Você está na página 1de 3

Como avaliar o desempenho

de Cecília?

Elaborado por Luanna Sant’Anna Roncaratti,


Márcia Knop, Maciel Antunes e Eduardo Paracêncio1
(2011)

Francisco chefiava um grupo de 20 pessoas no Ministério da


Administração. Havia cinco servidores efetivos da carreira do Plano Geral
de Cargos do Poder Executivo (PGPE) no grupo, que passavam por um
sistema padronizado de avaliação de desempenho. Um desses
servidores, Cecília, chegou à equipe após ter passado por cinco setores
diferentes dentro do Ministério, sem ter se adaptado a nenhum deles.
Cecília ingressou no serviço público pelo sistema de cotas para pessoas
com deficiência, pois apresentava dificuldade de locomoção. Todavia,
Francisco percebeu, ao longo do tempo, que ela demonstrava
dificuldades em desempenhar determinadas tarefas que exigiam certo
esforço intelectual. A partir daí, suspeitou que Cecília tivesse também
um atraso cognitivo.
Diferentemente do que dizia Cecília, Francisco descobriu que as
deficiências da servidora eram resultado de uma paralisia cerebral ao
nascer, que deixou sequelas intelectuais e físicas. Esse fato, no entanto,
não havia sido revelado a ele por Cecília. Ao chegar à equipe, ela disse que
sua deficiência resultava de um acidente de carro quando criança. Ainda
assim, Cecília conseguiu ingressar no serviço público em um cargo de nível
superior por meio de concurso público e fazia bem várias tarefas, além de
ser muito prestativa, dedicada e interessada no trabalho. Contudo, ela
não conseguia desempenhar certas atividades de complexidade
semelhante às de seus colegas que ocupavam o mesmo cargo.
Cecília foi bem aceita pela equipe de Francisco e mantinha uma boa
relação com todos. No entanto, em momentos de pico de trabalho, a
equipe se ressentia de ter que assumir mais serviço para compensar o
ritmo diferenciado de Cecília, sendo que todos ganhavam o mesmo
salário. A equipe não sabia que Cecília havia tido paralisia cerebral, mas
o seu ritmo diferente era perceptível àqueles que conviviam com ela.
Ao longo dos cinco anos em que Cecília esteve na equipe, Francisco
realizou avaliações de desempenho que não tinham impacto no salário
Veja mais casos em http://casoteca.enap.gov.br

do servidor. Por isso, nem as chefias nem os servidores de modo geral


davam muita atenção a esse sistema de avaliação. Após esse período,
Francisco soube que o Ministério alterara a forma de avaliação dos
servidores do PGPE. O novo sistema de avaliação de desempenho passou
a refletir na remuneração percebida pelos servidores. Uma parcela dela
passou a ser variável de acordo com o desempenho de cada servidor. As
metas a serem alcançadas pelos servidores passaram a ser calculadas de
modo geral, não levando em conta as especificidades de um caso como
esse. Quem não cumprisse as metas deixaria de contar com aumentos
salariais, ainda que não muito significativos, e teria a sua progressão
horizontal prejudicada.
O formulário de avaliação de desempenho dos servidores era
padronizado, com os mesmos itens de avaliação para todos. Era difícil
avaliar Cecília da mesma forma que seus colegas em quesitos do tipo:
quantidade de trabalho (definida como volume de trabalho produzido,
levando em conta a complexidade, a capacidade de aprendizagem e o
tempo de execução, sem prejuízo da qualidade) e iniciativa (capacidade
de visualizar situações e agir prontamente, assim como a de apresentar
sugestões ou ideias tendentes ao aperfeiçoamento do serviço).
Diante da situação exposta, sem saber como agir, Francisco entrou
em contato com a Coordenação de Recursos Humanos do Ministério e
questionou como deveria proceder nesse caso. Tendo em vista o nível
de superação que Cecília havia alcançado e o fato de a administração
pública ter criado um sistema diferenciado (cotas) para entrada de
pessoas com deficiência, como não tratá-la de forma diferente também
ao longo de sua carreira? Ao mesmo tempo, dizer que ela realizava como
os demais as mesmas atividades não seria injusto com os outros,
prejudicando o clima na equipe, e desonesto com a administração?
Diante de uma questão tão nova e específica, a Coordenação de RH
não soube como orientar Francisco. Informou apenas que ele não
poderia deixar de avaliá-la e não era possível, naquele momento, realizar
uma avaliação diferenciada.

Questões para discussão

• Como avaliar pessoas com capacidades tão distintas? Como dispor


de um método de avaliação, ao mesmo tempo, efetivo, democrático e
que respeite a diversidade entre os servidores?
• Como gerar a inclusão de servidores com deficiência e promover
o alto desempenho dos servidores?
• A avaliação de desempenho pode gerar mais problemas do que
benefícios para uma equipe?

Como avaliar o desempenho de Cecília? – Elaborado por Luanna Sant’Anna Roncaratti, Márcia Knop, Maciel Antunes
2 e Eduardo Paracêncio
• Como preparar coordenadores de equipes e coordenações de
recursos humanos nos ministérios para gerenciar as crises decorrentes
de avaliações de desempenho e atritos interpessoais?

Material indicado para consulta

Lei nº 8.112; Lei nº 11.784; e Art. 37, inciso VIII, da Constituição Federal.

Nota
1
O caso foi inicialmente desenvolvido durante a 3ª Oficina sobre Metodologia de
Estudos de Caso, realizada pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP),
em outubro de 2011. Luanna Sant’Anna Roncaratti é autora da ideia original do
estudo de caso.

Como avaliar o desempenho de Cecília? – Elaborado por Luanna Sant’Anna Roncaratti, Márcia Knop, Maciel Antunes
e Eduardo Paracêncio 3