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Nenhum Problema ( Os profissionais estavam sempre terminando suas atividades, ou seja, Remaining Work (ETC
Semana 1
$/h PV ($) EV ($) AC ($) ETC Dia 1 Dia 2 Dia 3
Analista 1 5 200 200 200 0 1 1 1
Analista 2 10 400 400 400 0 1 1 1
Analista 3 15 600 600 600 0 1 1 1
Analista 4 20 800 800 800 0 1 1 1
Analista 5 25 1000 1000 1000 0 1 1 1

Identificado um problema de 80 horas não previstas no 6 o. Dia.


Para Resolver o problema das 80 horas excedentes, o gerente poderia dividir essas 80 horas pelos membros do time par
Assim sendo, supondo que o nível de senioridade não implica na execução da atividade e que todos deram a disponibilid
Se dividirmos esse passivo 16h ao longo dos 5 dias da semana, daria equivalente a 3,2 horas a mais por dia durante tod
Dessa forma, a alocação durante a semana 2, por proporção, seria equivalente a alocar o ((8+3,2)/8) 1,4 profissionais po
Entenda, esse é um conceito matemático para ajudar a calcular o prejuízo em decorrência do imprevisto.

$/h PV ($) EV ($) AC ($) ETC Dia 1 Dia 2 Dia 3


Analista 1 5 200 200 280 0
Analista 2 10 400 400 560 0
Analista 3 15 600 600 840 0
Analista 4 20 800 800 1120 0
Analista 5 25 1000 1000 1400 0

$/h PV ($) EV ($) AC ($) ETC Dia 1 Dia 2 Dia 3


Analista 1 5 400 400 480 0 1 1 1
Analista 2 10 800 800 960 0 1 1 1
Analista 3 15 1200 1200 1440 0 1 1 1
Analista 4 20 1600 1600 1920 0 1 1 1
Analista 5 25 2000 2000 2400 0 1 1 1
Total 6000 6000 7200 0

SPI 1.00
CPI 0.83 Ou seja, gastamos mais de $ 1200 com essa abordagem, porém entregamo

Repare que como essas medidas são acumulativas, o patrocinador do projeto teria a visão ao longo da semana 2 que alg
Munido de uma ferramenta como essa, seria possível ter um racional, inclusive para resolução do problema.

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idades, ou seja, Remaining Work (ETC) 0.


Semana 1 Semana 2
Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1

sas 80 horas pelos membros do time para entregar no prazo.


ividade e que todos deram a disponibilidade para trabalhar em caráter de hora extra, 80/5 (horas extras / membros do time) daria 16 h
e a 3,2 horas a mais por dia durante toda a semana para todos os profissionais.
a alocar o ((8+3,2)/8) 1,4 profissionais por dia. Ou seja, o recurso trabalhando em caráter de hora extra.
ecorrência do imprevisto.

Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8


1.4 1.4 1.4
1.4 1.4 1.4
1.4 1.4 1.4
1.4 1.4 1.4
1.4 1.4 1.4

Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8


1 1 1.4 1.4 1.4
1 1 1.4 1.4 1.4
1 1 1.4 1.4 1.4
1 1 1.4 1.4 1.4
1 1 1.4 1.4 1.4

com essa abordagem, porém entregamos no prazo (ETC – Remaining Work) igual a 0.

ria a visão ao longo da semana 2 que algo estaria fugindo do custo original. Certamente, o gerente de projetos teria que justificar o aum
ara resolução do problema.

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Semana 2
Dia 9 Dia 10

as / membros do time) daria 16 horas para cada profissional para ser resolvido ao longo da semana.

Dia 9 Dia 10
1.4 1.4
1.4 1.4
1.4 1.4
1.4 1.4
1.4 1.4
1.4

Dia 9 Dia 10
1.4 1.4
1.4 1.4
1.4 1.4
1.4 1.4
1.4 1.4

e projetos teria que justificar o aumento no custo.

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Sheet1 (2)

Nenhum Problema ( Os profissionais estavam sempre terminando suas atividades, ou seja, Remaining Work (ETC
Semana 1
$/h PV ($) EV ($) AC ($) ETC Dia 1 Dia 2 Dia 3
Analista 1 5 200 200 200 0 1 1 1
Analista 2 10 400 400 400 0 1 1 1
Analista 3 15 600 600 600 0 1 1 1
Analista 4 20 800 800 800 0 1 1 1
Analista 5 25 1000 1000 1000 0 1 1 1

Identificado um problema de 60 horas não previstas no 6 o. Dia.


Para Resolver o problema das 60 horas excedentes, o gerente poderia dividir essas 60 horas pelos membros do time par
Assim sendo, supondo que o nível de senioridade não implica na execução da atividade e que todos deram a disponibilid
Se dividirmos esse passivo 12h ao longo dos 5 dias da semana, daria equivalente a 2,4 horas a mais por dia durante tod
Dessa forma, a alocação durante a semana 2, por proporção, seria equivalente a alocar o ((8+2,4)/8)= 1,3 profissionais p
Entenda, esse é um conceito matemático para ajudar a calcular o prejuízo em decorrência do imprevisto.

$/h PV ($) EV ($) AC ($) ETC Dia 1 Dia 2 Dia 3


Analista 1 5 200 200 260 0
Analista 2 10 400 400 520 0
Analista 3 15 600 600 780 0
Analista 4 20 800 800 1040 0
Analista 5 25 1000 1000 1300 0

$/h PV ($) EV ($) AC ($) ETC Dia 1 Dia 2 Dia 3


Analista 1 5 400 400 460 0 1 1 1
Analista 2 10 800 800 920 0 1 1 1
Analista 3 15 1200 1200 1380 0 1 1 1
Analista 4 20 1600 1600 1840 0 1 1 1
Analista 5 25 2000 2000 2300 0 1 1 1
Total 6000 6000 6900 0

SPI 1.00
CPI 0.87 Ou seja, gastamos mais de $ 900 com essa abordagem, porém entregamos

Repare que como essas medidas são acumulativas, o patrocinador do projeto teria a visão ao longo da semana 2 que alg
Munido de uma ferramenta como essa, seria possível ter um racional, inclusive para resolução do problema.

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Sheet1 (2)

idades, ou seja, Remaining Work (ETC) 0.


Semana 1 Semana 2
Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8
1 1
1 1
1 1
1 1
1 1

sas 60 horas pelos membros do time para entregar no prazo.


ividade e que todos deram a disponibilidade para trabalhar em caráter de hora extra, 60/5 (horas extras / membros do time) daria 12 h
e a 2,4 horas a mais por dia durante toda a semana para todos os profissionais.
a alocar o ((8+2,4)/8)= 1,3 profissionais por dia. Ou seja, o recurso trabalhando em caráter de hora extra.
ecorrência do imprevisto.

Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8


1.3 1.3 1.3
1.3 1.3 1.3
1.3 1.3 1.3
1.3 1.3 1.3
1.3 1.3 1.3

Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8


1 1 1.3 1.3 1.3
1 1 1.3 1.3 1.3
1 1 1.3 1.3 1.3
1 1 1.3 1.3 1.3
1 1 1.3 1.3 1.3

om essa abordagem, porém entregamos no prazo (ETC – Remaining Work) igual a 0.

ria a visão ao longo da semana 2 que algo estaria fugindo do custo original. Certamente, o gerente de projetos teria que justificar o aum
ara resolução do problema.

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Sheet1 (2)

Semana 2
Dia 9 Dia 10

12 5 2.4

as / membros do time) daria 12 horas para cada profissional para ser resolvido ao longo da semana.

Dia 9 Dia 10
1.3 1.3
1.3 1.3
1.3 1.3
1.3 1.3 1.3
1.3 1.3

Dia 9 Dia 10
1.3 1.3
1.3 1.3
1.3 1.3
1.3 1.3
1.3 1.3

e projetos teria que justificar o aumento no custo.

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