UNIDAD 3

Procesos alternos de reorganización

Administrativa

Teresa Zarate Ramos.

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEPEACA

Ingeniería en Gestión Empresarial

DISEÑO ORGANIZACIONAL

“CASO DE ÉXITO: REORGANIZACIÓN DE UNA

EMPRESA DE INSTALACIONES Y MANTENIMIENTO”

ELABORADA POR:

Nombre (s) Núm. de

control.
ZARATE RAMOS TERESA 15796064

Catedrático: Ing. Sinuhe Flores Muñoz

Tepeaca Pue a 6 de junio de 2018

ÍNDICE GENERAL

“CASO DE ÉXITO: REORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA DE

INSTALACIONES Y MANTENIMIENTO” ............................ II

La compañía ............................................................................ 4
El sector .................................................................................. 4
Necesidad / Problemática existente............................................. 4
Servicio prestado ..................................................................... 5
Diagnóstico de la situación ........................................................ 6
Ejecución del proyecto .............................................................. 8
Metodología ........................................................................... 10
conclusion ............................................................................. 12
 LA COMPAÑÍA

La empresa del caso que vamos a describir es de origen familiar, procedente de la

zona centro del país y trabajan en el sector de la ejecución y mantenimiento de
instalaciones de seguridad electrónica. Su cartera de servicios abarca desde las
instalaciones de control de acceso y presencia, a la vigilancia en un circuito cerrado
de televisión, arcos detectores, cajas fuertes y gestión de alarmas.
Hacía poco tiempo que habían adquirido otra empresa catalana que les había
llevado a tener presencia en el resto de España con delegaciones en provincias en
las que anteriormente no trabajaban, además de otorgarles acceso a clientes y
obras de más envergadura. Cuando comenzamos el trabajo, estaban inmersos en
un proceso de reorganización interna para poder integrar de forma satisfactoria a
ambas compañías, que en total sumaban 350 empleados.
La empresa daba servicio a distintos segmentos del mercado, por lo que trabajaba
con la Administración Pública, así como con empresas privadas y particulares.

EL SECTOR

El sector de la seguridad electrónica se caracteriza desde hace más de diez años

en registrar un crecimiento de las empresas que ofrecen este tipo de servicios.
Además, el mercado cuenta con dos líderes importantes que se atribuyen parte del
mercado nacional y a nivel local, muchas empresas pequeñas que captan los
negocios de su zona.

La regulación por parte de la Policía de los contratos con los clientes es uno de las
características que más desmarcan al sector, ya que cualquier baja, alta o cambio
debe ser supervisado por el cuerpo.

NECESIDAD / PROBLEMÁTICA EXISTENTE

La empresa tenía estas problemáticas;

 Tras la adquisición de la otra empresa estaban sumergidos en un proceso de
reorganización y estaban sufriendo algunos problemas derivados de las diferencias
de valores y de cultura por parte del personal de la compañía adquirida.
 Reducción de la inversión en obra nueva y crecimiento de reformas debido a la
disminución del tamaño medio de las obras, que pasaron de ser de entre un millón
y medio millón de euros a obras de 50,000.

 Exceso de personal y duplicidad de funciones en algunos puestos de trabajo tras la

adquisición de la nueva empresa, por lo que bajó el nivel de productividad medio de
la compañía.

 Falta de información necesaria para la toma de decisiones debido a que el sistema

informático no daba soporte suficiente a los procesos de la empresa. Esto también
provoca que se inviertan recursos y tiempo en clientes sin conocer con profundidad
la rentabilidad de cada uno de ellos.

 Aumento de los niveles de stock y del obsoleto por una mala gestión de los
sobrantes de obras de más de un millón de euros con respecto a las cifras del año
anterior.

 Incremento del período medio de cobro y de la morosidad de los clientes, lo que

repercutió en que hubiera una mayor necesidad de pedir pólizas de crédito, con el
consiguiente aumento de los gastos financieros y empeoramiento de resultados.

Plan de negocio de la compañía

La compañía estaba intentando gestionar esta situación sin cuestionarse si los
métodos de trabajo usados y la estructura organizativa era la más adecuada. No
disponía de un plan de integración para las dos empresas, por lo que no se estaban
dirigiendo hacia el objetivo marcado con anterioridad.

SERVICIO PRESTADO

Improven presentó un proyecto de reorganización integral tras poner en marcha un

análisis de cada una de las áreas de la compañía, señalando las acciones a poner
en marcha a corto plazo (100 días) y medio plazo. Tras un año, la empresa alcanzó
una mejora anualizada del EBITDA de 2,4 millones de euros.
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

Las áreas de Comercial y Marketing no tenían en su plan de acción atacar las zonas
comerciales por igual y tampoco se tenía en cuenta el potencial, solo se trabajaba
por la especialización del comercial. Dependiendo de la delegación, había
variaciones entre los márgenes y los precios y no existía una política unificada de
promociones y descuentos en tarifa. Además, no se destinaban los recursos
comerciales a los clientes según la rentabilidad, sino según su tamaño. Esto llevaba
a que hubiera un sobredimensionamiento comercial por zonas con el objetivo de
vender más, lo que suponía mayores necesidades de ingeniería y de administración.
Adicionalmente, el call-center era gestionado por una empresa externa y no estaba
orientado al cliente, por lo que había quejas y bajas. A su vez no había un
procedimiento de gestión de bajas ni el personal estaba preparado para paliarlas.
Las innovaciones del departamento I+D no ofrecían el retorno esperado puesto que
estaban más centradas en el producto, dejando de lado el mercado.
El nivel de productividad en el área de operaciones estaba a un nivel muy por debajo
de lo exigible puesto que los salarios eran muy bajos y las horas extra se usaban
para compensarlo. No había una relación entre la carga de trabajo y el volumen de
horas extra y el gasto se mantenía cada mes. Así mismo, había muchos
desplazamientos de técnicos para resolver averías a clientes que podían haberse
arreglado por vía telemática, algo que sin duda ahorraría costes y evitaría una
pérdida de rentabilidad. Por otra parte, se trabajaba con las subcontratas de siempre
por confianza, sin gestionar los cambios. Los vínculos entre las subcontratas y los
gestores de las obras terminaban por tener una pérdida de rentabilidad debido a
que ocultaban errores y sobrecostes.
Había excedentes de stocks obsoletos en el almacén porque no se gestionaban los
pedidos de compra ni los sobrantes de obras, además de que tampoco disponían
de un portfolio de producto común para toda la compañía, por lo que cada técnico
pedía unas marcas según sus preferencias o exigencias del cliente. Esto a la larga
provocaba una sobrecarga del trabajo del almacén para dar de alta nuevos
productos.
El departamento de Administración y Finanzas no disponía de un procedimiento fijo
de gastos de telefonía, dietas o desplazamientos, por lo que los niveles de gasto y
los criterios de contratación distaban mucho según la persona o la zona. No había
tarifas definidas para clientes y había muchas excepciones según el cliente, lo que
desembocaba en que el proceso de facturación fuera muy lento y hubiera errores
en abonos a clientes.
A esto había que añadir que el proceso de facturación era muy lento y a veces esto
provocaba que se tardara en facturar o que no se hiciera el cobro de algunos
servicios, con el problema que ello supone.
La implicación de las personas responsables del cobro era más que mínima y no
disponían de una metodología de gestión de cobros. Esto derivó en un nivel de
deuda vencida más allá del 30%, así como en la necesidad de contratar más pólizas
de crédito, con el aumento de los gastos financieros que ello supone.
Las delegaciones estaban muy poco implicadas en la organización, llevando a cabo
procesos de forma ineficiente, con falta de criterios definidos y claros, muy lejos de
la forma de trabajar de la empresa y de los valores que deseaban mostrar a sus
clientes.
Quedó demostrado que el organigrama no era un reflejo del funcionamiento real de
la empresa, ya que algunas funciones importantes o no se cubrían o no disponían
de personas cualificadas para desempeñar el trabajo.
 EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Durante la fase de diagnóstico se determinó sobre qué palancas había de actuar

para que mejorara el funcionamiento de las áreas de la compañía y así aumentar la
rentabilidad. En este sentido, se puso en marcha una serie de acciones en cada una
de las áreas de la empresa:
Comercial y Marketing
 Implantación de una metodología basada en reuniones comerciales para poder
hacer un seguimiento de la actividad y una planificación del trabajo.

 Se puso en marcha una organización de mercados verticales en vez de por zonas

y se nombró un responsable por cada mercado objetivo (Key Account).

 En cada mercado se hizo una búsqueda y análisis de las empresas objetivo para
poder discernir cuál es el atractivo y potencial de cada una de las zonas y así poder
organizar un planning de visitas a los comerciales.

 Se puso en marcha una segmentación de los clientes por facturación, para poder
trabajar solo con los rentables o con más potencial.

 Así se consiguió depurar la cartera de los clientes a los que los comerciales debían
visitar, sacando a cuatro miembros del departamento.

 Se profesionalizó el call – center con personal propio para mejorar la atención al

cliente.

Operaciones
 Se puso en marcha una metodología de equipos de trabajo con personal propio y
subcontratado para dimensionar el personal de trabajo necesario cada año y así
adaptarse a la estacionalidad de la actividad.

 Parametrización de una herramienta para planificar el trabajo de los técnicos y así

redundar en una bajada de horas extra de cada mes.

 Con el objetivo de reducir las roturas de stock y evitar la improductividad de los

técnicos, se definieron los stocks de seguridad y los puntos de pedido del almacén.
 Creación de un control de los sobrantes de las obras.

 Para reducir las referencias del almacén y el stock inmovilizado, se desarrolló un

portfolio con productos para las instalaciones.

 Se hizo un ranking con las subcontratas, en las que se valoró la satisfacción del
cliente, sus precios y su calidad y se penalizó a las peor valoradas.

 Para poder medir la productividad del personal y del trabajo subcontratado, se

estandarizaron los trabajos a realizar, obteniendo las siguientes mejoras; reducción
de horas extra, fijación de precios y control de productividad para las subcontratas,
montaje de un call – center para resolver incidencias y ejecución de un panel de
proveedores para monitorizar el riesgo de cada uno.

Administración y finanzas
 Homogeneización de tarifas de desplazamientos y de servicios a clientes.

 Mejora del proceso de facturación a clientes, con una mejora en diez días que
supuso un impacto de 1,3 millones de euros en Tesorería.

 Para ramificar la gestión e involucrar a los responsables operativos y comerciales

de cada uno de los clientes se implantó una metodología de cobros priorizada por
importes.

 Control de gatos, dietas, desplazamientos y los importes de las mismas, así como
control de las invitaciones a clientes por comidas de negocios.

 Para evaluar qué gastos eran imprescindibles se hizo un proceso interno de

revisión.

Organización
 Como base para los directores se creó un sistema de dirección que detalla tanto las
reuniones que cada director general tenía con sus directores y además, un cuadro
de indicadores por áreas para esos encuentros.

 Con los ojos puestos en la estrategia futura se redimensionó la compañía en las

áreas que no eran claves y se crearon nuevos puestos de trabajo relevantes a largo
plazo.
 Teniendo en cuenta los procesos significativos y estratégicos para la compañía y
las áreas que se querían potenciar, se redefinió todo el organigrama de la empresa
y de cada una de las delegaciones.

 Buscando mayor polivalencia y flexibilidad, se creó un plan de formación para

técnicos.

 Tras un proceso de evaluación interna, se detectaron carencias en los puestos

intermedios y hubo cambios en puestos importantes como en los delegados.

 Con el objetivo de reducir las horas extra, se reorganizaron los horarios de trabajo
y las guardias para los operadores de la central receptora de alarmas.

METODOLOGÍA

Buscando conseguir los avances planteados, se desarrollaron una serie de

herramientas, como los informes comerciales y el seguimiento de la actividad
comercial, alternativas distintas a la estandarización de las intervenciones de
mantenimiento por carga de trabajo y tipología, un cuadro de control de coste de
subcontratación para cada delegación y además, una herramienta para hacer
seguimiento del sistema de retribución variable según la productividad del personal.
Se hizo un análisis de capacidad en función de la estacionalidad en el área de
Administración y Finanzas para el dimensionamiento de la mano de obra directa
necesaria. Además, se rediseñó el proceso de facturación para crear un
procedimiento lineal que contuviera varias tareas en paralelo. Esto provocó que el
proceso de facturación se redujera en diez días.
Resultados generados
Aquí se muestra un resumen de los impactos económicos de las mejoras tras los
servicios de Improven. Todas las tareas llevadas a cabo permitieron a la compañía
identificar y corregir sus problemas internos para enfrentarse al futuro con más
garantías de éxito que en su etapa anterior.
CONCLUSION

Las empresas con los cambios y un mercado competente en importante que tomen
medidas para desarrollarse, la organización como parte del proceso administrativo
es de suma importancia, ya que en esta etapa es donde se realiza toda la parte de
división del trabajo, la departamentalización, la delimitación de actividades, estos
son de suma importancia porque aquí es cuando se ya se tienen lo objetivos y metas
a lograr, es momento de empezar a trabajar por ellas.

La organización tiene sus formas de realizar su función, se apoya de sus estructuras

y utiliza sus herramientas y técnicas sin sobrepasar sus principios. Estas
herramientas lo que hacen principalmente es hacer que el trabajo de un empleado
sea más eficiente y rápido, sin duplicar tareas ni responsabilidades.