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Estudo de caso: A Comissão de Estudos

A Empresa de Produção de Equipamentos (Epaq) é tradicional


fabricante de máquinas de grande porte para empresas industriais. A
Epaq tem um Centro de Tecnologia e Novos Produtos, subordinado à
Diretoria de Engenharia, onde trabalham três engenheiros, dez
técnicos de nível médio e outros funcionários de apoio, totalizando 18
pessoas. O Gerente do Centro de Tecnologia chama-se Joaquim Cohen.
Há pouco tempo, Joaquim recebeu a solicitação de começar a pensar
no desenvolvimento de uma nova máquina.
Numa reunião da Diretoria, Joaquim foi convidado para debater
preliminarmente a ideia e propôs a formação de uma comissão para
facilitar o andamento do projeto. Ele tinha estudado e lido a respeito
de trabalho de grupo e decidiu que esta era a oportunidade para aplicar
essa ideia.
– E como seria essa comissão? perguntou um dos diretores.
Joaquim respondeu:
– O projeto vai interferir em toda a empresa. Não vai ficar confinado
no Centro de Tecnologia e Novos Produtos, embora deva ser
desenvolvido lá́ dentro. Vai ser preciso obter informações e empregar
recursos de várias áreas, subordinadas a outras diretorias. Além da
minha, naturalmente. É importante lembrar que o projeto oferece
interesse para muitas unidades desta empresa. Assim, penso que seria
desejável contar com uma comissão de estudos para acompanhar e
facilitar o andamento do projeto dentro da empresa. Essa comissão,
estou achando, deve ter representantes do Centro de Tecnologia, da
Engenharia de Produção, do Departamento de Marketing e da
Assistência aos Clientes.
– Duas perguntas, Joaquim – disse um dos diretores – Primeira: por
que essa composição? Segunda: o representante da tecnologia seria
você mesmo, exercendo a liderança da comissão?
– Bem, primeira pergunta. A área de marketing tem muito interesse
no projeto. Eles vão comercializar o produto e têm informações sobre
o mercado. A engenharia de produção vai detalhar o projeto para
entrar em linha de fabricação. A assistência técnica conhece os
problemas de funcionamento de nossas máquinas no mercado e vive
insistindo em dar palpites nos nossos projetos. Segunda pergunta...
vejam, já́ estou muito ocupado com outros projetos e essa comissão
vai me ajudar a evitar sobrecarga. Eu gostaria de indicar Maurício
Zimmer, um dos meus engenheiros, para representante da tecnologia.
Além disso, se vocês concordarem, eu sugiro que o Marcos Carneiro
seja o representante da área de marketing. Ele é muito objetivo,
comunica-se com facilidade, tem capacidade de síntese e acesso a
vocês. Essas qualidades ajudariam muito o projeto, e, se alguém deve
liderar a comissão, ele é a pessoa indicada.
A diretoria continuou debatendo o papel da comissão e terminou por
aprová-lá. Ficou decidido que o trabalho da comissão seria estudar
alternativas técnicas e apresentá-las à diretoria para aprovação, com
Joaquim presente. Estudar alternativas exigiria trabalhos teóricos e
práticos. Por exemplo, escolhida uma opção de peça da máquina, ela
seria, em seguida, posta à prova nos laboratórios do Centro de
Tecnologia. As informações assim obtidas seriam então debatidas na
diretoria.
Uma primeira reunião foi marcada e os diretores assumiram o
compromisso de convocar e enviar seus representantes. Voltando a
seu escritório, Joaquim chamou Maurício Zimmer, seu principal
engenheiro.
– Zimmer, a diretoria aceitou a proposta da comissão. Depois de
amanhã̃ vai ser realizada a primeira reunião e você vai representar
nosso centro. Como você se lembra, essa comissão deverá estudar e
propor soluções para o projeto, conciliando os interesses de todas as
unidades envolvidas.
– Fico satisfeito com a aprovação de sua ideia e com essa
responsabilidade que você me entregou. Acho que a oportunidade é
excelente para integrar diversas áreas da empresa num projeto nosso.
Isso chamará atenção sobre nosso trabalho e ganharemos maior
reconhecimento dentro da empresa.
Logo de início, a comissão desenvolveu grande senso de
responsabilidade e entusiasmo pelos destinos do projeto. Para todos
ali, o trabalho era uma completa novidade. Por consenso, a comissão
passou a tomar decisões por conta própria, superando o papel previsto
por Joaquim, de atividade meramente consultiva.
As decisões criavam tarefas que eram divididas entre os membros da
equipe. Ao sair das reuniões, cada um ia cuidar dos compromissos que
tinha assumido ou que lhe tinham sido atribuídos pelo grupo. Na
reunião seguinte, cada um fazia um relatório verbal do cumprimento
dessas tarefas. A função de liderança diluiu-se entre todos, e Marcos
Carneiro, o homem de marketing, ficou fazendo o papel de “pino de
ligação” com a diretoria executiva. A comissão, por meio de Marcos
Carneiro, passou a relacionar-se diretamente com a diretoria.
Em pouco tempo, a equipe transformara-se no gerente do projeto, para
o qual estabeleceu a data de término. Todas as decisões eram
imediatamente implementadas, criando atividades que passaram a ser
realizadas no centro de tecnologia.
A certa altura, Joaquim começou a pensar que havia perdido a
autoridade sobre seu próprio projeto. Ficou certo disso quando propôs
a Zimmer uma solução técnica para uma etapa do projeto e ele
respondeu:
– Lamento, Joaquim, mas antes de implantar sua proposta tenho de
consultar os outros colegas da comissão. Aliás, a comissão poderá́ até́
mesmo recusar sua ideia.
De fato, a comissão desconsiderou a proposta de Joaquim. Depois,
Joaquim pediu que a comissão fizesse atas de suas reuniões, mas eles
recusaram também isso, com o argumento de que seria improdutivo
“burocratizar” o projeto. Com muito custo, acabaram concordando em
fazer resumos das decisões e encaminhar cópias a Joaquim. Depois de
outros sintomas como esses, Joaquim foi falar com seu chefe, o diretor
de engenharia.
– Chefe, eles se apossaram de poderes de decisão que sempre julguei
serem meus. Acho que, dessa maneira, estou perdendo a autoridade,
e não quero ser visto como gerente fraco.
– Joaquim, você está preocupado sem motivo. O mais importante é o
seguinte: a comissão está́ funcionando, não está́? Quanto a isso, a
diretoria está́ muito satisfeita. O projeto vai muito bem, graças a eles.
Veja que isso tem reflexos sobre minha própria autoridade, e eu não
estou preocupado. Quando você apresentou a ideia, não podíamos
prever como o grupo iria se comportar, mas acho que deveríamos ter-
nos preparado. Em todo caso, não há conflitos, o que é muito positivo.
Além do mais, tudo isso gera uma experiência que será́ muito benéfica
no futuro.
Mais tarde, depois do trabalho, Joaquim encontrou-se com um antigo
colega de escola e contou-lhe o caso. Respondendo a seu pedido de
uma opinião, disse o amigo:
– Parece que seu diretor tem razão, camarada. Criando a comissão,
você e a empresa delegaram-lhe funções gerenciais. Ou seja, vocês
criaram um núcleo de autoridade que, sabendo ou não disso, assumiu
plenamente suas responsabilidades, o que me parece muito favorável.
Ultimamente tenho ouvido falar de autogestão. Eu acho que se trata
de competência gerencial sinérgica dessa comissão. Veja bem, não sei
se essa expressão é correta. Estou apenas tirando minhas conclusões
do que você me contou.

Questões

1. Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre o Centro de Tecnologia?


2. Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre Joaquim?
3. Que tipo de autoridade tem Joaquim sobre a comissão?
4. Que tipo de autoridade tem a diretoria sobre a comissão?
5. A criação da comissão é um exemplo de descentralização?
6. Que tipo de comunicação a comissão passou a ter com a diretoria
depois de criada?
7. Como se explica o comportamento da comissão, que provocou as
dúvidas de Joaquim?
8. Quais são as razões das dúvidas de Joaquim?
9. Coloque-se no lugar de Joaquim. Como você teria agido?
10. Coloque-se no lugar do colega de Joaquim, no final do caso. O que
você teria dito a ele?