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INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
RESUMEN.................................................................................................................... 2
CAPÍTULO I
1.7.1. Planear......................................................................................................... 31
CAPÍTULO II
2.2.1 Misión............................................................................................................. 59
3.1.3 Problema........................................................................................................ 68
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES.................................................................... 89
BIBLIOGRAFÍAS ....................................................................................................... 92
ANEXOS .................................................................................................................... 93
INTRODUCCIÓN
1
RESUMEN
El presente trabajo tiene por finalidad realizar una mejora en la calidad de los
procesos de la empresa JLZ Logística S.A.C..
Primero veremos todos los temas a tratar para la solución de la situación, luego
una pequeña introducción a la empresa para posteriormente entrar al contenido
general de la mejora que, con ayuda de los puntos de Deming, se tratará de
dar una solución, donde se mostrará el análisis FODA de la empresa; para
después presentar el desarrollo de la propuesta de mejora. Indicaremos todos
los cuadros de resultados y los diagramas de flujos propuestos y finalmente
presentaremos las conclusiones y recomendaciones de este trabajo.
2
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1 DEMING, W. EDWARDS. (1989). Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis; (1era Ed.). España:
Ediciones Díaz de Santos S.A.. PP: 50-52.
2 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
3
Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D
debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma
permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en
España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a
los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.
3 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
4
corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del
proceso"4.
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa,
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de
calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus
productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se
elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una
empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para
asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo
Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España
de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó
¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que
ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de
control, razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y,
por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.
4 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
5 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
5
calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más
razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el
concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos
sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única
para cada producto".
6 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
6
obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien
su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo"7.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de
manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener
conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el
procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas".
"La organización debe:
• determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan la calidad del producto;
• proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
• evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
• asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad”8.
Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que
se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.
7 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
8 EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
9 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
7
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior,
eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores
terminarán echándole a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización".
10 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
8
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten"
entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo
para resolver o prever sus problemas, y peor aún, las consecuciones de
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro"11.
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su
famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de
personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad
para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no
es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos
clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un
gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es
de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.
11 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
12 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
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k) Punto 11: Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en
cambio, aprende a instituir métodos para mejora, y eliminar la
administración por objetivos y en vez de ella aprender las
capacidades de los procesos y como mejorarlos.
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los
métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa"13.
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita
en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas
se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la
semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y
nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta,
en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva
meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos
no mejoran procesos.
l) Punto 12: Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan
orgullosas de su trabajo.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño.
Es preciso superar esas barreras"14.
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado,
pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas
no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les
permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la
selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer
los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de
13 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
14 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
10
mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar
las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la
Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la
forma de hacer más valiosa a una persona.
15 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
16 GUTIERREZ, HUMBERTO. (2014). Calidad total y productividad; (4ta Ed.). México: Mc-Graw Hill PP: 25-30.
11
aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía
buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el
ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.
12
Estas situaciones producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el
departamento de compras gana, el de manifactura pierde, si por otra parte el
de manufactura gana, el cliente pierde y así sucesivamente. El objetivo de
cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia (accionistas,
empleados, alientes, comunidad y medio ambiente) obtengan beneficios a largo
plazo17.
El pensamiento de sistemas se aplica también en el manejo de la gente.
Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es
autodestructivo para cualquier organización. Los empleados o departamentos
buscaran entonces tener un desempeño que maximice los beneficios
individuales esperados y no los de la empresa. Por tanto, optimizar el sistema
requiere de una cooperación interna. De modo similar, el uso de cuotas de
ventas u objetivos de reducción de costos arbitrarios no va a motivar a la gente
para que mejore el sistema ni la satisfacción del cliente; la gente solo se va a
esforzar por cumplir con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas
individuales. Las evaluaciones del desempeño tradicionales no consideran las
interacciones dentro del sistema. Entre los muchos factores que afectan el
desempeño individual de los empleados, se incluyen los siguientes:
17EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
18 EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
19EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
14
las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una
influencia de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien decía:
“No hay conocimiento sin interpretación. Si la interpretación, que representa
una actividad de la mente, siempre está sujeta a la comprobación mediante
experiencias futuras, ¿Cómo es posible el conocimiento? En el mejor de los
casos, solo es probable una discusión del tránsito del pasado al futuro, e
incluso esta probabilidad se debe basar en principios que son más que
probables en si mismos”20.
Deming insistió en que el conocimiento no es posible sin la teoría y que la
experiencia por si sola no establece una teoría. Esta es una de las razones por
las que Deming dió a los administradores “soluciones” o instrucciones para
lograr la calidad. Quería que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y
lo que es apropiado para sus empresas. El concepto moderno de aprendizaje
organizacional refleja la teoría del conocimiento. Por ejemplo, muchos gerentes
de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al terminar los proyectos. Estas
les permiten entender qué salió mal y qué salió bien, ayudándoles a desarrollar
una base de conocimiento y a proporcionar información para mejorar en el
futuro.
20EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
15
embargo, un Verdadero líder entiende que la gente aprende de diferentes
maneras y a distintas velocidades y manejo el sistema de forma
correspondiente.
Del análisis realizado a los Catorce Principios y las Cuatro Dimensiones del
“conocimiento profundo” del Dr. Deming, se propone una Matriz Relacional que
permita realizar un Diagnostico por Bloques. En la tabla se gráfica esta matriz
que será el componente principal del Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
que se propone implementar en LA EMPRESA en estudio. La Matriz Relacional
tiene cuatro grandes componentes o dimensiones: Reconocimiento de la
existencia del sistema, teoría de la variación, teoría del conocimiento y
psicología del ser humano.
21EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
16
Cuadro N° 1: Matriz de relaciones entre las cuatro dimensiones y los catorce
principios del Dr. Deming
22
EVANS, JAMES.; & LINDSAY, WILLIAM. (2015). Administración y Control de la Calidad; (9na Ed.). México: Cengage
Learning Editores S.A. PP: 15-20.
17
1.4 MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) BASADA EN
LOS PUNTOS DE DEMING23
23
ANDERSON, JOHN., RUNGTUSANATHAM, MANUS., & SCHROEDER, ROGER. (1994). A Theory of Quality
Management Underlying the Deming Management Method. EE.UU.: Academy of Management Review. PP: 472-509
18
Anderson et al (1995) complementa sus esfuerzos de construcción de la teoría
mediante la realización de una investigación empírica de las ocho rutas e
hipótesis sugeridas por las cuatro relaciones propuestas que constituyen el
TQM de la teoría de Deming como se muestra en la Tabla.
19
Fuente y elaboración: Anderson et al. (1995)
24
HUMBERTO GUTIERREZ PULIDO 2da Edición Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma PP: 138-158.
21
a los investigadores a diseñar investigaciones empíricas multinacionales para
investigar la teoría de TQM basada en Deming.
El TQM del Dr. Deming se encuentra basado en la teoría del “conocimiento
profundo” el cual será una herramienta valiosa para nuestra propuesta de
implementar un Sistema de Gestión de Calidad aplicado en LA EMPRESA. Las
Cuatro Dimensiones de los principios de Dr. Deming serán de aplicación directa
en los capítulos 4 y 5 manteniendo la siguiente secuencia:
25
FISHER, CAROLINE., & ELROD, CASSANDRA., & MEHTA, RAJIV. (1999). A replication to validate and
improve a measurement instrument for Deming's 14 Points; (Vol. 28). EE.UU.: International Journal of
Quality & Reliability Management. PP: 328-358.
22
Dicha operacionalización de los 14 puntos de Deming facilitaría la exitosa
aplicación al logro de la gestión de la calidad en las organizaciones mediante el
empleo de un cuestionario auto-administrado desarrollado para recopilar
información sobre cuestiones relativas a la gestión de la calidad total en
diferentes organizaciones. Concluyó que la mayoría de las medidas propuestas
eran válidas y confiables en la investigación.
23
4) La alta dirección está comprometida con la mejora de la calidad como
una forma de aumentar las ganancias.
5) La alta dirección se compromete a fijar objetivos para la mejora de la
calidad.
6) La alta dirección se compromete a la mejora continua de la calidad como
un objetivo principal.
24
16) Los requerimientos de los clientes son analizados en el proceso de
desarrollo del producto o servicio.
17) El feedback de los clientes se utiliza para mejorar continuamente el
producto o servicio.
18) La alta dirección evalúa a sus competidores con el fin de mejorar el
producto o servicio.
25
Principio 9: Derribar las barreras entre los departamentos
36) Los estándares de trabajo se basan en calidad y cantidad más que sólo
cantidad.
37) Los estándares de trabajo se basan o establecen en función de los
estudios de capacidad del proceso.
38) Las cuotas numéricas no tienen mayor prioridad que la calidad de mano
de obra.
26
CONKLIN, JOSEPH. (2014). Whole New World; (Vol. 47 / N° 12). EE.UU.: Quality Progress. PP: 15-16
27
principios por los cuales las organizaciones manejan y operan deben hacer lo
mismo.
28
áreas de personal. abajo, reduciendo las barreras entre
los departamentos.
10. Conectar metas y métricas a las
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones necesidades del cliente; capacitar a
y objetivos para el personal. los empleados para que las
entiendan.
11. Eliminar las cuotas numéricas 11. Evitar metas arbitrarias; preferir
para el personal y las metas aquellas en las que las métricas
numéricas para la administración. fomenten el "bien a la primera vez".
12. Eliminar las barreras que roban al
12. Medir a los empleados en contra
personal de su orgullo por el trabajo y
de su mejor personal; utilizar métricas
eliminar el sistema de mérito o
que puedan rastrear.
ranking anual.
13. Ayudar a los líderes a modelar los
13. Instaurar un vigoroso programa de comportamientos correctos y apoyar
educación y auto-mejora para todos. las metas de la empresa para la
formación.
14. Alinear a los empleados con los
14. Poner a todos en la empresa a puestos de trabajo, a los proveedores
trabajar para lograr la transformación. con la empresa y a la empresa con el
futuro.
Fuente y elaboración: Conklin et al (2014).
El ciclo Deming no es ni más ni menos que aplicar la lógica y hacer las cosas
de forma ordenada y correcta. Su uso no se limita exclusivamente a la
implantación de la mejora continua, sino que se puede utilizar, lógicamente, en
una gran variedad de situaciones y actividades.27
27
Tomás Rodríguez Garraza, Instituto Navarro de Administración Pública, España
29
Esquema N° 5: Ciclo PHVA.
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
28
Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.
30
1.7.1. Planear
Esta metodología empieza por la planeación, que tiene entre otros, el objetivo
de asegurar que el proyecto que se seleccionará para análisis es realmente el
más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores
clave del negocio. Las empresas siempre tendrán problemas, una gran
cantidad de problemas, por lo que encontrar cuál de ellos es el más importante,
nunca será fácil.29
29
Delgado Cantú Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, D. F., Tercera Edición, 2006,
Pág. 266.
30
Delgado Cantú Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, D. F., Tercera Edición, 2006,
Pág. 266-267.
31
Cuadro N° 4: Pasos de la etapa planear.
1.7.2. Hacer
De las causas reales se seleccionaran las más importantes viables para pensar
en posibles soluciones. Deben de aprobarse las soluciones con justificación o
31
Delgado Cantú Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, D. F., Tercera Edición, 2006,
Pág. 267.
32
de lo contrario ser rechazadas justificadamente. En esta etapa se creará un
plan de trabajo de implementación y ejecución de las soluciones.
1.7.3. Verificar
32
Delgado Cantú Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad México, D. F., Tercera Edición, 2006,
Pág. 269.
33
Cuadro N° 6: Pasos de la etapa verificar.
1.7.4. Actuar
Como última etapa se actúa incorporando nuestro ciclo de planeación con los
ajustes que hayan sido evidenciados en la verificación. En base a lo que ya se
observó se toman decisiones importantes. Se debe garantizar que la
experiencia adquirida no solamente en el problema analizado, sino también en
la capacidad y habilidad para trabajar en equipo sirve de base para lograr una
mayor efectividad en la solución de problemas futuros.
34
Las herramientas que se han elegido mejorarán a la empresa en aspectos de
seguridad, orden y limpieza. Las ventajas que se obtiene de la aplicación las
herramientas es:
33
Articulo de Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.
36
En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya
que demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado
y se retan las predicciones de teorías económicas.
El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil
del Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.
37
a. Políticas.
Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son
transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y
presentados con claridad.
b. Organización.
Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la
cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para
llevar a cabo el control de la Calidad.
c. Información.
Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del
exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.
d. Estandarización.
Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de
estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la
utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la
empresa.
38
g. Actividades de mantenimiento y control.
Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos
empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están
definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina
la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.
h. Actividades de mejora.
i. Resultados.
Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la
implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y
servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la
cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y
beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus
empleados, la motivación y otros beneficios intangibles.
j. Planes futuros.
El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual
son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación
para la mejora de la calidad.
34
Premio Deming, Instituto Tecnológico de Nuevo León, México
39
a. Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals”
Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales
en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la
empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos
estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.
40
1.8.3. Comité
a. Comité directivo:
Establece las políticas fundamentales y el esquema de la operación, así como
la planificación general.
El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la
situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y
desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son
propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los
objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro.
41
El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como
el control total de la calidad en la empresa (company wide quality control,
CWQC), basado en técnicas estadísticas de control de calidad’.35
Mejora la calidad
Mejora la productividad/ Reduce costos
Expansión de las ventas
Aumento de las utilidades
Se asegura el desempeño del plan de la gerencia
Se cumplen las ambiciones de la alta gerencia
Participación de la compañía entera
Mejora la administración y mejora la estandarización
Mayor motivación que se realiza en forma ascendente
Establecimiento de un sistema gerencial
35
http://calidad.overblog.com/premio-deming
42
CAPÍTULO II
2.1.2 Productos
43
Messphysik www.messphysik.com
Clemex www.clemex.com
Karl Deutsch www.karldeutsch.de
ATM www.atm-m.com
Fôrster www.foertergroup.de
Helmut Fischer www.helmut-fischer.com
GSSI www.geodetection-gpr.com
Espec www.espec.com
MP www.mp-ndt.com
Ascott www.ascott-analytical.co.uk
Proceq www.proceq.com
Balteau NDT www.balteau.com
Hitachi www.hitachi.com
Asmec www.asmec.de
Karl Storz www.karlstorz.com
Zumbach www.zumbach.com
Edibon www.edibon.com
Optika www.optikamicroscopes.com
Kruss www.kruess.com
Schatz Gmbh www.schatz-ag.com
Matest www.matest.com
Christiani www.christiani.es
PaveTesting www.pavetesting.com
Simpson Technologies www.simpsongroup.com
44
b.1. Productos.
46
Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.
Ensayos no destructivos KARL DEUTSCH – Alemania (1949)
48
Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.
Empresa creada y enfocada en la difusión, distribución y soporte post-venta
para Centro y Sud América, de las más avanzadas tecnologías relacionadas
con inspección y evaluación de suelos, estructuras y pavimentos.
49
Instrumentos para la medición de dureza PROCEQ – Suiza (1954)
50
Generadores de rayos X BALTEAU NDT – Bélgica (1946)
51
Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.
52
Fuente y elaboración: JLZ Logística S.A.C.
Clemex ha estado ayudando a laboratorios a analizar sus imágenes más
rápido, mejor y con el mejor costo-beneficio. Al día de hoy, organizaciones en
más de veinte países alrededor del mundo usan soluciones de análisis de
imágenes Clemex.
b.2. Servicios.
53
Mantenimiento mecánico, eléctrico/electrónico e hidráulico de precisión.
Además de servicios de:
2.1.3 Clientes
a.
b.
54
c.
d.
2.1.4 Organización
55
Elaboración: Propia.
56
a) Punto 1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración
de los objetivos y propósitos de la empresa. La administración debe
demostrar en forma constante su compromiso con esta declaración. En
las ferias técnicas, el producto se exhibe y se muestra su aplicación y
tecnología revolucionaria. No existe en el mercado tecnología más
avanzada.
b) Punto 2. Aprender la nueva filosofía, desde la gerencia hasta los
empleados. De acuerdo con sus principios como empresa, JLZ Logística
S.A.C. es una empresa comercializadora de Equipos de Ensayos de
Materiales que busca contribuir con el desarrollo permanente de la
calidad, tecnología de los productos que nuestros clientes fabrican,
producen, confeccionan o elaboran, mediante la provisión de sistemas
de control de calidad innovadores de alta tecnología relacionados al
campo de los ensayos de materiales.
c) Punto 3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los
procesos y reducción de los costos. JLZ Logística S.A.C. lo aplica
principalmente al departamento de servicio técnico. Quien está a cargo
de la inspección es el jefe de servicio técnico, encargado de encontrar
las fallas en el momento que se producen.
d) Punto 4. Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose
únicamente en el precio. Este principio es aplicable al proceso de
compras/importaciones de JLZ Logística S.A.C.. Aunque está ya cuenta
con proveedores de calidad para la mejorar la calidad del producto final.
e) Punto 5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y
permanente. Este punto, en JLZ Logística S.A.C., aún no lo han aplicado
del todo, ya que permanece como una empresa pequeña.
f) Punto 6. Instituir la capacitación y el entrenamiento. Las partes
gerenciales de la empresa, toman capacitación para la seguridad de los
empleados.
g) Punto 7. Aprender e instituir el liderazgo. El gerente, José Luis Zuñiga
designa trabajos a alguno de los empleados, los cuales elige por tener
57
ciertas características de liderazgo en el área de asignación, todo esto
se debe a que por el desarrollo en el trabajo en equipo es reconocido
por sus compañeros.
h) Punto 8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado
para la innovación. La gerente de producción trabaja con los empleados
para poner en marcha ideas y hacer que ellos participen libremente para
una posible mejora en el proceso de producción.
i) Punto 9. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la
empresa estimulando trabajos en equipo. La gerente, quien se ocupa de
los recursos humanos, fomenta una forma de trabajo en equipo,
mejorando así la comunicación.
j) Punto 10. Eliminar los slogans o exhortaciones (instigaciones) en la
fuerza laboral. JLZ Logística S.A.C. trata de motivar a los empleados y
promueve un comportamiento apegado con los valores que maneja la
empresa. Al igual exigen cumplir con las metas de cada mes.
k) Punto 11. Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en cambio,
aprende a instituir métodos para mejora, y eliminar la administración por
objetivos y en vez de ella aprender las capacidades de los procesos y
como mejorarlos. Es puesto en práctica por el jefe comercial en donde,
como antes se mencionó, integra a todos los gestores comerciales en el
proceso comercial y como pueden mejorarlo.
l) Punto 12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan
orgullosas de su trabajo. En JLZ Logística S.A.C., para que el trabajador
se sienta bien realizando su labor motivándose día con día, se les da
una bonificación con forme a su desempeño en la empresa durante el
año.
m) Punto 13. Fomentar la educación y la auto-mejora en cada persona. En
JLZ Logística S.A.C. este punto no lo desarrollan puesto que lo
consideran innecesario por ser pequeña.
n) Punto 14. Aprender acciones para lograr la transformación. El gerente
sugiere que Jorge Layza y Luisa Paucar coordinarse e intercambiar
ideas para lograr buenas relaciones entre ellos, que exista confianza
58
entre ellos y conseguir una actitud positiva y de entusiasmo para lograr
las metas planteadas.
2.2.1 Misión
2.2.2 Visión
2.2.3 Valores
59
El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el
economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que
influyen en la estrategia competitiva de una compañía. Las primeras cuatro
fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel
de competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas tiene algunos
determinantes.
60
Existencia de barreras de entrada.
Economías de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a distribución.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Políticas gubernamentales.
Amenaza de productos sustitutivos
Competidores potenciales
Mercado actual
Sector construcción.
Sector minería.
Universidades..
Clientes
Sustitutos
62
Realizar ensayo de materiales sin un equipo especializado y solo
basado en pruebas básicas.
4 = La respuesta es superior
3 = La respuesta es mayor al promedio
2 = La respuesta es el promedio
1 = La respuesta es inferior
63
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
4 = Fortaleza importante
3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor
1 = Debilidad importante
65
Del análisis realizado se observa que la organización ante los estímulos
internos tiene un manejo descuidado: 2.10.
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su
negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
66
Cuadro N° 10: Matriz FODA.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Organizaciones que utilizan métodos manuales o básicos para
O1 Aumento de la producción del sector minero y construcción. A1
la realización de un ensayo de material.
Inversión del Estado por reconstrución del Perú después del Perdida de clientes por fuga de gestores comerciales a la
O2 A2
fenomeno del Niño Costero. competencia.
Perdida de representación de marcas de equipos de ensayos de
FODA
Certificar con ISO su laboratorio para brindar servicios de
O3 A3 materiales de gran prestigio por parte de empresas
calibración de equipos
competidoras
Nuevas universidades o universidades que quieran
Colocación de sede directa en Perú de marcas de equipos de
O4 implementar o remodelar sus laboratorios de ensayos de A4
ensayos de materiales.
materiales
Perdida de conocimiento de los procesos por rotación del
A5
personal.
FORTALEZAS
Crecimiento de las ventas de la empresa en los últimos
F1
años.
F2 Venta de equipos con gran avance tecnológico.
Representación de marcas de equipos de ensayos de
F3 F5 A2 Auditor procesos para garantizar el uso del CRM
materiales de gran prestigio en el mercado.
Definir y realizar seguimiento a los indicadores del proceso
F4 Venta de equipos de alta confiabilidad y garantía. F5 A3 comercial para impulsar las ventas de las marcas que
representa la empresa
F5 Uso de software de CRM, importación y contable F6 A1 Establecer estrategias de ventas
18 años de experiencia en el negocio (comercial,
F6 F6 A5 Estandarizar los procesos core del negocio
licitaciones e importaciones)
DEBILIDADES
Reducción de las ventas de la empresa en comparación Certificar los procesos de la organización en ISO 9001 e ISO
D1 D1 O3
al año anterior al cierre de junio del 2017. 17025
Alta rotación de los gestores comerciales que en el 2017
D2 D2 01 Estandarizar los proceso comercial
ha sido del 100%.
D3 Alta demora en la atención de cotizaciones. D3 01 Definir y realizar seguimiento a indicadores de procesos
Precio de venta significativamente alto con respecto a la
D4
competencia.
D5 Poca presencia en eventos técnicos.
D6 No se cuenta con un presupuesto ni estrategia de ventas D6 O1 Establecer estrategias de ventas
No se cuenta con un método de capacitación de ventas
D7 D7 01 Estandarizar los proceso comercial
estandarizada.
Todos los procesos de la empresa no se encuentran
D8 estandarizados ni cuentan con indicadores ni reportes a D8 O3 Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad
gerencia.
D8 O2O4 Estandarizar el proceso de licitación
67
CAPÍTULO III
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
3.1.3 Problema
68
3.2 APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE FISHER
El cuestionario desarrollado por Fisher et al (2011), consta de 50 ítems o
preguntas agrupadas en los Catorce Principios del Dr. Deming, los cuales son
uni-factoriales es decir que sólo se enfocan en un determinado principio.
En el cuestionario de Fisher et al (2011) aplicado en este estudio se utilizó la
escala de calificación de Likert del 1 al 5. Las escalas de respuesta para los
elementos iban desde "totalmente en desacuerdo" (1) a "muy de acuerdo" (5).
El valor compuesto para cada escala que representa uno de los catorce puntos
de Deming se calculó promediando la puntuación de todos los elementos que
representan a cada factor.
Cuadro N° 11: Puntuación.
69
70
71
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.
72
2) La alta dirección provee nueva Implementar un programa de renovación
tecnología. tecnológica en función de necesidades del
mercado y la performance actual de los
equipos y maquinarias.
Establecer un horizonte y planificación de
largo plazo y que las decisiones de corto
plazo apunten siempre hacia ella.
73
6) La alta dirección se compromete La alta dirección debe preocuparse en la
a la mejora continua de la calidad prevención de defectos y no en la
como un objetivo principal. detección, es importante hacerlo bien la
primera vez, cuando se encuentre en la
capacidad de prevenir defectos se podrá
trabajar en el mejoramiento continuo del
proceso.
Establecer como uno de los principales
objetivos estratégicos a la mejora continua
de la calidad
74
50) La administración provee de Desarrollar al personal actual con un
personal con liderazgo para enfoque de liderazgo hacia la calidad y
mejorar la calidad de los productos valores personales alineados a los de la
y mejorar la calidad integral. organización.
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.
75
9) Un gran porcentaje de nuestros Adoptar la nueva filosofía de pasar de la
procesos en la planta están bajo detección a la prevención de defectos y al
control estadístico de calidad. mejoramiento continuo; eliminar la
inspección masiva ya que resulta tardía y
no necesariamente es acertada; la calidad
se obtiene mediante la comprensión y
control estricto del proceso.
76
14) Las relaciones con proveedores Considerar en los contratos con los
se desarrollan a largo plazo. proveedores las variaciones normales
inherentes a sus procesos y establecer la
condición de precio abierto, donde las
partes acuerden en principio y en
operación, que buscarán la calidad como
un esfuerzo común.
77
36) Los estándares de trabajo se Eliminar los estándares de trabajo (nivel
basan en calidad y cantidad más de rendimiento especificado por alguien
que sólo cantidad. diferente del trabajador que realmente
efectúa la tarea), ya que son
psicológicamente auto limitantes; los
estándares toman en cuenta solo la
cantidad y no la calidad.
Implementar el uso de métodos
estadísticos ya que contribuye a la
supervisión automática de los procesos en
comparación de las cuotas y los
estándares.
78
Cuadro N° 14: Recomendaciones para la empresa en la dimensión teoría del
conocimiento (puntos 6 y 13)
79
44) Hay programas para desarrollar Implementar un mecanismo de
una comunicación eficaz entre los comunicación formal, donde los
empleados. empleados puedan comunicar a la
administración ideas sobre nuevos
productos o servicios, materias primas
mejoradas, mejores métodos de
producción y capacitación, reducción de
costos y reducción de desperdicios, etc.
80
23) Los supervisores trabajan para Crear un evidente espíritu de trabajo en
construir la confianza de sus equipo; los jefes y supervisores deben
empleados. esforzarse por crear un ambiente positivo
y de apoyo en el cual sus relaciones con
los empleados sean libres de temores y
desconfianza.
24) Los supervisores lideran de una Asignar los recursos suficientes para el
manera que sea consistente con los aprendizaje y desarrollo continuo de los
objetivos de la organización. jefes y supervisores en el cargo.
25) Los supervisores son vistos Los jefes y supervisores deben forjar
como entrenadores por sus relaciones constructivas de entrenamiento
empleados. de los empleados, utilizar métodos
estadísticos, comprender la variación y
crear un ambiente de confianza y apoyo
en sus departamentos o áreas.
81
30) Diferentes departamentos Fomentar el espíritu de equipo, unidad y
tienen objetivos compatibles. cooperación. Difundir las metas y
objetivos estratégicos a todo nivel de la
organización y que todos los miembros se
comprometan con alcanzarlas. Capacitar y
hacer suya la misión y visión de la
empresa.
82
39) Las evaluaciones de desempeño Mejorar la calidad del desempeño de los
no se utilizan para los empleados empleados mediante el uso de
con rangos. definiciones operacionales en la
descripción de cargos y el reforzamiento
mediante una buena capacitación.
40) La calidad del ambiente de Crear un ambiente de trabajo que apoye
trabajo es buena. el esfuerzo de los empleados, eliminando
las trabas del sistema, creando una
atmosfera que propicie la mejora de la
calidad y la productividad y para que los
empleados se sientan orgullosos de su
labor.
84
3.4 CRONOGRAMA DE TRABAJO
85
35) Los empleados son recompensados por aprender nuevas habilidades.
36) Los estándares de trabajo se basan en calidad y cantidad más que sólo cantidad.
37) Los estándares de trabajo se basan o establecen en función de los estudios de capacidad del proceso.
38) Las cuotas numéricas no tienen mayor prioridad que la calidad de mano de obra.
39) Las evaluaciones de desempeño no se utilizan para los empleados con rangos.
40) La calidad del ambiente de trabajo es buena.
41) No existe presión por resultados a corto plazo.
42) La alta dirección establece metas realistas para sus empleados.
43) Hay programas para desarrollar el trabajo en equipo entre los empleados.
44) Hay programas para desarrollar una comunicación eficaz entre los empleados.
45) Hay programas para desarrollar habilidades de resolución de conflictos de los trabajadores.
46) Hay programas para ampliar las habilidades de los empleados para futuras necesidades
organizacionales.
47) La alta dirección actúa en dirección hacia la ejecución de políticas de mejora de la calidad.
48) La alta dirección hace sus políticas de mejora de la calidad visible a todos los empleados.
49) Todos los jefes de departamento en mi empresa son los principales responsables de la calidad.
50) La administración provee de personal con liderazgo para mejorar la calidad de los productos y mejorar
la calidad integral.
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.
86
Cuadro N° 18: Cronograma de acciones 1
: Cronograma de acciones 1
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.
87
Cuadro N° 19: Cronograma de acciones 2
Pregunt 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
ACCIONES PRINCIPIO a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
19 x x x x
Principio 6: Implantar la
20 x xx x x x x x
formación
TEORIA DEL 21 x x x x x x
CONOCIMIENT 43 x x x x x xx
O Principio 13: Instituir 44 xx x x x x
educación y superación 45 x x x x
46 x x x
22 x x
Principio 7: Adoptar e 23 x x
implantar el liderazgo 24 x x
25 x x x
26 x x
Principio 8: Desechar el 27 x x x
miedo 28 x x
29 x x
PSICOLOGIA Principio 9: Derribar las 30 x x x
DEL SER barreras entre los 31 x x
HUMANO departamentos 32 x x
Principio 10: Eliminar 33 x x x
los slogans y metas y 34 x x x
exhortaciones para la
mano de obra 35 x x x
39 x x x
Principio 12: Eliminar
40 x x
las barreras al orgullo
de los trabajadores 41 x x
42 x
Fuente: JLZ Logística S.A.C.
Elaboración: Propia.
De lo mostrado la empresa deberá de tomar acciones con 52 días hábiles de trabajo para mejorar la performance de sus actividades,
mejorando drásticamente la calidad de sus procesos y ser más competitivos.
88
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES
4.1 CONCLUSIONES
89
plazos establecidos. Por otro lado, el liderazgo es muy importante para
obtener el máximo compromiso y la motivación del trabajador, hagamos
que disfrute de su trabajo diario y que se enfoque en la aplicación de los
principios de calidad.
Las actividades que se propone implementar mediante el Plan de
Gestión Empresarial en JLZ Logística S.A.C. deberán realizarse en un
periodo no mayor a un año. Posteriormente se recomienda preparar a la
organización para obtener certificaciones como ISO 9001 para poder
ganar licitaciones de venta de equipos de ensayos de materiales.
Se recomienda retroalimentar la metodología PDCA en todos los sub
procesos comerciales con la finalidad de brindar un servicio de calidad y
por ende reducir el porcentaje de servicios no conformes. En cualquier
tipo de organización que muestra una seria disposición por implementar
una filosofía de calidad, se recomienda realizar una evaluación mediante
el cuestionario Fisher et al (2011) y analizar sus resultados en cada uno
de los Catorce Principios de Deming.
4.2 OBSERVACIONES
.
92
ANEXOS
Cuadro N° 1: Matriz de relaciones entre las cuatro dimensiones y los catorce principios
del Dr. Deming .................................................................................................... 17
Cuadro N° 2: La teoría de TQM basada en Deming. ................................................. 19
Cuadro N° 3: Comparación de los puntos de Deming originales y revisados. .. 28
Cuadro N° 4: Pasos de la etapa planear. ................................................................. 32
Cuadro N° 5: Pasos de la etapa hacer. .................................................................... 33
Cuadro N° 6: Pasos de la etapa verificar. ................................................................ 34
Cuadro N° 7: Pasos de la etapa actuar.................................................................... 34
Cuadro N° 8: Matriz de Evaluación de Factores Externos. ........................................ 63
Cuadro N° 9: Matriz de Evaluación de Factores Internos. ......................................... 64
Cuadro N° 10: Matriz FODA. ................................................................................. 67
Cuadro N° 11: Puntuación. ................................................................................... 69
Cuadro N° 12: Acciones de mejora para la empresa en la dimensión reconocimiento de
la existencia del sistema (puntos 1, 2 y 14). ............................................................ 72
Cuadro N° 13: Recomendaciones para la empresa en la dimensión teórica de la
variación (puntos 3, 4, 5, 11). ................................................................................ 75
Cuadro N° 14: Recomendaciones para la empresa en la dimensión teoría del
conocimiento (puntos 6 y 13) ............................................................................... 79
Cuadro N° 15: Recomendaciones para la empresa en la dimensión psicología del ser
humano (puntos 7, 8, 9, 10 y 12) ........................................................................... 80
Cuadro N° 16: Resumen de las acciones de mejora priorizadas. ............................... 84
Cuadro N° 17: Preguntas de Fisher ........................................................................ 85
Cuadro N° 18 .................................................................................................... 87
Cuadro N° 19: Cronograma de acciones 2 .............................................................. 88
93
Esquema N° 4: Sistema de gestión de calidad propuesto basado en las cuatro
dimensiones de Deming. ...................................................................................... 22
Esquema N° 5: Ciclo PHVA. ................................................................................... 30
Esquema N° 6: Nivel de calidad de los procesos, y la mejora continua....................... 36
Esquema N° 7: Organigrama JLZ Logística S.A.C. ..................................................... 55
Esquema N° 8: Mapa de Procesos JLZ Logística S.A.C. ................................. 56
94