La Formation Continue Comme Facteur de Motivation Des Salaries

Dédicaces
Je dédie spécialement ce travail à mes chers parents en reconnaissance de

leurs sacrifices et je les remercie de m’avoir soutenue sans relâche.
Mes professeurs, j'aimerai leur dire que jamais je ne pourrais les remercier
autant que ce que j’ai appris sous leur encadrement.
Mes amis pour leurs appuis, et leurs encouragements qu’ils m’ont prodigué.
Remerciements
Au terme de ce travail, je tiens à remercier tout d’abord mes
professeurs qui, de toute volonté, ont contribué à ma formation et au
développement de mes connaissances et qui m’ont soutenue par leurs précieux
conseils et leurs encouragements pour que mon travail soit à la hauteur des
aspirations de ma faculté.

Je tiens également à adresser mes remerciements et ma gratitude à

mon encadrant professeur TOUATE Samira pour ses conseils précieux, ses
remarques judicieuses, ses encouragements constants, son intérêt soutenu, sans
lesquels ce travail n'aurait pas abouti.

Mes remerciements vont également à tous ceux qui ont orienté les différentes
étapes de ce travail jusqu’à son terme par leurs estimables conseils et
contributions.
PLAN
Introduction
Chapitre 1 : La formation continue
Section 1 : la formation continue vers le tremplin du potentiel humain.
Section 2 : la formation continue au centre de l'amélioration des compétences
Chapitre 2: La motivation des salariés
Section 1 : La motivation : Cadre conceptuel
Section 2 : La motivation : La performance du travail à la performance

organisationnelle
Chapitre 3 : Etude de cas
conclusion
Dans un environnement en constants changements, les entreprises sont amenées à

revoir leurs mécanismes d’équilibrage managériaux afin de respecter les impératifs sociaux,
économiques et environnementaux. De plus, plus particulièrement, depuis le début des années
1990, les turbulences plus solides dans l'environnement externe des entreprises dues
essentiellement à l'accélération massive des progrès technologiques et à la mondialisation des
marchés, rendent plus importantes encore la planification stratégique des ressources
humaines.
Dans ce cadre, en fait pour gérer l'incertitude, il est nécessaire que les organisations,
notamment les entreprises, développent le domaine de l'employabilité de leurs ressources
humaines en les rendant plus polyvalentes à l'interne et en les aidant à se donner des
compétences reconnues à l'externe.
Par ailleurs, la fonction des ressources humaines n'est pas à la marge de cette
dynamique et se voit aussi dans l'exigence de faire interroger ses modèles et ses pratiques.
Selon Pigeyre et Dietrich (2005), la fonction RH a pour rôle de garantir l'adéquation entre les
ressources humaines et les besoins de l'entreprise. Dans ce sens, la notion de stratégie est de
plus en plus associée à celle des RH. Ceci s'explique par la nécessité pour les entreprises
d'avoir une vision globale de la gestion des ressources humaines (GRH) et de l'intégrer aux
principaux enjeux organisationnels. Des auteurs comme Guérin et Wils (1992) parlent d'une
manière « novatrice » pour gérer les hommes où création de valeur et performance
organisationnelle sont désormais liées à la GRH (Paauwe et Boselie, 2006).
Au demeurant, la prépondérance accordée à la GRH réside et se justifie par les
évolutions rapide de la situation économique, la rapidité des changements technologiques et
les mutations sociologiques rapides. Les Ressources humaines sont donc devenues, pour les
entreprises, le paramètre clé et fondamental devant être sécurisé et fiabilisé pour faire face aux
incertitudes de l’environnement.
Dans cette perspective, l'obtention de l'avantage compétitif requiert pour ces
entreprises l'amélioration de leurs modes de gestion des ressources humaines. De ce fait, les
pratiques des ressources se retrouvent dans un tournant qui encourage la valorisation du
capital humain et la modernisation des mécanismes d'équilibrage entre les enjeux
économiques et les enjeux sociaux.
La ressource humaine, au sens large du concept, constitue un élément très important
dans la prise en charge du changement. A cet effet, l’entreprise qui réussit est celle qui prend
effectivement un grand soin de son personnel et considère l'homme comme sa principale
richesse.
Dans ce cadre, elle doit donc instaurer une politique de bonne gouvernance qui
s'inscrit dans une trajectoire qui voit sa performance s'améliorer au fil des années. Cette
politique voit sa chance de réussite que par la formation et l'investissement en capital humain,
tout en veillant la rationalisation de l'investissement à la formation pour que la stratégie
globale de l'entreprise va dans le sens des souhaits de leurs dirigeants.
La formation est, chez plusieurs experts en management, au centre de motivation du
personnel. De ce fait, L'existence d'un personnel motivé dans les organisations, inclinée vers
les objectifs et l'efficacité, est l'un des facteurs de succès pour assurer la performance
individuelle et organisationnelle et obtenant l'avantage concurrentiel.
Le présent travail porte sur une importance prépondérante dans la mesure où il a
intérêt pour nous à renseigner sur une pléthore des choses essentielles à savoir :
 L’importance de la formation continue en tant qu'un domaine fort de gestion des

ressources humaines
 La place de la compétence acquise dans la formation continue
 Les effets de la formation continue sur la motivation des collaborateurs
Donc, tous ces éléments introductifs nous poussent à poser une question, qui sera traité
soigneusement dans ce mémoire : Comment la formation continue peut contribuer à la
motivation des salaries?
Pour faciliter notre réponse, on peut scinder cette problématique en deux
interrogations importantes à savoir :
 Quel est le rôle de la formation dans l'amélioration des compétences?
 Est ce que la formation continue sera-t-il un moyen efficace dans l'encouragement de
la motivation des salaries ?
Chapitre 1 : la formation continue
Le monde des affaires est aujourd’hui de plus en plus ouvert, complexe et en pleine
changement. Dans cette perspective, les entreprises sont de plus en plus confrontées aux
soucis de la mondialisation de l’économie et l’internationalisation de la concurrence qui est
de plus en plus ardue.
La ressource humaine, au sens large du concept, constitue un élément très important

dans la prise en charge du changement. A cet effet, l’entreprise qui réussit est celle qui prend
effectivement un grand soin de son personnel et considère l’homme comme sa principale
richesse.
Dans ce cadre, elle doit donc instaurer une politique de bonne gouvernance qui s'inscrit
dans une trajectoire qui voit sa performance s'améliorer au fil des années. Cette politique voit
sa chance de réussite que par la formation et l'investissement en capital humain, tout en
veillant la rationalisation de l'investissement à la formation pour que la stratégie globale de
l'entreprise va dans le sens des souhaits de leurs dirigeants
La formation est un ensemble des moyens proposés au salaries afin de leur permettre
de s'adapter au changement structurel et aux modifications organisationnelles générées par
une forte évolution économique et technologique, et de favoriser leur évolution professionnel
(section1).
les compétences quant à elle, constituent des ressources prépondérantes pour

l'entreprise, ce sont des actifs immatériels, indispensable au fonctionnement et le développent
de l'entreprise .Dans cette situation, la formation s'est présentée comme un outil
incontournable au niveau de l'amélioration de compétences des salaries au sein de l'entreprise
(section 2).

La gestion des ressources humaines vise à améliorer la performance de la richesse
humaine et à valoriser le potentiel humain. Dans ce cadre, il est important de former les
salariés, de gérer leur carrière et de les promouvoir. Aujourd’hui les entreprises sont
confrontées aux défis et enjeux de la mondialisation de l’économie et l’internationalisation de
la concurrence qui est de plus en plus dure. c'est dans ce sens que s'inscrit notre réflexion de
cette section en vue dans le premier lieu de donner quelques définitions de la formation
continue(1) et après on est obliger d'en présenter des objectifs et des intérêts qui ont permis
d'améliorer le domaine de la GRH dans sons ensemble (2).
1- Formation continue : Axe prépondérant du développement des ressources humaines.
La formation est en principe le facteur principal de valorisation des ressources

humaines. En effet, Parler de formation dans une entreprise nécessite de faire questionner
celle-ci dans son organisation, sa culture et ses logiques de son processus et donc sur son
mode de gestion des ressources humaines. La formation est bien un élément fondamental de la
gestion des ressources humaines, un outil de la politique économique et sociale au service de
l’organisation et de l’individu.
D'un autre coté, certains dirigeants et chefs des organisations qui la considèrent
comme un investissement incontournable tant son utilité est grande. De ce fait, La formation
continue permet à l'entreprise de se développer, tout en se fondant sur ses forces vives. Elle
lui assure d'augmenter sa productivité, d'améliorer sa qualité de service, de fidéliser ses
salaries et valoriser et améliorer son image.
Au demeurant ,la formation continue est une stratégie principale dans le cadre de
ressources humaines pour les salaries. Elle permet d'apporter une solution nécessaire aux
déficits en compétence de base des individus, d'adapter les qualifications spécifiques des
travailleurs à leurs besoins de court terme et de préparer les salariés aux profonds
changements technologiques. Les entreprises cherchent par ce biais à améliorer l'efficacité
productive de leur organisation.
Dans ce cadre , l'entreprise devra, dans le sens d'augmenter sa performance, faire

entre, d'une manière assez forte, la formation dans sa stratégie globale. Elle doit l'incorporer
dans un fonctionnement méthodique, organisé et permanent. Cela suppose que l'entreprise se
transforme en un véritable " milieu de formation " et qu'elle fait de cette formation une
véritable stratégie volontariste pour la poursuite de ses objectifs1.
En effet, Elle doit être considérée par l'entreprise comme un investissement important,
faire en sorte que celle-ci faisant partie intégrante des moyens à mettre en place pour le
développement de ses performances. La formation continue doit bénéficier d'une attention
particulière dans le cadre de la stratégie générale de développement de l'entreprise.
Dans le même ordre d'idée, la formation constitue un dispositif du dialogue social

puisqu'elle permet de rendre une très forte cohérence entre les projets personnels d'évolution
professionnelle et les impératifs de la compétitivité. Le maintien du niveau de compétitivité
pourrait justifie dans le sens que le marché de travail ne fournit jamais en quantité ou en
qualité ou les deux à la fois la variété des qualifications dont les entreprises ont besoin2. C'est
la raison pour laquelle on trouve souvent des écarts constaté presque intéressant entre le
cumul théorique des diplômés et les exigences pratiques du marché de l’emploi.
En plus, et quand on parle sur la stratégie de l'entreprise , la notion qui peut être
évoquée c'est la politique de formation qui deviennent un constat important puisqu'elle
permet, en outre, à l'entreprise de se préparer aux mutations technologiques en évitant les
licenciements collectifs et les chocs sociaux (Berton,1990)3.
Après les élément qu'on a cité précédemment on pourrait constater que la formation
continue est ,peut être, fondée sur deux approches fondamentales, la théorie du capital humain
(Becker,1964) et l’approche Resource-Based Value (RBV) (Penrose,1959;Barney,1991
;Allouche et Schmidt,1995)4. La première approche stipule faire investir au personnel par un
capital important qui améliore le rendement des salariés génère beaucoup plus des bénéfices
aussi bien pour l’individu que pour l’organisation. La deuxième, quant à elle, est une
approche qui compte de manière forte sur les Ressources Humaines comme compétences
distinctives et atouts stratégiques de l’entreprise. En renforçant la première approche, la
1
Sami BOUCLABBOUS (2007), «L'entreprise à l'heure de la formation: Approches théoriques et pratiques
réelles». Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 226-227 - Ressources humaines. pp: 115-124.
2
-Toufik MAJDI (2016). «La formation en milieu professionnel marocain». Revue Interdisciplinaire, Vol1,
n°3.pp:1-14.
3
Toufik MAJDI .op. cit .,p.116
4
-Lakhlifa DAHMANI & Hicham EL KHALIFI (2017). «L’INGENIERIE DE FORMATION, UN DES
ENJEUX DE LA STRATEGIE RESSOURCES HUMAINES, CAS DES ENTREPRISES DE LA REGION
SOUSS MASSA» à consulter : http://revues.imist.ma/?journal=REMSES&page=index
théorie du capital humain initiée par Becker [1964] affirme que la formation continue en
entreprise est un investissement générant un accroissement du niveau de qualifications des
bénéficiaires, qui doit se traduire, à terme, par une hausse salariale1.
Le capital humain rassemble l’ensemble des capacités productives qu’un individu

acquiert par accumulation de connaissances générales, spécifiques ou de savoir faire. Il se
résume à un stock immatériel imputé à une personne pouvant être accumulé et susceptible de
s’user2.C'est dans ce sens que la théorie du capital humain s'établit sur la distinction deux
formes possibles de formation : la formation permettant d’acquérir des connaissances
générales (école, structures classiques de formation) et la formation offrant des connaissances
spécifiques qui a lieu généralement au sein d’une entreprise3.
Plusieurs définitions de la notion de formation peuvent être trouvées au niveau des

ouvrages et des dictionnaire de gestion, mais tous se rejoignent ,à priori, sur le même élément
de base, sur la transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l’organisation4.
En fait, c'est la raison que La formation est considérée comme un investissement immatériel
dans la mesure où les coûts de formation doivent produire des gains de productivité.
Selon R. VATIER « La formation est l’ensemble des actions capables de mettre les
individus et les groupes en état d’assurer avec compétence leurs tâches actuelles ou celles qui
leurs seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l’organisation.»5.En sus, un
groupe d’auteurs la note aussi comme «un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de
supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances,
leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilités et leurs capacités mentales, nécessaires à
la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels ou
1
Nathalie Have & Guy Lacroix (2013). «La formation continue, un moyen de réduire les inégalités salariales
entre hommes et femmes? ». Revue économique, Vol. 64, No 2, pp. 279-307. A consulter:
http://www.jstor.org/stable/23484889
2
Abdoulaye OUATTARA. «Formation Continue et Performance des Entreprises en Côte d’Ivoire»
3
Abdoulaye OUATTARA .op .cit.
4
BOUDOUR- SALEM Nesrine «Un Investissement sûr pour l’Entreprise, la Formation continue de son
potentiel humain». Cas d’une institution financière (GULF BANK ALGERIA : AGB) pp: 11-38
5
BOUDOUR- SALEM Nesrine op .cit. p : 13.
sociaux, pour s’adapter à leur environnement et pour accomplir adéquatement leurs tâches
actuelles et futures»1.
Dans le même enchainement d'en définir, J. Pire définit en définit aussi « la formation
est une action qui par la transmission de contenus de pensées, de principes, de jugement et de
modes d’actions nouveaux, provoque une transformation profonde de la structure
psychologique et salariale des individus »2.Une autre définition semble aussi assez importante
celle de T. Ardouin en précisant que «la formation est l’action de se doter des moyens pour
permettre l’acquisition de savoirs par une personne ou un groupe, dans une perspective
contractuelle, en lien avec un contexte donné en vue d’atteindre un objectif »3.
En outre ,on peut constater qu'il y avait trois sorte de formation à savoir : première
forme, la formation initiale ou académique englobe l’ensemble des connaissances acquises au
cours d’un cursus scolaire, deuxièmement on trouve la formation continue vise l’actualisation,
la mise à jour ou le renouvellement des savoirs et savoir-faire associés à la formation initiale
dans des situations pratiques (stage, séminaire, session de formation…). Et dernièrement
l’information permanente renvoie à la possibilité d’être au courant de la situation économique
de l’entreprise ainsi que de son environnement4.
Dans le même sens, la formation comporte deux grandes modalités telles que la
formation initiale qui correspond aux connaissances acquises avant l’entrée dans la vie active.
Elle correspond donc à l'enseignement scolaire et universitaire, donnant un niveau de
formation qui va déterminer, en partie, le type d'emploi que l'individu pourra occuper. Ainsi,
la formation continue , qui est notre sujet, correspond à l’ensemble des actions de formation
dont bénéficie le salarié au cours de sa vie professionnelle. Elle est destinée à compléter des
connaissances et compétences acquises lors de la formation initiale, à maîtriser des
connaissances ou des techniques en vue de s’adapter à l’évolution des professions.
Dans une vision stratégique, la formation est peut être reflété comme « un ensemble
planifié d’activités d’apprentissage variées dont le but explicite est de pourvoir les
organisations et les individus, en compétences propres à faciliter la réalisation des buts
1
ibid.
2
Lakhlifa DAHMANI & Hicham EL KHALIFI .op.cit.
3
ibid
4
Toufik MAJDI ibid.
économiques et sociaux de l’entreprise »1. cela pourra en justifier qu'il est important de mettre
à niveau et faire intégrer la formation, en tant qu'un domaine fort de la gestion des ressources
humaines, dans la stratégie globale de l'entreprise ou n'importe qu'il type d'organisation. C'est
dans ce cadre que la formation professionnelle continue est conçue comme une formation-
investissement et une véritable variable stratégique insérée dans le management général de
l'entreprise2.
Dans le volet social, la formation est aussi un élément prépondérant de régulation

social car elle peut être l'une des clés de la rétablissement de l'entente entre le social et
l'économie, dans l'hypothèse où elle contribue à apporter aux salariés des satisfactions
professionnelles et à améliorer la performance économique de l'entreprise.
Tous ces éléments noté ci-dessus démontrent que la formation faire pousser
constamment les salariés à améliorer leurs connaissances et leurs savoir faire nécessaires à
atteindre à la fois les objectifs de l’organisation et les objectifs personnels ou sociaux, et aussi
pour s’adapter à leur environnement et accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et
futures. De ce fait, La formation continue permet aux personnes qui sont déjà dans la vie
active de pouvoir continuer à se former pour améliorer leurs compétences et s'adapter aux
nouvelles techniques, aux pratiques ou aux méthodes appliquées en entreprise.
En bref, la formation continue est un atout fondamental pour l'employeur comme pour
le salarie, et par ailleurs en constitue un très bon outil pour conserver les salaries et limiter le
turn-over dans une entreprise.
La formation continue présente un tas d'apports au domine de gestion de ressource

humaines et du coup renforce le potentiel de la richesse humaines. Ainsi, les objectifs de la
formation doivent être définis en fonction des stratégies de l’organisation. En fait, le service
des ressources humaines propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes,
notamment les ressources financières disponibles pour la formation.
1
Lakhlifa DAHMANI & Hicham EL KHALIFI ibid.
2
Sami 2 ibid.
2
Lakhlifa DAHMANI & Hicham EL KHALIFI .op.cit.
2
ibid
2
Toufik MAJDI ibid.
2
Lakhlifa DAHMANI & Hicham EL KHALIFI ibid.
BOUCLABBOUS ibid.
2 -Les objectifs de la formation continue au centre de la performance de
l'entreprise.
Tous les travaux théoriques et empiriques font ressortir la pertinence du rôle de la

formation générale dans la performance des entreprises et partant dans la croissance et le
développement des pays tant développés que les moins développés. Ces études présentent les
conditions de réalisation d’un investissement rentable dans la formation du personnel et font
ressortir les gains de productivité associés à cet investissement.
Avec l'évolution et la turbulence que connait l'environnement et les métiers

réciproquement de manière très rapide, entreprendre et mettre des actions de formation est
dorénavant une nécessité indiscutable. Sans objectifs clairs, le programme de formation sera
difficile à établir et les décisions seront prises sous l'effet de pressions qui n'auront aucun
sens1.
La formation est considérée comme un investissement immatériel dans la mesure où

les coûts de formation doivent produire des gains de productivité. En clair, quant aux leurs
objectifs, la politique de formation poursuit deux sortes d’objectifs: économique pour
l’entreprise et personnel pour l’employé.
Pour qu'une entreprise être compétitive, le dispositif de la formation continue joue un

rôle de premier ordre par le fait, de renforcement du potentiel technique et par ajustement des
savoirs ou du savoir faire des salariés, ce premier objectif permet l'actualisation des rôles
professionnels dans les postes de travail. Tous cela va conduit à l’adéquation entre les
capacités et les connaissances des salariés.
Par ailleurs, Adapter les salariés à des tâches et des fonctions bien fixées et au
changement dans les emplois. Ces changements aboutissent à une obsolescence rapide des
conceptions, des techniques, des outillages et des savoir-faire déjà acquis et donc à une
dépréciation des qualifications antérieures: disparition d'emplois traditionnels, modifications
des qualifications requises dans la plupart des professions, émergence de nouveaux métiers2.
Ensuit, la formation permet d'engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des
1
https://www.memoireonline.com/12/09/3004/m_La-formation-au-sein-de-lentreprise-marocaine0.html
2
Sami BOUCLABBOUS .ibid.
attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi
qu’améliorer la qualité et la quantité des produits1.
De plus, faire participer la formation à la communication pour établir un climat

propice et favorable de travail et de grande concertation. Ainsi la formation continue permet
de montrer l'organisation dans sa globalité, en expliquant ses diverses articulations, apprendre
à maîtriser certains outils d'analyse et d'action pour favoriser l'action collective.
Dans ce cadre la formation continue faire davantage progresser l'encadrement dans ses
savoir faire intellectuelles, sa culture, ses aptitudes à manager. Préparer le long terme pour
faire face à toute perturbation qui peut affecter le fonctionnement de l'organisation2.
A l'autre extrême, le domaine de formation continue permet au salarié d'en procurer

plusieurs souhaits, autrement dit beaucoup d'intérêt chez eux à savoirs : Avoir une meilleure
maîtrise ,dans tout le temps, de son métier ; ainsi avec le temps il est capable de se préparer à
des changements professionnels et des mutations internes et du coup l'obtention d'un trait de
flexibilité importante; connaitre et entreprendre parfaitement l'organisation dans laquelle il y
avait travailler et développer un savoir-faire dans le domaine des relations, la gestion et du
management3. On peut dire finalement que la formation permet à l’entreprise d’augmenter la
productivité, de s’adapter aux évolutions technologiques et de pourvoir les postes vacants.
De plus, la formation donner beaucoup d'avantage en ce qui concerne d'accroître

l’estime de soi chez chaque salarié et favoriser les relations interpersonnelles et l’analyse de
situations organisationnelles. Ce qui induit à créer un sentiment d’appartenance des salariés
autour de leur organisation .
Cette vaste définition d'objectifs, la formation vise à atteindre à la fois la satisfaction

personnelle et professionnelle des employés. Ce qui permettra d’accroître le rendement de ces
derniers et par la suite la rentabilité de l’organisation4.
Dans une autre vision d'analyse, pour que les entreprises mises à niveau sa
compétitivité les politiques de formation devienne une nécessité obligatoire. A cet effet, force
1
BOUDOUR- SALEM Nesrine. ibid.
2
https://www.memoireonline.com/11/12/6470/m_La-formation-continue-et-son-impact-dans lentreprise1.html
3
https://www.memoireonline.com/11/12/6470/m_La-formation-continue-et-son-impact-dans lentreprise1.html
4
est de connaitre pour l'entreprise de répondent à des besoins divers et s'adressent à des
catégories de travailleurs très hétérogènes. En bref, Pour l’individu, la formation constitue un
outil de promotion, un moyen d’amélioration de la carrière professionnelle et une source
d’enrichissement personnel.
Généralement, la formation peut consister soit en des actions de perfectionnement ou

de recyclage qui sont deux formes distinctes de la formation en entreprise1. Le
perfectionnement se focalise essentiellement sur l’amélioration des compétences et s’adresse
à une personne déjà en place, mais qui ne donne pas entière satisfaction. Le recyclage
intéresse plutôt de façon directe les cadres. Il vise le maintien et l’adaptation de la formation
de base pour en faciliter les nécessaires changements.
La formation ne peut être totalement confondue avec la notion de l’apprentissage.

Celle-ci renvoie au processus d’acquisition de connaissances pratiques en milieu
professionnel. Dans ce sens, « la formation en cours d’emplois consiste en un ensemble
d’activités d’apprentissage ou de perfectionnement à caractère davantage pratique que
théorique, visant à rendre l’employé plus apte à effectuer efficacement son travail au sein de
l’entreprise ou de l’organisation à laquelle il appartient»2.
En terme de détermination des besoins, le plan et le programme de formation sont

établis à partir de la définition des besoins en formation qui doit être faite annuellement et
systématiquement pour l'ensemble du personnel à partir: des demandes individuelles des
salariés; des besoins exprimés par la ligne hiérarchique. Ce plan est appréhendé l’ensemble
des actions de formation organisées par l’entreprise après consultation du comité d’entreprise
ou des délégués du personnel.
L'entreprise doit établir une politique de formation, et lancer un processus

d'identification des besoins auprès de tous ses employés. En effet, les parties prenantes qui
sont des responsables hiérarchiques établissent les besoins en formation de leurs services: par
des entretiens individuels afin de faire inventaire les difficultés professionnelles et les
aspirations de chacun en matière de formation et de qualification; ou par des questionnaires
prévisionnels par le service de formation et répandus partout dans l'ensemble de l'entreprise;
1
Lakhlifa DAHMANI & Hicham EL KHALIFI. ibid.
2
Lakhlifa DAHMANI & Hicham EL KHALIFI. ibid.
ou, par la confrontation des exigences des postes de travail résultant des analyses des postes et
des profils individuels des travailleurs.
Cette sorte d'analyse permet à l'entreprise de détermine les besoins actuels par la
constatation des manques importants des employeurs. Elle doit être achevée par une
évaluation des besoins prévisionnels de formation en fonction du plan de développement, des
changements des techniques et des profils de carrière.
D'une manière globale, les chefs de service transmettent les besoins au service de
formation qui les centralise, afin d'établir le programme de formation annuel, accompagné du
budget de formation qui en est la traduction financière1.
Dans le cadre de satisfaire tous les besoins de formations, les grandes entreprises
réalisent des actions de formation en joindront des cadres spécialisés du service de formation
et des spécialistes extérieurs. Nonobstant, Dans les PME, la formation est confiée à des
organismes extérieurs dans le cadre de conventions.
Au demeurant, pour être efficace la politique de formation doit respecter quelques

principes généraux: l'application à l'ensemble du personnel; le respect des aspirations des
travailleurs quant aux besoins ressentis et la détermination préalable des besoins quantitatifs
et qualitatifs.
Cependant, le domaine de la formation ne manque pas de problème, tout d'abord la

satisfaction, l'intégration et la motivation des travailleurs dont les niveaux d'aspiration se sont
élevés et modifiés, ce qui provoque à une évolution du contenu du travail et des qualifications.
Dans cette perspective la formation contribue à la réalisation d'une carrière dans l'entreprise,
en permettant d'accéder à un emploi plus qualifié, elle est un moyen essentiel de promotion
sociale. De plus, l'amélioration de la productivité rend la situation un complexe en ce qui
concerne sa compétitivité afin de faire face aux concurrents.
Comme on déjà constaté la compétitivité des entreprises se base essentiellement sur la

qualification de leurs ressources humaines, et les programmes et les plans de formation ont de
ce fait un caractère stratégique. les organisations économiques les plus performantes et les
1
Sami BOUCLABBOUS.ibid.
secteurs à forte évolution technologique y consacrent annuellement des sommes importantes
très supérieures au minimum légal.
En somme, l'analyse de besoin constitue une étape importante dans l’optimisation de

la formation et constitue une condition essentielle de la réussite de la démarche. Ainsi, il est
nécessaire de savoir d’ou l’on part, et donc d'identifier la demande de formation, mais aussi
de connaître les objectifs et orientations générales pour pouvoir adhérer de manière optimale
la fonction formation1.
Mais d'un autre coté, la formation continue constitue un moyen efficace pour renforcer
les compétences des salaries et par conséquent le développement de celles-ci afin de faire face
au changement de l'environnement économique dominé par la forte concurrence.
1
Section 2 : la formation continue au centre de l'amélioration des compétences.
Le développement des compétences est un processus long qui nécessite la mobilisation de

l’ensemble de l’organisation en clarifiant particulièrement la place que cette dernière compte
réserver à ce processus, son expression au plan politique au niveau de la direction générale
ceci peut être réaliser par le choix quant à la place qu’on entend accordé à la formation
continu. Dans cette sections nous tenterons de montrer , en premier lier, que la formation
continue est une notion importante qui va de paire, constamment, avec le développement de
compétence dans le cadre de l'amélioration de gestion des ressources humaines(1). Ensuit, on
pourra faire identifier les principaux impacts de la formation continue sur les compétences(2).
1- Formation continue: Un domaine allant de paire avec le développement des

compétences.
A l'heure de défis, imposé fortement par la mondialisation et les profonds

changements technologiques qui se caractérisent par une concurrence de plus en plus accrue,
les entreprises sont appelée à trouver les solutions les plus appropriées en vue de faire face à
ces impératifs.
Dans ce sens que s'inscrit ce souci et par lequel ne peut se réaliser qu'à travers
l'adoption d'une stratégie portant sur une parfaite gestion de compétence de leur ressources
humaines, d'où le recours à l'investissement en capital humain comme une issue
prépondérante porteuse de valeur ajoutée.
Ceci étant, la formation devient un moyen indispensable pour servir les objectifs bien
précis correspondant aux intérêts de l'entreprise et le personnel chacun de sa part. En ajoutons
la notion de compétence qui semble, dans le développement qui suit, un dispositif fort
permettant à l'entreprise de remédier l'ampleur de concurrence.
Dans ce cadre, la formation est le facteur de développement de compétence le plus
convenable, car elle permet au salarié d'accroitre ses connaissances et de les mettre au service
de son entreprise pour qu'il puisse accomplir efficacement les taches qui sont lui assignées1.
Comme la formation, la compétence est aussi une notion riche de définition et peuvent
en trouver dans plusieurs ouvrages et des livres. Sur un plan théorique la notion de
«compétence » est peut être définie selon Beckers (2002) comme : « La capacité d’un sujet à
mobiliser, de manière intégrée, des ressources internes (savoirs, savoir-faire et attitudes) et
externes pour faire face efficacement à une famille de tâches complexes pour lui »2.Ainsi la
compétence est définie « une combinaison de connaissance, savoir-faire, expérience et
comportement s'exerçant dans un contexte précis .elle se constate lors de mise en œuvre en
situation professionnelle a partir de laquelle elle est valable. C'est à donc l'entreprise de la
réparer, de l'évaluer et de la valider et de la faire évaluer»3.
Le Medef avait retenu la définition suivante : « la compétence professionnelle est une

combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans
un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à
partir de laquelle elle est valable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de
l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer »4.
D’après LEBOYER les compétences sont« des répertoires de comportements que

certaines personnes maitrisent mieux que d'autre ce qui les rend efficace dans une situation
donnée ,ces comportements sont observables dans la réalité quotidien du travail, et également
dans les situations des tests, il mettent de manière intégré des aptitudes, des traits de
personnalité, de connaissance acquise»5.
1
Amyra TOUATI «l'impact de la formation sur le développement des compétences au sein de
l'entreprise».Revue administration et développent pour les recherches et les études. Vol 08.
2
Asma ZAOUI & Laila RAMDANI (2017). «Management des compétences nouvelle enjeux
stratégique pour la gestion ressources humaines» Revue DIRASSAT, N °28 .pp : 107-120.
3
Amyra TOUATI.ibid.
4
SOULEH Samah (2017). «La gestion des compétences dans l’entreprise». Revue des Economies Financières,
Bancaires et de management, N°4, pp: 1-26.
5
SOULEH Samah .ibid.
Et pour P.Gilbert et M.Parlier 1992 les compétences sont des « ensembles de
connaissances, de capacités d’action et de comportement structurés en fonction d’un but et
dans un type de situations données »1.
D’une autre part Guy Le Boterf, reconnu comme l’un des meilleurs experts du
management et du développement des compétences; complète la définition par la notion « de
ressources personnelles et ressources externes »2.
D'une manière générale, Le triptyque « savoir, savoir-faire, savoir-être » représente

une des définitions les plus simples et les plus répandues3.
On distingue trois composantes dans les compétences : les connaissances qui

permettent de comprendre « comment ça marche » et peuvent être acquises par une formation
préliminaire, les savoir-faire qui indiquent «comment faire marcher » et les méta-
connaissances qui permettent de gérer les connaissances et ne sont acquises que par
l’expérience4.
Dans un autre sens, la compétence , à coté, est de plus en plus un domaine centrale
dans la gestion des ressources humaines. L’une des premières raisons qui expliquent le
développement de la notion de compétence résideà la transformation des organisations
productives. Celles-ci doivent dorénavant faciliter la capacité d’adaptation et de réaction, ainsi
que la flexibilité.
Une seconde raison tien au développement des activités de service qui relèvent
habituellement du secteur tertiaire. La préoccupation du service au client est devenue
omniprésente, quelle que soit l’activité productive de l’entreprise, et contribue à faire émerger
de nouvelles exigences vis-à-vis des salariés5.
Ainsi, une troisième raison concerne l’individualisation du rapport salarial. Parce que
les évolutions des caractéristiques du travail imposent désormais moins le respect de règles
préétablies que la capacité à réagir à des situations inédite, L’entreprise est amené à distinguer
1
SOULEH Samah. ibid.
2
SOULEH Samah. ibid.
3
SOULEH Samah. ibid
4
Asma ZAOUI & Laila RAMDANI .ibid.
5
Asma ZAOUI & Laala RAMDAN .ibid.
les salariés sur ce type de capacités plutôt que sur l’obéissance ou la discipline, comme dans
les systèmes tayloriens1.
Ensuit, le management de la compétence porte une place primordiale dans le

développement de ce domaine d'abord dans les grands entreprise, puis dans les PME, et par
conséquent la gestion des ressources humaines dans son ensemble. Ce dernier est définie
comme étant est l’ensemble des actions managériales engagées par une ou des organisation(s)
afin de gérer et de développer les compétences. Ainsi, le management des compétences
combine à la fois la gestion des compétences dans sa fonction « élaboration et application des
règles de gestion »2
Dans les mêmes perspectives, la démarche compétences dans l’entreprise est avait porté sur le
éléments que ça soit la gestion des compétences ou le management des compétences et aussi
le management par les compétences. En effet, le niveau 1 est plutôt descriptif et permet de
faire un état des lieux de l'existant dans la mesure où cette démarche est pilotée par la
direction des ressources humaines, dont le rôle va être, d'une part, de répertorier l'ensemble
des compétences requises par métiers de l'entreprise et, d'autre part, les compétences détenues
par les salariés, afin d'aboutir à terme à la meilleure adéquation entre les besoins (les métiers
et les fonctions de l'entreprise) et les ressources (les hommes).
Pour le niveau deux, Il s'inscrit dans le champ managérial. La fonction ressources

humaines s'efface devant les managers opérationnels qui deviennent la démarche et en sont
les acteurs clés. Ce transfert de responsabilités, plus difficile à mettre en œuvre car il nécessite
l'implication d'un plus grand nombre d'acteurs, permet par contre d'ancrer la démarche dans
les pratiques managériales quotidiennes de l'entreprise et d'en démultiplier les bénéfices.
Dans la dernière permet de piloter l'entreprise dans un environnement en pleine

turbulence. Il a pour but de développer l'intelligence "collective" de l'entreprise en faisant
pousser les salariés à dynamiser des comportements professionnels favorisant la réussite
collective. Il permet d'accroitre et valoriser les ressources humaines en créant ainsi un
avantage concurrentiel unique. L'entreprise qui manage par les compétences affiche
également des valeurs fortes en matière de politique RH, à savoir qu'elle vise le
1
2
développement des compétences de tous les salariés de manière équitable et évite ainsi la
discrimination négative1.
Dans un autre sens, la formation en tant que préalable de développement des

compétences. En effet, Ce recentrage autour du caractère stratégique de la formation dans ce
nouvel environnement économique dominé par la globalisation et la concurrence devient
nécessaire du fait même des changements qui affectent la configuration des métiers. Cela
suppose d'abord la nécessité de dépasser la conception traditionnelle de la formation et d'avoir
une approche en termes de développement des compétences. l'enjeux, dans cette situation,
n'est plus l'acquisition des compétences techniques, mais, l'acquisition d'autres qualités: les
qualités relationnelles, d'innovation, de propositions, d'implication, d'arbitrage, de
disponibilité, etc.
Ensuite, l'obligation pour l'entreprise d'envisager l'organisation du travail dans une

nouvelle perspective qui impose de profondes transformations. Cette nouvelle approche et ce
recentrage autour du caractère stratégique de la formation nous éloignent de la conception
classique d'acquisition des connaissances , au contraire nous permet de nous mettre devant
une nouvelle conception de la formation, où l'homme est invité à développer ses compétences
et devient l'acteur de sa formation et de son propre parcours professionnel.
Pour conclure, La gestion des compétences selon C.Dejoux n'est pas un

fonctionnement qui caractérise un contenu identique dans toutes les organisations. Dans ces
situations, il représentera uniquement les entretiens d'embauche, dans d'autres entreprises il
comprendra les étapes d'évaluation annuelle et de formation à de nouvelles compétences.
Dans les organisations qualifiantes, la gestion des compétences est une conséquence directe
de la définition de ce type d'organisation.
On peut constater qu’à travers la gestion des compétences, l’entreprise peut trouver un
mode d’emploi pour définir des profils de compétences et évaluer ces dernières, et connaître
leurs possibilités de développement, surtout comment les faire satisfaire et plus motivées sur
leurs rémunération pour avoir des compétences stratégiques enraciner au culture de
l’entreprise et qui représente une source dure de l’avantage concurrentiel.
1
De ce qui suit, nous constatons et identifions que la compétence ou sa gestion a été
impacté par le domaine de la formation et donc nous constatons aussi que la notion de
compétences est donc associée aux comportements que certaines personnes maitrisent, en
comparaison d'autre personnes, par rapport à une situation précise.
2- L'impact de la formation continue sur les compétences.
La formation constitue le moyen le plus approprie pour développer les compétences

des entreprises et qui, à moyen et long terme représentant un investissement rentable, sûr ,et
générateur de valeur ajoutée.
Le développement des compétences est une préoccupation majeure pour les

entreprises, dans tous les secteurs de l’économie, tels que l'expérience professionnelle, dans
ce cadre, Le développement de la notion de compétence est la claire compréhension que celle-
ci ne peut se construire que dans l’action permet de réaliser à quel point l’expérience est
apprenante et que les compétences sont acquise toute au long de la carrière professionnelle.
Ainsi les recherches qui ont été fait dans ce sens, il ressort qu’il existe au moins trois sources
de développement des compétences dans le contexte de travail.
Au niveau de changement de fonction, cette catégorie de sources permet un réel

développement de compétences à condition que le passage d’une fonction à une autre exige la
mobilisation d’un savoir et d’un savoir faire différent et même d’un savoir être. Le passage
d’une fonction à une autre représente une opportunité de se confronté à de nouvelles
expériences de nouveau collègues et un nouvel environnement de travail qui oblige à se
mobiliser pour s’adapter et réussir à sa nouvelle action.
Dans une autre situation, on parle sur les fonctions exigeantes, Ceci correspond à tenir
des fonctions qui nécessitent un grand sens de responsabilité, d’imagination et de confiance
en soi. C’est le propre des fonctions ayant des enjeux importants pour l’entreprise ou
demandant de réaliser des changements radicaux des fonctions qui nécessite de prendre des
décisions dans un environnement complexe et incertain et enfin des fonctions sur les quelles
on exerce une forte pression.
Un autre élément semble important, le coaching, C’est l’accompagnement de personne

ou d’équipe afin de développer leur potentiel et leur compétence dans le cadre d’objectifs
personnels ,le coaching est donc un accompagnateur qui à pour objectif l’adaptation des
comportements de son client aux situation professionnelle considérer comme problématique
.Il s’agit d’une aide a la prise de décision et a la résolution des problèmes .le coaching vise le
développement de l’autonomie et non la reproduction de modèle .
Par ailleurs, la notion de la professionnalisation fait partie dans cette analyse, c’est un
processus d’acquisition et de développement des compétences, elle permet aux salaries de
progresser dans la maîtrise d’un métier qui se recompose et dont les exigences sont accrues
cette professionnalisation concerne aussi les cadres dirigent et les groupes de travail.
Donc les enjeux principaux de la gestion de développement des compétences elle est
un moyen pour y parvenir et permet de préciser clairement quelles sont les compétences
nécessaires pour exercer les différentes fonctions au sein de l’organisation.
D'un autre coté, la formation continue ou professionnelle contribue à un apprentissage

et permet d’explorer tout ses capacités pour mieux dynamiser le sociale. Ainsi, La formation
apparait comme une constante dans entreprises on ne peut pas imaginer le développement de
entreprise sans pour autant faire référence à la variable formation.
Aujourd’hui on peut considérer le développement des compétences par la formation

comme un facteur de productivité très important et une source d’avantages concurrentiels
pour entreprise.
Donc on voit la formation et devenu indispensable à couse des changements que à

connait le monde sur les différents plans (technologique sociale et économique) on fait que le
besoin d’apprendre et de se former à investir sur l’avenir et fidéliser leur salariés.
Chapitre 2: La motivation
des salariés
Dans un monde en constante évolution, et pour permettre à son entreprise de survivre
et de rester compétitive, la tâche numéro un de tout manager consiste à obtenir de ses
collaborateurs une qualité de travail maximale, ce qui suppose des compétences adéquates,
une organisation optimale, mais avant tout la motivation et l’engagement de tous.
La motivation est dite intrinsèque, lorsque l’origine se situe à l'intérieur même d'un
individu, cette forme de motivation est reliée aux besoins, valeurs, croyances et aux
sentiments de réalisations et d’accomplissement personnel. Une personne est intrinsèquement
motivée lorsqu’elle effectue des activités volontairement et par intérêt pour l’activité elle
même (Pelletier et Vallerand, 1993). Dans le même sens Yamauchi et Tanaka, 1998 ;
Miserandino, 1996). Pajak et Glickman (1989) expliquent que la motivation intrinsèque des
subordonnés, impliquent une forte confiance envers leur entreprise et une loyauté au travail1.
De ce fait, La motivation et l’engagement au travail sont considérés comme des

facteurs susceptibles d'améliorer la performance de l’organisation. Même si ces concepts ont
été débattus maintes fois, ils demeurent toujours un sujet de réflexion incontournable dans la
littérature du comportement organisationnel.
L'existence d'un personnel motivé dans les organisations, inclinée vers les objectifs et
l'efficacité, est l'un des facteurs de succès pour assurer la performance individuelle et
organisationnelle et obtenant l'avantage concurrentiel.
Pour aborder cette question de la motivation en tant que facteur important de

l'amélioration de la richesse humines nous allons d’abord dans une première section tous les
définition et les théories qui naissent avec ce sens (section1) .Ensuite, on va parler, un peu,
dans une deuxième section la relation entre la motivation et la performance, puisque ce
dernier représente un levier important dans la compétitivité générale de l'entreprise(section2).
1
Mohammed FARIDI & Souad RAFIQ & Atika KARIM (2017)«LE NEUROMANAGEMENT : UNE
NOUVELLE MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES» à consulter sur :
http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about
Dans le but d'analyser notre réflexion autour de la motivation, nous allons d’abord
dans une première section, traiter l'ensemble des définition prépondérante relative au domaine
de la motivation(I). Dans un deuxième point, Au long du temps, les préoccupations des
psychologues et des managers concernant l’explication du comportement humain a donné
naissance à une série de théories motivantes. Dans cet ouvrage, sont présentées trois théories
motivantes, considérées plus importantes(II).
I. la motivation des salaries : Un aperçu général
L'existence d'un personnel motivé dans les organisations, inclinée vers les objectifs et
l'efficacité, est l'un des facteurs de succès pour assurer la performance individuelle et
organisationnelle et obtenant l'avantage concurrentiel.
Motiver le personnel fait partie intégrante de la gestion d’un projet ou même d'une
entreprise et permet d’obtenir le meilleur de chacun. Généralement, nous devons travailler
pour gagner notre vie, mais si l’argent est notre principale motivation, ce n’est pas la seule
raison pour laquelle nous travaillons.
On pourrait constater qu'il est difficile de retracer l'histoire d’une notion aussi assez
général que la motivation, il a vu le jour pour la première fois au cours des années 1930 aux
USA. Non pas dans le domaine de la science, mais dans le domaine de l’art publicitaire
(Marketing), ou il connut d’emblée un grand succès1. Son utilisation était surtout conservé
pour traiter le comportement du consommateur, avant de connaître un développement dans le
champ de management à propos du comportement des salariés. Après sa manifestation dans le
contexte du science de la gestion des entreprises, il a comporté la place des termes plus forts
comme des désirs et des besoins.
Selon le dictionnaire Larousse universel, la motivation est l’ensemble des objectifs

d’un comportement suscités par un état de besoin et entraînant un comportement qui vise à
1
Aicha AOURZAG & Omar RAJAA «LES LEVIERS DE LA MOTIVATION DANS LA FONCTION
PUBLIQUE : LA RECONNAISSANCE COMPENSE LA MARGE DE MANOEUVRE LIMITÉE DES
MANAGERS CAS DE LA WILAYA DE LA RÉGION GUELMIM ES-SMARA» Revue JBE, Vol 2, numéro 2.
pp:74-88.
retrouver l’équilibre par la satisfaction du besoin. Chez l’être humain, les motivations cachent,
par leur complexité, les pulsions qui sont à leur base 1.
Plusieurs travaux mis en accent sur le concept de motivation, parmi eux on trouve
essentiellement, les travaux de Tolman (1932) et Lewin(1936) on abordé pour la première fois
le concept de la motivation comme objet de recherche : la famille, l’école, le parti politique
sont autant de groupes qui ont intéressé pendant longtemps les psychologues2.
Dans les mêmes perspectives , de temps en temps l’entreprise deviendra un sujet

d’étude, surtout avec l'envol économique de la première moitié du 20éme siècle, les premières
récessions, les enjeux de croissance, tous ces éléments ont excité les parties prenantes
d’entreprises à solliciter l’expertise des psychologues.
Ainsi définir la motivation est une tache très complexe, du fait que les avis, les
opinions, et les pratiques managériales divergent selon les différentes utilisations du terme.
De ce fait ce travail de définition a généré une littérature abondante, déjà en « 1976

Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des théories de la motivation, alors qu'en 1981
KLEINGINA KLEINGINA recensaient 140 définitions du concept cités par Roussel (2001).
Le dictionnaire de la langue Française le Robert donne plusieurs définitions de la

motivation : relation d’un acte aux motifs qui l’expliquent ou le justifient. Exposé des motifs
sur lesquels repose une décision, ensemble des facteurs déterminant le comportement de
l’agent économique, cette dernière définition se rapproche de celle des psychologues des
organisations. Issue des travaux de Jones en 1955, reprise par toute une lignée de chercheurs
après lui, la définition de Porter et Lawler bien qu’ancienne, elle est plus au moins
globalisante.
« La motivation est un ensemble des énergies qui sous tendent l’orientation, l’intensité
et la persistance des efforts qu’un individu consacre a son travail » L’orientation : chois opéré
par l’individu entre plusieurs possibilités. Ainsi, « C’est le degré d’engagement d’un
collaborateur dans la réalisation d’un travail qui lui a été désigné par un tiers (généralement
l’organisation et ses représentants) ».3
1
TAIEBI Khadidja (2017) «La rémunération : un facteur de motivation au travail dans l’entreprise
Algériènne. » Revue Organisation & Travail, Volume 6, N°2.pp: 124-150.
2
Aicha AOURZAG & Omar RAJAA .op.cit. page :76.
3
TAIEBI Khadidja Ibid.
Dans ce sens « La motivation est ce qui stimule le comportement humain : ce sont les
forces énergétiques qui chez les individus les poussent à se comporter de certaines manières,
et les forces environnementales qui souvent déclenchent ces conduites ».1
« La motivation est l’ensemble des mécanismes biologiques et psychologiques qui

permettent le déclenchement de l’action, l’orientation (vers un but, ou à l’inverse pour s’en
éloigner) et enfin l’intensité et la persistance : plus on est motivé, et plus l’activité est grande
et persistante » (Lieury, 2007).2
Par ailleurs une autre définition pourrait sembler assez importante: « La motivation
correspond aux forces qui entraînent des comportements orientés vers un objectif, forces qui
permettent de maintenir ces comportements, jusqu'à ce que l'objectif soit atteint. La
motivation confère trois caractéristiques à une conduite quelle qu'elle soit : la force, la
direction, et la persistance » (Morin et Aubé, 2007 : 106)3.
En sus, la motivation est le processus par lequel un individu consacre une intensité,
une direction et une persistance à une tâche en vue d'atteindre un objectif. C’est aussi
l’ensemble des énergies qui sous-tendent ce processus» (Robbins et Judge, 2006 : 197).
La motivation représente donc les forces qui agissent sur une personne ou au sein de
celle-ci pour l’amener à se comporter d’une façon précise, orienté vers un but, l’une des
tâches de l’entreprise est de canaliser efficacement la motivation des salariés vers la
réalisation des objectifs de l’organisation4.
La motivation des salaries porte un point central important dans l'amélioration des
ressources humaines, c'est pour cela que les théories relatives au salaires lui aussi prenaient un
axe dans l'amélioration de l'aspect de motivation de personnel. En l'occurrence, on peut en
noter seulement les plus célèbres
En premier lieu Smith. A et Ricardo D n’ont pas élaboré une théorie du salaire, la
question de la détermination des salaires est élaborés dans un carde global, ce lui relatif a la
théorie de la répartition de la valeur entre les classe sociales.
Adam Smith utilise la notion du « salaire naturel » ou du « salaire du subsistance »

pour désigner la rémunération du facteur travail.
1
Aicha AOURZAG & Omar RAJAA. Ibid.
2
Mohammed FARIDI & Souad RAFIQ & Atika KARIM .Ibid.
3
Aicha AOURZAG & Omar RAJAA. Ibid.
4
Mohammed FARIDI & Souad RAFIQ & Atika KARIM .op.cit p: 4.
David Ricardo reprend la notion du « salaire naturel » d’A. Smith, il précise que le
facteur travail a un prix naturel. nonobstant, D.Ricardo introduit la notion du prix courant ou
de prix du marché. Ainsi, le salaire est déterminé par le jeu de l’offre et de la demande et il
varie entre le prix naturel et le prix courant du marché.
Pour Karl Marx n’élabore pas une théorie a part du salaire. La question de la formation
des ou des salaires constitue la contre partie du travail, il constitue pour Marx l’expression
monitoires de la valeur de la force du travail1.
Poursuivant l'analyse, le salaire correspond a l’expression monétaire de la force du

travail, constitue donc un prix, le salaire fluctues a l’instar des prix des autre marchandises
autour de cette valeur selon le jeu de l’offre et de la demande. L’explication fournie par
K.Marx sur la formation du salaire joue un rôle important dans la théorie de l’exploitation.
En troisième lieu, on trouve la théorie néoplasique. En fait, la question de la

détermination des niveaux des salaires est abordée par l’analyse néoclassique dans le cadre de
la théorie de l’équilibre. Le salaire se déroule dans un marché concurrentiel.
Dernièrement, La question de la détermination des salaires a été abordée par Keynes

dans le cadre de la théorie de l’emploi. Il se distingue des néoclassiques en opérant une
différenciation entre le salaire réel et le salaire nominal.
La formation de la demande de travail des employeurs est expliquée de la même façon

que les néoclassiques : le salaire est égal a la productivité marginale du travail, c’est-à dire le
manque a gagne pour l’employeur si l’emploi diminuait d’une unité. Quand a la formation de
l’offre, Keynes s’oppose aux explications des néoclassiques qui considéraient que le taux de
salaire réel caractérisé par la flexibilité, constitues le seul critère déterminant de l’offre de
travail. Il établit que l’offre de travail est détermine par le taux du salaire nominal et précise
que ce taux est rigide a la baisse.
En somme, La motivation est un état interne de l’employé qui dirige et guide sa

conduite par répondre à certains besoins. La motivation est essentielle en termes de réussite à
la fois dans l'établissement, ainsi que parmi chaque département ; c’est la raison pour laquelle
la motivation des employés est l'un des domaines les plus analysé2.
1
2
Nicoleta Valentina FLOREA & Raluca GILMEANU &Bogdana STEGĂROIU (2015)«LA MOTIVATION DES
RESSOURCES HUMAINES- VECTEUR DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE» Revue Valaque d’Etudes
Economiques. Volume 6(20). NO. 2.pp: 49-66.
II. Les théories de la motivation
Nous avons dû bien sûr en premier lieu donner une définition du concept de
motivation afin de bénéficier d’un cadre de réflexion commun. En plus, on a constaté que la
motivation est un terme vague de signification. A cet effet, La motivation est définie comme
l'ensemble des forces de conduite internes et externes qui rend l'individu à accomplir une
tâche et établir des limites et des formes qui donnent à cette activité et les activités
d'orientation pour atteindre certains objectifs.
Pour corroborer le rôle important que je le domaine de la motivation dans la

performance de l'entreprise ou de n'importe quelle sorte d'une organisation. les théories à
propos de celle-ci ont pris beaucoup de temps de réflexion et d'analyse afin d'en renforcer
dans les tous les objectifs fixés par les organisations.
Donc plusieurs théories existent dans ce domaine, pour cela nous allons maintenant
présenter un survol rapide de ces grandes théories de la motivation.
En premier lieu, on trouve les théories de la motivation appartenant aux théories de

contenu s’intéressent aux besoins ressentis par les individus et aux conditions qui les poussent
à satisfaire ces besoins. Ces théories sont donc axées sur le déclenchement et l’intensité de la
motivation. De ce fait, Elles proposent une analyse des différents besoins des individus, qui
vont les pousser à agir de façon à satisfaire leurs attentes. Elles expliquent par quoi telle
personne sera motivée tant en termes d’organisation du travail qu’en termes de récompenses1.
Dans ce cadre, En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout
individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose l’existence
de besoins répartis en cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer dans une
pyramide ils ne peuvent tous être ressentis en même temps.
Selon la théorie de Maslow Deux principes gouvernent ces besoins : le principe du

manque et celui de la progression. Selon le principe du manque, un besoin ne se fait sentir que
lorsqu’il n’est pas satisfait, un besoin satisfait perd alors son caractère motivant2.
Cependant, La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité,

principalement à cause de la structure très hiérarchisée des besoins.
1
2
Deuxièmement, la nuance de la théorie de Maslow , est répondu par Alderfer (1969)
qui propose une théorie des besoins moins dogmatique dans la hiérarchie mais qui stipule
également que c’est la sensation de besoin qui motive l’individu au travail.
Dans cette perspective , Alderfer (1972) a regroupé les cinq besoins définis par
Maslow en trois catégories hiérarchisées à savoir : L'existence qui peut être illustré par le fait
que ce sont les besoins de subsistance, satisfaits par les conditions matérielles comme le
salaire et les conditions de travail; relation : ce sont les besoins relationnels, satisfaits par le
fait d’être en contact avec des personnes sympathiques ou intéressantes et catégorie de
croissance : ce sont les besoins de croissance ou de progression satisfaits par la dynamique de
l’évolution du travail et de la personne dans l’organisation.
Alderfer n’impose pas de hiérarchie dans l’apparition des besoins même si on constate
une certaine progression dans leur développement. Toutefois, son modèle résiste mieux que
celui de Maslow à l’épreuve des faits étant donné qu’il est moins strict dans sa structure.
Par la suite on trouve la théorie bi-factorielle d’Herzberg, Suite à une vaste étude
qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs proposent en 1959 de distinguer les
facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent
conduire à l’absence d’insatisfaction au travail. Auparavant, on classait les facteurs sur un axe
unique allant d’insatisfaction à satisfaction. Herzberg distingue donc :
 Les facteurs situés sur l’axe de la satisfaction. Ils sont également appelés
motivateurs. On retrouve les accomplissements et leur reconnaissance, le
travail en lui-même, les responsabilités, le développement personnel…
 Les facteurs situés sur l’axe de l’insatisfaction. Herzberg les appelle également
facteurs d’hygiène ou d’ambiance. On recense la rémunération, les conditions
de travail, les relations dans l’entreprise (supérieur, collègues)…
Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les facteurs
de satisfaction (facteurs motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au contenu du travail : la
réussite, la considération, l’autonomie, les responsabilités, l’avancement. Il propose donc le
concept d’enrichissement du travail avec une double intervention sur le contenu du travail :
 L’élargissement horizontal du travail. Il consiste à confier davantage de tâches

à l’individu mais également à ce que celles-ci soient plus variées. La polyvalence,
la flexibilité qualitative, le travail en équipe ou en groupe de projet sont des
réponses appropriées.
 L’étendue des tâches ou l’enrichissement vertical du travail. Il consiste à
déléguer à l’individu un niveau plus élevé d’autonomie et de responsabilités
dans son travail, quel que soit son niveau hiérarchique.
Il faut toutefois rappeler qu’Herzberg a été fréquemment critiqué car il « confond » la

motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la définition admise est de désigner «
un état émotionnel agréable ou positif résultant de l’évaluation faite par une personne de son
travail ou de ses expériences au travail » (Locke, 1976, p.1300).
Une autre théorie paraît ainsi très importante dans le domaine de la motivation, celui
de La théorie de l’équité d’Adams. En effet, Dès le début des années 1960, Adams (1963,
p.422-436; 1965, p.267-299) développe la théorie de l’équité, qui a connu depuis de
nombreux prolongements. Selon Adams, tout individu au travail observe son environnement
afin d’évaluer si le traitement qui lui est réservé est équitable ou non.
D'une autre façon, la théorie de l’équité postule que, dans leurs relations, les individus
évaluent ce qu’ils y apportent, leurs contributions, et ce qu’ils en retirent, leurs rétributions,
par rapport aux contributions et rétributions, de quelqu’un d’autre. Le sentiment d’équilibre
ou de satisfaction résultant de cette comparaison entraîne le maintien des contributions, que
celui de déséquilibre motive l’individu à rétablir l’équilibre1.
L’individu effectue le rapport entre les avantages qu’il retire de son emploi (Ap ou
avantages personnels) et les contributions qu’il effectue pour l’organisation (Cp ou
contributions personnelles) :
 Les avantages (outcomes) regroupent le salaire, les promotions, les conditions de

travail, le statut, la reconnaissance, l’intérêt des tâches réalisées…
 Les contributions (inputs) comprennent la formation détenue, l’implication,
l’ancienneté, le niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances,
l’expérience professionnelle détenue…
Adams précise en outre que l’individu compare sa situation par rapport à des individus
de l’entreprise (équité interne) mais aussi à des personnes extérieures à l’entreprise (équité
externe). Selon l’auteur, un traitement injuste aurait pour effet de démotiver les individus
alors qu’un traitement juste a pour effet de motiver les individus en répondant à leur besoin de
justice.
1
La théorie d’Adams a connu de nombreux prolongements qui s’inscrivent désormais
dans ce que l’on appelle communément la justice organisationnelle. Ce concept regroupe trois
formes de justice : la justice distributive ou justice des résultats (c’est la théorie de l’équité
d’Adams), la justice procédurale (ou justice des méthodes et des procédures de management)
et enfin la justice interactionnelle (c’est-à-dire la justice informationnelle et la justice
interpersonnelle mises en œuvre par les managers).
Ainsi, Greenberg (1987, p.9-22) ajoute à la justice distributive d’Adams ce qu’il

baptise la justice procédurale, qui est la justice des moyens, des méthodes et des processus
déployés par l’entreprise pour allouer les ressources et les récompenses. Il est ici question des
méthodes d’évaluation du personnel, des procédures pour demander une formation, de
l’organisation de la gestion des carrières, des outils et méthodes de classification, de
répartition des augmentations de salaires et des primes… c’est-à-dire de l’ensemble des
procédures déployées par l’organisation dans sa gestion des ressources humaines.
Pour conclure, on constate finalement que les débat et les points très débattus entre
l'ensemble des théories dans le domine de la motivation renforcent d'une manière assez
positive dans la poursuite des objectifs de l'entreprise.
Section 2. La motivation : La performance du travail à la performance organisationnelle
La motivation est un facteur important en procurant la performance individuelle et au niveau

de l'organisation. De ce fait, elle impact d'une façon assez forte sur la performance globale de
l'entreprise (I).Ensuit, on va parler sur le domaine de la rémunération en tant que cette
dernière très présente dans l'équation de la motivation(II).
I: La relation entre motivation et performance
Le rôle de la motivation n'est pas limité à faire travailler les gens, mais de les amener à
travailler d'une manière efficace en faisant pleinement usage de ressources humaine,
matérielle, financière et technologique que les employés ont à la disposition dans les
organisations. De ce fait, la motivation est un vecteur prépondérant en procurant la
performance individuelle et au niveau de l'organisation.
De plus, comme on a déjà constaté, La motivation n’est pas seulement un concept

théorique, une finalité en soi, elle est et elle doit être un précieux instrument utilisé plus
instamment par les managers pour obtenir des performances supérieures, en comprenant ici
par performances surtout d’atteindre les objectifs en conditions optimales de consommation et
des coûts (plus réduits) et de qualité (plus élevée)1.
Dans ce cadre, quant au terme de la performance les interprétations de celui-ci sont

très variées. Certains pensent que la performance est l'efficience et l'efficacité du travail
accompli; d' autres pensent que la performance se manifeste par des actes, des méthodes et
des résultats de travail ; plusieurs pensent que la performance est le résultat du travail du
personnel, qu' elle a l' avantage de contribuer à l' atteinte des objectifs de l'entreprise et qu'elle
est souvent utilisée pour l'évaluation des ressources humaines dans la gestion de l'entreprise2.
Par ailleurs, La performance est une mesure du degré de réalisation d'un objectif
particulier. Dans cet ordre d' idées, French et Seward (1983) précisent que la performance est
le degré d'atteinte des objectifs d'un plan d'action par les employés. Selon Bryan et Rue
(1994), elle correspond au degré de mise en place des employés et elle peut être usée pour
1
Nicoleta Valentina FLOREA & Raluca GILMEANU &Bogdana STEGĂROIU. Op.cit.p: 140.
2
PING WANG «LA MOTIVATION: UNE SOURCE EFFICACE POUR AMÉLIORER LA PERFORMANCE DES MEMBRES
D'ÉQUIPES DE PROJET». Mémoire présenté dans le cadre du programme de maîtrise en gestion de projet en
vue de l'obtention du grade de maître ès arts. UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI.2011.
36
faire mesurer la situation d'avancement des travaux du personnel actuel. Cela signifie que la
performance peut être utilisée comme la mesure de la productivité des employés. Or, la
mesure de la performance au travail des employés permet d' octroyer des récompenses
convenables, des mesures incitatives et des promotions.
D'une manière générale, la performance peut correspondre à un résultat lié à un

objectif fixé par une période de temps et par diverses caractéristiques comportementales
attendues. Ce résultat peut être bon, il peut être mauvais.
D'une façon un peu plus global la recherche en comportement organisationnel révèle

que la performance est une attitude globale regroupant trois aspects à savoir : l'efficacité,
l'efficience et la productivité (MacBryde et Mendibil, 2003). L'efficacité est la mesure de la
satisfaction des clients quant aux résultats de l'équipe. L'efficience réfère au processus
d'équipe (communication, coordination, leadership, collaboration, prise de décision) soutenant
l'accomplissement des résultats, le développement de l' équipe et la satisfaction des membres.
La productivité est définie comme le rapport entre la production d' un bien ou d' un service et
l'ensemble des intrants nécessaires pour le produire. Elle est la mesure de la quantité produite
par rapport aux facteurs de production (quantité d'énergie, temps de travail, etc.) (MacBryde
et Mendibil, 2003)1.
D'un coté, la gestion des performances conduit à l'instauration des points forts et des
points faibles des salariés et à l’identification des solutions de croissance des performances en
perspective. Il expose aussi aux employés la possibilité de discuter les problèmes et les
aspirations qu’ils ont. De cette façon, l'amélioration de la performance se transforme dans un
processus permanent et constructif.
En basant sur des points de vue de certains auteurs, l'évaluation est considérée comme
être l'ensemble des processus aux interruptions desquels on émet des jugements de valeur sur
les salariés de l’entreprise, considérés séparés, en qualité de titulaires de certaines postes, en
vue de réévaluation des éléments essentiels du mode de réalisation des objectifs et des tâches
données et de l’exercice des compétences et des responsabilités, de l'accord des récompenses
et des pénalités de l’établissement des modalités de perfection de la préparation et du profil
des perspectives de promotion2.
1
PING WANG. op.cit.p: 47.
2
Laurentiu BARANGA & Andreea BARANGA(2016)«LA MOTIVATION DU PERSONNEL VERSUS LA
PERFORMANCE MANAGÉRIALE, STRATÉGIE DANS LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES» Revue
Valaque d’Etudes Economiques. Volume 7(21). NO 3.pp: 139-146.
37
En ce qui concerne la corrélation entre la motivation et la performance, Certains
chercheurs en la matière montrent que les qualités personnelles sont les importants facteurs de
performance au travail, alors que d'autres soutiennent que la structure organisationnelle est un
des facteurs importants de performance. En outre, certains chercheurs ont suggéré l'interaction
entre les caractéristiques personnelles et la structure organisationnelle pour expliquer la
performance.
Par rapport à ces objets, Korman (1977) présente certains facteurs susceptibles
d'affecter la performance au travail. Ces facteurs peuvent être divisés en trois catégories.
D'une part, la motivation au travail aurait un impact. Ensuite, les compétences et les capacités
de la personne seraient aussi à considérer. Finalement, la perception du rôle, soit la perception
des individus quant au rôle nécessaire à l' accomplissement de leur travail, affecterait la
performance1.
Ainsi, Blumberg et Pringle (1982) ont également identifié deséléments déterminants

de performance: la capacité, la volonté et l'occasion. Ils montrent que les recherches
antérieures omettent les facteurs environnementaux dans l'explication de la performance au
travail. Comme les variables environnementales ne peuvent pas expliquer totalement le
phénomène de performance, ils ont intégré des résultats d'études d'années antérieures couvrant
les facteurs personnels (la capacité et la volonté) en plus des facteurs environnementaux (l'
occasion).
La performance au travail n'est donc pas déterminée par un seul facteur (Blumberg &
Pringle, 1982). Les différents chercheurs proposent divers facteurs de performance. En
prenant en considération les divers facteurs et classifications, la performance est le résultat de
l' interaction de la motivation des employés, du niveau de capacité et des facteurs
environnementaux: P = f (M, C, E), où: P: la performance, M: la motivation, C: la capacité, E:
l'environnement (Luo, 1997)2.
Poursuivant l'analyse, après tous les éléments qu'on a cité précédemment, on pourrait
constater que la motivation en tant qu'un domaine important de la gestion des ressources
humaines impact d'une façon ou d'une autre sur la performance globale au sein des
organisations.
1
PING WANG Ibid.
2
PING WANG. Ibid.
38
A cet effet, la motivation affecte la performance individuelle et organisationnelle,
ayant comme résultats tels que, améliorer le niveau des performances c'est à dire l'efficacité
des employés motivés est plus que les employés non-motivés. Il est essentiel d'atteindre un
haut niveau de l'efficacité de l'organisation et cela peut être atteint que grâce à la motivation.
De même, plusieurs chercheurs ont démontré le haut degré de corrélation positive entre la
motivation et l'efficacité.
Une autre influence peut être présentée, celui de décroissante la chiffre d'affaires des
employés: Si l'employé est satisfait de l'entreprise il ne voulait pas quitter l'organisation. Si
son chiffre d'affaires augmente l'organisation va gagner temps et de l'argent1. Les salaries
motivés travaillent de plus dans l'entreprise.
Améliorer les bonnes relations humaines par le fait que la Motivation assume
enthousiasme, d'esprit d'équipe, de la coopération et accepte volontiers les commandes de ses
chefs. Permet ainsi une grande motivation dans l'établissement de la bonne participation des
relations humaines entre les salaries et les chefs.
Dans le même ordre d'idée, la motivation permet d'accepter les changements

organisationnels, dans le sens où dans les organisations les changements se produisent en
permanence. Généralement, les employés ne peut accepter les changements dans la méthode
de leur travail, ils sont habitués à et sont résistants à ces changements. Ces modifications
peuvent être apportées que par un procès de motivation acceptable. Les gens motivés
acceptent avec enthousiasme.
Une autre influence déterminante c'est que la motivation provoque une amélioration
de l’utilisation des ressources possible. En fait, une organisation peut faire de l'utilisation
optimale des ressources que lorsque son personnel est motivé. Des employés motivés faire des
efforts visant à réduire les frais avec la formation et le déplacement et le gaspillage des
ressources, mais seulement si dans l’organisation y a t'il clair plans, programmes et politiques
de travail, ce qui assure une utilisation optimale des ressources2. Aussi, améliorer l’image de
l'organisation, par motiver ses employés en utilisant diverses encouragement financières et
non financières, une bonne image de l'entreprise est créée dans l'esprit du public. Ensuite, les
clients, les employés et les parties prenantes l'avenir sera répandre la bonne image sur leur
organisation, et ses produits.
1
Nicoleta Valentina FLOREA & Raluca GILMEANU &Bogdana STEGĂROIU. Ibid.
2
Nicoleta Valentina FLOREA & Raluca GILMEANU &Bogdana STEGĂROIU. Ibid.
39
Dans l’activité des managers modernes, la prévision du comportement de leurs
collaborateurs est importante et même s’il est difficile de prédire le comportement spécifique
de chacun et de tous en général, les spécialistes doivent identifier non seulement qui ou quoi
est responsable d'un tel comportement, mais, en même temps, comment on peut l'influencer; à
savoir, l’identification des causes est une action stérile, sans écho dans le processus du
management si l’on ne peut pas agir1.
L’accomplissement d’une motivation efficace implique l’acceptation d’un ensemble

de demandes en précisant (Kotler, Philip).En fait, la motivation efficace permet, le
recrutement et l’utilisation des personnes qui valorisent les résultats dont l’organisation
fournit; trouver des devoirs intéressants pour que le personnel soit attiré à dépasser leurs
possibilités, les pousser vers la créativité, en utilisant des méthodes comme la rotation des
emplois, l’ampleur et l’enrichissement des emplois etc2. Aussi, pour garder les ressources et
assurer des perspectives motivantes et professionnelles à long terme aux employés, fondées
sur des attentes raisonnables et accessibles.
Finalement, la motivation et l'engagement au travail sont considérés comme des

facteurs susceptibles d'améliorer la performance de l'organisation. Même si ces concepts ont
été débattus maintes fois, ils demeurent toujours un sujet de réflexion incontournable dans la
littérature du comportement organisationnel.
Les conditions élémentaires pour assurer la satisfaction professionnelle peuvent

inclure la rémunération comparativement plus élevée, un système équitable de rémunération.
Cette dernière réflexion autour de la rémunération, nous aura permis de la traiter d'une
manière, un peu, détaillée dans ce qui suit.
1
Laurentiu BARANGA & Andreea BARANGA .op.cit.: 142.
2
Laurentiu BARANGA & Andreea BARANGA. Ibid.
40
II. La rémunération : Un élément important dans l'équation de la motivation
La plupart des chefs d'entreprises sont d’accord aujourd'hui ,et plus que jamais, pour
considérer que c'est le moyen humain qui fait la différence entre des concurrents très proches.
Il est devenu complexe d'exiger le travail à faire et la performance ne peut venir que
d'enthousiasme apporté par les collaborateurs. Pour que les hommes donnent le maximum
d’eux mêmes, tant individuellement que collectivement, il faut qu'ils soient bien formés et
informés de façon à faire davantage que ce qui leur a été officiellement demandé.
D'une autre façon, l’investissement dans le capital humain est considéré comme un
avantage concurrentiel. Pour cela l'interrogation de la rémunération occupe une place
importante dans l’entreprise.
Dans le sens large, la rémunération est souvent confondue avec le salaire mot utilisé
dans une acception plus étroite, de portée plus restreinte que rémunéré, pour désigner la
somme d’argent versée mensuellement. Par contre, elle se conforme avec rétribution, où elle
constitue la prestation essentielle fournie par l’employeur en contrepartie du temps de travail
et des compétences apportées par les collaborateurs.
La rémunération du salarié est un des éléments clés du contrat de travail. Elle est la
contrepartie monétaire du service rendu. Mais au-delà de cette appréciation juridique, elle est
pour la majorité des salariés l'unique source de revenu, et pour une grande partie des
entreprises notamment les PMI et PME l'élément majeur de leurs coûts de production.
Par ailleurs, selon Yves EMERY et François GONIN, un processus de rémunération

peut être défini comme suit : « processus par lequel l’organisation valorise les fonctions
assumées et les performances réalisées par le personnel, par des éléments financiers et non
financiers, en tenant compte des moyens à disposition et des pratiques d’autres employeurs»1.
En l'occurrence, la rémunération devient un instrument important et utile pour

atteindre les objectifs organisationnels. C’est l’un des outils de communication les plus
puissant parmi ceux dont disposent les entreprises pour les aider à attirer, retenir et motiver
les employés dont elles ont besoin pour avoir du succès2.
1
Soumia MEKKIOUI LEMERINI & NEDJIA ZIANI (2015) «La rémunération un outil de développement des
ressources humaines» Revue algérien de développement économique, Décembre N ° 03.pp:1-15.
2
Soumia MEKKIOUI LEMERINI & NEDJIA ZIANI .op.cit.: 6
41
L'importance de la politique de rémunération dans l'entreprise tient à l’importance des
rémunérations dans la valeur ajoutée et à l'influence de la rétribution sur le comportement des
salariés. Cependant, rémunérer ne signifie plus seulement payer, mais aussi attirer, motiver,
retenir les salariés performants dont la fidélisation est indispensable à la réussite de
l’entreprise. La rémunération devient une composante essentielle de la stratégie ressources
humaines1.
Pour converger un objectif de motivation et d'implication avec les exigences de

compétitivité, les pratiques salariales tendent vers une flexibilisation et une individualisation
des salaires. Le salaire de base peut être complété par des majorations pour heures
supplémentaires et divers accessoires ou compléments du salaire.
Dans le même ordre d'idées, une gestion efficace de la rémunération conduit à

contrôler les coûts liés à la ressource humaine, mais aussi d'attirer et de retenir des candidats
compétents. Les choix stratégiques qui sont élaborés quant aux différents aspects de la
rémunération peuvent avoir des incidences sur le climat, l'atteinte des objectifs
organisationnels, les comportements des employés, etc. C'est pourquoi il est primordial de
prendre le temps de réfléchir aux moyens les plus appropriés à adopter dans le contexte
particulier de son entreprise.
La rémunération se présente au centre des exigences économiques et sociales, la

rémunération est souvent réduite à sa dimension pécuniaire, alors en réalité elle remplit trois
rôles bien distincts selon Yves EMERY et François GONIN2: premièrement, prend un aspect
économique, par le fait que la rémunération sur le marché de l’emploi, représente le prix du
facteur de production des compétences offertes par les collaborateurs , en constituant un
pourcentage important des coûts de production et des prix des services offerts aux clients ou à
la population. En clair, sur le marché des biens et des services, la rémunération versée
transforme le collaborateur en consommateur, en contribuant à influencer la demande globale.
Un autre rôle semble aussi important, celui de social parce que degré de
consommation possible grâce à la rémunération versée présente l’individu dans le niveau
sociale, il valorise plus au moins son métier à l'intérieur comme à l'extérieur de l’organisation
et ainsi contribue à créer les rapports sociaux au sein de la collectivité.
1
2
Soumia MEKKIOUI LEMERINI & NEDJIA ZIANI. Ibid.
42
Poursuivant l'analyse au niveau social, le niveau de rémunération était l’expression du
statut social, il influence les relations de pouvoir entre les individus et comporte une
dimension politique. Monter dans l’échelle sociale est le plus souvent associé à une
progression professionnelle qui, elle-même, implique un niveau de rémunération supérieur1.
Quant au dernier qui est psychologique, il traduit les sentiments d’équité et d'estime
personnelle présents en chacun des membres du personnel, et contribue à former la
perception d'une justice organisationnelle qui est tributaire du sentiment de justice interne que
la politique de rémunération réussit à générer. Donc, le niveau absolu de salaire est certes
important, car une personne peut se sentir très injustement traitée en apprenant que, pour un
poste comparable un collègue est mieux rémunéré, parce que aussi lorsqu’un corps de métier
entier lutte pour une revalorisation de ses traitements, il en va bien de l’estime et de la valeur
que la société à travers l’employeur, accorde à tel ou tel métier, et donc c’est bien d’un impact
de nature psychologique dont il s’agit.
Pour ce qui concerne la stratégie de l'entreprise, en fait le responsable des ressources

humaines dispose d'une grande variété d'outils, de pratiques, pour construire le système de
rémunération de son entreprise. Cette liberté de choix lui offre la possibilité de faire concevoir
de véritables stratégies de rémunération. Ces choix ont des conséquences en matière de
performance.
On peut dire que la rémunération est un domaine très conflictuel dans la vie des
entreprises. Elle est à la fois une source efficace de conflit et un levier tout aussi efficace de
paix sociale. Elle est un système cohérent et évolutif, engageant l’entreprise à verser des
salaires constituant son coût à ses collaborateurs en constituant leur revenu, tout en valorisant
les fonctions et les performances par des éléments financiers et non financiers.
L'objectif ultime de toute rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et

de justice reflétant le système de valeur de l'entreprise, tout en être attractive par rapport au
marché du travail pour attirer les ressources humaines compétentes, conserver les
performantes et motiver les autres, et ainsi tout en respectant la législation et la rationalisation
des coûts de l'entreprise.
En somme, dans le contexte actuel, la motivation des salariés est un élément essentiel
à la réussite des entreprises, motiver n'est pas une tâche évidente, donc le domaine de la
1
Soumia MEKKIOUI LEMERINI & NEDJIA ZIANI. Ibid.
43
gestion se trouve dans l'obligation de s'ouvrir aux apports scientifiques en la matière, qui ont
été une source d'inspiration très importante de l'esprit de management.
En plus, motiver les ressources humaines est l'ensemble des stratégies/techniques

appliquées par une telle organisation permettant de maintenir et d'augmenter le niveau de
motivation des salariés.
Ainsi, le concept de la motivation au travail, est entré dans le langage des chercheurs
et des managers, pour fournir des réponses aux nombreuses interrogations, concernant le
fonctionnement des organisations et par conséquent la performance globale.
44
45
Après une première partie sur la formation continue d’un point de vue théorique, il me
semblait intéressant de voir de quelle manière celle-ci est perçue par les salariés en entreprise.
Dans le cadre de mon étude autour de la perception de la formation, cinq hypothèses se sont
imposées comme une évidence. Dans ce troisième chapitre, l’objectif tout d’abord d’énoncer
ces hypothèses et les terrains sur lesquels j’ai pu les confirmer ou au contraire les infirmer ;
expliquer quels outils m’ont permis de recueillir des informations sur le terrain, outils
qualitatifs et quantitatifs ; et enfin de faire partir des difficultés que j’ai pu rencontrer dans le
recueil des données.
Section 1 : Hypothèses retenues et terrains d’analyse
A-Les hypothèses
Au cours de l’étude que j’ai réalisé pour établir ma revue de littérature, j’ai pu me rendre
compte que la formation avait souvent été évoquée, étudiée, mais le plus souvent d’un point
de vue de l’entreprise. Effectivement, elle constitue pour elle un outil stratégique et de
compétitivité non négligeable. Cependant, j’ai pour ma part décidé de m’intéresser à la
perception qu’avaient les salariés de la formation professionnelle, ces derniers étant les
principaux acteurs dans la vie de l’entreprise. Dans cette étude, j’ai choisi d’émettre cinq
hypothèses, il me semblait intéressant de constater si elles étaient confirmées ou infirmées sur
le terrain.
Hypothèse 1 : La formation professionnelle continue est perçue par les salariés comme un
facteur de motivation.
Hypothèse 2 : Les salariés perçoivent la formation comme un moyen d’accroître leurs

connaissances personnelles.
Hypothèse 3 : La formation est perçue par les salariés comme favorisant une reconversion
professionnelle.
Hypothèse 4 : Les salariés perçoivent en la formation une menace sur leurs compétences, leur
savoir-faire.
Hypothèse 5 : La formation professionnelle est vécue comme un moyen de sortir du

quotidien professionnel.
Une fois ces hypothèses posées, il me fallait constater si elles se vérifiaient sur le terrain.
46
B-les terrains d’enquête
Lors de mon étude, j’ai pu confronter un terrain d’enquête au sein de SEFROUPRESS

société à responsabilité limité
Mr A. Tarik, m’a autorisé à diffuser un questionnaire à l’ensemble des collaborateurs de

SEFROUPRESS dans le cadre de mon mémoire de recherche. J’ai donc pu diffuser mon
questionnaire aux 15 collaborateurs.
En complément de la diffusion de ce questionnaire, j’ai choisi de mener également une

étude qualitative en réalisant des entretiens, dans un secteur d’activité différent de celui de
SEFROUPRESS, afin de comparer les résultats de mes hypothèses sur deux terrains bien
distincts. Les entretiens que j’ai réalisés se sont déroulés au sein d’une grande agence
publicitaire et de fournitures, et j’ai eu la chance d’interroger un conseillé en vente, une
conseillère en vente qui est également formatrice au sein de l’enseigne, puisqu’elle forme les
nouveaux arrivants sur les produits et services qu’ils doivent maîtriser dans leur métier, et une
animatrice de commerce, manager d’une équipe de trois personnes.
Section 2 : Le choix des outils utilisés
Dans le cadre de mon étude, j’ai choisi d’utiliser à la fois des outils quantitatifs et
qualitatifs, afin de pouvoir croiser les résultats et d’obtenir une analyse optimale.
A- Un outil quantitatif : le questionnaire d’enquête
Le questionnaire fut diffusé à l’ensemble des collaborateurs de SEFROUPRESS, Avec ce

questionnaire, je pouvais sensibiliser l’ensemble du personnel de cette SARL et ainsi obtenir
un maximum d’informations
L’enquête par le biais du questionnaire me permettrait de quantifier les observations puis

par la suite de comparer les réponses des répondants. Il relate un ensemble de questions, et
peut aussi bien être ouvert que fermé. J’ai choisi d’élaborer un questionnaire fermé, dans
lequel les questions imposent au répondant un nombre limité de réponses. L’objectif était de
vérifier les positions des répondants avec mes hypothèses précédemment énoncées. Je n’ai pas
choisi d’utiliser un questionnaire ouvert, dans lequel la personne interrogée développe sa
réponse que l’interrogeant prend en note, d’une part parce que je ne fus pas en contact avec
les personnes interrogées, et d’autre part parce que j’ai ensuite choisi d’avoir recours à
l’entretien, ce questionnaire ouvert ressemblant à un entretien semi-directif. L’enquête par
questionnaire est l’outil qui me permettait de récolter des informations auprès du plus grand
47
nombre de personnes, ainsi que de comparer les opinions exprimées et de constater si ces
dernières confirmaient ou au contraire infirmaient mes hypothèses de départ.
La mise en œuvre d’un questionnaire se déroule de la façon suivante :
Remerciement
Questions fermées
Questions ouvertes
Mon questionnaire portait sur des points de natures différentes :
- Des questions génériques afin de cerner le profil des répondants.
- Des questions liées à la perception qu’ils ont de la formation.
- Des questions liées au suivi de leur formation et à l’investissement de leur entreprise dans
les actions de formation.
Le questionnaire fut donc diffuser aux 15 collaborateurs. Mon enquête se présentait de la

façon suivante :
« Bonjour à toutes et tous, je suis ABIBOU HAJAR, actuellement étudiante en 3eme année au
faculté de sciences juridiques économiques et sociales. Dans le cadre de mon projet de fin
d’études, sur le thème de la formation continue comme facteur de motivation des salariés.
Avec l’accord de mon encadrante professeur TOUATE SAMIRA, je vous transmets un
questionnaire qui me sera fort utile dans mon analyse. Je vous serais reconnaissante de bien
vouloir m’accorder quelques instants pour y répondre».
Questionnaire : La formation professionnelle continue chez SEFROUPRESS
Quel est votre statut au sein de SEFROUPRESS ?
□ statut Office Public □ statut fonction publique
Dans quelle tranche d’âge vous situez-vous ?
□ 25-35 ans
□ 35-45 ans □ 45-60 ans
48
Quel est votre sexe ?
□ Femme □ Homme
Quelle est votre ancienneté chez SEFROUPRESS ?
□ – de 10 ans □ entre 10 et 20 ans □ + de 20 ans
Avez-vous déjà bénéficié d’une action de formation ?
□ Oui □ Non
Si oui, à quel (s) dispositif (s) avez-vous eu recours ?
□ Plan de formation □ Congé Individuel de Formation
□ DIF □ Validation des Acquis de l’Expérience
□ Autre…
Êtes-vous demandeur de formation envers SEFROUPRESS ?
□ Oui □ Non
Quelle est, pour vous, l’utilité de la formation professionnelle ?
□ développer vos compétences dans votre poste actuel
□ vous permettre une reconversion professionnelle
□ vous apporter une connaissance personnelle
□ Aucune utilité
Comment percevez-vous la formation dans votre domaine d’activité ?
□ facteur de motivation
□ obligation
□ menace sur vos compétences, votre savoir-faire
□ accélérateur de carrière
□ sortir du quotidien professionnel
Vous sentez-vous bien informé sur vos droits à la formation ?
□ Oui □ Non
Accordez-vous une importance au questionnaire de satisfaction de fin de formation ?
49
□ Oui □ Non
Je vous remercie d’avoir consacré quelques instants pour répondre à ce questionnaire !
B- Un outil qualitatif : l’entretien semi-directif
Cet outil me permettait de compléter les résultats obtenus par le biais de mon sondage
quantitatif en y apportant une richesse et une précision dans les informations recueillies, en
particulier grâce aux possibilités de « relance » et aux interactions dans la communication
avec les personnes interrogées. Concernant les entretiens, j’ai décidé de ne pas les réaliser sur
le même terrain que les questionnaires, afin de voir que mes résultats pouvaient s’observer
dans un domaine d’activité différent et dans une structure qui fonctionne de manière
différente. Etant étudiante , dans une agence de publicité et de fournitures. J’ai réalisé trois
entretiens : un avec un technicien d’informatique, un second avec une conseillère en vente
également chargée de former les nouveaux arrivants, et un dernier avec le responsable des
ventes . J’ai pour cela réalisé un guide d’entretien, en trois ou quatre étapes selon la personne
interrogée :
- Présentation de la personne et de son poste
- Cursus scolaire
50
- Perception en tant que salarié « formé »
Guide d’entretien :
Date : Durée :
Nom, Prénom :
Réalisé par : ABIBOU HAJAR.
Présentation de l’étudiante :
Bonjour, je suis actuellement étudiante en 3EME année économie, parcours de gestion, à

l’université sidi MOHAMED BEN ABDELLAH FES
Présentation de l’enquête :
Dans le cadre de mon projet de fin d’études, je réalise cette année un mémoire de recherche
sur la formation professionnelle continue en entreprise, et en particulier sur la manière dont
les salariés perçoivent cette dernière. Ayant déjà réalisé une enquête qualitative dans un autre
secteur d’activité, cet entretien me permettre de croiser mes résultats et d’approfondir
l’analyse. Je souhaiterais aborder avec vous des thématiques telles que votre parcours
personnel et professionnel, et la manière dont vous percevez la formation professionnelle
comme facteur de motivation dans votre secteur d’activité. Consigne de départ : J’aimerais
51
que vous me parliez de la perception que vous avez de la formation professionnelle dans votre
poste.
Section2: L’analyse des résultats
A-Traitement des questionnaires en fonction des hypothèses de départ
Sur les 15 questionnaires diffusés, 13 m’ont été retournés, ce qui m’a permis de mettre en
relation les hypothèses émises au départ avec les résultats de l’enquête. Avant de s’intéresser
aux résultats de l’enquête pour chacune des hypothèses émises, il est intéressant de voir si les
collaborateurs ont tous participé à une formation au moins une fois au cours de la carrière.
Dans le cas contraire, la suite des réponses ne serait pas pertinente et donc inexploitable.
14%
NON
OUI
86%
Le pourcentage des répondants
52
Ce graphique nous montre que sur les répondants, ont déjà suivi au moins une action de
formation au cours de leur carrière au sein de l’agence publicitaire et de fourniture. Ainsi, ils
peuvent être objectifs sur la suite des réponses apportées au questionnaire. Cependant, les 13
autres répondants peuvent avoir pris pour référence leurs expériences passées au sein d’autres
entreprises, ce qui ne fausse pas les résultats de l’enquête.
les infirmants
16%
les
confirmants
84%
La confirmation de l’hypothèse 1
A la question, « comment percevez-vous la formation professionnelle », 11 des 13

répondants ont souligné qu’elle constituait pour eux un facteur de motivation. La motivation
au travail se définit comme « l’ensemble des énergies qui sous-tendent l’orientation,
l’intensité et la persistance des efforts qu’un individu consacre à son travail ». Il semble donc
qu’au sein de SEFROUPRESS, notre hypothèse sur la formation source de motivation peut
être validée.

53
infirmants
0%
Confirmants
100%
La confirmation de l’hypothèse 2
Parmi les propositions de réponse du questionnaire concernant la façon dont les salariés
perçoivent la motivation, les 13 collaborateurs y voient un moyen d’accroître leurs
connaissances personnelles. . Ceci peut s’expliquer par le fait que souvent, les formations
concernent l’aspect technique de leur métier et met l’accent sur l’aspect humain. L’objectif
est d’enrichir les compétences professionnelles des salariés, notre hypothèse est forcement
validée par le fait que 100 % des salariés voient en la formation une occasion de compléter
leurs savoirs personnels.
Hypothèse 3 : La formation est perçue par les salariés comme favorisant une reconversion
professionnelle
54
CONFIRMANTS INFIRMANTS
8%
92%
Vérification de l’hypothèse 3 selon les 13 collaborateurs.
A la question « percevez-vous la formation comme favorisant une reconversion

professionnelle », 92% des répondants ont répondu non. Ainsi, notre hypothèse est rejetée.
savoir-faire
55
INFIRMANTS
5%
CONFIRMANTS
95%
La perception des salariés selon l’hypothèse 4.
Par ce graphique, il est clair que la formation chez SEFROUPRESS n’est pas perçue par les
salariés comme une menace sur leurs compétences, ce qui nous permet de rejeter cette
hypothèse. En effet, seulement 5% d’entre eux considèrent la formation comme telle. Cela
peut s’expliquer par le fait que chez certains salariés, le fait de participer à une action de
formation n’est pas considérée comme une « aide », un « bénéfice », mais comme une
véritable menace.
Hypothèse 5 : La formation professionnelle est vécue comme un moyen de sortir du quotidien

professionnel.
56
CONFIRMANTS INFIRMANTS
39%
61%
Perceptions des salariés selon l’hypothèse 5
Pour 62 % des répondants, le fait de participer à une action de formation ne permet pas de
sortir de son quotidien professionnel. Cela semble à première vue étrange puisqu’en effet,
beaucoup de formation se déroulent en « inter », c’est-à-dire en dehors de l’entreprise (au sein
de l’organisme formateur), ce qui pourrait laisser penser à une occasion de sortir des locaux
de l’organisme et donc d’ « oublier » son travail de tous les jours pendant quelques heures,
voire quelques jours. Cependant, rappelons-nous que déjà pour la majorité des salariés, la
formation n’est pas l’occasion d’enrichir ses connaissances personnelles. Ainsi, nous pouvons
penser que même si les actions ont lieu en dehors du lieu de travail, elles se déroulent en
compagnie de collègues du même organisme, et traite évidemment des missions de tous les
jours, d’où ce sentiment de ne pas « s’évader » du quotidien.
B- Le traitement des entretiens semi-directif
57
Au cours de mon étude, j’ai réalisé trois entretiens, dont je vais ici relater les résultats. Les
personnes interrogées souhaitent conserver l’anonymat, c’est pourquoi elles seront appelés
Monsieur, Mesdemoiselles B et C. l’enseigne dans laquelle ces personnes travaillent sera
appelée l’agence publicitaire et de fourniture. Après une brève présentation de chaque
personne, nous pourrons mettre en relation nos hypothèses émises avec leurs déclarations.
L’objectif est ici de voir si les hypothèses confirmées ou infirmées lors du questionnaire à
SEFROUPRESS présentent les mêmes résultats dans le cadre des entretiens.
Monsieur A travaille au sein de l’agence publicitaire et de fourniture depuis le mois d’août

2007. Il est titulaire d’un baccalauréat scientifique et a ensuite poursuivi des études en ESTA
pendant deux ans. , il a par la suite intégré une enseigne de vente de vêtements de sport, avant
de travailler dans la grande distribution, ou il était responsable de rayon. Depuis bientôt 4 ans,
il est conseiller en vente dans l’agence publicitaire et de fourniture.
Entretien numéro 2 : Mademoiselle B, conseillère en vente au sein de l’agence publicitaire et

de fourniture et formatrice auprès des nouveaux arrivants. Mademoiselle B travaille dans
l’entreprise depuis son ouverture, en septembre 2003. Titulaire d’un baccalauréat Economique
et Social, elle s’est dirigé vers la faculté dans le but de faire du droit, puis s’est finalement
orienté vers un BTS (Brevet de Technicien Supérieur) de force de vente. Le commerce a
toujours été pour elle une vocation. Pendant ses études, elle effectuait des emplois d’hôtesses
de caisse ou de conseillère en vente dans divers domaines tel que l’habillement ou la grande
distribution. Aujourd’hui, elle est à la fois conseillère et formatrice au sein de l’entreprise, elle
forme ses nouveaux collaborateurs sur les produits et services proposés par l’enseigne.
Entretien numéro 3 : Mademoiselle C, animatrice commerce, manager d’une équipe de trois

personnes. Mademoiselle C travaille au sein de l’entreprise depuis 2004, et présente un
parcours assez atypique. En effet, après un échec au baccalauréat elle s’oriente vers le
domaine de la coiffure, obtient un CAP (Certificat d’Aptitude Professionnelle) puis
abandonne ce projet professionnel. Elle a ensuite travaillé dans différents secteurs où elle fut
hôtesse de caisse, cariste, ou encore aide à la personne.
Monsieur Zakariae : « Lorsque je reviens de formation, que ce soit en inter ou en intra, je

suis regonflé et plein d’énergie pour mettre en avant ce que je viens d’apprendre ….. ce qui
58
est motivant est de voir que l’entreprise investit dans nos formations, et après ça, nous
n’avons pas le droit de les décevoir ».
Mademoiselle Youssra : « la formation est pour moi un facteur de motivation énorme,

c’est ce qui me reboote. Au retour, on a à la fois envie de montrer ce que l’on vient
d’apprendre, mais également de transmettre ses connaissances aux collaborateurs qui n’ont
pas suivi la formation ». « Pour ma part, je préfère les formations en dehors de l’entreprise,
dans d’autres magasins, ce sont des formations souvent plus intéressantes, et l’on rencontre
d’autres personnes, on observe comment ils travaillent, la façon dont tourne le magasin,… ».
Mademoiselle Lamyae : « La formation n’est pas le dispositif qui me motive le plus dans
mon travail. De plus, je préfère les formations à l’intérieur de l’entreprise, pour des raisons
personnelles, et ce sont bien souvent les moins intéressantes ». Au vu de ces trois
déclarations, nous pouvons observer que la formation est sans aucun doute un facteur de
motivation pour les salariés, principaux acteurs de la vie de l’entreprise. Cependant, nous
remarquons également que les formations en dehors du lieu de travail sont également plus
appréciées, ce qui est sans doute du à la rencontre de nouveaux collègues, de nouvelles
techniques, et tout simplement de quitter sa routine quotidienne le temps de quelques heures.

Monsieur A : « Certes, la formation nous apprend sur les nouveautés produits, mais
développe chez nous un côté relationnel. On a la chance de pouvoir réaliser des travaux par
équipes, des sketchs,… on apprend en s’amusant, et cela est énorme sur le plan humain ». 41
Mademoiselle B : « Le plus important pour moi dans la formation est le côté relationnel. Il est
important qu’on est tous le même discours face au client, les mêmes connaissances produits,
mais la formation développe chez nous un véritable esprit d’équipe, fait de nous une famille ».
Mademoiselle C : « Au bout de 4 ans au sein de l’enseigne, la formation me sert surtout à
mettre à jour mes connaissances produits, sur le plan personnel, elle n’est pas forcément
présente ».
A l’exception de Mademoiselle C qui voit en la formation l’unique aspect technique, chez

nos deux autres interlocuteurs, l’aspect humain et relationnel semble au moins aussi
important. Il ne faut ainsi pas réduire la formation à « l’inondation de connaissances
techniques » (Monsieur A).
59
Hypothèse 3 : La formation est perçue est perçue par les salariés comme favorisant la
reconversion professionnelle.
Pour les trois interlocuteurs, cette hypothèse est infirmée puisqu’aucun ne voit en la
formation un moyen d’évoluer professionnellement.
L’évolution dans leur métier se fait grâce aux connaissances supplémentaires qu’ils peuvent
acquérir, mais elles concernent exclusivement leur domaine d’activité et aucun n’a pour
objectif de se reconvertir professionnellement.
savoir-faire.
Monsieur Zakariae : « Lorsque l’on me propose une action de formation, je conçois cela
comme une chance, une opportunité qui s’offre à moi, et en aucun cas je ne le ressens comme
une menace sur mes compétences. Cela ne remet pas en cause mon travail au quotidien »
Mademoiselle Youssra: « La formation n’est pas une remise en cause de nos

compétences. Depuis un an, j’ai la chance d’être formatrice auprès des nouveaux
collaborateurs qui intègrent l’enseigne, et cela me permet de leur faire profiter de mes
connaissances dans mon domaine d’expertise. Suivre une formation permet au contraire de
recevoir par la suite une reconnaissance, et d’éprouver même une fierté personnelle, et en
aucun cas une menace sur mon savoir-faire ».
Mademoiselle Lamyae : « Je n’ai jamais ressenti la formation comme une menace sur mes
compétences professionnelles, l’entreprise investit beaucoup dans la formation de son
personnel, dans le but d’en faire des experts dans le domaine, et le sentiment de menace ou de
travail mal fait n’est jamais ressenti à cette occasion ».
Hypothèse 5 : La formation professionnelle est vécue comme un moyen de sortir de son

quotidien professionnel.
Monsieur Zakariae : « Evidemment, partir en formation a un côté ludique, on apprend de

nouvelles choses, on met en avant ses compétences et son savoir et on en acquiert de nouveau.
C’est l’occasion de rencontrer d’autres personnes. Oui, on sort du quotidien professionnel, et
on peut ensuite adapter son discours en fonction de ce que l’on a appris, cela change aussi
notre méthode de travail au retour ».
Mademoiselle Youssra : « Suivre une formation est une véritable bouffée d’oxygène,
surtout lorsque celle-ci a lieu en dehors de notre magasin. Cela met en avant ce que tu aimes
60
faire mais sans le côté rébarbatif. On voit autre chose, on sort de son environnement
quotidien. Cela a un aspect ludique sympa, permet de voir autre chose que son magasin et ses
collègues de travail ».
Mademoiselle Lamyae : « Dans la mesure où je ne fais que peu de formations en dehors

de mon lieu de travail, je ne peux pas dire que cela me coupe de mon quotidien professionnel.
Je suis en formation avec les même collègues que ceux avec qui je travaille, dans les mêmes
locaux, cela ne constitue pas une véritable coupure ».
Ces interventions nous montrent que la formation professionnelle constitue un moyen de

sortir de son quotidien professionnel, davantage lorsqu’elle se déroule en dehors de
l’entreprise. En effet, à cette occasion, les salariés découvrent un nouvel environnement, de
nouvelles personnes, et cela permet de constituer un véritable « break » dans leur travail de
tous les jours.
Au vu de ce questionnaire et de ces entretiens, il semble inévitable de voir que la

formation représente un enjeu de taille pour les salariés. Bien souvent, elle est étudiée comme
un enjeu stratégique pour l’entreprise, mais ces enquêtes nous ont permis d’en comprendre la
perception des salariés. En effet, elle semble être facteur de motivation, comme le confirment
les résultats du questionnaire ainsi que les trois entretiens. Elle semble également être
l’occasion pour les salariés de sortir de leur quotidien professionnel, et en particulier lorsque
l’action de formation se déroule à l’extérieur. La formation « intra » regroupe des salariés
d’une même entreprise, au contraire de la formation en « inter » où les participants
proviennent de structures différentes. La formation en intra permet de renforcer la
communication interne, de créer un langage commun à tous les collaborateurs, là où l’inter
61
confronte différentes cultures d’entreprises, d’où parfois des échanges fructueux pouvant
mener à l’échec. Dans le cas de l’entreprise X, cela n’est pas le cas puisque même lorsque les
formations se déroulent dans d’autres magasins, ce sont des salariés de la même enseigne qui
y participent, avec une même culture et des mêmes valeurs à partager et à défendre. Outre la
motivation et le fait de sortir du quotidien professionnel, les salariés ne ressentent pas la
formation comme une menace sur leurs compétences ni même comme une occasion de
reconversion professionnelle. Cela est important et peut s’obtenir par un accompagnement, un
soutien et une implication permanente de leur hiérarchie. Les deux terrains que j’ai analysé
étaient dotés de managers qui croyaient en leurs salariés, leur fixaient des objectifs réalisables
tout en les aidant dans la réalisation de ces derniers. Chacun est sollicité lors d’une action de
formation et celle-ci n’est jamais imposée aux collaborateurs, alors pourquoi auraient-ils un
sentiment de méfiance ? Il n’y a pas de raison à cela.
Enfin, l’accroissement des connaissances personnelles n’est pas forcément ressenti par les
salariés. Cela s’explique par le fait que les actions portent sur des aspects techniques de leur
métier, ce qui pourra alimenter leur discours, les aider à parfaire leur travail, mais ne leur sera
pas forcément utile dans leur vie personnelle. Ce qui est souligné lors des entretiens est
davantage l’aspect humain suite à l’aspect technique.
62
Conclusion
Nombreux sont les intervenants qui souhaitent une augmentation des budgets alloués à
la formation. Moins nombreux sont ceux qui peuvent gérer l'activité de formation avec soin,
assurer le transfert des apprentissages et finalement évaluer l'activité de formation et présenter
de façon convaincante les résultats de cette évaluation. Dans cette étude, nous avons exposé
l'enjeu de la formation ainsi que les considérations-clés entourant une saine gestion de la
formation afin de développer les compétences. Dans « la course au savoir », la compétence
représente avant tout ce qui peut être gagné par une entreprise. Le développement de
compétences distinctives et difficilement imitables qui pousse l'entreprise vers de nouveaux
sommets apporte à celle-ci un avantage concurrentiel.
Par ailleurs, dans le contexte actuel, la motivation des salariés est un élément essentiel
à la réussite des entreprises, motiver n'est pas une tâche évidente, donc le domaine de la
gestion se trouve dans l'obligation de s'ouvrir aux apports scientifiques en la matière, qui ont
été une source d'inspiration très importante de l'esprit de management.
63
SOMMAIRE
Introduction
Chapitre 1 : La formation continue
1-Formation continue : Axe prépondérant du développement des ressources

humaines.
2-Les objectifs de la formation continue au centre de la performance de

l'entreprise.
Section 2 : la formation continue au centre de l'amélioration des compétences.
1-Formation continue: Un domaine allant de paire avec le

développement des compétences.
2- L'impact de la formation continue sur les compétences.
Chapitre 2: La motivation des salariés
I. la motivation des salaries : Un aperçu général
II. Les théories de la motivation
Section 2 : La motivation : La performance du travail à la performance

organisationnelle
I: La relation entre motivation et performance
II. La rémunération : Un élément important dans l'équation de la motivation
conclusion
64
BIBILIOGRAPHIE
 Sami BOUCLABBOUS (2007), «L'entreprise à l'heure de la formation: Approches

théoriques et pratiques réelles». Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion
n° 226-227 - Ressources humaines. pp: 115-124.
 Toufik MAJDI (2016). «La formation en milieu professionnel marocain». Revue

Interdisciplinaire, Vol1, n°3.pp:1-14
 Lakhlifa DAHMANI & Hicham EL KHALIFI (2017). «L’INGENIERIE DE

FORMATION, UN DES ENJEUX DE LA STRATEGIE RESSOURCES
HUMAINES, CAS DES ENTREPRISES DE LA REGION SOUSS MASSA» à
consulter : http://revues.imist.ma/?journal=REMSES&page=index
 Nathalie Have & Guy Lacroix (2013). «La formation continue, un moyen de réduire
les inégalités salariales entre hommes et femmes? ». Revue économique, Vol. 64, No
2, pp. 279-307. A consulter: http://www.jstor.org/stable/23484889
 Abdoulaye OUATTARA. «Formation Continue et Performance des Entreprises en

Côte d’Ivoire»
 BOUDOUR- SALEM Nesrine «Un Investissement sûr pour l’Entreprise, la

Formation continue de son potentiel humain». Cas d’une institution financière (GULF
BANK ALGERIA : AGB) pp: 11-38
 https://www.memoireonline.com/12/09/3004/m_La-formation-au-sein-de-lentreprise-
marocaine0.html
 https://www.memoireonline.com/11/12/6470/m_La-formation-continue-et-son-
impact-dans lentreprise1.html
 Amyra TOUATI «l'impact de la formation sur le développement des compétences au

sein de l'entreprise».Revue administration et développent pour les recherches et les
études. Vol 08.
 Asma ZAOUI & Laila RAMDANI (2017). «Management des compétences nouvelle
enjeux stratégique pour la gestion ressources humaines» Revue DIRASSAT, N °28
.pp : 107-120.
65
 SOULEH Samah (2017). «La gestion des compétences dans l’entreprise». Revue des
Economies Financières, Bancaires et de management, N°4, pp: 1-26
 Mohammed FARIDI & Souad RAFIQ & Atika KARIM (2017)«LE

NEUROMANAGEMENT : UNE NOUVELLE MOTIVATION DES
RESSOURCES HUMAINES» à consulter sur:
http://revues.imist.ma/?journal=REMFO&page=about
 Aicha AOURZAG & Omar RAJAA «LES LEVIERS DE LA MOTIVATION

DANS LA FONCTION PUBLIQUE : LA RECONNAISSANCE COMPENSE
LA MARGE DE MANOEUVRE LIMITÉE DES MANAGERS CAS DE LA
WILAYA DE LA RÉGION GUELMIM ES-SMARA» Revue JBE, Vol 2, numéro
2. pp:74-88
 TAIEBI Khadidja (2017) «La rémunération : un facteur de motivation au travail
dans l’entreprise Algériènne. » Revue Organisation & Travail, Volume 6, N°2.pp:
124-150.
 Nicoleta Valentina FLOREA & Raluca GILMEANU &Bogdana STEGĂROIU

(2015)«LA MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES- VECTEUR DE LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE» Revue Valaque d’Etudes
Economiques. Volume 6(20). NO. 2.pp: 49-66.
 PING WANG «LA MOTIVATION: UNE SOURCE EFFICACE POUR

AMÉLIORER LA PERFORMANCE DES MEMBRES D'ÉQUIPES DE PROJET».
Mémoire présenté dans le cadre du programme de maîtrise en gestion de projet en vue
de l'obtention du grade de maître ès arts. UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À
RIMOUSKI.2011.
 Laurentiu BARANGA & Andreea BARANGA(2016)«LA MOTIVATION DU

PERSONNEL VERSUS LA PERFORMANCE MANAGÉRIALE, STRATÉGIE
DANS LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES» Revue Valaque
d’Etudes Economiques. Volume 7(21). NO 3.pp: 139-146.
 Soumia MEKKIOUI LEMERINI & NEDJIA ZIANI (2015) «La rémunération un

outil de développement des ressources humaines» Revue algérien de développement
économique, Décembre N ° 03.pp:1-15
 Manal EL ABBOUBI & Fatima EL KANDOUSSI (2016) «La GRH au Maroc : entre
Paternalisme et Bienveillance» à consulter sur :
http://revues.imist.ma/?journal=REMSES&page=index
66

La Formation Continue Comme Facteur de Motivation Des Salaries

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Dédicaces

Je dédie spécialement ce travail à mes chers parents en reconnaissance de

Je tiens également à adresser mes remerciements et ma gratitude à

Chapitre 1 : La formation continue

Section 1 : la formation continue vers le tremplin du potentiel humain.

Section 2 : la formation continue au centre de l'amélioration des compétences

Chapitre 2: La motivation des salariés

Section 1 : La motivation : Cadre conceptuel

Section 2 : La motivation : La performance du travail à la performance

Chapitre 3 : Etude de cas

Dans un environnement en constants changements, les entreprises sont amenées à

 L’importance de la formation continue en tant qu'un domaine fort de gestion des

La ressource humaine, au sens large du concept, constitue un élément très important

les compétences quant à elle, constituent des ressources prépondérantes pour

Section 1 : la formation continue vers le tremplin du potentiel humain.

1- Formation continue : Axe prépondérant du développement des ressources humaines.

La formation est en principe le facteur principal de valorisation des ressources

Dans ce cadre , l'entreprise devra, dans le sens d'augmenter sa performance, faire

Dans le même ordre d'idée, la formation constitue un dispositif du dialogue social

Le capital humain rassemble l’ensemble des capacités productives qu’un individu

Plusieurs définitions de la notion de formation peuvent être trouvées au niveau des

Dans le volet social, la formation est aussi un élément prépondérant de régulation

La formation continue présente un tas d'apports au domine de gestion de ressource

Tous les travaux théoriques et empiriques font ressortir la pertinence du rôle de la

Avec l'évolution et la turbulence que connait l'environnement et les métiers

La formation est considérée comme un investissement immatériel dans la mesure où

Pour qu'une entreprise être compétitive, le dispositif de la formation continue joue un

De plus, faire participer la formation à la communication pour établir un climat

A l'autre extrême, le domaine de formation continue permet au salarié d'en procurer

De plus, la formation donner beaucoup d'avantage en ce qui concerne d'accroître

Cette vaste définition d'objectifs, la formation vise à atteindre à la fois la satisfaction

Généralement, la formation peut consister soit en des actions de perfectionnement ou

La formation ne peut être totalement confondue avec la notion de l’apprentissage.

En terme de détermination des besoins, le plan et le programme de formation sont

L'entreprise doit établir une politique de formation, et lancer un processus

Au demeurant, pour être efficace la politique de formation doit respecter quelques

Cependant, le domaine de la formation ne manque pas de problème, tout d'abord la

Comme on déjà constaté la compétitivité des entreprises se base essentiellement sur la

En somme, l'analyse de besoin constitue une étape importante dans l’optimisation de

Le développement des compétences est un processus long qui nécessite la mobilisation de

1- Formation continue: Un domaine allant de paire avec le développement des

A l'heure de défis, imposé fortement par la mondialisation et les profonds

Le Medef avait retenu la définition suivante : « la compétence professionnelle est une

D’après LEBOYER les compétences sont« des répertoires de comportements que

D'une manière générale, Le triptyque « savoir, savoir-faire, savoir-être » représente

On distingue trois composantes dans les compétences : les connaissances qui

Ensuit, le management de la compétence porte une place primordiale dans le

Pour le niveau deux, Il s'inscrit dans le champ managérial. La fonction ressources

Dans la dernière permet de piloter l'entreprise dans un environnement en pleine

Dans un autre sens, la formation en tant que préalable de développement des

Ensuite, l'obligation pour l'entreprise d'envisager l'organisation du travail dans une

Pour conclure, La gestion des compétences selon C.Dejoux n'est pas un

La formation constitue le moyen le plus approprie pour développer les compétences

Le développement des compétences est une préoccupation majeure pour les

Au niveau de changement de fonction, cette catégorie de sources permet un réel

Un autre élément semble important, le coaching, C’est l’accompagnement de personne

D'un autre coté, la formation continue ou professionnelle contribue à un apprentissage

Aujourd’hui on peut considérer le développement des compétences par la formation

Donc on voit la formation et devenu indispensable à couse des changements que à

De ce fait, La motivation et l’engagement au travail sont considérés comme des

Pour aborder cette question de la motivation en tant que facteur important de

I. la motivation des salaries : Un aperçu général

Selon le dictionnaire Larousse universel, la motivation est l’ensemble des objectifs

Dans les mêmes perspectives , de temps en temps l’entreprise deviendra un sujet