UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO - “Prof.

José de Souza Herdy”

UNIGRANRIO - ESCOLA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Leandro Racca
Lorrana Brabo

IMPLEMENTAÇÃO DO CONCEITO DE TPM NO SETOR DE MANUTENÇÃO

EM UMA FÁBRICA DE EMBALAGENS METÁLICAS

Duque de Caxias – RJ
2017
1 - Introdução

Na economia globalizada dos dias de hoje, a sobrevivência das

organizações depende de sua habilidade e rapidez de inovar e efetuar
melhorias contínuas. Como resultado, as organizações vêm buscando
incessantemente novas ferramentas de gerenciamento, que as direcionam para
uma maior competitividade através da qualidade e produtividade de seus
produtos, processos e serviços (KARDEC, 2004).

Neste cenário, é preciso que a atividade de manutenção se

integre de maneira eficaz ao processo produtivo, contribuindo para que a
empresa caminhe rumo à excelência. A grande interseção do setor de
manutenção com o de produção, influenciando diretamente a qualidade e
produtividade, faz com que o mesmo desempenhe um papel estratégico
fundamental na melhoria dos resultados operacionais e financeiros dos
negócios (XENOS, 1998). Portanto, a manutenção deve se configurar como
agente proativo dentro da organização. Para isso, a gestão da empresa deve
ser sustentada por uma visão de futuro e os processos gerenciais devem focar
na satisfação plena dos clientes, através da qualidade intrínseca de seus
produtos e serviços, tendo como balizadores a qualidade total dos processos
produtivos (KARDEC & NASCIF, 2009).

A manutenção, como função estratégica das organizações é

responsável direta pela disponibilidade dos ativos, tem importância capital nos
resultados da empresa, esses resultados serão tanto melhores quanto mais
eficaz for a gestão da manutenção. Dados da Associação Brasileira de
Manutenção (ABRAMAN) do ano de 2009, o Brasil tem custo de manutenção
por faturamento bruto de 4,3% do PIB (Produto Interno Bruto) contra média
mundial de 4,1%, isso significa para um PIB FVG (Fundação Getúlio Vargas)
de US$ 451 bilhões, representam 19 bilhões em gastos com manutenção.
Portanto esta realidade demonstra que as organizações devem procurar as
melhorias contínuas na sua gestão da manutenção, buscando-se
incessantemente dos conhecimentos inovadores e aplicação das melhores
práticas da manutenção já praticadas nas organizações dos países do primeiro
mundo. (ABRAMAN, 2009)

Ferreira (1997) define manutenção como: Ato ou efeito de manter-se as

medidas necessárias para conservação ou permanência de alguma coisa ou
situação.

De acordo com MONCHY (1987, p.3), “o termo manutenção tem sua

origem no vocábulo militar, cujo sentido era manter nas unidades de combate o
efetivo e o material num nível constante de aceitação”. Em 1994, a NBR-5462
trazia uma revisão do termo como sendo a combinação de todas as ações
técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinada a manter ou
recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função
requerida (ABNT, 1994).

Segundo Pinto e Xavier (2007) a evolução da manutenção pode ser

dividida em 3 gerações. A manutenção teve seu início antes da Segunda
Guerra Mundial, porém, seu marco é após a Segunda Guerra Mundial, quando
a indústria necessitou se adequar para atender a demanda do mercado. Antes
deste período as máquinas eram pouco mecanizadas e muitas vezes
superdimensionadas, prevalecendo a presença da mão-de-obra industrial.
Após a Segunda Guerra Mundial até a década de 60 houve uma modificação
do processo produtivo, devido pressões do mercado por todos os tipos de
produtos, o que levou a mecanização dos equipamentos e a instalação de
áreas industriais. Entretanto, a manutenção dos equipamentos era cara, o que
ocasionou em um aumento dos custos operacionais, mas muitas empresas
enxergam, até os dias atuais, a manutenção de um equipamento produtivo
(Ativo) como uma despesa indesejável.
 Quando a manutenção é bem estruturada pode ser considerada fonte de
lucro e um diferencial competitivo no mercado. Ao se tratar de qualidade e
produtividade, a manutenção exerce um papel vital, evitando com que o
equipamento sofra uma parada não programada ou que comece a produzir fora
de padrão. A manutenção do ativo é fundamental no estabelecimento de uma
estrutura, que proporcione o aumento da confiabilidade e disponibilidade dos
equipamentos para a produção.(KARDEC & NASCIF, 2009).

BELHOT & CAMPOS destacam a falta de rigor no planejamento da

manutenção de muitas indústrias nacionais, que simplesmente adotam planos
preventivos recomendados pelos fabricantes ou criados a partir deles, sem
uma visão crítica administrativa maior (BELHOT & CAMPOS, 1995).

KARDEC & NASCIF (2009, p. 17) cita os três paradigmas da manutenção em

relação ao tempo:
Paradigma do passado: o homem da manutenção sente-se bem quando
executa um bom reparo;
Paradigma do presente: o homem da manutenção sente-se bem quando
também evita a necessidade do trabalho, a falha.
Paradigma do futuro: o homem da manutenção sente-se bem quando
ele consegue evitar todas as falhas não planejadas.

De acordo com KARDEC & NASCIF (2009), boa parte das empresas
brasileiras ainda atuam dentro do paradigma do passado, algumas
conseguiram caminhar para o paradigma moderno e, apenas, uma pequena
minoria já trabalha, hoje, dentro do paradigma do futuro e estão dando grandes
saltos nos resultados empresariais.

É necessário planejar a manutenção, de maneira a administrar

corretamente as mais diversas variáveis envolvidas em sua gestão: desde o
planejamento de compras e dimensionamento de estoques de materiais até a
interferência na produção, com planos de paradas. Sem um estudo minucioso
da cada área e cada ativo físico, destacando a criticidade para o processo e os
impactos de uma possível falha, dificilmente será estabelecido um plano de
manutenção que beneficia amplamente a empresa, reduzindo custos,
aumentando disponibilidade e vida útil de equipamentos e melhorando a
segurança do ambiente de trabalho (BRANCO FILHO, 2008)

Existem várias metodologias, políticas e métodos que auxiliam na

gestão das atividades e custos relacionados à manutenção dos sistemas, entre
as mais utilizadas estão: a Manutenção Produtiva Total, TPM (Total Productive
Maintenance) e a metodologia da Manutenção Centrada em Confiabilidade,
MCC ou RCM (Realibility Centered Maintanance).

De acordo com Nakajima (1989, p;10) o TPM tem como objetivo

melhorar a eficiência dos ativos através da redução de quebras de máquinas,
da melhor utilização dos equipamentos disponíveis e da redução de perdas nas
diversas fases e áreas dos processos produtivos.
 Dentre as ferramentas de gestão, pode-se destacar o modelo
referencial japonês do TPM – Total Productive Maintenance, modelo escolhido
para ser implementado no setor de manutenção da empresa “Metal SA”, qual
este trabalho visa demonstrar, que atua no segmento de embalagens
metálicas, situada na cidade de Duque de Caxias - RJ.

1.1 - PROBLEMA
A manutenção deve trabalhar para manter o pleno funcionamento do
sistema e, portanto, apenas a adoção de uma abordagem que seja ideal para a
empresa, no sentido de estar alinhada com suas particularidades, missão e
visão, irá garantir maior aderência e atendimento das expectativas relacionadas
à manutenção. As ações de manutenção devem ser estrategicamente
planejadas, segundo SOUZA (2008, p. 20).

A empresa Metal ltda, do ramo de produção de embalagens metálicas,

apresenta problemas com a má gestão em manutenção, isso afeta diretamente
a produtividade, consequentemente a eficiência das máquinas, a qualidade final
do produto e o resultado são os altos custos com manutenção.

Neste trabalho, será visto um estudo de caso da empresa Metal ltda. A

empresa conta com um sistema de gestão de manutenção voltado para apenas
um tipo de manutenção que é a corretiva não planejada.

Kardec e Nascif (2009) e Papic et al. (2009) afirmam que uma limitação da
corretiva é incapacidade de planejar as necessidades de manutenção e prever
a disponibilidade do sistema.
GRÁFICO 1: Quantidade de Horas de máquinas paradas (Período de 3 meses)

FONTE: AUTOR (2017)

 O gráfico acima apresenta a quantidade de horas de máquinas parada
para realizar manutenção corretiva não planejada e preventiva, demonstrando
quanto tempo a Metal SA deixou de produzir devido a máquina ter apresentado
falha em algum sistema ou simplesmente parado de funcionar.

A manutenção corretiva não planejada só é realizada após a ocorrência do

fato, sem acompanhamento ou planejamento anterior. Implica em altos custos,
chegando a ser, por exemplo, quase o dobro do custo de uma manutenção
corretiva planejada, e baixa confiabilidade de produção, já que gera ociosidade
e danos maiores aos equipamentos, muitas vezes irreversíveis

GRÁFICO 2: Corretiva x Preventiva em um período de 3 meses.

Fonte: AUTOR 2017

O gráfico 2 demonstra em dados estatísticos a relação entre os tipos de

manutenção corretiva não planejada e manutenção preventiva que foram
utilizados em um período de 3 meses pela Metal SA.

O setor de Manutenção na Metal SA, dispõe de um Planejamento

Orçamentário de R$ 60.000,00 mensais, para realizar manutenção em
máquinas-utilidades, que são os ativos, e manutenção predial, da estrutura
física da empresa.

GRÁFICO 3: Gastos com manutenção (Período de 3 meses)

 FONTE: AUTOR (2017)

O gráfico 3 demonstra que, o setor de manutenção gastou em média

R$91.000,00 por mês, somando manutenção de máquinas e manutenção
predial. Esse valor representa 50% a mais do valor estipulado para o PO
(Planejamento Orçamentário).

Somente a manutenção com máquinas gastou em média R$ 70.000,00, já

utilizando 16% a mais do PO mensal.

Diante dos dados do presente estudo, realizou-se um trabalho de

levantamento de desperdícios e ineficiências nos processos produtivos, ou
seja, razões que impediriam a empresa Metal SA de atingir o seu objetivo
principal, que é garantir uma boa gestão do setor de manutenção com relação
ao custos e ao tempo de máquina parada, buscando realizar suas
manutenções dentro do PO estipulado.

Verificou-se que a empresa estava passando por alguns problemas,

como por exemplo: alto custo com manutenção, aumento de tempo de
máquinas parada, baixa produtividade e confiabilidade, o que contribui para a
perda da qualidade do produto final. Assim, a partir do exposto acima,
questiona-se como implementar a gestão em manutenção de forma eficaz e
eficiente? Toda a pesquisa será feita com estudo utilizando como base a
ferramenta TPM.

1.2 - OBJETIVO

1.2.1 - Objetivo geral

O objetivo do estudo é demonstrar como uma boa gestão de ativos
(manutenção) pode influenciar diretamente na produtividade, custo e qualidade
do produto final, assim reduzindo tempo de máquina parada, atendendo o
planejamento orçamentário (PO) e padrões de qualidade.

1.2.2 - Objetivos intermediários

 Analisar as etapas do processo de manutenção atual utilizado na Metal

SA , identificando boas práticas, metodologias, ferramentas, processos e
actividades existentes.
 Propor melhorias na gestão do setor de manutenção, com a
implementação da ferramenta TPM.
 Contribuir no desenvolvimento de trabalhos na área da manutenção
efetuadas na Metal SA.
 Relatar os resultados e as experiências práticas decorrentes da
aplicação das metodologias implementadas durante o período de
desenvolvimento deste projeto.

1.3 - JUSTIFICATIVA

A proposta deste trabalho é justificada pela grande janela de

oportunidades que rodeiam o setor de manutenção, haja vista, a gestão
estratégica do mesmo ainda é pouco praticada no Brasil, e muitas empresas
sequer possuem controle de suas atividades neste âmbito, concentrando suas
práticas em manutenções corretivas, ao acaso do tempo, sem indagar se
realmente tais práticas otimizam seus ganhos. O custo da realização de uma
manutenção ou sua falta pode inviabilizar um negócio, como no caso da
aviação, onde um acidente por falta de manutenção afastaria clientes e muito
provavelmente levaria a empresa a sair do negócio. A evolução das demandas
da sociedade: qualidade, preço e características que atendam às necessidades
dos clientes vem transformando o papel da função manutenção dentro das
organizações.

O sistema de gestão da manutenção tem como principal objetivo

assegurar a disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos, atendendo às
necessidades da empresa. Com a implementação da Gestão da Manutenção, a
empresa poderá obter resultados positivos com relação à produção e qualidade
dos seus produtos devido seus equipamentos estarem mais disponíveis e
confiáveis. Com isso a tem-se uma redução dos custos com manutenção, pois
estará se antecipando aos problemas e controlando-os.

Com a identificação dos principais problemas e suas causas será

possível realizar um controle preventivo, um plano de ação mais eficiente e
rápido objetivando uma melhoria no processo com o custo menos elevado.
Diminuindo a quantidade de tempo de máquina parada, tem-se máquinas
atingindo a eficiência de produção a menores custos, que poderão ser
revertidos em melhorias contínuas, implementação de novas máquinas, novos
software de manutenção.

Com um processo mais ágil e controlado, os clientes poderão

usufruir de um produto com um controle mais rigoroso em qualidade, isso é de
suma importância para Metal SA, pois seus clientes são do ramo petrolífero,
onde o produto utilizado no envase é contaminante e inflamável.

Sendo, a solução proposta neste estudo, implantada, poderá ajudar os

Gestores de manutenção ligados à empresa, a remodelar a forma de controle
do mesmo assunto ou de assuntos parecidos tornando todo o processo entre
elas ainda mais dinâmico.

Este estudo se torna importante na contribuição para a empresa em uma

nova maneira de gerir o setor de manutenção, utilizando novos métodos com
resultados mais eficientes e eficazes fazendo com que seus equipamentos
estejam disponíveis a produção aumentando, a produtividade, qualidade e que
sua manutenção esteja dentro do planejado, tanto no custo quanto ao tempo
de parada.

No campo científico, este trabalho propõe dispor para futuras pesquisas

e aplicabilidades em situações similares nas empresas ou em outras 28
situações. Assim motivando o aprendizado e o desenvolvimento intelectual do
leitor.

1.4 - DELIMITAÇÃO

Esta monografia tem como objetivo mostrar o setor de manutenção

de uma indústria de metálica, como é gerido, como é realizado as
manutenções nos equipamentos e a qual custo.

A metodologia utilizada visa a implementação do TPM no setor de

manutenção, com intuito de reduzir o tempo de máquinas paradas, reduzir
gastos e aumentar a produtividade e qualidade.

Para a realização deste estudo, não se fez necessário a

implementação de todos os pilares que constituem a TPM, somente serão
utilizados os pilares da manutenção autônoma, manutenção planejada e
manutenção da qualidade.

1.5 METODOLOGIA

1.5.1 Conceito de Métodos

A proposta de trabalho se baseia na metodologia de Vergara (2014), que utiliza

a pesquisa eminentemente bibliográfica baseada nas premissas dos autores
que falam sobre o abordado, obedecendo-se às normas prescritas pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT): 10719/89 de agosto de
1989.

1.5.2 Quanto aos fins

Segundo Vergara (2014), a pesquisa aplicada é motivada por necessidade de
resolver algum problema imediato ou não, portando quanto aos fins trata-se de
uma
pesquisa aplicada, por ter como proposta uma avaliação da manutenção e a
demonstração dos custos gerados para atender as exigências da empresa.

1.5.3 Quanto aos meios

Quanto aos meios trata-se de estudo de casos. De acordo com Vergada
(2014), o estudo de casos é utilizado para investigar um local delimitado,
podendo ser realizado em campo ou não. A pesquisa será através de estudo de
casos por meio de coleta de dados realizada em campo.

1.5.4 Universo
Segundo Vergara (2007), universo de uma pesquisa diz respeito a “um
conjunto de elementos, que possuem as características que serão objetos de
estudo”.
Conforme Gil (2004), existem três tipos de estudo de casos: intrínseco,
instrumental e coletivo. O estudo de casos visto neste trabalho será
instrumental, será desenvolvido com o propósito de auxiliar no conhecimento
ou redefinição de determinado problema. Como fonte de pesquisa, temos a
empresa Metal SA, utilizando dados do ano de criação da empresa até os dias
atuais.

1.5.5 Amostra
Segundo Vergara, a amostra é definida como “uma parte do universo
escolhida segundo algum critério de representatividade”.
De acordo com Gil (2004), o universo é numeroso e esparso, por isso é
preciso fazer uma seleção de amostra. A amostra não probabilística considera
a características particulares do grupo em estudo. Portanto, a amostra será não
probabilística por tipicidade, pois será o acompanhamento do processo de
implementação da gestão da manutenção.

1.5.6 Seleção de sujeitos

Segundo Gil (2004), a seleção dos sujeitos deve ser feita em diferentes
grupos hierárquicos da empresa, mas que tenham relação direta com o
problema a ser investigado na pesquisa. O problema que será analisado e
todas as informações foram obtidos através de conversas com os gestores da
manutenção, do setor de suprimentos e da área de planejamento controle da
produção.

1.5.7 Coleta e tratamento de dados

Segundo Vergara (2014), na coleta e tratamento de dados o leitor deve
ser informado como os dados para investigar os problemas serão obtidos e
como esses dados serão trabalhados. A pesquisa do estudo de caso será feita
através de tabelas e fluxos já utilizados pela empresa, pesquisas bibliográficas
em livros, teses, monografias, textos e artigos e por meio da internet. Serão
apresentados dados quantitativos coletados por meio de pesquisa de campo,
para que que possam ser analisados para fornecer respostas à pergunta do
problema apresentado neste

1.5.8 Limitações do Método

 A pesquisa bibliográfica possui limitações a quantidade de fontes
consultadas, pois existem infinitas fontes sobre o tema de manutenção e seus
autores buscou uma quantidade satisfatória de fontes que pudessem suportar a
construção desta monografia.

O Fluxograma a seguir cita como será o método de aplicação no

trabalho desenvolvido, desde a apresentação do problema a implementação de
melhoria do processo utilizando uma das ferramentas da manutenção.

Fluxograma 1 : Metodologia Desenvolvida

 FONTE: AUTORES (2017)
O fluxograma foi criado com base nos documentos internos da empresa,
artigos e monografias a fim de proporcionar melhor entendimento para o leitor
do que se tratará o trabalho como todo.

1.6 REVISÃO DA LITERATURA

Formas simples de manutenção, como conservação de objetos e

ferramentas de trabalho, estendendo-se até pequenas atividades de reparo,
podem ser observadas desde os primórdios das civilizações. No entanto, foi
apenas com a Revolução Industrial do século XVIII, aliada a um grande avanço
tecnológico, que a função manutenção emergiu na indústria, como forma de
garantir a continuidade do trabalho. Neste caso, o próprio operador da máquina
era responsável pela sua manutenção, sendo treinado para realizar reparos
(WIREBSK, 2007).

O desenvolvimento técnico da manutenção é acompanhado pela história

da humanidade, tendo seu início com a invenção da máquina a vapor de
James Watt (1736-1819), quando houve a necessidade de reparo das
primeiras máquinas industriais (DHILLON, 2006; TAVARES, 1999).

Caracterizada por uma indústria altamente mecanizada, com sistemas

simples, as atividades de manutenção se resumiam a corretivas executadas
após uma falha ou defeito e rotinas operacionais como atividades de limpeza,
controle e lubrificação (MOUBRAY, 1997; SIQUEIRA, 2009).

Esse cenário, com manutenção e produção realizadas pelo próprio

operador, predominou até a I Guerra Mundial, onde as linhas de montagem
introduzidas por Henry Ford iniciaram a demanda por sistemas de manutenção
mais ágeis e eficazes, predominantemente direcionados para o que hoje se
denomina manutenção corretiva (FILHO, 2008).

É na segunda geração que aflora a ideia de antecipar a ocorrência de

uma falha, através de revisões gerais com uma periodicidade determinada,
surgindo o conceito de manutenção preventiva ou Manutenção Baseada no
Tempo (TBM). Outra contribuição dessa geração foi o início de pesquisas
científicas no desenvolvimento de técnicas de manutenção baseadas na
disponibilidade e desempenho do equipamento, conhecida como Manutenção
Baseada em Condições (CBM) ou manutenção preditiva (RAPOSO, 2004;
SIQUEIRA, 2009).

“O FMEA teve sua origem nos Estados Unidos no dia 9 de novembro de

1949, como um padrão para as operações militares, pode ser considerado
como uma importante técnica para a análise de falhas (STAMATIS, 2003).
Através de três fatores (ocorrência, detecção e severidade), é realizada uma
hierarquização de acordo com o risco potencial, representado no FMEA através
do RPN (Risk Priority Number)

Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC), Reliability Centered

Maintenance (RCM), é uma abordagem criada no final da década de 60,
inicialmente orientada para a indústria aeronáutica, com o objetivo de
direcionar os esforços da manutenção, para componentes e sistemas onde a
confiabilidade é fundamental. Seu principal objetivo é garantir o desempenho, a
segurança e preservação do ambiente a um melhor custo-benefício
(MOUBRAY, 1997; SIQUEIRA, 2009; WANG e HWANG, 2004).

A partir da década de 70, as técnicas de manutenção já existentes

mostraram pouca eficiência perante aos novos processos de produção. A
utilização do sistema “just-in-time”, onde se trabalha sempre com o menor
estoque possível, agravou as consequências que uma falha poderia causar
sobre toda a produção (KARDEC e NASFIC, 2009; MOUBRAY, 1997;
SIQUEIRA, 2009)

Em seus estudos, Neto (2017) menciona que, na década de 70, foi

criada a Manutenção Produtiva Total, que teve origem no Japão e tem como
função a melhoria contínua dos processos produtivos, envolvendo a melhoria
dos materiais como: máquinas, equipamentos, matéria prima, etc., e o
aprimoramento da capacitação das pessoas envolvidas. Desde que
implementada em 1971, a TPM tem sido predominante na evolução da
manutenção. No Brasil, essa filosofia começou a ser praticada em 1986.
KARDEC & NASCIF (2009, p. 23) define o ato de manter ou a
manutenção industrial como “garantir a disponibilidade da função dos
equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a
preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custos
adequados”.

Conta Souza (2007) que de 1980 a 1990 a micro informática contribui

para a organização da manutenção com sistemas corporativos de grande
eficiência dando uma posição de destaque a Engenharia de Manutenção,
agora ao alcance de todos.

Na década de 90 temos a introdução da Engenharia Mecatrônica;

empresas brasileiras implantando o TPM e outras empresas preparando-se
para implantar o TPM e duas empresas candidatas ao prêmio TPM no Brasil.
De 1990 até a época atual tem-se uma mudança na visão gerencial, onde o
complexo sistema de equipamentos, o potencial humano e o meio ambiente
estão posicionados à frente dos negócios havendo uma participação mais
efetiva nos programas de qualidade, no desenvolvimento organizacional e na
produtividade propiciando assim uma evolução na manutenção (SOUZA,
2007).

A Quarta Revolução Industrial, apelidada de Indústria 4.0, surgiu

em meados de 2010 originária de um projeto na estratégia de alta
tecnologia do governo alemão, que promove a informatização da
fabricação e manufatura de produtos. Devido ao aumento na demanda
por produtos personalizados e a crescente evolução das tecnologias
habilitadoras.

A Indústria 4.0 cria o que foi chamado de “fábrica inteligente”.

Dentro das fábricas inteligentes os sistemas ciberfísicos monitoram
processos físicos, criam uma “cópia virtual” do mundo físico e tomam
decisões descentralizadas. Os equipamentos agora são inteligentes e
capazes de tomar ações com base em dados previamente coletados,
analisados e cruzados. Essas ações podem ser combinadas de infinitas
formas, uma vez que temos uma capacidade enorme de coleta, análise e
armazenamento de dados.
Engeteles - engenharia da manutenção -

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

Capítulo 1 - É apresentada a introdução ao tema do trabalho,

delimitando o tema a ser abordado, levantado os problemas e as premissas.
Também estão propostos os objetivos do trabalho tanto o geral quanto os
específicos. É feita a justificativa do trabalho e apresenta a metodologia de
pesquisa a ser empregada no desenvolvimento do mesmo;

Capítulo 2 - O segundo capítulo caracteriza-se pelo aprofundamento do

tema de gestão da manutenção, tipos de manutenção e ferramentas de apoio a
manutenção.

Capítulo 3 - O terceiro capítulo constitui no estudo de caso realizado

pelos autores na empresa Metal SA. Neste capítulo é apresentada a empresa
os problemas encontrados no setor de manutenção, os dados retirados da
empresa que serviram de base para proposta de métodos para melhoria do
setor e da empresa.

Capítulo 4 - No quarto e último capítulo são realizadas as

considerações finais e as propostas para trabalhos futuros.
1.8 BIBLIOMETRIA
No ano de 1835 foi constatado o ano de marco zero nos artigos
pesquisados na ferramenta SCOPUS sobre Manutenção, e no mesmo ano
houve a primeira pesquisa referente ao assunto abordado. Porém foi na
década de 70 e 80 que o assunto Manutenção começou a ser pesquisado em
grande escala, atingindo o ápice em 2014 com 30892 documentos postados no
Scopus.

Gráfico 04: Documentos de Manutenção por Ano

FONTE: Scopus - https://www.scopus.com/search/form.uri?display=basic

De acordo com Souza (2007), de 1970 a 1980 surge o órgão de

Engenharia de Manutenção e Projetos usando processos mais sofisticados de
21 controle, tendo o computador como acessório base para formatação e
análises das informações.

Acrescenta Nakajima (1989) que nos anos 70 desenvolvem se a

incorporação dos conceitos das Ciências Comportamentais, o Desenvolvimento
da Engenharia de Sistemas, a Logística e a Terotecnologia, a oficialização do
TPM na empresa japonesa Nippon Denso, em 1971.

2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 MANUTENÇÃO
Sistemas de produção industriais estão sujeitos à deterioração em
consequência do uso e vida útil. Essa deterioração pode levar ao aumento dos
custos de produção, menor qualidade e a possibilidade de um acidente (DOHI,
et al., 2001). Portanto um processo de manutenção é importante para reduzir a
probabilidade dessas ocorrências.
Desde a Revolução Industrial, a manutenção tem sido um desafio, pois
apesar do grande progresso, oriundo do avanço tecnológico, essa ainda é uma
atividade desafiadora devido a fatores como: complexidade, custo e
concorrência, que aliados a uma nova filosofia de organização e
responsabilidades, fizeram da manutenção uma das atividades que mais
mudaram nas últimas duas décadas (DHILLON, 2002; MOUBRAY, 1997).
Na indústria atual a manutenção está se tornando ainda mais
importante, com as empresas adotando-a como uma ferramenta de negócios
para geração de lucros, capaz de mantê-las de forma eficiente, eficaz e
econômica sustentando sua sobrevivência a longo prazo (SHARMA, et al.,
2011).

2.2 CONCEITO DE MANUTENÇÃO

A literatura expõe diferentes explicações para manutenção, cada uma
dentro de um momento e ambiente , Ferreira (1997) define manutenção como:
“Ato ou efeito de manter-se. As medidas necessárias para conservação ou
permanência de alguma coisa ou situação”.
No conceito técnico, as normas regulamentadoras definem manutenção
como: “a combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo
as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no
qual possa executar a função desejada” (NBR-5462, 1994; BS EN-13306,
2001).
Kardec e Nasfic (2009) afirmam que além de desempenhar sua função,
a manutenção precisa assegurar a confiabilidade e disponibilidade do item
físico ou instalação, respeitando ao processo com segurança, com custos
adequados e preservando o meio-ambiente, sendo assim esse o dever da
manutenção.

2.3 EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

Moubray (1997) e Siqueira (2009) dividem a evolução da manutenção
em quatro gerações, no qual cada geração refere-se a um período tecnológico
de produção, surgindo nova filosofias, conceitos e atividades da manutenção.
A figura 1 apresenta as quatro gerações da manutenção e o enfoque de cada
uma.

Figura 01 - Evolução Temporal da Manutenção

Fonte:
2.3.1 Primeira Geração

Segundo DHILLON, 2006; TAVARES, 1999 A evolução da manutenção é

seguida pela história da humanidade, tendo seu início com a invenção da
máquina a vapor, quando ocorreu a necessidade de correção das primeiras
máquinas industriais.
Sendo assim, Nunes, 2001 afirma que com a industrial deixando de ser
artesanal, os produtos não tinham controle de qualidade e a manutenção era
normalmente corretiva, evidenciando-se pela ausência de técnicas de
diagnóstico e de prevenção da falha. Não existia a necessidade de
manutenção sistematizada, até porque não era solicitado pessoal especializado
para a sua execução (NUNES, 2001).
A primeira geração tem seu término na Segunda Guerra Mundial, tendo
uma indústria bastante mecanizada, com sistemas fáceis e de capacidade
superdimensionada, onde o desempenho não era um fator crítica, permitindo
tempos inativos do sistema. Contudo, as atividades de manutenção corretivas
eram efetuadas após uma falha ou defeito, assim como as rotinas
operacionais, de acordo com MOUBRAY, 1997; SIQUEIRA, 2009.

2.3.2 Segunda Geração

Para MOUBRAY, 1997; SIQUEIRA, 2009, o ponto de partida para a
segunda geração foi o período pós-guerra, marcado pela importância da
grande demanda de produtos, serviços e pela carência de mão-de-obra
especializada. Gerando uma mecanização ainda maior do processo de
produção, que com o volume da linha de produção contínua, indicava
máquinas mais numerosas e complexas, elevando os custos relacionados à
manutenção.
Esses fatores formaram uma expectativa em relação ao desempenho
das máquinas, sendo possível evidenciar a necessidade de assegurar sua
confiabilidade e disponibilidade, tendo em vista atender a demanda de
produção e diminuir os custos operacionais consequente das falhas, de acordo
com KARDEC e NASFIC, 2009.
É na segunda geração que se manifesta a ideia de antecipar a
ocorrência de um defeito, por meio de revisões gerais com uma periodicidade
definida, criando o conceito de manutenção preventiva. Essa geração também
teve outra contribuição como o começo de pesquisas científicas no
desenvolvimento de técnicas de manutenção baseadas na disponibilidade e
desempenho do equipamento, surgida como manutenção preditiva, segundo
RAPOSO, 2004; SIQUEIRA, 2009.

2.3.3 Terceira Geração

SIQUEIRA, 2009, diz que a terceira geração teve um novo conceito
elaborado pelos japoneses na década de 70, integrando e organizando as
técnicas, tendo assim o início da Manutenção Autônoma que é um dos pilares
da Manutenção Produtiva Total (TPM). A TPM surge dos conceitos de
qualidade total, utilizando o tempo ocioso dos operadores para realizar
pequenos reparos nos equipamentos, de acordo com figura 1.
Siqueira (2009) diz ainda que com a automação, aumentou-se as
chances de ocorrer um defeito ou falha, em razão ao começo das novas
tecnologias. Shenoy e Bhadury (2005) afirmam que exigiu-se da manutenção
um desenvolvimento visando garantir que os equipamentos continuariam a
desempenhar as funções com um recursos mínimos.
A partir de 1975, tem-se um aumento no consumo excessivo por
produtos industrializados e a falta de conhecimento de técnicas anteriores aos
anseios da automação resultando no paradigma *“just-in-time”, fazendo com
que as responsabilidade dos setores aumentassem, em virtude de sua pouca
ociosidade. Dessa forma, a manutenção ocorreu a necessidade de se adequar
ao novo modelo, neste caso com a produção enxuta uma simples falha seria
capaz de intervir em todo processo. A sociedade estava totalmente dependente
dos serviços, que já eram automatizados, desta forma a manutenção precisava
trabalhar com dimensionamento e confiabilidade ajustados para as exigências
dos processos, se dispondo a ter maior qualidade e sem prejuízo ao meio-
ambiente, segundo SIQUEIRA, 2009.

**Just-in-time:

Viana, 2013 diz que após a TPM, surgiu outro conceito de manutenção
originário da indústria aeronáutica, a MCC (Manutenção Centrada em
Confiabilidade), que atua sobre a confiabilidade do equipamento e determina
requisitos que preveem a possibilidade de ocorrências, por meio de um método
conhecido como FMEA (Análise de Modos de Falhas e Efeitos).

No século XXI a manutenção segue um conceito, aplicado às suas

respectivas capacidades, mas com a avanço do sistema, os equipamentos
devem estar disponíveis o maior tempo possível, os setores devem se
comunicar e interagir, o meio-ambiente e a segurança devem ser levados em
consideração, o monitoramento dos ativos pode ser on-line ou off-line, o que
tende-se a uma manutenção com menos intervenções diretas, isto é, a gestão
do ativo torna-se cada vez mais decisiva nas organizações, de acordo
KARDEC e NASCIF, 2013.

2.3.4 Quarta Geração

A Quarta Revolução Industrial apoia-se na Revolução Digital,
evidenciando novas formas pelas quais a tecnologia se adapte na sociedade e
até no corpo humano. Contudo, a Quarta Revolução está marcada por
descobertas tecnológicas em vários segmentos, incluindo robótica, impressão
3D, veículos autônomos e biotecnologia. Visto ainda que ela possui ótimas
oportunidades para melhorar a comunicação humana e a resolução de conflitos
- Engeteles -engenharia de Manutenção

2.4 MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS

2.4.1 Tipos de Manutenção

 ¨Tradicionalmente a classificação da manutenção é realizada em função
da forma de planejamento das atividades e em função dos objetivos do método
de manutenção aplicado¨ (SIQUEIRA; 2009).
Para FILHO, 2008; SIQUEIRA; 2009 Quanto ao planejamento, a
manutenção pode ocorrer de modo que seja planejada, ou seja, executada de
acordo com o tempo e condições pré-estabelecidas ou de forma não planejada,
conforme a necessidade.
Alsyouf (2009) diz que os métodos de manutenção podem apresentar
três formas: Manutenção corretiva, Manutenção preventiva ou Manutenção
Baseada em Condições (CBM), também conhecida como manutenção
preditiva.

Figura 02 - Curva PF (Tipos de Manutenção)

Fonte: ENGETELES Engenharia de Manutenção (2017)

Explicar FIgura

Algumas ferramentas apresentam o nome manutenção em sua

composição, mas não são novos métodos, apenas interagem e acrescentam
melhorias nas metodologias citadas. Destacam-se: Manutenção Autônoma
proveniente da Manutenção Produtiva Total (TPM) ou Total Productive
Maintenance e Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability
Centered Maintenance, afirmam KARDEC E NASCIF, 2013.

2.4.1.1 Manutenção Corretiva (Não Planejada x Planejada)

 Filho (2008) divide a manutenção corretiva em duas classes: corretiva
planejada, onde o reparo é realizado antes que a falha ocorra, e corretiva não
planejada ou de emergência, onde a reparo só é feito após a falha.
Kardec e Nascif (2009) e Papic et al. (2009) afirmam que uma limitação
da corretiva é incapacidade de planejar as necessidades de manutenção e
prever a disponibilidade do sistema.
A manutenção corretiva é necessária quando o equipamento apresenta
falha ou desempenho abaixo do esperado, segundo GUIMARÃES;
NOGUEIRA; DA SILVA, (2012).
MONTEIRO; ROSSI; SOUZA (2017) observam que a Manutenção
Corretiva normalmente é aplicada em casos de emergência, podendo expor o
funcionário a riscos pertinente à falta de segurança, pois não se sabe a causa
raiz, e geralmente esse diagnóstico só é informado tendo pouco tempo para se
resolver o problema, o que pode afetar a produtividade da indústria e gerar
custos não planejados, tendo como agravante por exemplo a falta de
ferramentas em mãos.

2.4.1.2 Manutenção Corretiva Não Planejada

A Manutenção corretiva não planejada tem alto custo e baixa
confiabilidade de produção, e precisa ser evitado, porém, pode ser utilizado
quando os custos da indisponibilidade estiverem menor que o custo necessário
para evitar a falha, esta condição é encontrada em equipamentos sem
influência direta no processo produtivo (MARCORIN; LIMA, 2013).

2.4.1.3 Manutenção Corretiva Planejada

Para a manutenção corretiva planejada, é necessário ter um sistema de
acompanhamento do desempenho do equipamento, e a opção por este tipo de
manutenção ocorre por decisão gerencial (PINTO; XAVIER, 2007)

2.4.1.4 Manutenção Preventiva

Auras e Moro (2016) afirmam que a manutenção preventiva é o início da
manutenção programada e fundamentalmente deve obedecer um padrão,
realizando paradas periódicas com o finalidade de executar os reparos
conforme programados, podendo assim prolongar o tempo de vida útil de uma
máquina.
continuar A aplicação da manutenção preventiva, de acordo com
AMANDA LOURENÇO, JULIA RIBEIRO e NATACHA ALEXSANDRA (2017),
traz inúmeros benefícios para o ambiente de fabricação como, diminuição da
perda de produção; substituição do modelo de manutenção de emergência por
manutenção programada, o que reduz: horas extras; pessoal de manutenção e
custos de fabricação, melhorando assim o ambiente de trabalho.
Filho (2008) Leandro Roberto (2011) diz que manutenção preventiva é
toda a ação de reparo e manutenção realizadas quando o sistema aponta
condições operacionais, mesmo tenha algum defeito.
Kardec e Nasfic (2009) Leandro Roberto (2011) afirma que a
manutenção preventiva deve ser aplicada quando: não houver necessidade de
realização da manutenção preditiva, itens de segurança pessoal ou da
instalação; possibilidade de paradas de equipamentos críticos e sistemas
complexos ou de operação contínua.
 Figura 02 - Manutenção Preventiva
Fonte: KARDEC e NASCIF (2013)

A programação da preventiva tem seus intervalos pré determinados,

porém nem sempre são seguidos com regularidade, pois o processo produtivo
pode sofrer variações operacionais e as condições de ambiente da planta
podem influenciar no tempo das intervenções de modo a aumentar ou reduzir
as mesmas, desse modo cada empresa estabelece prazos conforme as suas
necessidades, dessa forma poderão ocorrer falhas que antecedem o período
determinado ou intervenção prematura, segundo Diego Silva do Nascimento e
Gislaine dos Santos. VIANA ( 2013).

2.4.1.5 - Manutenção Preditiva

Para MARIANA DE ALMEIDA (2013) OTANI & MACHADO (2008) a
manutenção preditiva tem por objetivo definir o instante correto para paradas,
tendo assim o aproveitamento máximo das máquinas, isso é feito através do
monitoramento das variáveis e parâmetros de desempenho de máquinas e
equipamentos.
A Manutenção Preditiva faz com que seja possível determinar os
períodos de parada, ou seja, a frequência que se deve abrir a máquina. Devem
ser realizadas coletas de dados referentes a máquina, possibilitando assim a
criação de um histórico, desta forma é possível prever quando ocorreram
determinadas falhas, conseguindo assim, prever quando acontecerão
determinadas falhas. AMANDA LOURENÇO, JULIA RIBEIRO e NATACHA
ALEXSANDRA (2017). SANTOS (2013).
“É uma manutenção de auxílio aos técnicos do departamento, pois utilizam ferramentas
para diagnosticar problemas futuros que não podem ser diagnosticados visualmente.”
(COSTA; MARUYAMA; NETO, 2017).

Fazendo uma breve comparação, pode-se dizer que a manutenção

corretiva ou preventiva possui alto custos e grandes perda de tempo em
relação a manutenção preditiva, quando se trata de equipamento. Visto que a
falha foi identificada no início, pode-se planejar e programar os procedimentos
para a eliminação das falhas. Por consequência o investimento é maior, pois
utiliza-se de equipamentos de análise mais sofisticados. Engeteles (2017)
 FIGURA 5 – Manutenção Preditiva

Fonte: Kardec e Nascif (2013).

A figura 5 representa a manutenção preditiva, onde é possível perceber

que o tempo de funcionamento é maior, devido ao monitoramento frequente do
equipamento e o ponto de intervenção que ocorre pouco antes da falha.
FONTE
Com a proximidade da falha no equipamento é decidido sobre a
intervenção que poderá ser planejada combinado com a operação, o que evita
paradas indesejados. (VIANA, 2013).

2.4.1.6 - Manutenção Detectiva

O termo manutenção detectiva vem da palavra “detectar”. Tem por
objetivo aumentar a confiabilidade das máquinas, haja vista, é definido pela
intervenção em sistemas de proteção para detectar falhas não perceptíveis ao
pessoal da operação segundo, SOUZA (2008).
FERREIRA (2008, p. 23) cita um exemplo de aplicação da manutenção
detectiva, de maneira a aumentar a confiabilidade do processo:

“Um exemplo clássico é o circuito que comanda a entrada de um

gerador em um hospital. Se houver falta de energia e o circuito tiver
uma falha, o gerador não entra. Por isso, este circuito é
testado/acionado de tempos em tempos, para verificar sua
funcionalidade”.

Desse modo, a manutenção detectiva é importante quando se tem um

aumento no nível de automação dentro das indústrias ou quando o não suporta
falhas por o processo ser crítico.

2.4.1.7 - Manutenção Autonoma

 A Manutenção Autônoma é adotada pelos próprios operadores que
passam a executar serviços de manutenção no maquinário que operam.
Serviços estes que vão desde as instruções de limpeza e lubrificação, até
serviços mais complexos de análise e melhoria dos instrumentos de produção
(VIANA, 2014). Segundo Fidelis et. al. (2015), a manutenção autônoma possui
sete etapas:

Etapa 1 – Limpeza Inicial: Limpeza e inspeção das máquinas e

equipamentos;
Etapa 2 – Eliminação das Fontes de Sujeira e Locais de Difícil Acesso:
Foco nas fontes de sujeira que possam vir a contaminar o operador ou
até mesmo o ambiente de trabalho;
Etapa 3 – Padrões de Limpeza e Lubrificação: Busca pelo padrão ideal
de inspeção e lubrificação;
Etapa 4 – Inspeção Geral: Treinamento em manutenção básica das
máquinas e equipamentos;
Etapa 5 – Inspeção Autônoma: Criação de procedimentos e listas de
verificação;
Etapa 6 – Organização e Ordem: Organização dos locais de trabalho e
uso correto dos recursos necessários;
Etapa 7 – Consolidação da Manutenção Autônoma: Consolidação das
atividades por meio de uma programação anual de verificação das
etapas.

“Sendo assim, a manutenção autônoma significa mudar a mentalidade

para: “Deste equipamento, cuido eu”, deixando de usar o antigo, que
era: “Eu fabrico, você conserta”” (PEREIRA, p. 32, 2011).

2.4.1.8 - Engenharia de Manutenção

De acordo com KARDEC & NASCIF (2009, p. 50) a Engenharia de
Manutenção significa “perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar
nivelado com a manutenção do Primeiro Mundo”. Para tanto, visa, dentre
outros fatores, aumentar a confiabilidade, disponibilidade, segurança e
manutenibilidade; eliminar problemas crônicos e solucionar problemas
tecnológicos; melhorar gestão de pessoal, materiais e sobressalentes;
participar de novos projetos e dar suporte à execução; fazer análise de falhas e
estudos; elaborar planos de manutenção, fazer análise crítica e acompanhar
indicadores, zelando sempre pela documentação técnica (KARDEC & NASCIF,
2009).
Engenharia de Manutenção é o ramo da Engenharia responsável pelo
planejamento, execução e controle das atividades de manutenção, focado na
identificação e análise das falhas, de modo que elas não tornem a acontecer. A
denominação Engenharia de Manutenção apareceu entre os anos de 1950 e
1960. No Brasil, a descrição ficou mais evidente a partir dos anos 90
(PEREIRA, 2011). Segundo Pereira (2011), a Engenharia de Manutenção é
responsável pela melhoria do desempenho da manutenção na obtenção de um
padrão classe mundial, e pelo desenvolvimento da excelência até a satisfação
do cliente.
 Figura 1 – Resultados x Manutenção.

Fonte: Kardec & Nascif (2012)

Analisando a Figura 1, é possível verificar uma pequena melhora na

transição da Manutenção Corretiva para a Preventiva, porém, é na transição da
Manutenção Preditiva para a Engenharia de Manutenção que se percebe os
resultados mais significativos.
Para Kardec & Nascif (2012), praticar a Engenharia de Manutenção
significa uma mudança cultural, uma quebra de paradigma, através da
consolidação de rotinas de trabalho e da implantação de melhorias.
 Figura 1 – Tipos de Manutenção
Fonte: adaptado de KARDEC & NASCIF, 2009.

Pode-se dizer que a Engenharia de Manutenção possui uma abordagem

muito mais ampla do que os outros métodos de manutenção. De acordo com
Kardec & Nascif (2012), dentre as principais atribuições da Engenharia de
Manutenção estão aumentar a confiabilidade; aumentar a disponibilidade; gerir
materiais e sobressalentes; aumentar a segurança; solucionar problemas
tecnológicos; melhorar a capacitação do pessoal;
dar suporte à execução; fazer análise de falhas e estudos; acompanhar os
indicadores e zelar pela documentação técnica.
2.5 - Manutenção Produtiva Total (TPM)

De acordo com Robinson & Ginder (1995, p: 1), “o termo “Manutenção

Produtiva Total” foi utilizado pela primeira vez no final dos anos 60, pela
empresa Nippondenso, um fornecedor de partes elétricas para a Toyota.

TPM é um conceito ou filosofia japonesa, o qual tem sido desenvolvido

nas metodologias e conceitos da manutenção produtiva. Foi introduzido
pioneiramente por M/s Nippon Denso Co. Ltd., um fornecedor da M/s Toyota
Motor Company, (ambas japonesas), em 1971 (BHADURY, 2000).
 A Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance) teve como
objetivo principal melhorar a confiabilidade dos equipamentos e aumentar a
qualidade dos processos, viabilizando assim o sistema Just in Time (NETTO,
2008).

Kardec e Ribeiro (2002) explicam que a TPM surgiu no Japão por volta
de 1971, por meio do aperfeiçoamento das técnicas de manutenção preventiva,
da manutenção do sistema de produção, da prevenção de manutenções e da
engenharia de confiabilidade dos equipamentos. Tal filosofia surgiu visando a
falha e quebra zero das máquinas, em paralelo ao zero defeito nos produtos e
perda zero no processo.
Ribeiro (2010, p. 9) comenta que: “Após a criação do Prêmio PM pelo
JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance, ..., o TPM ganhou grande
importância nas empresas como uma técnica para busca de melhor eficácia no
relacionamento homem-máquina.”

Nhlabathi e Kholopane (2013), TPM aborda o conceito de que a

produtividade pode ser melhorada se os trabalhadores realizam inspeções
diárias, lubrificação, troca de peças, reparação, resolução de problemas, etc.,
em seu próprio equipamento. A finalidade é alcançar a meta de "manter seu
próprio equipamento em boas condições por si mesmo”. Ele direciona as
manutenções planejada e autônoma. O objetivo de
qualquer programa de TPM é melhorar a produtividade e a qualidade com a
moral do
funcionário aumentada e a satisfação no trabalho.

Diferentes definições para TPM são encontradas na literatura, sendo

que Bresciani (2009) destaca que estes conceitos estão em evolução,
mudando com o avanço tecnológico, além de variar de empresa para empresa,
pois cada uma aplica esse programa de acordo com suas características e
necessidades (BRESCIANI, 2009).

Ele é um sistema de manutenção e reparo de produção no qual todos os

colaboradores de todas as equipes participam. Esse sistema é constituído
geralmente por manutenção de equipamentos, manutenção preventiva,
melhoria de manutenção e manutenção posterior (LI; LIU, 2010).

De acordo com Nhlabathi e Kholopane (2013), TPM aborda o conceito

de que a produtividade pode ser melhorada se os trabalhadores realizam
inspeções diárias, lubrificação, troca de peças, reparação, resolução de
problemas, checks de acuracidade, etc., em seu próprio equipamento. A
finalidade é alcançar a meta de "manter seu próprio equipamento em boas
condições por si mesmo”. Ele direciona as manutenções planejada e
autônoma. O objetivo de qualquer programa de TPM é melhorar a
produtividade e a qualidade com a moral do funcionário aumentada e a
satisfação no trabalho.
MORAES (2004) cita três características importantes do TPM:
● reconhecimento da manutenção como atividade geradora de lucros
para a organização;
 ● integração e otimização das políticas de manutenção existentes e
utilizadas na organização, melhorando a eficiência global dos equipamentos;
● promoção e incentivo à cultura do envolvimento dos operadores com a
manutenção (manutenção espontânea), adquirindo novas capacidades e se
dedicando aos projetos de aperfeiçoamento de diagnóstico e do equipamento.

De acordo com Ribeiro (2014), a manutenção produtiva total é

sustentada por oito pilares.
A figura 08 mostra a casa da TPM, onde os pilares são apoiados.

Figura 0 - Os 8 Pilares da TPM

Fonte: Adaptado JIPM (2016)

Um resumo das definições de Singh et al. (2013) sobre alguns pilares é

apresentado a seguir:

Manutenção Autônoma: se os operadores cuidarem de pequenas

tarefas de manutenção isso liberará os funcionários especializados em
manutenção para se concentrarem em atividades de maior valor agregado e
reparos técnicos;

Manutenção Planejada: Tem a finalidade de ter máquinas e

equipamentos sem problemas, sem qualquer quebra e produzindo produtos
com nível de qualidade total;

Manutenção de Qualidade: É voltada para a satisfação do cliente

através da entrega de produtos de mais alta qualidade. Por meio de foco em
melhorias para eliminação de defeitos depois da identificação dos parâmetros
das máquinas que afetam a qualidade do produto;

Educação & Treinamento: A melhoria contínua só é possível através da

melhoria contínua de conhecimentos e habilidades das pessoas em todos os
diferentes níveis;

Segurança, Saúde & Ambiente: Criar um ambiente de trabalho seguro

que não seja danificado pelo processo ou procedimentos. A importância
extrema da segurança é do gerente da planta, o departamento de segurança
cuida das funções relacionadas com a segurança;

TPM Administrativo: Usados para melhorar a produtividade e a

eficiência das funções administrativas, incluindo análise de processos e
procedimentos que podem ser automatizados.

Controle Inicial: Neste pilar é feito um levantamento do histórico dos

equipamentos, de todas as imperfeições e melhorias que foram feitas, e com o
conhecimento adquirido torna-se apto a introduzir novos projetos com os
conceitos de prevenção da manutenção e assim sem perdas (velocidade,
qualidade, tempo, custo, quebras) (PAULA et al., 2010; FREITAS, 2002;
COSTA, 2013).

Melhorias Específicas: Segundo Paula et al. (2010) esse pilar

desenvolve atividades para eliminar as perdas mais importantes do sistema
produtivo, as oito grandes perdas, que reduzem o OEE (Overall Equipment
Effectiveness: Eficiência Global do Equipamento). Com o OEE, é possível
averiguar se a utilização do equipamento está sendo total e onde poderiam ser
realizadas melhorias.

Esses oito pilares definem e norteiam a filosofia do TPM, cujo foco é a

“Falha Zero”. Para tanto, a metodologia também sugere objetivos específicos a
serem alcançados. Souza (2008, p. 84) cita 4 desses objetivos principais como
sendo:
● Eliminação das Grandes Perdas;
● Manutenção Autônoma;
● Manutenção Planejada;
● Educação e Treinamento.

Em relação à Eliminação das Grandes Perdas, o J.I.P.M, originalmente,

classificou as seis perdas de equipamentos em (NETTO, 2008):
1) Perda por parada devido à quebra/falha: mais significativa segundo o
J.I.P.M., sendo originada da não manutenção ou intervenção incorreta no
equipamento. Deve ser eliminada;
2) Perda por mudança de linha e regulagens: causa a parada de
produção, deve ser minimizada ao máximo;
3) Perda por operação em vazio e pequenas paradas: motivada por
pequenas inatividades de produção (o equipamento pára porque houve um
pequeno problema durante sua utilização);
 4) Perda por queda de velocidade: quando há uma diminuição da
velocidade de produção, por queda no bom funcionamento e/ou confiabilidade
do equipamento;
5) Perda por defeitos gerados no processo de produção: perda gerada
por repetições de processos defeituosos e/ou retrabalho;
6) Perda no início da operação e por queda de rendimento: perda gasta
para estabilização do processo, demandando tempo e estudo.

2.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO (PCM)

Segundo Garcia et al. (2011), o PCM tem a responsabilidade de
assegurar a disponibilidade dos ativos utilizados nos processos produtivos
(máquinas e dispositivos), sempre que os mesmos forem exigidos. Para tanto,
deve-se identificar as necessidades de reparos por inspeções e
monitoramentos periódicos, programando as atividades que devem ser
executadas antes de acarretarem em paradas produtivas, perdas de
desempenho, perdas de qualidade ou acidentes. Assim, uma vez conhecidos
os dados para a análise e a tomada de decisão relativas à gestão da
manutenção, programam-se as ações que devem ser desenvolvidas em casos
de ociosidade das máquinas, identificando desta forma as necessidades de
reparo antecipadamente.

Dentre os aspectos discutidos na gestão da manutenção, que são

tratados em diversas pesquisas que discutem a respeito do PCM, como em
Accioly (2008) e Viana (2014), destacam-se os seguintes pontos importantes:
Métodos de manutenções, pois de acordo com a estratégia adotada,
devem ser avaliadas, organizadas e delegadas para o aumento da
disponibilidade dos ativos;
Ordens de manutenção, visto que o fluxo das informações é
fundamental na eficiência das atividades a serem executadas;
Controle de estoques, já que o setor de almoxarifado deve ser
dimensionado conforme a demanda necessária para que as manutenções
sejam executadas;
Indicadores de manutenção, que são essenciais para analisar resultados
e identificar oportunidades de melhoria.
Carvalho et al. (2009) atribuem ainda ao setor de PCM, a administração
das informações e análises de resultados, para, assim, auxiliarem gerentes (de
produção, de operações e de manutenção) nas tomadas de decisões
estratégicas relativas à gestão de ativos e de produção, assim como, na
definição do cronograma de paradas do maquinário.
Organizar a manutenção é uma tarefa complexa, por isso autores como
Viana (2014), Costa (2013) e Carvalho et al. (2009) dividem esta tarefa em
etapas, seguindo uma estrutura que pode ser dividida em quatro partes
principais, cujos tópicos principais são:
Organização da manutenção;
Cadastros necessários;
Planos de manutenção;
Execução efetiva da programação da manutenção.

Viana (2014) ressalta que após as codificações e tagueamentos

adequados, é importante definir como serão identificados, informados e
processados os serviços pela manutenção. Um esquema de formação da OS é
sugerido em sua publicação, conforme a Figura

Figura – Esquema de formação da OS

Fonte: Adaptado em 06/11/2016 de Viana (2014).

O esquema da Figura xx, indica que a OS pode ser gerada de três

formas, após a aprovação de uma solicitação de serviço; de forma
emergencial, no caso de panes; ou automaticamente em virtude dos planos de
manutenção, onde estão cadastradas as preventivas, checklists, cronogramas
de lubrificação, entre outros.

2.5.1 - Solicitação e Ordem de Serviço de Manutenção (SS e OS)

Conforme Simões Júnior (2014), a Solicitação de Serviço de
Manutenção (SS) é um documento que registra a necessidade de intervenção
em um ativo, podendo esta ser ou não urgente. A SS pode ser gerada em nível
operacional, tanto por operadores, lideranças de setores ou pelos próprios
manutentores, sendo recomendável que sejam filtradas pelas lideranças dos
setores, reduzindo duplicidades e pedidos incoerentes.
Um modelo de fluxo ideal da informação é sugerido por Simões Júnior
(2014), conforme a Figura
 Figura 7 – Fluxo da informação
Fonte: Simões Júnior (2014).

Viana (2014) descreve o planejador como peça chave do sistema,

devendo possuir o conhecimento técnico do executante acrescido da
capacidade de planejar, programar e coordenar a alocação de materiais e
pessoas. São tidas como características fundamentais desse profissional:
Gerenciamento dos planos de manutenção, onde preventivas e rotinas
de inspeção são cadastradas e organizadas;
Coordenação e tratamento das inspeções;
Coordenação de materiais, requisitando tudo o que necessitar para
execução das manutenções;
Gerenciamento dos cadastros da manutenção;
Programação de serviços;
Programação de paradas;
Controle de indicadores e índices.

2.5.2 Planos de manutenção

Os planos de manutenção são responsáveis por nortear a rotina básica
dos manutentores, principalmente no tocante das preventivas, tendo em vista
seu foco em estabelecer rotinas de inspeções e em detalhar métodos de
manutenções utilizados nos ativos (VIANA, 2014).
Na criação dos planos de manutenção, são elaborados os roteiros de
inspeções visuais (checklists) e de lubrificações, bem como, definidos os
métodos de manutenção adequados à realidade da empresa. Esses métodos
podem ser os de manutenção corretiva, preventiva, preditiva, autônoma, de
melhoria de equipamentos, entre outros. Essas definições servem como base
para a melhor alocação da mão de obra dos manutentores (VIANA, 2014).
O checklist de manutenção é considerado por Viana (2014), como a
base da organização dos planos de manutenção, pois além da função básica
de detectar inconformidades, pode ser considerado também, como um medidor
da eficiência dos métodos de manutenção escolhidos. Através de seus
apontamentos, é avaliada a eficácia da execução das atividades de
manutenção, tendo em vista que muitos apontamentos repetitivos podem ser
sinais de problemas estratégicos na escolha do método, ou então, erros
operacionais de execuções nas manutenções.
Na prática Viana (2014) afirma que os executantes dos checklists devem
avaliar anomalias no ruído, na temperatura, nas vibrações, nas condições
visuais, no odor, entre outras. Para tal, devem ser documentadas as
características normais pré-definidas para cada ativo, já que muitas vezes
existem grandes diferenças nos parâmetros de um ativo para o outro, sendo
necessária uma observação detalhada e que normalmente não é de fácil
percepção, até mesmo para quem está acostumado a lidar com o ativo

2.5.3 - Indicadores de Desempenho

Para Ishikawa (1993), existe uma grande dificuldade de se gerenciar
aquilo que não se mede, tendo em vista que para chegar ao ponto almejado é
necessário saber exatamente onde se está no momento da partida. Desta
maneira, a coleta correta de dados torna-se vital na assertividade da definição
de metas futuras.
 Conforme Branco Filho (2006), indicadores são dados estatísticos
referentes ao processo que se busca controlar, para assim estabelecer metas e
padrões. Através de uma coleta adequada dos dados e da escolha de
indicadores coerentes ao processo produtivo da empresa, são esboçados os
padrões de comportamento dos ativos.
Piechnicki (2011) cita que indicadores de manutenção, em específico, são
grandezas que fornecem informações sobre os ativos, porém sem revelar
verdades absolutas, mas sim indicações de caminhos a serem seguidos. O
autor elenca ainda uma série de funções relacionadas a esse tipo de indicador:
Apoio à tomada de decisões;
 Avaliação da situação atual;
 Comparação de desempenho com outros anos;
 Avaliação de métodos de manutenção;
 Acompanhamento e avaliação do orçamento para manutenção;
 Auxílio na identificação de problemas;
 Indicação do comportamento desde o início da medição até o
estado atual.

A escolha pelos indicadores mais adequados ao processo produtivo em

questão é uma tarefa vital ao sucesso da etapa de monitoramento. Autores
como Xenos (2004) e Verri (2007) levantam a importância de não exagerar na
quantidade de indicadores implantados, pois a 50 correta utilização dos
mesmos pode tornar-se trabalhosa, assim como a interpretação e a
confrontação de dados tende a causar interpretações conflitantes.
O que é o TPM?
É uma metodologia que requer uma mudança organizacional,
envolvendo todas as pessoas de forma a retirar todo o seu potencial. Ao
alterar as atitudes e comportamentos das pessoas, esta filosofia tem
como fim a alteração da cultura organizacional. “A implementação do
TPM é uma mudança cultural dramática que afecta directamente a
estrutura funcional da organização, o sistema de gestão de fluxo,
sistemas de incentivo, desenvolvimento pessoal, responsabilidade da
chefia, acompanhamento de resultados e a utilização da informação
tecnológica” (Choyds, 2006).

3.0 ESTUDO DE CASO

Este capítulo contém o estudo de caso onde será apresentada uma

análise de mercado do setor de embalagens metálicas, a empresa e a proposta
de solução para corrigir as principais causas do problema do processo
aplicando a metodologia da TPM buscando a melhoria contínua na prestação
de serviço no seguimento de manutenção de fabricação de Embalagens
Metálicas.

Segundo Gil (2008, pg.57) estudo de caso é caracterizado como:

“estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a
permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível
mediante os outros tipos de delineamentos considerados.” Ainda segundo o
autor o estudo de caso é baseado através de normas, pesquisas e técnicas
genéricas, requerendo mais dedicação do pesquisador no andamento de sua
investigação.

3.1 Análise do Mercado

A embalagem é um componente obrigatório e decisivo para o sucesso
comercial de praticamente todos os produtos. Mas mais do que isso, é uma
ferramenta que viabiliza o atendimento da população global para a sua
alimentação, saúde e bem-estar. O mercado de Embalagens é dividido entre os
segmentos dos tipos de embalagens que podem ser: Plásticas, Vidro,
Metálicas, Papel / Papelão e Madeira.
Das cinco classes de embalagem, quatro registraram crescimento em
2017, sendo que as embalagens de vidro tiveram o maior crescimento (3,39%),
seguidas por embalagens de plástico (3,37%), papel/papelão/cartão (2,99%) e
madeira (0,56%). A exceção ficou com as embalagens metálicas que
apresentaram uma retração de -3,92%.

Figura - PArticipação de cada segmento na indústria de embalagens

Fonte: IBGE - 2017

Após três anos de resultados desfavoráveis do setor, a produção da

indústria de embalagem apresentou um crescimento de 1,96% em 2017
De acordo com o estudo, o resultado foi influenciado pelo desempenho
das principais indústrias usuárias que apresentaram uma moderada
recuperação e um aumento em sua produção, variando entre produtos de
consumo não duráveis, de rápido consumo, até segmentos de produtos
duráveis, como eletroeletrônicos ou mesmo da construção civil.

O estudo exclusivo macroeconômico da indústria brasileira de embalagem,

realizado pelo IBRE (Instituto Brasileiro de Economia) / FGV (Fundação Getúlio
Vargas) há vinte e um anos para a ABRE, demonstra que o valor bruto da
produção física de embalagens atingiu o montante de R$ 71,5 bilhões, um
aumento de aproximadamente 5,1% em relação aos R$ 68 bilhões alcançados
em 2016

Figura 0 - Valor Bruto de Produção - Pesquisa Industrial Anual

Fonte:IBGE 2017

A projeção para o ano de 2018 – calculado por um modelo econométrico que

utiliza variáveis como sazonalidade, tendência e produção da indústria de
transformação – é de um crescimento de 2,96% em sua produção física.

Os plásticos representam a maior participação no valor da produção,

correspondente a 38,85% do total, seguido pelo setor de embalagens
celulósicas com 34,09% (somados os setores de papelão ondulado com
17,36%, cartolina e papel cartão com 11,57% e papel com 5,16%), metálicas
com 18,15%, vidro com 4,44%, têxteis para embalagens com 2,53% e madeira
com 1,95%

Figura 0 - Valores em Milhares de Reais

Fonte: IBGE - PIA - Produto (UL) - 2015

O nível de emprego na indústria de Embalagens atingiu 218.146 postos

de trabalho em dezembro de 2017, contingente que é 1,12% superior ao de
dezembro de 2016.
A indústria de plástico é a que mais emprega, totalizando, em dezembro
de 2017, 115.558 empregos formais, correspondendo a 52,97% do total de
postos de trabalho do setor. Em seguida vem papelão ondulado com 32.355
funcionários (14,83%), papel com 21.659 (9,93%), metálicas com 17.720
(8,12%), madeira com 13.475 (6,18%), cartolina e papel cartão com 9.685
(4,44%) e vidro com 7.694 (3,53%).
No ano de 2017 as exportações diretas do setor de embalagem tiveram
um faturamento de US$ 544 milhões, valor que representa um crescimento de
10,67% em relação ao ano de 2016. As embalagens metálicas correspondem a
39,80% do total exportado, seguidas pelas metálicas com 35,67% na segunda
colocação. Já as embalagens de papel, cartão e papelão ficaram no terceiro
lugar, correspondendo a 19,26% do total exportado, seguidas por embalagens
de vidro (3,90%) e madeira (1,37%).
Em relação ao crescimento de exportações por segmento, o setor de
embalagens metálicas lidera com acréscimo de 22,67% no valor total
exportado no ano passado, seguido por embalagens metálicas (12,80%) e de
vidro (11,74%). Já os setores de embalagens de madeira e de papel/papelão
tiveram um decréscimo de -31,76% e -6,03%, respectivamente.
As importações tiveram um crescimento de 5,87% no ano de 2017 na
comparação com o ano anterior, movimentando um total US$ 527,3 milhões. O
setor de metal corresponde a 57,80% do total importado, seguido por
embalagens metálicas (18,19%), vidro (13,52%), papel/papelão (10,37%), e
madeira (0,12%).
Em relação ao desempenho de importações por segmento, todos as classes
apresentaram crescimento, sendo que as embalagens de madeira
apresentaram o maior acréscimo correspondendo a 117,18%, seguidas por
embalagens de vidro (16,49%), metálicas (5,30%), papel/papelão (4,63%) e
plástico (3,93%).

3.2 A EMPRESA

O estudo apresentado foi feito na empresa Metal ltda. É uma empresa

de pequeno a médio porte com um pouco mais de 10 anos de existência e
experiência no ramo de Embalagens Metálicas.

A Metal ltda foi fundada em 1988 no Rio de Janeiro, onde está situada a
matriz da empresa, qual o serviço ainda não era de fabricação de embalagens
metálicas, e sim de Litografia, que é o processo de reprodução que consiste
em imprimir sobre papel, por meio de prensa, um escrito ou um desenho
executado com tinta graxenta sobre uma superfície calcária ou uma placa
metálica.

A Metal ltda desenvolveu e patenteou algumas embalagens solicitadas

pelos nossos clientes, como lata de 500 ml Oval, 250 ml e 550 ml retangulares,
assim consolidando sua engenharia de desenvolvimento de produtos.

Somente a partir do ano 2000, a Metal LTDA começou a fabricar

embalagens metálicas, seus primeiros clientes foram voltado ao mercado
químico, fornecendo embalagens para solventes e querosene (900ml e 1 litro)
e ao segmento de alimentos com embalagens para azeites (200ml e 500ml).

No ano de 2007 inaugurou três filiais, a primeira situada em Mairinque

no estado de São Paulo, e a segunda no estado do Rio de janeiro em Barra
Mansa e a terceira em Itumbiara no estado de Goiás. Em 2008 as duas
primeiras unidades obtiveram a Certificação ISO 9001:2000, pelo BV
Certification. A unidade de Itumbiara conseguiu a certificação no ano seguinte
as demais, em 2009.

Em 2013, foi o marco na história da Metal ltda, conquistando o Prémio

Brasileiro de Embalagem Embanews Troféu Roberto Hirashi, pelo designer da
nova lata de 18 Litros com impressão holográfica 3D texturizada. No ano
seguinte, 2014, foi realizada a aquisição de uma recravadeira combinada com
Flamgeadeira de tampa e fundo Sabatier para 18 litros, tornando-se a linha
mais moderna do Brasil.
 Imagem xx - Troféu Roberto Hirashi

Fonte: Revista Embanews 2018

A Metal ltda, possui ao todo, 12 linhas litográficas independentes, 20

linhas de montagem de alta tecnologia e mais de 800 funcionários.

Missão - Garantir a satisfação de nossos clientes e consumidores finais,

fazendo aquilo que sabemos fazer: embalagens ecologicamente corretas.

Visão: Sermos reconhecidos como parte integrante do sucesso de nossos

clientes.

Valor: Gerir os recursos com honestidade, integridade e idoneidade; com os

seus colaboradores, clientes e parceiros, respeitando as características e
individualidade de cada um.

Foto:
3.3 O PROCESSO ESTUDADO

A centralização do trabalho se dá na unidade Matriz, situada no Rio de

Janeiro. Essa unidade é composta por três galpões, um galpão voltado para
montagem das embalagens e dois voltados para a estamparia dos seus
componentes.
O processo da empresa se dá no recebimento dos fardo de folhas de
aço, onde são realizadas inspeções dimensionais e de dureza. Após essa
etapa, as folhas são enviadas para o setor de Corte, onde é realizado o corte
em tiras, cada tira tem um dimensional diferente para atender certo tipo de
embalagem. As tiras são enviadas para a Estamparia, onde encontram-se as
prensas que irão formar os componentes, Aro, Tampa e Fundo. Com os
componentes fabricados, é realizado inspeção dimensional, de fechamento e
de interferência. Com os componentes liberados, os mesmo são enviados para
a o setor de montagem, que irá realizar a montagem da embalagem, que
consiste em soldar o corpo da embalagem e recravar os componentes na
embalagem soldada.
Com a Embalagem pronta, é realizado inspeção, teste de tombo, e de
estanqueidade, para avaliar se a mesma está dentro do especificado pelo
cliente, atendendo o número mínimo de tombo e o tempo mínimo de vedação.

O setor de estamparia é responsável por realizar a estampagem dos

componentes para todos os tipos de embalagens que são produzidas na
unidade Matriz. É dividido em 2 andares, o primeiro andar com prensas para os
componentes da Linha de ¼, Galão 3,6 Litros e 18 Litros e o segundo andar
com a prensa para componentes da linha de Balde 20 Litros.
 Fazendo acompanhamento do apontamento de produção, foi verificado
que as prensas apresentavam uma grande quantidade de horas paradas
devido a manutenção. Contudo foi realizado um Brainstorm para levantar itens
para reduzir o tempo de máquina parada e consequentemente aumentar sua
eficiência, desta forma conduz-se a formação de um novo modelo de gestão da
manutenção, onde o PCM tem o papel de coordenar as atividades da equipe
de mantenedores, e para isso foi solicitado a implantação dos Conceitos do
TPM.
A linha selecionada como piloto foi a linha de 18 Litros, devido a sua alta
demanda, os investimentos nela realizados, e sua flexibilidade em paradas
para manutenção programada.

3.3.1 - APLICAR CONCEITOS DA TPM NA METAL S.A.

A Metal S.A., buscando melhoria no setor de manutenção, inicia-se a
aplicação dos métodos estudados, que são três dos oitos pilares da TPM,
Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e Qualidade na Manutenção,
todos esses pilares com base na implementação do 5S.
O primeiro passo para implementação dos pilares é a dar início a
implementação do 5S. O 5s é a base que dará sustentação ao programa e irá
preparar a fábrica para toda a mudança que será provocada pelo TPM

3.3.1.1.- IMPLEMENTAÇÃO DO 5S
A Metal S.A. deu início ao programa 5S para melhorar seu processo de
manutenção arrumando o ambiente, reduzindo desperdícios e riscos de
acidente.
Para que essas melhorias fossem atingidas, o primeiro passo da Meta
S.A. foi realizar treinamentos explicando a função do Programa 5S, e como os
seus colaboradores poderiam contribuir para sua implementação, assim
difundindo a metodologia, apresentando seus conceitos, objetivos e benefícios
que podem ser gerados. O segundo passo foi realizar uma ronda nos setores
identificando e fotografando os locais que iriam ser transformados com a
metodologia e definindo as metas de transformação. As fotos serão utilizadas
na apresentação do antes e depois do Programa 5S para as equipes. O
terceiro passo foi apresentar onde buscar recursos para executar as atividades
e onde realizar os descartes, para, posteriormente serem descartados em
definitivo. Para finalizar, no quarto passo, o líder de cada setor, responde um
questionário avaliando o resultado encontrado após as ações.

A imagem acima apresenta o questionário que os supervisores e líderes

devem responder se auto avaliando, dando nota para cada etapa do Programa.
Para que essa nota não seja influenciada pelo gestor da área, a Metal
S.A., criou um cronograma de auditoria interna para o Programa 5S, onde essa
será realizada pelo inspetor de qualidade.
Logo após, na auditoria, o inspetor de qualidade avalia junto ao
supervisor o setor, e avaliando como foi realizado cada etapa. As etapas
podem ser pontuadas de 1 à 5, onde 1 é péssimo e 5 é ótimo.
 A figura acima apresenta o cronograma onde todos os setores sofrerão
auditoria interna, a data que será realizada e será avaliado cada S do
Programa, onde pode ser dado como aprovado, tolerável, onde requer uma
ação sem tanta formalidade, e crítico, onde requer a elaboração um plano de
ação.
A foto abaixo, apresenta o antes e depois da organização no setor de
estamparia após a implementação do programa, tendo a separação do material
de consumo e acabado, promovendo um bem-estar e conforto, uma boa
impressão, uma organização e trazendo uma produtividade maior para o setor
 O programa 5S serve como um filtro para o TPM. Onde iremos arrumar
toda a casa, tirar toda a bagunça e deixar o ambiente totalmente limpo e
organizado para receber o TPM. Essa prática irá facilitar muito as coisas, pois o
ambiente estará limpo, claro, seguro e organizado.
Com o programa devidamente difundido entre os colaboradores, tem-se
início na implementação dos pilares.

3.3.1.1 - APLICAR CONCEITOS DA TPM - MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

O primeiro pilar aplicado é a Manutenção Autônoma, visando capacitar
os operadores e auxiliares de produção para uma melhoria e mudanças
garantindo maior produtividade e qualidade do serviço. Na primeira etapa, foi
realizado um treinamento em campo, apresentando a necessidade e
importância da M.A para as equipes.
Como qualquer outro pilar do TPM, a Manutenção Autônoma deve ser
implantada seguindo um passo a passo. Dessa forma, a implantação acontece
de forma sustentável e didática
 A primeira etapa é realizada pela equipe de auxiliares de produção, que
ficam responsáveis pelas etapas de 1 à 3, que é basicamente limpeza do
equipamento, verificação e identificação de locais de difícil acesso,
identificando e eliminando fontes de sujeira como vazamentos de óleo, graxa e
água, e realizando um pré diagnóstico para uma futura ação corretiva
planejada.
A equipe de Operação, tem como responsabilidade a padronização das
rotinas de limpeza, verificação de componentes mecânicos e lubrificação, de
ações corretivas, sistematização do processo controlando ferramental e peças
sobressalentes, isso é realizado com o auxílio do PCM.
Para realizar a M.A, foi criado um Plano de lubrificação para auxiliar na
rotina do operador. A figura abaixo apresenta o plano de lubrificação utilizado
pelo operador, onde identifica o local de lubrificação, qual material utilizado
para realizar a lubrificação, quem executou, e um campo para anotar as
observações encontradas durante o processo de lubrificação.

Para auxiliar a identificação dos pontos de lubrificação, foram criados

quadros identificando a localização dos pontos a serem lubrificado e o tipo de
graxa que deverá ser aplicada nos pontos de lubrificação e colocados na linha
para fácil acesso e interpretação do operador.
A figura acima apresenta o Plano de Lubrificação da linha de 18 Litros, do
equipamento Borracheiro, está dividido em sub-conjunto, identificando o ponto
de lubrificação, a periodicidade, qual tipo de lubrificante, o método de aplicação
e a data da última realização e da próxima lubrificação a ser realizada.

3.3.1.2 - APLICAR CONCEITOS DA TPM - MANUTENÇÃO PROGRAMADA

O segundo pilar aplicado na Metal S.A., é o pilar de Manutenção
Programada, que iniciou-se com a organização do Departamento de
Manutenção, com a criação de planos para auxiliar na programação das
atividades do setor, esses planos foram:
→ Plano de paradas mensal de cada linha;
→ Atualização da OS que deverá ser preenchida para cada atividade
realizada pela equipe de manutenção;
→ Plano de verificação preditiva.
 → Plano de preventiva para cada linha, identificando as atividades a
serem realizadas e sua periodicidade;
→ Plano de Lubrificação para cada linha, identificando os pontos a
lubrificar e periodicidade. (já apresentado no pilar anterior)

Figura xx - Plano Mensal de parada para Manutenção

Na figura xx, é apresentado o plano Mensal para manutenção, indicando

qual o dia de parada será realizado para cada linha. A parada consiste em ficar
24 horas parada para atividade de manutenção sem contar eficiência. As linhas
que não tem data para parada, são linhas que apresentam uma menor
demanda, com isso, a parada de linha é solicitada pelo PCM com o
planejamento das atividades.
Os dias de parada para cada linha, foram selecionados junto ao PCP,
levando em consideração a demanda mensal, quantidade de horas de
funcionamento da linha, número de colaboradores e quantidade de turno.
Após a criação do plano de paradas para manutenção , é avaliado o
fluxo da informação relativa a manutenção das máquinas. Assim, as
informações são mapeadas desde a identificação da necessidade de
intervenção mecânica, até a sua execução e pós-acompanhamento, com o
objetivo final de registrar em um software específico todas as necessidades de
manutenções, bem como, os históricos de execuções e demais dados que
alimentem indicadores como, MTBF, MTTR, financeiros, entre outros.
 Figura xx - Fluxo de informações de manutenção corretiva.

Fonte: Autor

A figura xx apresenta o fluxo de informação de uma manutenção

corretiva, a atividade era executada sem nenhum registro, sem preenchimento
de OS, e sem o detalhamento necessário para se ter um histórico e
consequentemente sem geração de kPIs necessário para auxiliar na tomada de
decisão.
Dado a esse cenário, foi implementada OS, partindo do princípio básico
de formalizar as necessidades de intervenções nas máquinas, envolvendo a
equipe de produção via manutenção autônoma, bem como, de oferecer um
retorno adequado a essas solicitações também de maneira formal e
melhorando o fluxo de informação, gerando histórico de manutenção e
indicadores para tomada de decisão
 Conforme o fluxograma proposto na Figura , o fluxo da informação deve
passar por XX etapas: Descrever etapas
Figura XX: Modelo de Solicitação de Serviço

Fonte: