Ufcd7855 Planodenegcios

PLANO DE NEGÓCIOS – CRIAÇÃO
UFCD
DE PEQUENOS E MÉDIOS
7855
NEGÓCIOS
Plano de negócios – criação de pequenos e médios negócios
ÍNDICE
Introdução.................................................................................................................................... 4
Âmbito do manual................................................................................................................... 4
Objetivos .................................................................................................................................. 4
Conteúdos programáticos ...................................................................................................... 4
Carga horária ........................................................................................................................... 7
1.Planeamento e organização do trabalho.............................................................................. 8
1.1.Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo ................................................ 8
1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados .................................................... 10
2.Conceito de plano de ação e de negócio ........................................................................... 13
2.1.Principais fatores de êxito e de risco nos negócios .................................................. 13
2.2.Análise de experiências de negócio ............................................................................. 14
2.3.Análise SWOT do negócio ............................................................................................. 16
2.3.1.Pontos fortes e fracos ............................................................................................ 16
2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos .................................................................... 17
2.4.Segmentação do mercado ............................................................................................ 18
2.4.1.Abordagem e estudo do mercado ........................................................................ 18
2.4.2.Mercado concorrencial ........................................................................................... 19
2.4.3.Estratégias de penetração no mercado ............................................................... 21
2.4.4.Perspetivas futuras de mercado ........................................................................... 22
3.Plano de ação ......................................................................................................................... 25
3.1.Elaboração do plano individual de ação ..................................................................... 25
3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio ................. 25
3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação contratual .......................... 27
1
4.Estratégia empresarial .......................................................................................................... 29
4.1.Análise, formulação e posicionamento estratégico ................................................... 29
4.2.Formulação estratégica ................................................................................................. 30
4.3.Planeamento, implementação e controlo de estratégias ......................................... 32
4.4.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures ................................... 32
4.5.Estratégias de internacionalização............................................................................... 34
4.6.Qualidade e inovação na empresa .............................................................................. 35
5.Estratégia comercial e planeamento de marketing .......................................................... 38
5.1.Planeamento estratégico de marketing ...................................................................... 38
5.2.Planeamento operacional de marketing (marketing mix) ........................................ 40
5.3.Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing) .............................. 42
5.4.Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio (da organização

ao consumidor) ..................................................................................................................... 44
5.5.Contacto com os clientes | Hábitos de consumo ...................................................... 46
5.6.Elaboração do plano de marketing .............................................................................. 47
5.6.1.Projeto de promoção e publicidade ..................................................................... 47
5.6.2.Execução de materiais de promoção e divulgação ............................................ 49
6.Estratégia de I&D .................................................................................................................. 53
6.1.Incubação de empresas ................................................................................................ 53
6.1.1.Estrutura de incubação .......................................................................................... 53
6.1.2.Tipologias de serviço .............................................................................................. 54
6.2.Negócios de base tecnológica | Start-up .................................................................... 56
6.3.Patentes internacionais ................................................................................................. 57
6.4.Transferência de tecnologia ......................................................................................... 59
7.Financiamento ........................................................................................................................ 62
7.1.Tipos de abordagem ao financiador ............................................................................ 62
2
7.2.Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito, incentivos

nacionais e internacionais) .................................................................................................. 64
7.3.Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring, …) .................. 66
8.Plano de negócio ................................................................................................................... 69
8.1.Principais características de um plano de negócio .................................................... 69
8.1.1.Objetivos .................................................................................................................. 69
8.1.2.Mercado, interno e externo, e política comercial ............................................... 71
8.1.3.Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa ................................... 73
8.1.4.Etapas e atividades................................................................................................. 74
8.1.5.Recursos humanos.................................................................................................. 75
8.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e capitais

próprios) ............................................................................................................................. 77
8.2.Desenvolvimento do conceito de negócio .................................................................. 78
8.3.Proposta de valor ........................................................................................................... 79
8.4.Processo de tomada de decisão................................................................................... 80
8.5.Reformulação do produto/serviço................................................................................ 81
8.6.Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo) .......................................... 83
8.6.1.Desenvolvimento estratégico de comercialização .............................................. 83
8.7.Estratégia de controlo de negócio ............................................................................... 84
8.8.Planeamento financeiro ................................................................................................. 87
8.8.1.Elaboração do plano de aquisições e orçamento ............................................... 87
8.8.2.Definição da necessidade de empréstimo financeiro ........................................ 90
8.8.3.Estimativa dos juros e amortizações.................................................................... 92
8.8.4.Avaliação do potencial de rendimento do negócio ............................................ 94
8.9.Acompanhamento da consecução do plano de negócio .......................................... 97
Bibliografia ............................................................................................................................... 100
3
Introdução
Âmbito do manual
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação

de curta duração nº 7855 – Plano de negócios: criação de pequenos e médios
negócios, de Acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações.
Objetivos
 Identificar os principais métodos e técnicas de gestão do tempo e do trabalho.

 Identificar fatores de êxito e de falência, pontos fortes e fracos de um negócio.
 Elaborar um plano de ação para a apresentação do projeto de negócio a
desenvolver.
 Elaborar um orçamento para apoio à apresentação de um projeto com
viabilidade económica/financeira.
 Reconhecer a estratégia geral e comercial de uma empresa.
 Reconhecer a estratégia de I&D de uma empresa.
 Reconhecer os tipos de financiamento e os produtos financeiros.
 Elaborar um plano de marketing, de acordo com a estratégia definida.
 Elaborar um plano de negócio.
Conteúdos programáticos
 Planeamento e organização do trabalho

o Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo
o Atitude, trabalho e orientação para os resultados
 Conceito de plano de ação e de negócio
o Principais fatores de êxito e de risco nos negócios
4
o Análise de experiências de negócio

 - Negócios de sucesso
 - Insucesso nos negócios
o Análise SWOT do negócio
 - Pontos fortes e fracos
 - Oportunidades e ameaças ou riscos
o Segmentação do mercado
o - Abordagem e estudo do mercado
 - Mercado concorrencial
 - Estratégias de penetração no mercado
 - Perspetivas futuras de mercado
 Plano de ação
o Elaboração do plano individual de ação
 - Atividades necessárias à operacionalização do plano de negócio
 - Processo de angariação de clientes e negociação contratual
 Estratégia empresarial
o Análise, formulação e posicionamento estratégico
o Formulação estratégica
o Planeamento, implementação e controlo de estratégias
o Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures
o Estratégias de internacionalização
o Qualidade e inovação na empresa
 Estratégia comercial e planeamento de marketing
o Planeamento estratégico de marketing
o Planeamento operacional de marketing (marketing mix)
o Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing)
o Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio (da
organização ao consumidor)
o Contacto com os clientes | Hábitos de consumo
o Elaboração do plano de marketing
 - Projeto de promoção e publicidade
 - Execução de materiais de promoção e divulgação
 Estratégia de I&D
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o Incubação de empresas
 - Estrutura de incubação
 - Tipologias de serviço
o Negócios de base tecnológica | Start-up
o Patentes internacionais
o Transferência de tecnologia
 Financiamento
o Tipos de abordagem ao financiador
o Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito,
incentivos nacionais e internacionais)
o Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring, …)
 Plano de negócio
o Principais características de um plano de negócio
 - Objetivos
 - Mercado, interno e externo, e política comercial
 - Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa
 - Etapas e atividades
 - Recursos humanos
 - Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito
e capitais próprios)
o Desenvolvimento do conceito de negócio
o Proposta de valor
o Processo de tomada de decisão
o Reformulação do produto/serviço
o Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo)
 - Desenvolvimento estratégico de comercialização
o Estratégia de controlo de negócio
o Planeamento financeiro
 - Elaboração do plano de aquisições e orçamento
 - Definição da necessidade de empréstimo financeiro
 - Estimativa dos juros e amortizações
 - Avaliação do potencial de rendimento do negócio
o Acompanhamento da consecução do plano de negócio
6
Carga horária
 50 horas
7
1.Planeamento e organização do trabalho
1.1.Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo
O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanças são

constantes.
A competição é grande. As preocupações ambientais, as mudanças de legislação e de

impostos, a situação política nacional e mundial, a incerteza económica (elevada
concorrência) e tantos outros assuntos semelhantes estão a criar novos requisitos a
qualquer trabalhador.
O ritmo de mudança está a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a

mudança até um dado ponto. Quando o ritmo de mudança se torna maior do que a
capacidade do indivíduo lidar com ele, surgem os problemas.
8
Ao mesmo tempo a que assistimos a uma aceleração cada vez mais intensa do ritmo
de vida, em que sentimos que seria necessário dispor de mais tempo para responder a
todas as solicitações e prazos profissionais, o nosso tempo pessoal é cada vez mais
sacrificado.
A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser utilizada nas
empresas como na vida pessoal, permitindo a organização de metas pessoais e
profissionais com menor dispêndio de energia física e mental.
A boa administração de tempo é provavelmente o fator mais importante na

administração de si mesmo e do trabalho executado.
E possível gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais próximos
daquilo que pretendemos alcançar e da pessoa que queremos ser, de forma a
desfrutarmos a sensação de termos cumprido o que estava certo para nós.
Isto exige da nossa parte determinação, organização e uma permanente capacidade de

adaptação ao ambiente, em função dos nossos objetivos e circunstâncias.
Apresentamos algumas das vantagens associadas a boa gestão do tempo e

desvantagens decorrentes da ma gestão:
DESVANTAGENS DA MÁ GESTÃO DO VANTAGENS DA BOA GESTÃO DO

TEMPO TEMPO
 Desvalorização do Homem e da  Valorização do Homem e da
organização organização
 Perda de autoridade  Maior responsabilização
 Perturbação  Melhoria da comunicação
 Penalização  Mais justiça
 Custos mais elevados  Maior rentabilidade
 Falhas no desempenho  Melhor desempenho
 Impossibilidade de previsão do  Favorecimento da previsão
9
tempo
 Menos tempo livre  Mais tempo disponível
A gestão do tempo considera as duas dimensões em que se inserem as nossas ações:

procura de eficácia (médio e longo prazo) e procura de prazer e fruição (curto prazo),
equilibra-as e permite que se exprimam em conjunto.
A utilização eficaz das técnicas de gestão do tempo conduz ao desenvolvimento de

competências, tais como:
Habilidade para clarear e estruturar

A clareza e a sensação de manter tudo sob controlo são condições indispensáveis para
manter altos os níveis de realização e de energia, para evitar o stress e utilizar
plenamente a capacidade intelectual.
Habilidade para criar resultados

O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados, sentir
êxito, saber que aquilo que faz ter significado e que merece a estima de outras
pessoas.
Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas, construir

carreiras profissionais, atribuir valor a vida e ao tempo que se tem para viver.
1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados
O empreendedor é aquele que tem uma vocação genuína, para descobrir e avaliar a
oportunidade de lucro, empreendendo um comportamento consciente para a
aproveitar.
Depois de muita pesquisa, conseguimos resumir as qualidades típicas de um perfil de

vencedor:
10
• Apetência para gerar desafios;

• Apetência para correr riscos;
• Capacidade para resolver problemas;
• Necessidade constante de status;
• Gozam de resistência física;
• Grande nível de autoconfiança;
• Necessidade de satisfação pessoal.
Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de

aspetos que lhes são muito próprios:
1. Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar
oportunidades.
2. São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos).
3. Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das pessoas, por temer o
insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de
abordar problemas e perspetivar a realidade. Quem o consegue fazer beneficia
de uma enorme vantagem na deteção de novas oportunidades.
4. Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspetiva
diferente das coisas; adivinham problemas que os outros não vêm ou que ainda
nem existem; descobrem soluções antes mesmo de outros sentirem as
necessidades.
5. Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que escapam
aos outros, ou a que os outros não atribuem relevância.
6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.
7. Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o sucesso
ou fracasso dependem de si. Na sua maioria não desistem e nunca param de
lutar pelo sucesso.
8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe
que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que qualquer atividade
empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma possibilidade de
aprender e evoluir e previne futuros fracassos.
11
9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações bem-

sucedidas foram desenvolvidas a partir de uma realidade próxima ao
empreendedor – no âmbito profissional, familiar, de lazer.
10. Os empreendedores nunca se reformam…
Em vários estudos feitos com empreendedores sobre as características às quais

atribuíam o seu sucesso, as que mais se destacaram foram a perseverança, o desejo e
vontade de traçar o rumo da sua vida, a competitividade, a autoestima, o forte desejo
de vencer, a autoconfiança e a flexibilidade.
Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são pessoas
inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser
pensadores de longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões
prospetivas do que em problemas imediatos.
Sabem correr riscos, não têm medo de ir em frente, contudo optam por riscos
calculados e por vezes não excessivos. Além disso são líderes inatos e normalmente
são eles que identificam os problemas e as suas possíveis soluções que se tornam em
oportunidades de negócio.
Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras

que fazem, e na sua maioria têm muita energia trabalhando por períodos longos e
contínuos. Além disso são indivíduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para
controlarem os seus próprios destinos.
Por fim podemos dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação pessoal,
o que por vezes dificulta a sua integração em grandes empresas, pois não podem
controlar totalmente os projetos onde estão envolvidos.
12
2.Conceito de plano de ação e de negócio
2.1.Principais fatores de êxito e de risco nos negócios
Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns

riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as
empresas a fracassar.
Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:

• Muita concorrência no mercado;
• Inexistência de clientes;
• Ausência de conhecimentos específicos para o negócio;
• Falta de capital;
• Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…
• Inexistência de um plano de negócios.
13
Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se
necessário identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam e
cresçam.
Lista de fatores de sucesso do negócio:

1. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você
gosta;
2. Os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;
3. A alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes;
4. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio;
5. Uma equipa motivada e qualificada.
Como desenvolvê-los:
1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações.
2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de
qualidade
4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR de
acordo com as suas necessidades;
5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como
ministrar os melhores planos de formação.
2.2.Análise de experiências de negócio
Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de

sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos
para encontrar as oportunidades de negócio.
Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse
mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e
podem ajustar-se às suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e
14
não julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode
ter várias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades.
Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:

• As opções de negócio de acordo com a importância do negócio;
• As vendas e os clientes;
• A viabilidade;
• A rentabilidade.
Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis, tendo por base os
seguintes elementos:
• As opções de negócio de acordo com a sua importância;
• As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;
• O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada
oportunidade. Deverá comparar com o item anterior;
• Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de
negócio que escolheu.
Sugerimos ainda uma outra forma de avaliar as suas oportunidades de negócio.
15
2.3.Análise SWOT do negócio
2.3.1.Pontos fortes e fracos
A análise SWOT
O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxónicas
Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças).
16
Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de

forma integrada dos principais aspetos que caracterizam a sua posição estratégica num
determinado momento, tanto a nível interno como externo.
Análise Interna
Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais
pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da
organização num determinado momento.
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência
para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando
as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno
deve ser monitorizado permanentemente.
A importância da identificação das forças e das fraquezas é particularmente importante

para os aspetos mais diretamente relacionados com os fatores críticos de sucesso da
organização em causa.
É também importante referir que a consideração de uma determinada característica da

empresa como força ou fraqueza é sempre relativa e potencialmente alterável,
designadamente na medida em que se podem verificar ao longo do tempo alterações
importantes ao nível da concorrência e do seu comportamento.
2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos
Análise Externa
No que respeita à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem como objetivo
a identificação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que
num determinado momento se colocam perante a organização, pode dizer-se que a
sua importância está associada à necessidade de, dentro do possível, os gestores e
17
outros responsáveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter

maior ou menor impacto futuro nessa mesma organização.
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

 Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afeta todas as indústrias,
embora de modo diferenciado;
 Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos os
intervenientes próximos.
2.4.Segmentação do mercado
2.4.1.Abordagem e estudo do mercado
A segmentação consiste em classificar o mercado total de um produto ou serviço em

subconjuntos homogéneos de clientes, em que cada subconjunto constitui um
segmento.
A segmentação é crucial na avaliação que o empresário faz do mercado e das

estratégias que define para nele atuar. Ao dividirmos o mercado é mais fácil quantificá-
lo e orientar de forma eficaz as estratégias de marketing mix. Assim, um segmento de
mercado deve ser “trabalhável”, quantificado e permitir caracterizar eficazmente o
público-alvo.
A caracterização dos segmentos identificados deve ser efetuada de acordo com os

fatores relevantes para o mercado em causa, sendo os mais usuais apontados de
seguida:
 Características do público-alvo: idade, sexo, raça, religião, dimensão do
agregado familiar, localização, grau de concentração e verticalização, estrato
social, nível de rendimento, estilo de vida, nacionalidade
 Características da compra ou utilização: dimensão da compra, lealdade à
marca, custos de mudança, finalidade de uso, comportamento de compra, grau
18
de implicação da compra no poder aquisitivo, critérios de escolha,

disponibilidade de fornecedores alternativos, entre outros
 Necessidades e preferências: desejos, referências sociais, perceções e
preferências de preços, marcas, qualidade, entre outras.
As estratégias de mercado serão direcionadas ao segmento em que acuamos. Assim,

estes devem ser caracterizados qualitativa e quantitativamente. Se não tiver ideia da
dimensão e potencial de crescimento do(s) segmento(s) alvo(s), então as vendas
apresentadas não têm uma base sólida.
Identifique, nesta fase, quais dos segmentos atrás identificados constituem o seu
mercado- alvo. Relativamente a estes, enriqueça a caracterização dos mesmos com:
 A sua quantificação
 A previsão da taxa de crescimento
 A previsão de alterações esperadas no que respeita à sua estrutura
 A identificação das variáveis preponderantes para a decisão de compra.
2.4.2.Mercado concorrencial
Compreender os clientes já não é suficiente. A globalização tem sido responsável pela

intensificação da concorrência, tanto a nível nacional como internacional. A
concorrência duma empresa é constituída pelo conjunto de atores que satisfazem os
mesmos clientes e as mesmas necessidades através de ofertas semelhantes.
A recolha e tratamento de informações sobre os concorrentes tem três objetivos:

 Estabelecer, no curto prazo, uma comparação sistemática dos principais
indicadores comuns de desempenho económico, como as vendas, os custos e
os resultados
 Aumentar, a médio prazo, o grau de fiabilidade das previsões sobre o
comportamento futuro dos concorrentes
19
 Antecipar futuros movimentos e reações do tecido concorrencial afim de

readequar o posicionamento estratégico, aproveitando as limitações e/ou
evitando os pontos fortes da concorrência.
O estudo da concorrência é completado com a análise dos produtos substitutos e das

barreiras à entrada.
Para apurar o impacto do poder negocial dos concorrentes na rentabilidade estrutural

da atividade esta secção deverá dividir-se em dois grandes pontos:
1. CARACTERIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA
A caracterização da concorrência deve contemplar os seguintes pontos:
 Descrição geral da estrutura do tecido concorrencial: Consiste na caracterização
global do sector no que concerne ao número de concorrentes existentes, à
estrutura existente (i.e., é fragmentada, dominada por poucos participantes) e
tipo de segmentos em que operam
 Identificação e caracterização dos principais concorrentes: Identifique os
principais concorrentes; procure caracterizá-los de acordo com os seguintes
fatores: a dimensão e o desempenho histórico (análise dos indicadores), a
posição e o ímpeto estratégico, os objetivos e mercados-alvo, os pontos fortes
e fracos e os modelos de reação da concorrência
2. ANÁLISE DA RIVALIDADE CONCORRENCIAL

Para analisar a rivalidade concorrencial não é suficiente a monitorização do
comportamento dos atuais concorrentes. É importante tentar prever a concorrência
potencial. Quando se sabe de antemão quando e como novas empresas tencionam
entrar no sector, torna-se mais fácil erigir barreiras à sua entrada.
A rivalidade entre os concorrentes é mais intensa quando:

 Existe um elevado número de concorrentes ou todos têm dimensões
semelhantes
 O crescimento de mercado é reduzido
 Os custos fixos são elevados
20
 Os produtos/serviços são indiferenciados e os custos de mudança são reduzidos

 Existe tendência para a concentração do sector.
2.4.3.Estratégias de penetração no mercado
Quanto ao conceito de Posicionamento Estratégico, Porter apresenta a seguinte

proposta: as empresas devem decidir a sua estratégia de abordagem ao mercado
(liderança pelo custo, diferenciação ou segmentação) com base no seu conhecimento
da estrutura da indústria.
1. Liderança pelo custo
Características:
• Exige forte investimento de capital – criação de infraestrutura que permita
produzir grandes volumes de forma mais eficiente (economias de escala, curva
de experiência)
• Pode obrigar a preços agressivos e prejuízos iniciais para conseguir
posicionar-se no mercado e ganhar a quota necessária
• Exige forte controlo de custos
• Permite maior flexibilidade para enfrentar guerras de preços ou subida do
custo das matérias-primas
• Foco na engenharia do processo
2. Diferenciação
Características:
• Proporciona vantagem competitiva na medida em que o cliente é mais leal e
menos sensível ao preço
• Permite níveis de rentabilidade mais elevados por via dos preços mais altos
• A perceção de exclusividade é geralmente incompatível com uma elevada
quota de mercado
21
• Maior esforço financeiro em I&D, inovação, qualidade das matérias-primas,

estrutura de apoio ao cliente, publicidade
• Risco de imitação com preços mais baixos, ou de transferência para
substitutos mais baratos em fases de recessão económica
• Foco na engenharia do produto
3. Especialização / Segmentação
Características:
• Concentração dos recursos num determinado segmento, conseguindo assim
níveis de serviço mais elevados
• Empresa pode conseguir produzir com custos inferiores ao orientar-se para
um nicho de mercado em particular, o que a torna mais eficiente nesse
segmento
• Nichos de mercado em regra não atraem concorrentes de grandes dimensões,
desencorajados pelos baixos volumes e exigências particulares desses
segmentos
2.4.4.Perspetivas futuras de mercado
O contexto económico do Séc. XXI criou novos desafios às empresas, que obrigam a
repensar o papel do pensamento estratégico tal como apresentado pela escola da
“Organização Industrial”. De facto,
• Torna-se cada vez mais difícil prever o futuro – a planificação perde sentido
• Dadas as atuais dinâmicas de mudança, as empresas não devem ser
concebidas como “máquinas”, e sim como “seres vivos”
• Evoluímos de uma Gestão simples centrada em fatores tangíveis para uma
Gestão paradoxal onde o importante são os fatores intangíveis
• Há que gerir o equilíbrio entre ordem e mudança: garantir a eficiência mas
também levar a empresa no sentido da Visão – harmonização da inteligência
racional e emocional da empresa
22
• A Gestão moderna exige criar condições para uma aprendizagem contínua,

estimulando processos de libertação, criação e aplicação de talento no sentido
da inovação, a todos os níveis da empresa
• A capacidade de aprendizagem começa a ser entendida como a principal
fonte de criação de vantagens competitivas sustentáveis. A Empresa é cada vez
mais uma Coligação de Interesses (Teoria dos Stakeholders): relações de
confiança com acionistas, empregados, clientes... Sociedade em geral.
Em simultâneo, a gestão moderna é plena de incertezas e paradoxos:

• É necessário colocar o ênfase no cliente e nas suas exigências de curto prazo,
mas ao mesmo tempo centrar esforços na inovação e gestão de produtos, para
antecipar as suas necessidades de longo prazo
• Há que criar e manter equipas eficazes, mas ao mesmo tempo potenciar as
capacidades de cada indivíduo e premiar as suas contribuições para libertar o
talento individual
• Para perceber as mudanças em curso é necessário uma reflexão permanente,
mas ao mesmo tempo a rapidez da própria mudança exige total orientação à
ação – viajar permanentemente “entre o céu e a terra”
• A competitividade exige total concentração no ambiente e na organização;
pensar para fora identificando e potenciando as competências internas
• Os stakeholders, nomeadamente os funcionários, vão adquirindo cada vez
mais protagonismo; mas os acionistas continuam a ser indispensáveis para
fornecer os recursos necessários à gestão da mudança
• Para compreender a realidade atual exige-se uma postura analítica e racional,
mas para desenhar a mudança para novas situações é fundamental a intuição
das pessoas com visão
• A concorrência crescente exige um machado de guerra, mas a batalha da
competitividade só se ganha com a confiança de todos os stakeholders, o que
exige colaboração e parcerias
É caso para questionarmos: a abordagem clássica ao pensamento estratégico será

válida hoje? A estratégia não deve ser apenas um processo de planeamento formal
23
(estratégia intencional) mas também um processo de aprendizagem organizativa

(estratégia emergente).
Há que forçar o ritmo de mudança empresarial, definindo a estratégia intencional que

conduzirá a empresa ao futuro desejado, mas também introduzindo modificações e
adaptando dinamicamente a estratégia em função das alterações no ambiente e na
empresa, que são cada vez mais rápidas e inesperadas.
24
3.Plano de ação
3.1.Elaboração do plano individual de ação
3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio
A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a

apresentar aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado
a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar
o campo de batalha onde vamos exercer a atividade empresarial.
Assim, a definição do negócio e o seu correto posicionamento são condições básicas

para o sucesso. Como fazê-lo?
25
O ponto de partida:
Determinar os critérios de análise do negócio. Para determinar o âmbito de atuação da
nossa empresa, o negócio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como
algo que transcende o produto ou serviço, para posteriormente analisar segmentos
mais específicos.
Um método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do

negócio - Produto, Mercado e Tecnologia:
 Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar os
distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em
produtos concretos, com exigências e níveis de equipamento muito distintos.
 Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critérios de
classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher
aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos
de actuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o
canal de distribuição ou o cliente-alvo.
 Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) - Existem
alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e
representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que
opções existem (uma prospeção da tecnologia utilizada pela concorrência é de
extrema utilidade).
A escolha do terreno: os âmbitos de atuação onde vamos concorrer

Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de
batalha”, devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável
nos apresenta, e a perceber as suas inter-relações:
 A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a
satisfaz - queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim
num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e
sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado?
26
 O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças

entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes
superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?
 A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar?
Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos
são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”?
3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação contratual
Procurar os motivadores de compra / fatores de êxito

Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial.
É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa

que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, é
fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os
componentes da qualidade percebida em cada segmento.
Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno
em particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso
é frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá
responder às exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma
empresa de grandes volumes comercializar com êxito em pequenas lojas
especializadas, que consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e
qualidade superior?
Começamos assim a conhecer as exigências e os fatores críticos de êxito em cada

segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se
posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigências
particulares de cada nicho de mercado com as nossas próprias competências e
recursos.
Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento
27
Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre

os competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se
venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e
quem vai melhor ou pior no sector.
Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades

de êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma
mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme.
Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso

negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem
possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que
seja atrativo agora e no futuro.
Escolher o âmbito de atuação em função da sua atratividade e das

capacidades do empreendedor
Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspetos
mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o
campo de operações, avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua atividade.
Para isso há que ser o mais objetivo possível e, partindo do autoconhecimento,
perceber se é possível responder com eficácia às exigências de cada segmento.
As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do âmbito ou

âmbitos em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver e
triunfar. O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer
em simultâneo analisar metodicamente as características do sector, e ter um
conhecimento profundo de si mesmo.
28
4.Estratégia empresarial
4.1.Análise, formulação e posicionamento estratégico
A Análise estratégica é o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar. É com

base nesta metodologia que se passa da ideia à concretização ou não do projeto,
garantindo-lhe o enquadramento, a fundamentação e a sustentabilidade desejada a
um projeto de sucesso.
Em termos metodológicos a análise estratégica tem como objetivo identificar as

condicionantes externas e internas do projeto da empresa a criar e caracterizá-las de
acordo com a influência e com o impacto esperado.
Ao longo desta análise denominada TOFA (trunfos, oportunidades, fraquezas e

ameaças), ou, na linguagem anglo-saxónica, SWOT analysis (strengths, weaknesses,
opportunities, threats) deve estar sempre presente que as influências que decorrem
29
das condicionantes externas são classificadas como Oportunidades se o seu impacto é

favorável ao projeto e como Ameaças se o seu impacto é desfavorável ao projeto.
As influências que decorrem das condicionantes internas são classificadas como trunfos
se o seu impacto é favorável ao projeto e como fraquezas se o seu impacto é
desfavorável ao projeto.
A análise das inter-relações obtém-se cruzando as Oportunidades identificadas com os

Trunfos e Fraquezas identificadas e cruzando as Ameaças identificadas com os Trunfos
e Fraquezas identificadas. Avalia-se, deste modo, as eventuais relações que podem
potenciar ou não o desenvolvimento do negócio.
Para efetuar a análise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da
empresa e se possível a cooperação de uma entidade externa, no sentido de garantir
uma opinião isenta de influências internas.
A análise interna irá identificar os trunfos para construir e aplicar um plano estratégico
com sucesso, e as fraquezas, para conseguir avaliar a sua força e ativar um plano de
emergência para atingir os objetivos da empresa.
A análise externa irá identificar as oportunidades externas para conseguir estar

preparado e explorar essas oportunidades no momento certo e no caso de existirem
ameaças estar atento ao seu aparecimento e poder reagir com algum plano de
contingência a essas ameaças.
4.2.Formulação estratégica
Depois de efetuada a análise interna e externa ao projeto da empresa que se deseja

criar, passamos agora a desenvolver a estratégia. Começamos por definir a cultura
organizacional, a visão, a missão da empresa e os objetivos a alcançar.
30
A cultura organizacional estabelece os valores e as crenças a seguir pela empresa. Ou

seja, é um código que estabelece a relação entre os colaboradores da empresa, os
acionistas, clientes, fornecedores, governo e público em geral (Por exemplo: Servir o
cliente de forma a satisfaze-lo na sua plenitude).
A visão da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por
exemplo: ser a empresa líder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer
pessoa e em qualquer lugar.).
A missão de uma empresa é mais específica do que a visão. A missão descreve os

produtos, serviços, o perfil dos clientes, as atividades de negócio presentes e futuras e
a direção que a empresa pretende tomar (Por exemplo: ser a empresa líder na
comunicação, da Península Ibérica, em seis meses).
Portanto, a declaração de missão inclui as perspetivas dos seus promotores quanto ao

tipo de produtos, definidos em termos funcionais, demográficos e geográficos.
Devem ser referidas as competências distintivas, valores e políticas de atuação que

dão razão de ser à sua aceitação nos mercados e as perspetivas quanto ao seu
desenvolvimento.
A declaração de missão descreve a finalidade da empresa, a sua razão de ser, bem

como o grau e tipo de aptidões necessários para que se atinja e mantenha uma
posição competitiva sustentável. É tão importante pelo que inclui como pelo que exclui.
Os objetivos são determinados para especificar os resultados que se desejam alcançar

ao definir a missão da empresa. Estes são ações concretas que se desenvolvem num
determinado período de tempo.
A visão, os valores, a missão, e os objetivos da empresa são os conceitos básicos para

a definição de uma empresa.
31
4.3.Planeamento, implementação e controlo de estratégias
A aplicação de um plano estratégico deve envolver todas as pessoas da empresa, tanto

os que têm maior poder de decisão como os que respondem a ordens superiores. Ou
seja, devem estar todos bem informados acerca da missão da empresa.
Neste sentido para aplicar a estratégia escolhida deve existir uma boa comunicação, e
um compromisso claro de desenvolver as diferentes competências e forças para atingir
a missão definida. Além disso deve existir uma estrutura organizacional apropriada
para levar a cabo a aplicação da estratégia.
Portanto deverá existir uma boa relação, entre os gestores e os seus empregados, pois
o êxito depende da boa gestão da empresa. Um compromisso sólido com a ajuda de
pessoas competentes permitirá a aplicação do plano estratégico com êxito.
Ao longo da aplicação do plano estratégico, podem surgir várias alterações na

envolvente externa que fazem com que a empresa tenha de desviar a sua trajetória.
Estas alterações exigem por sua vez um controlo e avaliação para se processaram os
ajustes necessários à condução da estratégia com êxito.
4.4.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures
A compatibilidade estratégica ocorre, em primeiro lugar, entre empresas do mesmo

sector, onde as posições competitivas relativas dos parceiros exercem grande
influência tanto sobre o interesse estratégico como sobre as lógicas de criação de valor
que as entidades envolvidas perseguem individualmente.
Cooperar não é uma operação de somar, de subtrair, de dividir ou mesmo de

multiplicar. Cooperar é uma operação que visa criar sinergias. Sinergias que, por sua
vez, se alimentam de vontades, objetivos, competências e capacidades. Sinergias que
têm como denominador comum uma compatibilidade estratégia.
32
O objetivo da formação de alianças é juntar forças com os parceiros com vista a

agarrar oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcançáveis.
Acrescentam, ainda, baseados na teoria das trocas sociais, que as empresas estão
mais propensas a formar alianças em sectores com elevado grau de incerteza
ambiental e caracterizados por mudanças rápidas e desenvolvimento tecnológico.
As joit ventures constituem um caso particular de aliança. Verifica-se quando duas ou

mais empresas constituem uma nova entidade. As joint ventures são alianças
estratégicas do domínio financeiro porque, tratando-se da constituição de uma nova
entidade, envolvem, entre outros recursos, a afetação de capital para a sua estrutura
acionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliança é bastante comum para
prosseguir objetivos comerciais ou de produção/técnicos.
Identificaram-se as seguintes bases de confiança nas alianças:

•Contratual – honrar as regras de troca, aceites ou legais, mas também pode
indiciar a ausência de outras formas de confiança;
•Boa vontade – expectativas mútuas de empenhamento para além dos
requisitos contratuais
•Institucional – confiança baseada nas estruturas formais
•Rede – devido aos elos de ligação de natureza pessoal, familiar ou
étnicos/religiosos
•Competência – confiança baseada na reputação, capacidade e know how
•Empenhamento – interesse mútuo, empenhamento nos mesmos objetivos
A confiança excessiva em formas contratuais e institucionais pode indiciar ausência dos

tipos de confiança. A boa vontade é normalmente um efeito secundário baseado na
rede, na competência ou no empenhamento.
Os fatores que contribuem para o sucesso de uma parceria compreendem:

•A perceção da aliança como importante por todas as partes envolvidas;
•A sensação de ser uma cooperação de “campeões”
•Um grau substancial de confiança entre parceiros
33
•Um planeamento claro para o projeto e uma definição e distribuição das

tarefas críticas
•Uma comunicação frequente entre os parceiros, em particular entre o pessoal
do marketing e os técnicos
•A esperada cooperação entre as apartes
•A perceção de que os benefícios têm uma distribuição equitativa.
4.5.Estratégias de internacionalização
Uma vez definidas as estratégias para o país de origem, a empresa deve avaliar a
possibilidade de transpor as suas operações para outros mercados geográficos.
O processo de internacionalização da empresa deverá ser enquadrado com as

competências centrais e vantagens competitivas desenvolvidas no mercado doméstico.
A empresa deve primeiro identificar todas as modalidades de entrada nos mercados

externos e procurar restringir o seu leque de opções de internacionalização em função
da análise de fatores:
 Enquadramento legal;
 Acesso ao mercado;
 Experiência;
 Competição;
 Risco;
 Controlo;
 Retorno;
 Natureza dos ativos;
 Custos;
 Recursos;
 Produtos.
A internacionalização deverá contribuir sempre para o aumento da competitividade da

empresa a longo prazo.
34
A análise dos mercados estratégicos a penetrar deve considerar fatores comerciais,

operacionais e de risco:
 Fatores comerciais: dimensão do mercado, taxa de crescimento, rede de
distribuição, nível de preços, hábitos de consumo.
 Fatores operacionais: Regulamentação legal, possibilidade de repatriação de
fundos, burocracia, custos e disponibilidades dos recursos locais.
 Fatores de risco: risco cambial, risco político, risco competitivo.
A exportação, enquanto forma mais tradicional de internacionalização, representa

ainda um importante papel para as empresas, mas durante as últimas décadas a
internacionalização tornou-se uma atividade muito diferenciada e de importância
crucial na busca da competitividade.
Parcerias de vários tipos, Investimento Direto Estrangeiro, entre outros, representam

formas viáveis de facilitar a troca de conhecimento e tecnologia e de reforçar as
estratégias de negócio internacional das empresas.
4.6.Qualidade e inovação na empresa
A gestão da qualidade consiste numa das maiores preocupações das empresas, sejam
elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciencialização para a
qualidade e o reconhecimento de sua importância trouxe a necessidade da certificação
dos sistemas de gestão da qualidade, o que é indispensável para todas as
organizações.
A certificação da qualidade, além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes,

deve contribuir para reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a
imagem e os processos continuamente. Possibilita ainda o acesso a novos mercados.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade

positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande, deve ser bem-vinda.
Toda a inovação deve ser conhecida, testada e, se possível, aplicada.
35
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
qualidade tem de ter a consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As
mesmas precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um
ambiente onde as pessoas trabalham em equipa e consigam um desempenho eficaz na
busca das metas e missões da organização.
Para enfrentar a concorrência, e como medida preventiva, evitando assim o seu

próprio estrangulamento, torna-se necessário que pequenas e médias empresas, além
de valorizar os seus recursos humanos, invistam cada vez mais nos mesmos, para que
estes possam atuar com criatividade e inovação, trabalhando em prol da melhoria
contínua, propiciando assim, que a empresa não só melhore cada vez mais
produtos/serviços, mas, aumente a sua produtividade, obtenha maiores rendimentos e
faça o diferencial no mercado, mantendo-se competitivas, garantindo assim a sua
sobrevivência de forma sustentável.
Tipicamente, a inovação é associada à busca de vantagens de custos, ao

estabelecimento de uma posição de monopólio, à defesa de uma posição competitiva,
ou à obtenção de vantagens comparativas.
Mais recentemente, generalizou-se a ideia de que a diferenciação através da inovação

contínua é uma questão de sobrevivência, para melhorar produtos, processos,
serviços, redes e reputação, e desenvolver competências nucleares e melhorias de
performance críticas para o sucesso.
A inovação é entendida hoje em dia como um conceito multidimensional, de natureza

estratégica, que vai para além da inovação tecnológica.
Uma empresa pode desenvolver vários tipos de iniciativas de inovação, e existem

diversas formas de trazer a novidade, essencial para a inovação, para o interior da
empresa.
36
O domínio e boa gestão do processo de Desenvolvimento de Novos Produtos assumem

um papel determinante para as empresas empenhadas na inovação de produto, e
conhecer os fatores críticos de êxito/insucesso deste processo é determinante para
potenciar as competências internas e antecipar os problemas mais comuns.
37
5.Estratégia comercial e planeamento de marketing
5.1.Planeamento estratégico de marketing
O processo de planeamento estratégico de marketing tem por objetivo exprimir, de um

modo claro e sistemático, as alternativas escolhidas pela empresa, tendo em vista a
assegurar seu crescimento no médio e longo prazo. Este processo visa a identificação
de oportunidades atrativas e desenvolvimento de estratégias de rentáveis, convergindo
para a visão do sistema de marketing.
Neste sentido, o planeamento deve ser específico e direcionado a um mercado-alvo,

tendo um carácter mais abrangente sendo definido como uma atividade de gestão que
envolve objetivos, habilidades e recursos de uma empresa para o aproveitamento das
oportunidades num mercado em contínua mudança.
38
Associado ao conceito de marketing, existem diversas atividades que este deve incluir,
nomeadamente a definição de mercados ou grupos de clientes que se enquadrem no
âmbito das atividades da empresa, nomeadamente:
 Conhecer aquilo que o mercado está disposto a comprar;
 Agrupar clientes com diferentes desejos e necessidades em grupos
homogéneos;
 Selecionar os grupos de clientes cujas necessidades possam ser melhor
satisfeitas pela organização quando comparadas com os concorrentes;
 Desenvolver e escolher de uma oferta adequada (produto, preço, promoção e
distribuição) ao grupo de clientes alvo.
O marketing não se limita, pois, à venda no sentido restrito do termo, nem se esgota
com a implementação de campanhas publicitárias ou com promoção de produtos,
como muitas vezes se supõe. O marketing começa antes da conceção do produto,
partindo da análise das necessidades do mercado e vai para além da venda.
No presente cenário de evolução tecnológica e globalização, destaca-se as figuras do

marketing e do plano de marketing como instrumentos balizadores da melhoria da
competitividade empresarial e impulsionadores do crescimento da empresa.
A implementação do processo de marketing significa levar a cabo um conjunto variado

de atividades. Em primeiro lugar torna-se necessário entender e conhecer a missão da
empresa, quais os seus objetivos e qual o papel do marketing no seu seio.
Depois torna-se necessária a análise do contexto envolvente da empresa, e com base

nos resultados dessa análise, identificar as oportunidades e ameaças existentes ou
previsíveis, que deverão ser cruzadas tendo presente os pontos fortes e pontos fracos
internos à organização.
Deste conjunto de análises deverão resultar decisões estratégicas, nomeadamente ao

nível da segmentação, posicionamento e mix de marketing (que produtos ou serviço, a
que preço, que promoção e que canais de distribuição).
39
As decisões que a seguir têm que ser tomadas envolvem o desenvolvimento de planos
de ação, isto é, definir o que é que tem que ser feito, quando, por quem e com que
meios.
5.2.Planeamento operacional de marketing (marketing mix)
O Marketing Mix, proposto por E. Jerome McCarthy (modelo dos 4 P’s), é uma
abordagem estratégica que identifica, de forma sistematizada, os fatores a ter em
conta pelo marketing. Este método destina-se a identificar a combinação ótima de 4
variáveis de forma a satisfazer as necessidades e expectativas do mercado e,
simultaneamente, a maximizar a performance da empresa. Essas variáveis são:
1. Produto
“Um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer um desejo.” Philip Kotler
Quando vamos comercializar um produto devemos ter em consideração aspetos

qualitativos, relativos às suas características e uso a que se destina, e também aspetos
quantitativos, que permitam estimar a procura e assim ajustar a produção.
O consumidor, pelo seu lado, ao tomar a decisão de compra tem em conta aspetos
tangíveis (embalagem, cor, modelo, tamanho, etc.) e intangíveis (marca, imagem,
garantias, qualidade do serviço pós-venda, etc.).
Há três características básicas que devem ser especialmente estudadas quando vamos
lançar um novo produto:
 Qualidade: a melhor forma de colocar devidamente o produto é conhecer as
suas melhores características, pois só assim conseguiremos distingui-lo
devidamente de outros produtos existentes no mercado (conhecer os seus
defeitos é igualmente importante, por nos permitir antecipar algumas objeções
eventuais à compra)
 Embalagem: pode ser entendida apenas para proteger, mas também pode ser
utilizada como meio privilegiado para diferenciar o nosso produto da
40
concorrência. Na embalagem são importantes as suas características físicas, a

sua função, a sua adequação à armazenagem e transporte, o seu custo, etc.
 Marca: a marca do produto deve ser sempre destacada pois é ela que permite
a identificação do consumidor com o produto. Definir convenientemente a sua
identidade e posicionamento é um importante passo na estratégia de
marketing.
2. Preço
É o valor que o consumidor está disponível para pagar para adquirir um produto ou
serviço.
Na determinação do preço de um bem devemos ter em consideração:

 O seu custo
 O preço praticado pela concorrência
 O valor atribuído pelo consumidor
3. Ponto de venda ou distribuição

Refere-se aos canais de distribuição do produto, ou seja, ao conjunto de agentes que
permitem que o produto flua desde o produtor até ao consumidor final. O canal de
distribuição, para além da movimentação física do produto, deve estar atento à forma
de o promover e é um meio privilegiado de recolha de informação relevante sobre o
mercado (uma vez que é quem está mais próximo dele).
4. Promoção
O esforço de divulgação do produto pode ser feito através de inúmeros meios mas
deve sempre abranger os seguintes grupos:
 Vendedores: a equipa de vendas deve dispor de uma estrutura promocional de
suporte continuamente aperfeiçoada e adaptada ao mercado alvo.
 Revendedores: o aspeto fundamental, na perspetiva do revendedor, é uma
elevada rotação de produto, pelo que a equipa das vendas deve estar
particularmente atenta ao comportamento do mercado, reforçando o esforço
promocional sempre que seja necessário. O apoio dado no ponto de venda,
41
com sugestões de promoções, decoração de espaço, informação sobre o

produto, etc. é também importante.
 Clientes: pretende-se estimular a procura pelo que são utilizadas inúmeras
ferramentas – publicidade, relações públicas, oferta de brindes e amostras,
demonstrações nos pontos de venda, etc.
O modelo tradicional de Marketing Mix foi pensado essencialmente para produtos

tangíveis. Mais tarde, Booms e Bitner sugeriram uma nova abordagem – os 7 P’s
(Extended Marketing Mix) – especialmente útil para serviços, que veio acrescentar as
variáveis:
5. Pessoas – todos os indivíduos envolvidos direta ou indiretamente na prestação de

um serviço. Todas estas pessoas (funcionários, clientes,…) acrescentam
frequentemente valor ao bem.
6. Processo: procedimentos e atividades inerentes à prestação do serviço ou produção

do produto.
7. Evidência física (Physical Evidence): circunstâncias em que o serviço é prestado. O

consumidor cria uma perceção da empresa, baseada no que observa no momento da
prestação do serviço (daí a importância da limpeza num Restaurante, por exemplo).
5.3.Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing)
A nova estrutura digital, para além de facilitar a comunicação, possibilita um acesso

sem precedentes aos clientes (e o inverso…). A consequência imediata deste
fenómeno é um aumento da comunicação interativa e a fragmentação dos mercados-
alvo.
Tendencialmente, cada potencial cliente será cada vez mais tratado como um ser único
e diferenciado, cujas características e necessidades justificam uma aproximação
individual e personalizada.
42
Uma das vantagens da utilização de estratégias e ações de e-Marketing é a capacidade

de divulgação e promoção proporcionada pela Internet, com um esforço financeiro
significativamente reduzido face a outras ações de Marketing ‘offline’.
Com a crescente integração permanente da Internet na vida pessoal e profissional de

todos nós, torna-se crucial o desenvolvimento de uma estratégia que vise a utilização e
participação na Internet, para divulgação e promoção dos produtos e empresa.
Adaptado a qualquer tipo e dimensão de organização, a Internet é uma ferramenta

estratégica essencial para desenvolvimento e crescimento da organização.
A Internet permite às empresas de mais pequenas, desafiar estruturas físicas das

tipicamente maiores organizações, colocando as empresas de menor dimensão e
recursos num patamar de competitividade importante face às maiores.
De entre as diversas ações de eMarketing, destacamos:

 eMailing e eNewsletter – desenvolvimento e implementação de ferramentas de
comunicação online, através de email.
 SEO (Search Engine Optimization)- é o conjunto de técnicas e práticas
específicas que permitem a otimização da presença na Internet,
nomeadamente do site, para uma procura mais fácil nos motores de busca na
Internet.
 Publicidade online - SEA (Search Engine Advertising) / PPC (Pay-per-click) /
Google Ads / Banners– consiste no desenvolvimento de técnicas, campanhas de
promoção e publicidade online que possam gerar tráfego e potenciais clientes
para produtos/serviços da empresa.
 Redes sociais – desenvolvimento e promoção online.
 Mobile Marketing – SMS, Bluetoth, etc.
O investimento em estratégias de eMarketing, bem delineadas e implementadas,

oferecem índices de rentabilidade elevados, nomeadamente com acesso a métricas de
sucesso para avaliação e adaptação de ações e estratégias. Com a vantagem de poder
rentabilizar mais facilmente o investimento financeiro e de recursos nesta área.
43
O marketing transforma-se num processo de aprendizagem contínua através do qual a

empresa “ganha conhecimento” ao interagir com os clientes, única forma de competir
no mercado.
5.4.Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio

(da organização ao consumidor)
O Marketing Internacional é o processo de planear e conduzir operações entre

fronteiras nacionais para criar trocas que satisfaçam os objetivos dos indivíduos e das
organizações.
Uma das tarefas fundamentais no marketing internacional é aprender a reconhecer até

que ponto os planos e programas de marketing podem ser padronizados em todo o
mundo, ou carecem de adaptação.
Porque:
 As práticas de marketing variam de país para país porque os países e as
pessoas são diferentes.
 Estas diferenças significam que o que resultou num país não vai
necessariamente resultar em outro país
 As preferências dos consumidores, competidores, canais de distribuição e
media diferem de país para país.
Há que ter:
 Conhecimento intercultural;
 Conhecimento dos países / regiões;
 Conhecimento acerca das transações entre fronteiras;
 Necessidade de “Global Localization”: Ajustamento das estratégias de Marketing
Internacional às características e necessidades locais.
44
O Marketing Internacional caracteriza-se pela necessidade de adaptação, pois as

estratégias deverão ser adequadas às características de cada nação em particular, aos
seus aspetos económicos, socioculturais, políticos/legais, financeiros e tecnológicos.
É preciso fazer um estudo sobre cada país individualmente, a sua cultura, economia,
política, leis e normativos, regras de marcas, patentes, licenciamento e câmbio. Cada
variável destas pode facilitar ou dificultar o processo de marketing internacional.
Analisando cada ambiente, para que a cultura de um país possa ser respeitada pelos
profissionais de marketing e para que se possa obter sucesso nos negócios.
Existem várias decisões a tomar aquando da internacionalização, tais como a escolha

de mercado, a decisão de se concentrar ou não num só mercado, a forma de entrada e
a definição da estratégia a adotar em cada mercado.
A seleção do mercado alvo é uma componente importante no processo de

internacionalização das empresas, sobretudo se se tiver em consideração que existem
cerca de 192 Estados e que nem todos os países têm o mesmo potencial.
Devido à complexidade do ambiente internacional, torna-se difícil para os gestores

arranjarem um consenso acerca da seleção e escolha do mercado destino para uma
internacionalização
Existem ainda subfactores que influenciam a escolha da localização internacional. Estes

fatores são: o talento da força laboral, os meios de transporte existentes, a qualidade
e ligação dos transportes, a formação da mão-de-obra, a segurança dos serviços, o
nível salarial, a motivação dos trabalhadores, os sistemas de telecomunicações,
estabilidade governamental e as leis industriais.
Em muitos casos, a escolha do primeiro mercado no qual a empresa se internacionaliza

surge devido a um contacto comercial de um comprador estrangeiro. Neste caso a
empresa não escolheu o mercado em função deste, mas em seguimento a uma
oportunidade externa.
45
Além da escolha do mercado é importante decidir se a empresa vai avançar num só

mercado ou em diversos mercados ao mesmo tempo.
Existem bases de segmentação standard úteis para a segmentação em mercados

estrangeiros:
 A tradicional: Geográfica, Demográfica e Socioeconómica;
 A tecnológica: Forma de utilização, Lealdade à marca e Canal de Distribuição;
 A psicológica: Estilo de Vida, Personalidade, Atitude e Comportamento.
Numa primeira fase, a empresa identifica nos mercados externos quais os segmentos
idênticos ou semelhantes aqueles que ela tem como alvo no seu mercado de origem.
5.5.Contacto com os clientes | Hábitos de consumo
O marketing atual ao invés de apostar na fidelização dos clientes, assume como

pressuposto a infidelidade dos consumidores e tenta ultrapassar este obstáculo criando
novas formas de cativar pessoas cada vez mais exigentes, mais preocupadas com o
meio ambiente, e mais disputadas pelas inúmeras marcas que surgem a todo o
momento.
De forma um pouco paradoxal, muitas empresas estão a lidar com esta nova realidade
voltando-se para dentro da organização, tentando diferenciar-se com base nas suas
características mais estruturais, nas suas competências-chave, na sua cultura
organizacional.
Apostar numa atitude ética, socialmente responsável e justa é uma das formas de
mostrar aos consumidores que a empresa partilha com eles muito mais do que
produtos e serviços, que, antes de tudo, têm em comum valores e atitudes.
Outra maneira é investir em produtos mais “simples”, produtos eficazes, saudáveis e

com uma boa relação qualidade-preço (como é o caso dos genéricos). Esta estratégia
46
surge em resposta a uma tendência a que alguns especialistas de marketing deram já

o nome de “movimentos antigrife”.
A origem destes movimentos está na desilusão de grupos de consumidores com as

grandes marcas. Esta descrença explica-se pela grande exposição pública das marcas
de referência que leva a grandes penalizações das mesmas sempre que surge um
problema de alguma dimensão (ameaças à saúde e meio ambiente, problemas
laborais, séries de produtos com defeito, etc.).
5.6.Elaboração do plano de marketing
5.6.1.Projeto de promoção e publicidade
A publicidade é o ato de comunicar uma mensagem a um determinado segmento,

utilizando vários meios com o objetivo de levar o indivíduo a adquirir o produto ou
serviço.
Podemos resumir os requisitos de uma mensagem publicitária aos seguintes itens:

• Conteúdo coerente com imagem e mensagem;
• Simplicidade no anúncio;
• Originalidade;
• Sinceridade e honestidade na mensagem que se quer transmitir;
• Escolher uma única proposta, para não confundir o consumidor;
• Repetir o anúncio q.b.
Os diferentes canais através dos quais se podem transmitir as mensagens têm vários
suportes e formas, tais como as que apresentamos em seguida:
47
Consideramos ainda muito importante, o desenvolvimento cuidado de uma campanha

publicitária, que inclui as seguintes fases:
• Primeiro deverá fixar objetivos para a sua campanha, ou seja definir
exatamente qual é a mensagem que quer transmitir.
• Segundo, deverá escolher o público-alvo.
• Terceiro, escolha os meios de comunicação adequados ao seu público-alvo.
• Quarto, escreva a mensagem com rigor de acordo com o tema que escolheu,
o público e os meios que irá utilizar.
• Quinto e último ponto. Determine a cadência da campanha com bom senso,
de acordo com o orçamento disponível e a necessidade de repetição que lhe for
exigida.
A promoção é outro aspeto muito importante que não deve descuidar. Ou seja o
conjunto de ações comerciais que deverá levar a cabo com o objetivo de aumentar as
suas vendas.
48
Geralmente o planeamento de uma promoção inclui:

1. A definição de objetivos da empresa, em termos de distribuição e em termos
de mercado;
2. A análise de diferentes alternativas de promoção e por fim a seleção de uma;
3. A verificação da alternativa escolhida tendo por base os objetivos que
definiu;
4. O lançamento no terreno;
5. O controlo e a avaliação dos resultados.
5.6.2.Execução de materiais de promoção e divulgação
Edição
O trabalho criativo é muito importante no processo de produção de documentos de
comunicação empresarial. De modo geral funciona como a porta de entrada em todo o
sistema e é o elemento que cria automatismos de referência.
Por isso, quanto mais conseguido for o trabalho criativo, melhor é a imagem
produzida.
Carta gráfica
A marca
A MARCA não é só o produto ou o serviço. A MARCA é aquilo que os Clientes pensam
da empresa, e a confiança que este lhes inspira.
Para construir uma MARCA forte é essencial ter uma ideia clara da forma como
queremos ser vistos pelos Clientes.
O slogan
O slogan em como características ou qualidades:
 Ser positivo ou original para atrair a atenção do leitor;
49
 Ser breve e carregado de afetividade;

 Ser fácil de entender e fixar;
 Ser preciso, com termos bem apropriados;
 Ser incisivo e direto;
 Ser rítmico;
 Ser simpático.
Tem como finalidades:

 Atrair a atenção do consumidor e destacar as qualidades do produto;
 Recordar marcas ou imagens da instituição que se quer passar ao público,
promover um produto ou um serviço.
O slogan está associado à imagem, à linguagem escrita e estética transcendendo a

materialidade o produto ou serviço, transformando-se no afirmativo indicador dos
atributos enunciados no texto publicitário.
O slogan mais tradicional é composto por uma frase curta, direta, afirmativa e fácil de
repetir. É, em geral, uma conclusão ("Parmalat - Porque somos mamíferos") ou um
convite à ação ("Abuse e use C&A").
Multimédia
O recurso multimédia, hoje em dia, é indispensável para um trabalho rápido, atual e de

qualidade. Apresentam vantagens para a formação que conjugam muitos recursos, tais
como: a motivação que geram, a flexibilidade e o respeito pelo ritmo individual de
aprendizagem. São ao mesmo tempo fonte e meio para uma ampla criatividade e
inovação.
Montagem
O “briefing” da comunicação destina-se a esclarecer todos os métodos e
procedimentos de avaliação dos trabalhos desenvolvidos – dentro da organização ou
junto de especialistas externos – nas fases de definição de conteúdos e mensagens, de
conceção de imagem e de escolha de meios.
50
O briefing é uma fase completa de estudos e deve conter as informações a respeito do

produto, do mercado, do consumidor, da empresa e os objetivos do cliente.
Objetivos do Briefing:
 Encontrar e organizar a informação: a função do briefing é reunir as
informações necessárias para a ação publicitária;
 Organizar e disponibilizar as informações certas para a equipa envolvida no
trabalho. O briefing serve como um centralizador físico dessas informações.
 Fundamentar e sustentar a ação publicitária: o desenvolvimento da ação
publicitária deve fundamentar-se em informações razoavelmente precisas.
 Inspirar e alimentar ideias e soluções criativas: a criação pode e deve utilizar as
informações do briefing como inspiração criativa através, por exemplo, de
associação de ideias (brainstorming).
 Direcionar e delimitar o trabalho publicitário: sem um caminho definido, o
planeamento e, principalmente, a criação podem desviar-se do objetivo
pretendido pelo cliente.
Revista de imprensa, Desdobrável e encarte

A revista de imprensa ou boletim é um suporte gráfico de periodicidade regular,
editado por uma dada empresa ou entidade. É normalmente composto por vários
campos de natureza eminentemente informativa.
Permite a divulgação de conteúdos extensos, artigos de opinião, campanhas, incluindo

elementos gráficos e um diretório de contactos relacionados com a área em causa.
O cartaz é frequentemente utilizado com o objetivo de divulgar informação de

sensibilização. É um instrumento de promoção visual utilizando técnicas isoladas (ex:
só fotografia) ou técnicas mistas e/ou complementares (desenho e grafismo e pintura
e fotografia, etc.).
Sinalética
A sinalização é fundamental, e pode ser feita através da colocação de:
51
• Expositores;
• Sinais verticais / isolados ou de parede;
• Sinais horizontais / chão.
52
6.Estratégia de I&D
6.1.Incubação de empresas
6.1.1.Estrutura de incubação
Uma Incubadora de Empresas é uma estrutura disponibilizada a empreendedores,

especialmente criada para abrigar e auxiliar na criação e fortalecimento de empresas.
Está particularmente configurada para estimular, agilizar e favorecer a transferência de
resultados de pesquisa para atividades produtivas.
A criação e a gestão de uma empresa não são tarefas simples. Numa fase tão crítica
para as empresas da IEUA como é o seu arranque, é importante oferecer aos
53
empreendedores um ambiente favorável para o desenvolvimento e consolidação da

sua empresa.
A Incubação é um programa de desenvolvimento que permite às empresas crescer e

aumentar sua capacidade competitiva. Esse programa consiste em:
 Capacitação na gestão do projeto/empresa;
 Criação e instalação física da empresa;
 Desenvolvimento, execução, planeamento e monitorização das estratégias;
 Acesso a fontes de financiamento de forma a facilitar a obtenção de recursos
para investir;
 Estabelecimento de parcerias competitivas;
 Orientação da empresa incubada a uma etapa de amadurecimento que viabilize
a sua sustentabilidade e crescimento fora do ambiente da incubadora.
6.1.2.Tipologias de serviço
A Incubadora de Empresas incentiva e promove a criação, o desenvolvimento e o

crescimento sustentado de ideias de negócio inovadoras:
Cinco fases de apoio à concretização de ideias de negócio;

 Duração de 25 (mínimo) a 150 semanas (máximo);
 Acesso a um período de pré-incubação (máximo 25 semanas);
 Acesso a ações de capacitação para o empreendedorismo, espaços,
equipamentos e serviços de suporte à atividade económica das empresas.
Ações de Capacitação
 Consultório de apoio ao Empreendedorismo
 Concurso de ideias
Espaços e Equipamentos
 Gabinetes individuais
 Espaço co-working
54
 Salas de reuniões e de formação

 Espaços coffee-break
 Internet de banda larga com tráfego ilimitado
 Linha telefónica dedicada (preços sob consulta)
 Reprografia (preços sob consulta), fax e digitalização em rede
 Acesso aos espaços 24h/365 dias ano
Serviços Base
 Secretariado e apoio administrativo
 Orientação técnica para a constituição e início de atividade
 Sede fiscal e comercial
 Serviços de higiene e segurança no trabalho
 Manutenção dos espaços e dos equipamentos
 Apoio no acesso ao portfólio de competências
Serviços de Capacitação
 Orientação técnica na elaboração do Plano de Negócios
 Criação da identidade gráfica e presença web
 Apoio na divulgação da ideia de negócio/atividade da empresa
 Assessoria e apoio jurídico
 Apoio na proteção de direitos de propriedade intelectual
 Apoio a candidaturas a sistemas de incentivos e a concursos
 Coaching e Mentoring one to one
 Acesso a programas de crowdfunding
 Mediação no contacto com investidores institucionais e privados
 Apoio na estruturação do processo de internacionalização
 Acompanhamento de gestão operacional do negócio
 Ações coletivas de promoção a nível nacional e internacional
55
6.2.Negócios de base tecnológica | Start-up
Os candidatos a empreendedores com capacidade e domínio dos fatores essenciais à

elaboração de um Plano de Negócios que lhes permita abrir a “porta” do sucesso
constituem a exceção e não a regra.
As suas start-ups normalmente não possuem os critérios que os potenciais investidores

- Sociedades de Capital de Risco, Business Angels ou outros investidores - utilizam
para identificar grandes vencedores, nomeadamente os que assentam na dimensão,
nas vantagens competitivas sustentáveis, em planos operacionais bem suportados que
permitam atingir mercados bem definidos e promotores com provas dadas no mercado
empresarial.
Todavia, é possível agregar-lhes competências de gestão empresarial e criação de uma

rede de contactos que permitam suportar um processo de crescimento das suas
empresas.
A utilização das Incubadoras como um lugar seguro par empreender, permite ao

empreendedor a obtenção das citadas competências com resultados extremamente
interessantes como sejam o aumento do ciclo de vida das suas empresas, ampliação
da interação com o sector empresarial, com as Universidades e na otimização da
aplicação de recursos.
As Incubadoras e os Parques tecnológicos, geralmente localizados em áreas próximas

às Universidades ou de Instituições geradoras de conhecimento, são assim
organizações que desempenham papéis sucessivos ao longo do ciclo de vida de uma
empresa e que os empreendedores devem ter presente nas suas opções iniciais.
Com efeito, enquanto as incubadoras fornecem a estrutura necessária para o

desenvolvimento inicial da ideia ou do protótipo, nos Parques instalam-se empresas já
maduras ou que pelo menos já desenvolveram tecnologias críticas e as transformaram
em produtos comercializáveis, realizaram uma carteira mínima de clientes,
estruturaram suas funções internas, etc.
56
A importância das Incubadoras está intimamente relacionada com o desenvolvimento

sustentável que delas resulta devido à sua capacidade de transformar os resultados da
ciência em novas tecnologias inovadoras, especialmente quando se combinam
competências académicas e empresariais.
É com base nesta filosofia que as Incubadoras de empresas e os Parques Tecnológicos

se terão de desenvolver - como focos geradores de tecnologias e de empresas em
parceria com investidores e centros de investigação - permitindo que os produtos
idealizados pelos empreendedores sejam realidades industriais e comerciais e cheguem
ao consumidor com a qualidade desejável.
6.3.Patentes internacionais
Uma patente é um modelo de utilidade são direitos exclusivos que se obtêm sobre
invenções (soluções novas para problemas técnicos específicos).
Ou seja, é um contrato entre o Estado e o requerente através do qual este obtém um

direito exclusivo de produzir e comercializar uma invenção, tendo como contrapartida a
sua divulgação pública.
As invenções podem proteger-se através de duas modalidades de propriedade

industrial:
 Patentes;
 Modelos de Utilidade.
Podem obter-se patentes para quaisquer invenções em todos os domínios da

tecnologia, quer se trate de produtos ou processos, bem como para os processos
novos de obtenção de produtos, substâncias ou composições já conhecidos.
57
No caso dos modelos de utilidade, embora os requisitos de proteção sejam muito

semelhantes, não é possível proteger invenções que incidam sobre matéria biológica
ou sobre substâncias ou processos químicos ou farmacêuticos.
Se a patente ou o modelo de utilidade forem concedidos, passa o seu titular a deter

um exclusivo que lhe confere o direito de impedir que terceiros, sem o seu
consentimento, fabriquem artefactos ou produtos objeto de patente, apliquem os
meios ou processos patenteados, importem ou explorem economicamente o produtos
ou processos protegidos.
Uma patente ou um modelo de utilidade concedidos em Portugal apenas produzem

efeitos no território nacional, não protegem a invenção em nenhum outro país.
Assegurar a proteção de uma invenção no estrangeiro:

 Requerer um pedido de patente ou de modelo de utilidade diretamente nos
países em que pretende proteger a invenção;
 Requerer um pedido de patente europeia;
 Requerer um pedido de patente internacional (via PCT).
A opção entre requerer a proteção diretamente num país ou recorrer ao pedido de

patente europeia ou de patente internacional depende do âmbito geográfico em que se
pretende proteger a invenção e dos custos associados a esses pedidos.
O recurso ao pedido de patente europeia ou ao pedido internacional permite o

alargamento da proteção a vários países: no primeiro caso, aos estados contratantes
da Convenção de Munique e, no segundo, aos estados contratantes do Tratado de
Cooperação em Matéria de Patentes.
Permite-o ainda através de um processo simplificado (um só formulário numa língua

única) e com custos reduzidos (quando comparados com os que seriam despendidos
se tivesse que recorrer, isoladamente, a cada um dos países).
Reivindicação de prioridade
58
Caso pretenda optar por qualquer uma das vias de proteção no estrangeiro, saiba que
o pedido de patente ou modelo de utilidade efetuado em Portugal permite-lhe
beneficiar de um direito de prioridade de 12 meses para apresentar o pedido noutro
território (em qualquer estado membro da Organização Mundial do Comércio ou da
Convenção da União de Paris).
Se este prazo for respeitado, o pedido que efetuar no estrangeiro beneficiará da data
do pedido que efetuou inicialmente em Portugal. Esta prioridade confere-lhe uma
enorme vantagem, permitindo que o seu pedido no estrangeiro seja tratado como se
tivesse sido efetuado na data em que foi requerida a proteção em Portugal, sem que
qualquer facto ocorrido nesse período (por exemplo, outro pedido) o invalide.
Não se esqueça de que, para usufruir do direito de prioridade de um pedido

apresentado no INPI, terá que o reivindicar nos pedidos apresentados noutros países
dentro do prazo de prioridade, indicando o número, a data e o país de origem.
6.4.Transferência de tecnologia
Podemos definir transferência de tecnologia como “o processo de transferência de

descobertas científicas de uma organização para outra, com o propósito de
desenvolvimento posterior ou comercialização”. Este processo inclui, tipicamente, a
identificação de novas tecnologias, a respetiva proteção e a condução de estratégias
de comercialização.
Esta definição tem subjacente o facto da transferência de tecnologia assentar quase

exclusivamente na base tecnológica já existente, promovendo o aumento da
intensidade da sua utilização, mais do que a expansão da base através de um esforço
de I&D.
Assim, a transferência de tecnologia parte de uma entidade que detêm conhecimento

científico ou tecnológico específico, para outra que manifesta interesse em obter esse
direito e utilizar esse conhecimento. Este processo pode ser proveniente quer de
instituições de I&D, quer de empresas.
59
A proteção da Propriedade Industrial (PI) assenta nas diferentes modalidades, tais

como patentes, marcas ou design, entre as principais. A transferência de tecnologia
avalia a melhor forma de fazer chegar a tecnologia ao mercado, ou seja, quer através
da transferência dos direitos de PI, licenciamento ou criação de spin-offs. Por fim, o
desenvolvimento consiste na criação de novos produtos e/ou processos.
A emergência de novos cenários competitivos a nível de investigação e a ausência de

serviços existentes nas Universidades na área de transferência de conhecimento, fez
com que a criação de gabinetes de transferência de tecnologia (TT), viesse dar um
novo enfoque nas políticas de inovação.
O objetivo central destes gabinetes consiste em promover uma evolução tecnológica

ao serviço do crescimento diversificado da oferta de bens e serviços e uma prática de
qualidade, a partir de uma cultura de eficiência. Estes gabinetes prestam os seus
serviços e tem um papel muito ativo na:
• Sensibilização e promoção da temática propriedade intelectual;
• Ações de formação específica no domínio da propriedade intelectual;
• Elaboração e acompanhamento de pedidos de proteção/registo das
diferentes modalidades de propriedade industrial ou intelectual,
• Gestão de direitos de propriedade intelectual;
• Regulamentação e gestão da confidencialidade em projetos de investigação e
desenvolvimento (I&D) e nos processos de valorização de resultados;
• Elaboração e negociação de acordos de confidencialidade e na informação;
• Elaboração de contratos de I&D e de TT
As políticas internas das diversas entidades reconhecem estas estruturas que atuam,
nomeadamente na:
• Consciencialização que só a proteção mediante Direitos de Propriedade
Intelectual assegura o reconhecimento e domínio da inovação pelo seu criador,
permitindo-lhe, não só a desejada transferência do conhecimento para a
sociedade, como também a continuação da investigação e desenvolvimento
pelos recursos auferidos com a atividade de licenciamento;
60
• Interligação (unidades facilitadoras) entre instituições públicas com

investigação e desenvolvimento (concretizando, por exemplo, no caso das
Universidades) com as empresas (em sentido lato);
• Desenvolvimento de competências e de networking que permitem o acesso
dos investigadores a serviços altamente especializados que ultrapassam as
competências expectáveis para quem se dedica à investigação.
61
7.Financiamento
7.1.Tipos de abordagem ao financiador
O recurso ao seu próprio dinheiro pode livrá-lo de pressões externas para a

prossecução das suas ideias. No entanto, esta opção revela-se arriscada (é o seu
património pessoal que está em jogo) e poderá, a prazo, ser insuficiente. Além disso, a
partilha de experiências com outros agentes com experiência pode trazer vantagens
inequívocas para o seu negócio.
Numa primeira fase, o empreendedor, face à carência de fundos próprios e aos

problemas decorrentes do crédito, pode recorrer a investidores privados, sejam eles
família, amigos ou business angels.
Um busines-angel pode ser uma ajuda preciosa pois é um investidor que realiza
investimentos em oportunidades nascentes (tipo start-up ou early stage),isto é, para
62
além de aportar capacidade financeira, também contribui com a sua experiência e

network de negócios.
Ainda em termos de financiamento de capital, poderá recorrer ao capital de risco. As

sociedades ou fundos de capital de risco tomam participações normalmente
minoritárias e temporárias (3-7 anos) no capital da empresa. Trata-se de uma forma
de financiamento atrativa, na medida em que o empreendedor não só assegura os
fundos necessários, como garante um parceiro de capital que irá partilhar o risco
consigo.
Dicas para lidar com investidores de capital de risco:

• Construa um plano de negócios com qualidade e apelativo. Lembre-se que às
secretárias dos investidores chegam dezenas de propostas todas as semanas.
• Demonstre o potencial de crescimento (local e global) do seu negócio. O
investimento só se torna atrativo se gerar, ainda que a prazo, retornos
elevados.
• Tenha presente que é da própria essência do capital de risco as suas
participações terem um tempo de vida limitado, findo o qual o investidor espera
realizar o seu investimento. Assim, apresente perspetivas de saída atraentes.
• Seja realista. Um investidor experiente é, em princípio, capaz de avaliar o seu
negócio. Logo, a sinceridade e o realismo das perspetivas futuras do seu
negócio (investimentos necessários, vendas, custos, avaliação, etc.) ajudam
muito a credibilizar a sua imagem e a cimentar uma relação de confiança, que é
essencial. No entanto, não se intimide e não abdique de negociar o valor que
considera justo para uma participação no seu negócio. Lembre-se que não
faltarão candidatos se o seu projeto for interessante.
• Não esqueça que um investidor é um parceiro estratégico com que terá que
colaborar num prazo mais ou menos dilatado. Portanto, avalie outras
dimensões que não apenas a proposta financeira, mas também a forma de
atuação, o valor acrescentado que podem trazer ao seu negócio (contactos,
experiência de gestão, etc.).
63
O crédito bancário dá-lhe a vantagem de manter o controlo do seu negócio, alargando

os fundos disponíveis. Porém, não deve esquecer que os bancos exigem garantias
pessoais que podem ser incomportáveis, ainda que tenha um bom historial de crédito.
Além disso, com o estreitamento das margens de crédito, dificilmente a relação risco-
retorno de um empréstimo a uma pequena empresa (sobretudo na fase de arranque)
na ótica do banco não é atrativa, o que torna difícil a obtenção de crédito.
Dicas para Lidar com Bancos:

• Lembre-se que parte do trabalho dos bancos é lidar com pessoas na sua
situação. No entanto, não se assuste, até porque você também lhes dá dinheiro
a ganhar, por outro lado, existem outros bancos a quem pode recorrer.
• Não marque reuniões apenas para pedir dinheiro emprestado. Apresente-se a
si e à sua empresa. Tente perceber os critérios de concessão de crédito,
nomeadamente para empresas como a sua.
• Prefira bancos que já o conhecem (empréstimos anteriores, por ter conta
aberta, por conhecer funcionários bem colocados e com quem tem uma relação
de confiança. No crédito bancário, a confiança e consideração pessoais podem
ser mais importantes que a própria qualidade do projeto apresentado. Se essa
relação não existe, procure criá-la (abra conta, adquira empréstimos pequenos,
enfim, crie uma história).
• Saiba concretamente quanto precisa, para quê e como poderá calendarizar o
pagamento. Ter uma proposta claramente definida é a melhor forma de
credibilizar a mesma.
• Seja sincero na resposta às questões que lhe são colocadas. Isto é
fundamental para consolidar uma relação de confiança.
7.2.Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito,

incentivos nacionais e internacionais)
Em princípio, os fundos de que se dispõe são sempre escassos em relação aos fins a
que se pretende sejam afetos (na realidade, o objetivo da Economia é precisamente
resolver este dilema da melhor forma possível).
64
Basicamente há dois tipos de fundos a que se pode recorrer: Capitais Próprios e

Capitais Alheios.
Os Capitais Próprios são constituídos, como o seu próprio nome indica, pelo Capital
Social (meios monetários ou não com que os sócios entram para a empresa -
Poupanças, instalações, viaturas, bens suscetíveis de hipoteca, empréstimos
particulares, etc.), Prestações Suplementares de Capital, Autofinanciamento e Capital
de Risco.
Os Capitais Alheios, podem dividir-se em dois tipos; de médio e longo prazo e de curto
prazo. Nos primeiros incluem-se hipotecas sobre as instalações, empréstimos bancários
de financiamento, leasing.
Dos capitais de curto prazo fazem parte os saques, créditos de fornecedores,

empréstimos de funcionamento, etc. Há também quem identifique cada um destes
tipos de Capitais Alheios com, respetivamente, Capital de Financiamento e Capital de
Funcionamento.
Para além destes, pode-se também muitas vezes recorrer a subvenções financeiras,
mas há autores que não acham conveniente incluí-las logo nas projeções iniciais
porque constituem um elemento de difícil previsão; podem não se concretizar ou
serem recebidas muito para além do período previsto.
Capitais Próprios
 Capital Social - Deve indicar nesta linha os montantes que constituem o Capital
Social da empresa a constituir.
 Prestações Suplementares - Deve indicar nesta linha eventuais prestações
suplementares que anualmente estejam previstas por parte dos
sócios/acionistas;
Auto Financiamento
65
 O cálculo anual destes montantes é automático e resultante dos meios libertos

pelo projeto (Resultados Líquidos + Amortizações do Exercício).
Capitais Alheios
 Empréstimos Bancários - Os campos referentes a esta rubrica são de
preenchimento automático, e resultam dos empréstimos obtidos.
 Empréstimos de Sócios (Suprimentos) - No caso de estarem previstos os
montantes respetivos devem ser indicados no ano correspondente.
 Crédito de Fornecedores de Imobilizado - Se as compras de Imobilizado forem
efetuadas a crédito, os respetivos montantes devem ser indicados nos períodos
(Ano) de utilização.
 Outros (subsídios) - No caso de existirem outros capitais alheios,
nomeadamente subsídios, estes devem ser inscritos pelos montantes e nos
períodos da sua atribuição.
O Total dos capitais envolvidos não considera o Auto Financiamento ainda que o
mesmo seja apresentado. Entende-se, dado que o autofinanciamento resulta de contas
previsionais que não deve ser considerado para cobertura financeira do Projeto.
7.3.Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring,

…)
As possibilidades de financiamento através de empréstimos financeiros não se esgotam

no empréstimo bancário clássico.
As linhas de crédito são uma forma de empréstimo bancário flexível, orientado para o
curto prazo, em que a instituição credora confere à empresa o direito de, dentro de um
plafond previamente acordado, retirar fundos consoante as suas necessidades de
tesouraria.
As linhas de crédito são especialmente indicadas para fazer face a insuficiências

temporárias e previsíveis de tesouraria (frequentes, por exemplo, em negócios
sazonais) ou para prevenir o aparecimento de ruturas inesperadas.
66
O factoring é igualmente um instrumento de gestão de tesouraria, ou seja, de

cobertura das necessidades de curto prazo. O contrato de factoring consiste na
cedência dos créditos da empresa a uma sociedade especializada que se
responsabilizará pela cobrança desse crédito.
A factoring adianta uma parcela do valor desse crédito à empresa, recebendo em troca
uma comissão. Este método tem a vantagem da empresa poder realizar os seus
créditos sem estar dependente do prazo de pagamento dos clientes. Tem a
desvantagem do custo associado, que reduz a rentabilidade das vendas.
O leasing é um instrumento de financiamento ao qual a empresa pode recorrer quando

não pretende afetar grandes quantidades de capital para ter acesso a um determinado
bem (normalmente tratam-se de bens de equipamento).
Num contrato leasing, o proprietário do equipamento (o locador) autoriza o utilizador

(o locatário) a dispor do equipamento em troca de pagamentos periódicos, que
incluem capital e juros. Findo o prazo de vigência do contrato, o locador pode adquirir
o equipamento objeto do contrato, mediante o pagamento de um valor residual pré-
estabelecido.
Ao diferir os pagamentos, a empresa consegue garantir uma maior liquidez. No

entanto, tem a desvantagem de não ser proprietária do equipamento, tendo por isso
que indemnizar a locadora no caso de surgir algum acidente com o equipamento da
sua responsabilidade.
Este tipo de financiamento é sobretudo aconselhável para a aquisição de equipamentos

que não são estratégicos para a sua empresa, ou apenas serão utilizados por um
período de tempo limitado. Um exemplo típico, são os automóveis ao serviço da
empresa, que tendem a ser adquiridos em sistema de leasing.
O Renting é um contrato de aluguer de veículos, com prestação de serviços integrados,

por um período e quilometragem pré-determinados, tendo como contrapartida o
67
pagamento de uma renda. Só tem que escolher a viatura que pretende e a Locadora
adquire o carro e aluga-o à sua Empresa durante o período do contrato.
O Renting inclui os serviços essenciais à utilização da viatura, mas também podem ser
incluídos vários serviços opcionais.
A renda mensal, que cobre o aluguer e os serviços associados, é fixa ao longo de todo
o período do contrato. No final do contrato, pode adquirir o carro pelo seu valor de
mercado ou devolvê-la à Locadora.
68
8.Plano de negócio
8.1.Principais características de um plano de negócio
8.1.1.Objetivos
Um Plano de Negócios é um Plano base, essencial para a estruturação e defesa de

uma nova ideia de negócios.
Deve ser um Plano que se foque nas linhas essenciais do projeto, que defina a
alocação dos vários tipos de recursos, que esteja concebido para concretizar a ideia
que se pretende implementar e para solucionar os problemas que inevitavelmente
aparecerão.
69
Um Plano de Negócios deverá incluir um sumário, um objetivo, a identificação dos

fatores-chave para o projeto ser bem-sucedido e análises de mercado e análises
financeiras que sustentem devidamente a ideia que se pretende desenvolver.
Um Plano de Negócios é uma parte de um processo mais vasto - a implementação da

sua ideia! O ideal é ver um plano como uma parte essencial de todo um processo de
criação de valor, porque mesmo o melhor dos planos é desperdiçado se ninguém o
seguir e implementar.
Existem algumas qualidades num plano que fazem com que seja mais provável que
este possa trazer resultados:
Um dos primeiros erros a evitar é fazer um Plano só para apresentação de uma

proposta ou candidatura.
O Plano deve ser pensado, desde o início, como o documento que traduz a estratégia
que queremos implementar e que será a base da vida da Empresa nos primeiros
tempos da sua existência.
Um Plano de Negócios será difícil de avaliar e/ou implementar a menos que seja
Simples, Objetivo, Realista e Completo. Mesmo que seja todas estas coisas, um bom
plano precisará sempre de alguém que o supervisione e/ou implemente.
70
O plano depende dos empreendedores e das suas equipas, particularmente durante o

processo de compromisso e lançamento, e durante a implementação que se irá seguir.
O sucesso da implementação começará, assim, com um bom plano.
Existem elementos que tornam mais provável que o plano seja bem-sucedido. Algumas
pistas essenciais para a construção de um bom plano incluem:
 O plano é simples? É de fácil entendimento e execução? Transmite os seus
conteúdos de forma fácil e prática?
 O plano é objetivo? Os seus objetivos são concretos e mensuráveis? Inclui
ações específicas e atividades, cada uma delas com datas limite, pessoas
responsáveis e orçamentos detalhados?
 Inclui um modelo financeiro sólido e bem fundamentado?
 O plano é realista? Inclui todos os elementos necessários?
Preparar um Plano de Negócios é uma forma lógica e organizada de olhar para todos
os aspetos mais importantes de uma ideia de negócio.
Tenha presente, desde o início, a aplicação que pretende dar ao Plano, como por
exemplo:
 Definir e fixar objetivos, e a forma como o conseguir;
 Suporte à identificação e discussão de financiamentos;
 Estabelecer o valor do negócio em caso de venda ou para efeitos legais;
 Avaliar uma nova linha de produto, promoção ou crescimento.
8.1.2. Mercado, interno e externo, e política comercial
O mercado é a “arena” onde os planos da empresa irão ser levados a cabo. É muito
importante definir o mercado para o novo produto em termos de dimensão, estádio de
desenvolvimento, tipos de clientes e de competidores.
Quantos clientes existem e qual a sua influência no mercado?
71
O tamanho do mercado ou o consumo anual do produto será definido em termos do

âmbito do projeto em consideração. O tamanho do mercado pode ser avaliado pelo
nível do consumo do produto numa dada cidade, país, grupo de países ou no mundo
inteiro ou, alternativamente, em segmentos bem definidos de clientes com
determinadas características.
A acrescentar ao tamanho global do mercado, é importante ter claro o estádio de

desenvolvimento do mesmo.
Existe um padrão natural de evolução para a maior parte dos mercados e o estádio do
ciclo em que o mercado se encontrar irá afetar significativamente a estratégia de
negócio que deve ser adotada.
As fases típicas podem ser sumarizadas como se segue:
Para ter dados mais concretos, procure as associações empresariais e outras que
analisam e acompanham os mercados relevantes para a sua ideia/produto. Procure
publicações especializadas. Peça às Entidades Financeiras com que trabalha para lhe
fornecerem informação pública sobre esse mercado e as Empresas que nele se
movimentam. Se a dimensão do projeto o justificar, envolva Empresas de Estudos e
Análise de Mercado e faça análises específicas para este caso.
72
Garanta que a fundamentação que apresenta é sustentada em factos e, sempre que

possível, em dados de mercado criados por entidades credíveis.
A análise do mercado subjacente é essencial para dois efeitos:

 Fundamentar a viabilidade base da ideia/produto em causa;
 Traduzir o conhecimento específico dos promotores sobre o mesmo, um dos
fatores mais fundamentais para os potenciais investidores.
8.1.3.Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa
Esta é uma apresentação sumária do negócio proposto e dos executivos que estão a
fazer a candidatura ao financiamento. O objetivo é dar confiança aos potenciais
financiadores, fazendo-os crer que este é um negócio financeiramente sustentável e
que os executivos possuem as necessárias qualificações empresariais e de gestão.
Qualquer parceiro/financiador tem de avaliar primordialmente três aspetos não

financeiros da sua ideia:
 O produto/serviço e o seu mercado;
 Os recursos físicos e de produção necessários;
 A capacidade de gestão do negócio dos promotores.
Essencialmente, o avaliador tentará perceber se a equipa terá capacidade para

transformar a nova ideia em vendas que possam gerar a margem prevista.
A informação fornecida deverá incluir um sumário dos mais recentes resultados

comerciais (para casos de expansão), o estatuto legal do negócio previsto ou
existente, um organigrama e a biografia dos executivos realçando as experiências mais
relevantes para o projeto em avaliação e os objetivos da empresa.
Se estamos a falar de um Start-up Plan não é, obviamente, possível basear a

credibilidade e solidez no histórico da empresa. Neste caso, será necessário colocar o
ênfase no percurso dos seus sócios fundadores, na sua capacidade para assumir os
73
riscos decorrentes daquilo a que se propõem e para a implementação dos planos

definidos.
Se puder usar referências pessoais relevantes, indique-as garantindo que obtém

antecipadamente a autorização para tal.
8.1.4.Etapas e atividades
Motivação e objetivos dos intervenientes no processo

O desenvolvimento de um projeto é com frequência comparado ao nascimento e
crescimento de uma criança. Se não lhe for dado amor nos bons e maus momentos
não será possível obter o resultado desejado.
Normalmente, quando um projeto começa, só tem um ativo: as pessoas que o

promovem e a sua motivação e força de vontade.
A motivação com que cada interveniente enfrenta o projeto e, em particular, o tempo

que deseja atribuir-lhe, são variáveis importantes para o sucesso do mesmo.
Os fatores de motivação variam muito e podem resultar de afinidades com o projeto,

da experiência profissional, do conhecimento de mercado, da possibilidade de ganhar
mais dinheiro e de considerações pessoais de vária ordem como sejam da possibilidade
de ser útil, da possibilidade de ser independente (não ter de responder a um patrão),
da possibilidade de criar empregos, etc.
Normalmente, é a complementaridade das várias motivações dos empreendedores que

acaba por sobressair ao longo do tempo e permitir o sucesso do mesmo.
Para minimizar problemas futuros, deixe claros, nesta secção, os níveis de

envolvimento efetivos de cada um dos promotores, o papel previsto, etc.
Pontos críticos no desenvolvimento do projeto
74
Devem ser, depois, mencionados os aspetos críticos do desenvolvimento do projeto ou

seja, os aspetos que podem condicionar o desenvolvimento do mesmo.
A reflexão sobre os pontos críticos permitirá antecipar as ações necessárias e os

recursos que deverão ser mobilizados, reduzindo o risco associado ao projeto. Por
exemplo, se o fornecedor de determinado material é fundamental para a empresa
garantir o prazo de entrega ao cliente, isso torna-o diferente dos outros fornecedores.
Deve-se tentar conseguir uma parceria com o fornecedor ou tentar encontrar uma lista
de fornecedores alternativa que possam garantir o cumprimento dos prazos.
Por outro lado, a análise dos pontos críticos deve permitir que os promotores se
preparem, mesmo que não seja por escrito, para planos de contingência (ou seja,
como agir se surgirem situações inesperadas), de forma a minimizar os riscos do
projeto.
8.1.5.Recursos humanos
Os Recursos Humanos ajudam a organização a gerir o elemento humano, para que se

atinjam níveis mais elevados de desempenho e maior lucro. Assim, o gestor dos
recursos humanos deve apoiar os empregados a encontrarem meios de aumentar a
produtividade, ensinando-lhes formas de contribuírem para o crescimento da empresa.
As atividades de recrutamento e seleção de pessoal, são condições fundamentais para

a introdução na empresa das qualificações e dos comportamentos profissionais e
pessoais necessários para o cumprimento dos seus objetivos.
Neste sentido, a forma como é efetuado o recrutamento, a seleção e a integração e

acompanhamento dos colaboradores, especialmente dos mais novos, assume particular
importância.
Ao contratar novos colaboradores o responsável da empresa determina a qualidade da

sua equipa. Procede aí, portanto, a escolhas importantes. É por isso mesmo que, ainda
75
que tenha outras obrigações urgentes, deve participar pessoalmente no recrutamento

do pessoal, ou, pelo menos, assegurar-se do seu bom desenrolar.
Numa empresa de pequena dimensão, o cuidado no acompanhamento dos recursos

humanos deve ser visto como uma questão estratégica para o futuro da empresa. De
uma forma geral, uma boa parte dos empresários não possui competências para gerir
de forma eficaz os seus recursos humanos, o que origina uma gestão pouco eficiente.
Um empresário com visão olha os seus colaboradores como parceiros e tem uma
noção clara de que colaboradores motivados geram melhores resultados e contribuem
decisivamente para a promoção de uma boa imagem da empresa no exterior.
Um empresário com visão, não hesita em investir na formação dos seus colaboradores,
porque sabe que um colaborador satisfeito dificilmente fugirá para trabalhar para a
concorrência. A aposta na equipa deverá ser entendida como um investimento
estratégico.
Algumas recomendações:
 Invista tempo e dedique-se no processo de recrutamento da sua equipa;
 Adote uma postura de liderança autorizada de quem sabe para onde quer ir e
como lá chegar;
 Acompanhe de perto os seus colaboradores;
 Faça uma gestão partilhada, mantendo a equipa informada;
 Intervenha atempadamente sempre que identificar potenciais problemas na
equipa, para evitar que os mesmos se alastrem e possam provocar danos no
desempenho da empresa;
 Se tiver de dispensar um colaborador, tenha o cuidado de o fazer de forma
profissional e clara;
 Mantenha os colaboradores motivados, através da implementação de um
sistema de avaliação de desempenho ajustado à realidade da sua empresa;
 Faça uma gestão eficiente das expectativas dos seus colaboradores;
76
 Finalmente, assuma que investir na sua equipa é a forma mais eficaz de investir
no crescimento da própria empresa, uma vez que ela só vai crescer se todos
“vestirem a camisola”.
8.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito

e capitais próprios)
A análise de um projeto de Investimento deverá ser sustentada num conjunto de

condições que, em termos gerais, devem estar reunidas para que a decisão de
investimento possa ser tomada.
Quem toma decisões de investimento geralmente não aborda, pelo menos de forma
sistematizada, as referidas condições. Tal postura é negativa porque a importância da
decisão de investimento (tendo em conta nomeadamente a sua conhecida, maior ou
menor, irreversibilidade e os seus efeitos no futuro da empresa) justifica que a sua
preparação seja rodeada de todos os cuidados.
Há condições básicas que devem ser analisadas antes da tomada da decisão de

investimento:
 O projeto deve ser objeto de um estudo de rendibilidade, no sentido de se
verificar se as receitas, líquidas de despesas associadas ao projeto de
investimento, compensam ou não o montante inicialmente gasto.
Esta condição está relacionada de forma clara com uma definição de investimento de
cariz marcadamente financeiro. Assim, investimento é “o sacrifício suportado hoje na
expectativa de obter no futuro, receitas líquidas de despesas que compensem o
sacrifício suportado”.
 Como resulta da definição referida, a análise de investimentos é, naturalmente,
uma análise previsional e portanto caracterizada pela incerteza inerente a todas
as previsões de médio e longo prazo.
 Não é possível concretizar projetos de investimento sem ter em conta os
condicionalismos de ordem financeira.
77
É preciso, de facto, reunir os capitais (próprios e/ou alheios) necessários à execução

do projeto o que pode implicar igualmente (nomeadamente em tempo de políticas
restritivas de crédito) a hierarquização dos vários projetos existentes com o objetivo
de, por exemplo, não ultrapassar um determinado nível de endividamento ou de
conservar uma certa capacidade de endividamento ou de autofinanciamento, no
sentido de acautelar custos financeiros desadequados ou incidências futuras que
possam pôr em causa o equilíbrio financeiro da empresa.
O estudo económico e financeiro do plano de negócios possibilita a análise da

viabilidade da sua iniciativa.
A construção de um estudo económico e financeiro baseia-se num processo de

previsão assente em pressupostos com o objetivo de estimar os efeitos resultantes da
implementação do plano de negócios.
Deste modo, o empreendedor poderá assumir, a cada momento os pressupostos que

entender por convenientes e imediatamente analisar os seus efeitos na viabilidade do
seu projeto.
8.2.Desenvolvimento do conceito de negócio
Esta secção deve descrever duma forma curta mas completa o estádio de
desenvolvimento do projeto, sobretudo dos principais objetivos já atingidos.
A ênfase deverá ser dada ao produto/serviço, incluindo temas como patentes e/ou
licenças, bem como a uma descrição exata do processo produtivo.
Todas as atividades necessárias ao lançamento do produto devem estar descritas e,

por cada atividade, todas as ações necessárias. Este último item é de crucial
importância, uma vez que esta é uma das áreas onde os intervenientes tendem a ser
demasiado otimistas, levando a que se subestimem os custos envolvidos e/ou o tempo
de desenvolvimento.
78
É essencial ser realista e ter em conta todas as possíveis dificuldades, para que estes
factos possam ser traduzidos nas projeções financeiras.
Como exercício de reflexão, e apesar de poder não ser explícito no plano de negócios,
será aconselhável para cada atividade ou ação estabelecer os intervenientes de quem
estes dependem (no caso de recursos externos), definir os possíveis constrangimentos,
e como deverá cada um agir nesse contexto. Por outro lado, deve ser considerado o
tempo alocado a cada atividade, com e sem constrangimentos, e considerado como
tempo efetivo a soma dos dois.
Reserve sempre algum tempo e esforço adicional (20% do total) para problemas e
desvios não previstos – a chamada margem de risco de implementação.
8.3.Proposta de valor
Esta é, provavelmente, a secção em que o promotor está mais à vontade e o leitor

menos familiarizado.
Devem ser feitos todos os esforços para explicar a tecnologia envolvida em termos
simples e para explicar a Proposta Única de Valor da invenção ou ideia. Esta
preocupação é transversal ao Star Up Plan, Later Stage Plan e Turnaround Plan.
Esta secção deve responder a questões relacionadas com “o que é o produto ou

serviço”, e “porque é que todos o vão comprar”.
Em termos de Marketing, os produtos podem ser divididos, de uma forma rudimentar,

em duas classes básicas:
 Market pull
 Product push
79
O tipo de produto “Market Pull” é definido como tendo sido concebido em resultado de
uma necessidade de mercado identificada e não satisfeita.
O produto “Push” nasce em resultado de uma invenção ou do desenvolvimento para o

qual se procura encontrar uma aplicação. Tipicamente, o produto push provém de um
trabalho de pesquisa da empresa ou do departamento de R&D enquanto processo de
inovação (p. ex. a invenção do polietileno).
Este pode ser totalmente novo, uma extensão de um produto existente ou, muitas
vezes, um desenvolvimento e separação de um negócio já estabelecido, num processo
normalmente designado por spin-off.
Qualquer um destes tipos de produto pode ter sucesso mas diz a experiência que a
taxa de sucesso para os produtos do tipo pull é significativamente maior do que para
os produtos do tipo push.
Com frequência, um produto é criado como resultado da combinação destas duas

aproximações.
8.4.Processo de tomada de decisão
Uma característica intrínseca a qualquer empresa é que é um centro de decisão. Entre

um conjunto de alternativas é necessário escolher a que, em cada momento, parece
ser a mais adequada (quais os objetivos a alcançar, quais as atividades a realizar, que
recursos afetar…). Mas decidir tem um preço: a decisão pode ser errada. Cabe ao líder
assumir este custo e tentar reduzir o risco de tomar a decisão errada.
Na verdade, se não houver nenhum problema não há razão para alterar nada, ou seja,
não há motivo para decidir. Pelo contrário, só nos podemos dar ao luxo de não tomar
decisões se tudo estiver a correr bem (o que é virtualmente impossível num período de
tempo mais ou menos alargado).
80
Para que possamos falar em decisão temos que ter várias alternativas possíveis para
resolução do nosso problema. Porém, esta condição não é suficiente. Caso
dispuséssemos de toda a informação necessária, teríamos apenas que selecionar a
alternativa mais vantajosa. A necessidade de tomar uma decisão deriva do facto de
não conhecermos todos os factos, não conseguirmos prever todas as consequências,
isto é, de existir incerteza.
Mas para que possamos decidir temos que dispor de alguma informação e incorrer em
determinado nível de risco. O risco existe porque há incerteza.
No processo de tomada de decisões são 4 as etapas a cumprir: identificação do

problema, desenvolvimento de alternativas, escolha da melhor alternativa e
implementação da melhor alternativa.
Existem vários fatores que condicionam a tomada de decisão, desde as características

do decisor à cultura empresarial, passando pelo tempo e informação disponível.
A tomada de decisão não é necessariamente uma atividade solitária. A decisão pode

ser tomada em grupo e existem, mesmo, várias técnicas que a suportam.
Independentemente da natureza da tomada de decisão e das técnicas auxiliares
utilizadas, não é possível eliminar o risco (e portanto os fracassos).
O que a empresa pode e deve fazer é aprender com os erros desenvolvendo uma
eficaz cultura de aprendizagem.
8.5.Reformulação do produto/serviço
Para cada atividade, as principais forças em jogo são:

 Os clientes, sejam individuais ou empresariais;
 Os intermediários, que constituem os distribuidores que possibilitam a chegada
dos produtos ao cliente final;
 Os fornecedores de matérias-primas, equipamentos, etc.;
81
 Os produtores concorrentes diretos ou semidiretos, ou seja, todas as empresas

que produzem no mesmo tipo de produto e satisfazem por isso as mesmas
necessidades.
Para se compreender uma atividade é necessário identificar as forças em jogo e

entender as suas formas de relacionamento.
Uma das formas que poderão permitir às empresas a manutenção ou reforço de

posições competitivas fortes, de melhoria da sua rentabilidade, e de combate os
concorrentes, passa pela introdução de produtos e serviços inovadores no mercado.
No entanto a inovação exige que as organizações tenham em consideração alguns

aspetos fundamentais.
Em primeiro lugar não basta desenvolver produtos ou serviços novos. É necessário que
os clientes reconheçam algum tipo de utilidade ou interesse nessas inovações, e que
possuam os meios que lhes permitam adquiri-los. Inovar exige também que as
empresas disponibilizem os meios financeiros e humanos necessários. Exige também
que o processo de inovação seja cada vez mais rápido.
Mas afinal o que é um novo produto? A expressão “novo produto” é muitas vezes
usada de forma errada, na medida em que inclui um leque tão variado de inovações,
que podem ir da mais simples, tal como a modificação de um produto existente, como
mais complexas, como por exemplo o lançamento de um medicamento completamente
novo, que levou anos de investigação laboratorial.
As investigações que têm sido levadas a cabo, revelam que para ter sucesso, um novo
produto deve:
 Ser único e revelar superioridade clara face as alternativas, isto é, possuir
qualidades distintivas que se revelem superiores aos olhos dos utilizadores.
 Conhecimento do mercado e competência de marketing, isto é, fazer um
estudo exaustivo do mercado, definir claramente os segmentos alvo, fazer
testes de mercado antes do seu lançamento.
82
 Competência e sinergia técnica e produtiva, isto é, um bom entendimento entre

as capacidades técnicas e de design da organização.
Como principais causas das falhas no lançamento de novos produtos, são normalmente
apontadas as seguintes razões:
 Insuficiente análise do mercado.
 Problemas produtivos.
 Incapacidade financeira.
 Problemas de comercialização.
8.6.Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo)
8.6.1.Desenvolvimento estratégico de comercialização
Após termos definido claramente nas secções anteriores a Proposta Única de Valor do
projeto, dever-se-á demonstrar como a empresa pensa apresentá-la ao mercado.
O primeiro passo essencial e óbvio é estabelecer um preço para o produto. Se este é

completamente novo, isto poderá causar algumas dificuldades. No entanto, é
normalmente possível determinar um preço com base no valor acrescentado que o
produto irá oferecer ao seu consumidor.
Agregando todos os custos associados à produção, marketing e distribuição do produto

numa base unitária criamos o valor mínimo para o produto. Este é o valor a partir do
qual devemos depois estabelecer o valor final com base em margens típicas de
mercado ou análises de valor acrescentado percebido pelo Cliente.
O desenho do processo de vendas (Marketing) deve ser iniciado assim que o desenho
das componentes operacionais estiver completo e o preço definido
83
O Marketing é o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do

cliente e se define uma estratégia clara para as satisfazer, envolvendo, se possível,
profissionais com experiência nesta área.
Após definida a estratégia de Marketing, deverão ser definidos e implementados os

circuitos e canais de vendas que são a base do processo de comunicação com o
potencial comprador.
Os elementos essenciais deste tipo de estratégias incluem:

 A identificação de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;
 A criação de segmentos de clientes alvo, de acordo com critérios de
segmentação a definir caso a caso;
 A escolha dos canais que deverão ser explorados: diretos como Vendedores,
Canal Telefónico ou Lojas
 Próprias ou indiretos como alianças com parceiros de distribuição, etc.;
 Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicação;
 Desenvolvimento de uma Estratégia de Vendas eficaz, antecipando argumentos
contra as resistências e as objeções;
 Montagem e Formação das Forças de Vendas;
 Identificação das ações de Marketing relevantes.
Deverá assim ser criado um plano que contemple as ações a desenvolver, as forças de
vendas a envolver, os distribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e a
produção de meios publicitários adequados. A gestão e monitorização deste plano tem
de ser efetiva, por forma a assegurar que são executadas as ações em causa, com a
periodicidade certa, e que os resultados são devidamente alcançados.
8.7.Estratégia de controlo de negócio
Um dos papéis essenciais do Plano de Negócios é também demonstrar aos potenciais

financiadores que o negócio será devidamente controlado a partir do momento que
seja iniciado.
84
Será necessário produzir relatórios regulares, que são úteis tanto para a gestão da
empresa como para entidades terceiras como auditores, inspeção fiscal e bancos.
Existe a tendência para as pequenas empresas considerarem que uma documentação

adequada e mesmo a contabilidade são uma perda de tempo que tem de ser feita
apenas para obedecer a requisitos legais.
Ao contrário, hoje é reconhecido em todos os mercados avançados que um adequado

sistema de governo e controlo - ajustado à dimensão de cada empresa - é uma
componente essencial do valor da referida empresa e/ou projeto.
Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais são os

indicadores do sucesso da atuação em cada um dos sectores da empresa.
Os departamentos devem ser instruídos a recolher com a periodicidade adequada a

informação relevante e a apresentar as conclusões de forma simples mas relevante
para a compreensão do que se passa a cada momento.
A informação, clara e facilmente utilizável, deve permitir que se possam tomar ações
em tempo útil no sentido de corrigir situações que o exijam.
As três áreas fundamentais onde o controlo é imprescindível desde o início e onde

deve incidir a maior atenção são:
 Vendas
 Produção
 Informação Financeira
As informações sobre as vendas devem ser convenientemente recolhidas e

processadas pelo responsável da equipa de vendas ou por sistemas automatizados, no
caso de projetos mais complexos. A informação necessária pode incluir relatórios sobre
as vendas por tipo de produto, as vendas por cada cliente, vendas por delegado/
vendedor, vendas originadas por visitas, e vendas realizadas por contacto telefónico.
85
Fichas de cliente serão necessárias para indicar as visitas e telefonemas efetuados, as

vendas realizadas e opiniões manifestadas. Se relevantes, podem considerar-se outros
tipos adicionais de relatório.
Atualmente, existem soluções de software que asseguram uma adequada gestão de

todo este ciclo (CRM) a custos muito acessíveis e recomenda-se a sua avaliação e
instalação, pelo menos, para projetos muito dependentes de forças de vendas
numerosas ou com razoável dispersão geográfica.
Devem também ser criados relatórios para analisar os custos, eficiência, rapidez e
qualidade de produção, o tempo necessário para produzir componentes individuais,
taxas de desperdícios, e a taxa de produção de cada uma das máquinas, custos com
materiais e de energia.
Estes serão tendencialmente analisados pelo Departamento de Produção, mas também

têm de ser facilmente percetíveis para aqueles que, dentro da companhia (como o
Departamento Financeiro), os devem analisar dentro do contexto total dos custos do
negócio e da informação de gestão.
Na área do Controlo Financeiro, será necessário decidir se o negócio terá dimensão

suficiente para que seja necessário criar um Departamento Financeiro ou de
Contabilidade próprio ou se estas atividades podem ser efetuadas por especialistas
externos. A opção interna é a mais desejável para uma empresa que planeie atingir
uma dimensão razoável.
No entanto, se os recursos são escassos no início, a alternativa poderá ser o de

aproveitar alguém dentro da empresa que possa realizar as funções contabilísticas
essenciais numa base diária, e usar depois uma firma de Contabilidade que processará
a informação numa base regular.
86
O aumento do negócio e da sua complexidade deverá implicar a criação de um

Departamento Financeiro que terá por missão assegurar todos os circuitos e a
produção de toda a informação relevante para uma adequada gestão a este nível.
8.8.Planeamento financeiro
8.8.1.Elaboração do plano de aquisições e orçamento
No momento do lançamento de uma nova empresa, é necessário elaborar alguns

documentos que são essenciais. Além do plano de investimento e do plano de
financiamento, os empreendedores devem fazer estimativas sobre o andamento do
negócio num primeiro período. Assim, é preciso estabelecer:
 Um balanço previsional
 Uma conta de exploração previsional
 Um orçamento previsional de tesouraria.
Estes documentos, tanto os planos como as estimativas, são necessários para mostrar
a entidades terceiras, nomeadamente para obter financiamentos junto da banca ou de
outros financiadores.
Mas estes documentos também são de enorme valor para servir de base à gestão do
negócio. São assim orientações gerais que ajudam na administração da empresa e
servem como metas a atingir. Mas não se pense que isto só interessa a quem vai
iniciar uma empresa.
Esta mesma metodologia pode e deve ser aplicada com sucesso por aquelas empresas
que se vão lançar num novo negócio, criando um novo centro de custos e de
proveitos.
Para fazer um trabalho completo é importante seguir uma série de passos, tanto para
elaborar o plano de investimento como o de financiamento:
 Plano de investimento
87
o Cálculo das imobilizações corpóreas

o Cálculo das imobilizações incorpóreas e despesas plurianuais
o Cálculo do fundo de maneio ideal
 Plano de financiamento
o Cálculo dos capitais próprios
o Cálculo dos capitais alheios
o Conta de exploração previsional
Um plano de investimento consiste num rol de tudo o que é necessário para o

arranque de um negócio. Compreende nomeadamente o investimento em imobilizado,
tanto corpóreo como incorpóreo mas também as despesas plurianuais e o fundo de
maneio. É também importante prever uma verba para os imprevistos. Há sempre
factos inesperados e imprevisíveis e convêm estar preparado, na medida do possível.
Calcular as imobilizações corpóreas

Nesta fase, o empreendedor deve estimar, da maneira mais realista possível, o valor
de todos os bens materiais que vai precisar para lançar o seu negócio ou, no caso de
se tratar de uma empresa já existente, todos os bens que vão ser afetos à nova
atividade. Os elementos a incluir são, nomeadamente:
 Os edifícios (escritórios, fábricas, armazéns, se pertencerem à empresa)
 Equipamentos básicos (máquinas, etc.)
 Equipamentos de transporte (viaturas, etc.)
 Equipamentos administrativos (mobiliário, etc.)
 Etc.
Nesta etapa, é útil imaginar o funcionamento da futura empresa e de todos os que

nela virão a trabalhar, e listar assim todos os elementos que serão necessários para a
laboração num determinado dia ou mês. Obtêm-se assim um rol de todos os bens
corpóreos de que a empresa irá precisar, e pode decidir o que vai adquirir e o que vai
alugar.
Numa segunda fase, será necessário estimar o valor de todos esses ativos, o que
poderá ser feito
88
 Comparando preços no mercado e escolhendo o equipamento mais adequado;

 Pedindo orçamentos aos fornecedores, para os investimentos de maior volume.
 É importante não esquecer de indicar o valor real de aquisição, com custos
acrescidos, por exemplo devido ao transporte, e com o IVA.
Calcular as imobilizações incorpóreas e despesas plurianuais

Além de todas as imobilizações corpóreas, os empreendedores devem incorrer numa
série de outras despesas na fase de lançamento da nova empresa. Estas podem
dividir-se em dois grupos: as requeridas por lei e as decorrentes do negócio.
Em relação aos custos legais de lançamento, podem incluir-se:

 Elaboração de estatutos
 Declarações
 Registos
 Publicações.
 Para esta fase é importante contar com algum apoio externo, por parte de um
advogado ou ainda nos Centros de Formalidades das Empresas.
Em relação às despesas resultantes da própria atividade e do posicionamento no

mercado, elas vão variar bastante de empresa para empresa. Vale a pena citar:
 Trespasses
 Estudos e projetos
 Campanhas de lançamento
 Elaboração da marca e da imagem
 Registo de patentes
 Alvarás
 Licenças
 Etc.
Refiram-se ainda as despesas plurianuais, aquelas que serão pagas ao longo do tempo
como, por exemplo, os juros dos empréstimos, mas também as despesas que, pela sua
própria natureza, têm carácter permanente.
89
8.8.2.Definição da necessidade de empréstimo financeiro
Calcular o fundo de maneio ideal

O fundo de maneio é um conceito essencial na gestão financeira de qualquer negócio,
seja ele grande ou pequeno. O balanço de qualquer empresa pode dividir-se, no lado
do ativo em:
 Ativo (ou Capitais) fixo
 Ativo (ou Capitais) circulante
E, do lado do Passivo e Capitais próprios, em
 Capitais permanentes
 Passivo (ou exigível) a Curto Prazo
A regra do equilíbrio financeiro mínimo estipula que o grau de liquidez das aplicações
(Ativos) deve ser pelo menos igual ao prazo de exigibilidade dos fundos utilizados para
o seu financiamento (Passivo e Capitais Próprios).
No entanto isto não chega já que, se surgir qualquer imprevisto, a empresa pode
encontrar-se repentinamente numa situação problemática. É preciso definir e prever
uma margem de segurança. Assim, o fundo de maneio, numa aproximação simples é a
diferença entre Capitais Permanentes e Ativo Fixo, ou seja, a parte de Capitais
Permanentes que está a financiar o Ativo Circulante.
O fundo de maneio inclui:

 A reserva de segurança de tesouraria,
 Valor do crédito concedido aos clientes,
 Valor das existências.
A este montante, é preciso subtrair:

 Valor do crédito obtido dos fornecedores.
Refira-se, finalmente, que o importante é o valor das Necessidades de Fundo de

Maneio e não o Fundo de Maneio em si. Este tem que estar adequado às necessidades,
que podem variar de empresa para empresa e que é preciso estimar.
90
Calcular os capitais próprios

Uma vez identificados todos os montantes necessários, é preciso reunir todos os meios
financeiros para adquirir todos os bens corpóreos e incorpóreos definidos. Para esse
efeito elabora-se um mapa de origem e aplicação de fundos, que não é mais do que
um plano de financiamento.
A regra base a ter em conta nesta fase, como aliás em qualquer momento da vida da
empresa, é a da racionalidade económica, ou seja a regra que consiste em minimizar
os meios sem pôr em causa os objetivos pretendidos. Os meios, neste caso, são os
capitais.
Estes podem ser próprios, se forem da pertença dos sócios ou acionistas. Neste último
caso, haverá que os remunerar, pagando dividendos. Outra regra importante a ter em
conta é que devem ser os meios próprios que devem cobrir os riscos da empresa e não
os fundos alheios.
Os fundos podem porvir das mais variadas fontes (poupança, herança, etc.). O que é
importante é que haja sempre um mínimo do capital inicial da empresa que seja
próprio. Aliás, só assim se consegue financiamento bancário.
O autofinanciamento representa os meios libertos pela atividade da própria empresa.

Em termos contabilísticos, o capital próprio pode dividir-se em:
 Capital Social,
 Prestações suplementares,
 Reservas (obrigatórias, de reavaliação, especiais e livres),
 Resultados transitados,
 Resultados do exercício.
Está claro que quanto mais a empresa reter dos seus lucros menos distribui aos
acionistas, diferindo assim a rentabilidade do investimento efetuado por esses mesmos
acionistas. De facto, os sócios/acionistas só irão receber esse dinheiro, utilizado para
fazer crescer a empresa, numa data ulterior.
91
Calcular os capitais alheios

Em termos simples, todos os montantes que não podem ser trazidos pelos sócios ou
acionistas, devem ser pedidos externamente. Assim, os capitais alheios são os
montantes que a empresa pede emprestados a outras entidades para assegurar o seu
funcionamento.
Os empréstimos a médio e longo prazo dependem da capacidade da empresa em gerar

receitas. É a rentabilidade esperada da empresa que vai permitir gerar fundos
suficientes para assegurar o pagamento dos encargos fixos e o reembolso do capital
emprestado nos prazos acordados.
Assim, é necessário calcular com prudência o plano de reembolso do capital

emprestado assim como negociar o melhor possível a taxa de juro que será aplicada.
Os capitais alheios podem revestir várias formas:

 Empréstimos bancários,
 Empréstimos obrigacionistas,
 Empréstimos de sócios,
 Leasing,
 Créditos de fornecedores,
 Outros créditos.
O que é importante é distinguir sempre, a qualquer momento, os montantes dos

empréstimos a médio e longo prazo (a mais de um ano), porque estes se assemelham
a capitais permanentes da empresa, e empréstimos a curto prazo (os que são exigíveis
a um prazo inferior a um ano).
8.8.3.Estimativa dos juros e amortizações
O plano financeiro destina-se a dotar a iniciativa dos meios necessários à sua completa
concretização.
92
As necessidades de Fundo de Maneio justificam-se pela necessidade de constituir

stocks mínimos antes de iniciar a atividade e por outro lado existir um desfasamento
entre os prazos de pagamento aos fornecedores e recebimento dos clientes.
Semelhante desfasamento é verificado na relação existente entre o IVA dedutível e o

IVA a liquidar. Apenas neste momento é possível o completo apuramento do Plano
Global de Investimento.
Função Financeira
 Taxa de Juro Real P/Financiamentos de Curto Prazo - Nesta linha deve indicar
as taxas (ativas) de juro reais para financiamentos de curto prazo e a sua
evolução em cada um dos anos de análise do projeto.
 Taxa de Juro Real P/Financiamentos de Médio e Longo Prazo - Nesta linha deve
indicar as taxas (ativas) de juro reais para financiamentos de médio e longo
prazo e a sua evolução em cada um dos anos de análise do projeto.
 Taxa de Juro Real P/Aplicações de Tesouraria - Nesta linha deve indicar as
taxas (passivas) de juro reais para aplicações de tesouraria e a sua evolução
em cada um dos anos de análise do projeto.
 (Taxa de Juro Real = Taxa de juro - Taxa de Inflação).
 Imposto de Selo Sobre Juros - Nesta linha deve indicar a taxa de imposto de
selo a incidir sobre os juros dos seus financiamentos ou aplicações.
Financiamento de Médio e Longo Prazo

 Este quadro é de preenchimento semiautomático. Deve começar por indicar o
valor do Financiamento(s) a obter, e a sua distribuição temporal.
 Os cálculos dos capitais em dívidas, juros e serviço da dívida em cada período é
calculado automaticamente.
 Deve em seguida indicar os montantes de reembolso da dívida contraída, o que
originará um novo cálculo do capital, juros e serviço da dívida já referidos.
Custos e Perdas Financeiras
93
O cálculo de custos e perdas financeiras é automático e resulta da soma dos Encargos

de Financiamento e de Funcionamento calculados com base nos elementos anteriores.
Proveitos e Ganhos Financeiros

 O cálculo destes montantes é automático e resulta de eventuais aplicações de
excedentes de tesouraria.
8.8.4.Avaliação do potencial de rendimento do negócio
As projeções financeiras básicas: Vendas, Projeções de Cash-flow e Rentabilidade

serão o último elemento vital para a determinação da viabilidade e atratividade da sua
ideia para parceiros e potenciais investidores.
Recomendamos que nesta parte, se possível, recorra ao apoio de alguém com

formação nesta área. De qualquer maneira, descrevemos os conceitos e fundamentos
base, de forma a permitir a elaboração adequada também desta componente do plano.
Os conceitos fundamentais são os seguintes:
Projeções de Vendas (Sales Forecast)

As projeções de vendas são a base fundamental da componente quantitativa do seu
plano de negócios, não devem ser uma série de números caídos do céu como
resultado de “boas intenções”.
Esta é uma área que recebe sempre atenção especial dos potenciais financiadores
durante a apreciação da candidatura e que será alvo de inúmeras análises e questões.
As projeções têm necessariamente de ser suportadas pela informação descrita nos

capítulos precedentes (dimensão do mercado, necessidades dos clientes, segmentação
de clientes, estádio de desenvolvimento do mercado, forças e fraquezas dos
concorrentes...).
94
Será também essencial acrescentar uma projeção consistente das atividades

comerciais correntes da empresa necessárias para suportar as projeções de vendas,
como o volume de ordens de compra, níveis de venda para com os clientes chave,
histórico do crescimento do mercado dentro daquele sector de atividade, etc.,
especialmente para os casos de projetos de expansão ou viabilização.
Projeções de Cash Flow (Cash Flow Forecast)

Uma vez preparadas as projeções de vendas, é possível calcular as projeções de cash-
flow para o horizonte temporal do seu Plano de Negócios. Estas serão, essencialmente
uma estimativa da posição líquida de Tesouraria da Empresa numa base mensal.
A projeção de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos vindas

das Vendas (Receitas) e as Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários,
juros de empréstimos, etc., ou custos variáveis como o custo de matérias-primas.
Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base mensal, enquanto outros terão
intervalos mais irregulares, como as compras de materiais ou investimentos de capital
nos edifícios e em equipamento, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de
fundos.
Normalmente, haverá ainda um desfasamento temporal típico entre a compra das

matérias-primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos
clientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega da
mercadoria, consoante o sector de atividade. A empresa precisa de ser capaz de
financiar o custo da compra dos materiais necessários ao processo produtivo e
eventuais tempos de armazenagem, apesar das condições de pagamento dos seus
clientes.
É, por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenham cash-flow fortemente
negativo apesar de ter um nível positivo de valor de vendas e mesmo de resultados.
Isto acontece sobretudo no caso de empresas jovens, quando o investimento de
capital e os custos associados ao início de atividade podem pesar significativamente
em valores de Vendas ainda não muito elevados.
95
É essencial contemplar no plano de negócios uma provisão de fundo de maneio

suficiente, quer em forma de capital próprio, quer em financiamentos bancários, para
cobrir os encargos relacionados com este ponto.
Projeção de Break-Even (Break-Even Forecast)

A última confirmação sobre a viabilidade de um negócio é dada pela demonstração do
“break-even point”, que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das
receitas é igual à soma dos custos fixos e dos custos variáveis, ou seja, quando
começam a existir resultados operacionais positivos.
O negócio tem ordens de compra confirmadas?

Que pesquisa de mercado existe para suportar as projeções de vendas?
Quais e quantos são os clientes que deverão fazer compras durante o primeiro ano?
Preparou projeções de vendas para cada grupo principal de produtos?
Preparou um sistema de atualização de projeções de vendas com intervalos regulares?
Os custos fixos provêm dos pagamentos regulares, que não são afetados por
mudanças de curto prazo do nível das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos
administrativos, rendas, taxas, pagamentos de juros de empréstimos.
Os custos variáveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporção com o

volume de vendas. Exemplos disto são custos com materiais e energia.
A decisão sobre se o custo da mão-de-obra é um custo fixo ou variável deve se feita

consoante o tipo de negócio em questão. Em alguns casos, o trabalho pode ser
avaliado numa base de “freelance” ou de subcontratação, por forma a cumprir tarefas
específicas. Em outros casos, a empresa pode reter um tipo de força de trabalho com
um elevado nível de especialização, e então não será possível diminuir ou aumentar os
custos laborais em linha com as flutuações dos fluxos de vendas.
Como foi anteriormente mencionado, os promotores do negócio deverão também

prestar uma forte atenção ao tipo de custos estruturais em que irão incorrer. A
96
instalação de uma fábrica requer um investimento de capital significativo e é possível

calcular quanto tempo será necessário para cobrir este investimento com o valor das
vendas.
Um caminho alternativo poderia ser subcontratar a linha de montagem dos

componentes, situação em que o custo variável dos componentes comprados será
mais elevado que os custos fixos do primeiro caso, mas o break-even seria conseguido
muito mais cedo.
Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even é alcançado, mais atrativo é o

negócio para os potenciais financiadores.
É necessário calcular um número de cenários de break-even alternativos (os melhores

e os piores), testando a sensibilidade dos resultados da Empresa a variações dos
fatores básicos de produção. Consegue-se isto pela repetição dos cálculos assumindo
diferentes valores de Receitas e de custos diretos e variáveis.
As projeções de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da redução
do valor das vendas em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos
custos. Outras variações devem ser experimentadas em função das variáveis base do
negócio a fim de estabelecer as fronteiras a partir das quais o negócio deixa de ser
viável. Estas são as chamadas Análises de Sensibilidade.
8.9.Acompanhamento da consecução do plano de negócio
Uma das principais características e, sem dúvida a que lhe confere maior dificuldade,
da análise de um projeto de investimento é o seu carácter previsional já que estes se
desenvolvem num contexto de incerteza.
Esta incerteza existe no meio envolvente externo e no meio envolvente interno e ao

condicionar as opções assumidas influencia de forma determinante uma correta
avaliação. Ainda que na análise do projeto fossem utilizadas as melhores técnicas de
97
previsão no sentido de reduzir a referida incerteza, ela não nunca pode ser
completamente eliminada.
Uma segunda fonte de incerteza é a que está associada aos riscos inerentes à própria
empresa, particularmente, os riscos de não adaptação da empresa às mudanças ou
mesmo às perturbações que o investimento provocará no meio envolvente externo e
no meio envolvente interno, como referimos na análise Balanced Scorecard.
Tudo o que possa ser feito no sentido de reduzir os perigos associados à incerteza
referida contribuirá decisivamente para o sucesso do projeto.
A análise da sensibilidade de um projeto tem como objetivo reduzir os perigos

associados à incerteza. Pretende-se com a análise determinar o intervalo de valores
admissíveis, sem ser posta em causa a sua rendibilidade.
Para cumprir esse objetivo devem ser encontradas e definidas as variáveis às quais o
projeto é mais sensível – variáveis críticas ou de decisão, uma vez que qualquer
pequeno desvio verificado entre o valor previsto e o valor realizado pode ter um
grande impacto na rendibilidade do projeto.
A determinação das variáveis críticas de um projeto tem de ocorrer em dois

momentos:
• No momento da previsão essas variáveis devem ser calculadas com todo o
rigor possível.
• No período de realização do projeto, o controlo dessas variáveis deve ser
particularmente apertado no sentido de corrigir imediatamente os eventuais
desvios ocorridos e tomar as decisões necessárias para eliminar as razões que
lhes deram origem.
Para estas variáveis, e no sentido de tornar mais eficaz o controlo da sua evolução e
consequentemente da viabilidade do projeto, é habitual e desejável que sejam
determinados os chamados limiares de rendibilidade.
98
Estes constituem os valores mínimos – para variáveis de proveitos, ou máximos – para

variáveis de custos, que as variáveis podem assumir sem que seja posta em causa a
viabilidade do projeto.
Determinam-se, efetuando simulações sucessivas para essas variáveis (descidas para

variáveis proveitos e subidas para variáveis custos) até que o Valor Atualizado Líquido
seja nulo ou até que a Taxa Interna de Rendibilidade seja igual à taxa de avaliação.
Só deste modo se pode efetivar um controlo da realização do projeto já que se fica a

conhecer o intervalo no qual se devem localizar os valores que mantêm o projeto na
zona de viabilidade.
99
Bibliografia
AA VV. Empreendedorismo no feminino: Kit pedagógico - Manual de Exploração

Pedagógica dos Videogramas e Exercícios de Aplicação, Ed. Bee Consulting/ Programa
Rumos, 2010
AA VV., Como elaborar um plano de negócios: o seu guia para um projeto de sucesso,
Ed. IAPMEI, 2006
AA VV., Guia prático do capital de risco, Ed. IAPMEI, 2006
Apolinário, J. M., “Projeto empresa”, Separata da Revista DIRIGIR, Ed. IEFP, Maio/
Junho de 2009
Oliveira, António, Criação de empresas, Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008
Rodrigues, Sofia, Empreendedorismo, Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008
Sites consultados
ANJE
http://www.anje.pt
IAPMEI
http://www.iapmei.pt
PME LINK
http://www.pmelink.pt
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PLANO DE NEGÓCIOS – CRIAÇÃO

Conteúdos programáticos ...................................................................................................... 4

Carga horária ........................................................................................................................... 7

1.Planeamento e organização do trabalho.............................................................................. 8

1.1.Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo ................................................ 8

1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados .................................................... 10

2.Conceito de plano de ação e de negócio ........................................................................... 13

2.1.Principais fatores de êxito e de risco nos negócios .................................................. 13

2.2.Análise de experiências de negócio ............................................................................. 14

2.3.Análise SWOT do negócio ............................................................................................. 16

2.3.1.Pontos fortes e fracos ............................................................................................ 16

2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos .................................................................... 17

2.4.Segmentação do mercado ............................................................................................ 18

2.4.1.Abordagem e estudo do mercado ........................................................................ 18

2.4.2.Mercado concorrencial ........................................................................................... 19

2.4.3.Estratégias de penetração no mercado ............................................................... 21

2.4.4.Perspetivas futuras de mercado ........................................................................... 22

3.Plano de ação ......................................................................................................................... 25

3.1.Elaboração do plano individual de ação ..................................................................... 25

3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio ................. 25

3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação contratual .......................... 27

4.Estratégia empresarial .......................................................................................................... 29

4.1.Análise, formulação e posicionamento estratégico ................................................... 29

4.2.Formulação estratégica ................................................................................................. 30

4.3.Planeamento, implementação e controlo de estratégias ......................................... 32

4.4.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e joint-ventures ................................... 32

4.6.Qualidade e inovação na empresa .............................................................................. 35

5.Estratégia comercial e planeamento de marketing .......................................................... 38

5.1.Planeamento estratégico de marketing ...................................................................... 38

5.2.Planeamento operacional de marketing (marketing mix) ........................................ 40

5.3.Meios tradicionais e meios de base tecnológica (e-marketing) .............................. 42

5.4.Marketing internacional | Plataformas multiculturais de negócio (da organização

5.5.Contacto com os clientes | Hábitos de consumo ...................................................... 46

5.6.Elaboração do plano de marketing .............................................................................. 47

5.6.1.Projeto de promoção e publicidade ..................................................................... 47

5.6.2.Execução de materiais de promoção e divulgação ............................................ 49

6.Estratégia de I&D .................................................................................................................. 53

6.1.Incubação de empresas ................................................................................................ 53

6.1.1.Estrutura de incubação .......................................................................................... 53

6.1.2.Tipologias de serviço .............................................................................................. 54

6.2.Negócios de base tecnológica | Start-up .................................................................... 56

6.3.Patentes internacionais ................................................................................................. 57

6.4.Transferência de tecnologia ......................................................................................... 59

7.1.Tipos de abordagem ao financiador ............................................................................ 62

7.2.Tipos de financiamento (capital próprio, capital de risco, crédito, incentivos

7.3.Produtos financeiros mais específicos (leasing, renting, factoring, …) .................. 66

8.Plano de negócio ................................................................................................................... 69

8.1.Principais características de um plano de negócio .................................................... 69

8.1.2.Mercado, interno e externo, e política comercial ............................................... 71

8.1.3.Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa ................................... 73

8.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e capitais

8.2.Desenvolvimento do conceito de negócio .................................................................. 78

8.3.Proposta de valor ........................................................................................................... 79

8.4.Processo de tomada de decisão................................................................................... 80

8.6.Orientação estratégica (plano de médio e longo prazo) .......................................... 83

8.6.1.Desenvolvimento estratégico de comercialização .............................................. 83

8.7.Estratégia de controlo de negócio ............................................................................... 84

8.8.Planeamento financeiro ................................................................................................. 87