Proceso de Seleccion de Arquitectos

Catedra : GESTION DEL TALENTO HUMANO
Tema : FASES O ETAPAS PARA EL PROCESO

DE SELECCIÓN DE ARQUITECTOS
Catedrático : DRA. Gliria APUMAYTA ROSAS

Grado y Sección: Cadetes de 4to año “A”
Integrantes :
N° APELLIDOS Y NOMBRES T.A EX. PROM.
01 CASTRO LEON,Cesar
02 DUEÑAS CASTAÑEDA, Renzo
03 ALBERCA MARTINEZ, Arnold
07 PINEDA CUTI,Wendy
21 CHIROQUE URRIETA, Hoshi
VISIONARIOS
DECISION
2018
GESTION DEL TALENTO HUMANO
DEDICATORIA:
Este trabajo está dedicado a vuestros
catedráticos ya que son la llave para
abrir cualquier puerta; con esto quiero
decir que la llave de todo éxito es el
conocimiento y eso es lo que nos
entregan cada día con dedicación y
entusiasmo.
2
INDICE
Introducción………………………………………….… pág. 4
Planteamiento estratégico……..……………….……. pág. 5
Marco teórico………………………………………….. pág. 6 - 18
Análisis.………………………………………………… pág. 19 - 21
Conclusiones………………………………………….. pág. 22
Recomendaciones………………………………….… pág. 23
Anexos…………………………………………………. pág. 24
Bibliografía……………………………………..……… pág. 25
3
INTRODUCCION
En la actualidad se viene dando con el devenir de los años un fenómeno

conocido por muchos como el “bum de la construcción” en las distintas
ciudades del país, en unas más que otras; hecho que es aprovechado por las
empresas constructoras del rubro; entidades que desempeñan un organizado
trabajo a manos de profesionales calificados como: topógrafos, ingenieros,
arquitectos, diseñadores, etc
Entra las tareas más importantes resalta la labor del arquitecto que consiste en
elaborar planos y dar el toque estético a un trabajo. Pero las empresas no
pueden arriesgarse a contratar a un arquitecto cualquiera; sino que cada
empresa pone parámetros o características determinadas como requisitos en
cada profesional. Esta situación origina ciertas interrogantes en el contratista;
entre ellas:
 ¿Quién es la persona idónea para ocupar el puesto? Esta es la pregunta

que el área de recursos humanos se hace siempre que recibe una
requisición de personal.
 ¿Cómo es posible encontrarla? Esto es posible a través de la correcta
puesta en práctica del proceso de reclutamiento y selección.
Dicho proceso permite escoger de entre varios candidatos, al más idóneo para
desempeñar las actividades de cada puesto.
El proceso de reclutamiento y selección da inicio cuando se presenta una

vacante dentro de una empresa y necesario ocuparla lo más pronto posible
cumpliendo con los requerimientos.
Se debe definir el perfil del postulante, e iniciar la búsqueda, reclutamiento o

convocatoria de postulantes, iniciar el filtro a través de la revisión de
solicitudes, entrevista, la evaluación de éstos, la selección y contratación del
que cumpla con todas las expectativas, continuando con la inducción y
finalmente con la capacitación.
En el presente trabajo nos enfocaremos en las etapas o fases del proceso de

selección de arquitectos.
4
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
OBJETIVO GENERAL
 Conocer de manera detallada el procedimiento que realizan las

empresas para contratar a un arquitecto.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Establecer la importancia de hacer una buena selección de personal,

valiéndose de una rigurosa evaluación previa
 Determinar las etapas del proceso de selección de arquitectos.
 Conocer los requerimientos que hacen las empresas en cuanto al

desempeño de un arquitecto.
 Conocer las técnicas que usan las empresas para seleccionar

acertadamente a los arquitectos
5
.CAPITULO l
MARCO TEÓRICO
I. GENERALIDADES
El reclutamiento y la selección de arquitectos se da a causa de la necesidad

de realizar algún proyecto. Actualmente el Perú pasa por un aumento de
población a lo cual se vienen realizando distintas obras, ya sean
construcción de casas, departamentos, edificios, puentes, túneles,
carreteras, etc.
El reclutamiento tiene como objetivos específicos suministrar materia prima

parala selección: los candidatos. El objetivo específico de la selección es
escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las
necesidades de la organización.
La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del

individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar
los cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que

se posean respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de
selección se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar
mayor objetividad y precisión a la selección de personal para ese cargo.
Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La escogencia del

individuo adecuado para el cargo adecuado". Escoger entre candidatos
reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal,
así como la rentabilidad de la organización.
6
II. OBJETIVOS DE LA CONTRATACION DE UN ARQUITECTO
A. Contar con un profesional en arquitectura que participe en el

mejoramiento de la infraestructura en las áreas protegidas del Estado,
en base a los objetivos del Proyecto.
B. Contratar el servicio de un profesional en arquitectura, elaboración de

informes técnicos, formular la reglamentación y la elaboración de perfiles
y expedientes técnicos.
III. BASE LEGAL
 Decreto Legislativo N° 1057, que regula el Régimen Especial de

Contratación Administrativa de Servicios.
 Reglamento del Decreto Legislativo N° 1057, que regula el Régimen

Especial de Contratación Administrativa de Servicios, Decreto Supremo
N° 075-2008-PCM, modificado por Decreto Supremo N° 065-2011-PCM.
 Las demás disposiciones que regulen el Contrato Administrativo de

Servicios.
 Resolución de SUNAT N° N° 128-2016 que aprueba el Reglamento

Interno de Trabajo de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria y modificatorias.
 RINRH N° 40-2017-SUNAT/80000 que aprueba la incorporación del

CAS en SUNAT
 Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 61-2010-SERVIR/PE.
 Ley N° 29973- Ley General de la Persona con Discapacidad).
7
IV. RESPONSABILIDADES DEL PROFESIONAL
A. Realizar dibujos arquitectónicos en dos y tres dimensiones.
B. Investigar y asesorar al proyecto en procesos de construcción de

infraestructura sostenible en áreas naturales protegidas.
C. Elaborar planos arquitectónicos con: plantas, fachadas, detalles

constructivos, ejes, cotas, cuadro de áreas, plantas de cimentación y
cubiertas.
D. Elaborar análisis de precios unitarios en base a cotizaciones actualizadas y

presupuestos referenciales.
E. Elaborar las especificaciones técnicas de acuerdo a los planos realizados y

en función a directrices dadas por el Coordinador del Proyecto.
F. Participar en los comités de selección de contratistas y fiscalizadores.
G. Constatar en el campo el avance de las obras y poner especial atención en

la perfección de los acabados constructivos.
H. Revisar y aprobar planillas presentadas por los constructores y

fiscalizadores.
I. Tomar las medidas preventivas, correctivas que sean necesarias para

garantizar la perfección de los trabajos realizados.
J. Revisar los análisis de precios de los nuevos rubros que se realicen y dar el
visto bueno antes de la aprobación del administrador del contrato.
K. Monitorear constantemente los cronogramas de trabajo presentados por los

contratistas e informar oportunamente las limitaciones, dificultades y
avances del trabajo.
8
L. Redactar oficios y comunicados necesarios para hacer cumplir con los

plazos contractuales.
M. Coordinar acciones con los equipos interinstitucionales, especialmente con

los responsables de las áreas protegidas a nivel regional y provincial, para
organizar las actividades de trabajo en campo.
V. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Dunnette plantea que: “La selección consiste en asegurar que la persona

adecuada está en el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo las
circunstancias concretas, partiendo de la consideración de que las
decisiones acertadas acerca de las personas requieren conocimientos de su
individualidad además de conocer cómo los talentos especiales de cada
persona pueden ser conocidos con mayor precisión y utilizados en forma
más acertada”. (Dunnette, 1974)
Chiavenato, I. (1993) define la selección de recursos humanos como: “la

escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, más
ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a
los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal”. (Chiavenato, 1993)
Bajo estos conceptos podemos definir al proceso de reclutamiento y

selección como el medio a través por el cual elegiremos al candidato que
cumpla con la mayor parte o con todas las exigencias que el puesto
requiere.
VI. ETRAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL
A. Reclutamiento
Es el proceso por medio del cual se determina las fuentes y medios para
hacer que las personas lleguen a la empresa para calificarles como
empleados potenciales de la misma.
9
1. Requisición de personal
Cuando una vacante se presente en cierta área se deberá de:
 El encargado o jefe de área comunicara al departamento de

recursos humanos de la requisición de personal, exponiendo
las características que necesita para el puesto.
 Identificar el perfil del puesto e iniciar el proceso de
reclutamiento.
2. Reclutamiento de personal
Se inicia examinando las fuentes y medios de reclutamiento.
B. Proceso de selección
Es el proceso por el cual se escoge entre varios candidatos, al más

idóneo para desempeñar las actividades de cada puesto.
1. Proceso de selección
a) Entrevista con el reclutador:

Para conocer su perfil y determinar si es un candidato potencial
para ocupar la vacante.
b) Aplicación de pruebas psicométricas:

Si el candidato cumple con el perfil, el reclutador da seguimiento
al proceso con la aplicación de pruebas psicométricas.
c) Referencias personales y laborales:

Se procede a realizar la investigación de referencias laborales y
personales, con las cuales obtendremos información importante
sobre su historial laboral, de acuerdo a estos resultados se
continuara con el proceso y es parte importante para la selección
del candidato idóneo.
10
d) Estudio socioeconómico:
Algunas empresas recurren a la aplicación de estudios
socioeconómicos, una vez concluidas las referencias el siguiente
paso es la aplicación de este, con lo cual se pretende conocer al
candidato en su espacio, y un poco más de cerca a él y a su
familia.
2. Selección del candidato
Concluido el proceso de selección y si este ha sido satisfactorio se

procede a informar al candidato sobre el resultado y se coordina una
cita con él para realizar la contratación inmediata.
En caso de que existieran dos o más candidatos con un resultado

satisfactorio, el reclutador y el jefe inmediato realizaran un análisis
entre los candidatos para elegir a uno de ellos.
C. Técnicas de selección
Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y

de toma de decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se
apoye en un patrón o en un comportamiento determinado, el cual se toma
con frecuencia a partir de las alternativas de información.
 Recolección de información acerca del cargo para recoger información

acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a través de:
1. Análisis del cargo:
Inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y

extrínsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo) del
cargo. Cualquiera sea el método empleado, lo importante para la
selección es con respecto a los requisitos y a las características que
debe poseer el aspirante del cargo.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos:
Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y

comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han
11
producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Busca identificar

las características deseables y las no deseables en los nuevos
candidatos. Presenta el inconveniente de fundamentarse en el
arbitrio del jefe inmediato. Además, es difícil definir con exactitud lo
que el jefe inmediato debe considerar como comportamiento
deseable o no deseable.
3. Análisis de la solicitud del empleado:
Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud, a

cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
características que el aspirante al cargo debe poseer.
4. Análisis del cargo en el mercado:
Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, los

requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la
Empresa.
5. Hipótesis de trabajo:
En caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda

aplicarse, sólo queda por emplearse la hipótesis de trabajo, es decir,
una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad
con relación al ocupante (requisitos y características necesarias)
como simulación inicial.
12
D. Elección de las técnicas de selección
Una vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y

elaborada la ficha profisiográfica, el paso que sigue es la elección de las
técnicas de selección más adecuadas al caso o a la situación.
Existen cinco grupos bien definidos:
1.
2. Entrevista de selección
Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor más

influyente en la decisión final respecto de la aceptación o no de un
candidato al empleo. La entrevista de selección debe ser dirigida con
gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los
resultados esperados.
13
La entrevista es un sistema de comunicación ligado a otros sistemas

en función de cinco elementos básicos:
a) La fuente:
el candidato, el cual posee características de personalidad,
limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas,
etc. En este elemento se origina el mensaje.
b) El transmisor:
El instrumento de codificación que transforma el mensaje en
palabras, gestos o expresiones. La capacidad verbal y de
expresión del candidato y del entrevistador se relaciona con el
modo de “codificar” la información para transmitirla.
c) El canal:
En la entrevista hay, por lo menos, dos canales: las palabras y los
gestos.
d) El instrumento para descifrar:

Los “receptores” de la información (entrevistador y entrevistado)
pueden interpretar (“descifrar”) los “mensajes” de manera
diferente.
e) El destino:
A quien se pretende transmitir el mensaje. En este caso, para el
candidato el destinatario es el entrevistador y viceversa.
En el transcurso de la entrevista, los cinco pasos anteriores operan de

manera probabilística y no determinista, ya que puede ocurrir un ruido
(interferencia) en uno o en todos.
Entrevistar es probablemente el método que más se utiliza en la

selección, no obstante que en este proceso existe demasiada
subjetividad.
14
1.1. Etapas en la entrevista de selección
a. Preparación de la entrevista
Las entrevistas de selección, determinadas o no, deben ser

preparadas de alguna manera. Aunque el grado de preparación
varíe, debe ser suficiente para determinar:
 Los objetivos específicos de la entrevista

 El método para alcanzar el objetivo de la entrevista
 La mayor cantidad posible de información acerca del
candidato entrevistado.
En la entrevista de selección es necesario que el entrevistador se

informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo que se va
a proveer y de las características esenciales que debe tener el
candidato. Esta información es vital para que el entrevistador
pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación de los
requisitos del cargo y las características personales del aspirante.
b. Ambiente
El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos:
 Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo

para ese fin.
 Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y
cordial
15
3. Pruebas de conocimiento o capacidad
Este método de selección busca medir el grado de conocimientos o

capacidades que posee el postulante y si estos son acordes a lo
buscado así Chiavenato explica que “son instrumentos para evaluar
el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos
que exige el puesto a cubrir”
4. Pruebas psicológicas
Este tipo de método de selección busca medir el desempeño y se
basan en medidas estadísticas de una muestra para luego realizar
una comparación a efecto de obtener resultados en porcentajes y
Chiavenato nos explica que este tipo de pruebas “representan un
promedio objetivo y estandarizado de un muestra de
comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas”.
5. Pruebas de personalidad
Estas pruebas revelan ciertos rasgos de la personalidad de manera
que se evalúen si son acordes a lo requerido y lo dice Chiavenato
“revelan ciertos aspecto de las características superficiales de las
personas, como los determinados por el carácter (rasgos adquiridos
o fenotipos) y los determinados por el temperamento (rasgos innatos
o genotipos).”
6. Técnicas de simulación
El punto de partida de este tipo de pruebas es la dramatización en el

presente para desarrollar un evento que se pretende analizar, de
forma tan parecida como sea posible, así se asume el role playing.
Estas técnicas en si son dinámicas de grupo, siendo la principal el
psicodrama que se fundamenta en la teoría general de los papeles.
Este método se usa como complemento del diagnostico de las

demás pruebas, esta es una dramatización del rol que representara
en la organización. Este se usa en caso donde el cargo requiere de
16
las relaciones interpersonales, como los de la dirección, gerencia,

ventas, etc. Deben ser dirigidas por un especialista en el asunto.
VII. EL PROCESO DE SELECCION
El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán

aplicarse.
Entre las principales se encuentran:
a) Selección en una sola etapa: hace que las decisiones se basen en los
resultados de una sola prueba.
b) Selección secuencial en dos etapas: puede tomarse la decisión de

postergarse la selección, cuando la información estudiada en el primer
paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su
objetivo es mejorar la eficiencia del programa. Exige una decisión
definitiva después de la segunda etapa.
c) Selección secuencial en tres etapas: se incluye una secuencia de tres

decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
VIII. Evaluación y control de los resultados
Todo sistema pretende alcanzar uno o varios objetivos. El sistema es eficaz

en la medida en que logra esos objetivos, y eficiente cuando lo consigue
con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Uno de los principales
problemas en la administración de un sistema es precisamente medir y
evaluar el funcionamiento por medio de sus resultados. En la medida en
que los resultados de un sistema no son satisfactorios, se debe intervenir
para corregir lo inadecuado y ajustar su funcionamiento.
Pueden sugerirse algunas mediciones de rendimiento del subsistema de

reclutamiento y selección:
 Costo de operaciones de reclutamiento y selección
17
 Costo por admisión

 Costo por admisión por fuente de reclutamiento
 Total de admisiones
 Total de admisiones por fuente de reclutamiento
 Calidad por fuente
 Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente
No obstante, su aparente costo de operación, los resultados de la selección

producen ahorro a las Empresas a la vez que proporcionan aumento en la
productividad. Algunos indicadores genéricos pueden proporcionar una
evaluación de los resultados de la selección:
 Acoplamiento del hombre al cargo y por ende satisfacción con el

empleo
 Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus
funciones
 Mejoramiento del potencial humano, mediante la elección sistemática
de los mejores candidatos
 Mayor estabilidad del personal y la consiguiente reducción de la
rotación de personal (turnover)
 Mayor rendimiento y productividad por aumento de la capacidad del
personal
 Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevación de la moral
 Menor inversión y menor esfuerzo en capacitación, debido a la mayor
facilidad para aprender a realizar tareas del cargo.
18
CAPITULO II
ANALISIS
Si su empresa se encuentra actualmente necesitada de personal, por favor, no

tome este asunto a la ligera.
Ya sea que su compañía tenga experiencia en estos menesteres o que su

empresa acostumbre encargar esta labor a una consultora en recursos
humanos, deténgase un instante y piense: ¿cómo podemos elevar la calidad de
dicho proceso y, por ende, la de los nuevos empleados?
La respuesta entraña una óptima administración de personas, tiempo y dinero.

En las líneas que siguen esbozaré algunas recomendaciones que pueden ser
útiles para pequeñas y medianas empresas y con un uso mínimo de tiempo.
En consecuencia, el departamento de personal, como el de producción o el de

marketing, dirigen sus baterías, todos y cada uno, a cumplir objetivos parciales
que, combinados, tornan concretas las metas de la organización total.
Pues bien, supongamos que para dar fiel cumplimiento a las metas
proyectadas Usted, como jefe de recursos humanos, debe anticiparse a los
requerimientos de personal de su compañía.
Asumamos también que su departamento ha hecho un prolijo estudio de la real

necesidad de cubrir cierto número de vacantes. Y, como es lógico en estos
casos, su equipo cuenta ya con actualizados perfiles de los puestos a ofrecer.
Deberá determinarse el número exacto de personas buscadas. Y esto está en

función de la cantidad y calidad de funciones y tareas que se realizan en cada
puesto en una jornada de trabajo.
Si por ahorrar dinero se espera sobrecargar de trabajo a unos pocos, el

resultado negativo se traducirá en ineficiencias más temprano que tarde.
19
Si se tiene claridad en torno al número de personas requeridas y que han de

admitirse así como en cuanto a sus calificaciones, ya podemos hablar de los
tiempos.
Usted y su equipo de Personal deben poder explicar al resto de la compañía

cuánto tomará la búsqueda, evaluación y elección de candidatos. Su cálculo ha
de ser realista.
El mismo depende del número de vacantes ofertadas, del plazo que la empresa
pueda permitirse para todas las acciones implicadas y de la época del año que
se considere más propicia.
En concreto, deberá plantearse como plazo mínimo una semana para hacer
difusión de la convocatoria a través de algún medio, si se trata de reclutar
gente de fuera de la empresa. Serán necesarios entre uno y dos días más para
el estudio de los resúmenes recibidos, seleccionar los más idóneos, hacer
llamadas y establecer citas para entrevistas. Entre dos y tres días
aproximadamente tomará realizar entrevistas y evaluar a los candidatos con
mejor potencial.
Dicha evaluación comprende pruebas psicológicas, técnicas y otras. Para una

última y decisiva entrevista, a la cual sólo pasará un grupo muy reducido, se
agrega otra jornada de trabajo de los seleccionadores o entrevistadores.
Aclaremos que entre las varias etapas debe considerarse un día o por lo
menos media jornada para valorar y decidir quiénes seguirán adelante.
Repárese en cuánto significará que el departamento de Personal invierta sus

recursos en esta labor.
Habrá de calcularse los costos en horas / hombre; en material de escritorio; en

la publicación del aviso en algún diario; en uso de ambientes, instalaciones y
equipos; en consumo telefónico y de fluido eléctrico; en agua o café para los
postulantes; en el procesamiento de toda la información recogida y en los
servicios de profesionales como psicólogo, médico o asistente social.
20
ebe estar claramente definido quién o quiénes harán el primer tamizaje de

curriculums o resúmenes recibidos; qué persona realizará las entrevistas
iniciales; si la empresa carece de un psicólogo de planta, cómo se hará para
evaluar el intelecto y la personalidad de los postulantes que lo requieran; en
qué condiciones se podría acudir a un psicólogo y para qué tareas de la
selección en concreto; quién hará la entrevista decisiva y quiénes participarán
de la elección final.
Mención aparte merecen los encargados de proveer medios, ambientes y otros

recursos para un proceso de selección exitoso.
Como vemos, la selección de personal es sólo en apariencia algo sencillo y

requiere la administración coordinada de todos los factores aquí descritos.
21
CAPITULO Ill
CONCLUSIONES
 Los arquitectos en la actualidad deben estar muy bien preparados para

cubrir las expectativas; es decir, el trabajo que desempeñen debe ser el
mejor en cuanto a la formulación de planos y diseños de las
construcciones.
 El proceso de reclutamiento y selección, es un sistema que se encarga

de la gestión del recurso humano idónea y necesaria de una
organización para el óptimo desarrollo de las actividades concernientes
al área arquitectónica, con el propósito de alcanzar los objetivos de la
organización o empresa.
 Cumpliendo con un conjunto de procedimientos y filtros determinados

que el candidato deberá aprobar para demostrar que es la mejor
preparada para ocupar dicho puesto.
 Sugerir una idea de que las entrevistas y otras técnicas de selección

pudieran ser mejoradas, pueden desagradar a algunos de los miembros
del personal o del grupo del personal, y sin embargo deberán tomarse
pasos positivos para hacer los cambios necesarios en interés de una
mejor selección.
 En la selección de un arquitecto postulante, se deb tener en cuenta

muchos aspectos como la personalidad, el conocimiento, la iniciativa, el
compromiso, etc.
22
CAPITULO lV
RECOMENDACIONES
 Un requisito importante para una selección de personal arquitecto;

consiste en comprender que ésta, como otros procesos,
implica planificar una serie de acciones. Es decir, debe partirse de
planes.
 Otro requisito igualmente valioso en un proceso de selección de

arquitectos es determinar los tiempos de todas las acciones en concreto.
 Debe considerarse también cuánto representará cada etapa del trabajo

en dinero.
 El rol fundamental en todas las etapas lo tendrá siempre el equipo de

recursos humanos de nuestra empresa. Deberemos decidir quiénes
serán los responsables de cada etapa, ya sea que la dirijan directamente
o la supervisen
23
CAPITULO V
BIBLIOGRAFIA
 Chiavenato, I. (1993). Administración de Recursos Humanos. México:
Mc Graw-Hill.
 Dunnette, M. (1974). Selección y administración de personal. México:
CECSA.
 http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-08/UNIDADES-
APRENDIZAJE/Administracion%20de%20los%20recursos%20humanos(
%20lect%202)%20CHIAVENATO.pdf
 https://santisteban.files.wordpress.com/2011/02/seleccion-de-
personal.pdf
 Administración de Personal – IDALBERTO CHIAVENATO QUINTA
EDICIÓN
CAPITULO VI
24
ANEXOS
25

Proceso de Seleccion de Arquitectos

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Catedra : GESTION DEL TALENTO HUMANO

Tema : FASES O ETAPAS PARA EL PROCESO

Catedrático : DRA. Gliria APUMAYTA ROSAS

02 DUEÑAS CASTAÑEDA, Renzo

03 ALBERCA MARTINEZ, Arnold

21 CHIROQUE URRIETA, Hoshi

Planteamiento estratégico……..……………….……. pág. 5

Marco teórico………………………………………….. pág. 6 - 18

En la actualidad se viene dando con el devenir de los años un fenómeno

 ¿Quién es la persona idónea para ocupar el puesto? Esta es la pregunta

El proceso de reclutamiento y selección da inicio cuando se presenta una

Se debe definir el perfil del postulante, e iniciar la búsqueda, reclutamiento o

En el presente trabajo nos enfocaremos en las etapas o fases del proceso de

 Conocer de manera detallada el procedimiento que realizan las

 Establecer la importancia de hacer una buena selección de personal,

 Determinar las etapas del proceso de selección de arquitectos.

 Conocer los requerimientos que hacen las empresas en cuanto al

 Conocer las técnicas que usan las empresas para seleccionar

El reclutamiento y la selección de arquitectos se da a causa de la necesidad

El reclutamiento tiene como objetivos específicos suministrar materia prima

La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del

El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que

Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: "La escogencia del

II. OBJETIVOS DE LA CONTRATACION DE UN ARQUITECTO

A. Contar con un profesional en arquitectura que participe en el

B. Contratar el servicio de un profesional en arquitectura, elaboración de

III. BASE LEGAL

 Decreto Legislativo N° 1057, que regula el Régimen Especial de

 Reglamento del Decreto Legislativo N° 1057, que regula el Régimen

 Las demás disposiciones que regulen el Contrato Administrativo de

 Resolución de SUNAT N° N° 128-2016 que aprueba el Reglamento

 RINRH N° 40-2017-SUNAT/80000 que aprueba la incorporación del

 Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 61-2010-SERVIR/PE.

 Ley N° 29973- Ley General de la Persona con Discapacidad).

IV. RESPONSABILIDADES DEL PROFESIONAL

A. Realizar dibujos arquitectónicos en dos y tres dimensiones.

B. Investigar y asesorar al proyecto en procesos de construcción de

C. Elaborar planos arquitectónicos con: plantas, fachadas, detalles

D. Elaborar análisis de precios unitarios en base a cotizaciones actualizadas y

E. Elaborar las especificaciones técnicas de acuerdo a los planos realizados y

F. Participar en los comités de selección de contratistas y fiscalizadores.

G. Constatar en el campo el avance de las obras y poner especial atención en

H. Revisar y aprobar planillas presentadas por los constructores y

I. Tomar las medidas preventivas, correctivas que sean necesarias para

K. Monitorear constantemente los cronogramas de trabajo presentados por los

L. Redactar oficios y comunicados necesarios para hacer cumplir con los

M. Coordinar acciones con los equipos interinstitucionales, especialmente con

V. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

Dunnette plantea que: “La selección consiste en asegurar que la persona

Chiavenato, I. (1993) define la selección de recursos humanos como: “la

Bajo estos conceptos podemos definir al proceso de reclutamiento y

VI. ETRAPAS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

Cuando una vacante se presente en cierta área se deberá de:

 El encargado o jefe de área comunicara al departamento de

Se inicia examinando las fuentes y medios de reclutamiento.

Es el proceso por el cual se escoge entre varios candidatos, al más

a) Entrevista con el reclutador:

b) Aplicación de pruebas psicométricas:

c) Referencias personales y laborales:

2. Selección del candidato

Concluido el proceso de selección y si este ha sido satisfactorio se

En caso de que existieran dos o más candidatos con un resultado

Como la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y

 Recolección de información acerca del cargo para recoger información