad
Estructura del control interno
Infraestructura inadecuada no permite el desarrollo de las actividades
Administrativas
Personal de choferes supera al número de vehículos en funcionamiento
Falta de información de actividades no permite evaluación
Durante 1999, a nivel nacional se informó sobre los trabajos del área de odontología.
Equipos no prestan el servicio para el cual fueron adquiridos
Proyecto para modernizar el sistema de información institucional a través de la
implementación de un sistema computarizado no se cumplió
Inoperabilidad de la Unidad de Auditoría Interna
Falta de documentos no permite contar con información completa de los funcionarios
212
Dirección de diagnóstico
Dirección de tratamiento
Departamento de Trabajo Social de la Dirección de Tratamiento
Departamento de Educación de la Dirección de Tratamiento Actividades sociales,
culturales y deportivas
Falta de financiamiento no permite la contratación de obras y pago de planillas
Centralización de actividades no permite agilidad administrativa financiera
Falta de control de suministros y útiles de aseo
CENTROS DE REHABILITACION SOCIAL
No se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del movimiento
financiero
Falta de optimización de recursos humanos, materiales y financieros
Dependencia financiera de los centros de rehabilitación obstaculiza gestión
administrativa

Subcomponente - Recursos Humanos
Estructura administrativa del Consejo y Dirección Nacional de
Rehabilitación Social
Consejo Nacional
Alta rotación del personal directivo genera inestabilidad
Dirección Nacional de Rehabilitación Social
Asuntos específicos del Componente
Ausencia de planificación
Ingresos y promociones de personal no obedecen a un proceso previo de selección
Cambios al Distributivo de sueldos realizados por la Dirección Financiera sin
conocimiento y estudio técnico del Departamento de Recursos Humanos
Contrataciones de personal
Control de Asistencia
Anormalidades en la expedición de certificados médicos
Registros de personal
Subcomponente Financiero
Incumplimiento de disposiciones legales en el pago de dietas
Inadecuado archivo de la documentación de soporte de las transacciones
Consumo de telefonía celular y llamadas a teléfonos celulares sin controles
administrativos y financieros demandan la utilización de importantes recursos
económicos
Intereses no recaudados
Pagos indebidos de viáticos
Pasajes aéreos adquiridos sin justificación
Pago de subrogaciones sin cumplir requisitos
Designación de otro funcionario para cargo que tenía titular
Incumplimiento de varias disposiciones legales en pago de viáticos
Subcomponente Contratación Pública
213
Marco Referencial
Dirección de Tratamiento
Departamento de Psicología
Departamento Laboral de la Dirección de Tratamiento
Sub Componente Control de Obras
Planificación y ejecutabilidad
Construcciones y Mantenimientos
Concha acústica en el Centro de Rehabilitación Social de Portoviejo “El Rodeo”
Cunetas de hormigón armado en el Centro de Rehabilitación Social de
Portoviejo “El Rodeo”
Fiscalización y supervisión de obras
Cambio de rubros, incremento de cantidades de obra
Sub componente Dirección Jurídica
Análisis de expedientes
Expediente 479
Estudio y verificación de documentos de un expediente para conceder traslados
Administración
Falta capacitación en todos los niveles
Rodeo Portoviejo
Recursos Humanos
Subcomponente Financiero
No se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del movimiento
financiero
Centro Femenino Quito
ANEXO
214
Quito,
Señores
Director de Centros de Rehabilitación Social
Presente
De mi consideración:
Hemos efectuado la auditoría de gestión a los Centros de Rehabilitación Social, al 30 de

septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artículo 211 de la Constitución
Política de la República del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Área de
control año 2000 de la Dirección de Auditoría 1 de la Contraloría General del Estado.
Se analizaron como componentes a la Administración General con los subcomponentes

de Recursos Humanos, Financiero, Informática, Contratación Pública, Tratamiento con
sus respectivas unidades administrativas, Control de Obras y Dirección Jurídica; y,
Centros de Rehabilitación Social con los Subcomponentes de: Infraestructura, Recursos
Financieros, Recursos Humanos, Asistencia Social, Asistencia Psicológica, Atención
Médica y Asistencia Odontológica. Los resultados por su importancia, se detallan a
continuación:
Se cumple parcialmente con lo dispuesto en el artículo 208 de la Constitución Política

de la República pues los centros de Rehabilitación Social existentes no cumplen con las
expectativas previstas, se encuentran sobrepoblados determinando que al 31 de
diciembre del 2000 tengan un déficit de 1936 cupos, no se dispone de una
infraestructura adecuada ya que la existente es reducida y en algunos casos en procesos
de destrucción, los espacios físicos no se distribuyen adecuadamente provocando un
hacinamiento y promiscuidad, creando graves problemas de convivencia de los internos
y aumentando el nivel de violencia intercarcelaria como el caso de la Cárcel.
Se ha adquirido un equipo de laparoscopia para que sea instalado en el Centro de

Rehabilitación Social El Rodeo, para lo que se invitó a tres empresas que no se
encontraban previamente calificadas para que presenten ofertas, luego de adquirido el
equipo se lo recibió en las oficinas de la Dirección General, sin que se encuentre
instalado hasta el 24 de mayo del 2001, fecha de conclusión de esta auditoría. Por
disposición del Director Nacional constante en memorando 165-D-97 de junio 13 de
1997, se dispuso que se lo traslade al Centro de Rehabilitación Social de Varones, lugar
215
en el que tampoco se lo ha instalado, permitiendo que se subutilicen los recursos de la

entidad.
Los Equipos de computación adquiridos no obedecen a las necesidades reales de la

Dirección, motivo por el cual la información que se procesa es limitada y no permite
unificar información a nivel nacional, sobre los internos de los centros
Recursos Humanos, no dispone de toda la documentación referente al personal que

labora en la Institución así es el caso de varios funcionarios del nivel directivo de
quienes en sus expedientes no constan todos los documentos que permitan verificar los
niveles académicos que sustentan; en otros casos, no existe la información de datos
personales ni domiciliarios. Revisadas las carpetas personales y las tarjetas de control de
asistencia se observa que existen incumplimientos de las disposiciones legales referentes
a la concesión de permisos por enfermedad pues el médico de la institución las justifica
y en casos concede licencias por mas del tiempo establecido para los centros anexos del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
La Dirección de Diagnóstico según el Código de Ejecución de Penas, es la encargada de

realizar ubicación, rebajas, prelibertad, traslados, calificar el índice de peligrosidad,
tratamiento y seguimiento de las personas privadas de la libertad, funciones que constan
también en el Orgánico Funcional excepto la de Tratamiento, por lo que el orgánico no
se ajusta a lo que indica el Código citado.
Del análisis a las funciones de la Dirección de Diagnóstico se terminó que no existen

planes anuales de trabajo debidamente aprobados; no disponen de elementos técnicos de
apoyo para el diagnóstico y evaluación, por lo que la ubicación de los privados de la
libertad está realizada por el Departamento Jurídico, incumpliendo lo dispuesto en el
artículo 10 del Código de Ejecución de Penas.
El departamento de Trabajo Social, no cumple con todas las funciones que le asigna el
Orgánico Funcional, ni dispone de un sistema de información y difusión de su gestión.
Ausencia de planificación específica para el área de Recursos Humanos, por lo que no

laboran en función de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto,
mediano y largo plazo, políticas, procedimientos, estándares o métodos de evaluación,
encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor
calidad en los servicios que prestan a menor costo.
Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo

que genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestión.
Falta de una unidad de sistemas informáticos formalmente establecida que responda a

una planificación estratégica de la institución y no solamente a dar soporte a los usuarios
en las actividades donde intervienen microcomputadores.
216

presente informe.

Atentamente,
217
Municipio de Curiquingue
CONTENIDO
CAPITULO I.- Enfoque de la auditoría

Motivo de la auditoria
Objetivos de la auditoria
Alcance y naturaleza de la auditoría
Enfoque

Organización administrativa de la Municipalidad
Misión
Visión
Principales fortalezas y debilidades (FODA)
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Base legal
Niveles administrativos
Financiamiento de las operaciones financieras

Estructura orgánica funcional de la Municipalidad no es la adecuada
Actividades de las unidades administrativas no responden a una programación
Incumplimiento del plan anual de control de actividades de la Auditoría Interna
Sistema Financiero
Ejecución Presupuestaria
Resultados de la aplicación de los indicadores
CAPITULO IV.- Resultados específicos por componentes

Dirección de Planificación
No se realizo control, seguimiento y evaluación de los planes institucionales e informes
anuales de labores
Elaboración del plan estratégico participativo de la Municipalidad
Ejecución de obras
Dotación general de infraestructura básica y equipamiento
Proyectos
Alcantarillado
Energía Eléctrica
Infraestructura vial
218
Apertura y readecuación de vías locales

Construcción de pasos peatonales elevados en las principales avenidas
Distribuidor de tráfico
Resumen de costos aproximados de proyectos priorizados de obras de infraestructura
básica y vial
Dirección de Obras Públicas y Fiscalización
Sistema de Agua Potable de Molinuco
Control de calidad del tanque de reserva
Mantenimiento de la Av. General Enríquez
Adoquinado de varias calles de la ciudad
Ampliación de la Casa Barrial en el Sector el Cabre
Construcciones de bordillos de los parques de Cotogchoa y Rumiloma
Construcción de la Casa del Deportista, I etapa
Informática
Estructura orgánica funcional del Departamento de Sistemas
No existen respaldos de bases de datos de años anteriores en medios magnéticos
Plataforma Monousuario
Plataforma Multiusuario
La Municipalidad no dispone de un plan informático
Recursos Humanos
Hallazgos del componente
Selección de personal
Personal sin funciones
Período de prueba del servidor que ingresa a la entidad, no es evaluado
Falta de un sistema informático de Recursos Humanos no permite contar con reportes e
información para toma de decisiones
Personal sujeto a la Ley de Servicios Personales por Contrato, labora bajo esta
modalidad por mas de dos años
Análisis de remuneraciones del personal
Clasificación de puestos
Capacitación
Evaluación de Desempeño
Régimen Administrativo Interno: Registros y controles
Archivos inadecuados para los expedientes de personal
Biblioteca
FINANCIERO
Ingresos
Tesorería
Departamento de avalúos y catastros
Predios particulares registrados como bienes municipales
Predios municipales no tienen escritura pública
Terreno destinado para centro médico se dio otro destino
Coactivas
Resultados Específicos
Procesos judiciales por bienes perdidos sin seguimiento
219
Juicios iniciados por la municipalidad inconclusos

Contratos de arrendamiento no son legalizados
Deficiente recaudación por la provisión de agua potable
Disminución considerable en la recaudación de los ingresos por concepto de rodaje
vehicular para el año 2000
GASTOS
Incumplimiento de cláusula del Contrato por la Cía. VIBROBLOK
Adquisición de 101.080 adoquines no fueron retirados de la fabrica
Incumplimiento de cláusula tercera de los contratos suscritos con la Cía. VIBROBLOK,
para la transportación de los adoquines.
Cemento no ingresado oportunamente a la Bodega Municipal
Pago al Ex-Alcalde por vacaciones no gozadas
Pago de viáticos al exterior no concuerda con disposiciones legales
Pago de dieta a Concejal por sesión no asistida
Incumplimiento de Contrato de Estudios Nuevo Camal Municipal
Falta de recursos financieros para el mantenimiento del parque automotor
Vehículo dañado
Denuncias
ANEXO
220
Señores
Miembros del Concejo Municipal del Cantón Curiquingue
Presente
De mi consideración
Hemos efectuado la auditoría de gestión a I. Municipalidad del Cantón Curiquingue, al

30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artículo 211 de la
Constitución Política de la República del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral
Área de Control año 2000 de la Dirección de Auditoría 1 de la Contraloría General del
Estado.
la información y documentación examinada no contienen exposiciones erróneas de
Se analizaron como componentes la Dirección de Planificación y Programación, Obras

Públicas y Fiscalización, Recursos Humanos; y, como subcomponentes Agua Potable,
Alcantarillado, Infraestructura Vial, Biblioteca, Avalúos y Catastros, Coactivas,
Informática y Financiero. Los resultados por su importancia se detallan a continuación:
La Dirección de Planificación, no ha emitido las directrices ni ha diseñado los

instrumentos necesarios para que las diferentes unidades administrativas, elaboren sus
propios planes y programas de trabajo, con los correspondientes cronogramas y
determinación de los responsables de su ejecución, dando lugar a que no se trabaje en
base a un plan operativo anual, que permita su evaluación mediante la aplicación de
instrumentos que midan su avance y cumplimiento.
Para el área de recursos humanos no se ha elaborado un plan específico por lo que no se

han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, políticas, procedimientos,
estándares o métodos de evaluación que garanticen un mayor rendimiento del personal
de la institución
El tanque de reserva de agua potable de 800 m3 de capacidad que se construyó para

atender posibles desabastecimientos del líquido, en la situación actual, no está en
condiciones de ser puesto en servicio, pues no garantiza la estabilidad estructural y la
impermeabilidad del mismo, tiene problemas de orden constructivo, ya que visualmente
se observa la mala calidad del hormigón utilizado, por lo que se encuentra abandonado
pese al alto nivel de inversión.
La mayor concentración de costos en materia remunerativa se encuentra a nivel de
221
personal que cumple labores de tipo administrativo y de servicios, mientras que los
costos para el personal técnico, propios de la gestión institucional son menores.
La Entidad adquirió una cantidad significativa de adoquines para ser colocados en

diferentes calles de la ciudad, sin embargo la Unidad de Fiscalización no efectuó un
estricto control durante el proceso constructivo de los adoquines, tanto cualitativo como
cuantitativo, a fin de determinar con exactitud si el adoquín adquirido se instaló donde
estaba previsto, lo que ocasionó que la Fábrica Bariloche mantenga pendiente un saldo,
por entregar de 101.080 adoquines a la municipalidad, por un valor de S/555'940.000, el
cual fue devuelto luego de la intervención de la Contraloría General del Estado
El Departamento de Avalúos y Catastros mantienen registrados en 18.870 los predios

urbanos y 1.193 los predios en la zona rural, información de los primeros que se
encuentra actualizada en un 60%, y, en cuanto a la información de los predios rústicos
es escasa e inadecuada a las circunstancias actuales, hecho que se presenta por cuanto no
se ha realizado un recorrido total del Cantón lo que afecta a la economía municipal.
La municipalidad cuenta con 52 inmuebles con escritura pública, cuyos títulos no están
inscritos en el Registro de la Propiedad y 162 lotes sin escritura pública, hechos que se
origina por la falta de comunicación y coordinación entre las unidades administrativas,
lo que ha permitido que el patrimonio institucional se presente subestimado.
El 22 de agosto de 1980 se suscribió una escritura y se registró el 4 de octubre de 1994,

con lo cual una señora donó a la municipalidad un terreno de 800 m2 para un Centro
de Salud en la Parroquia de San Luis, sin embargo, la entidad construyó un campo
deportivo, que se lo tienen abandonado en malas condiciones, frustrando de esta manera
las aspiraciones de la comunidad.
La municipalidad recibió S/387'740.111 y S/205'962.390 por concepto de impuesto al

rodaje de los vehículo matriculados en 1998 y 1999, en cambio para el año 2000 recibió
únicamente S/1'377.000, valor cobrado por los bancos que conforman el sistema
BANRED, en coordinación con el Servicio de Rentas Internas y, que por la falta de
agilidad en las gestiones que debieron oportunamente realizar las autoridades
municipales ante estas entidades, permitieron que no se disponga de recursos financieros
por valores significativos.
La entidad no cuenta con un plan informático, lo que determina que no se tenga claro los
proyectos a ejecutarse, ni el desarrollo informático que va a tener a corto, mediano y
largo plazo, la información que se maneja es dispersa y no está al alcance de las
principales autoridades.
El análisis de la eficiencia de la ejecución presupuestaria determinó la falta de

evaluaciones del presupuesto, por cuanto se ejecutó únicamente el 79%, cuando su
porcentaje debe ser superior al 90%.
El resultado de la aplicación del índice para el cobro a los usuarios del agua potable, es
222
del 43% lo que significa la falta de eficiencia en la recaudación, por cuanto el indicador
debe ser superior al 80%.

presente informe.

Administración Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el presente
Atentamente,
223
FASE V: SEGUIMIENTO
Objetivos
Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada, los
auditores internos y en su ausencia los auditores internos que ejecutaron la auditoría,
deberán realizar el seguimiento correspondiente:
Actividades
Los Auditores efectuarán el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y
determinación de responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contraloría,
Ministerio Público y Función Judicial, con el siguiente propósito:
a) Para comprobar hasta que punto la administración fue receptiva sobre los
comentarios (hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el
informe, efectúa el seguimiento de inmediato a la terminación de la auditoría,
después de uno o dos meses de haber recibido la entidad auditada el informe
aprobado.
b) De acuerdo al grado de deterioro de las 5 “E” y de la importancia de los resultados
presentados en el informe de auditoría, debe realizar una recomprobación de
cursado entre uno y dos años de haberse concluido la auditoría.
c) Determinación de responsabilidades por los daños materiales y perjuicio
económico causado, y comprobación de su resarcimiento, reparación o
recuperación de los activos.
Productos
 Cronograma para el cumplimiento de recomendaciones.
 Encuesta sobre el servicio de auditoría
 Constancia del seguimiento realizado
 Documentación y papeles de trabajo que respalden los resultados de la fase de
seguimiento.
224
FASE V SEGUIMIENTO PASO Y DESCRIPCION

1. Director de Auditoría solicita a auditores
5 internos y/o dispone a auditores externos realicen
seguimiento auditoría.
2. Auditor designado recaba de la administración,

la opinión sobre los comentarios (hallazgos),
conclusiones y recomendaciones, de inmediato a
la entrega del informe de auditoría.
3. Auditor designado y funcionarios de la

entidad establecen un cronograma de aplicación
de recomendaciones y correctivos.
4. Auditor designado obtiene de la Dirección de

Responsabilidades el oficio de determinación.
5. Auditor designado recepta de la entidad

auditada la documentación que evidencie las
medidas correctivas tomadas y del cumplimiento
de las recomendaciones, y evalúa sus resultados,
dejando constancia en papeles de trabajo.
6 Auditor designado prepara informe del

seguimiento y entrega al Director de Auditoría
7. Auditor designado archiva en papeles de

Papeles de
trabajo
trabajo resultado de seguimiento.
Archivo 8 Auditor designado realiza seguimiento de

acciones posteriores en la Dirección de
Responsabilidades y Departamento de Coactivas
de la CGE, y en el Ministerio Público y Función
Judicial.
Formatos y modelos de aplicación
1. Cronograma aplicación de recomendaciones

2. Encuesta sobre el servicio de auditoría de gestión
3. Constancia del seguimiento realizado
225
CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE APLICACIÓN DE RECOMENDACIONES

AÑO 2001
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
RECOMENDACIÓN Nº RESPONSABLE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Al Comandante General de Policía
1. Dispondrá al Director Nacional de Planificación de la
Comandancia General de Policía, la revisión y análisis de Director Técnico de la Dirección
los Proyectos presentados por el Director Nacional de
Salud, para su conocimiento y aprobación y, así respaldar General de Planificación de la
el cumplimiento del cronograma de aplicación de las Policía Nacional
recomendaciones establecidas como resultado de la
auditoría de gestión practicado a la Dirección Nacional
de Salud y sus Unidades Operativa
Al Director General de Personal de la Comandancia
2. Establecerá los mecanismos necesarios para que diseñe e
implemente en la Dirección Nacional de Salud, Manuales
de Funciones, Procedimientos de Selección y Evaluación
de Desempeño para el personal Técnico y Administrativo
tanto policial como civil que laboran en dicha casa de Jefe de la Unidad de Planeamiento
salud, en función de políticas y directrices emitidas por la de la DGP
Dirección General de Personal, con los respectivos
parámetros e instrumentos de evaluación, que permitan
medir por lo menos una vez al año, el cumplimiento de
las funciones y productividad de los servidores en el
puesto de trabajo de todo el personal y determinar el
grado de efectividad y eficiencia de su gestión.
3. Los resultados de la aplicación del Sistema de
Evaluación periódico del desempeño del personal en el
puesto, serán considerados como un mecanismo de
retroalimentación que facilite realizar acciones para
incrementar su productividad, sirvan de base para definir Jefe de la Unidad de Planeamiento
y aplicar políticas de mejoramiento continuo como: de la DGP
compensaciones, renunciaciones, necesidades de
capacitación y desarrollo; la detección de factores
negativos que influyan en el desempeño, los cuales tienen
relación con el bienestar familiar, la salud, las
economías.
226
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
4. Los pases administrativos frecuentes a que está sujeto
el personal policial por disposición del alto mando,
para puestos de nivel directivo o de responsabilidad de
bienes o valores, deberán considerar al menos el Señores Jefes y Oficiales que se
tiempo mínimo de permanencia establecido en el Art. encuentran prestado su servicio en
97 de la Ley de Personal de la Policía y en el la DGP
Reglamento de Pases, a fin de evitar la inestabilidad,
que conlleva y exige el cumplimiento de
responsabilidades propias de la función.
1. Designará al titular financiero para que preste servicios

en el hospital Guayas, considerando experiencia y
preparación académica, obviando el encargo de dos o
más responsabilidades en cada cargo. Jefe de Sección Oficiales de la
DGP
Al Director Nacional de Salud
2. Revisará en forma conjunta con la Plana Mayor los

proyectos presentados por la División de Planificación,
los mismos que remitirán al Comandante General para
que con la Dirección de Planificación de la
Comandancia previo análisis los apruebe.
3. Dispondrá que las recomendaciones constantes en los Directores y Jefes

informes emitidos por la Auditoría Interna de la
Comandancia General de la Policía, dirigidas a los
Directores, Jefes y demás personal policial y civil de las
áreas a las que se refieren, implanten oportunamente, lo que
permitirá mejorar y actualizar los sistemas de control interno,
administrativo y financiero de la Dirección Nacional de
Salud.
4. Fortalecerá la División de Planificación integrando a la

misma, personal cuyo perfil profesional se enmarque a las
exigencias que las funciones demandan, para alcanzar la
misión, visión y objetivos definidos y constantes en el Plan Jefe de División Planificación
Operativo Anual y Planificación Estratégica.
227
ENCUESTA SOBRE EL SERVICIO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

UNIDAD Y ENTIDAD A LA QUE
PERTENECE EL EQUIPO
MULTIDISCIPLINARIO:
ENTIDAD AUDITADA:
TIPO DE AUDITORÍA:
PERÍODO EXAMINADO:
COMPONENTES ANALIZADOS:
SUBCOMPONENTES ANALIZADOS:
POR FAVOR CONSIGNE SU RESPUESTA, MARCANDO CON UNA X, Y SI

REQUIERE FUNDAMENTAR LA MISMA, UTILICE HOJAS ADICINALES
REFERENCIANDO CON LA PREGUNTA.
1.- Respecto a la auditoría de Gestión conoce usted lo siguiente:
- Que en este tipo de auditoría interesa conocer que la entidad auditada haya definido
su visión, misión, objetivos, metas, planes direccionales y estratégicos?
SI NO
- Que esta actividad de control debe ser ejecutada por un equipo multidisciplinario,
conformado por auditores y otros profesionales requeridos?
SI NO
- Que la auditoría de gestión requiere que la entidad auditada cuente con indicadores
y parámetros cuyo desarrollo es de competencia de la máxima autoridad ejecutiva,
por su obligación de rendir cuentas sobre su gestión y resultados?.
SI NO
- Que esta auditoría se interesa en saber si la alta dirección esta consciente de los
factores externos (oportunidades y amenazas) y de los factores internos (fortalezas y
debilidades) que tiene su entidad?
SI NO
2.- Opine si el equipo multidisciplinario cumplió las siguientes formalidades:
- Notificación de inicio de auditoría?

SI NO
- Comunicación verbal y escrita de resultados parciales?
SI NO
228
- Convocatoria a la conferencia final de resultados?

SI NO
3. Opine sobre la ejecución de la auditoría de gestión y respecto a los beneficios

recibidos.
- Si en la auditoría fue ejecutada por un equipo multidisciplinario integrado por

auditores y otros profesionales?
SI NO
- Si al inicio de la ejecución de la auditoría, miembros del equipo multidisciplinario
le expusieron con claridad los motivos, objetivos y alcance de la auditoría de
gestión, para distinguir de otro tipo de actividades de control?
SI NO
- Si durante la ejecución de la auditoría pudo conocer si el equipo de trabajo
coadyuvo con la administración en el desarrollo de los indicadores básicos y
específicos de la entidad?
SI NO
- Si durante el trabajo y su finalización recibió del equipo multidisciplinario,
resultados de la evaluación utilizando los indicadores de gestión?
SI NO
- Si las recomendaciones efectuadas en al auditoría de gestión, durante su ejecución y
en el informe, fueron prácticas posibles de aplicación y tendientes a mejorar la
gestión operativa y los resultados institucionales?
SI NO
- Si las recomendaciones formuladas por el equipo multidisciplinario, ayudaron para
que los bienes, servicios y obras se adquieran en forma económica, se los utilice en
forma eficiente y sirvan para lograr eficacia en la consecución de los objetivos y
metas institucionales?
SI NO
- Si durante la ejecución de la auditoría de gestión, pudo comprobar si el equipo de
trabajo realizó una evaluación general e integral en la fase “conocimiento
preliminar” y una evaluación específica por componentes y subcomponentes en la
fase “ejecución”?
SI NO
229
- Conoce usted que al finalizar la auditoría de gestión, miembros del equipo de

trabajo y auditados suscribieron el cronograma de cumplimiento de
recomendaciones y acciones correctivas?
SI NO
- Conoce usted que en la quinta y última fase “seguimiento” de la auditoría de
gestión, se realiza el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y
determinación de responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contraloría y en
la Función Judicial?
SI NO
- Si con la auditoría de gestión realizada, su entidad recibió un mejor servicio de
parte de la Contraloría con relación a la auditoría gubernamental tradicional?
SI NO
DATOS DEL ENCUESTADO
ENTIDAD : …………………………………
NOMBRES : …………………………………
CARGO : …………………………………
FIRMA : …………………………………
NOTA: Favor devolver este formulario contestado a la Contraloría General del

Estado, a la dirección nacional o regional, o delegación provincial que llevó a
cabo la referida auditoría de gestión.
230
CONSTANCIA DEL SEGUIMIENTO REALIZADO

ENTIDAD AUDITADA:
UNIDAD Y ENTIDAD QUE RALIZÒ
EL SEGUIMIENTO:
TIPO DE AUDITORÍA:
PERÍODO EXAMINADO:
NÙMERO Y FECHA DEL INFORME:
FECHAS DEL SEGUIMIENTO:
Como responsable del seguimiento realizado en la auditoría de gestión, consigne en
este documento su criterio, amplíe el mismo en hojas adicionales y evidencie en
papeles de trabajo.
1.- Sobre las recomendaciones del informe de auditoría:
- Sobre el cumplimiento de las recomendaciones del informe de auditoría; por
separado y por cada una de las recomendaciones establezca el grado de
cumplimiento relacionando las fechas constantes en el cronograma.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
- Sobre los beneficios derivados del cumplimiento de las recomendaciones,
especifique por cada uno de los siguientes elementos: eficiencia, economía,
eficacia, ética, ecología, calidad e impacto
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
2.- Sobre las acciones y sanciones administrativas impuestas por la entidad:
- Indique si en el memorando de antecedentes constan desviaciones administrativas.
En caso afirmativo identifique a los sujetos relacionados
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
- Señale si la entidad auditada recibió de la Dirección de Responsabilidades de la
Contraloría el oficio resumen con las desviaciones administrativas.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
231
- Indique las acciones realizadas y las sanciones impuestas por la entidad, por las
desviaciones administrativas derivadas del informe de auditoría, identificando a los
sujetos de las mismas, obteniendo evidencia documentada.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
3.- Sobre las responsabilidades civiles culposas:

- Indique si en el memorando de antecedentes constan los hechos que podrían dar
lugar a responsabilidades civiles. En caso afirmativo, señale monto del perjuicio,
tipo de responsabilidad (glosa u orden de reintegro) y sujetos.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
- Indique si en la Dirección de Responsabilidades de la Contraloría, se ha recibido el
informe de auditoría y su memorando de antecedentes. En caso afirmativo,
determine en que departamento (Secretaría de Responsabilidades, Determinación,
Resoluciones o Recursos de Revisión) se encuentra y cual es el estado de su trámite.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
- En el caso de existir glosas u ordenes de reintegro confirmadas, indique el número y
fecha y especifique si estas han sido notificadas legalmente.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
- Indique si la Dirección de Recaudación y Coactivas de la Contraloría, ha iniciado
un proceso coactivo, precisando el estado o instancia del mismo, con la referencia
del número del expediente, cuantía, coactivazos, entre otros.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
232
- En el caso de haberse recuperado valores consigne el número de la cuenta bancaria

en la cual se ha depositado, número y fecha de la nota de depósito, señalando sus
montos.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
4.- Sobre los indicios de responsabilidad penal:

- Indique si en el memorando de antecedentes constan indicios de responsabilidad
penal. En caso afirmativo, señale monto de perjuicio, tipo de delito y sujetos
relacionados.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
- Consigne el número y fecha del oficio de Patrocinio u otra unidad administrativa,
con el cual se dio ha conocer el Ministerio Público. En caso afirmativo obtenga
copia de la comunicación, de lo contrario recabe las razones de no haberse enviado
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
- Consigne número y fecha de la excitativa fiscal remitida a la Función Judicial para
su trámite respectivo. En caso afirmativo, obtenga copia de la misma, de lo
contrario recabe los motivos por los que no se ha presentado la excitativa.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
- En la Función Judicial verifique si se ha iniciado la causa penal y especifique en la
fase o instancia en que se encuentra. En caso afirmativo identifique la judicatura
que la tramita, el número de expediente, el responsable del trámite, obtenga
fotocopias de la última providencia, así como, el último escrito presentado por la
entidad. Además señale mono del perjuicio, tipo de delito y sindicatos.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
233
- En el caso de haber sentencia ejecutoriada a la fecha de seguimiento, recabe

fotocopia de la misma e identifique si fue condenatoria o absolutoria; en caso de ser
la primera indique si se ha realizado la demanda para el resarcimiento de los
correspondientes daños y perjuicios.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
- En el caso de que no se hubiese demandado daños y perjuicios adjunte el oficio con
el cual el Director responsable de la Auditoría de Gestión, que comunico a la
máxima autoridad del particular para los fines de Ley.
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
NOMBRES FIRMAS
RESPONSABLES DEL
TRABAJO
REVISADO POR
NOTA: Entregar original al Director responsable de la auditoría y archivar copia en

papeles de trabajo.
234
TERCERA PARTE: CONSECUENCIAS O EFECTOS DE LA

AUDITORÍA DE GESTIÓN
CAPÍTULO V.- DETERMINACIÓN Y TRÁMITE DE

RESPONSABILIDADES
Al igual que en la auditoría gubernamental tradicional, en la auditoría de gestión se debe
preparar el memorando de antecedentes, documento mediante el cual las unidades de
auditoría comunican a la Dirección de Responsabilidades los hechos que podrían dar
lugar al establecimiento de responsabilidades.
En la auditoría de gestión se debe cuantificar los daños materiales y perjuicios

económicos causados para el establecimiento de responsabilidades que permita al
Estado y sus instituciones a resarcirse mediante la reparación o recuperación de los
activos; pero a diferencia de la auditoría gubernamental tradicional también cabe la
cuantificación y reparación de las ineficiencias, prácticas antieconómicas y desperdicio
de recursos, como por ejemplo la no utilización de una construcción de un edificio para
uso de un mercado popular, a consecuencia de no haberse establecido las necesidades
reales de su uso.
Con la auditoría de gestión, se establece la quinta fase del proceso denominada

"Seguimiento", en la cual precisamente se realiza el seguimiento de inicio hasta el
establecimiento de las responsabilidades administrativas, civiles o penales, tanto en la
propia entidad auditada, como en las Direcciones de Responsabilidades y de
Recaudaciones y Coactivas de la Contraloría, en el Ministerio Público y en la Función
Judicial.
5.1 BASES DOCTRINARIAS Y FUNDAMENTO JURÍDICO

La Constitución Política del Ecuador, vigente desde el 11 de agosto de 1998,
refiriéndose a la Contraloría General del Estado y específicamente a su facultad de
determinar responsabilidades derivadas de las actividades de control, textualmente
señala:
“... Art. 212.- La Contraloría General del Estado tendrá potestad exclusiva para
determinar responsabilidades administrativas y civiles culposas e indicios de
responsabilidad penal, y hará el seguimiento permanente y oportuno para asegurar el
cumplimiento de sus disposiciones y controles.- Los funcionarios que, en ejercicio
indebido de las facultades de control, causen daños y perjuicios al interés público o a
terceros, serán civil y penalmente responsables".
A continuación se expone la Doctrina para la determinación de responsabilidades, así:
El artículo 325 de la LOAFYC “Presunción de corrección”, deja entre dicho que se

presume legalmente que las operaciones y actividad realizadas por las entidades y
235
organismos y por sus servidores, son confiables y correctos, a menos que haya precedido
después de una auditoría o examen especial, la declaratoria de responsabilidad por parte
de la Contraloría.
Las responsabilidades tienen fundamento en los artículos 119, 120, 121 y 212 de la
Constitución Política de la República del Ecuador, los cuales tienen los principios
básicos siguientes:
Las instituciones del Estado, sus organismos y dependencias y los formularios públicos
no podrán ejercer otras atribuciones que las consignadas en la Constitución y en la Ley,
y tendrán el deber de coordinar sus acciones para la consecución del bien común.
No habrá dignatario, autoridad, funcionario, ni servidor público exento de

responsabilidades por los actos realizados en el ejercicio de sus funciones, o por sus
omisiones.
El ejercicio de dignidades y funciones públicas constituye un servicio a la colectividad,

que exige capacidad, honestidad y eficiencia.
5.2 TIPO DE RESPONSABILIDADES Y SU TRÁMITE

ADMINISTRATIVO
Procedimientos Generales:
En la Secretaria de Responsabilidades de la Dirección de Responsabilidades (DIRES) se
recepta los informes de auditoría o de control de obras con los correspondientes
memorandos de antecedentes y documentación anexa. Es unidad de acuerdo a los tipos
de responsabilidades distribuye, en el caso de responsabilidades administrativas y civiles
remite al Departamento de Determinación de la DIRES, y de haber indicios de
responsabilidad penal los envía al departamento de Patrocinio de la Dirección Jurídica.
I. Responsabilidad Administrativa
Esta responsabilidad lo establece el Art.340 de la LOAFYC, radica en la inobservancia,
violación o incumplimiento de las disposiciones legales, atribuciones y deberes que
compete a los servidores en razón de sus funciones específicas.
La determinación de la responsabilidad administrativa requiere del informe de auditoría

o examen especial, el memorando de antecedentes y los papeles de trabajo, soportes
objetivos de los hechos sancionables. De igual manera, la vigencia en el tiempo y el
espacio de las normas legales violadas es otro requisito de fondo que permite determinar
responsabilidad y solicitar sanciones.
Los sujetos de la responsabilidad administrativa son solamente los servidores y ex

servidores públicos, comprometidos en los entes a los que se refieren las disposiciones
legales pertinentes, como responsables directos.
236
La responsabilidad administrativa se concreta en dos tipos de sanciones:
– La multa: Sanción pecuniaria que se impondrá según la jerarquía del funcionario o

empleado responsable, por los actos ejecutados indebidamente, o por la omisión
intencional o culposa de las disposiciones legales y reglamentarias.
– La destitución: Sanción que produce la cesación definitiva de funciones de un

servidor público.
Las decisiones que imponen sanciones en la responsabilidad administrativa, son

definitivas y no existe recurso en la vía administrativa; pero podrán ser impugnadas en
la vía jurisdiccional, ante los Tribunales Distritales de lo Contencioso Administrativo.
II. Responsabilidad Civil Culposa:

El artículo 341 de la LOAFYC se refiere a la Responsabilidad Civil Culposa y su
fundamento en el perjuicio causado a la entidad, por la acción u omisión en la que han
ocurrido los servidores públicos o terceros involucrados, y surge a base del estudio del
movimiento financiero o del proceso de contratación y ejecución de estudios o proyectos
de obras públicas.
El establecimiento de esta responsabilidad es privativa de la Contraloría General del

Estado y se traduce en glosas y órdenes de reintegro; en ambos casos tiene resonancia de
carácter económico, a efecto de cuantificar el perjuicio.
La responsabilidad civil culposa se fundamenta en el perjuicio económico causado a la

entidad u organismo, por la acción u omisión de los servidores públicos o de terceros,
previo estudio del movimiento financiero o del proceso de contratación y la ejecución de
estudios o proyectos de obras públicas.
Los sujetos de la responsabilidad civil culposa, se extiende no solamente al personal que

hace administración financiera, sino también a cualquier servidor de la entidad que
ocasione el perjuicio económico. Respecto de terceros, vinculados con al
Administración Pública, cuya responsabilidad civil culposa podría estar comprometida,
cabe el establecimiento de glosas contra ellos, solidariamente con los servidores
públicos causantes del perjuicio.
Para el establecimiento del perjuicio económico, la ley pertinente, determina dos tipos
de responsabilidad civil: la glosa y la orden de reintegro.
GLOSAS
La Glosa es la observación que formula la entidad superior de control a un servidor
público o terceros involucrados en los hechos analizados; cuando se ha detectado un
perjuicio económico y disminuya los recursos de la entidad u organismo, previo al
estudio financiero o de control de obras públicas imputable a la acción u omisión del
237
sujeto de responsabilidad por el incumplimiento de sus obligaciones y procedimientos, a

efecto de que justifique documentadamente la imputación (desde la notificación 60 días
y conforme al artículo 25 del Reglamento de Responsabilidades).
El principio jurídico sustantivo de la glosa es el egreso injustificado, una actuación

ilícita culposa, que origina el perjuicio económico, y un agente imputable. Para el
establecimiento deberá probarse suficientemente el perjuicio económico o disminución
del patrimonio de la entidad.
Los principales motivos por los cuales se originan las glosas son los siguientes:
a) Daño o desaparición de suministros y materiales, bienes muebles y otros valores.

b) Egresos injustificados que disminuyen los recursos financieros de la entidad.
c) Préstamos y anticipos de sueldos a empleados, no recuperados.
d) Falta de recaudación de los recursos de la entidad.
e) Pago e intereses y multas por falta de oportunidad y por negligencia del servidor
encargado de hacer los pagos.
f) Incumplimiento total y parcial de contratos de ejecución de obras civiles, servicios,
etc.
g) Pagos en exceso en ejecución de obras civiles, adquisiciones, servicios,
remuneraciones, etc.
El procedimiento administrativo para su trámite es el siguiente:
1) En el departamento de Determinación después de haberse efectuado el estudio de los

informes y memorandos indicados, emite sus resultados en el oficio resumen y en las
glosas, para que la Secretaria de Responsabilidades notifique las glosas e ingresa los
datos al computador.
Los oficios de glosas, acompañado de la respectiva boleta será notificado al sujeto de

responsabilidad; y, de tratarse de un servidor público, al propio tiempo se enviará copia
a la entidad y organismo (oficio resumen), para conocimiento de la autoridad
nominadora, artículo 23 del reglamento de Responsabilidades.
El plazo para la contestación de la glosa se señala en la boleta de notificación, dentro del

cual el interesado podrá contestar y presentar las pruebas que juzgue del caso para su
descargo. Dicho plazo será de sesenta días de acuerdo con los incisos primero y segundo
del artículo 341 de la LOAFYC. Cuando la notificación haya sido por boletos, el plazo
comenzará a correr inmediatamente después de recibirla. Por correo certificado, después
de quince días de la fecha de guía o comprobante; y, por publicación realizada en la
prensa, después de ocho días (artículo 24 del Reglamento de Responsabilidades).
2) En el departamento de Resoluciones se recepta los expedientes y copia de las boletas

de notificaciones. Posteriormente recibe los justificativos de las glosas notificadas y los
238
incorpora al expediente. Después de efectuar el estudio correspondiente se elabora las

resoluciones y se envía a la Secretaría de Responsabilidades para que notifique las
mismas e incorpore los datos en el computador.
3) En el departamento de Recursos de Revisión de la DIRES una vez que ha recibido la

documentación que tiene relación con la determinación de las glosas y las resoluciones,
sus servidores efectúan el estudio correspondiente; como resultados si se niega el
recurso se notifica al interesado la providencia de negación; pero si se acepta el recurso
a más de la notificación de la providencia al interesado se comunica a quién corresponde
para la suspensión del trámite. Estas notificaciones lo realiza la Secretaría de
Responsabilidades.
4) La Secretaría de Responsabilidades efectúa un estudio del expediente de resolución

concedido el recurso de revisión; después de haber efectuado las notificaciones
correspondientes a los interesados y tratándose de resoluciones confirmatorias, se
procede de conformidad con la Ley.
En cuanto a las Pruebas, cuando existan hechos que justificar, se admitirá para descargo
de la responsabilidad civil la prueba instrumental impidiendo consistir éste en
documentos auténticos o copias certificadas de los mismos. A petición del interesado
podrá concederse el desglose de los documentos auténticos presentados por él, pero
dejando copia certificada de los mismos en el expediente, quedando el interesado
obligado a exhibir el documento desglosado cuando le sea requerido por la Contraloría.
Las pruebas que consistan en declaraciones testimoniales, confesión judicial, inspección

ocular, informes parciales, careos, evaluación de citas, reconocimiento de documentos u
otros similares, se aceptarán actuados ante la justicia ordinaria, previa notificación
judicial a Contraloría.
ORDEN DE REINTEGRO
Orden de reintegro es el requerimiento de pago inmediato que realiza el Contralor
general por un desembolso indebido de recursos financieros, como pago u otro
concepto, efectuados sin fundamento legal ni contractual, y por error cuando se entrega
una cantidad de dinero en exceso a una persona distinta del acreedor. (artículo 303
numeral 18 de la LOAFYC). En la orden de reintegro se declara responsable principal y
subsidiario.
Artículo 37 del Reglamento de Responsabilidades, respecto a la Reconsideración,

señala:
“.- Dentro de los diez días siguientes al de la notificación de la orden de reintegro, el

interesado podrá pedir al Contralor General la reconsideración de la misma, siendo
indispensable para ello que fundamente por escrito su solicitud; de tratarse de
cuestiones de puro derecho, el interesado lo expresará así con cita de las normas
239
legales o con la exposición jurídica que sea pertinente.- No habrá lugar a la

reconsideración cuando la mencionada solicitud no este legalmente fundada.-
El Contralor se pronunciará en el plazo máximo de treinta días contados desde que

recibe la solicitud del interesado; de no pronunciarse en este plazo, se entenderá que la
niega.- De la decisión expresa o tácita no habrá recurso de carácter administrativo;
habrá solo el recurso de impugnación ante el Tribunal de lo Contencioso
Administrativo, que podrá ser propuesta por el obligado principal o por el subsidiario
dentro del término de treinta días que se contará a partir de la terminación del tiempo
señalado en el inciso anterior.- El ejercicio del derecho de reconsideración de que trata
este artículo no será requisito previo para que proceda la impugnación ante el Tribunal
de lo Contencioso Administrativo, a que se refiere el artículo 332 de la Ley Orgánica de
Administración Financiera y Control”.
Las “Ordenes de Reintegro” serán procesadas en base a los oficios que contendrán la
orden de cobro ejecutoriadas por el señor Contralor General del Estado. De no
obtenerse resultados, a base de una análisis razonado del hecho, que será notificado a los
sujetos involucrados.
La formulación y tramitación del oficio de orden de reintegro, estará a cargo de la

Dirección de Responsabilidades, para lo cual no se requiere que haya precedido el
estudio del movimiento financiero, ni la presentación previa del informe del examen
practicado.
Si el responsable fuere servidor de la entidad o acreedor por otros conceptos, el

resarcimiento se podrá hacer mediante la retención de remuneraciones y la
compensación o confusión de créditos, respectivamente.
III. Indicios de Responsabilidad Penal :

El indicio de responsabilidad penal tiene como fundamento el dolo, esto es, el deseo de
inferir daño u obtener ventajas ilícitas para sí o para otro, originando de esta manera un
delito.
El indicio de responsabilidad penal, además de originar la acción penal correspondiente,

da lugar a la indemnización del perjuicio económico causado y al establecimiento de
responsabilidades administrativas.
Sujetos de indicios de responsabilidad penal pueden ser los servidores de los

organismos y entidades del sector público; las personas encargadas de un servicio
público también personas extrañas al referido servicio que incurran en delitos contra la
administración pública.
Los principales hechos que originan la responsabilidad penal, son los siguientes:
240
a) Falsificación de cheques, adulteración de registros y asientos contables, forjamiento

de documentos, etc., todos ellos con el fin de apropiarse de los recursos del Estado;
b) Apropiación de recursos financieros que se encontraban bajo responsabilidad del
custodio;
c) Utilización dolosa de dineros públicos; y,
d) Abuso de fondos y bienes públicos o efectos que lo representen.
El origen del indicio de responsabilidad penal es el delito, entre los cuales tenemos:
a) El Delito de Peculado en el Sector Público.- Constituye el abuso, la sustracción o

apropiación de fondos públicos, por parte de quien está encargado de su custodia;
los hechos o acciones que originan están determinados en el artículo 257 del
Código Penal y en los cuatro artículos innumerados agregados a él. Para que exista
este delito debe reunirse las siguientes características:
1. Calidad de servidor público o encargado de un servicio público, como sujeto

activo;
2. La acción dañosa debe en contra de una entidad u organismo del sector público,
como sujeto pasivo;
3. El objeto material del peculado debe estar constituido por dinero o bienes
cuantificables en un valor económico;
4. Los bienes materiales deben hallarse en poder o custodia del sujeto activo, en
razón de su cargo; y,
5. El abuso o disposición arbitraria de dichos bienes reporta al sujeto activo o
terceros un beneficio económico.
b) Los Otros Delitos.- Constituyen aquellos hechos de los cuales establezcan graves
presunciones del cometimiento de delitos no previstos en el artículo 27 del Código
Penal.
La Contraloría General del Estado, en materia de responsabilidad penal, únicamente

establece indicios; correspondiéndole como autoridad competente al Juez de lo Penal,
declarar de manera definitiva esta clase de responsabilidad, conforme lo determinan la
disposiciones legales pertinentes.
En cuanto al trámite de esta responsabilidad, que anteriormente la Contraloría General

presentaba la denuncia directamente al Juez de lo Penal competente, a partir de la
Constitución del 11 de agosto de 1998, el Organismo Superior de Control remite el
informe parcial de auditoría o el acta con la respectiva documentación de respaldo al
Ministerio Público para que este a su vez analice y de estimar pertinente presente la
excitativa al Juez de lo Penal competente.
241
Con el nuevo texto constitucional, se deja “presunción” y se da paso a los “indicios”,

por lo que la presunción penal resulta ser exclusiva del juez; por tanto, la Contraloría ya
no tiene potestad para determinar presunciones sino única y exclusivamente indicios de
responsabilidad penal. (vestigios, huellas, rastros), los que deberán ser revelados ya no
en un informe de presunción, sino en un informe de indicios de responsabilidad penal.
Cambió el procedimiento a partir de la emisión de la nueva Constitución Política, de

acuerdo al artículo 219 y su correspondiente transitoria, cuando se trata de informes
parciales o actas por faltantes, el Departamento de Patrocinio prepara un oficio con la
relación de los hechos y adjuntando el informe parcial o el acta, con su correspondiente
documentación de respaldo en copias compulsas certificadas por la Contraloría a base
de las copias certificadas de esos documentos por parte de la entidad auditada, todo ello
lo remite al Ministro Fiscal de la provincia de Pichincha; pero tratándose de las
Direcciones Regionales de la Contraloría a través de sus unidades Jurídicas deben
tramitar y remitir los documentos señalados a los respectivos Ministros Fiscales de sus
provincias.
Por consiguiente, desde agosto de 1999 (según la transitoria después de un año de la

expedición de la Constitución Política), la Contraloría ya no remite al Juez de lo Penal
competente, sino al Ministerio Público quien prevendrá en el conocimiento de las
causas, dirigirá y promoverá la investigación preprocesal y procesal penal; de hallar
fundamento acusará a los presuntos infractores ante los Jueces y Tribunales
competentes, e impulsará la acusación en la sustanciación del juicio penal.
5.3 EJERCICIO DE LA FACULTAD COACTIVA

El Ministerio de Finanzas y Crédito Público (hoy Ministerio de Economía y Finanzas)
anteriormente y después la Dirección de Servicios de Rentas Internas de esa cartera, se
encargaba de la emisión de títulos de crédito y recaudación de los valores por
resoluciones confirmadas por la Contraloría General.
El Contralor General mediante Acuerdo No. 024-CG publicado en el Registro Oficial

No. 145 del 21 de agosto del 2000, emitió la Regulación para que el Organismo
Superior de Control ejerza la acción coactiva, al señalar:
“...el artículo 36 de la Ley de Racionalización Tributaria, publicada en el Suplemento

del Registro Oficial Nr.321 de noviembre 18 de 1999, a través del cual se sustituyó el
artículo 337 de la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control, ,otorga a la
Contraloría General del Estado competencia para emitir títulos de crédito y recaudar
incluso mediante la jurisdicción coactiva ,los ingresos provenientes de las resoluciones
ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la determinación de
glosas confirmadas, multas y órdenes de reintegro de desembolsos indebidos con
recursos públicos, que establezcan obligaciones a favor del gobierno central, así como
de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para ejercer la
coactiva”.
242
Este articulado sirvió de base para definirse el trámite administrativo para la ejecución
de coactivas, que se describe a continuación:
- En la Dirección de Responsabilidades remite a la Dirección de Recaudación y

Coactivas mediante memorandos, copias certificadas de las resoluciones
ejecutoriadas del señor Contralor General por efecto de la determinación de glosas
confirmadas, multas y órdenes de reintegro. Las resoluciones contienen en uno de
sus artículos, la respectiva orden de cobro.
- En la Dirección de Recaudación y Coactivas, una vez recibidas las resoluciones por

la Dirección de Recaudación y Coactivas, el señor Director envía las resoluciones
que corresponda a las diferentes Direcciones y Delegaciones Provinciales, con el
objeto de que emitan el título de crédito, de acuerdo a lo dispuesto en el inciso
segundo del Art. 3 del Acuerdo No. 024-CG, Publicado en el Registro Oficial No.
145 de 21 de agosto del 2000, expedido por el señor Contralor General del Estado,
que determina que, en provincias actuará como funcionario recaudador el director
regional o delegado provincial, fundamentado en el oficio que les remita el Director
de Recaudación y Coactivas.
La emisión del título de crédito es de conformidad al Art. 2 del Acuerdo antes indicado,
y el título de crédito contendrá:
- Denominación de la Contraloría General del Estado como organismo emisor del

título y de la Dirección que lo expide;
- Nombres y apellidos de la persona natural o razón social o denominación de la
entidad privada o persona jurídica, que identifiquen al deudor y su dirección, de ser
conocida;
- Lugar y fecha de la emisión y número que le corresponda;
- Concepto por el que se emite, con expresión de su antecedentes;
- Valor de la obligación o de la diferencia exigible, según el caso;
- La fecha desde la cual se cobrarán los intereses, comisiones, multas, si éstos se
causaren;
- Señalamiento de la cuenta bancaria en la cual se depositará el valor de la deuda; y,
- Firma del funcionario recaudador.
El título de crédito será emitido por triplicado y reposará en la Dirección o Delegación

Provincial.
La Notificación del título de crédito, será una vez emitido el título de crédito, se debe
proceder a elaborar las boletas de notificación, por duplicado. El Secretario o quien
haga sus veces o el notificador, procederá a notificar al deudor ya sea por boletas, en
persona o por la prensa, concediéndole el término de ocho días para que proceda a
cancelar la obligación.
243
La notificación en persona o por boletas se efectuará entregando físicamente el original

de la boleta y la fotocopia del título de crédito certificada por el Secretario o quien haga
sus veces. En el segundo ejemplar de la boleta de notificación se hará firmar al
notificado para tener constancia de este caso.
Se produce la emisión del Auto de Pago, si dentro del término antes indicado, el deudor
no cancela la obligación, se procederá a emitir el auto de pago (Art. 5 Acuerdo 024-CG),
por parte del Director Regional o Delgado Provincial, concediéndole el término de tres
días para que pague o dimita bienes.
En el Auto de Pago el Director o Delegado designará un abogado para que actúe como
director del procedimiento coactivo y un secretario. El abogado director puede ser un
funcionario de la respectiva Dirección o Delegación. En caso de no existir, el señor
Contralor General del Estado podrá contratar los servicios de un profesional externo, de
acuerdo con las demandas y requerimientos de la acción coactiva, quien tendrá a su
cargo el patrocinio de la Institución.
El Secretario podrá ser un servidor de la Dirección o Delegación respectiva.
En el Auto de Pago se podrá ordenar las medias precautelatorias que prevé a ley,
conforme lo contempla el artículo 5 del Acuerdo 024-CG, en cuyo caso el formato que
consta en los anexos 3 y 4, deberá ser modificado en su parte pertinente, incluyendo la
base legal de las medias precautelatorias que se ordenen; en este último caso, en el Auto
de Pago se designará alguacil y depositario de entre los servidores de la Dirección o
Delegación correspondiente.
El Director o el Delegado también podrá designar alguacil y depositario de entre los

nombrados por la Corte Superior de Justicia, quienes quedarán sujetos a todas las
obligaciones que les impone la Ley.
La Citación con el Auto de Pago lo hará el Secretario o Notificador, o quien haga sus
veces, procederá a citar con el Auto de Pago al coactivado, ya sea personalmente, por
boletas o por la prensa.
Se produce la Orden de Embargo, si dentro de tres días de citado el Auto de Pago, el

coactivado no ha cancelado la deuda ni dimitido bienes, procedería la orden de
embargo; no obstante, de conformidad con lo que dispone el artículo innumerado
segundo, agregado a continuación del artículo 58 de la Ley de la Jurisdicción
Contencioso Administrativa, el coactivado tiene derecho a proponer excepciones a la
acción coactiva, dentro del término de 30 días contados a partir de la citación con el
Auto de Pago. Consecuentemente, a fin de evitar posibles nulidades, la orden de
embargo debe ser emitida cuando transcurrido el término de 30 días antes señalado, el
coactivado no ha pagado, ni ha dimitido bienes ni ha propuesto excepciones.
Las excepciones podrán ser deducidas por el coactivado únicamente previa consignación
del monto adeudado, conforme lo dispone el Artículo 1020 del Código de
244
Procedimiento Civil; caso contrario aquellas serán desechadas. Las excepciones se

tramitarán al amparo de las disposiciones de la Ley de la Jurisdicción Contenciosos
Administrativa.
Verificado el embargo se continuará la sustanciación del procedimiento como si se

tratase de un juicio ejecutivo, hasta culminar con el remate de los bienes.
El Pago de la Obligación se produce una vez que el deudor reciba la Resolución

confirmatoria, el Título de Crédito o el Auto de Pago y quiera efectuar el pago, se
calcularán los intereses correspondientes desde la fecha de la notificación de la glosa
hasta el día en que vaya a efectuar el pago.
El cálculo de los intereses se lo realizará de acuerdo al Artículo 381 de la Ley Orgánica

de Administración Financiera y Control y en base a la tabla de Banco Central, aplicando
el porcentaje vigente y de acuerdo al mes y día que corresponda. El valor total de
capital e intereses, deberá ser depositado en la Cuenta Corriente No. 0010039411 del
Banco Nacional de Fomento, “Servicios de Contraloría"
Se exigirá al deudor la entrega del comprobante original de depósito, para con él,
cancelar el título y suspender el trámite, siempre y cuando el pago sea total. Si se tratara
de un abono, el trámite continúa. Una copia legible del comprobante de depósito con la
correspondiente liquidación de capital e intereses, se remitirá mediante oficio a la
Dirección de Recaudación y Coactivas para el control y contabilización correspondiente,
sin perjuicio de que estos documentos sean enviados vía fax.
En el oficio, el Director o Delegado certificará que la fotocopia del comprobante de

depósito es igual al original.
Las solemnidades sustanciales de la ejecución coactiva, que debe cumplir la Contraloría

General, son las siguientes:
- Legal intervención del funcionario recaudador

- Legitimidad de personería del coactivado
- Aparejar la coactiva con el título de crédito y la orden de cobro
- Que la obligación sea líquida, determinada y de plazo vencido; y,
- Citación al coactivado con el auto de pago.
En cuanto a la Gestión coactiva y de cobro, la facultad coactiva de la Contraloría, la

tiene a partir del 1 de enero del 2000, establecida en el artículo 337 de la LOAFYC,
reformado por el artículo 36 de la Ley de Racionalización Tributaria, publicado en el
Suplemento del Registro Oficial 321 de 18 de noviembre de 1999, que textualmente
dice:
245
“Ejecución de las resoluciones confirmatorias.- Para la ejecución de las resoluciones

ejecutoriadas del Contralor General, que confirme glosas se procederá de la siguiente
manera:
Se otorga a la Contraloría General del Estado la competencia para emitir títulos de

crédito y recaudar, incluso mediante la jurisdicción coactiva, los ingresos provenientes
de las resoluciones ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la
determinación de glosas confirmadas, multas y órdenes de reintegro de desembolsos
indebidos con recursos públicos, que establezcan obligaciones a favor del Gobierno
Central, así como de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para
ejercer la coactiva.
La Contraloría General del Estado enviará a las municipalidades, consejos

provinciales, universidades y, en general a las instituciones y empresas que tengan
capacidad legal para ejercer la coactiva, copias certificadas de las resoluciones
ejecutoriadas y de las determinaciones de responsabilidades administrativas, a favor de
estas instituciones, para que emitan el título de crédito correspondiente y procedan a su
recaudación de acuerdo con las leyes re regulaciones propias de la materia.- La
recaudación de las obligaciones a favor de las entidades y organismos sujetos a esta
Ley, que no tengan capacidad legal para ejercer coactiva, será realizada por la
Contraloría General del Estado, y,
Una vez efectuado el pago, la Contraloría General entregará a la entidad y organismo

acreedor el valor recaudado, previa la deducción del diez por ciento (10 %) del valor
recaudado a favor de la Contraloría”.
En la práctica esta facultad se la ejerció desde el 14 de agosto del 2000, fecha en la cual
se creó la Dirección de Recaudación y Coactivas, sobre las resoluciones confirmatorias
de glosas, órdenes de reintegro y multas a partir del 1 de enero del 2000 y que se han
ejecutoriado al no haberse hecho uso del recurso de revisión, en estas circunstancias la
DIRES envía a esta nueva Unidad Administrativa para que emita los correspondientes
títulos de crédito y recaude, como así lo viene realizando.
El producto de los valores recaudados son restituidos a las entidades públicas acreedoras
de la obligación, reteniéndose el 10% la Contraloría, por los servicios prestados.
La Contraloría en la actualidad espera suscribir con la entidad Servicios de Rentas

Internas un convenio para que se le permita recaudar los valores por resoluciones
confirmatorias correspondientes a los años anteriores al año 2000.
246
Anexo: Manual de Auditoría de Gestión
“GUÍA PARA LA ELABORACION DE INDICADORES DE GESTIÓN

GUBERNAMENTAL”
EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTIÒN PARA LAS ACTIVIDADES

OPERATIVAS, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS PÚBLICAS
Para efectos del presente documento debe entenderse como indicador de gestión el
hecho, el fenómeno económico, administrativo o institucional, que de acuerdo con la
práctica local o internacional sea posible detectarlo, experimentarlo y especialmente
cuantificarlo.
El indicador es herramienta fundamental para evaluar el grado y la forma de

cumplimiento de los objetivos de una entidad y el grado y la forma de desempeño por
parte de sus servidores
Para dar referentes o ejemplos de indicadores de gestión en las actividades operativas,

financieras y administrativas públicas, es necesario comenzar por señalar los atributos o
características que deben tener esos indicadores.
Con ello se facilita que las entidades y organismos públicos elaboren sus propios
indicadores y que los mismos tengan un elemento común o de unidad en el
cumplimiento de los mencionados atributos.
A) ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES DE GESTION INSTITUCIONAL

APLICABLES A LAS GESTIONES OPERATIVAS, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS.
Los atributos de los indicadores de gestión institucional exigen que ellos sean:
1. Medibles, cuantificables, que permitan ser verificados en su cantidad, calidad y

tiempo por instrumentación objetiva, independiente y profesional.
2. La calidad está ligada a la efectividad, la eficiencia y la economía.
3. Específicos, esto es, que correspondan a los objetivos y a las metas establecidas
institucionalmente.
4. Programados en razón de que han sido previstos en la planificación institucional, si
no lo han sido, de todas formas deben permitir medir los resultados institucionales.
5. Calificados, es decir, que den lugar a ponderar su condición y características dentro
de la escala de excelencia.
6. Financiados, señalando la fuente o fuentes de dicho financiamiento, y además con
referencia a costos y tiempo.
7. Alcanzables, debido al realismo con que han sido planificados.
8. Responsables, esto es, que permitan identificar los responsables del producto a
obtenerse.
247
B) CARACTERISTICAS DE LOS RESULTADOS INSTITUCIONALES
 Los resultados o productos institucionales, para llegar a los niveles de excelencia,

deben alcanzar la efectividad, la eficiencia y la economía. Una descripción
alternativa y que por tanto difiere con lo expuesto en la primera parte del manual
sobre las tres E, es como a continuación se indica.
 La efectividad es lograr resultados, sea que se hayan programado.
 La eficiencia es lograr los resultados y productos programados o no pero al menor

costo y en el menor tiempo posible.
 La economía es mantener y aplicar la racionalidad en las actividades institucionales

para evitar desgaste y desperdicio en la utilización de los recursos humanos, físicos,
financieros, tecnológicos y de tiempo.
 Esta racionalidad para evitar los desperdicios está ligada a la eficiencia; lo que
significa que no puede haber eficiencia si no hay economía.
 En la escala de la excelencia, lo menos que puede pedirse es evitar los desperdicios,

en segundo lugar lograr resultados o productos, y en definitiva alcanzar la eficiencia
que es lo mismo que lograr la excelencia.
C) LA VISION, MISION, POLÍTICAS, OBJETIVOS Y METAS

INSTITUCIONALES
La visión es la apreciación, la aspiración el nuevo enfoque que se desea establecer en la

institución.
La misión corresponde a los deberes, funciones y atribuciones institucionales.
Las políticas son orientaciones de carácter general que guían la gestión institucional.
Los objetivos son los propósitos, los productos institucionales que se desea alcanzar.
Los objetivos deben ser expresados en productos cuantificables, medibles, identificables
en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos propios de los indicadores
de gestión institucional antes mencionados.
Las metas son una especificación o subdivisión de los objetivos y deben contar con
subproductos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para
obtenerlos, y con los atributos propios de los indicadores de gestión institucional antes
mencionados.
En definitiva, los productos y subproductos son lo mismo que los indicadores de gestión
institucional, aplicables, a los sectores y subsectores de la gestión operativa, capítulos y
subcapítulos de la gestión financiera y a la gestión administrativa.
248
D) NATURALEZA DE LA AUDITORIA DE GESTION
El sector público, en lo que cabe es como una empresa compleja y grande, que para
controlarlo constructivamente es indispensable conocerlo a profundidad. Con este fin se
utiliza la terminología y los conceptos verticales o servicios financieros o gestión
operativa; y las funciones de apoyo, o servicios medio o funciones horizontales,
conocidas también como: gestión financiera y gestión administrativa.
Es bastante frecuente que las instituciones no dispongan de. la planificación como

instrumento de trabajo y de optimización en el uso de recursos.
La planificación es un proceso permanente de reconocimiento e identificación de la

realidad; para luego prever que ella sea modificada o impulsada mediante la fijación de
objetivos y metas alternativos; para seleccionar el escenario que se lo considere más
probable en un entorno y circunstancias dados; y, para que una vez seleccionados los
objetivos y metas se analicen y seleccionen los medios y recursos adecuados para
alcanzarlos, se ejecuten las acciones previstas, se evalúen los resultados, y con la
experiencia obtenida por la ejecución y evaluación, se retroalimenten, y si fuere del
caso, se modifique el proceso.
En el supuesto de que la institución, objeto de la investigación y análisis, careciere de

indicadores será necesario elaborarlos, con la participación esencial del especialista en
la respectiva materia y con la intervención del investigador en el área de la descripción
del objetivo y la meta, y el control de que el indicador reúna los atributos referidos en el
presente instructivo.
En el caso de una auditoría de gestión, en una institución que carece de indicadores y

carece también de planificación, lo procedente es analizar los resultados obtenidos por
ella, en un determinado periodo, y cuantificarlos con unidades de medida o indicadores
propuestos en el examen y discutidos en la comunicación de resultados, que faciliten
compararlos con estándares de calidad generalmente aceptados en la materia de que se
trate.
La auditoría de gestión, practicada eficientemente por equipos multidisciplinarios,

proveerá de recomendaciones, en el transcurso del examen y a su finalización, que
optimicen el uso de los recursos, disminuyan costos, mejoren los procesos y tiempos. en
definitiva favorezcan el superávit presupuestario de las instituciones gubernamentales,
las utilidades de las empresas, la satisfacción de los clientes, y la ampliación de los
mercados de cada una de ellas y la adopción de decisiones.
Las responsabilidades por ineficiencia o fraude se tramitan conforme la legislación

imperante para el sector y el recurso público, y la que rige para el sector privado.
249
E) CLASES DE INDICADORES
Es importante hacer notar que debido al carácter auxiliar o de apoyo, las gestiones
financiera y administrativa se incorporan o son parte de la gestión operativa del
respectivo sector, subsector o institución de que se trate; de ahí que la auditoría de
gestión tiene carácter de integral y se la denomina también auditoria integral que no
incluye el dictamen a los estados financieros.
Los indicadores de la gestión financiera y de la gestión administrativa se miden

fundamentalmente con procesos, pasos, costos y tiempos. Sin embargo cada una de ellas
tienen particularidades en sus indicadores que se señalarán posteriormente.
F) CASOS PRACTICOS DE INDICADORES DE GESTION INSTITUCIONAL

EN EL SECTOR PÙBLICO
SECTOR DE SERVICIOS GENERALES DEL ESTADO
SECTOR: Servicios Generales del Estado
SUBSECTOR: Seguridad, Orden Interno y Rehabilitación Penitenciaria
INSTITUCION: Policía Nacional del Ecuador
OBJETIVO
Optimizar los operativos policiales de prevención y control de la delincuencia.
META
A través del proyecto “Modernización de los Servicios de Seguridad” en el período

1998 - 2002, la Policía Nacional del Ecuador organizará técnicamente a la Dirección
General de Logística de la institución a través de la adquisición de los medios modernos
250
para lograr mayor eficacia en los operativos policiales.
Adquirirá:
Vehículos por 322,5 millones de dólares

Armamento y municiones por 571,7 millones de dólares
Cuatro helicópteros por 10 millones de dólares
Cuatro cuarteles móviles por 4 millones de dólares
Vestuario y prendas de protección por 696,7 millones de dólares
Mapotécnias electrónicas por 4 millones de dólares
La fuente de financiamiento provendrá del presupuesto del estado.
 Indicador
Adquisiciones de los bienes según las necesidades por años. Inversión por tipo de bienes
adquiridos y porcentaje de cumplimiento según lo planificado
OBJETIVO
Mejorar el sistema educativo de la Policía Nacional, para cumplir con excelencia la

misión institucional y lograr un cambio de actitudes hacia la comunidad en el ejercicio
profesional.
META
A través del proyecto “Modernización del Sistema Educativo” en el período 1998 -2002,
se mejorará el sistema educativo de la Policía Nacional para cumplir con excelencia la
misión institucional para el logro de actitudes hacia la comunidad en el ejercicio
profesional:
Equipamiento: 8 millones de dólares

Capacitación: 4 millones de dólares
El financiamiento provendrá del presupuesto del estado en las partidas de gastos

comentes.
 Indicador:
- Número de elementos capacitados e inversión realizada.

- Detalle de equipos adquiridos e inversión realizada.
- Valores absolutos y relativos de los gastos realizados por años.
OBJETIVO
Ampliar y mejorar los servicios de salud de la institución policial.
251
META
En el periodo 1998 - 2002, la Policía Nacional a través del proyecto “ Ampliación y

Mejoramiento de los Servicios de Salud “ construirá dos centros materno - infantiles
(Quito y Guayaquil); dos policlínicos (Cuenca y Riobamba); equipamiento de
dispensarios de salud y reequipamiento de hospitales de Quito y Guayaquil; programas
de capacitación y educación para la salud:
Construcciones: 270 millones de dólares

Equipamiento: 289 millones de dólares
Prevención: 2 millones de dólares
Educación: 2 millones de dólares
Capacitación: 4 millones de dólares
El financiamiento provendrá del presupuesto del estado y recursos propios de la

institución.
 Indicador:
Avance de la construcción según lugares de operación.

Número de elementos capacitados y educados según financiamiento.
Equipamiento y reequipamiento de los dispensarios y hospitales.
Otros que se deriven del proyecto.
OBJETIVO
Elevar el nivel de bienestar social del policía y de su familia.
META
En el período 1998 - 2002 la Policía Nacional desarrollará programas de vivienda fiscal,

particular, salud, recreación, descanso y comisariatos, para mejorar el bienestar social
del policía y su familia por 3, 8 millones de dólares y 10.000 soluciones de vivienda por
500 millones de dólares.
El financiamiento provendrá de fuentes nacionales y externas.
 Indicador:
Número de beneficiados, soluciones de vivienda e inversión real.
OBJETIVO
Mejorar la imagen de la institución policial mediante el desempeño profesional, ético y

moral de sus miembros en todos sus actos.
252
META
En el período 1998 - 2002 la Policía Nacional dotará al personal de vestuario y prendas

de protección por 10 millones de dólares.
El financiamiento provendrá del presupuesto del estado.
 Indicador:
Número y porcentaje de elementos beneficiados, su financiamiento y cobertura de

cumplimiento.
SECTOR DE DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO

SECTOR: Desarrollo Social y Comunitario
SUBSECTOR: Salud, Nutrición y Saneamiento Ambiental
INSTITUCION: Ministerio de Salud Pública
OBJETIVOS
Establecer mecanismos legales para la obtención y asignación equitativa de recursos

humanos, materiales y financieros y optimizar su utilización fortaleciendo las
capacidades de gestión a nivel provincial y local.
Asegurar la disponibilidad y accesibilidad de medicamentos para satisfacer la demanda.
Intensificar los programas de nutrición tendientes al control de enfermedades carenciales

y al mejoramiento del estado nutricional de la población susceptible.
META 1
De acuerdo a los programas de inmunización, en el año de 1999 se atenderá en un 100%

a niños menores de un año en todas las provincias del país con las siguientes vacunas:
Antituberculosa (BCG), Antisarampionosa, DPT y OPV con una inversión de 24.400
dólares provenientes del Presupuesto Fiscal.
 Indicador:
Número de vacunas suministradas a niños menores de un año. Tipo de vacuna según

asignación del presupuesto fiscal. Porcentaje de cobertura respecto a la población.
META 2
Dentro del programa de nutrición, en el año de 1999 se garantizará la seguridad

alimentaria del 60% de la población de niños entre 6 meses y 12 años para prevenir la
253
desnutrición aguda y crónica con una inversión de 50.000 dólares provenientes del
Presupuesto Fiscal.
 Indicador:
Indicadores antropométricos de crecimiento y desarrollo sicomotriz de niños entre 6

meses y 12 años (peso, talla, desarrollo intelectual). Inversión realizada por población
estudiada y porcentaje de cobertura.
META 3
Dentro del programa de Medicamentos genéricos se facilitará el acceso de estos a un

30% de la población mediante una inversión de 1000.000 de dólares
 Indicador:
Porcentaje del acceso de la población a los medicamentos genéricos y cobertura de la

población atendida.
META 4
Dentro del programa de Maternidad Saludable. en 1999 se contribuirá en la

implantación del modelo integral para evitar la muerte materna que beneficiará a
3’340.000 mujeres en edad fértil con una inversión de 24.400 dólares provenientes del
presupuesto fiscal.
 Indicador:
Población de mujeres en edad fértil y tasas de mortalidad materna. Inversión real del
programa.
METAS
Dentro del programa de Desarrollo de los Servicios de Salud, en 1999 se reequipará al

40% de los hospitales del país con una inversión de 4’912.723 dólares.
 Indicador:
Porcentaje de hospitales reequipados, índices de producción de servicios e inversión real

del programa.
SUBSECTOR: Salud, Nutrición y Saneamiento Ambiental
INSTITUCION: Ministerio de Educación
254
OBJETIVOS
Impulsar el programa de colación escolar como una meta social del Gobierno.
Estructuración de la comunidad educativa ampliada con la participación de padres de

familia, sectores productivos, instituciones públicas y privadas, como apoyo al proceso
educativo, fortaleciendo de manera definitiva a los Centros Educativos Matrices (CEM).
Desarrollo de la infraestructura física, tecnológica, deportiva y equipamiento de los

centros educativos y recreacionales.
META 1
De acuerdo al programa de colación escolar se entregará en el año 2000 un millón de

almuerzos a nivel nacional con un financiamiento de 12 millones de dólares
provenientes de ayudas internacionales proporcionadas por el Programa Mundial de
Alimentos y la UNESCO.
 Indicador:
Número de almuerzos entregados a nivel nacional según financiamiento por provincias.
META 2
De acuerdo al Programa Nacional de Educación para Padres, en el año 2000 se insertará

a 150.000 padres de familia en el proceso formativo de educación familiar con una
inversión de 1.500 dólares provenientes del presupuesto.
 Indicador:
Número de padres insertados en el. proceso. Porcentaje de cobertura según asignación

presupuestaria
META 3
En el año 2000 se conformará 85 redes escolares a nivel nacional para atender a la

población rural con una inversión de 10’000.000 de dólares provenientes de un
préstamo del BID.
 Indicador:
Número de redes escolares conformadas a nivel nacional. Relación entre el número de

redes escolares con la inversión realizada.
META 4
En el año 2000, y de acuerdo al programa de mochila escolar, se entregará 200.196

mochilas a niños de primero y segundo grado de básica con una inversión de 2’000.000
255
de dólares provenientes de préstamos internacionales.
 Indicador:
Número de mochilas entregadas. Relación porcentual entre mochilas entregadas e

inversión realizada
META 5
En el año 2000, y de acuerdo al Programa Nacional de Educación para Padres se

formará a líderes comunitarios en un proyecto de fortalecimiento que beneficiará 8150
familias con una inversión de 500 dólares provenientes del presupuesto del Ministerio.
 Indicador:
Número de líderes comunitarios. Número de familias beneficiadas según valores

invertidos en el proyecto.
SECTOR: Desarrollo Social Comunitario
SUBSECTOR: Bienestar Social
INSTITUCIÓN: Ministerio de Bienestar Social
OBJETIVO
Mejorar la calidad de servicio en las instituciones de protección y rehabilitación de

menores, disponiendo de bienes muebles e implementos básicos que permitan el normal
desenvolvimiento y desarrollo integral de los niños, niñas y adolescentes usuarios del
sistema estatal.
META
A través del proyecto “Equipamiento de Instituciones de Protección y Rehabilitación de

Menores”, en el año 1999 se mejorará la calidad de servicio de 62 instituciones de
protección y rehabilitación de menores en áreas de salud, educación, vivienda y
alimentación para la población infanto - juvenil flotante y permanente con una inversión
total de 250 millones de sucres provenientes de los recursos fiscales que serán
distribuidos a:
28 Centros Infantiles de Cuidado Diario

16 Hogares Juveniles e Infanto - Juveniles
18 Unidades de Rehabilitación de Menores
256
 Indicador:
Número de instituciones cubiertas e índices de salud, educación, vivienda y

alimentación de la población específica, inversión real del proyecto y otros que se
deriven del mismo.
OBJETIVO
Crear un espacio público que ofrezca a los (as) jóvenes la posibilidad de utilizar de una
manera constructiva su tiempo libre, a través del desarrollo de sus actividades en las
instituciones que ofrecerá este establecimiento; para ello, contará con varios
mecanismos: profesionales, recursos materiales, oferta de actividad.
META
De acuerdo al proyecto “Casas de la Juventud”, en 1999 se creará un espacio público

que ofrezca a los jóvenes la posibilidad de utilizar de manera constructiva su tiempo
libre en la parroquia de San Roque. Cantón Quito con una inversión de 53 millones de
sucres provenientes del presupuesto del Ministerio.
 Indicador:
Cuantificación de los valores en inversiones, avance progresivo de la obra y porcentaje

de cumplimiento.
OBJETIVO
Lograr el bienestar psico, socio, económico del anciano mediante la participación

efectiva dentro de la familia y comunidad, buscando las condiciones para que puedan
participar adecuadamente.
META
A través del proyecto “Instalación de Talleres Ocupacionales y Recreativos para

Ancianos” en 1999 se creará 8 talleres ocupacionales y recreativos en zonas urbano -
marginales que beneficiarán a 260 adultos (as) mayores y se organizará 8 eventos de
capacitación con una inversión de 910 millones de sucres provenientes del presupuesto
del Ministerio y un aporte de las ONG’s.
 Indicador:
Porcentaje de cumplimiento de la creación de talleres y eventos de capacitación.

Número de beneficiados, inversión del proyecto y otros que se deriven del mismo.
257
OBJETIVO
Lograr el bienestar integral de la población adulta mayor indigente mediante la

presentación de servicios institucionales y la participación de una organización no
gubernamental.
META
Mediante el proyecto “Centro Piloto de Atención Integral al Anciano (a)” en 1999 se

construirá, equipará y se dará atención médica y hospitalaria en el Centro II a la
población adulta mayor indigente con una inversión de 1 .084 millones de sucres
provenientes del presupuesto del Ministerio y de un aporte de las ONG’s.
 Indicador:
Indicadores de impacto social, porcentaje de cobertura de la población específica.
OBJETIVO
Dotar de equipos y maquinarias modernas a las unidades operativas de la DINADIS, que

les permita tecnificarse en nuevas formas de producción con calidad que garantice su
competitividad.
META
A. través del proyecto “Equipamiento de las Unidades Operativas de la DINADIS”, en

1999 se equipará 6 unidades operativas de la DINADIS con herramientas y equipos
modernos. Se mejorará la capacidad instalada en un 5% y se incrementará la
productividad de los talleres en un 15% con una inversión de fondos del presupuesto del
estado por 100 millones de sucres.
 Indicador:
Número de unidades equipadas, índice de productividad, capacidad instalada, porcentaje

de cumplimiento y otros que se deriven del proyecto.
SUBSECTOR: Educación, Cultura, Deportes y Recreación
OBJETIVO
Impulsar en el año 1999, construcciones de establecimientos educativos en las áreas

urbano - marginales del país, a través de los proyectos: Infraestructura Escolar para
Centros Educativos Matrices e Infraestructura para Redes Escolares.
258
METAS
 Con el proyecto “Infraestructura Escolar para Centros Educativos Matrices” se

construirá 211 establecimientos educacionales que beneficiará a 190 mil niños con
una inversión de 15.100 miles de dólares.
 Con el proyecto “Infraestructura para Redes Escolares” en áreas urbanas se

construirá 98 centros educativos y 23 institutos pedagógicos para 150 mil niños con
una inversión de 4.106 miles de dólares.
INDICADORES
Número real de establecimientos educacionales construidos por inversión realizada.
Niños beneficiados por establecimiento educacional construido.
SUBSECTOR: Educación, Cultura, Deportes y Recreación
OBJETIVO
Entregar en el año 1999, un incentivo económico mensual a los niños/as de familias de

escasos recursos económicos que los matriculen en las escuelas del área rural del país.
METAS
 En el mareo del Programa de Protección Social, se negociará con el Banco Mundial

y el BID el componente “Todos a la Escuela” (Beca Escolar) un crédito de 110
millones de dólares con el que se beneficiará a 520 mil niños/as de familias de
extrema pobreza del área rural.
INDICADORES
Beca escolar por niño (a) beneficiado.
Familias atendidas por áreas rurales.
SUBSECTOR: Vivienda Urbana y Rural
INSTITUCION: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda
259
OBJETIVO
Promover en el año 1999, incentivos para la construcción y mejoramiento de vivienda

en el sector rural y urbano marginal del país.
METAS
 Se implementará el sistema de incentivos para la construcción y mejoramiento de

vivienda, de hasta 5 millones de sucres por beneficiario. Se atenderá a 28.555
familias con este sistema en el sector rural y urbano - marginal del país con una
inversión de 60.700 millones de sucres.
INDICADORES
Número de beneficiarios del incentivo para la construcción y mejoramiento de vivienda

por recurso económico.
Número de familias atendidas por sectores: rural y urbano-marginal
SECTOR DE INFRAESTRUCTURA ECONOMICA
SECTOR: Infraestructura económica
SUBSECTOR: Vialidad de Superficie, Fluvial y Marítimo
INSTITUCION: FISE
OBJETIVO
Planificar e impulsar en el año 1999, el desarrollo de las provincias del país a través de
proyectos viales que beneficien a la población.
METAS
 Se aprobará 97 proyectos dirigidos al sector vialidad: 18 en Pichincha, 13 en

Imbabura, 11 en Azuay, 10 en Chimborazo, 9 en El Oro y 36 en las restantes
provincias del país. Se beneficiarán de los proyectos en forma directa 162.065
personas e indirectamente 154.212. El nivel de inversión utilizado sería de 6,30
millones de dólares.
INDICADORES
Número de proyectos viales aprobados según provincias por número de personas

beneficiadas.
Valor de la inversión por proyecto.
260
SECTOR: Infraestructura económica
INSTITUCION: FISE
OBJETIVO
Implementar en el año 1999, cambios sustanciales de las telecomunicaciones en la

provincia de Galápagos mediante la transformación tecnológica y la ampliación de su
cobertura.
METAS
 Se modernizará e instalar 2.500 líneas digitales de las siguientes centrales

telefónicas: 500 líneas de ampliación en Puerto Baquerizo, 1.500 líneas nuevas en
Puerto Ayora y 500 líneas nuevas de Puerto Villamil. Se ejecutará 9 obras de planta
externa por un monto de s/. 4.290’176.123.
INDICADORES
Número y valor de líneas digitales instaladas y ampliadas según lugares de operación.
Obras realizadas según tiempos de ejecución.
SECTOR: Infraestructura Económica
INSTITUCION: Ministerio de Obras Publicas
OBJETIVOS
Apoyar. la adopción de un marco legal que permita regular el sector vial y el esquema
de concesiones, para lo cual el MOP se encuentra empeñado en impulsar los procesos
para el concesionamiento de las carreteras de la red primaria.
Elaborar un Plan Vial que se constituya en una herramienta de planificación y de gestión

del sector a futuro.
Ejecutar un plan de mantenimiento vial de alcance nacional, especialmente para la red

vial primaria y secundaria que alcanza 9.500 kilómetros, en el que se incluya la
contratación por nivel de servicio.
Coordinar acciones con los organismos seccionales para rehabilitar y conservar la red
terciaria y los caminos vecinales.
261
Apoyar la creación del Fondo de Inversión Vial, como mecanismo de canalización de

recursos oportunos y específicos para la conservación vial.
Ejecutar un plan de realización vial, comenzando por los principales nudos viales
mediante la utilización de pórticos.
Impulsar la concesión de los servicios de ferrocarril, para transportar carga pesada y

además con fines turísticos.
Continuación con los trabajos de rehabilitación vial de la fase 1 y 2 incluyendo puentes.
Elaborar los estudios definitivos de los ejes de interconexión vial Fronterizo Sur.
Continuar con el proceso de concesión para la construcción de los nuevos aeropuertos

internacionales de Quito y Guayaquil y mantenimiento de los existentes a nivel
nacional.
Promover la participación del sector privado en la rehabilitación, mantenimiento y

construcción de la red vial portuaria, aeroportuaria y otras.
METAS
 Mediante el Plan de Concesiones Viales, el MOP está incorporando al sector

privado en las tareas de modernización de la Red Vial Primaria de ofrecer vías
expeditas, rápidas y seguras.
 Se continuará con el programa de rehabilitación y mantenimiento de la Red Vial
Nacional con inversiones por US$ 159’000.000.
 Se construirán obras importantes como: Paso Lateral de Ambato por US$ 33,6
millones; Cuenca - Molleturo - Naranjal por US$ 20 millones; Cuenca - Azogues -
Biblián por US$ 25 millones; Ibarra - San Lorenzo por US$ 21 millones; Baños -
Puyo US$ 24 millones, etc.
 En las concesiones vigentes se invertirá lo siguiente: DHM corredor Santo Domingo
- Jujan y Naranjal - El Guabo US$25 millones en los años 2000 y 2001.
PANAVIAL, corredor Rumichaca - Guayllabamba y Aloag - Riobamba
US$74’300.000 en los años 2000 - 2003.
 Se espera en el año 2001 llevar a cabo los procesos de concesionamiento de las
carreteras Riobamba - Balbanera Guamote - Alausí - .Zhud y Cuenca. Estación
Cumbe - Girón -. Pasaje.
 Para concretar la integración con el Perú, se ha previsto la ejecución de 4 corredores
viales: Guayaquil - Piura; Arenillas - Sullana; y Loja. Sramcriza. Se estima también
realizar los estudios para el corredor vial Méndez - Yaupi - Borja.
 Se ha preparado los documentos precontractuales para convocar a las licitaciones a
objeto de realizar los estudios de factibilidad, mitigación de impactos ambientales y
262
los diseños de ingeniería para 494 kilómetros de carreteras. Están convocados y en

procesos 13 licitaciones por un valor de US$ 3,6 millones.
 Para apoyar la construcción vial para el fenómeno del niño, el MOP terminará la
rehabilitación de la Red Vial de la Costa por un valor de US$ 55 millones que
cubren 1 .224 kilómetros que corresponden a los programas de rehabilitación vial
 Niño 1 y 2. Así mismo CORPECUADOR continuará con la ejecución de obras para
la construcción de la red vial y puentes, se contratará los estudios para la
reconstrucción de 221, 83 kilómetros de carreteras principales. El plazo de
ejecución de los estudios será de 6 meses.
 CORPECUADOR y COIPEFEN procederán a la contratación, rehabilitación y
ejecución de puentes, en el mes de enero se espera inaugurar el puente sobre el río
Tinto y sobre Zapotal, etc.
INDICADORES
Carreteras construidas por financiamiento.

Carreteras construidas por número de kilómetros y financiamiento.
Avances de gestiones en contratos.
Número de beneficiarios de las diferentes obras por financiamiento.
Avance de los corredores viales según metas propuestas.
Otras que se deriven de las metas planteadas.
SECTOR PRODUCTIVO
SECTOR: Productivo
SUBSECTOR: Agricultura, Ganadería, Bosques y Silvicultura
INSTITUCION: Ministerio de Agricultura y Ganadería
OBJETIVOS
Lograr entorno favorable para la competitividad del sector.

Desarrollo sostenido agro-alimentario y agro-industrial.
Uso sustentable de los recursos naturales.
Mejoramiento sostenido de los servicios agropecuarios.
META 1
La productividad agrícola en el año 1999 en los productos: maíz suave, maíz duro, trigo
y cebada, será del orden de 716; 1798; 938 y, 999 Kilogramos por Hectárea
respectivamente.
 Indicador:
263
En base a la unidad de medida Kg/Ha. Relacionar en términos absolutos y relativos el

incremento de la productividad de cada uno de los productos en forma trimestral.
META 2
En el año 1999, se atenderá a 178.328 animales para la producción de leche y carne

dentro del programa de sanidad animal.
 Indicador:
Comparativo entre el número de animales propuestos para su atención con lo realizado.

Mediante los indicadores se comprobará la efectividad del programa.
META 3
En el año 1999, dentro del programa “Desarrollo Campesino”, se atenderá a 564

organizaciones campesinas, 57 proyectos comunitarios y se realizará 123 eventos de
capacitación.
 Indicador:
Valores absolutos y relativos de los logros realizados. Porcentajes de cumplimiento.
META 4
En el año 1999, dentro de la actividad pecuaria se producirá carne bovina en 321

Kg/animal para satisfacer la demanda de este producto.
 Indicador:
Producción de carne bovina por animal según meses del año.
META 5
La producción de pasto en el año 1999, será de 24.285 Kg/Ha. Para atender a 32.509
animales.
 Indicador:
Valores absolutos y porcentuales de la productividad anual de pasto por número de

animales atendidos.
SECTOR: Productivo
SUBSECTOR: Comercio interno y comercio exterior e integración
INSTITUCION: Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización .
264
OBJETIVOS
Diseñar políticas de apoyo al comercio exterior y establecer mecanismos para promover

las exportaciones.
Definir estrategias para diversificar los mercados e incrementar las exportaciones de

productos no tradicionales con mayor valor agregado.
Actualizar la legislación nacional sobre comercio exterior.
Implementar un sistema de información comercial que sirva de apoyo a la gestión

institucional y de productores y exportadores en materia de comercio exterior.
METAS
Incremento de exportaciones en un 10% anual.

Generación de empleo productivo.
Suscripción de 5 acuerdos comerciales.
Conformación de 4 misiones comerciales.
 Indicadores
Informes mensuales del cumplimiento de cada una de las metas.
OBJETIVOS
Fortalecer los procesos de integración con la OMC. CAN, ALADI, Centroamérica,

ALGA, Unión Europea y Cuenca del Pacífico.
METAS 1 ETAPA
MERCOSUR, 2 acuerdos (Junio de 2001).

Triángulo Norte, 1 acuerdo (Junio de 2001).
Mejor posición del país en materia arancelaria (Permanente).
Una decisión Ministerio de Comercio Exterior (Diciembre de 2000)
METAS II ETAPA
Zona de libre comercio (Diciembre 2001).
Acuerdo ampliatorio de la nómina de productos de exportación ecuatoriana que se

beneficien de la liberación arancelaria Ecuador-Cuba (Diciembre 2000)
 Indicadores
Información porcentual del cumplimiento de las metas.
OBJETIVOS
265
Promover la creación y funcionamiento permanente de los acuerdos sectoriales de

competitividad.
Establecer un marco legal acorde con las políticas y lineamientos de la calidad, vigentes
a nivel mundial.
METAS
Diagnóstico evaluativo de cada sector (Septiembre 2000).
Funcionamiento de los acuerdos de concertación a base de comités y/o comisiones de

trabajo, establecimiento de un plan de trabajo (Diciembre 2000).
Preparación de la propuesta del sistema de meteorología, normalización, acreditación y

certificación MNAC (Diciembre 2000)
 Indicadores
Información porcentual de las metas cumplidas.
OBJETIVO
Promover y apoyar el desarrollo competitivo de las micro, pequeñas y medianas

empresas de negocios y artesanías, incorporando elementos innovadores que permitan
su acceso a los mercados nacionales e internacionales.
METAS
Dos proyectos (Permanente).

Cuatro Seminarios - Taller. (Diciembre 2000).
Tres convenios (Permanente).
Dos proyectos de acuerdo (Diciembre 2000).
Cuatro reportes de actualización de pequeñas industrias (Permanente).
Un diagnóstico y programa global de la pequeña y mediana industria (Diciembre 2000).
 Indicadores
Información trimestral en valores relativos del avance y cumplimiento de las metas.
OBJETIVO
Recuperación de los niveles de producción acuícolas e investigación acuícola y marina.
METAS
Aumento de producción agrícola en un 50% (Diciembre 2000).

Emisión de acuerdos sobre regularización de las granjas camaroneras (Junio 2000).
266
Emisión de títulos, informes y divulgación sobre la investigación: patógenos en cultivos

(Diciembre 2000).
Reglamento, emisión de acuerdos sobre la regularización de larvas de camarón
(Septiembre 2000).
 Indicadores
Número y porcentaje del cumplimiento de metas.
SECTOR: Productivo
SUBSECTOR: Agricultura, Ganadería, Bosques Y Silvic.
INSTITUCION: Ministerio De Agricultura Y Ganadería
OBJETIVO:
Mejorar las unidades productivas de los pequeños y medianos agricultores, mediante la

aplicación de nuevas tecnologías en la producción agrícola.
METAS
 Mediante el Programa Nacional de Capacitación y Transferencia de Tecnología, se

iniciará el mejoramiento de 7.000 unidades productivas pertenecientes a pequeños y
medianos agricultores, a través (le 16 operadoras privadas, con recursos transferidos
por el Gobierno Central, equivalentes a 2.573 millones de sucres.
INDICADORES
Costo empleado por personas capacitadas.
Grado de mejoramiento de las unidades productivas según transferencia de tecnología.
G) ÁMBITOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN FINANCIERA
Los indicadores de gestión financiera se subdividen en capítulos y subcapítulos.
El capítulo de la gestión presupuestaria tiene las cuentas “ingresos”, “gastos”,

“inversión” y “financiamiento” y están sometidas al proceso de programación,
ejecución, cierre de cuentas, liquidación, y evaluación presupuestarias.
En la etapa de programación presupuestaria lo ordinario es contar con un calendario de

proforma, el mismo que se convierte y puede ser utilizado como indicador de la gestión
financiera para medir el cumplimiento oportuno de las distintas fases hasta llegar a la de
aprobación del documento.
En la etapa de programación, así mismo, se integran y coordinan los objetivos y metas
267
presupuestarias con el programa macro económico del Gobierno, el programa anual de

inversiones y la planificación económico social del Estado. Todo esto da lugar a
identificar indicadores de gestión financieros institucionales.
En la fase de ejecución la medición se realiza con el estado del efectivo y la

programación de caja para identificar los déficit y superávit de caja.
Igualmente en la fase de ejecución, la medición se efectúa con el estado de ejecución

presupuestaria para conocer los déficit y superávit de recaudación y los saldos y
sobregiros de partidas o asignaciones. En esta etapa es importante medir los
procedimientos, tiempos y costos del trámite de ingresos y de gastos.
Además, al ejecutarse el presupuesto se realizan modificaciones al mismo, dentro de los

límites establecidos por la normatividad vigente; los indicadores a este respecto son los
traspasos o suplementos de créditos dentro de los gastos y dentro de los ingresos
previstos; y los aumentos y disminuciones de créditos cuando la afectación se produce
simultáneamente en los ingresos y egresos presupuestados. El examen de estos rubros
permite medir el realismo y eficiencia aplicados en el cálculo de los ingresos y los
gastos y los métodos y técnicas utilizados para hacerlo, así como también en la
observancia y cumplimiento de los límites establecidos legalmente para que en la fase
de ejecución se realicen reformas al presupuesto y surjan las dos clases de cifras: el
presupuesto original y el presupuesto codificado.
En la fase del cierre de cuentas y liquidación de la gestión presupuestaria se refiere a los

indicadores: “déficit o superávit corriente” (ingresos corrientes menos gasto corriente);
“déficit o superávit de capital” (ingresos de capital menos gastos de capital); “déficit o
superávit financiero” (a la suma algebraica de los dos primeros indicadores); a la
“utilización del superávit financiero” y al “financiamiento del déficit”.
El financiamiento del déficit que puede realizarse con el “neto de la deuda pública”; la
“utilización de los saldos anteriores de caja” y la “recuperación neta de préstamos”.
El indicador financiero final es el resultado de todo lo anterior y permite conocer el

“déficit o superávit presupuestario del ejercicio” el cual, en definitiva, afecta al
“patrimonio” del nivel de Gobierno de que se trate (presupuesto del Gobierno Nacional)
o de la institución examinada.
La evaluación presupuestaria la realizan las propias unidades ejecutoras conjuntamente

con los oficiales de presupuesto y los sectorialistas de planificación. Debe ser un
proceso sistemático interno que alimenta a las demás fases y que permite la acción de la
auditoria externa independiente de gestión. Esta última examina la equidad en la
asignación de recursos presupuestarios dentro del territorio nacional y bajo la
orientación de la descentralización para el desarrollo económico y social, y detecta
indicadores para lograr que se rinda cuenta pública de cómo se han utilizado los
recursos de la tributación y cuanta exactitud y eficiencia se ha logrado en el cálculo
estadístico de las estimaciones de ingresos y de gastos con el énfasis en las inversiones o
268
gastos de capital que son los que impulsan el crecimiento de la economía con estabilidad
y dinamismo.
En el capítulo de la gestión de crédito, subcapítulo de programación y registración, los

indicadores permiten medir la justificación de los pasivos en función de las alternativas
y prioridades del financiamiento extraordinario, la significación cuantitativa en relación
a la producción total (PIB) ; la capacidad de pago; el efecto sobre la balanza de pagos y
la estabilidad de la economía; los intereses, comisiones, costos financieros, plazos,
periodo de gracia, ataduras, durezas o concesionalidad del financiamiento y demás
elementos del perfil de la deuda.
La contratación del crédito tiene reglas propias, medibles y especificables, tales como
dictámenes previos a la contratación. oportunidad de los mismos, aprobación,
formalización y juridicidad de los contratos.
La ejecución tiene que ver con los pasos y procesos; la periodicidad de los desembolsos
y su necesaria relación con el avance físico de los proyectos que son financiados con el
préstamo; los desfases originan costos financieros como la comisión de compromiso y la
no operabilidad y ejecución de los proyectos acarrea y determina que existan préstamos
contratados pendientes de desembolso que devengan intereses e incrementan los costos
financieros.
La renegociación del crédito, en sus variadas modalidades (consolidación,

reestructuración, novación, etc.) da lugar a medir resultados y señalar indicadores para
hacerlo.
La magnitud y trascendencia de la gestión de crédito, que en muchos países ha detenido

el crecimiento económico con estabilidad y ha comprometido la soberanía de los países
y la dependencia, exigen la aplicación de la auditoría de gestión y la utilización de
indicadores adecuados.
El capítulo de la gestión tributaria y los subcapítulos del mismo, dan ocasión para
originar y detectar numerosos indicadores: las fuentes tributarias y su normatividad
secundaria; la observancia y complejidad de ellas, los niveles de Gobierno a los que
están destinados, la predestinación de los tributos y por ende la inflexibilidad del
sistema; el peso tributario; la estructura del sistema impositivo, la neutralidad de los
impuestos; la capacidad de los contribuyentes, los índices de evasión; la inequidad, el
fraude fiscal, la corrupción en la determinación y liquidación impositiva; el rendimiento
y la recaudación tributaria sectorial, territorial, por clases de contribuyentes y otros; las
resoluciones, sanciones, fallos y sentencias tributarias, sus costos y tiempos; los
procedimientos, pasos y tiempos de la determinación, recaudación, reclamos,
resoluciones y fallos, así como los aspectos típicos de la administración tributaria.
Este capítulo de la gestión tributaria igualmente tiene trascendencia y efectos medibles

en la inversión privada, las tendencias del consumo, los precios de las mercancías y
servicios y el dimensionamiento del comercio exterior.
269
La aplicación de la auditoria de gestión independiente, profesional, multidisciplinaria

con adecuados indicadores tiene fecundos y positivos porque beneficia directamente con
sus recomendaciones al fortalecimiento de los sistemas y las instituciones.
El capítulo de la gestión de caja o tesorería tiene los subcapítulos de la programación de

caja; la ejecución de la programación de caja; y, la evaluación y control de caja.
La programación de caja debe considerar la estacionalidad o ciclo tanto de los ingresos

como de los egresos, porque cada uno de ellos tiene su propio comportamiento dentro,
del periodo de que se trate. En esta fase, de la programación de caja, deben tenerse en
cuenta: los ingresos tributarios, los no tributarios, los desembolsos de la deuda, la
colocación de títulos y papeles para suplir las deficiencias temporales de caja; deben
tenerse en cuenta también los gastos fijos, los gastos variables, los diferibles y los
necesarios. La compatibilización de estas variables permiten programar la caja.
En la ejecución de la programación de caja, los ingresos y los egresos se someten a

procedimientos y pasos preestablecidos que dan lugar a indicadores procedimentales con
costos y tiempos.
La evaluación y control de caja mide los resultados y tiene en cuenta el saldo anterior; los
ingresos del periodo, los egresos del periodo y la diferencia resultante de comparar estos
dos últimos para conocer el déficit o superávit de caja del periodo, y luego el saldo final.
En caso de déficit del periodo, para financiarlo toman recursos del saldo anterior de caja y
por tanto, se inicia un nuevo periodo con un saldo final inferior al saldo inicial.
La auditoría de gestión no excluye el control de la legalidad de los ingresos y de los

egresos, porque se trata de una fiscalización integral. ‘1’ambién tiene en cuenta los
casos del fraude fiscal y la infracción penal, así como los casos de perjuicio económico
en contra del patrimonio público.
En relación con el capítulo de la gestión contable, subcapítulo de documentación y archivo

contable, el asiento de contabilidad debe estar plenamente respaldado en documentación
sustentatoria suficiente. Esta área de la contabilidad puede ser medida mediante índices
financieros que revelen los ratios de deficiencia en la conformación y exactitud y
conformación de los datos y la suficiencia de los documentos que respalden los registros,
así como también respecto del adecuado manejo del archivo especializado.
La registración contable, en particular debe ajustarse y adecuarse a la normativa

internacional y someterse a la normatividad interna nacional. Esta área (la lugar a la
determinación e identificación de estándares e indicadores de medición que reúnan los
atributos requeridos.
Es importante medir, mediante la información contable integrada con presupuesto y

costos, el destino de los tributos de los contribuyentes y el destino de los recursos
provenientes del crédito, a fin de que los administrados rindan cuenta pública de cómo
se manejan los recursos del Estado.
270
La producción de información y estados financieros da ocasión para utilizar indicadores

institucionales sobre la oportunidad de la información y la adecuación a las normas
internacionales y el sometimiento a la normativa interna nacional.
En relación al análisis de la información contable, son especialmente útiles, indicadores

de gestión como los que seguidamente constan, y que miden y evalúan, a través de las
cifras contables, diferentes aspectos de la institución examinada. Estos ratios o
coeficientes pueden ser entre otros los siguientes:
Índice de solvencia = Activo Corriente

Pasivo Corriente
Índice de liquidez = Activo Corriente - Inventarios
Pasivo Corriente
Solidez = Pasivo Total
Activo Total
Índice de Apalancamiento = Activo Total .
Patrimonio Total
Índice de Financiamiento = Activo Total
Pasivo Total
Índice de Personal = Clasificaciones de Personal
Costo Total de la Nómina
Costo Unitario de Personal = Valor Total de Nómina
Número de Servidores
Estructura del Financiamiento = Gasto Corriente
Gasto de Capital
Desarrollo Profesional = Gastos de Capacitación
Número de Servidores
Coeficiente de Investigación = Gastos de Investigación
Total Presupuesto Ejecutado
M) ÁMBITOS E INDICADORES DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Conforme han transcurrido las distintas épocas se han utilizado términos como:
Reforma Administrativa, Desarrollo de la Gestión Pública, Modernización del Estado y
Fortalecimiento Institucional. Para lograr resultados es necesario utilizar instrumentos y
metodologías que son las siguientes y que permiten identificar ámbitos e indicadores de
la gestión administrativa:
En la auditoría de gestión aplicada a las actividades administrativas y teniendo en cuenta

los elementos del control interno administrativo las entidades y organismos públicos
deben elaborar, poner en vigencia, mantener y perfeccionar de modo sistemático la
medición de resultados administrativos de la siguiente manera:
271
Al) Si la institución del Estado se ha organizado identificando claramente los niveles

administrativos.
A2) Si se están utilizando las técnicas propias del proceso administrativo y del control
interno administrativo en sus modernas versiones.
Esto implica examinar: si la institución pública cuenta con planes operativos a corto,
mediano y, de ser necesario largo plazo; si existen planes estratégicos con la visión,
misión, objetivos, escenarios, prioridades, fortalezas y oportunidades de acción,
debilidades y amenazas.
La dirección, estilos de dirección, jerarquización, órgano regular, comunicación,

relaciones humanas y ambiente organizacional, motivación, espíritu de cuerpo disciplina
y otros factores que condicionan la eficiencia de los resultados; pues se ha comprobado
que en la organización humana el 85% son problemas laborales y el 15% solamente
corresponden a problemas técnicos institucionales.
Examinar si, siendo necesaria, se ha emprendido y aplicado la reingeniería de procesos

institucionales o de áreas específicas.
Examinar también sobre la calidad total, en cada una de las fases o procesos de la
institución, teniendo en cuenta, además, el cliente interno y el cliente externo cuyas
demandas deben ser satisfechas.
La coordinación exige analizar si existen criterios uniformes en los pronunciamientos

institucionales, y de no haberlos, cuales son las posibles causas.
Así mismo si existen metodologías y sistemas para mantener esa unidad de criterio
institucional sobre unas mismas materias, y particularmente, si existen formas de organización
que favorezcan la intercomunicación entre unidades administrativas de una misma entidad.
Cuando la institución tiene unidades fuera de la matriz se debe examinar con el

suficiente énfasis en la coordinación territorial.
Por otra parte, es básico conocer y evidenciar la forma de organización centralizada o

descentralizada y la utilización de la delegación de autoridad.
En una misma institución, con distinta base territorial se torna indispensable la

desconcentración a fin de que la gestión operativa, la gestión financiera y la gestión
administrativa pasen de la matriz a las unidades territorialmente separadas, procurando
que se cumpla el principio de la desconcentración de actividades y la centralización
normativa, y se cumpla también el principio de la gerencia por excepción, según el cual
a las máximas autoridades les corresponden decidir sobre asuntos institucionales de
mayor importancia o trascendencia, delegando y desconcentrando las otras clases de
asuntos y se lleva a cabo el principio de la autoridad por resultados según el cual las
autoridades superiores conocen y resuelven sobre los resultados institucionales y de sus
272
subalternos con base fundamentalmente en la planificación y en la dictación de políticas

generales, intermedias y específicas.
La aplicación de los principios y enunciados y de la forma de distribución del poder

funcional al ser medidos exige evidenciar si existen métodos y procedimientos para
monitorear y evaluar los productos o unidades de resultados y el impacto de los mismos.
La órbita de supervisión que exige analizar y evidenciar, sobre todo a niveles altos de
autoridad, cuales son los inmediatos servidores que esos niveles supervisan y.
coordinan, porque dependiendo del estilo de dirección, incluso de las características y
habilidades de la autoridad en concreto no es posible ni recomendable, para que sea
efectivo una supervisión que rebase a 10 subalternos.
Al respecto la organización plana y la organización por equipos de trabajo deben ser

medidos y evidenciados sobre todo para instituciones complejas de gran tamaño que
demanden variedad de conocimientos científicos y técnicos.
Naturalmente en la auditoría de gestión, como en ninguna disciplina, es importantísimo el

criterio y el talento teórico práctico del auditor para: a) evaluar y conocer profundamente la
institución examinada y b) actuar en forma absolutamente positiva, es decir en unión del
personal auditado; procurar y tener como meta el fortalecimiento y el éxito de la institución que
audita, porque en la auditoría de gestión, sin perjuicio de examinar la licitud y la legalidad, lo
prioritario es, con la necesaria comunicación de resultados, favorecer el éxito de la entidad.
De otra parte la verificación del control interno administrativo debe partir de la base de
que el control interno constituye un proceso aplicado por la máxima autoridad, la
dirección y el personal de cada institución, que proporciona seguridad razonable de que
se protejan los recursos y se alcancen los objetivos institucionales.
Constituyen elementos del control interno administrativo: el entorno del control; la

organización; la idoneidad del personal; el cumplimiento de los objetivos
institucionales; los riesgos institucionales en el logro de tales objetivos y las medidas
adoptadas para afrontarlos; el sistema de información; el cumplimiento de las normas
jurídicas y técnicas; y, la corrección oportuna de las deficiencias de control.
El control interno, será responsabilidad de cada institución del Estado, y tendrá como
finalidad primordial crear las condiciones para el ejercicio del control externo a cargo de
la Contraloría General del Estado.
A3) Si existe actualizada la normatividad básica general y si son eficientes por su

oportunidad y por los resultados de los fallos las labores del patrocinio jurídico.
A4) Si las distintas clases de gráficos representativos de la organización y

funcionamiento general así como también las posesiones o cargos, están actualizados y
responden a la realidad.
273
B1) Si están racional y eficientemente distribuidas las tareas o trabajos: a nivel de

puesto o cargo, es decir en las especificaciones de clase, pero sobre todo a nivel de
personas para evitar el sobrecargo de unos y el déficit de trabajo de otros; para lograr la
posibilidad de rotación de funciones, reemplazos adecuados en caso de licencias,
permisos, comisiones, o ausencias temporales o definitivas; y, en suma, para mediante
una auditoria de trabajo objetiva y debidamente evidenciada conocer si hay exceso de
personal en unas áreas con perjuicio de otras y si se aprovecha o no de las habilidades,
aptitudes y talentos reales, en el desempeño práctico del puesto por sobre la mera
titulación profesional, que aunque es un importante referente no significa la prueba
definitiva de la eficiencia que se la demuestra en la realidad laboral práctica.
B2) Conocer los procedimientos y pasos con flujograma de procesos, tiempos y costos
para medir la oportunidad de las decisiones, la agilidad de los despachos y la atención
pronta a los usuarios del servicio y para conocer los costos de las demoras laborales
injustificables y, en suma para medir la calidad y tiempo de los procesos que originan
productos y subproductos con sus respectivos costos.
Se trata de uno de los análisis de auditoría de procesos más importantes, porque incluso
utiliza las técnicas de control de calidad.
B3) Analizar la eficacia en la utilización de formularios impresos mediante métodos

convencionales o mediante instrumentos informáticos, para obtener economía y evitar
desperdicios.
B4) Tener en cuenta la demanda de equipamiento y medir su utilización eficiente y

evitar la subutilización de equipamiento muchas veces costoso o la adquisición
innecesaria, toda vez que las herramientas electrónicas o mecánicas o eléctricas se
justifican si se las utiliza para tareas propias del equipo y no para labores marginales.
B5) Detectar cómo se ha organizado físicamente la institución pública y como se ha

aprovechado el espacio físico de locales y edificios, a veces con perjuicio de la
seguridad e higiene y sobre todo de la funcionalidad laboral evitando casos extremos o
inadecuados de ventajas de espacio físico y mobiliario para unos, con desmedro de los
demás que se encuentran afectados por incomodidades e insalubridad, con efectos
negativos en la salud física y sicológica y en la productividad y motivación laboral;
además, dentro de este análisis se debe detectar fenómenos de ruido aireación y otros
contaminantes que perjudican la eficiencia laboral e impiden el equilibrio sicológico y
somático indispensables para la productividad.
B6) También se debe analizar la organización de documentos y archivos y de bibliotecas

e imprentas, así como también de reproducción de documentos para combatir los
desperdicios y los costos innecesarios o no oficiales.
B7) La gestión o administración de personal es un área de las más trascendentes de la

auditoría de gestión y debe darse énfasis a los denominados subsistemas técnicos para
que la actividad no se reduzca a dar énfasis a aspectos de permisos, licencias,
274
permanencia inefectiva en el puesto, horarios, obviamente sin perjudicar la disciplina

necesaria en toda institución, pero orientando el examen a los subsistemas de
administración de de recursos humanos que constituyen la parte técnica y científica de la
gestión de personal.
B8) Finalmente se debe tener en cuenta la existencia y actualización permanente de

reglamentos técnicos y normas técnicas o jurídicas de carácter especifico que
constituyen elemento complementario a la normatividad básica general de que se habló
en el número B3.
B9) Debido a la importancia del recurso humano y el capital intelectual, es necesario, en

forma concisa, desarrollar los subsistemas técnicos de administración de personal, para
propósitos del examen de la gestión administrativa de una institución pública.
1) Examinar si existe la clasificación. de puestos; cual ha sido el método utilizado; tener

en cuenta en el examen, si se han establecido estructuras ocupacionales (sector, servicio,
área, grupo ocupacional , clase, serie, proceso) conforme técnicas y normativas
centralizadas (propias del servicio civil) o conforme metodologías propias de la
autonomía institucional debidamente actualizadas que satisfagan un elemento esencial
de la clasificación de puestos que es la agrupación de tareas homogéneas, con la
precaución que no existan claros excedentes cuantitativos del número de clases frente al
número de puestos. Si teóricamente el número de clases es 100 y el número de puestos
es 100, no se han logrado los objetivos de la clasificación.
2) Identificar también si existen en la institución pública la valoración de puestos

asignados a las clases de cargos y a los grados de la escala remunerativa. Que métodos
se han utilizado para la valoración de puestos (alineamiento, gradación previa,
comparación, método de puntos y otros).
Es trascendente identificar las clases o categorías remunerativas que permiten conocer la

remuneración real del servidor pues adicionalmente al sueldo básico, que puede
significar un tercio o menos del total remunerativo existen las asignaciones
complementarias (décimo tercero, décimo cuarto, décimo quinto, décimo sexto sueldos,
en proceso de unificación salarial, bonificaciones, fondo de reserva y otros).
En algunas instituciones con contratos colectivos se han detectado hasta 62 categorías

remunerativas, que hacen inequitativo e inmanejable el subsistema remunerativo.
3) Se debe examinar cual es el régimen remunerativo al que está sometido el servidor de la

institución (laboral, contrato colectivo, contrato por servicios personales, régimen civil,
régimen autónomo) si se cumplen las normas de esos regímenes de acuerdo con las decisiones
del órgano normativo, y sobre todo si existe equidad y técnica en las remuneraciones teniendo
en cuenta factores como: a) se paga por lo que la persona hace o produce (subproductos,
productos del subproceso o proceso, respectivamente) y no se paga por lo que la persona “es”
según titulación académica. Es decir, la auditoría de gestión en lo administrativo (auditoria
laboral) da énfasis a los resultados reales: en el campo, en la efectividad del trabajo, y da una
275
ponderación relativa a la diplomación; b) productividad empresarial para justificar los

incrementos remunerativos generales, que en el sector público se denomina posibilidades de
financiamiento fiscal; e) mercado de trabajo con base en encuestas de salarios, que tiene en
cuenta la oferta y la demanda de trabajo y privilegia la escasez del conocimiento y el capital
intelectual, en las distintas áreas laborales de un país, región o localidad determinada; y e)
situación de la economía en general (inflación, depreciación monetaria, recesión, estanflación,
necesidad de incentivar unas veces o restringir la demanda).
Las alzas salariales y remunerativas generales no son instrumento adecuado para motivar e
incentivar al personal porque no tienen en cuenta el mérito y la productividad individual.
4) Igualmente es preciso examinar los subsistemas de reclutamiento y selección; con el primero

se forma un banco de datos sobre candidatos en las distintas áreas y además es un referente en
la demanda de trabajo del mercado laboral; con el segundo se señalan los elegibles a base de
concurso y oposición u otras formas idóneas para contratación laboral y nominaciones.
Tanto en las empresas privadas como en las instituciones públicas estos subsistemas, y
especialmente el de selección constituyen áreas críticas.
Al respecto la auditoría se ve obligada a actuar con realismo, porque en las empresas

privadas es frecuente encontrar en los países de desarrollo relativo, empresas familiares
tanto en el capital económico, como en la conducción laboral; y en las instituciones
públicas el problema puede ser a veces más agudo por razones políticas, compromisos y
por el déficit de la oferta de trabajo en el conjunto de la economía y el mercado laboral.
Con estos supuestos lo procedente es registrar cuantificadamente los hechos y formular

observaciones para el inmediato, mediano y largo plazo teniendo en cuenta el entorno
empresarial e institucional.
De otro lado se debe examinar el asunto para detectar posibles distorsiones en el

subsistema de selección, porque es frecuente que la normativa del mérito se aplique
exclusivamente en una franja del personal es decir los nuevos ingresos, y se legitime sin
análisis, el personal previamente existente, al que no se le somete a ningún proceso
selectivo de medición y de mérito.
El examen, que utiliza indicadores, hechos y datos evidenciados, debe analizar también
las técnicas de selección como son la entrevista, el análisis documental, las pruebas y el
banco actualizado de pruebas sociológicas y de conocimientos con comparecencia, los
concursos cerrados o abiertos y los métodos técnicos que se aplican para medir el mérito
y en lo posible cuantificarlo con objetividad y acierto.
En el proceso de seleccionar, una técnica fundamental es el periodo de prueba, que

generalmente está normado y se debe verificar su cumplimiento, especialmente en el
seguimiento cíe dicho periodo para evaluar su desempeño, en la actividad y realidad
laboral concreta.
276
5) La capacitación y el desarrollo profesional son áreas que justifican especial

detenimiento en la programación del trabajo de auditoría.
Debe explorarse si la institución hace estudios y análisis sistemáticos sobre demanda y

oferta en ese campo poniendo énfasis en la detección de las necesidades individuales.
Esto desemboca en la planificación de la capacitación y desarrollo profesional (periodos,
pénsum de materias, horarios, insumos físicos y personal docente, controles
administrativos y métodos de evaluación y otros).
El examen de las formas de capacitación y desarrollo profesional tiene relevancia

porque se pueden utilizar: la exposición académica, el análisis de casos, la investigación
y sobre todo el adiestramiento en servicio. Las técnicas que utiliza la institución deben
ser examinadas: proyecciones, gráficos, entorno virtual, video conferencias, textos,
internet y otros).
Lo trascendente del examen es el resultado de la capacitación que debe ser evidenciado

mediante el seguimiento sistemático y permanente.
Es frecuente encontrar que la capacitación es teórica, se desperdicia porque no está

aplicada a mejorar y perfeccionar las tareas y responsabilidades concretas del servidor
capacitado, porque se seleccionan a servidores cuyas funciones reales no están
vinculadas con la capacitación, porque los pases, traslados administrativos y comisiones
de servicio separan al servidor de las tareas para las cuales fue capacitado y porque no se
hacen encuestas, investigaciones y estadísticas demostrativas no solo de los aspectos
cuantitativos de los cursos, seminarios, talleres y otros y los participantes, sino
especialmente de los aspectos cualitativos, que en definitiva se miden por el resultado de
mejoramiento del servicio público por efecto, entre otros factores de la capacitación.
Un área crítica también es la capacitación y el desarrollo profesional mediante becas,

pasantías dentro y fuera del país, en la que se pueden encontrar distorsiones en la
selección, control y evaluación de resultados, incumplimiento de los términos del
contrato de beca, falta de divulgación del material de enseñanza y multiplicación de
conocimientos mediante la responsabilidad para que el becario o pasante actúe como
instructor de los conocimientos adquiridos.
Normalmente los institutos, centros, direcciones de capacitación de las instituciones,

cuentan con normativas para su trabajo; es preciso por tanto examinar la actualidad de
esas normas y el cumplimiento de las mismas.
El examen debe dirigirse a la infraestructura de la capacitación, con análisis de funcionalidad,

espacio físico, equipamiento, financiamiento para ello y su utilización o subutilización.
Dependiendo del crecimiento de las actividades de la capacitación se deben analizar las
perspectivas y visiones, tales como convenios con institutos de educación superior y con
organismos internacionales.
277
6) La evaluación de desempeño o calificación de servicios es otra área crítica a ser

examinada. Por mandato constitucional y legal en el Ecuador esa evaluación, para que
sea objetiva, tiene que basarse en indicadores de desempeño.
La conducta laboral debe estar orientada hacia el logro y los resultados de la institución
o la empresa, conforme la misión y visión de ellas y conforme a la planificación que se
haya establecido. La participación de la conducta laboral puede ser directa cuando se
trata de actividades o funciones operativas (servicios, fin o funciones verticales), o
puede ser indirecta cuando se trata de actividades o funciones de apoyo (servicios medio
o funciones horizontales).
Las actividades directas, para la prioridad en la planificación del examen, pueden ser
ponderadas con el coeficiente 0,50 y cada una de las de apoyo: financieras y
administrativas con el coeficiente 0,25. Es decir se debe dar preferencia al análisis de las
actividades directas.
Para la evaluación cuantitativa del desempeño se puede optar por diferentes métodos,
establecidos por la institución.
Uno de ellos puede considerar: a) actividades asignadas al servidor en volúmenes de

trabajo o número de productos y b) actividades cumplidas con valores absolutos y
relativos, así:
ACTIVIDADES ASIGNADAS AL SERVIDOR ACTIVIDADES CUMPLIDAS FN EL PERIODO DIFERENCI
A
CONCEPTO CANTIDAD
Informes 100 90 10
Inspecciones 100 50 50
Oficios 100 100 ----
Resoluciones 100 20 80
400 260 140
TOTAL
Actividades Cumplidas 260
- 65%
Actividades Asignadas 400
ESCALA DE RENDIMIENTO CALIFICACION
Del 1% al 20% = insuficiente Inaceptable

Del 21% al 40% = inferior a lo normal Deficiente
Del 41% al 60% = normal Satisfactorio
Del 61% al 80% = superior a lo normal Muy Bueno
Del 81% al 100% = optimo Excelente
Para la evaluación cualitativa las instituciones tienen sus propios métodos, unas veces
tradicionales, otras veces no, generalmente son efecto especialmente son efecto,
278
especialmente en el servicio civil, de normativas centralizadas. El problema radica en el

subjetivismo, lo que en la práctica ha originado que el subsistema se degenere.
Los manuales y los textos presentan diferentes métodos para evaluar al personal, pero los
más destacados son: evaluación por listas; por elección forzosa y por incidentes críticos.
Cada institución es responsable de diseñar, instalar y actualizar sus propios métodos.
7) También debe ser objeto de examen la seguridad e higiene laboral. El objetivo

principal de este subsistema es mantener una fuerza laboral saludable que brinde lo
mejor de sí para el desarrollo de la organización, entendiéndose por salud al completo
estado de bienestar físico y mental del individuo, no a la ausencia de enfermedad.
Se debe entender como seguridad a la erradicación de cualquier tipo de peligro que se

pueda presentar en el trabajo. Higiene es la preservación de la salud del empleado.
Existen dos enfoques para aplicar el subsistema de seguridad e higiene:
a) El enfoque basado en el lugar. (Convertir al lugar de trabajo en un sitio a prueba de

errores)
b) El enfoque basado en la persona. (Concientización y capacitación)
En materia de seguridad e higiene. aparte del manejo de equipos de protección y

creación de un ambiente de trabajo sin factores contaminantes (ruido, gases, radiación,
etc.) se debe dominar todo lo concerniente al estrés y los factores estresantes.
Existe una estrecha relación entre este subsistema y la creación de un clima

organizacional adecuado.
8) Las relaciones laborales deben ser cuidadosamente examinadas. El tema de relaciones

laborales se refiere a todo lo concerniente a la parte legal de la administración de recursos
humanos como son la legislación laboral vigente y la negociación con sindicatos o
cualquier tipo de asociación de trabajadores legalmente constituida.
Dentro de las relaciones laborales se debe tener en cuenta también todo lo concerniente
a la comunicación dentro de la organización, ya sea de carácter formal, informal,
ascendente, horizontal o descendente.
9) Sicología Industrial o Clima Organizacional. Los estados emocionales y mentales, la

conducta y la personalidad de los integrantes del grupo humano, modernamente se
reconoce que tienden a influir poderosamente en los resultados institucionales.
Las necesidades físicas, emocionales, de posición social, de logro y el impulso de

realización explican, en mucho, el comportamiento de las personas humanas en el
conjunto laboral.
279
Son condicionantes de la conducta de la persona humana: la herencia biológica, el

medio físico, el grupo y la cultura.
En mayor o menor medida la conducta humana es proclive a la búsqueda

individualizada no solidaria de beneficios y a la satisfacción de sus propios intereses,
muchas veces con mengua del propósito colectivo laboral; es inclinada a lo fácil, lo
placentero; a la imprevisión, a lo inmediato; olvida fácilmente las experiencias pasadas;
las percepciones están influenciadas por el estado emocional.
Estas características conductuales, afectan las más de las veces a miembros del colectivo
laboral con desajustes, en ocasiones crónicos, de la personalidad, dan espacio a individuos
conflictivos, frustrados, con fuerte carga de agresividad y conducta temperamental.
Las encuestas, las entrevistas, la observación directa del auditor — psicólogo industrial,
pueden producir sorprendentes y satisfactorios resultados. En tales circunstancias el
riesgo debe ser identificado, medido para atenuarlo o suprimirlo.
Uno de los principales problemas de la organización es mantener un personal motivado

que dé lo mejor de sí. Esto es beneficioso tanto para el empleado como para la empresa.
Prácticamente todos los programas de motivación se basan en la satisfacción de las

necesidades cuyas teorías más representativas establecen escalas como la de Maslow (en
su pirámide que va desde las necesidades de orden inferior a aquellas de orden superior)
y la de Herzberg (factores de mantenimiento y factores motivacionales) siguiendo el
esquema básico de la motivación humana:
a) Fase carencial
b) Fase dinámica
e) Satisfacción total o parcial
La motivación dependerá en gran parte del estilo de liderazgo que se aplique y es

indudable que está relacionada estrechamente con el clima organizacional.
10) También son considerados como subsistemas de la administración de personal: a) la

administración de prestaciones y servicios tales como de salud, asistenciales y recreativos;
y b) la investigación y estadística de personal; aunque podría ser considerado como parte
del sistema de información financiera integrada que incluye contabilidad, presupuesto,
costos, datos gerenciales y nóminas, estas últimas con todas las demandas y
clasificaciones, que dan base a la investigación y estadísticas de personal.
11) La carrera administrativa o el sistema de mérito es otra materia para ser examinada
por el auditor. La carrera administrativa persigue que el ingreso, la promoción, las
remuneraciones, los estímulos y sanciones y la salida del servidor se produzcan en
función del mérito, de los resultados y la productividad del trabajo.
280
En muchas instituciones no siempre el mérito es el que prevalece en todo el proceso de

la gestión del personal. Es necesario detectar evidencias en los distintos procesos:
selección, promoción, capacitación, becas, pasantías etc., sí se aplica el sistema de
mérito.
Sobre la estabilidad e incluso la perpetuidad en la permanencia de los puestos, en el

sector privado, se ha flexibilizado en función del mérito para combatir la inercia, la
inmovilidad productiva, la sucesión hereditaria de los cargos y para lograr la necesaria
disminución de costos. Esto ha incentivado el esfuerzo de los trabajadores de la empresa
y la desburocratización de su comportamiento laboral.
En el sector público será necesario examinar la normativa legal vigente sobre la materia.
A continuación se enlistan los componentes y subcomponentes que completan la guía

ejemplicativa de la auditoría de gestión en la actividad administrativa.
A. GESTIÓN GLOBAL O MACROORGANIZACIÓN, CON LOS SIGUIENTES

COMPONENTES:
Al. Identificación y establecimiento de niveles administrativos que comprenden a:
a) Nivel Superior
b) Nivel Ejecutivo
e) Nivel Directivo
d) Nivel Asesor
e) Niveles de Apoyo
f) Niveles Operativos
g) Cuerpos Colegiados
A2. Proceso y control interno administrativo, descentralización, delegación que

comprende:
a) Planificación estratégica que tiene en cuenta: escenarios, fortalezas y oportunidades

de acción, debilidades y peligros.
b) La dirección y la organización o gestión estratégica que tiene en cuenta la

reingeniería de procesos, la calidad total, los incentivos y motivaciones del trabajo,
la creación de espíritu de cuerpo y órbita de supervisión.
e) La coordinación que comprende:
1. La coordinación mediante información y unidad de criterios.

2. La coordinación institucional.
3. La coordinación territorial.
4. La coordinación funcional.
281
d) Ejecución.
e) Control y evaluación de resultados, lo que significa:
1. Monitoreo y evaluación de productos o unidades de resultados con base en

indicadores institucionales e indicadores de desempeño.
2. Monitoreo o evaluación de impacto.
A3. Normatividad Básica General y Patrocinio:
a) Leyes y Decretos
b) Reglamentos Orgánico Funcionales
c) Manuales Generales
d) Patrocinio Legal
A4. Instrumentos Gráficos Básicos o Generales:
a) Organigrama Estructural
b) Organigrama Funcional
c) Organigrama de Posiciones o de Cargo
B. GESTIÒN ESPECÍFICA O MICRO-ORGANIZACIÓN: QUE TIENE LOS

SIGUIENTES COMPONENTES:
B1. Distribución de tareas
a) A nivel de puesto
b) A nivel de personas
B2. Procedimientos y pasos con flujogramas de procesos, tiempos y costos.
B3. Formularios e impresos que tienen en cuenta:
a) Diseño respecto a contenido y códigos para informática

b) Tamaño de formulario
c) Colores
d) Número de copias
e) Tipo de papel o en su defecto
f) Utilización de disquete
B4. Equipamiento, que de acuerdo a las necesidades puede ser:
a) Mecánico
b) Eléctrico
c) Electrónico
282
Debido al abaratamiento y eficiencia de los sistemas electrónicos, estos están cubriendo

el mercado.
B5. Espacio Físico para lograr funcionalidad, seguridad e higiene.
B6. Diseño, Flujo, Archivo y Evaluación y Control de Documentos, Imprentas y

Bibliotecas.
B7. Técnicas de Administración de Personal o Recursos Humanos con tos

subsistemas técnicos.
a) Clasificación y valoración de puestos que incluye los denominados agrupamientos.

b) Reclutamiento y selección de personal que incluye: 1) Diseño de pruebas,
convocatoria a concursos; 2) Entrevistas; 3) Administración de Pruebas mediante
concursos competitivos cerrados y abiertos con comparecencia o sin comparecencia;
4) Evaluación de Pruebas; 5 ) Calificación y Comprobación de Requisitos Mínimos;
6) Nombramiento y Posesión.
c) Régimen de remuneraciones.
d) Capacitación.
e) Evaluación del Desempeño.
f) Sistema de Mérito o Carrera Administrativa.
g) Seguridad, Higiene y Psicología Industrial.
B8. Normatividad Específica:
a) Reglamentos técnicos y normas técnicas o jurídicas.

b) Instructivos.
c) Manuales Especializados.
d) Manuales Específicos.
283
SECTORES Y SUBSECTORES DE LA GESTION OPERATIVA

SECTOR: SERVICIOS GENERALES DEL ESTADO
SUBSECTOR: LEGISLACIÓN Y FISCALIZACION PARLAMENTARIA
ENTIDADES:
CONGRESO NACIONAL
BIBLIOTECA DE LA FUNCION LEGISLATIVA
SUBSECTOR: ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA

ENTIDADES:
CORTE SUPREMA DE JUSTICIA
TRIBUNALES Y JUZGADOS
TRIBUNAL DISTRITALES DE LO FISCAL
TRIBUNALES DISTRITALES DE LO PENAL
TRIBUNALES DISTRITALES DE LO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO
JUZGADOS: CIVIL, PENAL, LABORAL, TRANSITO, INQUILINATO
CORTE DE JUSTICIA MILITAR
CORTE DE JUSTICIA POLICIAL
REGISTRADURIAS DE LA PROPIEDAD
REGISTROS MERCANTILES
TRIBUNAL CONSTITUCIONAL
REGISTRO OFICIAL
PROCURADURIA GENERAL DEL ESTADO
DEFENSORÌA DEL PUEBLO
SUBSECTOR: ADMINISTRACIÓN DEL SUFRAGIO

ENTIDADES:
TRIBUNAL SUPREMO ELECTORAL
TRIBUNALES PROVINCIALES ELECTORALES (22)
SUBSECTOR: DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO

ENTIDADES:
PRESIDENCIA Y SEC. GRAL. ADM. PUBLICA
VICEPRESIDENCIA DE LA REPUBLICA
SUBSECTOR: SEGURIDAD, ORDEN INTERNO Y REHABILITACIÓN PENITENCIARIA

ENTIDADES:
MINISTERIO DE GOBIERNO
DIR. GRAL. REGISTRO CIVIL IDENTIFICACION Y CED.
COMANDANCIA GENERAL DE POLICÍA
DIRECCION NACIONAL DE SEGURIDAD PÚBLICA
CONSEJO Y DIRECCION NACIONAL DE REHABILITACION SOCIAL
DIRECCION NACIONAL DE MIGRACION
DIRECCION NACIONAL DE DEFENSA CIVIL
DIRECCIOÑ NACIONAL DE INVESTIGACIONES
CONSEJO NACIONAL DE CONTROL SUSTANCIAS ESTUPEFACIENTES Y PSICOTROPICAS - CONSEP
DIRECCIÓN NACIONAL DE LA POLICÍA
GOBERNACIONES (22)
284
SUBSECTOR: DEFENSA NACIONAL Y SEGURIDAD EXTERNA

ENTIDADES:
MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL
EJERCITO NACIONAL
INSTITUTO GEOGRAFICO MILITAR
ARMADA NACIONAL
FUERZA AEREA ECUATORIANA
JUNTA DE DEFENSA NACIONAL
CONSEJO DE SEGURIDAD NACIONAL - COSENA
INSTITUTO ALTOS ESTUDIOS NACIONALES
DIRECCION NACIONAL DE MOVILIZACION
DIRECCION NACIONAL DE INTELIGENCIA
SUBSECTOR: RELACIONES INTERNACIONALES

ENTIDADES:
MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES
CUMISION POLÌTICA EXTERIOR
JUNTA CONSULTIVA
COMITE ECUATORIANO CUENCA DEL PACIFICO
SUBSECTOR: PLANIFICACION ECONOMICA Y SOCIAL

ENTIDADES:
OFICINA DE PLANIFICACION - ODEPLAN
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS Y CENSOS - INEC
CONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS Y NEGROS
SUBSECTOR: CONDUCCION DE LA ECONOMÍA FISCAL

ENTIDADES:
MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS
SUBSECRETARIA DE PRESUPUESTO Y CONTABILIDAD
SERVICIO DE RENTAS INTERNAS – SRI
SUBSECTOR: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ENTIDADES:
OFICINA DE SERVICIO CIVIL Y DESARROLLO INSTITUCIONAL – OSCIDI
SUBSECTOR: MODERNIZACION DEL ESTADO

ENTIDADES:
CONSEJO NACIONAL DE MODERNIZACION DEL ESTADO - CONAM
MODERNIZACION DEL ESTADO - MOSTA
SUBSECTOR: CIENCIA Y TECNOLOGÍA
ENTIDADES:
SECRETARIA NACIONAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA - CENACYT
COMISION ECUATORIANA DE ENERGÍA ATOMICA CEEA
ASISTENCIA TECNICA - PERTAL
SUBSECTOR: CONTROL GUBERNAMENTAL Y AUDITORÍA; FINANCIERO,

SOCIETARIO, TRANSPORTE, COMUNICACIONES Y OTRAS
285
ENTIDADES:
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS
SUPERINTENDENCIA DE BANCOS
SUPERINTENDENCIA DE TELECOMUNICACIONES
COMISION DE CONTROL CÍVICO DE LA CORRUPCION
MINISTERIO PÙBLICO
SECTOR: DESARROLLO SOCIAL Y COMUNITARIO
SUBSECTOR: EDUCACIÓN, CULTURA, DEPORTES Y RECREACIÓN
ENTIDADES:
MINISTERIO DE EDUCACION Y CULTURA
INSTITUTO NACIONAL DE PATRIMONIO CULTURAL
MUSEO ECUATORIANO DE CIENCIAS NATURALES
CONJUNTO NACIONAL DE DANZA
SISTEMA NACIONAL DE ARCHIVOS Y ARCHIVO NACIONAL
SISTEMA NACIONAL DE BIBLIOTECAS
CONSEJO NACIONAL DE CULTURA
CONSEJO NACIONAL DE DEPORTES
CONSEJO NACIONAL DE EDUCACION
INSTITUTO ANDINO DE ARTES POPULARES - IADAP
DIRECCION NACIONAL DE EDUCACION INTELECTUAL BILINGUE
ORQUESTAS SINFONICAS: NACIONAL, GUAYAQUIL. CUENCA, LOJA
CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA Y NUCLEOS PROVINCIALES (21)
CONSEJO NACIONAL - CONESUP
UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITECNICAS
COLEGIOS E INSTITUTOS SUPERIORES DE EDUCACION (1760)
CASA DE MONTALVO
SUBSECRETARIA REGIONAL DEL GUAYAS
DIRECCION NACIONAL DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL - DINAMEP
DIRECCION PROVINCIAL DE CULTURA DEL AZUAY
DIRECCION PROVINCIAL DE CULTURA DEL GUAYAS
SUBSECRETARIA REGIONAL DE EDUCACION Y CULTURA DEL AUSTRO
DIRECCIONES PROVINCIALES DEEDUCACION HISPANA (21)
DIRECCIONES PROVINCIALES DE EDUCACION INDÍGENA (15)
NUEVO RUMBO CULTURAL
FEDERACIONES DEPORTIVAS (10)
LIGAS CANTONALES (42)
ASOCIACION PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DEL NIÑO - ADINEA (INSTITUTO PSICOPEDAGOGICO)
INSTITUTO SUPERIOR DE MUSICA VICENTE ANDA AGUIRRE
CONSERVATORIOS DE MUSICA (9)
ESCUELA POLITECNICA DEL EJERCITO - ESPE
INSTITUTO OTAVALEÑO DE ANTROPOLOGÍA
COLEGIO FERNANDEZ MADRID
COLEGIO SEBASTIAN DE BENALCAZAR
COLEGIO DE ARTES PLASTICAS
COLEGIO MANUEL MARIA SANCHEZ
COLEGIO ODILO AGUILAR
FEDERACION DEPORTIVA NACIONAL DEL ECUADOR
FEDERACION ECUATORIANA DE FUTBOL
FEDERACION DEPORTIVA DEL GUAYAS
CONCENTRACION DEPORTIVA DE PICHINCHA
INSITUTO SUPERIOR DE DANZA
286
FONDO DE SALVAMENTO DEL PATRIMONIO CULTURAL
SUBSECTOR: SALUD, NUTRICION Y SANEAMIENTO AMBIENTAL

ENTIDADES:
MINISTERIO DE SALUD PUBLICA
SERVICIO NACIONAL DE ERRADICACION DE LA MALARIA
INSTITUTO NACIONAL DE HIGIENE LEOPOLDO 1. PEREZ.
CENTRO ESTATAL DE MEDICAMENTOS E INSUMOS MEDICOS
INSTITUTO CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE LA SALUD
DIRECCION GENERAL Y DIRECCIONES PROVINCIALES SALUD
CONSEJO NACIONAL DE LA SALUD
SUBSECRETARIA NACIONAL DE MEDICINA TROPICAL
SUBSECTOR: REGULACION DE RELACIONES LABORALES, SALARIOS Y EMPLEO

ENTIDADES:
MINISTERIO DE TRABAJO Y RECURSOS HUMANOS
SERVICIO ECUATORIANO DE CAPACITACION PROFESIONAL - SECAP
CONSEJO NACIONAL DE EMPLEO
CONSEJO NACIONAL DE SALARIOS
SUBSECTOR: PLANIFICACION Y DESARROLLO URBANO Y RURAL

ENTIDADES:
MUNICIPIOS (214)
CONSORCIO DE MUNICIPALIDADES REGION AMAZONICA
ASOCIACION DE MUNICIPALIDADES DEL ECUADOR - AME
PROGRAMA NACIONAL DE DESARROLLO RURAL – PRONADER
SUBSECTOR: VIVIENDA URBANA

ENTIDADES:
MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA
SUBSECTOR: ASISTENCIA SOCIAL

ENTIDADES:
JUNTA DE BENEFICENCIA DE GUAYAQUIL
CONSEJO NACIONAL DE MUJERES - CONAMU
CONSEJO NACIONAL DE DISCAPACIDADES - CONADIS
OPERACIÓN RESCATE INFANTIL - ORI
JUNTA DE DEFENSA DEL ARTESANO
PATRONATO SAN JOSE
CONSEJO NACIONAL DE PLANIFICACION Y DESARROLLO DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS Y NEGROS
FONDO NACIONAL NUTRICIONAL Y PROTECCION POBLACION INFANTIL DEL ECUADOR - FONNIN
FONDO DE INVERSION SOCIAL EMERGENTE – FISE
SUBSECTOR: SEGURIDAD SOCIAL

ENTIDADES:
INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL - IESS
CUERPOS DE BOMBEROS
SUBSECTOR: BIENESTAR SOCIAL
ENTIDADES:
287
MINISTERIO DE BIENESTAR SOCIAL
SUBSECTOR: MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGÍA
ENTIDADES:
MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE
INSTITUTO ECODESARROLLO DE LA REGION AMAZONICA - ECORAE
COMISIÓN ASESORÍA AMBIENTAL
PARQUE NACIONAL GALAPAGOS
INSTITUTO ECUATORIANO FORESTAL AREAS NATURALES Y VIDA - INEFAN
INSTITUTO NACIONAL GALAPAGOS – INGALA
SUBSECTOR: RECOLECCION Y TRATAMIENTO DE DESECHOS SÓLIDOS
ENTIDADES:
EMPRESA MUNICIPAL DE ASEO – EMASEO
EMPRESA DE ASEO DE CUENCA
OTRAS; COMPANIAS MERCANTILES
ENTIDADES:
TELEVISION ESMERALDEÑA COMPAÑIA ECONOMÍA MIXTA
ALMACEN LABORAL CIA LTDA ALBORAL
EMPRESA DESARROLLO CENTRO HISTORICO DE QUITO CEM END
EMOCUPSA EMPLEOS Y OCUPACIONES SA
SERVICIOS DE COLOCACIONES SA SERCO SA
SERVICIOS DE COLOCACIONES LABORALES SERVICOL SA
COMPAÑÍA DE VIVIENDA PROVINCIAL COVIPROV
SECTOR: INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA
SUBSECTOR: VIALIDAD DE SUPERFICIE, FLUVIAL Y MARÍTIMO
ENTIDADES:
CONSEJOS PROVINCIALES (22)
MINISTERIO DE OBRAS PUBLICAS
PROYECTO ECUADOR 1 BID 1 PROYECTOS VIALES
CONSORCIO DE CONSEJOS PROVINCIALES - CONCOPE
F. NACIONAL MODERNIZACION Y AMPLIACION FERROCARRILES DEL ESTADO
EMPRESA METROPOLITANA DE OBRAS PUBLICAS EMOP-Q
SUBSECTOR: TERMINALES MARÍTIMO, FLUVIAL, AEREO Y DE SUPERFICIE
ENTIDADES:
TERMINAL MARÍTIMO PETROLERO DE BALAO
TERMINAL MARÍTIMO PETROLERO DE LIBERTAD
EMPRESA PROVINCIAL DE SERVICIOS TERMINAL SANTO DOMINGO
SUBSECTOR: PUERTOS, AEROPUERTOS, EDIFICIOS PUBLICOS
ENTIDADES:
CONSEJO DE MARINA MERCANTE Y PUERTOS
288
DIRECCION DE AVIACION CIVIL - DAC

DIRECCION MARINA MERCANTE Y DEL LITORAL
COMISION NUEVOS AEROPUERTOS QUITO 1 GUAYAQUIL
AUTORIDADES PORTUARIAS (4)
SUBSECTOR: TRANSPORTE MARÍTIMO, AEREO, FLUVIAL DE SUPERFICIE
ENTIDADES:
CAPITANÍAS DE PUERTOS
CONSEJO NACIONAL DE TRANSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE
COMISIONES PROVINCIALES DE TRANSITO
DIRECCION NACIONAL DE TRANSITO Y TRANSPORTE TERRESTRE
COMISION DE TRANSITO DEL GUAYAS
TRANSPORTES AEREOS MILITARES -TAME
FLOTA PETROLERA ECUATORIANA - FLOPEC
TRANSPORTES NAVIEROS ECUATORIANOS - TRANSNAVE
EMPRESAS MUNICIPALES DE TRANSPORTE TERRESTRE
SUBSECTOR: COMUNICACIONES, TELEFONÍA FIJA, MOBIL, SATELITAL, RADIO, ETC
ENTIDADES:
EMPRESA NACIONAL DE CORREOS
EMETEL
PACIFICTEL
ANDINATEL
EMISORAS MUNICIPALES Y ESTATALES
EMPRESA DE FERROCARRILES DEL ESTADO
CONSEJO NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES - CONATEL
CONSEJO NACIONAL DE RADIODIFUSION Y TELEVÍSION - CORNATEL
SECRETARIA NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES - SENATEL
SUBSECTOR: TRATAMIENTO DEL SUELO
ENTIDADES:
MINISTERIO DE AGRICULTURA
SUBSECTOR: TRATAMIENTO DEL AGUA
ENTIDADES:
EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE (2)
CONSEJO NACIONAL DE RECURSOS HÍDRICOS - CNRH
INSTITUTO ECUATORIANO DE METEOROLOGÍA - INAMI
JUNTA DE RECURSOS HIDRAULICOS DESARROLLO CANTONES JIPIJAPA PAJAN
EMPRESAS REGIONALES DE AGUA POTABLE (3)
EMPRESAS CANTONALES DE AGUA POTABLE (4)
EMPRESA METROPOLITANA DE AGUA POTABLE QUITO
289
SUBSECTOR: ALCANTARILLADO
ENTIDADES:
EMPRESAS MUNICIPALES DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO (7)
EMPRESAS MUNICIPALES DE ALCANTARILLADO (2)
OTRAS: COMPANIAS MERCANTILES

ENTIDADES:
OMNIBUS BE3 TRANSPORTES SA
AGENCIAS MARÍTIMAS EUROPACIFICO SA
CEM SERVICIOS AEROPORTUARIOS DEL ECUADOR EMSAIMPORT
SERVICIOS AEROPORTUARIOS AVINDAC CEM
COMPAÑÍA MULTIMODAL OPERADORES PORTUARIOS SA
PACIFICTEL SA
AEROPUERTO GUAYAQUIL SA
EMETEL SA
AEROPUERTO QUITO SA
ANDINATEL SA
SECTOR: PRODUCTIVO
SUBSECTOR: AGRICULTURA, GANADERÍA, BOSQUES Y SILVICULTURA

ENTIDADES:
MINISTERIO DE AGRICULTURA Y GANADERÍA
INSTITUTO NACIONAL DE DESARROLLO AGRARIO - INDA
INSTITUTO NACIONAL DEL BANANO - INEBAN
SERVICIO ECUATORIANO DE SANIDAD ANIMAL - SESA
EMPRESA DE ABONOS DEL ESTADO
INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES AGROPECUARIAS - INIAP
DIRECCION NACIONAL AGROPECUARIA
DIRECCIONES PROVINCIALES AGROPECUARIAS
CONSEJO AGRARIO SUPERIOR
CORPORACION REGIONAL DE LA SIERRA CENTRO - CORSICEN
CORPORACION REGIONAL DE LA SIERRA NORTE - CORSINORTE
CORPORACION DE DESARROLLO REGIONAL EL ORO
PROYECTO DE REORIENTACION SECTOR AGROPECUARIO
SUBSECRETARIA REGIONAL DEL LITORAL NORTE DEL MAG
MISION FAO EN EL ECUADOR
CENTRO COMPAÑÍA ECONOMÍA MIXTA CENT. MERDCADEO AGROPECUARIA
SUBSECTOR: CAZA, PESCA Y PRODUCTOS DEL MAR

ENTIDADES:
INSTITUTO NACIONAL DE PESCA – NP
ESCUELA TECNOLOGICA DE PESCA DEL ECUADOR
CONSEJO NACIONAL DE DESARROLLO PESQUERO
EMPRESA PESQUERA NACIONAL
DIRECCION GENERAL DE PESCA Y SUBDIRECCIONES DE PESCA
PROGRAMA DE MANEJO DE RECURSOS COSTEROS
SUBSECRETARIA DE RECURSOS PESQUEROS
SUBSECTOR: INDUSTRIA FABRIL PARA CONSUMO LOCAL Y EXPORTACIÓN

290
ENTIDADES:
MINISTERIO DE INDUSTRIAS, COMERCIO, INTEGRACION Y PESCA
SUBSECTOR: NORMALIZACION DE PRODUCTOS Y CONTROL DE CALIDAD
ENTIDADES:
INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACION - INEN
SUBSECTOR: ENERGÍA ELECTRICA Y OTRAS FORMAS DE ENERGÍA
ENTIDADES:
CONSEJO NACIONAL DE ELECTRICIDAD - CONECEC
MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS
SUBSECTOR: MINAS METALICAS Y NO METALICAS
ENTIDADES:
CORPORACION DE DESARROLLO INVESTIGACION GEOLOGICO, MINERO-METALICO – CODIGEM
INSTITUTO ECUATORIANO DE MINERÍA – INEMIM
SUBSECTOR: HIDROCARBUROS, GAS Y PETROLEO
ENTIDADES:
PETROECUADOR
PETROINDUSTRIAL
PETROCOMERCIAL
PETROPRODUCCION
SUBSECTOR: COMERCIO INTERNO Y COMERCIO EXTERIOR E INTEGRACION
ENTIDADES:
MINISTERIO DE INDUSTRIAS, COMERCIO, INTEGRACION Y PESCA
SUBSECRETARIA REGIONAL EN EL AUSTRO
SUBSECRETARIA REGIONAL EN EL LITORAL
SUBSECTOR: TURISMO
ENTIDADES:
MINISTERIO DE TURISMO
CORPORACION ECUATORIANA DE TURISMO - CETUR
OTRAS: COMPANIAS MERCANTILES
ENTIDADES:
CAMAL FRIGORíFICO LOJA SA CAFRILOSA
CEMENTOS CHIMBORAZO CA
EMPRESA ELECTRICA AMBATO SA REGIONAL CENTRO NORTE
EMPRESA ELECTRICA BOLÍVAR SA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL DE ESMERALDAS SA EMELSA
EMPRESA ELECTRICA QUiTO SA EEQ
EMPRESA ELECTRICA RIOBAMBA SA
EMPRESA PASTEURIZADORA QUITO SA
INDUSTRIAS GUAPAN SA
291
EMPRESA ELECTRICA REGIONALDEL SUR CA EERSSA

EMPRESA ELECTRICA REGIONAL CENTRO SUR CA
PRODUCTOS LACTEOS CHIMBORAZO PROLAC SEM
COMPAÑÍA ECONOMíA MIXTA MERCADEO GANADO EMG
SEMILLAS CERTIFICADAS ENSEMILLAS COMP. ECON. MIXTA
CEMENTOS COTOPAXI COMPAÑÍA ANONIMA
HERRAMIENTAS ELECTROMECANICAS DEL ECUADOR
FABRICA DE EQUIPOS MULTIPLES SA ADEMSA
CERVECERÍAS NACIONALES DEL ECUADOR SA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL EL ORO
EMPRESA ELECTRICA PENINSULAR STA ELENA CA
EMPRESA ELECTRICA LOS RÍOS CA
EMPRESA ELECTRICA MILAGRO CA
FUNDICIONES NACIONALES FUNASA SA
EMPRESA ELECTRICA DE AZOGUES SA
PARQUE INDUSTRIAL CUENCA COMPAÑÍA ECONOMÍA MIXTA
COMPAÑÍA ECONOMÍA MIXTA AUSTROGAS
PARQUE INDUSTRIAL DE LOJA COMPAÑÍA ECONOMÍA MIXTA
PARQUE INDUSTRIAL ARTESANAL AZOGUES CEM PIACEM
CORPORACION AUSTRAL DE EXHIBICIONES CADECEM
COMPAÑÍA DE GENERACION HIDROELECTRICA HIDROPAUTE SA
PARQUE INDUSTRIAL RIOBAMBA CIA ECONOMíA MIXTA
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL NORTE SA EMELNORTE
EXPLOCEM CA
EMPRESA ELECTRICA DE MANABI SA EMELMANABI
EMPRESA HOTELERA Y TURíSTICA AMBATO
EMPRESA DE DESARROLLO FORESTAL EMDEFOR CIA EC. MIXTA
MERCADO MAYORISTA QUITO MMQ CIA. ECONOMíA MIXTA
PARQUE INDUSTRIAL AMBATO CEM
EMPRESA NACIONAL INDUSTRIAL Y COMERCIAL CIA LTDA ENIC
TECNISTAMP CEM CONFECCIONES UNIFORMES ESTAMPADOS
INMOBILIARIA MODAL SA
PLANTA HORTIFRUTICOLA AMBATO CIA ANONIMA PLANHOFA
COMP. GENERACION HIDROELECTICA PISAYAMBO HIDROPUCARA
COMP. GENERACION HIDROELECTRICA HIDROAGOYAN SA
EMPELECTRICA REGIONAL GUAYAS - LOS RÍOS
INGENIO AZUCARERO DEL NORTE CEM
EMPRESA ELECTRICA PROVINCIAL COTOPAXI SA ELEPCOSA
EMPRESA ELECTRICA SANTO DOMINGO SA
SERMICENSA CIA DE SERVICIOS MINEROS Y COMERCIALES
CALZADOS INDUSTRIALES SA CALINCEN
EMPRESA ELECTRICA REGIONAL SUCUMBIOS SA
EMECOTUR COMPAÑÍA ECONOMÍA MIXTA DE ECOTURISMO
MAQUICEN SA COMERCIALIZADORA FAME
AMAZONAS HOT. HOTELERÍA ORGANIZACIONES Y TURISMO
SOCIEDAD CAMARONERA CAYANCAS SA SOCCASA
INMOBILIARIA AMAZONAS S.A.
DINEAGROS CORPORACION AGROINDUSTRIAL
EMP. ELECTRICA PROVINCIAL GALAPAGOS ELECGALAPAGOS SA
COMPAÑÍA GENERACION TERMOELECTRICA GUAYAS SA
CORPORACION FABRIL FAME SA
FABRICA MUNICIONES STA BARBARA SA
FLORYCAMPO SA
DINE CONSORCIO TECNICO INDUSTRIAL SA
292
ECUAPREV PREVISION Y TECNOLOGÍA SA

COMPAÑÍA ECUATORIANA DE GAS SA COECUAGAS
ACUACULTURA Y CAMARONERAS DEL PACIFICO SA ACUACAPSA
AGROINDUSTRIAL LAREMONTA SA
COMPAÑÍA DE LACTEOS SA COLACTEOS
AYCHAPICHO AGROS SA
COMP. NACIONAL TRANSMISION ELECTRICA TRANSELECTRIC SA
COMP. GENERACION TERMO ELECTRICA TERMOESMERALDAS SA
COMP. GENERACION TERMOLECTRICA TERMOPICHINCHA SA
OTRAS:
EMPRESAS MUNICIPALES DE RASTRO

FONDO DE DESARROLLO EMERGENTE MICROEMPRESARIAL - FODEM
SECTOR: FINANCIERO Y DE VALORES
SUBSECTOR: BANCOS E INSTITUCIONES FINANCIERAS
ENTIDADES:
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR
BANCO DE FOMENTO
INSTITUTO ECUATORIANO DE CREDITO EDUCATIVO Y BECAS - IECE
CORPORACION FINANCIERA NACIONAL
BANCO NACIONAL DE LA VIVIENDA
BANCO DEL ESTADO
SUBSECTOR: ENTIDADES DE VALORES Y TITULARIZACION
ENTIDADES:
SERVICIOS DE INTERMEDIACION BURSATIL SIBURSA
FUENTES:
- PRESUPUESTO DEL ESTADO
- CATASTRO 5 POR MIL CGE
- CATASTRO DE ENTIDADES DEL SECTOR PUBLICO
293

Manual Auditoria de Gestion - Doc-1

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual Auditoria de Gestion - Doc-1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual de Auditoría de Gestión

Manual de Auditoría de Gestión

Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

NORMAS; SECPUBLI.CO; AUDITORI: En este acápite ubica

Título General de la Obra: Actualización Contable

Primera Edición en Recurso Informático 2003

Revisión y Edición: Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

Tiraje: 1.000 ejemplares Ecuador

Derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial de la Obra por cualquier

ISBN-9978-95-009-5 Registro Nacional de Derechos de Autor: 009508

Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

ACERCA DE ESTA EDICIÓN:

En la presente edición, Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda., ofrece el contenido del

Se ha rediagramado íntegramente la presentación del texto, para facilitar la utilización

Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO

MANUAL DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

ACUERDO No. 031 CG

Que la Constitución Política de la República del Ecuador, en el Título X, Capítulo I,

Que es propio de la auditoría de gestión, sin perjuicio del control de legalidad y

Art. 1.- Expedir y poner en vigencia el Manual de Auditoría de Gestión para la

Art. 3.- La Contraloría General del Estado periódicamente actualizará el Manual de

Dado en la ciudad de San Francisco de Quito, Distrito Metropolitano a;

Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

Dr. Alfredo Corral Borrero

Dr. Manuel Antonio Franco

Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

Manual de Auditoría de Gestión

Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

Por esta realidad, en el mundo se están produciendo reformas e incluso verdaderas

En el Ecuador, vivimos entre ajuste financiero interno y ajustes macro-económicos, los

Según el INEC el 31,10% de la población ecuatoriana se hallan en la indigencia y el

Corporación Edi-Ábaco Cía. Ltda.

Los indicadores de empleo en el año 2000, señalaron: - Ocupados plenos 29.8% -

Aproximadamente un 25% de la población emigraron del país en busca de trabajo y de

El Ecuador sin duda aún no está alcanza su capacidad de desarrollo económico, ni

Otro problema fundamental es la ingobernabilidad que se puede apreciar en los 18 años

1.2 EL ROL DEL ESTADO

adecuados, no delega responsabilidades, la descentralización no conlleva un sentido de

Estado moderno debe ser ágil, eficiente y descentralizado; la gran decisión y

Es un Estado competidor ya que la eficiencia y la efectividad necesitan de la

primeros son trabajadores permanentes, los segundos son transitorios y sustentan el

Tanto el mandatario elegido como el funcionario permanente actúan en representación y

Es en este contexto donde la función de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su

El propósito de este trabajo es proponer uno más de esos procedimientos.

El nuevo rol del Estado

Al Estado moderno le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados,

En la actualidad y como proyección futura se requiere tener un Estado pequeño y muy

El Estado está obligado a reconceptualizar su papel en función de las necesidades

En el Ecuador el proceso de modernización del Estado, es un hecho irreversible y de

Para lograr estos objetivos es importante e inminente se emprenda en la aplicación de la

Gestión en el Nuevo Estado

El propósito de la modernización no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el

La subsidiaridad: el Estado sólo actúa en aquellos ámbitos donde no se manifiesta la

Rol Regulador: la subsidiaridad también implica aquello que se da en socorro o

Igualdad de oportunidades: los esfuerzos públicos deben estar encaminados a lograr un

Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades, saber

Misión y Objetivos: identificar la misión y planificar y determinar objetivos, mejorar las

Administrar con visión estratégica: la dirección de los Organismos públicos es una

compromiso tácito, en cuanto a utilizar los recursos con eficacia, eficiencia,

a) Con relación a los nuevos esquemas organizacionales: