DIVISIÓN DE EXTENSIÓN PROFESIONAL

DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN

MODULO : PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

FACILITADOR : ALBERTO SOLÍS MANSILLA

2012

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 “Cuando debemos hacer una elección y no la hacemos, esto ya es una
elección”. William James.

“La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te

sucede”. Aldous Huxley.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Se define como: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes
estratégicos y, después, actúe conforme a ellos" Stoner.

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es
sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la
administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial. Y en este
siglo es de aplicación obligatoria y año tras año van mejorando en la aplicación de novedosas
herramientas y el apoyo del software.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación de objetivos y

planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para
alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa,
además, comprende varios aspectos interesantes como:
* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado
desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
* Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y
que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

La estrategia: Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos.

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la
estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas.

Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración

estratégica, basado en el siguiente principio: el diseño general de una organización puede ser
descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia
como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Dan Schendel
y Charles Hofer).

Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los
objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la
administración (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la administración
estratégica como es conocida hoy en día.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a

los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la
adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista
La planeación, la estrategia y las políticas.

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Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones
que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las
organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros,
tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no
son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos,
afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan
en la proyección del futuro.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una
estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que
desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos
y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son

lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no
requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única
que permita lograr buenos resultados.

ACTUALIDAD

Son variados los aspectos en los cuales la Dirección Estratégica ha centrado su atención en los
últimos años, que están de acuerdo con nuevas formas de hacer negocios, y donde los cambios
de diversa índole, son la constante que se acentúa y pone a prueba a las organizaciones
respecto de las nuevas formas de competencia, las cuales requieren diferentes formas de
adecuarse a estas nuevas condiciones.

Sin lugar a dudas el eje central del estudio de la Administración Estratégica ha emigrado desde
los recursos y capacidades tangibles, a una serie de aspectos que tienen otra naturaleza, y que
se manifiestan en forma de distintos conocimientos, de tecnologías, de procesos de
información, de inteligencia de mercado y de diferentes formas de organización. Se constituye
esto en un verdadero desafío para la Administración Estratégica ante la necesidad de poder
sintetizar éstos factores, para comprender, analizar, formular y proponer luego una Estrategia
adecuada a los nuevos requerimientos que se enfrentan.

La dirección que de esta forma demarca la Administración Estratégica, se reorienta en muchos

temas que pueden analizarse desde diferentes puntos de vista. Así, el equipo directivo, para
decidir con probabilidades altas de éxito en la Estrategia elegida, debe considerar efectos
entrecruzados por distintos factores dependientes de estrategias formuladas por empresas
competidoras, (Morris, D. 2005), agregando complejidades que deben tomarse en
consideración para controlar los efectos que surgen de la dinámica competitiva de un sector
industrial determinado, a la hora de definir la Estrategia de su empresa.

De esta manera, el estudio de la formulación de una Estrategia de negocios, se plantea como la

búsqueda de soluciones modeladas, que se aplican cuando se presentan reales oportunidades
en el mercado, frente a las cuales la empresa puede hacer valer ventajas competitivas (Morris,
D. 2005). La idea anterior sugiere, que una organización debe estar preparada con un conjunto
de opciones de respuestas oportunas a las exigencias que le requerirán, sobre base de tiempos
cada vez más breves para responder, poniendo condiciones que la empresa debería cumplir, si
ha desarrollado previamente un conjunto de recursos y capacidades que responden en forma
dinámica a las exigencias del medio.

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Conjuntamente con el desarrollo de tecnologías, también han surgido nuevas formas de
organización para hacer frente a las oportunidades de negocios, a las cuales puede aspirar una
empresa, y donde pueden presentarse distintas formas de integración, mediante asociaciones,
“joint venture”, alianzas estratégicas, etc. Éstas requieren replantear la Estrategia de una
empresa cuando participa en dichas alianzas, para explotar oportunidades de negocios en
forma conjunta.
En la actualidad también ocurren nuevas situaciones en estos procesos. Así pueden
enfrentarse procesos evolutivos, que conllevan movimientos diferentes y que obligan a las
empresas a estudiar en forma crítica su cadena de valor, para ver en qué parte de ella es aún
posible lograr ventajas de especialización, por ejemplo, mediante nuevas formas de
organizarse o por medio de diferentes maneras de llevar a cabo un proceso productivo,
provocándose de esta manera, cambios en una industria determinada y permitiendo a una
empresa mejorar sus niveles de competitividad (Jagobides, M. 2005).

Por otra parte, en los últimos años se ha hecho presente un especial interés, en el análisis de
las capacidades y recursos con que cuenta una empresa, para analizar su futura Estrategia y,
por lo tanto, la forma como una empresa adquiere, incluye y maneja el tema del capital
intelectual, dentro del enfoque de Dirección Estratégica, constituyéndose esta materia en toda
un área de desarrollo prácticamente por sí sola (Subramanian, M. y Younot M. 2005). Es así
como al empezar a analizar opciones estratégicas, sólo serán viables aquellas donde se tenga
como una ventaja competitiva el capital intelectual con que cuenta la empresa.

De igual manera, un área que se ha reincorporado con renovados impulsos, ha sido la

relacionada con la importancia que se le ha dedicado a los conceptos de la moral, el
comportamiento ético y la filosofía, a la hora de ver los valores fundacionales sobre los que se
erigirá la Estrategia de una empresa. Así las normas éticas deben realzarse en todo lo
relacionado con la toma de decisiones del equipo dirigente y en particular dentro de
determinadas áreas funcionales, como la parte financiera, por ejemplo (Robertson, Cr. y
Crittenden, W. 2003).

También en la actualidad, se ha ido incorporando y seguido con mucha atención, el estudio del
tema de la Estrategia de las empresas que deben competir, no solo internacionalmente, sino
en un mundo cada vez más globalizado, donde la Estrategia adquiere características distintivas
en determinados aspectos, según culturas, normas y costumbres, manteniendo si una visión
de macro-estrategia, para toda una Corporación, respecto de todas las áreas geográficas
donde se compite.
Ligado a este orden de cosas, también se une todo el avance que se ha producido en las
tecnologías de información y comunicación, (T.I.C.), que han conformado un conjunto de
herramientas, como son los aspectos ligados a internet e intranet, que se constituyen en
opciones cuya contribución se relaciona con lo que se puede denominar “ciberestrategia“
(Bickerto, P., 2000). Se encuentran comprendidos dentro de este concepto, técnicas de análisis
de complementación y de evaluación, para estudiar el potencial del conjunto de acciones
posibles para fortalecer la Estrategia, de manera que las opciones que le permiten aplicar las
T.I.C., difícilmente una empresa podría obviar.

En relación con una Estrategia dinámica, es motivo de estudio la forma como se mantiene a
distancia a los principales competidores, por medio de la formulación de una Estrategia con
énfasis en la creación de valor, en las variaciones de procesos o mediante la innovación,
buscando definiciones en lo relativo a la construcción de barreras ligadas al conocimiento, y
por otro lado, en lograr conformar asociaciones y redes con otras organizaciones, de manera
que por medio de las sinergias surgidas, éstas puedan ser utilizadas a favor de la empresa

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(Chan Kim,W. y Mauborgne, R. 2005 ). El objetivo principal será, de todas formas, mantener
controlada a la competencia por medio de estas distintas opciones inteligentes.

En el presente se desarrolla la disciplina de la Administración Estratégica sobre conceptos

“pivots“, como son el estudio de los factores y variables flexibles y dinámicas de procesos, los
cuales deben traducirse en ventajas competitivas sustentables, enfocadas principalmente en
sistemas de información, en capital humano inteligente, y en la innovación permanente.

LA VISIÓN Y LA MISIÓN
Tomado de: Carlos Villajuana, Pablo (2003) Gestión Estratégica Integral

Advertimos que tanto la visión como la misión no debieran ser un apéndice del proceso
estratégico, pues de ser así recomendamos obviar estos aspectos. Por el contrario, deben ser
elaboradas y enunciadas de tal forma que le den valor al proceso estratégico de cuatro formas:
1. Si de ellas se desprenden nuevas oportunidades
2. Si obligan a trazar en torno a ellas estrategias específicas
3. Si se constituyen en los fundamentos de determinadas estrategias, y
4. Si se convierten en reglas o políticas que hay que observar y acatar.

Ambas cobran vida, si y sólo si llegan a formar parte de las necesidades del personal. Un
camino efectivo para lograr el compromiso de todos con la visión y la misión de la organización
es promover que cada uno de los trabajadores goce de visión y misión personal o familiar. Por
otro lado debe entenderse que si bien, la visión y misión se exponen para un plazo lejano, son
guías del quehacer diario y no se sobreponen al cuidado del presente, pues la salud futura de
la organización depende de su salud actual y del cuidado de ésta.

Entonces con esta etapa lo que se quiere es de que la organización tenga un rumbo claro de
sobrevivencia y desarrollo infinito al mismo tiempo: definir de qué, todos los días y todos los
años se irá acercando a su ambición de largo plazo. En esta parte las incógnitas a resolver son:
- ¿Cuál será el destino final de la organización?
- ¿De qué no se deberá apartar para llegar a éste?

De acuerdo a la diversidad de familias de productos y complejidad de la organización, la visión

y la misión pueden ser formuladas a nivel de toda la organización (corporativamente) y a nivel
de cada unidad estratégica o negocio. Idealmente también puede ser posible establecerlos a
nivel de cada producto, pero es importante evaluar el valor que ello genera para el producto,
unidad estratégica u organización en su conjunto. De ser más costosa que beneficiosa,
recomendamos llegar tan sólo al nivel de cada unidad estratégica.

LA VISIÓN

Es el propósito voluntario de grandeza para un plazo generalmente indeterminado. Es la

aspiración de una organización de pasar de una situación actual a una situación superior en el
muy largo plazo. En otras palabras, es el sueño respecto a lo que quiere ser o lograr la
organización en un plazo relativamente prolongado. Al definir el blanco “final” superior al cual
apuntar en el futuro, representa el sueño alentador de la organización que suministra la
energía emocional e invisible para el viaje y por lo tanto viene a ser el alma del planeamiento
estratégico.
La visión por un lado, para efectos de precisar su alcance, entraña especificar su evolución en
términos de espacio; y por otra parte, no necesita ser cuantificada ni ubicada en el tiempo. De

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esta manera la visión se ubicará entre lo abstracto y lo concreto, estando más cerca de lo
primero que de lo segundo.
Si bien la visión se relaciona con algo que todavía no sucede, tiene un connotación estrecha
con algo que quisiéramos ocurra y por tanto es facultativo, libre, deliberado o voluntario.
En términos prácticos, la visión es “saber desde el principio, lo que se quiere”. Muchas
personas pierden tiempo y dinero haciendo cosas que resultan divorciadas del camino
finalmente elegido. Y no sólo es una cuestión de incoherencia con el destino futuro adoptado,
sino que en la mayoría de casos, las acciones tomadas sin saber lo que se quiere, se
constituyen en obstáculos para lograr lo que realmente se quiere.

ATRIBUTOS BÁSICOS DE LA VISIÓN

La visión a diferencia de los objetivos y metas estratégicas, es más abstracta que concreta, es
más inspiración que transpiración, y si bien no necesita cuantificarse ni ubicarse en el tiempo,
para efectos de desafiar su magnitud desafiante, requiere que su ámbito de espacio esté
definido. Por ejemplo la visión de “Banner Corporation” un fabricante de piezas automotrices:
Llegar a ser el proveedor de componentes más destacado, para los sectores de bienes de
equipos y bienes duraderos a escala mundial”.

La visión debe ser práctica y por ende posible de calificarse o auditarse.

Características básicas: trascendente, breve, desafiante, operativa, relacionada a lo que se
sabe hacer bien (competencias clave) e inspiradora.

TRASCENDENTE
Para nosotros, trascender es contribuir y disfrutar con los buenos resultados obtenidos o que
obtendrán otros. En esta sentido implica buscar la realización organizacional en términos de
satisfacción de determinadas expectativas sociales que traspasan la frontera organizacional. Es
decir una forma de hacer posible que la colectividad forme parte o contribuya con el éxito
organizacional es planteando la visión en función de determinadas aspiraciones fundamentales
de la sociedad actual o de las futuras generaciones. Por lo general la visión organizacional tiene
carácter público. Una organización interactúa y depende no sólo de su mano de obra interna,
sino además está ligada y requiere de la aceptación de los clientes actuales y potenciales,
proveedores, accionistas y colectividad. Así trascender es pensar en la sostenibilidad de los
resultados en el largo plazo.

BREVE
Es consistente con la intención de logar que la visión sea de fácil recordación y asimilación.

DESAFIANTE
Consiste en pretender mucho con muy poco. Comprende la definición del ámbito que se
pretende alcanzar, el mismo que puede ser un país, un continente, el mundo, un sector u otro
espacio ambicionado. Como contrapeso, y para evitar que la visión sea frustrante, esta
característica obliga a que se enfoque en un solo blanco futuro. Desafío que resulte esencial
para mover a la organización. Jeff Bezos de Amazon.com en 1999: “ser el centro del universo
del comercio electrónico”. Torakuso Yamaha: “Convertir a Yamaha en el principal fabricante de
grandes pianos y otros instrumentos musicales del mundo”.

OPERATIVA
Equivale a claridad y sencillez en su significado para que todos los involucrados entiendan lo
mismo sobre lo que se quiere. Es la propiedad que debe contar la visión para reflejarse en
acciones comunes y consistentes unas a otras, plasmarse en un conjunto de estrategias,

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expresarse en la estructura organizacional, ser base de la cultura y constituirse en un
instrumento de evaluación y recompensa del esfuerzo.
Operativa significa que lo que estamos estableciendo, sabemos hacerlo y que la cultura y los
sistemas la promueven. Los directores so los que tienen que especificar los pasos que lleven
hacia esa visión y también recompensar a los que sigan esos pasos.

RELACIONADA A LAS COMPETENCIAS CLAVE

Si no se asocia a ello podría ser frustrante. Esta propiedad incluye el atributo de sinceridad,
para de esta manera lograr que la visión resulte franca, veraz, honesta, esto es, que irradie lo
que realmente pretende la organización. Por ejemplo, la visión de Bill Gates de una
computadora en cada escritorio y en cada hogar, se asoció a lo que desarrolló desde
adolescente.

INSPIRADORA
La visión debe sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente. Este atributo añadirá más valor al
proceso estratégico en la medida que combata la apatía, la indiferencia y la pérdida de
orientación de las personas, y ello envuelve el esfuerzo por lograr que la visión tenga
significado para todos los integrantes de la organización, y así se convierta en un sueño
compartido. La visión es inspiradora cuando se traza sobre los intereses comunes y superiores
de los involucrados. Manfred Kets de Vries (1998) manifiesta que la visión debe generar
excitación. Para ello debe estar ligada a la satisfacción del alma de las personas y
simultáneamente, pasará por ser atractiva y deberá evitarse la controversia o la polémica en
su interpretación. La búsqueda de consenso, tiene como consecuencia una visión compartida,
implícita o explícitamente, por todos los integrantes de la organización.

Un ejemplo de visión que cumple con casi todos los requisitos propuestos, es: ICI aspira a se la
empresa química más destacada del mundo, atendiendo a clientes en el ámbito internacional
gracias a la innovadora y responsable aplicación de la química y las ciencias relacionadas.
Mediante la consecución de nuestro objetivo, aumentaremos la riqueza y bienestar de
nuestros accionistas, nuestros empleados, nuestros clientes y las comunidades a las que
atenderemos y en las cuales trabajamos”.

LA MISIÓN

Viene a ser el papel o rol que pretende desempeñar la organización o la unidad estratégica en
el sector o mercado elegido. Si la visión es saber lo que se quiere desde un inicio, la misión es
saber por dónde ir desde el comienzo. De esta forma se constituye el cordón umbilical que une
el sueño con el quehacer diario. De esta manera la misión simboliza la razón de ser o lo que
realmente desea ofrecer la organización o unidad estratégica.. En esencia responde a las
preguntas:
- ¿Porqué y para qué estamos aquí?
- ¿Qué somos y qué hacemos?

Según Alberto R. Levy la misión viene a ser la definición del negocio (o de los negocios) en el
que se ha de actuar.
La misión viene a ser el papel que pretende desempeñar la organización, la unidad estratégica
o el producto, en el sector o mercado elegido. En otras palabras, viene a ser la razón de ser de
la organización, unidad estratégica o producto. Y la razón de ser viene determinada por su
responsabilidad frente a alguien o a algo. En este caso, la misión se constituye en la
responsabilidad de la organización, UE. o P. respecto a un sector o mercado particular. Por lo
tanto, la misión responde a las preguntas:
- ¿Qué responsabilidad deseamos asumir?

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 - ¿Con quienes es conveniente asumir tales responsabilidades?
-
Como podemos deducir, en resumen la misión también implica similar a la estrategia, elegir y
arriesgar. Es decir, elegir qué y a quién; y en esta decisión, arriesgar qué no y a quién no.

Para un manejo más operativo, el papel que deseamos desempeñar (o la responsabilidad),

responde a la pregunta: ¿Qué queremos ofrecer o vender?, y su magnitud, viene a ser
delimitada pro la pregunta ¿a quienes nos conviene?. La misión por tanto es más voluntaria,
que determinista. Más depende de nosotros que del sector o del mercado.

ENFOQUES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN

La misión, dependiendo de la naturaleza de la organización, de la UE. o P. puede ser formulada

en función del producto, de los beneficios nucleares o de las competencias claves, o también
puede plantearse sobre la combinación de estros tres enfoques.

ORIENTADO AL PRODUCTO
Enfocado a aquello que satisface la necesidad básica o impulso primario principal del mercado
elegido. Por ejemplo: deseo de trasladarse (puede elegirse varias alternativas para hacerlo). Es
bastante difícil en organizaciones que ofrecen productos disímiles o que están conformados
por UE diferentes, como es el caso de los conglomerados, o también por ejemplo un hogar. La
empresa colombiana Transejes: “Somos una empresa de transmisión y generación de
potencia”.

ORIENTADO AL BENEFICIO
Se relaciona al resultado esperado en la satisfacción de una necesidad. Aquí si interesa la
cualidad, característica o beneficio esperado, pues los clientes a la par que satisfacen su deseo
primario, buscan que el disfrute sea placentero, beneficioso o lo ayude en el cumplimiento de
una función. Por ejemplo, siguiendo a la necesidad de trasladarse; la misión se podría orientar
a la comodidad, rapidez o seguridad. Se puede combinar con la perspectiva anterior: Federal
Express: “Entregamos el paquete antes de las 10 horas de la mañana siguiente”.

ORIENTADO A LAS CAPACIDADES CLAVE

Puede concentrase en aquello que sabe hacer bien. Puede tratarse de un proceso, de una
característica esencial de un producto terminado o en proceso, de un componente o de un
bien intermedio. Bajo este punto de vista y del primero Canon ha formulado: “Somos líderes
en el mundo de las imágenes y la microelectrónica, y aprovecharemos cualquier oportunidad
que se nos presente para sacar el máximo partido de nuestra capacidad en éste ámbito”.

PROPIEDADES ELEMENTALES DE LA MISIÓN

La misión para el proceso estratégico también deberá ser medible de alguna manera.
Recomendamos que los parámetros a utilizarse sean los siguientes: Breve, diferencial,
relacionada a tendencias dominantes, operativa y amplia en la orientación elegida.

BREVE
Cuando la misión tiene esta cualidad el esfuerzo por tenerlo siempre presente en la mente de
las personas es más fácil. Con pocas palabras debe buscarse expresar la razón de ser de la
organización. Por ejemplo la palabra clave para Philips es “iluminación”.

DIFERENCIAL
Debe distinguirse de las misiones de otras organizaciones y de otros sectores, y al mismo
tiempo debe ser motivadora y relevante para la organización y para los clientes.

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RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES
Debe asociarse a todos aquellos hechos o fenómenos que son consecuencia de la satisfacción
de necesidades humanas fundamentales. Por lo tanto, la misión debe transmitir rápida y
claramente cómo la organización satisface una necesidad humana básica. Hoy en día las
corrientes dominantes atañen a la defensa de la ecología, la salud, al concepto natural y a la
necesidad de entretenimiento.

OPERATIVA
Esta característica es más exigible en la misión que en la visión. La misión debe ser fácilmente
traducible en acción. Debe ser entendida de la misma forma por todos los involucrados, debe
reflejarse en la estrategia, la estructura, la cultura y específicamente en las políticas de
premios y castigos. Por ejemplo las empresas cuya misión se asocia a la innovación
permanente, promueven que sus trabajadores destinen parte de su jornada de trabajo a la
propuesta de proyectos creativos e instan a su personal a la toma de riesgos calculados, y para
lograr que esto sea efectivo, establecen un conjunto de premios y recompensas.

AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA

Quiere decir que cualquiera fuera el enfoque adoptado, la misión debe abrir la posibilidad de
dirigirse a una diversidad de productos, o de beneficios afines o de capacidades clave
potenciales. Según esto, la misión debe evitar hacer mención a clientes y productos de manera
específica. Apple: “Hacer una aportación al mundo fabricando instrumentos para la mente que
mejoran la humanidad”.

Es importante destacar que tanto la visión como la misión, están sujetos a cambios o ajustes.
Por ejemplo, Disney su misión de “Divertir a los niños” lo cambió a “Hacer feliz a la gente” y
hoy vende entretenimiento e ilusión a todas las edades.

Una forma de simplificar el proceso de formulación de la visión y misión, y dinamizar su

difusión es enunciándolas y redactándolas conjuntamente y de una sola vez. Asean Brown
Bovery – ABB: “Crear un mundo mejor creando empleo y de hacer un mundo en el que resulte
más agradable vivir, ofreciendo energía y transporte limpios”.

Esta alternativa es más propicia, cuando por la naturaleza misma de los giros de negocio, es
difícil buscar la trascendencia de la visión. Por ejemplo una empresa comercializadora de vinos
finos los formuló: “Ser líderes evitando el riesgo de nuestros clientes a equivocarse en la
elección del vino más fino del mundo”.

EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis del entorno o medio ambiente ocupa un papel fundamental en la concepción de la

Planeación Estratégica y es por ello que en esta metodología se le da un tratamiento especial.
El propósito fundamental de este sistema de planeación contempla la respuesta de la empresa
a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un
máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo
incierto". (Wilson).

El análisis del entorno plantea actualmente una visión mucho más amplia que la que se tenía
hace unas décadas. No solamente interesa estudiar los cambios en los gustos y los hábitos del
consumidor o usuario, o de la tecnología; la empresa debe responder también a los cambios

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en los valores sociales y culturales, a su ambiente político y a las tendencias de crecimiento de
la economía.

El ámbito del análisis del medio ambiente no necesariamente se limita a lo regional y nacional,
las tendencias hacia la globalización de la economía (Perez y Dulcey), "los factores geopolíticos
y las acciones de las corporaciones multinacionales se han convertido en parte integral del
escenario nacional de los negocios". (Wilson).

Se considera el análisis ambiental de esta manera en el espacio y simultáneamente en el

tiempo. Se trata de enfocar cuál es la situación actual del medio ambiente y como podría llegar
a presentarse en el futuro, identificando las implicaciones que en el comportamiento de la
empresa se pueden deducir de dicha evaluación.

El alcance del tiempo cuando hablamos de futuro es relativo a la naturaleza de la actividad de

la organización, una empresa que se dedica a la generación de energía, planea su operación
con un horizonte de 10 a 20 años.

La influencia que tiene y puede tener el medio ambiente en la empresa, la forma en que afecta
su comportamiento y en general las implicaciones que se pueden pronosticar como
conclusiones de su análisis, hacen posible identificar posibles oportunidades y amenazas para
el desarrollo de la organización.

La Planeación estratégica propone que se considere el medio ambiente como un todo y su

análisis como parte integral de su proceso; enfoca el estudio del contexto en que existe y
trabaja la organización de manera global e integrada y asimismo plantea que los planes de
desarrollo de la empresa deben contener directrices que orienten y comprometen su
desempeño en su conjunto, como un sistema total.

Sin dejar de lado este principio para efectos de las conclusiones que deben obtenerse del
estudio del medio ambiente, se propone en esta metodología, que de manera analítica se
reconozcan dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes
interconectados e interrelacionados entre sí.

Se plantea una dimensión del entorno que enfoca el macroambiente, cuyo estudio comprende
las fuerzas que a nivel macro tienen y pueden tener implicaciones en el comportamiento de la
empresa.

Como segunda parte del entorno de las organizaciones, en esta metodología se propone el
estudio del ambiente que está más cercano a la organización, el microambiente, que es el
comportamiento estructural y las tendencias en el sector en que se inscribe la actividad de la
empresa.

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

Se trata de:
a) Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o
afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b) Analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,
c) Hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.

Se considera como macroambiente al conjunto de fuerzas de carácter económico, político,

social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico y de esta manera la metodología
propone descomponer el análisis del macroambiente en estas categorías, para efectos de

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lograr un buen nivel de profundidad y concreción, pero sin perder de vista que existe
interdependencia entre ellas, lo económico está totalmente interconectado con lo social, lo
político con lo económico y lo social, etc.

Lo importante es tener claridad en que las conclusiones del estudio del macroambiente deben
ser el resultado de la integración del análisis realizado en todas y cada una de las categorías
consideradas.

Las diversas categorías que constituyen la visión del macroambiente (lo político, económico,
social,.....) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio y al
respecto interesa que el análisis de cada uno de estos elementos nos permita:
a) Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan
y la manera cómo opera, entendiendo cabalmente su definición.
b) Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la
organización: es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma
que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o
contrarrestarlas, si son amenazas.
c) Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el
comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que
pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique,
atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.

En conformidad con lo anterior, el estudio del macroambiente en sus diferentes categorías

comprende diversos niveles o etapas, a saber:
- Descriptivo
- De análisis y
- De obtención de conclusiones.

A nivel descriptivo se trata de revisar todas las variables o situaciones de la categoría que se
esté estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden tener influencia en la empresa,
respondiendo en forma general a las siguientes preguntas: ¿Cuál y cómo es la población actual
y potencial a la que la empresa dirige sus productos o servicio? ¿Cuáles son las variables,
situaciones y condiciones de carácter económico y social que inciden determinantemente en el
desarrollo de las actividades de la empresa? ¿Cuáles son las características y normas jurídicas
generales que enmarcan la ejecución de las actividades de la empresa? ¿Qué medidas y
situaciones del ambiente político que circundan las operaciones de la empresa en el contexto
del desarrollo regional, nacional e internacional si es del caso? ¿Cuáles son los patrones
culturales que la empresa debe tener en cuenta para la planeación en general, la organización
de la producción, gestión de personal y mercadeo de sus productos y la gestión administrativa
en general? ¿Cuáles son los elementos básicos del medio ambiente ecológico general de la
Empresa? ¿Cuál es la tecnología disponible actualmente y en el mediano plazo para cada uno
de los procesos de trabajo de la empresa?

A nivel de análisis se trata de explicar cómo influye en las situaciones, condiciones o variables
identificadas en el comportamiento de la empresa.

Las conclusiones del análisis deben llevar al desarrollo de razonamientos y enunciados que
orientan la formulación del plan estratégico.

Con el objeto de orientar el estudio del macroambiente, a continuación se presentan guías

metodológicas referidas a cada una de las categorías en que se ha descompuesto. Las guías
presentan más bien de manera universal y no particular variables que deben ser estudiadas,

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tratando de cubrir a nivel macro aquello que puede influir en diversas organizaciones que
producen bienes o servicios. Quien realice el estudio para una empresa en particular debe
seleccionar aquellas que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Así mismo,
debe ampliar la guía o contemplar aquellas situaciones e indicadores que particularmente
interesan a la empresa.

En el mismo contexto, vale la pena anotar que el ámbito del espacio en que debe estudiarse
cada variable depende del alcance que tiene la empresa en su operación, mercadeo de bienes
o servicios y obtención de la materia prima, lo cual determinará si el medio ambiente debe ser
analizado a nivel local, regional, nacional o internacional.

ENTORNO DEMOGRAFICO
Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demográfico son las siguientes:
. Características de la población y en particular de la población atendida por la empresa
• Tasa de crecimiento de la población, Tasa de natalidad y mortalidad de la población,
Análisis del proceso de migración y sus tasas, Esperanza de vida al nacer.
• Composición de la población por grupos de edad, sexo, educación, ubicación
geográfica y ocupación.
• Población total, población económicamente activa (PEA), población empleada,
población desempleada ; estimando los siguientes indicadores y tasas de crecimiento:
Población en edad de trabajar (12-65 años) PEA = ______ Población total
Población Empleada Tasa de Empleo = ____ PEA
Número de Subempleados Tasa de Subempleo = ____ PEA

El estudio de las variables del entorno demográfico debe permitir caracterizar y cuantificar la
población que constituye cada uno de los mercados de los productos de la empresa y la
determinación de las tasas de crecimiento de ellos. De igual manera establecer la
disponibilidad de personal en el medio ambiente con las características requeridas por la
empresa.

ENTORNO ECONOMICO
Su estudio es muy importante ya que las condiciones presentan cambios permanentes. Las
variables que se deben considerar a nivel de diagnóstico, de políticas y de tendencias deben
ser revisadas a nivel internacional y nacional y en particular para la región atendida por la
empresa; son las siguientes:

• Análisis de las tasas de crecimiento del PIB a nivel general y per cápita.
• Análisis del crecimiento y perspectivas de desarrollo de la actividad económica de la
empresa y las que están relacionadas, ubicándolas a nivel de sector económico, grupo,
rama y renglones.
• Análisis del nivel de distribución de los ingresos de la población.
• Tendencia del nivel general de precios (IPC) o índice de inflación, desagregado por
componentes, Análisis del índice de precios al por mayor, del comercio en general,
correspondiente a cada una de las líneas de productos de la empresa.
• Nivel de ahorro de inversión de la población.
• Análisis del sector externo Comprende:
• Estudio de la balanza de pagos del país
• Estudio de la balanza comercial de país
• Tasa de devaluación de nuestra moneda frente al dólar y tasa de cambio frente a otras
monedas de países a los cuales la empresa exporta productos o de los cuales importa
insumos o equipos.
• Análisis de la deuda externa pública y privada

12
. Análisis de los cambios en el régimen de inversiones extranjeras
• Mercado de los productos que la empresa produce y que potencialmente puedan
exportarse o se están exportando.
• Análisis de las finanzas públicas, considerando los ingresos y egresos de Egresos de
Gobierno y la política de inversión y gasto público, así como la situación de déficit o
superávit.
• Estudio de la política económica del actual gobierno. Comprende:
. Un análisis de la política macroeconómica: fiscal, del sector externo, monetario,
monetaria, de inversión y ahorro.
• Un estudio de los planes fundamentales en los cuales está comprometido el actual
gobierno. Debe mirarse también los aspectos de financiación de los citados planes. •
Programa para el desarrollo económico relacionados con los sectores: primario,
secundario y terciario.
• Programas para el desarrollo del comercio exterior
• Políticas de descentralización
• Políticas de modernización de la administración pública.
. Mercado de Capitales y Mercado Financiero: disponibilidad y acceso de capitales y
fuentes de financiación para la inversión y la operación.

Finalmente es importante considerar los principales elementos de la tendencia actual en la

situación económica a nivel mundial y principalmente debe referirse a los países que tienen o
pueden tener influencia en el comportamiento de la actividad que realiza la empresa.

ENTORNO SOCIAL
Se propone analizar las siguientes variables en su situación actual y las tendencias en su
comportamiento:
• Composición social de la población y en particular de la atendida por la empresa.
. Análisis de la situación actual y tendencias en el empleo, desempleo y
subempleo.
. Análisis de la ocupación de la población.
• Tendencias del comportamiento del salario mínimo legal.
. Análisis de la situación social y perspectivas de desarrollo social, de la
población y en particular de la que interesa a la empresa según su ámbito de
acción, teniendo en cuenta la problemática de las condiciones de vida
bienestar básicas : salud, vivienda, educación e infraestructura.
• Análisis de los procesos sociales de movilización, participación y organización de la
población.
• Análisis de la política social gubernamental a nivel nacional y regional, teniendo en
cuenta:
• Los programas sectoriales para el desarrollo social : salud, educación, vivienda,
empleo, ingresos, seguridad social, justicia, medios de comunicación y transporte.
• Las políticas y programas relacionados con la infraestructura de servicios básicos:
energía, agua potable, saneamiento y vías.

ENTORNO POLITICO
El estudio del Entorno Político comprende los siguientes aspectos:
• Un análisis de la situación política a nivel nacional y regional y su incidencia en el
desarrollo de la empresa.
• Una caracterización de la estabilidad política del sistema y de la tendencia ideológica
del Gobierno.
• Una descripción y análisis de las políticas institucionales del Estado y sus Instituciones,
que de una u otra manera tienen que ver con las actividades de la empresa.

13
 • Un análisis de las relaciones de poder establecidas por el juego político de grupos,
partidos y movimientos políticos a nivel nacional, regional y local, ubicando el
posicionamiento de la empresa en este contexto.
• Un análisis de los gremios y grupos de presión, que influyen o intervienen activamente
en las actividades de la empresa.

ENTORNO CULTURAL
La cultura es otra dimensión importante del macroambiente de las organizaciones. El estudio
de las variables que conforman este entorno implica un análisis descriptivo y una
caracterización de su comportamiento, aunque sólo algunas de las variables podrán ser
medidas.

Su importancias es tal en la época actual que muchos proyectos considerados inicialmente

como exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los valores y el
comportamiento de la población que circunda a la organización, bien sea como cliente o
usuario, proveedor, trabajador o simplemente vecino.

Los principales aspectos de la cultura que hay que considerar son:

• Definición y contrastación de los conceptos de cultura y civilización
• Caracterización de las culturas y subculturas que conforman la población, teniendo
presente aspectos relacionados con: valores, creencias, factores de comportamiento,
tradiciones y expresiones culturales (música, teatro, poesía, danza, literatura, pintura,
etc.).
• Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y tienen los individuos frente al
consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes
segmentos de mercado.
. Valores y patrones de comportamiento del empresariado y en particular del de la
región que atiende la empresa.

ENTORNO JURIDICO
Está constituido por todas las normas que influyen directa o indirectamente en la empresa, ya
sea con el fin de dar protección o imponer restricciones. Además, se sable que toda la
organización necesita del derecho para su funcionamiento interno y sus relaciones externas.
. Las normas jurídicas que inciden en la empresa son de diferente índole, las hay de
carácter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, originarias de la misma constitución
política y otras especiales, según la actividad a que se dedica la empresa.
. La Constitución Política garantiza la libertad de empresa y la iniciativa privada dentro
de los límites del bien común, pero la dirección general de la economía estará a cargo
del Estado, pudiendo intervenir, expropiar e indemnizar.
. Se trata de identificar la incidencia que tiene la Constitución Política en el desarrollo de
la actividad de empresa.
. La Legislación Comercial básica que incide en el comportamiento de la empresa. El
Código de Comercio sirve de marco jurídico en la actividad comercial.
. Es importante analizar la incidencia que tiene en la empresa lo exigido legalmente en
relación con los impuestos legales vigentes.

Existen normas que regulan la actividad administrativa de las entidades de carácter público y
en este contexto debe además estudiarse el papel de las instituciones que controlan la gestión
de dichas organizaciones.

14
ENTORNO TECNOLÓGICO
El estudio del Entorno Tecnológico debe ofrecer una visión del mercado de tecnología referido
a la actividad de la empresa en el ámbito nacional e internacional. La comparación entre la
tecnología utilizada por la empresa, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada
por otras empresas que están en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe
llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto tecnológico y aporta
criterios para la formulación de los planes de la empresa. Se entiende en esta metodológica
que la tecnología comprende:
• Las características generales de los procesos productivos y administrativos asociados a
la actividad de la empresa.
• La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos
• La calificación del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos
procesos.
• La organización del trabajo asociado a tales procesos.

En concordancia con lo anterior el análisis del Entorno Tecnológico debe cubrir:

• Un análisis comparativo de las diferentes tecnologías disponibles en el mercado, en
cada uno de los procesos productivos y administrativos, relacionados con la actividad
de la empresa, señalando sus principales características, ventajas y/o desventajas,
origen e identificación de sus productores o proveedores y precios estimados.
• Una identificación de las tendencias de desarrollo tecnológico en los procesos
mencionados, obteniendo el máximo de información posible, señalada en el punto
anterior.
• El análisis debe llevar a contrastar por procesos lo siguiente:
• La tecnología más avanzada a nivel del mercado internacional
• La tecnología más avanzada utilizada por los competidores
• El nivel de desarrollo tecnológico alcanzado en el ámbito en que opera la empresa
relacionado con su actividad y el nivel de desarrollo tecnológico de la empresa.

Para ello se debe tener una visión clara de aspectos tales como: la productividad, el ahorro de
insumos, la calidad, el espacio utilizado, los costos de producción, distribución y
administración, la cobertura si se trata de un servicio, etc.

ENTORNO ECOLÓGICO
Los objetivos fundamentales del análisis del Entorno Ecológico son los siguientes:
• Describir las características de carácter geográfico y topográfico de las regiones que
atiende la empresa y que se tienen como sede de sus instalaciones e identificar los
aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la formulación del Plan
Estratégico y Operativo.
• Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la
región que constituye el ámbito geográfico de operación de la empresa y analizar la
incidencia que tiene esta situación en el desarrollo de las actividades de la empresa.
• Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e
identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la
formulación de planes de desarrollo.
• Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las
actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la
conservación del medio ambiente.

El estudio del entorno ecológico comprende lo siguiente:

• Descripción general de las características propias de la actividad de la empresa
relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecológico: • Insumos •

15
 Procesos de trabajo • Productos finales y elementos residuales • Retroalimentación
ámbito geográfico de operación.
• Análisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la empresa, las leyes y
reglamentaciones establecidas para la conservación del medio ambiente.
• Caracterización de la región donde se ubica la empresa y sus instalaciones y de las
regiones donde se ubican los compradores o usuarios de los bienes o servicios que
produce, considerando aspectos relacionados con la topografía, el clima, la
disponibilidad y acceso a recursos naturales y la geografía en general :
• Ubicación y límites
• Bosques e hidrografía
• Geología
• Inventario de flora y fauna
• Calidad del agua en el estado actual
• Suelos
• Topografía
• Clima
• Infraestructura de servicios circundantes
• Sistema vial
• Usos actuales, valorización y/o desvalorización de las áreas de influencia.
• Determinación de los efectos ambientales que produce la operación de la empresa.
• Efectos en el agua, en el área de influencia
• En el cambio de uso del suelo, en el área de influencia
• Efectos por gases provocados por la empresa
• Efectos sobre el agro-ecosistema: pastos y bosques
• Efectos por el ruido provocados por la empresa
• Determinación de las fuentes contaminantes de la empresa y de las clases de
contaminantes de la actividad.

EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con
base en información objetiva. Este capítulo presenta algunos conceptos importantes que
pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y
elegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la
formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política,
cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias
y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.

LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El propósito es establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias que se seguirán. El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los
cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su
misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa,
sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y
evaluar las estrategias alternativas viables.

Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que las estrategias
alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su posición presente a una
posición futura deseada. Por ejemplo, Kindercare Learning Centers sigue la estrategia de abrir

16
cien centros nuevos al año, expandiéndose así desde los mercados presentes a áreas nuevas.
Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, los objetivos, la
auditoría externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias
pasadas que han funcionado bien y ¡parten de ellas!

EL PROCESO PARA GENERAR Y ELEGIR ESTRATEGIAS.

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la
empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de
caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable
con las estrategias alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las
desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección
explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de
estrategias alternativas.

Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y
empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron
la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes
de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás
actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación les ofrece una magnífica
oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y
por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa
alcance sus objetivos.

Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la
mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al
enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente
las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este
proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.

LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de
ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los
objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser
congruente, normalmente entre 2 y 5 años.

Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo
plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las organizaciones suelen
establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Así pues, el modelo de la
administración estratégica ilustra, con flechas que siguen diversas direcciones, la relación
simbiótica entre el establecimiento de los objetivos y el diseño de las estrategias. Los objetivos
se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.

LA NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO.

Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben convertirse en Metas porque
necesitan ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados,
alcanzables, congruentes y ligados a un límite de tiempo.

Por lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de los activos,
crecimiento de las ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de la

17
diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y
responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios.
Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de
importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y
sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos.

Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de

funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial. Muchos
practicantes y académicos atribuyen una parte significativa de la caída de la competitividad a
la orientación de los gerentes que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo.

Arthur D. Little dice que hoy, los bonos o las recompensas por méritos que se pagan a los
gerentes se deben basar más en los objetivos y las estrategias a largo plazo.

Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas
razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel
dentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de decisiones
consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares.

La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para
formular la estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más
adelante durante su implantación. Los objetivos establecen las prioridades de la organización
y estimulan el esfuerzo y la realización. Funcionan como normas para evaluar a personas,
grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para
diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. Asimismo, marcan
el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización.

Una organización, sin objetivos a largo plazo, estaría dando bandazos sin sentido, ¡rumbo a un
fin desconocido! Es difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el éxito sin
tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente; por el contrario, es más bien el
resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.

ADMINISTRAR SIN OBJETIVOS.

Un conocido educador dijo en cierta ocasión: "Si piensa que la educación sale cara, dele una
probadita a la ignorancia". Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. Los
estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar sin objetivos".

a) Administrar por extrapolaciones.

Se adhiere al principio "si no está roto, no lo arregle". Esta idea implica seguir haciendo más o
menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien.

b) Administrar por crisis.

Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su

capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan
para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su
energía creadora en resolver los problemas más apremiantes del día.

18
Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las
circunstancias dicten el qué y el cuándo de las decisiones administrativas.

c) Administrar por ideas subjetivas.

Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qué hacer ni qué camino
seguir; sólo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En
pocas palabras, "ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible" (en ocasiones se llama "el
enfoque misterioso para la toma de decisiones" porque los subalternos tienen que suponer
qué está ocurriendo y por qué).

d) Administrar por esperanzas.

Se basa en el hecho de que el futuro está lleno de incertidumbres y de que si tratamos de

triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o
tercer) intento sí triunfe. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de
que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen.

UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres
etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustración siguiente. Los instrumentos
presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y les
pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.

ETAPA 1: APORTACIÓN DE INFORMACIÓN

Matriz de Evaluación de los Matriz del Perfil Competitivo Matriz de Evaluación de los
Factores Externos (EFE). (MPC). Factores Internos (EFI).
ETAPA 2: AJUSTE
Matriz FODA. Matriz de la Matriz del Boston Matriz Interna Matriz de la
Posición Consulting Group y Externa (IE). Estrategia
Estratégica y (BCG). Principal.
Evaluación de la
Acción (PEEA).
ETAPA 3: DECISIÓN
Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)

Etapa 1: Aporte de Información.

Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz
del perfil competitivo.
La etapa 1, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.

Etapa 2: Ajuste.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y

externos clave.
Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz FODA, la matriz de la posición estratégica y la
evaluación de las acciones (PEEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas

19
en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de Estrategia Principal o de la Gran
estrategia.

Estos instrumentos dependen de la información derivada de la etapa de los insumos para

ajustar las oportunidades y las amenazas con las fortalezas y debilidades.

Ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito, resulta
fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa
que tiene demasiado capital de trabajo (una fortaleza) podría aprovechar la tasa de
crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad)
para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una
adecuación simple de uno a uno. En la mayoría de los casos, las relaciones internas y externas
son más complicadas y su adecuación requiere infinidad de alineaciones para cada una de las
estrategias generadas.

Cualquier organización, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios,

gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder
ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en
la derrota.
Por ejemplo: Cuando se desarrollan estrategias que utilizan las fortalezas para capitalizar las
oportunidades se llaman Ofensivas, mientras que las estrategias diseñadas para utilizar sus
fortalezas para evitar las amenazas se llaman Defensivas. Toda organización tiene ciertas
oportunidades y amenazas y fortalezas y debilidades que se pueden alinear para formular
estrategias alternativas viables.

Ejemplos de factores que integran la Matriz PEEA:

20
 CONSERVADORA INTENSIVA

VC

DEFENSIVA
COMPETITIVA

Matriz de Estrategia Principal o de la Gran estrategia:

21
Etapa 3: Decisión

Incluye una sola técnica, la Matriz de la Planificación Estratégica Cuantitativa (MPEC). Una
MPEC usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las
estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2.

Una MPEC revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base
objetiva para seleccionar estrategias específicas.

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre
también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una organización normalmente
usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los
análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel
corporativo.

Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los responsables de las
decisiones estratégicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un proceso de
planificación orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a
una falsa sensación de certidumbre; puede disminuir el diálogo, la discusión y la
argumentación como medio para explorar la comprensión, probar los supuestos y propiciar el
aprendizaje en la organización. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y
usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la ausencia de información y de
análisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquería, las emociones, las personalidades y
el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden
desempeñar desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular
estrategias.

Características positivas y limitaciones de la MPEC:

Un rasgo positivo de la MPEC es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en

forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo,
después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones.
La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MPEC no tiene
límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias.

Otra característica positiva de la MPEC es que requiere que los estrategas integren factores
pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una MPEC, es menos
probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una MPEC
concentra la atención en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas.

Aunque la elaboración de una MPEC requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de
tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias
que se elijan al final sean las más convenientes para la organización. La MPEC se puede
adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se
puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización.

En el caso de empresas multinacionales, la MPEC puede mejorar mucho las estrategias que se
elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo.
También se ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas.

22
La MPEC no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre requiere juicios
intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a
base de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva.

La discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para

formular estrategias, incluso la elaboración de una MPEC, es muy constructiva y mejora las
decisiones estratégicas.

La discusión constructiva durante el análisis y la elección de estrategias se puede dar en razón

de auténticas diferencias en la interpretación de la información y de diferencias de opiniones.
Otra limitación de la MPEC es que sólo puede tener la calidad de la información primaria y los
análisis del ajuste que le sirven de base.

ASPECTOS CULTURALES DE LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos,
creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que describen la empresa.
La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades. Es la
dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y
productividad en una organización cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres
humanos tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se
controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el significado, las
personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a
sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultura]

porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte
de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos
culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y
héroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con
facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los
cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una
empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo
puede ser la confusión y el desorden.

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los
grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se
fusionan (especialmente en el ámbito internacional) es muy importante evaluar y considerar
los vínculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del
consejo y director general de Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de
Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilación consciente de las
mejores costumbres, modos, símbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es sólo
una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.

Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de riesgo
compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell, NEC Corporation
de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión de las culturas corporativas
puede ser un problema. Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es presidente y director
general de la nueva organización, la primera compañía multinacional del ramo de las
computadoras. "No habíamos establecido una alianza de estas dimensiones antes, con toda su
diversidad geográfica y conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La

23
capacidad para administrarla representará un desafío inmenso". Pronosticó que Meyer seria,
primordialmente, "un árbitro".

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata de
cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la

excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de las reformas que necesita la
empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura
impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias.

LAS POLÍTICAS PARA ELEGIR ESTRATEGIAS

Todas las organizaciones son políticas. Las maniobras políticas, si no se llevan cuidadosamente,
consumen tiempo valioso, alteran los objetivos de la organización, distraen la energía humana
y producen la pérdida de algunos empleados valiosos.

En ocasiones los prejuicios políticos y las preferencias personales se entremeten

indebidamente en las decisiones para elegir estrategias. Las políticas internas afectan la
elección de estrategias en todas las organizaciones. La jerarquía de mando en una
organización, combinada con las aspiraciones de diferentes personas en cuanto a sus carreras
y la necesidad de asignar los recursos escasos, proporcionan que se formen coaliciones de
personas que luchan por cuidar de sí mismas primero y de la organización en segundo, tercer o
cuarto lugar. Muchas veces, las coaliciones de personas se forman en torno a cuestiones
estratégicas clave que afectan a la empresa.

Una responsabilidad primordial de los estrategas consiste en guiar el desarrollo de las

coaliciones, en nutrir un concepto global de equipo y en conseguir el apoyo de individuos clave
y de grupos de individuos.

En ausencia de análisis objetivos, las decisiones estratégicas con frecuencia se basan en la

política del momento. Con el desarrollo de mejores instrumentos para formar estrategias, los
factores políticos pierden importancia para tomar decisiones estratégicas. En ausencia de la
objetividad, los factores políticos en ocasiones dictan las estrategias, situación por demás
desafortunada. La administración de las relaciones políticas es parte integral del proceso para
crear entusiasmo y espíritu de grupo en una organización.

Don Beeman y Tom Sharkey ofrecen las siguientes directrices para reducir al mínimo los
aspectos negativos de las políticas organizacionales.

1. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados.
2. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados.
3. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo más pronto y
directamente posible.
4. Reducir al mínimo la competencia de los gerentes por obtener recursos.
5. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos.
6. Cuando existen imperios políticos muy unidos, descomponerlos eliminando los
subgrupos más disfuncionales o dividiéndolos.
7. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste en
personalizar el patrocinio político. Dirigirse a estas personas con la orden de "detener
las maniobras políticas". En caso de que continúen, separarlos de su puesto y, de
preferencia, de la compañía.

24
Un estudio clásico de Ia Administración Estratégica en nueve corporaciones grandes estudiaba
las tácticas políticas de los estrategas con éxito y sin él. Se encontró que los estrategas con
éxito permitían que las ideas y las proposiciones que contaban con poco apoyo murieran solas,
a causa de la falta de acción y que interponían más obstáculos o pruebas para las ideas con
mucho apoyo, consideradas inaceptables, pero sin que hubiera una oposición abierta. Los
estrategas con éxito mantenían un perfil político bajo tratándose de propuestas inaceptables y
luchaban por permitir que la mayor parte de las decisiones negativas provinieran de
subalternos o de consensos de grupo, reservando así su poder de veto personal para temas
importantes o momentos cruciales. Los estrategas con éxito charlaban mucho y hacían
preguntas informales para estar al tanto de cómo iban avanzando las cosas y para saber
cuándo intervenir. Encabezaban la estrategia, pero no la dictaban. Daban pocas órdenes,
anunciaban pocas decisiones, dependían mucho de los cuestionarios informales y hacían
pruebas y aclaraciones hasta que surgía un consenso.

Los estrategas con éxito recompensaban, con generosidad y en forma visible, los impulsos
clave que triunfaban. Asignaban la responsabilidad de los impulsos nuevos importantes a
"paladines” es decir, a las personas que más se identificaban con la idea o el producto y cuyo
futuro estaba ligado al éxito de ésta. Permanecían alerta a las consecuencias simbólicas de sus
propias acciones y afirmaciones, para no enviar falsas señales que podrían estimular
movimientos en sentidos no deseados.

Los estrategas con éxito se aseguraban de que todas las bases de poder importantes dentro de
una organización estuvieran representadas en los mandos superiores o tuvieran acceso a ellos.
Introducían rostros nuevos y opiniones nuevas cuando se consideraban cambios importantes.
(Esto es importante porque los empleados y los gerentes nuevos suelen tener más entusiasmo
e ímpetu que los empleados que llevan mucho tiempo en la empresa. Los empleados nuevos
no "ven el mundo de la misma manera" ni actúan como escudos contra los cambios.). Los
estrategas con éxito reducían al mínimo su exposición política en caso de temas muy
polémicos y en circunstancias en que era probable una oposición importante de centros clave
del poder. Estos resultados, en su conjunto sientan las bases para administrar las relaciones
políticas en una organización.

La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización está

haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. Toda organización
debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque incluso la mejor de las
estrategias se vuelve obsoleta antes o después.

La reevaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los

objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben
evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.

Una organización que no tiene sentido de dirección y que no tiene una estrategia coherente
está precipitando su ocaso. Cuando una organización no sabe hacia dónde quiere ir,
normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organización debe establecer y
comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias de manera clara.

Tú eres lo que es tu pensamiento, porque:

Como es tu pensamiento es tu deseo. Como es tu deseo es tu voluntad.
Como es tu voluntad son tus actos. Como son tus actos es tu destino.
Referencia : Brihadaranya Upanishad IV.4.5 (Tomado de Deepak Chopra: “Las 7 Leyes Espirituales del Éxito”)

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