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COORDENAÇÃO E MULTIDISCIPLINARIDADE DO PROCESSO DE


PROJETO: DISCUSSÃO DA POSTURA DO ARQUITETO

Silvio Burrattino MELHADO


Professor Associado, Livre-Docente pela Escola Politécnica da USP, Av. Prof. Almeida Prado, travessa 2, n°
271, CEP 05508-900 São Paulo (SP) Brasil - Correio eletrônico: silvio.melhado@poli.usp.br

RESUMO
Nos últimos anos, aumentaram as demandas voltadas à gestão do projeto internamente aos
contratantes e os projetistas também foram induzidos a mudanças organizacionais como resposta
às novas e mais amplas exigências. Esse cenário permitiu uma evolução do relacionamento entre
contratantes e projetistas, assim como a revisão dos conceitos e práticas tradicionalmente
adotados.

Este artigo discute a postura do arquiteto diante dos novos paradigmas que emanam da gestão do
processo de projeto de empreendimentos na construção de edifícios, com o surgimento de um
novo modelo de gestão que privilegia a cooperação multidisciplinar e a integração entre os
agentes.

1. INTRODUÇÃO
Conan (1990) enfatiza a noção da atividade de projeto como uma “resolução de problemas”, e que
remete o projetista a “enunciados inevitavelmente incompletos”. O projeto se desenvolve por
etapas, dentro de um ambiente de incerteza, cada vez mais acentuada pela complexificação dos
empreendimentos. Como afirma Conan, considerando-se que a atividade de projeto é cada vez
mais um trabalho de equipe, ela deveria produzir interações entre os profissionais, resultando em
um aprendizado coletivo. Pode-se dizer que esse tipo de caracterização do processo de projeto é
conhecida desde os anos 70 e está ligada à idéia de “espiral do projeto”. De acordo com esse
conceito, é necessário um esforço de cooperação entre arquitetos, engenheiros de projeto,
construtores e todos os demais envolvidos, para que se obtenham bons resultados.

Apesar de, sob uma ótica individual, haver uma evolução contínua do sistema interno a cada um
dos agentes, cada novo empreendimento de construção é único e exige, portanto, esforços de
organização e de cooperação particulares. Como constata Bobroff (1999), “a excelência do
projeto de um empreendimento passa pela excelência do processo de cooperação entre seus
agentes, que na qualidade de parceiros submetem seus interesses individuais a uma confrontação
organizada”.

Trata-se essencialmente de reconhecer que o projeto é um processo iterativo e coletivo, exigindo


assim uma coordenação do conjunto das atividades envolvidas, compreendendo momentos de
análise crítica e de validação das soluções, sem no entanto impedir o trabalho especializado de
cada um dos seus participantes. Essa coordenação deve considerar aspectos do contexto legal e
normativo que afeta cada empreendimento, estabelecer uma visão estratégica do
desenvolvimento do projeto e levar devidamente em conta as suas incertezas. Uma metáfora
para explicar o papel do arquiteto como coordenador de projeto é evocada por Melhado; Henry
(2000): a do líder de uma banda de jazz, que ao mesmo tempo cria e participa da criação dos
demais músicos do grupo, estimulando a sinergia de grupo dentro de um “processo criativo
planejado”.
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Tapie (1999) também enfatiza a multidisciplinaridade e a soma de competências que envolve o


projeto. Esse autor mostra que a atividade do arquiteto é cada vez menos autônoma, afirmando
que “a complexidade crescente dos empreendimentos de construção e urbanos e as exigências
de qualidade de produtos e serviços, colocadas pelos clientes e pelos empreendedores,
favorecem a segmentação e a especialização, ao mesmo tempo em que obrigam
permanentemente a arranjos de equipe para atender às necessidades de cooperação”. Tapie
destaca a necessidade de uma gestão de competências, para responder à ampliação constante
do conjunto de conhecimentos especializados de projeto, em substituição à simples divisão de
tarefas e de responsabilidades que se baseia no bom relacionamento, familiaridade e amizade.
Para o autor, “a gestão é o melhor recurso para responder às restrições atuais”, para lidar com as
contradições entre projetistas de formações disciplinares diversas e para fazer face à “incerteza
de natureza múltipla (técnica, financeira, legal e política)” dos empreendimentos de construção e
urbanos.

Dentro desse quadro, constata-se que a atitude dos arquitetos face à atividade de coordenação do
projeto torna-se cada vez mais crucial para os resultados do empreendimento.

De Vries; De Bruijn (1989) dizem que a qualidade do processo de projeto é inicialmente


determinada pela competência das pessoas envolvidas. Porém, eles acrescentam que um bom
projeto somente é obtido com uma gestão adequada do seu “processo de desenvolvimento
multidisciplinar”, ou seja, com uma correta coordenação das diversas especialidades atuantes.

Dentro de um ambiente de gestão da qualidade, o processo de projeto deve estar voltado ao


atendimento das necessidades de informação de todos os clientes internos que atuam no ciclo de
produção do empreendimento. Esse objetivo deve ser atingido de forma eficiente e coerente com
a atuação dos demais agentes, evitando retrabalhos na elaboração desse projeto. Também se
deve ensejar que tal processo de elaboração dê vazão às inovações tecnológicas, sem se basear
exclusivamente na tecnologia tradicional, removendo, assim, um dos entraves para a verdadeira
industrialização da construção de edifícios.

2. UMA RELEITURA CONCEITUAL DA ATIVIDADE DE PROJETO

2.1 A inserção do projetista

Tomando como instrumentos de análise os enfoques desenvolvidos no campo da sociologia das


organizações e das profissões, podemos dizer que os projetistas, em geral, e o arquiteto, em
particular, apresentam uma tripla inserção coletiva:

• no grupo profissional ao que está associado e de cuja cultura e estratégias compartilha;

• na empresa de projeto a cujo quadro eventualmente pertence, possuindo vínculos e afinidades


com um grupo de profissionais e seu líder;

• no empreendimento do qual seu projeto faz parte, em cuja equipe se estabelecem as relações
temporárias com outros agentes.

Sob o ponto de vista sociológico, esse projetista é um indivíduo submetido a inserções


simultâneas nos três sistemas de agentes. No primeiro deles, situado no plano profissional, se
desenvolvem mecanismos de formação de postura frente ao trabalho, onde se situa parte das
regras de comportamento, e mecanismos de caráter c orporativista.

No segundo, pode-se encontrar todas as características de uma relação entre indivíduo e


organização, envolvendo divisão de tarefas, distribuição de papéis, contribuição-retribuição e
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regulação entre indivíduos; essa inserção tenderá a ser tanto mais predominante quanto maior a
organização e, conseqüentemente, o número de indivíduos que se relacionam.

Já no terceiro tipo de inserção, vinculada ao empreendimento, situam-se relações que,


complementarmente às de empresa, mas não obrigatoriamente com a mesma intensidade,
explicarão suas motivações frente às atividades e seu engajamento diante dos objetivos em
comum. Aos fatores presentes nessas três esferas grupais, somam -se os fatores “ambientais”
anteriormente discutidos.

E, no desempenho das atividades de projeto, podemos afirmar que surgem freqüentemente


“zonas de incerteza” – técnicas, comerciais, humanas e financeiras –, solicitando o exercício da
autonomia e estimulando a construção de métodos e posturas para enfrentá-las, fazendo uso
principalmente do julgamento individual , com maior ou menor eficácia, segundo o contexto.

Tais relações, longe de atingir naturalmente o equilíbrio de conjunto, tendem a disputar entre si o
maior engajamento dentro da inserção do indivíduo (projetista) neste ou naquele sistema, face aos
demais. Assim, muitos profissionais se encontrarão, ao mesmo tempo mas com diferentes pesos
ou níveis de empenho, pressionados a se dedicarem às ações sindicais e de defesa das
atribuições profissionais, à evolução das condições de produção e de integração entre indivíduos
no escritório e ao trabalho conjunto com empreendedores, engenheiros, fornecedores e
empreiteiros ligados a uma determinada obra.

Essa leitura do problema procura explicar a notória dispersão de objetivos que se encontra no
exercício da profissão pelos indivíduos ou grupos. Não é, portanto, de se estranhar que uma parte
dos projetistas, assim, se mantenha alheio a várias dessas pressões, acreditando serem elas
passageiras ou de menor relevância face ao seu “verdadeiro” papel como profissionais.

Temos, portanto, uma visão muito objetiva sobre as incoerências que se constata haver no seio
da profissão, que, esperamos, venham a influenciar o debate a respeito dos currículos de cursos
de Arquitetura e de Engenharia Civil.

2.2 A atuação em projeto como atividade de prestação de serviço

Uma discussão adicional, de relevância, se prende à delimitação dos “produtos” da atividade


profissional que, no caso dos projetistas, pode ser assimilada a uma prestação de serviço.

Essa consideração da dimensão de “prestação de serviço” que integra a atividade de projeto é


uma das questões cruciais para a gestão dos empreendimentos. Em nossa Tese de Doutorado
(Melhado, 1994), esse conceito foi desenvolvido a partir da constatação de que o projeto não pode
ser entendido como entrega de desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que
o projetista esteja, antes de mais nada, comprometido com a busca de soluções para os
problemas de seus clientes. Esse tipo de prestação de serviço, de natureza intelectual, deve estar
orientada não apenas ao cliente-contratante, mas também aos clientes-usuários e ainda a todos
os clientes internos, como é o caso das empresas construtoras.

Dentro de ótica coerente com a nossa, Zarifian (1999) define “serviço” como “a organização e a
mobilização mais eficiente possível de recursos visando interpretar, compreender e produzir uma
transformação nas condições de atividade daquele a que se destina”. Desse ponto de vista, “a
competência humana, profissional, se revela, desde o início, decisiva na eficiência de uma
produção de serviço, pois é preciso interpretar e compreender as expectativas do cliente. (…)
Não é suficiente que a solução seja intelectualmente elaborada. Falta ainda efetuar a
transformação efetiva das condições de atividade do cliente-usuário. Este é um ponto
freqüentemente subestimado na produção de serviço”.
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Tal enfoque, ao enfatizar a questão da competência dos agentes, ajuda a tornar clara a noção de
“co-produção” do serviço – no caso que estudamos, a co-produção de serviços de projeto. Assim,
cada projeto só se define pela sua interação com seus clientes, internos e externos. Projetar
torna-se, assim, um ato coletivo e circunstanciado e, na construção de edifícios, as dimensões de
seu processo não nos permitem encerrar sua delimitação no campo de uma única profissão.

3. CONCLUSÃO

Cada novo empreendimento de construção é único e exige, portanto, esforços de organização e


de cooperação particulares. Como constata Bobroff (1999), “a excelência do projeto de um
empreendimento passa pela excelência do processo de cooperação entre seus agentes, que na
qualidade de parceiros submetem seus interesses individuais a uma confrontação organizada”.

Para galgar um patamar mais elevado de eficiência produtiva, a construção de edifícios depende
de uma definição mais clara e integrada de atribuições e responsabilidades de todos os
envolvidos no empreendimento, diante de uma realidade em que o papel do projeto está sendo
cada vez mais relevante para o desempenho dos empreendimentos e, por isso, vem sofrendo
gradual e profunda evolução.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOBROFF, J. Réunion organisée le 22 octobre 1999 par le LET sur sa recherche : maîtrise
d’ouvrage et architecture - quelques observations. Paris, não publicado. 7p.

CONAN, M. Concevoir un projet d’architecture. Paris, L’Harmattan, 1990. 185p. (Collection


Villes et Entreprises)

DE VRIES, F. M.; DE BRUIJN, J.J. Quality management process during design: rules and actions
required/basic considerations. In: LA QUALITÉ POUR LES USAGES DES BATIMENTS A
TRAVERS LE MONDE - CONGRES INTERNATIONAL, 11., Paris, 1989. Proceedings. Paris:
CIB, 1989. v.1, p.11-20.

MELHADO, S.B. Qualidade do projeto na construção de edifícios: aplicação ao caso das


empresas de incorporação e construção. São Paulo: 1994. 294p. Tese (Doutorado) – Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo.

MELHADO, S.; HENRY, E. Quality management in French architectural offices and its
singularities. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON IMPLEMENTATION OF
CONSTRUCTION QUALITY AND RELATED SYSTEMS: a Global Update. Lisbon, 2000.
Proceedings. p.371-384. Lisbon: CIB Task Group TG36, 2000.

TAPIE, G. Interprofessionalité, management de projet et compétences. Disponível em:


< http://www.ramau.archi.fr/ >. Acesso em 10 de dezembro de 1999.

ZARIFIAN, Ph. Valeur, organisation et compétence dans la production de service: esquisse


d'un modèle de la production de service. Communication au séminaire du 3 décembre 1999,
à l’Université de Sao Paulo, Brésil. 30p. Não publicado.