Universidad de Cartagena

Programa de Ingeniería Química

Mantenimiento Industrial
Aspectos relevantes acerca de la implementación
del TPM y el RCM en Colombia
Leidy Tatiana Ramirez1, Aurelio Berrio2.
1
Estudiante de Ingeniería Química, 2Docente de la Universidad de Cartagena.

ASPECTOS RELEVANTES ACERCA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM Y

EL RCM EN COLOMBIA

El mantenimiento tiene como objetivo asegurar la productividad y competitividad de la

empresa por medio de esfuerzos, acciones y decisiones, debido a que se debe mantener la
disponibilidad y confiablidad de las funciones, el cumplimiento de los requisitos del sistema,
la calidad, el cumplimiento de las normas de seguridad y medio ambiente y el máximo
beneficio global. Esto significa que, para ser competitivos, además de los factores claves que
se mencionaron anteriormente existe otro aspecto fundamental el cual es la confiabilidad,
esta garantiza que los demás factores continúen con un desempeño adecuado.

Es por esto que se requiere de la aplicación de diferentes técnicas y/o metodologías del
mantenimiento destinadas a mejorar los procesos, asegurando la sostenibilidad en los
mercados más competentes. Así, nos encontramos con que las estrategias más consideradas
para mejorar la gestión de activos son: TPM y RCM.

El TPM y el RCM son metodologías que a lo largo de los años han generado grandes
beneficios al momento de implementarlas debido a sus grandes aportes y efectivas mejoras.
Los métodos del RCM contribuyen a identificar cuándo y cómo usar más eficazmente el
mantenimiento preventivo y predictivo partiendo del análisis de los modos de falla
determinando el método más apropiado para detectar el comienzo de la avería valiéndose de
los operadores como monitores de estado o de un procedimiento más tradicional por lo que
respecta a herramientas predictivas (1).

El TPM en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en
base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada
vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia
en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM. En
Colombia, el TPM es un tema que ha tomado importancia gracias a los buenos resultados
que han obtenido empresas grandes de la economía colombiana. Debido a esto las empresas
comenzaron en la implementación de la filosofía a partir de compañías filiales o proveedores
que se encontraban implementando dicha disciplina.
Hoy en día para que una empresa pueda sobrevivir, debe ser competitiva y para hacerlo debe
cumplir con tres condiciones fundamentales:

1. Ofrecer un producto de óptima calidad: Es debido a esto que muchos de los

clientes sugieren a las empresas que las proveen de algo, ya sea materia prima u otro
recurso, la implementación del TPM, con el fin de aumentar la calidad o conformidad
del producto entregado y así ambas partes salir beneficiadas.
2. Tener costos competitivos: Una buena gerencia y sistemas productivos eficaces
pueden ayudar a alcanzar esta meta.
3. Realizar las entregas a tiempo: Disminuir el tiempo de entrega hacia el cliente para
aumentar su satisfacción, es otro punto importante por la cual empresas interesadas
en el beneficio de estas sugieren la implantación de TPM.

Las compañías buscan la implementación de TPM para lograr resultados como:

-El ahorro de dinero que se da primordialmente de la eliminación de retrasos y paradas

operativas. Si los operarios se encuentran preparados para la búsqueda y eliminación de fallas
los ahorros de dinero serán considerables.
-Mejorar la calidad del producto ya que los operadores por medio de respuestas rápidas a las
interrupciones en los procesos pueden prevenir ajustes subsecuentes.
-Aumentar la seguridad, ya que, sin el TPM, frecuentemente operadores y mecánicos pueden
recurrir a métodos inseguros para simplificar sus trabajos. Ellos pueden no tener las
herramientas adecuadas, entrenamiento o suministros para realizar un trabajo seguro.
-Reducir pérdidas, ya que entre las metas del TPM incluye maximizar la efectividad de los
equipos y eliminar el desperdicio causados por estos.
-Mejorar el estado del mantenimiento, debido a que los operadores se vuelven dueños de sus
equipos siendo más conscientes de las funciones que el equipo debe realizar y son capaces
de realizar reparos menores, hacer chequeos de ajuste y mantenimiento preventivo.
-Mejorar la disponibilidad de los equipos, debido a que menos tiempo será gastado en la
espera por el personal de mantenimiento.
-Mejorar el trabajo en equipo entre el personal de producción y mantenimiento. Con el TPM
ambas partes trabajan juntos para buscar áreas en las cuales puedan complementarse,
comenzando a compartir conocimientos y habilidades entre operarios y técnicos.
-Mejorar habilidades y flexibilidad de los empleados, ya que cada uno está mejor preparado
para responder a las necesidades del equipo.

Para que una empresa pueda iniciar con la implementación del TPM es necesario contar con
bases sólidas que permitan establecer los pilares de TPM y poder garantizar su
sostenibilidad, una de las bases más utilizadas es las 5S, las cuales son una herramienta
simple que promueve la organización y limpieza del ambiente de trabajo, haciendo más
seguro, agradable, eficiente y de mayor calidad, donde:
• 1S – Separación, su principio está basado en la separación de los materiales necesarios y
los innecesarios.
• 2S – Organización, donde prevalece un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
•3S – Limpieza, que responsabiliza a cada individuo de su área de trabajo, garantizando más
que la limpieza es el no ensuciar.
• 4S – Estandarización, que asegura que todos los involucrados saben lo que hacen y cuando,
dejando en claro cuando hay una desviación de la normalidad.
• 5S – Disciplina, velando que toda la gente este comprometida a satisfacer las mejoras
técnicas y las normas éticas y continuas en el nivel personal y organizacional.

Desde el punto de vista teórico, diseñar una organización significa preparar cómo los
integrantes de una compañía van a desarrollar la forma de ejecutar las acciones previstas,
relaciones de comunicación, delegación y redes de control de las acciones. El éxito o fracaso
de un programa como TPM, depende de la creación de una organización bien estructurada,
lo cual es una labor delicada, que se fundamenta en el tipo de personas que la componen, la
cultura de la compañía y las características personales de sus integrantes.

El RCM se define como un proceso que se usa para determinar lo que debe hacerse para
asegurar que un elemento físico continúa desempeñando las funciones deseadas en su
contexto operacional presente. Tiene como objetivo principal mantener la función del
sistema y no la de los equipos. Esto implica que, si puede continuar la función del sistema
aún después de averiarse un determinado equipo, puede no ser necesaria la conservación de
este equipo o ser aceptable que siga funcionando hasta averiarse por completo.

La aplicación o la implementación del RCM en Colombia han mostrado importantes

resultados en las organizaciones que utilizan maquinarias y si ha ido incorporando dentro del
modelo de negocio organizacional. Sin embargo, para su efectiva y exitosa implementación
las compañías deben realizar una profunda revisión de sus actuales planes de mercadeo y
negocio. Desde el punto de vista cuantitativo, las técnicas estadísticas de optimización de
equipos han mostrado ser una herramienta potencial.

No obstante, desde el punto de cualitativo a partir un conjunto de información como el

estudio del proceso, caracterización operacional de la máquina y registro histórico de las
fallas presentadas, es posible definir las funciones, fallas funcionales, modos de falla y
efectos de las fallas, y representarlas en hoja de información acorde a la filosofía de RCM
II, posteriormente se realiza el análisis de riego, que junto a la matriz de decisión permita
determinar las tareas de mantenimiento, frecuencia y responsable en la planta. Las tareas de
mantenimiento se clasificaron como áreas de mantenimiento planeado (Mantenimiento
Proactivo) o no planeado (Mantenimiento Correctivo).
Una tendencia comúnmente utilizada al iniciar el proyecto TPM, es definir una línea piloto,
la cual permitirá identificar los cambios a venir, en cuanto a inversión, capacitación, cultura
y demás, visualizando así los beneficios, barreras y estrategias a utilizar para poder sacar
adelante el proyecto. Esto garantizara poder estandarizar el proceso de implementación,
identificar las mejores prácticas, determinar la mejora en los diferentes indicadores de la
línea, contagiar al resto del personal al ver los beneficios y permitir una mayor aceptación,
rapidez, cambio cultural y replica hacia las otras líneas y/o áreas de la planta. Para la selección
de esta línea o equipos piloto, las empresas hacen uso de algunas matrices, con las cuales, de
acuerdo a ciertos criterios internos como complejidad, impacto, criticidad, etc, establecer una
categoría de priorización para las líneas y/o equipos, indispensables para la creación del Plan
Maestro.

Paralelo al establecimiento de las condiciones estructurales, el éxito o fracaso de un proyecto

de TPM depende también de un adecuado manejo del proceso de cambio y aprendizaje
individual y organizacional. Este proceso es el vehículo para el adecuado establecimiento de
las condiciones organizacionales requeridas. El adecuado manejo del proceso requiere de la
oportuna identificación y manejo de los obstáculos tanto individuales como organizacionales
que impiden que las nuevas formas de trabajar se establezcan adecuadamente.

El proyecto TPM debe ser asignado a un directivo que ocupe una posición en cualquier área
funcional de la empresa, donde las más frecuentes son la función de mantenimiento, jefes de
producción, ingeniería de producción, coordinador de mejora continua, gestor ISO4,
responsable del medio ambiente o seguridad y el área de recursos humanos. Cuando se asigna
el proyecto TPM a cualquier área funcional de la compañía se logra la ventaja de tener a un
gestor visible del proyecto al cual se le puede pedir resultados concretos, logro de metas y
objetivos. En algunas otras empresas se contrata personal experto para la implementación,
sin embargo, asignar un responsable único, conduce a algunos problemas como:

 Al asignarse el proyecto a un responsable externo las personas de la compañía no

logran identificar que TPM es una estrategia global de mejora y no ven la necesidad
de involucrarse en la implementación del proyecto.
 Al asignarse el proyecto a un responsable de un área específica de la empresa como
producción o mantenimiento, existe el riesgo de solo desarrollar los pilares que
conciernen a dicha área, conduciendo al fracaso del proyecto. El éxito de la
implementación depende del grado de integración y cooperación entre
departamentos.

El TPM se implementa en CUATRO FASES, la Preparación, la Introducción, la

Implantación y la Consolidación. Estas fases se desarrollan en 12 pasos que son:

Fase de Preparación: Esta fase comienza con el anuncio de la decisión de la alta dirección
de introducir el TPM en la empresa y termina con la formulación inicial del Plan Maestro del
desarrollo del TPM. Esta fase consta de los siguientes pasos:

 Anuncio formal de la decisión de implementar el TPM: Todos los empleados deben

comprender por qué se va a introducir TPM en la empresa y estar convencidos de su
 necesidad. Sin embargo, cuando la alta dirección formule este compromiso, debe
dejar claro su intención de seguir el programa TPM hasta su finalización. Esto
informa a todos los empleados y órganos empresariales que la alta dirección
comprende el valor estratégico del TPM y que facilitará el apoyo físico y
organizacional que se requiera.

 Campaña publicitaria y educación introductoria sobre TPM: Antes de poner en

práctica el programa de TPM debe comprenderse. Para garantizar que todos
comprenden las características del TPM y las razones estratégicas que han llevado a
la alta dirección aceptarla.

 Creación de una organización promocional del TPM. El TPM se promueve a través

de una estructura de pequeños grupos que se solapan en toda la organización con el
fin de desplegar metas y objetivos por toda la compañía. En dicho sistema los líderes
de cada nivel pertenecen al siguiente más elevado.

 Establecer los objetivos y políticas básicas TPM. La política TPM básica debe ser
parte integral de la política global de la empresa y debe indicar los objetivos y
directrices de las actividades a realizar. Los objetivos TPM deben relacionarse con la
planificación estratégica de la empresa, es decir, con los objetivos a medio y a largo
plazo de la compañía.
 Diseñar un Plan Maestro (Cronograma de trabajo) para implementar el TPM. El plan
maestro consiste en definir las actividades a poner en práctica dentro de los pilares
tradicionales de TPM en un periodo de tiempo para lograr los objetivos propuestos
(Suzuki, 1995). Este es desarrollado normalmente por el líder y el personal de TPM.
Es una visión de las mayores actividades de TPM en un periodo determinado.

Fase de Introducción: Esta fase se inicia cuando se ha aprobado el plan maestro, y consiste
en una reunión con todo el personal, donde la alta dirección confirma su compromiso de
implementar el TPM, y expone el trabajo realizado en la fase de preparación. Esta fase
contiene el siguiente paso:

 Arranque, lanzamiento del TPM. Una vez que se ha aprobado el plan maestro, puede
tener lugar el “saque inicial” del TPM. Este comienzo debe perfilarse para cultivar
una atmósfera que eleve la moral e inspire dedicación.

Fase de Implantación: En esta fase se realizan actividades para lograr los objetivos del plan
maestro. Aquí se ajusta el orden y plazo de las actividades de los pasos 7 al 11, y se adaptan
a las características de la empresa. Esta fase consta de los siguientes pasos:

 Establecimiento de un proceso para mejorar la eficiencia del sistema productivo que

incluye: realizar actividades del pilar de Mejoras Enfocadas, establecer y desarrollar
un programa de Mantenimiento Autónomo, implementar un programa de
 Mantenimiento Planeado y formar y entrenar al personal en capacidades de
mantenimiento y operación.

Crear un sistema para la Gestión Inicial de nuevos equipos y productos.

o Crear un sistema de Mantenimiento de la Calidad.
o Crear un sistema TPM en Departamentos Administrativos.
o Desarrollar un sistema de Gestión de la Seguridad y del Medio Ambiente (Suzuki, 1995).

Fase de Consolidación: En esta fase se mantienen los niveles logrados.

o Consolidar la implantación del TPM y mejorar las metas y objetivos: Una corporación
crece persiguiendo continuamente objetivos cada vez más elevados, objetivos que reflejen
una visión de lo que la corporación cree debe llegar a ser.

Empresas en Colombia que han sido exitosas en la implementación del TPM

1. CORONA: desde 2005 ha recibido en sus planes de producción el precio a la

excelencia Nivel 1 TPM.
2. YAMAHA: en el año 1996 se implementó el programa en la compañía.

EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL RCM EN UNA PLANTA DE FUNDICIÓN DE

LINGOTES DE PLOMO EN COLOMBIA

La metodología propuesta fue aplicada a una planta de fundición de lingotes de plomo en la

línea de producción de baterías automotriz, cuya tasa de producción es de 600 lingotes por
hora.

A continuación, se muestra de manera detalla cada uno de los resultados obtenido en la

implementación de RCMII en la planta en mención.

A. Definición del Equipo de trabajo RCM II.

El grupo de RCM II estuvo conformado por la gerencia de producción y el Departamento de

mantenimiento, el cual está conformado por 1 ingeniero de confiabilidad, 1 Supervisor de
mantenimiento, 1 supervisor de producción, 2 Operadores de planta, 1 Técnico Mecánico y
1 Técnico Electrónico, quienes desde sus funciones y roles dentro de la compañía trabajaron
para obtener las Hojas de Información y de Decisión de RCM en forma ordena y efectiva
durante 21 meses.

B. sección del sistema y del contexto operacional.

operacional. El nivel de detalle empleado fue el Nivel sistema, esto se debe a que un AMFE
para un nivel de parte de toda una planta resultaría complicado e irrealizable, por otra parte,
un AMFE a nivel Planta resultaría superficial o poco eficiente para la gestión de
mantenimiento en la organización.
En el área de trabajo seleccionada en la planta de producción de lingotes de plomo, para la
implementación del plan de mantenimiento, se funde plomo crudo y se desarrollan aleaciones
a diferentes metales para la obtención de una amplia gama de productos, tales como: plomo
puro, plomo CaSn, plomo CaSn(+), plomo COS, plomo SbSe, plomo Sb 3.5%, entro otros,
que son posteriormente bombeados y vertidos en unas cubas donde son enfriados para
obtener el producto a través de un proceso de solidificación.

C. Establecimiento del Diagrama de proceso.

Se verificó el proceso de producción desde la fundición de la materia prima (lingotes de

plomo crudo y aleaciones), su respectivo bombeo, transporte y dosificación en cubas de
refrigeración, el cual se puede observar en la Figura 3.

D. Realización del inventario de equipos.

La planta de producción de lingotes de plomo está conformada principalmente por los dos
subsistemas:

Crisol de metalurgia, conformada por la bomba Crisol (5 hp), agitador (7.5 hp), crisol de
fundición de plomos (32 Ton Max), ventilador de extracción crisol (20 hp) y quemador del
crisol (2hp).

Lingotera de metalurgia, conformada por la lingotera (7.5 hp), Cubas sobre una cadena de
ingeniería (4.5m3), Ventilador de extracción lingotera (10 hp), Bomba de refrigeración (1
hp) y flautas de refrigeración.

E. Definición de las funciones de un activo físico (F).

Se identificaron 32 funciones para la sección de Crisol de metalurgia, respondiendo a la

pregunta: ¿Para qué se compró el activo físico? Dentro de las principales funciones están:

• Fundir plomo, mediante un quemador (170-850 Kw Kcal) crudo (máximo 32 Ton) desde
33°C hasta 327 °C, sin llegar a fracturarse o romperse, y a 1 atm de presión durante un tiempo
promedio de 5 a 6 h. Bajo las normas de seguridad y operación debidamente establecidos. •
Liberar cenizas duras elevando la temperatura desde 380 C hasta 500 C en un tiempo
promedio de 1h. En caso de que la fundición contenga elevado porcentaje de Ca. • Contener
mediante la cúpula o cierre del crisol los gases de proceso y ducto que comunica con el
ventilador de extracción, toda salpicadura generada de plomo fundido y otros productos
generados en todos los procesos allí realizados. • Bombear el plomo listo para lingotear a las
respectivas temperaturas de lingoteo (420-500° C), durante un tiempo promedio de 1.5 a 2.5
h.

• Sostener los pesos del equipo de agitado y de bombeo sin llegar a fracturarse o romperse.
Como parte de este análisis funcional, fue necesario identificar la función principal y
secundaria de la sección o sistema en evaluación. Para este caso, la función principal de la
sección es la siguiente función:

“Fundir plomo, mediante un quemador (170-850 Kw Kcal) crudo (máximo 32 Ton) desde
33 C hasta 327 C, sin llegar fracturarse o romperse, y a 1 atm de presión durante un tiempo
promedio de 5 a 6 h. Bajo las normas de seguridad y operación debidamente establecidos”

Las funciones restantes, se consideraron como funciones secundarias, no obstante, no por

ello son consideradas como menos importantes. Adicionalmente, para la Lingotera de
metalurgia se identificaron 4 funciones, dentro de las principales funciones se destacan las
siguientes:

• Producir lingotes de plomo a una velocidad de producción de 1100 a 1150 Lingotes entre
1.5 o 2.5 h, a una temperatura final de 80° C. El lingote debe tener una forma similar a la
estética de las cubas. Enfriando el plomo transportado del crisol presente en las cubas, desde
una temperatura de lingoteo hasta una temperatura de 80 C, bajo una presión de bombeo 60
PSI, y la aspersión completa y geométrica del tren de boquillas.

• Contener un promedio de (0.46 M3) 46 L de agua para enfriamiento de cubas del

transportador de lingotes, el cual debe mantenerse a unos 19 cm de la superficie de acuerdo
con el indicador de nivel o bolla.

F. Definición de las Fallas Funcionales (FF).

En este punto se dio respuesta a la pregunta, ¿De qué manera pueden fallar? ¿Puede fallar de
una forma total o parcial?, una vez respondidas se establecieron 78 fallas funcionales para la
sección de Crisol de Metalurgia y 14 fallas funcionales para la sección de Lingotera de
Metalurgia. A continuación, se muestra algunos ejemplos de acuerdo a las funciones
principales descritas anteriormente:

Sección crisol de metalurgia.

• No funde el plomo crudo.

• Funde el plomo crudo, pero con fuga.
• Funde el plomo crudo, pero fuera del tiempo de especificación.
• Funde plomo crudo, pero con el quemador operando sin seguridad. Sección de lingotera de
metalurgia.
• No produce los lingotes de plomo.
• Produce los lingotes de plomo, pero fuera de especificación de calidad, cantidad, tiempo,
velocidad o temperatura.
• El plomo bombeado no es enfriado.

G. Definición de los Modos de falla (MF).

Para el desarrollo de esta parte de la implementación se respondió la siguiente pregunta ¿Qué
origina la falla? Una vez respondidas se establecieron 149 Modos de falla para la sección de
Crisol de Metalurgia y 72 Modos de falla para la sección de Lingotera de Metalurgia. A
continuación, se observa algunos modos de falla por cada por sección analizada:
Sección crisol de metalurgia.
• No funde el plomo crudo.
• Funde el plomo crudo, pero con fuga
• Funde el plomo crudo, pero fuera del tiempo de especificación.
• Funde plomo crudo, pero con el quemador operando sin seguridad. Sección de lingotera de
metalurgia.
• No produce los lingotes de plomo.
• Produce los lingotes de plomo, pero fuera de especificación de calidad, cantidad, tiempo,
velocidad o temperatura.
• El plomo bombeado no es enfriado.

H. Definición de los Efectos de la Falla (EF).

Una vez establecidos los posibles modos de falla que pueden causar la pérdida de la función,
el siguiente paso fue identificar cuáles son los efectos que generan estos modos de fallas en
la operación de la máquina. Para tal fin se respondieron las siguientes preguntas: ¿Qué pasa
cuando falla? ¿Qué ocurre en la Máquina/Activo físico o componente de ella? ¿Cómo se nos
manifiesta la falla?, ¿El modo de falla se hace evidente o no al operador? ¿El modo falla
amenaza la seguridad o al medio ambiente, la manera (si las hubiere) en que afecta la
producción, las operaciones y los daños físicos (si los hubiera) causados por la falla?
Se identificaron 149 Efectos de falla para la sección de Crisol de Metalurgia y 72 Efectos de
falla para la sección de Lingotera de Metalurgia. En la Figura 5, se muestra los efectos de
falla para la función 3 del Crisol de metalurgia. Con los efectos identificados, se deberá de
evaluar las consecuencias de estos.

I. Determinación de las tareas proactivas.

Con ayuda del Diagrama RCM II y concepto de Costo efectividad de una tarea de
mantenimiento se evaluaron cada una de las consecuencias de una falla funcional para ambas
secciones, determinando así, las Consecuencias de un fallo oculto (H), Consecuencias para
la seguridad y el medio ambiente(S), Consecuencias operacionales (O), y por último se
analiza las consecuencias No operacionales (N). De esta forma, se plantearon 61 tareas para
la sección del Crisol de Metalurgia y 39 tareas propuestas para sección Lingotera de
Metalurgia, ver figura 6.

J. Determinación de posibles tareas de Rediseño.

El RCM recomienda de acuerdo con las funciones descritas y basado en el estudio de las
fallas existentes un rediseño en la configuración y soporte de los equipos Bomba y Agitador
con respecto al Crisol de Metalurgia; la alta temperatura debida al calor que emite el crisol
termina deteriorando los elementos mecánicos de dichos equipos. Como mejora se
recomienda el empleo de acoples cardanes los cuales permiten separar el motor y reductor
del foco de calor debido al proceso.

LOS PILARES DEL TPM

¿Qué son los Pilares TPM?
Los pilares son las estrategias fundamentales para desarrollar el programa. Estos pilares
sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan
siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el
JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son ocho a saber:

1. MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAIZEN

Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas
en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos,
procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e
interfuncionales que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación
de cualquiera de las 16 pérdidas existentes en las plantas industriales.

2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO O JISHU HOZEN

Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las
actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de
la productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a
través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones
de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y
desorden.
El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para
dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos,
cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán
comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de
realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de
trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de
mantenimiento más complejas.

3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento
a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las
actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de
conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de
tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano
encargado de estas actividades.

4. MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD O HINSHITSU HOZEN

Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo
la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del
equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del
producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen
problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no
detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las
características de calidad del producto final. El mantenimiento de la calidad es una clase de
mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante.
5. PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y
puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante
su explotación. Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del
historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles
mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el mismo momento
en que se negocia un nuevo equipo. Las técnicas de prevención de mantenimiento se
fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre
frecuencia de averías y reparaciones.

6. AREAS ADMINISTRATIVAS
Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como
planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción,
pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione
eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su
apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso que produce información. Allí
también las perdidas potenciales a ser recuperadas son enormes.

7. EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento
adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un
tiempo. El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño
de las siguientes actividades:
 Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
 Comprender el funcionamiento de los equipos.
 Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de
calidad del producto.
 Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los
procesos.
 Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros compañeros.
 Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos
industriales.

8. SEGURIDAD Y MEDIOAMBIENTE
El número de accidentes crece en proporción al número de pequeñas paradas. Por ese motivo
el desarrollo del Mantenimiento Autónomo y una efectiva implementación de las 5S son la
base de la seguridad. El Kobetsu Kaizen es el instrumento para eliminar riesgos en los
equipos. La formación en habilidades de percepción es la base de la identificación de riesgos
ya que el personal formado profundamente en el equipo asume mayor responsabilidad por su
salud y su seguridad.
La práctica de los procesos TPM crean responsabilidad por el cumplimiento de los
reglamentos y estándares lo que disminuye las pérdidas y mejora la productividad

ASPECTOS RELEVANTES(PILARES) DEL TPM EN LA EMPRESA BAXTER

(COLOMBIA)

Etapa de implementación:
Pilares Se inicia a trabajar en 2010 con estos 4 pilares: lar de Mejora Enfocada, Pilar de
Mantenimiento Autónomo, Pilar de mantenimiento Planeado, Pilar de Capacitación. No se
inicia también con el Pilar de Seguridad ni el Pilar de Calidad, ya que estos se encontraban
muy sólidos gracias a otras herramientas de gestión en dichas áreas, por tanto, estos no inician
sino hasta el 2013 con el Pilar de Administración Temprana, y se decide no iniciar con el
Pilar de Administración y se cambia por el Pilar de Fabrica Visual.

3.1.3.1.1 Pilar De Mejora Enfocada Define las políticas y proyectos a trabajar al inicio,
definió las nuevas políticas y metas, definió las metodologías a trabajar, herramientas para
capturar información y su principal función ahora es validar indicadores. Mensualmente se
revisan indicadores y metas. Está compuesto por el líder que es la gerente de manufactura,
dos ingenieros de costos y una ingeniera de procesos. El foco de estas 32 cuatro personas es
que se mejoren los indicadores de proceso y se tienen reuniones quincenales.

3.1.3.1.2 Pilar de Mantenimiento Autónomo Es el más continuo y el que lidera. Está

compuesto por los 3 gerentes de la planta y aparte de definir estandarización de cosas para
los equipos, revisa las inconformidades que tiene los equipos para sacarlas adelante cuando
se están implementando en proceso. Con este pilar se define toda la parte de reconocimiento
y tiene reuniones quincenales.

3.1.3.1.3 Pilar de Mantenimiento Planeado Inicialmente fue liderado por el líder TPM, inicio
su plan maestro, os técnicos de mantenimiento no estaban a gusto con su equipo de
mejoramiento, porque no los tenían en cuenta, o los tenían en cuenta, pero los recargaban de
trabajo, por lo que se estructuraron responsabilidades para técnicos y operarios. Tiene
muchas actividades estandarizadas el FMECA20, el diagnostico de puesta a punto, los
estándares de lubricación, la revisión del preventivo y la trasferencia de habilidades. Lo
componen 3 ingenieros de mantenimiento, el líder de ingeniería y el gerente de ingeniería
(líder del Pilar) quienes se reúnen quincenalmente.

3.1.3.1.4 Pilar de Calidad Empezó en el 2013, está compuesto por 3 ingenieros de calidad y
la gerente de calidad (líder del pilar), son 4 personas que se reúnen quincenalmente.
Inicialmente uno de sus entregables era la medición de OEE del ítem de calidad, pero había
que tener en cuenta muchos 20 FMECA – Failure Mode, Effects, and Criticality, Causes
Analysis – Análisis de los modos, efectos y criticidades de las fallas 33 factores que pasan
después de finalizar el turno y afectan ese indicador. El pilar generó una propuesta, la cual
fue aceptada por el asesor, pero en realidad la propuesta variaba del concepto de OEE,
entonces se va a validar con una matriz de defecto que apenas está en construcción.

3.1.3.1.5 Pilar de Administración Temprana Está compuesto por el gerente de proyectos

(líder del pilar), y los 4 ingenieros de proyectos, quienes se reúnen quincenalmente.
Actualmente se está estructurando la interacción de este pilar con los equipos de
mejoramiento, para lo cual se está creando un flujo de proyecto, que permitirá identificar en
un proyecto nuevo si el pilar de administración temprana debe interactuar o no.

3.1.3.1.6 Pilar de Seguridad Está compuesto por el ingeniero de seguridad, la persona de

salud ocupacional, la ingeniera de medio ambiente, hay 3 personas más que son asesores de
las ARL21 y el gerente de seguridad (líder del pilar), quienes se reúnen quincenalmente.
Tienen unos entregables claros, capacitaciones estructuradas y actualmente están creando su
plan maestro. Este pilar había venido trabajando desde que se implementó el programa TPM,
porque cuando los equipos piloto levantaron el mapeo del riesgo tuvieron que validarlo con
seguridad.

3.1.3.1.7 Pilar de Capacitación Está conformado por 3 supervisores de cada área, un líder de
Mantenimiento, una persona de Recursos Humanos, ventas y soluciones efectivas y la
Gerente de Recursos Humanos (Líder del 21 ARL – Administradora de Riesgos Laborales
34 Pilar), quienes se reúnen semanalmente. Tiene un plan definido, trabaja en base a ese plan
y su entregable es terminar con un académico de TPM, lo entrega, pero tiene que
desarrollarlo.

REFERENCIAS

1. “TPM & RCM”. [En línea] Disponible en: https://www.javerianacali.edu.co/educacion-

continua (fecha de consulta: 29 de mayo de 2018).

2. “¿TPM, RCM o ambos?”. [En línea] Disponible en: http://www.imc-

peru.com/articulos/RCMyTPM.pdf (fecha de consulta: 29 de mayo de 2018).