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Systèmes de Gestion de
Production de type MRP
Prof. B.Khaoulani
bkhaoulani@enim.ac.ma
bkhaoulani@gmail.com
Ce cours est le fruit de différentes lectures dont la plus part sont en
référence. Les différents tableaux et figures sont, à quelques changement
près, des reprises / répliques de ces différents documents.
Je tiens à remercier les auteurs de ces livres et articles en particulier les
membres du Pôle Productique Rhône-Alpes du CPIM (APICS), dont la
lecture de certains de leurs documents m’ont facilité la transmission de ce
savoir sur la gestion de production de type MRP.
L’organisation et la gestion de production est un domaine très complexe, qui
ne peut se soumettre à aucune théorie mathématique, l’expérience est le
seul moyen qui permet la maîtrise des outils, très divers, de cette discipline
qui s’est construite en s’améliorant pas à pas par des pionniers comme
F.Taylor, W. E.Deming, J.Orlicky, ,T.Ohno , S. Shingo, M. Rother, J. Shook,
E. Goldratt, et actuellement P. Marris, B. Sproul et autres …L’expérience
personnelle permet de faire la jonction des différentes briques mises en
place par ces pionner.
B. Khaoulani
Table de matières
I- Introduction
II- Fonctionnement d’un SGP de type MRP
III- Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
IV- Le Plan Directeur de Production
V- TOC et MRP
VI- Le Calcul des Besoins Nets (CBN) et l’Ordonnancement des Ordres
VII- La fonction ordonnancement
IIX- Manufacturing Execution System: MES
IX- Temps de changement de série et taille des lots.
X- Le Contrôle des Flux en Entrées et Sorties
XI- Annexes (Calcul du PIC, du PDP et CBN: cas d’études)
XII- Glossaire (CPIM /APICS)
I-Introduction
Une entreprise peut se décomposer en trois sous-
systèmes au même niveau de représentation:
- le système de transformation (dit aussi système opérant)
des intrants en extrants. Il est composé de fonctions
opérationnelles (ex : usiner) constituées de sous-
ensembles physiques (ex : atelier d’usinage) dont la
combinaison délivre un produit ou/et un service,
- le système de pilotage est divisé en niveaux décisionnels
(centres de décision) délivrant les objectifs, les plans et
les ordres d’exécution,
- le Système d’Information.
Environnement
action observation
action observationon
Syst de transformation
Eclatement selon
nomenclature
Besoins bruts
échéances
Besoins nets
échéances
Ajustements aux
paramètres de gestion
Messages
Ordres proposés
(Anomalies ou
échéances
propositions)
MRP à boucle fermée (1971 – 1979)
Le MRP à boucle fermée est un système bâti autour d’un
MRP.
C’est une évolution de la technique de base qui utilise les
principes de la planification.
PLANIFICATION
GLOBALE DES
CAPACITES
(Usines, Embauche…)
PLAN
INDUSTRIEL ET
COMMERCIAL
(PIC) PLANIFICATION
GLOBALE DES
CAPACITES
(Ressources
Gestion de la Demande Critiques
Prevision / Commades PROGRAMME
DIRECTEUR DE
PRODUCTION POSTE DE CHARGE
Stocks Produits Finis (PDP)
PLANIFICATION
DES BESOINS EN
Nomenclatures CALCUL DES CAPACITE
BESOINS NETS
Stocks MP (M.R.P)
& GAMMES
Sous-esembles
CONTROLE DES
PILOTAGE DE L'ATELIER ENTREES / SORTIES
KANBAN Sequencement des
opérations
De la GPAO à l’ERP (1990—2000)
1960-70, apparaît les premiers systèmes de GPAO
(Gestion de Production Assistée par Ordinateur) sont
apparus sur le marché.
– gestion commerciale,
– GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur),
– gestion comptable et financière,
– ressources humaines,
– gestion client,
– gestion planning.
Le SCM (Supply Chain Management, SCM).
PLANIFICATION
GLOBALE DES
CAPACITES
(Usines, Embauche…)
PLAN
INDUSTRIEL ET
COMMERCIAL
(PIC) PLANIFICATION
GLOBALE DES
CAPACITES
(Ressources
Gestion de la Demande Critiques
Prevision / Commades PROGRAMME
DIRECTEUR DE
PRODUCTION POSTE DE CHARGE
Stocks Produits Finis (PDP)
PLANIFICATION
DES BESOINS EN
Nomenclatures CALCUL DES CAPACITE
BESOINS NETS
Stocks MP (M.R.P)
& GAMMES
Sous-esembles
CONTROLE DES
PILOTAGE DE L'ATELIER ENTREES / SORTIES
KANBAN Sequencement des
opérations
Avant de valider les propositions d’une fonction de
planification, on vérifie l’adéquation Charge/Capacité.
Charges
Globales
Gestion de
la demande
Plan Directeur
de Production Macro Charges
Charges
Calcule de Besoins Nets détaillées
Conséquences:
-Diminution des retards de production dus aux manquants ou
aux capacités insuffisantes,
-Diminution des stocks inutiles, et des livraisons aux dates
prévues,
-Augmentation des parts de marché.
Les symptômes d’une absence de PIC
Court terme.
Les prévisions commerciales peuvent évoluer sur le court
terme. Mais les programmes de production actifs sur le court
terme sont le PDP et le MRP qui gèrent des productions et
approvisionnements en cours conformément aux versions
antérieures du PIC.
On conserve autant que possible cette zone du PIC inchangée :
c'est la zone ferme dans laquelle toute modification de
production est limitée par une procédure spécifique.
Moyen terme.
Sur le moyen terme, les fabrications ne sont pas en cours.
Les grands choix de capacité concernent les ressources
humaines, matérielles et financières.
Il s'agit de la zone flexible : les modifications sont possibles
après analyse des conséquences sur la production et les
approvisionnements.
Long terme.
Les modifications sont possibles, c'est la zone libre.
Réunion PIC
C'est une réunion de décision (choix entre deux ou
plusieurs scénarios) pour valider le PIC et l’exploiter.
Les participants sont :
-les acteurs principaux du PIC : les directions générales,
-commerciale, industrielle, achats, logistique, et le
- responsable du PIC…
- le responsable du PDP.
Ordre du jour de la réunion PIC (durée 2h) :
- Révision du PIC précédent : réalisation et pertinence
-Informations générales par la DG (info économiques,
perspectives long terme),
-Analyse des performances: indicateurs de service client,
performance du PIC (production prévue/réalisée),
contraintes critiques,
-Analyse de l’évolution des marchés, de l'économie, de la
concurrence et de l'entreprise (forces / faiblesses),
- Analyse famille par famille et point sur les nouveaux
produits
- Point sur les projets pouvant impacter la production;
Le lancement du « Projet PIC » et la nomination d’un
responsable
La Direction Générale (DG) nomme une personne
responsable qualifiée possédant les qualités nécessaires
pour piloter le projet.
Le responsable de projet doit être sous le contrôle du
Comité de Direction, il est le seul décideur.
Il doit définir avec précision;
- Le planning général avec un diagramme PERT, en
positionnant les étapes importantes : la date de mise
en route, …
- Les moyens humains en précisant la composition des
équipes : comité de pilotage, comité de projet, leaders
par thème. Les rôles de chacun doivent être précisés.
- Les moyens budgétaires,
- Les données d’entrée et de sortie, en les matérialisant
sous forme d’indicateurs ou de tableaux.
Un document procédure PIC est établi en association avec
le responsable qualité, il doit traiter les points suivants :
- Les objectifs du PIC
- La liste des intervenants et leur mission
- La liste des familles de produits
- L’organisation et le fonctionnement du processus
- les prévisions pour mettre en place un Tableau PIC.
- Les indicateurs
Période Ja Fev Ma Avr Mai Juin Jullet Aou sept Oct Nov Dec
t
Prev-ventes 100 110 120 100 80 120 110 70 100 110 110 110
Prev-Prod 95 110 110 110 95 120 125 100 110 120 120 100
Prod- 80 90 100
realisée
Ecart -15 -20 -10
Stocs 80 80 70 80 90 90 100 60 60 80 80 70
planifié
Stocke réel 90 90 90
(quté)
Stock réel
(dhs)
Définir les familles de produits
les produits sont gérés par familles et non par références.
Les critères de regroupement par familles, sont:
La distribution, le mode de gestion (à la commande, sur
stock), le type de matière première, le processus de
fabrication…
A chaque « famille de produit » doit correspondre des
données techniques : profil de charge (gamme associée à
une famille), nomenclatures, règles de gestion.
La pérennisation et l’optimisation du PIC
Après 3 réunions mensuelles du PIC, on peut considérer
que la phase de lancement est terminée.
Si le projet répond aux normes qualité et délai, la
responsabilité du PIC est affectée au responsable PIC qui
aura la charge du processus qu’il doit pérenniser, puis
optimiser et améliorer compte tenue des informations.
Les résultats doivent apparaître dans les 6 à 12 mois
après la mise en route du PIC.
Conclusion
La gestion en mode projet de la mise en place du PIC
permet de suivre un cadre simple et structuré qui évite les
dispersions.
les facteurs clé de succès du PIC :
L’implication de la Direction, la performance du
responsable de projet, la clarté des procédures établies
sont les facteurs clé de succès du PIC.
La mise en place est une étape cruciale, C’est une
démarche de gestion à pérenniser et optimiser.
La valeur ajoutée du PIC sera à la hauteur de la rigueur
déployée tout au long de sa mise en place.
Le Programme Directeur de Production; PDP (Master
Production Schedule; MPS)
est le résultat du processus de planification opérationnelle sur ce qu’on appelle
les articles directeurs qui sont souvent des produits finis ou semi-finis.
Le PDP vise à atteindre les objectifs du PIC.
Il désagrège les familles du PIC en produits finis référenciés
semaine par semaine.
Le PDP est un contrat d’engagement sur "les produits à
rendre, finis", et non un programme en fonction de l'état de
la demande du marché.
Mais il doit prendre en compte les limites de capacités sur
les ressources critiques au niveau des ateliers.
.
PDP
Programme
d’approvisionnement
Programme de
Fabrication
Le PDP projette les niveaux de stocks sur les produits finis
lorsqu'il s'agit d'un environnement de Fabrication pour le Stock.
Et projette le niveau du carnet de commande lorsqu'il s'agit d'un
environnement de Fabrication à la Commande ou de Conception
à la Commande.
Il donne la date cible pour la disponibilité de chaque produit fini
sur le moyen terme.
Il permet ainsi de calculer;
-le disponible à vendre-DAV ou Available To Promise - ATP,
-ou la capacité disponible dans le cas de fabrication à la
commande.
Il est aussi la base pour le calcul des besoins dépendants.
Les Données d’Entrée et de Sortie du PDP
Les données d’entrées du PDP
Le PDP se situe sur un horizon de 3 à 6 mois et se décline
à la semaine. Les données d’entrée sont issues du
commercial et de la production
Coté commercial :
- les prévisions commerciales issues du PIC
- les commandes prévisionnelles issues des clients
- les commandes fermes
Les prévisions sont consommées par les commandes
fermes.
Côté production :
- Encours et stocks
- Contraintes internes (capacités,…) et externes (fournisseurs,…)
- Plan de maintenance
- Congés
- Plan de déménagements, des arrivées et départs d’équipements
Les données de sortie du PDP
Côté commercial :
Les données de sortie sont le disponible à la vente(DAV) pour
chaque article. Le DAV permet de confirmer les délais aux clients
en saisie de commande en évitant de vendre plusieurs fois les
mêmes pièces,. Il permet également le lissage des commandes.
Il donne ainsi l’évolution des stocks.
Côté production :
Les données de sorties de la production sont les plannings :
- de fabrication
- d’approvisionnement
- ressources mains d’œuvre, es congés
- de maintenance
- Le programme d’approvisionnement pour les fournisseurs à la
semaine sur M et au mois sur M+1, M+2
- L’anticipation des périodes de congés
Objectifs issus du PIC
- stock
- taux de service
- ressources
PDP
ePoint de différentiation
Point d
différentiation
Stock de produits
Stock de matières
standards
PDP Semaines 1 2 3 4
Produit A
50%
Prévisions 200 200 200 200
PDP Semaines 1 2 3 4
Produit B
30%
Prévisions 120 120 120 120
PDP Semaines 1 2 3 4
Produit C
20%
Prévisions 80 80 80 80
Production de type « A la Commande »
Dans le cas de production à la commande les besoins
prévisionnels sont enregistrés sur les articles fictifs, options
ou sous-famille, qui composent la famille en fonction de
leurs coefficients dans la nomenclature de la famille.
Pour consommer les prévisions, il faudra, lors de
l’enregistrement des commandes, établir le lien entre le
produit commandé (dont la configuration exacte n’est
connue qu’à la réception de la commande) et l’article fictif
sur lequel les prévisions sont enregistrées.
Les principes d’enregistrement et de consommation des
prévisions dans le cas de production à la commande.
Plan
Industriel par famille
SF A SF B SF C
PF 1 PF 2 PF 3 PF 4 PF 5 PF 6
La consommation des prévisions
Les prévisions de besoins enregistrées sur les articles
gérés au PDP permettent, selon la logique MRP, de
calculer le stock prévisionnel et de positionner l’arrivée
d’ordres prévisionnels (OP) à chaque fois que le stock
prévisionnel est inférieur au besoin.
Lorsque les commandes sont enregistrées, elles
consomment les prévisions,
Exemple
Une commande de 10 produits XYZ32 est enregistrée en
semaine 1, ce qui a pour effet de réduire automatiquement
les besoins prévisionnels à 5, puisqu’initialement ceux-ci
étaient de 15.
Enregistrement de la commande de 10 produits en
semaine 1 et consommation des prévisions.
PDP u Produit XYZ32
.
Mois 1 Mois 2
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 5 15 15 15 15 15 15 15
Commande 10
s
Besoin total 15 15 15 15 15 15 15 15
Stock 21 6 11 16 1 7 12 17
prévisionne
l
Ordre PDP 20 20 20 20 20
fin
Ordre PDP 20 20 20 20 20
début
Stock de départ = 36, Lot = 20, Délai = 1semaine
Les bonnes pratiques de consommation des
prévisions
dans l’exemple qui va suivre, nous arrivons à la fin de la
semaine 1 et il reste 5 besoins prévisionnels non
consommés.
Face à une telle situation nous avons 2 alternatives :
- Soit de supprimer les prévisions non consommées.
-Soit de reporter les prévisions non consommées sur la ou
les semaines suivantes.
Le calcul du stock se fait comme suit:
Stprevp = Stprevp-1 + PDPp – max(Dprevp ; Livraisonsp)
Enregistrement de la commande de 10 produits en
semaine 1 et consommation des prévisions.
PDP u Produit XYZ32, Que fait on en fin de semaine 1?
.
Mois 1 Mois 2
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 5 15 15 15 15 15 15 15
Commande 10
s
Besoin total 15 15 15 15 15 15 15 15
Stock 21 6 11 16 1 7 12 17
prévisionne
l
Ordre PDP 20 20 20 20 20
fin
Ordre PDP 20 20 20 20 20
début
Stock de départ = 36, Lot = 20, Délai = 1semaine
Dans ce 2ème cas, où des prévisions sont non consommées
à l’intérieur du mois, la bonne pratique consiste à reporter
les prévisions sur les semaines suivantes, pour les raisons
de bon sens : une semaine c’est court et les clients n’ont
peut-être pas eu le temps de passer la commande.
Le Disponible à Vendre (DAV)
Pour les productions destinées à recompléter un stock qui
sont lancées sur prévisions, le PDP propose la
fonctionnalité « Disponible à vendre » (DAV ou ATP) qui
permet de s’engager rapidement sur des quantités et des
Délais.
Pour calculer le DAV on utilise, pour borner le début et la
fin des périodes de calcul, les livraisons attendues ou
planifiées, puis dans chaque période on soustrait la somme
des commandes enregistrées aux quantités attendues des
ordres de production ou d’achats.
Exemple de calcul de DAV/ATP
Situation de départ
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80
Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10
Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90
Stock prév
OP Fin
DAV/ATP
DAV/ATP
Cumulé
Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300
Exemple de calcul de DAV/ATP
Situation de départ
1- calculer le stock prévisionnel afin de placer les dates
d’arrivées des OP
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80
Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10
Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90
Stock prév 100 50 225 135 55 265 175 85
=200
OP Fin 300 300
DAV/ATP
DAV/ATP
Cumulé
Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300
3- Calculer le DAV/ATP de chacune des zones
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80
Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10
Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90
Stock prév 100 50 225 135 55 265 175 85
=200
OP Fin 300 300
DAV/ATP
DAV/ATP
Cumulé
Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300
4- Déterminer les bornes des zones de calcul du DAV/ATP
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80
Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10
Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90
Programme
d’approvisionnement
Programme de
Fabrication
2- Les données techniques et leur maintenance
L’ordonnancement (detailed scheduling) consiste à
préparer pour l’atelier l’exécution de chacune des
opérations des ordres de fabrication.
Son responsable prend en charge les ordres lancés
(released/open orders) par le planificateur et doit organiser
l’exécution dans l’atelier pour respecter leurs dates de fin.
Ces dernières sont issus du Calcul des Besoins Nets
(MRP=Material Requirement Planning).
Charges
Globales
Gestion de
la demande
Plan Directeur
de Production Macro Charges
Charges
Calcule de
détaillées
Besoins Nets
1- FIFO: F0300
2- temps opératoire le plus court: FO250
3- date de finla plu proche: F0205
…..
IIX-La fonction ordonnancement
1 rattachement hiérarchique
L’ordonnancement est en charge de planifier les opérations des OF dans les ateliers dans
un horizon court terme (PTFE).
Les équipes d’ordonnancement sont confrontées chaque jour aux aléas de production,
d’approvisionnement et aux imprévus des commandes clients.
Pour cela ils doivent savoir faire des compromis entre les intérêts de la production qui
veulent réduire leur coûts de fabrication (en enchainant les séries, en évitant les heures
supplémentaires, les ressources intérimaires), les coûts logistiques et les demandes
commerciales pour servir les clients ou de maintenir des stocks disponibles à tout prix.
Ceci aura comme conséquences, une fluidité des flux par un bon enchainement
des opérations, et une réduction des encours.
2 missions des services ordo
La règle de base est: S’il n’y a pas de signal d’appel il n’y a pas de
production ou de sortie de pièces.
Kanban de
production
Cartes de Kanban signal
Productio
Kanban n
Carte kanban
de
prélèvement
(interne ou
externe)
Le supermarché
Le supermarché est un endroit où un stock standard prédéterminé est disposé afin de servir
le procédé aval. Le supermarché sert à découpler la production de 2 procédés (procédé
client/aval et procédé fournisseur/amont) et évite ainsi de planifier la production au procédé
amont.
Le principe de fonctionnement est le suivant: dès qu’un lot de pièces ou de matière est
prélevé dans le supermarché, un signal d’appel (carte kanban, conteneur vide, etc…) est
envoyé au procédé amont afin de le remplacer.
Procédé
Procédé
Fournisse
Clientr
ur
Supermarché
Objectif: Gérer la production au procédé fournisseur sans essayer de la
planifier
Le procédé cadenceur
Le procédé cadenceur est le poste de travail (ou la cellule, ou l’unité de production)
qui donne le rythme à l’ensemble du processus de production (ou chaîne de valeur)
d’une famille de produits, c’est lui qui reçoit l’autorisation pour produire soit pour
recompléter le stock de produits finis, soit pour satisfaire une commande d’un client.
Dans un contexte de production pour le stock, le procédé cadenceur est celui qui est
placé à la fin du processus, proche du client final.
Production pour le stock
Procédé Cadenceur
expéditio
Poste 1 Poste 2 Poste 3
n
Flux
Poste 2 expéditio
Poste 1 -FIFO- Poste 3 -FIFO- n
Flux
Nbre opérateurs1
OP1 OP2 OP1 120 ÷ 60 = 2 opératurs
50 sec 45 sec 25 sec
Le séquenceur Heijunka
Le séquenceur Heijunka
Produit 8:00 9:00 10:10 11:10 12:50 13:50 15:00
9:00 10:00 11:10 12::10 13:50 14:50 16:00
D
Dans notre cas, les intervalles de temps fixes sont de 60 minutes et les
pauses sont prévues à 10h, 12h10mns et 14h50mn.
Une fois le séquenceur crée nous allons le remplir avec des signaux
d’appel kanban en fonction :
- Des besoins moyens quotidiens.
- De la typologie de production.
Dans le cas d’une production pour recompléter un stock consommé par les
clients nous aurons des signaux d’appel kanban spécifiques pour chacun des
produits réalisés et 2 alternatives, selon la stratégie de production de
l’entreprise :
Dans notre exemple les produits A, B, C et D sont vendus « sur stocks » et les
ventes moyennes quotidiennes sont respectivement de :
A = 150 soit 5 lots de 30 pièces
B = 60 soit 3 lots de 20 pièces
C = 60 soit 6 lots de 10 pièces
D = 150 soit 5 lots de 30 pièces
Comme nous avons choisi pour stratégie de production de coller au mieux aux
ventes réelles nous allons établir un programme de production quotidien basé sur
les prévisions des ventes que nous allons « charger » dans le séquenceur
Heijunka. Nous pourrons le modifier si nous constatons des écarts significatifs entre
l’historique des ventes moyennes et les ventes réelles.
A 2 LA 2 LA 1
LA
B 1 2L
LB B
C 4LC 2L
C
D 1LD 2LD 2LD
Le séquenceur Heijunka sera positionné près du procédé cadenceur et il donnera aux
opérateurs la séquence de production.
Le procédé cadenceur
Flux tiré pour recomplétement de stock
Commande
Gestion de
Production
Heijunka
Client
expéditio
Poste 1 Poste 2 Poste 3 n
Procédé Cadenceur
Procédé cadenceur
Production à la commande.
Gestion Command
Production e Client
Heijunka
Procédé Cadenceur
Le procédé cadenceur
Système Flux tiré mixte (une partie à la commande et l’autre pour le stock
Gestion de Commande
Production
Heijunka
Client
Procédé Cadenceur
Mise en garde.
Si ce fonctionnement peut paraître séduisant et simple, il sous-entend :
L’ERP gère les commandes clients et demande au MES de réaliser des actions
nécessaires à la production pour satisfaire ces commandes.
L’ordonnancement des OF est généralement réalisée dans l’ERP ou le progiciel de GPAO, et
dans ce cas le MES reçoit l’OF ordonnancé.
Mais l’ordonnancement peut également être effectué au niveau du MES, dans ce cas le MES
reçoit de l’ERP, le numéro d’OF, la quantité à produire et la date de fin, il utilise alors la
gamme et les logiques d’ordonnancement qu’il possède en mémoire, pour réaliser
l’ordonnancement.
La gamme de l’ERP traite d’opération au niveau d’un ilot de production. Le MES tient compte
de chaque machine et détaille les modes opératoires.
Tous les paramètres métiers sont pris en compte : contraintes qualité spécifiques, contraintes
liées au type de production.
Le MES remonte au système d’information (GPAO, ERP): les états des ordres de fabrication,
les dates de début et de fin, les dates de mise à disposition, l’état des ressources, l’état du
personnel, l’état des matières, les recettes de contrôle, la traçabilité et généalogie des
produits.
X- Temps de changement de série et taille des lots.
Plus les temps de changement de série sont longs, plus les tailles de lot des OF
doivent être importantes. l’utilisation de la formule de Wilson permet de calculer
la taille de lot optimale.
Le problème c’est qu’en utilisant cette formule, nous nous résignons, à accepter la
fatalité des longs temps de changement de série et des tailles de lots très
importantes.
Exemple, soit une entreprise qui réalise des petits équipements électromécaniques dont le
procédé cadenceur, l’assemblage final, travaille en 1 équipe de 7 heures (8 heures d’ouverture
moins 1 heure de pause, et 5 jours par semaine et
réalise 5 produits de la même famille dont la demande moyenne hebdomadaire est de 2250
pièces
pour l’ensemble des 5 produits. La capacité hebdomadaire est donc de :
7h X 5 = 35 heures, soit 2100 minutes
Ensuite on calcule le temps total de production hebdomadaire qui est nécessaire pour réaliser
la moyenne des demandes des clients pour les différents produits réalisés.
Nous avons comme donnée, le temps unitaire de production de chaque produit de la famille et
qui est de 45 secondes,
le temps total de production hebdomadaire est de :
45 X 2250 = 101250 secondes ou 1688 minutes
Nous pouvons alors calculer le temps total hebdomadaire disponible pour changer de série
pour l’ensemble des produits, soit :
2100 – 1688 = 412 minutes ou 6h56
On va faire la somme des temps de changement de série pour tous les produits, car nous
allons en avoir besoin pour calculer la fréquence de production optimale et l’Intervalle de
Production de Chaque Pièce (EPEI).
Calcul du temps disponible
pour changer de série
2. Calculer le temps
disponible pour effectuer des
Temps total changements de série
de production
3. Calculer le nombre de
changement de série possible
par jour/semaine/mois
Dans notre exemple, les temps de changement de série pour passer d’un produit à un autre
sont de 40 minutes, et la somme des temps de changement est de 200 minutes pour réaliser
au moins une fois par semaine les 5 produits.
Nous allons pouvoir calculer :
La fréquence de production optimum en divisant le temps disponible pour changer de série par
la somme des temps de changement, soit dans notre exemple:
Ce qui signifie que compte tenu des temps de changement de série actuels et des heures
disponibles pour changer de série, nous pouvons réaliser 2 changements de série dans la
semaine pour l’ensemble des 5 produits.
L’Intervalle de Production de Chaque Pièce (EPEI) se calcule en divisant la somme des temps
de changement de série par le temps disponible pour changer de série, soit dans notre
exemple :
200 ÷ 412 = 0,49 soit 0,5
En multipliant l’intervalle de production par le besoin hebdomadaire moyen nous allons obtenir
la taille de lot optimale, soit :
450 x 0,5 = 225 pièces par lot
Nous pouvons alors organiser notre production de la façon suivante :
Lundi : 225 produits A et 225 produits B
Mardi : 225 produits C et 225 produits D
Mercredi : 225 produits E et 225 produits A
Jeudi : 225 produits B et 225 produits C
Vendredi : 225 produits D et 225 produits E
Dans notre exemple nous avons 412 minutes par semaine pour changer de série, ce
qui fait 82 minutes par jour et 5 types de produits, donc notre temps de changement
objectif sera :
82 ÷ 5 = 16 minutes (au lieu de 40 actuellement).
Il est à noter que le concept d’intervalle est essentiel dans le cadre d’une production
d’assortiment.
Il s’agit d’une mesure de flexibilité. Plus l’intervalle sera petit et plus nous serons
flexibles pour produire ce que les clients souhaitent et au moment où ils le
souhaitent.
Les différentes alternatives possibles pour réduire
l’Intervalle de Production de Chaque Pièce sont:
Charges
Globales
Gestion de
la demande
Plan Directeur
de Production Macro Charges
Charges
Calcule de Besoins Nets détaillées
Sorties planifiées 210 210 210 210 210 210 210 210
Sorties réelles 205 203 200 195 203 201 210 204
Ressourece F1255
Semaines 5 6 7 8 9 10
File d’attente = 48 48 56 56 53
50
Capacité démontrée = (102+105+102+100+103)÷ 5 = 102,4
Le gestionnaire aura donc pour mission de contrôler le niveau réel de la file
d’attente par rapport aux valeurs mini et maxi et :
- * Soit pour réduire le niveau de la file d’attente
- Augmenter la capacité
- Limiter les lancements ou l’arrivée des OF.
- * Soit pour augmenter le niveau de la file d’attente.
- Anticiper le lancement ou accélérer l’arrivée d’OF
Comme on peut le constater en fin de semaine 11 nous étions sous le mini
(40 pour 42 de mini) et le gestionnaire a réagi en augmentant les
entrées en semaine 12.
N.B.
Pour expliquer le principe nous avons pris la maille d’analyse d’une
semaine, mais la maille la plus pertinente est la journée.
XIII- Annexes et cas d’études
Annexe 1: Les Méthodes statistiques
Il y a deux grandes méthodes de techniques prévisionnelles.
1- Méthodes qualitatives
2- Méthodes quantitatives
1- Méthode qualitative :
Méthode Delphi
Description de la méthode Technique d’opinions d’experts
Marché future
( probabilité d ' achat nombre de réponses) taille de la population)
taille de l ' échantillon choisi parmis la population
Exemple :
Une enquête d’intention d’achat a été menée auprès d’un échantillon de
500 personnes représentatif d’une population de 5 million de clients
potentiel.
Les résultats de l’enquête sont donnés dans le tableau suivant :
5000000x{0.0x25+0.1x50+0.2x50+0.3x65+0.4x50+0.5x60+0.7x25+0.8x25+0.9x75+1x25}/500= 2445000
Méthodes de décomposition :
L'horizon de la prévision est le moyen terme ( 1 an)
La demande a une tendance avec saisonnalité
Les données sont l'historique de la vente ou demande ( ex: les 12 derniers mois)
Le principe est que: Toute série chronologique (D) peut être décomposée en trois séries (T), (S) et
(R).
La tendance T donnant l’évolution à moyenne terme de la demande.
La variation saisonnière S est due à des modifications périodiques.
L’élément résiduel R due à des causes externes comme les modifications
climatiques inattendues, épidémie, grèves …)
Dn = Tn*Sn*Rn
Elle se définit généralement par une droite d’équation :
Tn = a.n + b
Avec : Où
n N
(n n )( D n D)
N nDn n D n
a n 1 n N
2 2
et b D an
N n ( n)
(n n )
n 1
2
n N n N
D n n N 1
D n 1 et n n 1
N N 2
période n Dn (demande constatée)
Janvier 1 20000
Février 2 21000
Mars 3 19000
Avril 4 22000
Mai 5 23000
Juin 6 22000
Juillet 7 20000
Août 8 16000
Septembre 9 20000
Octobre 10 23000
Novembre 11 25000
Décembre 12 27000
total 78 258000
Alors a= 377.6 et b= 19045.46
D’où Tn = 378n + 19045
Estimation des variations saisonnières :
L’observation de la série chronologique montre des
variations sensiblement trimestrielles. On choisit alors
une période de trois mois à partie de janvier .
La moyenne globale donne la valeur « désaisonnalisée »
suivante : 258000/12 = 21500.
Pour les 1er, 2° et 3° trimestres les coefficients de
saisonnalité respectifs sont :
S1 = {(20000+21000+19000)/3 }/21500 = 93%
S2 = {(22000+23000+22000)/3}/21500 = 103.9%
S3 = 86.8% et S4 = 116.3%
demande moyenne sur la période p
Sp
demande moyenne globale
Eléments résiduels:
R représente tout ce qui n’est pas pris en compte par les
facteurs T et S . Il s’agit d’éléments aléatoires non identifiés
et qui ne se reproduisent pas selon notre modèle, on pose
alors pour tout n , Rn =1. La prévision sera alors Pn=Tn.Sn
En générale
Dn
Rn
Tn S n
Périodes Dn Tn=378n+19045 Sn Pn=Tn.Sn
k1
k
exemple:
les ventes effectuées respectivement pour les mois janvier, février et mars sont
100, 120, 90.
Alors si on utilise la pondération 1/3 pour chaque période on aura comme
prévision:
Pavril = (100+120+90)/3 = 103 unités.
Si la vente en avril est 110 unité alors
Pmai = (120+90+110)/3 = 106 unités
3- Méthode de lissage exponentiel
Lissage exponentiel simple
C’est la plus connue pour la prévision de demandes d’articles à
court terme .
la prévision pour la période n est celle de la période n-1 corrigée
proportionnellement à l’écart Dn-1-Pn-1 entre la demande
réelle (vente réelle) et la prévision qui avait été faite pour la
période précédente.
Pn = a.Dn-1 + (1-a).Pn-1
avec a un coefficient compris entre 0 et 1.
Un coefficient proche de 1 conduit à favoriser la demande réelle
récente et donc permet une réactivité.
Un coefficient proche de 0 permet d’avantage de lissage.
Annexe2:Construction du PIC
HD(p)
HMON ( p)
p 1
OPNC (année) p 12
HD( p)
p 1
Si ΔHprod(p) 0 alors nous aurons une génération de stock égale à - ΔHprod(p) 7 appareils.
Ce stock va s’ajouter au stock généré par la période p-1.
St(p) =St(p-1) - ΔHprod(p) 7 = St(p-1) - (HMON(p) - OPNC(année) HD(p)) 7
= St(p-1) + Prod(p) – Prev(p)
Si ΔHprod(p) 0 alors nous avons une rupture de stock de ΔHprod(p) 7 , Ce qui doit être retranché du stock de la période p-
1.
Nous avons alors:
St(p) =St(p-1) - ΔHprod(p) 7 = St(p-1) - (HMON(p) - OPNC(année) HD(p)) 7
= St(p-1) + Prod(p) – Prev(p)
Dans les deux cas nous avons la formule connue pour l’évolution des stock:
St(p) = St(p-1) + Prod(p) – Prev(p).
.
Calcule pour le mois de Mars.
CEmb(Avr) = 0 dh
CEmb(oct) = 0 dh
Calcul de SP :
Démarche de calcul:
BB(p)-----AD(p)-------BN(p)--------OP(p)--------SP(p)
Identification : période 1 2 3 4 5 6 7
code :
Item parent : cm BB
- - - -
AD
Stock de sécurité - BN
OP
Dé lai de livraison
OPd
Stock initial SP
Deux types de messages :
Le message le plus fréquent : lancer un ordre proposé en début de
période courante.
Les messages d’anomalie : Avancer ou reculer un ordre lancé ou
ordre ferme.
Eclatement selon
nomenclature
Besoins bruts
échéances
Besoins nets
échéances
Ajustements aux
paramètres de gestion
Messages
Ordres proposés (Anomalies ou
échéances propositions)
A(1
1 3
C(1)
2 1
2 1 2 1 1 2
A 0 3 1 6 10 7
B 0 0 0 0 50 0
- Articles disponibles
Pour chaque article de la nomenclature, les disponibilités en fin de mois de
décembre sont les suivants :
A B C D E F G
5 25 20 110 17 0 40
- Délais d’obtention des articles
Ils figurent entre parenthèse, sur la nomenclature l’unité utilisée est l
la semaine excepté pour l’article D pour lequel la capacité en place
permet 100 unités par semaine.
- Lot économique d’approvisionnement :
Les OP issus du calcul des besoins sont égaux aux besoins nets
exprimés pour tous les articles excepté l’article G pour lequel le
fournisseur conditionne dans des emballages de 100 unités.
Etape 2-1 : première itération : niveaux 0 de la nomenclature.
-Besoin brut : BB
Rappel : les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature
proviennent soit des prévisions commerciales, soit du PDP, soit du
carnet de commande.
Disposant du carnet de commande, nous allons établir le calcul des
besoins à partir de celui là.
S1 S2 S3 S4 S5 S6
Carnet de commande A 0 3 1 6 10 7
A BB 0 3 1 6 10 7
Le tableau MRP relatif à A est :
Identification : période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
A
code :
Item parent : cm BB - 0 3 1 6 10 7
- - -
AD 5 5 2 1 0 0
Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 5 10 7
Stock initial 5 SP 5 5 2 1 0 0 0
Message :
Etape 2-2 : Deuxième itération ; niveau 1 de nomenclature l.
Les articles concernés par le niveau 1 sont B et C, or l’article B est
aussi présent aux niveaux 2, le calcul des besoins sera effectué au
niveau 2 afin de pouvoir effectuer le cumul de ces besoins.
Le deuxième itération ne concerne que l’article C
Besoin brut
Rappel :
Pour une période donnée, le besoins brut pour un
article Y au niveau (n) de la nomenclature s’obtient
en faisant le produit du besoin net exprimé dans
l’ordre prévisionnel de l’article X parent de niveau (n-
1) de la nomenclature, par le coefficient de montage
m(y) de l’article de niveau (n) considéré.
Besoins brut y(n) = Ordre prévisionnel x m(y(n))
Le tableau MRP relatif à C est :
Identification : période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
C niveau 1
code :
Item parent : cm BB 15 30 21
A 3 -
AD 20 20 20 20 5 0
Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 25 21
Stock initial 20 SP 20 20 5 0 0
Message :
étape 2-3 : troisième itération : niveau 2 de nomenclature
Les articles B et F sont concernés.
- Article B : Besoins bruts : article B
BB(B) = OP(A) x 1 + OP(C) x 2 .
Ceci pour chaque période à partir de mars.
Le mois de Mai on a :BB(B) = 7x1 + 0x2 = 7
période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Identification :
B niveau 2
code :
Item parent : cm BB 55 52 57
A 1
C 2
AD 25 25 25 25 0 0
Stock de sécurité 0 BN - - - 30 52 57
Stock initial 25 SP 25 25 25 0 0 0
Tbleau MRP relatif à F
période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Identification :
F niveau 2
code :
Item parent : cm BB 25 21
C 1
AD - - - - - - -
Stock de sécurité 0 BN 25 21
Stock initial 0 SP 0 0
Etape 2-4 : quatrième itération : niveau 3 de
nomenclature. les articles concernés sont D, E, G
Les capacités de production de l’article D est de 100
unité/semaine donc les OP issus des besoins nets
exprimés doivent tenir compte de cette limite de
capacité. Il faut donc lisser la charge en régressif.
Identification : D période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
niveau 3
code :
AD 110 110 64 35
Identification : E période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
niveau 3
code :
Item parent : cm BB 30 52 57
B 1
AD 17 17 0 0
Stock de sécurité 0 BN - 13 52 57
Stock initial 17 SP 17 0 0 0
Article G
Pour l’article G, le fournisseur conditionne ces articles dans des
emballages de 100 unités. Comme le besoin net total de G est 10 +
42 = 52 < 100.
Alors, il faut lancer un OP de G d’un lot de 100 unités le mois de
période S0 S1 S2 S3r S4 S5 S6
dec, et c’est
Identification : G le seul.
niveau 3
code :
Tableau MRP relatif à G :
Item parent : cm BB 50 50
F 2
AD 40 40 40 90
Stock de sécurité 0 BN 0 10 0
Item parent : cm BB - 0 3 1 6 10 7
- - -
AD 5 5 2 1 0 0
Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 5 10 7
Stock initial 5 SP 5 5 2 1 0 0 0
Identification : C niveau 1
code :
Item parent : cm BB 15 30 21
A 3 -
AD 20 20 20 20 5 0
Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 25 21
Stock initial 20 SP 20 20 5 0 0
Identification : B niveau 2
code :
Item parent : cm BB 55 52 57
A 1
C 2
AD 25 25 25 25 0 0
Stock de sécurité 0 BN - - - 30 52 57
Délais de livraison 2 30 52 57
Stock initial 25 SP 25 25 25 0 0 0
Identification :F niveau 2
Item parent : cm BB 25 21
C 1
AD - - - - - - -
Stock de sécurité 0 BN 25 21
Délais de livraison 1 25 21
Utilisation Matricielle
ces nomenclatures peuvent être présentées sous forme d’une matrice dont les colonnes
repèrent les composants, les lignes les composés et les valeurs, les coefficients de montage.
Chaque niveau est représenté par une matrice.
Niveau 1 C1 C2 C3
Niveau 0
PF1 3 1 2
PF2 0 2 1
Cette matrice veut dire que pour avoir PF1 est égal à 3xC1 + 1xC2+2xC3,
PF2= 0xC1+2xC2+1xC3
Poste de travail
C’est une machine ou un endroit aménagé spécifiquement oû peut être
exécutée une opération donnée.
Poste de charge
C’est un moyen de production constitué d’un ou plusieurs hommes ou d’un
ou plusieurs machines de même type, telles que fraiseuses, ou à un groupe
de machines dissemblables utilisées pour la fabrication d’une pièce ou
d’une famille de plusieurs pièces.
Un poste de charge exécute une tache, c’est l’unité de planification qui est
prise en compte dans l’ordonnancement.
Un poste de charge est :
un poste de travail dans le cas d’une planification à court terme
un atelier complet dans le cas d’une planification à long terme.
Capacité théorique et heures disponibles
Heures disponibles = temps (horloge) planifié pour la période
Les heures disponibles sont une donnée qu’il convient de prendre en
compte lors de l’ordonnancement car plus réaliste. Elle correspondent à la
capacité maximale.
Heures productives = temps de préparation + temps d’exécution
Supposons que nous avons un poste de charge FR2 ayant les
caractéristiques suivantes :
3machines avec opérateurs.
5 jours ouvrables par semaine.
8 heures par jours, travaillant en 2 équipes.
Alors la capacité théorique du poste de charge FR2 est :
Ct = 3x5x8x2 = 240 heures /semaine
Les heures disponibles sont :
HD = 240 heures
Les heures disponibles sont prises en compte lors de l’élaboration du
planning. Elles ne tiennent pas compte des aléas et des pannes et des
maintenances préventives.
Si sur une semaine, sur le poste de charge FR2, nous avons en moyenne ;
20h de pannes, 6h de maintenance préventive, et 10h d’aléas (arrêts divers).
Alors les heures productives de FR2 sont HP = 240-(20+6+10) = 204 heures.
Le Taux d’utilisation pour le poste FR2 est;
Temps alloué (ou heures standards)
HP 204
T U
C’est le temps alloué à un poste de charge pour exécuter unlots 0.85 85%
HD 240de pièces.
C’est un temps prévisionnel calculé, et sert essentiellement à :
calculer les besoins en capacité,
calculer le prix de revient (comptabilité analytique)
calculer le prix des primes pour les opérateurs.
Pour le calculer, il faut multiplier le temps unitaire par la taille de lot, et y
additionner le temps de série appelé aussi temps de préparation.