Clase 8 de 8
MARTES
Pan para hoy, torta
para mañana
LA IZQUIERDA Y LA DERECHA EN SINTONÍA
¿Por qué empresas que han
sido exitosas en el pasado co-
rren el peligro de dejar de existir
en el futuro?
Clayton Christensen ofrece
una explicación en su libro “The
Innovator’s Dilemma”. En sínte-
sis, las personas intuyen que pa-
ra sobrevivir en el tiempo nece-
sitan producir para el corto pla-
zo (Ej.: trabajar para tener un
sueldo a fin de mes) y a su vez
invertir para el largo plazo (Ej.:
estudiar para tener mejores op-
ciones de empleo).
El “dilema” es que las organi-
zaciones no son como los indivi-
duos. Rara vez se comportan
bajo la lógica de esta sabiduría
individual.
La ambidiestría (que proviene
de la habilidad de usar indistin-
tamente la mano derecha o iz-
quierda) es la capacidad de las
organizaciones —poco común
y difícil de desarrollar— de pro-
veer eficientemente los produc-
tos o servicios actuales, al mis-
mo tiempo que se desarrollan
otros que se podrían proveer en
el futuro. Es como hornear pan
para hoy y, al mismo tiempo,
realizar los preparativos para
hornear una torta para mañana.
El pan para hoy se obtiene fa-
bricando y proveyendo de ma-
nera eficiente los servicios y pro-
ductos disponibles en la actuali-
dad. Ser eficiente significa des-
tinar los recursos justos y
necesarios para fabricar los ser-
vicios y productos actuales. Es
decir, fabricar lo más posible, lo
más rápido posible y al menor
costo posible.
NO SOLO IMPORTA
LA EFICIENCIA
Bajo esta lógica cortoplacis-
ta, destinar recursos y tiempo a
cualquier otra cosa que no sea
ser eficiente en la fabricación y
venta de productos actuales pa-
sa a no tener sentido. Las orga-
nizaciones que operan bajo es-
ta estrategia caen en el cua-
drante A de la figura.
El problema de esta lógica es
que las fuerzas del mercado ha-
cen que, con el correr del tiem-
po, vayan desapareciendo las
ventajas competitivas que per-
miten proveer un producto o
servicio que hoy es rentable. Es-
to sucede porque entran nue-
vos competidores que copian
los negocios de las empresas
establecidas.
En otras palabras, competir
exclusivamente sobre la lógica
de la eficiencia no es una venta-
ja competitiva sustentable. Las
organizaciones que así lo ha-
cen, tarde o temprano quedan
obsoletas y sufren el mismo
Esta clase es parte de los Diplomados de Ingeniería Industrial UC.
14 DE OCTUBRE DE 2014
La ambidiestría es la capacidad de las
organizaciones de, simultáneamente,
administrar el negocio actual y de desarrollar
oportunidades con gran potencial.
atractivas y más inciertas que la permitirá a la organización pre-
oportunidad actual? miar y resaltar a aquellos inno-
Este desafío se puede resol- vadores que no sufren del ses-
ver con distintas herramientas, go hacia la amenaza (ejecutivos
tales como los incentivos, las es- más ocupados de evitar pérdi-
tructuras, los procesos, las mé- das que de capturar oportuni-
tricas y los comportamientos in- dades), los que serán promovi-
REUTERS
dividuales. dos a posiciones de liderazgo.
Un ejemplo de un incentivo
Al trabajar como un equipo coordinado, con claros roles de explotación que atenta contra la explora- COMPORTAMIENTO
y exploración, las personas pueden ayudar a transformar sus organiza- ción es el bono por ventas tri- INDIVIDUAL
ciones en fábricas de innovación. mestrales o anuales. Si la orga-
nización está incentivada exclu- Si bien es posible (aunque di-
destino que los dinosaurios. mente el producto actual —in- Este díficil desafío sivamente a vender lo más posi- fícil) para las organizaciones de-
El extremo contrario de la corporando nuevas característi- ble en el corto plazo, es natural sarrollar capacidades ambidies-
“explotación” es la “explora- cas solicitadas por los clientes se puede resolver que los empleados dediquen tras, es contraproducente que
ción” (el cuadrante C de la figu- actuales y reduciendo los costos con distintas sus esfuerzos exclusivamente a un solo individuo trate de admi-
ra). En este se clasifican las em- de producción— ,es muy difícil vender los productos tradicio- nistrar el negocio actual y simul-
presas que solo se dedican a destinar recursos económicos y herramientas, tales nales de la empresa. táneamente busque desarrollar
buscar nuevas oportunidades, cognitivos (especialmente lo se- Dado que las innovaciones negocios nuevos.
pero que no se comprometen gundo) a explorar nuevas opor- como los toman mucho tiempo en gene- Al tratar de hacer las dos co-
con ninguna en particular. Des- tunidades. incentivos, las rar resultados que son medibles sas al mismo tiempo, termina
tinan sus recursos a investigar y En consecuencia, estas últi- por las ventas, un incentivo a la sin poder hacer ninguna de las
analizar, pero nunca proveen un mas tienden a ser capturadas estructuras, los venta de corto plazo diluye el in- dos adecuadamente. Típica-
producto o servicio al mercado. más fácilmente por organizacio- procesos, las terés de los empleados de mente las personas son mejores
Como es de esperar, este tipo nes nuevas que tienen la liber- apostar por una nueva oportu- en una u otra función, pero no
de empresas no puede sobrevi- tad de definir un foco organiza- métricas y los nidad con potencial de crear in- en las dos al mismo tiempo.
vir en el largo plazo sin un conti- cional distinto. gresos en el futuro. En consecuencia, es impor-
nuo aporte de recursos de al- La atención excesiva en la comportamientos Para incentivar la comerciali- tante identificar si uno es del ti-
gún mecenas o fuente externa oportunidad actual —o su inver- individuales. zación de productos innovado- po de persona que sobresale en
(como el Estado). Para lograr au- sa, el ignorar la oportunidad res, hay que dejar de pensar en la ejecución de un proyecto
tonomía, las empresas en esta nueva— es particularmente crí- las lógicas convencionales de porque logra concentrarse muy
categoría deben, tarde o tem- tica cuando la oportunidad nue- incentivos a la venta. Por ejem- bien en alcanzar el objetivo de
prano, escoger una oportuni- va tiene un potencial comparati- plo, se puede premiar (sustan- manera expedita y exitosa, o,
dad y generar recursos propios. vamente pequeño en el corto LOS DE NUEVOS cialmente) a aquellos emplea- por el contrario, si uno sobresa-
De esta manera, pasan al cua- plazo, pero muy grande en el la- NEGOCIOS... dos que lideren la creación de le en la exploración y análisis de
drante A o al B. go plazo. APARTE un producto o servicio que ga- nuevas ideas. Ambos tipos de
En el cuadrante B están aque- Por ejemplo, no es conven- ne el premio anual Avonni perfiles se complementan para
llas empresas con capacidades cional pedirle al mejor director Un ejemplo de herramienta (www.avonni.cl). contribuir a la innovación.
ambidiestras, que miran el hoy y comercial de la firma (quien lide- estructural es la separación física de Alternativamente, se puede Una vez identificado el tipo
el mañana. Si bien esta estrate- ra ventas por US$10.000.000 al los equipos que administran el definir un presupuesto destina- de persona que eres, es impor-
gia es intuitivamente evidente, año) que dedique su tiempo a negocio actual de los que buscan do a financiar proyectos concur- tante buscar a otros que tengan
parte de la dificultad de imple- tratar de vender un nuevo pro- desarrollar nuevos negocios. Debido sables. De esta manera, los em- el perfil complementario. Así, al
mentarla radica en el foco de ducto sustituto cuyo mercado a que las dinámicas, incentivos y pleados más innovadores po- trabajar como equipo coordina-
atención que tienen los directo- total actual es de US$2.000.000 focos de atención entre quienes drán presentar ideas de proyec- do y distribuyendo los roles de
res y ejecutivos. anuales. explotan y quienes exploran son tan tos a un comité (idealmente explotación y exploración, las
Pero, ¿qué pasa si al cabo de distintos (y a veces se entorpecen compuesto por individuos de personas pueden ayudar a
EL FOCO dos años el mercado total del entre sí), es mejor que los equipos mentalidad audaz), con lo cual el transformar las organizaciones a
DE ATENCIÓN nuevo producto sustituto supe- estén en oficinas (e incluso edificios) o los proyectos ganadores con- las que dedican su vida en fábri-
ra los US$50.000.000 al año? Si distintos. tarán con un presupuesto pro- cas de innovación.
Para poder explotar el nego- esta oportunidad no fue captu- pio por un período determina-
cio actual de manera efectiva, rada por la empresa existente, do (por ejemplo, 6 a 12 meses). ¡Hasta pronto!
las empresas deben implemen- sin duda lo será por una firma Los líderes de los proyectos
tar procesos e incentivos que les nueva o por una ambidiestra. ganadores podrían ser recom- La profesora ayudante del
permitan apropiarse de la ma- De ser así, la más antigua, pro- pensados en el corto plazo con curso es la socióloga UC Clau-
yor renta posible. En conse- bablemente, será destruida por un aumento de sueldo, lo cual dia Moura.
cuencia, la atención se concen- las otras. enviaría una señal al resto de los
tra en vender lo más posible y al ¿Cómo lograr que la organi- empleados, de que la organiza-
menor costo. zación destine recursos a explo- ción premia a aquellos que bus- Próximo martes: Primera cla-
Cuando el foco organizacio- rar nuevas oportunidades que can y capturan nuevas oportuni- se del curso “Negociación:
nal está en mejorar incremental- son —por el momento— menos dades. Más aún, esta técnica ¿cooperar o competir?”.