TECHNICKÁ UNIVERZITA V KOŠICIACH

STROJNÍCKA FAKULTA

APLIKÁCIA STRATÉGIE KAIZEN VO VYBRANEJ

ORGANIZÁCII
Diplomová práca

2014 Bc. Emil Hric

 TECHNICKÁ UNIVERZITA V KOŠICIACH
STROJNÍCKA FAKULTA

APLIKÁCIA STRATÉGIE KAIZEN VO VYBRANEJ

ORGANIZÁCII
Diplomová práca

Študijný program: Inţinierstvo kvality produkcie

Študijný odbor: 5.2.57 Kvalita produkcie
Školiace pracovisko: Katedra bezpečnosti a kvality produkcie (KBaKP)
Školiteľ: Dr.h.c. prof. Ing. Juraj Sinay, DrSc.

2014 Košice Bc. Emil Hric

 Čestné vyhlásenie

Čestne vyhlasujem, ţe som záverečnú prácu vypracoval samostatne na základe

svojich vedomostí s vyuţitím informačných zdrojov uvedených v zozname
bibliografických odkazov.

Košice 12. 05. 2014 ............................................

 Poďakovanie

Touto cestou sa chcem poďakovať svojmu vedúcemu diplomovej práce, Dr.h.c.

prof. Ing. Jurajovi Sinayovi, DrSc. za odbornú pomoc pri jej vypracovaní a za
pripomienky, ktoré dopomohli k tomu, aby dosiahla konečnú formu. Zároveň sa chcem
poďakovať za trpezlivosť a za čas, ktorý mi poskytol, keď som to potreboval.
SjF KBaKP

Abstrakt v SJ
Cieľom diplomovej práce je zaviesť metódu Kaizen do výrobného procesu a tak
minimalizovať nepodarkovosť a zároveň zaručiť kvalitu daných produktov. Zavedenie
tejto metódy povedie k eliminácii manipulačných strát vo výrobe. V prvej časti sú
prezentované teoretické poznatky a postupy metódy Kaizen. Ďalšie kapitoly predstavujú
praktickú časť diplomovej práce, a to aplikáciu stratégie Kaizen ako aj analýzu
súčasného stavu v organizácií Faurecia Leather Košice, s.r.o. Výsledkom je
vyhodnotenie časových údajov a návrh pre vytvorenie nového a efektívnejšieho
pracovného prostredia. Zároveň implementácia Poka – Yoke systému na zváracie
zariadenie zaručí výrobu len kvalitných produktov.

Kľúčové slová
Kaizen, kvalita, výroba, poka-yoke, layout

Abstrakt v AJ
The aim of the thesis is to implement kaizen in the production process and thus
minimize nepodarkovosť while guaranteeing the quality of the products. The
introduction of this method will lead to the elimination of handling losses in production.
The first section presents the theoretical knowledge and practice of kaizen. Other
chapters are the practical part of the thesis, namely the application of Kaizen strategy as
well as an analysis of the current state of the organization Faurecia Leather Kosice, sro
The result is the evaluation of time data and a proposal for a new and more efficient
working environment. At the same time implementing poka - yoke system for welding
equipment production to ensure quality products.

Kľúčové slová v AJ
Kaizen, quality, production, poka-yoke, layout

6
SjF KBaKP

Obsah

Zoznam obrázkov ........................................................................................................... 9

Zoznam tabuliek ........................................................................................................... 11
Zoznam symbolov a skratiek ....................................................................................... 12
Slovník termínov ........................................................................................................... 13
Úvod ............................................................................................................................... 14
1 Úvod do Kaizenu ..................................................................................................... 15
1.1 História Kaizenu .................................................................................................. 16
1.2 Hodnoty Kaizenu ................................................................................................. 16
1.2.1 Kaizen a manaţment .................................................................................... 17
1.2.2 Proces oproti výsledku ................................................................................. 18
1.2.3 Cykly PDCA a SDCA .................................................................................. 18
1.2.4 Kvalita na prvom mieste .............................................................................. 19
1.2.5 Hovoria za vás údaje .................................................................................... 20
1.2.6 Zavŕšením procesu je vţdy zákazník ........................................................... 20
1.3 Systémy Kaizen ................................................................................................... 20
1.3.1 Absolútna kontrola (riadenie kvality) .......................................................... 21
1.3.2 Systém produkcie ......................................................................................... 22
1.3.3 Absolútna údrţba výrobných systémov ....................................................... 22
1.3.4 Realizácia politiky ....................................................................................... 22
1.3.5 Systém zlepšovacích návrhov ...................................................................... 23
1.3.6 Činnosť krúţkov .......................................................................................... 23
1.3.7 Konečný cieľ stratégie Kaizen ..................................................................... 24
1.4 Gemba Kaizen ..................................................................................................... 24
1.4.1 „3MU―.......................................................................................................... 25
1.4.2 Metóda 5S .................................................................................................... 29
1.4.3 Poka – Yoke ................................................................................................. 31
2 Analýza organizácie Faurecia s.r.o. ....................................................................... 32
2.1 Oblasti podnikania ............................................................................................... 33
2.1.1 Automotive Seating (Sedadlá) ..................................................................... 34
2.1.2 Interior Systems (Interiér) ............................................................................ 36
2.1.3 Emissions Control Technologies (Technológia zniţovania emisií)............. 37

7
SjF KBaKP

2.1.4 Automotive Exteriors (Exteriér) .................................................................. 39

2.2 Politika kvality Faurecia Leather Košice, s.r.o. ................................................... 40
2.3 Poslanie organizácie Faurecia ............................................................................. 41
2.4 Základné hodnoty organizácie Faurecia .............................................................. 42
2.5 Košický závod ..................................................................................................... 43
2.5.1 Zákazníci ...................................................................................................... 45
3 Analýza súčasného stavu projektu R231/1 ........................................................... 46
3.1 Layout výrobnej linky ......................................................................................... 50
3.1.1 Analýza stavu pred aplikáciou Kaizen ......................................................... 50
3.1.2 Výpočet efektivity ........................................................................................ 51
3.1.3 Presun opaľovacej časti linky ...................................................................... 52
3.1.4 Návrh zlepšenia ............................................................................................ 53
3.2 Vibračné zváranie ................................................................................................ 56
3.2.1 Implementácia Poka – Yoke na zváracom zariadení ................................... 57
Záver .............................................................................................................................. 64
Zoznam použitej literatúry .......................................................................................... 65
Prílohy ............................................................................................................................ 67

8
SjF KBaKP

Zoznam obrázkov
Obr. 1 Kaizen [13][29] ............................................................................................... 15
Obr. 2 Vnímanie pracovných pozícií v Japonsku [1]................................................. 17
Obr. 3 Vnímanie inovácií a údrţby v Japonsku [1] ................................................... 17
Obr. 4 Západné vnímanie jednotlivých pracovných pozícií [1] ................................. 18
Obr. 5 PDCA cyklus [9][8] ........................................................................................ 18
Obr. 6 SDCA cyklus [8] ............................................................................................. 19
Obr. 7 Klasický model systému KAIZEN [11] .......................................................... 21
Obr. 8 3MU [8] .......................................................................................................... 25
Obr. 9 7 druhov plytvania [33] ................................................................................... 26
Obr. 10 Metóda 5S [33] ............................................................................................... 29
Obr. 11 Logo organizácie [11] ..................................................................................... 32
Obr. 12 Oblasti podnikania .......................................................................................... 34
Obr. 13 Ukáţka sedadiel[26] ....................................................................................... 34
Obr. 14 Vzor sedadiel[26] ............................................................................................ 35
Obr. 15 Interiér [26] ..................................................................................................... 36
Obr. 16 Výfuk a ventily [26] ........................................................................................ 38
Obr. 17 Predný modul [26] .......................................................................................... 39
Obr. 18 Faurecia excellence systém (Systém vynikajúcej kvality) [21] ...................... 40
Obr. 19 Košický závod [27] ......................................................................................... 44
Obr. 20 Zákazníci organizácie Faurecia....................................................................... 45
Obr. 21 Mercedes SL ................................................................................................... 46
Obr. 22 Opaľovanie...................................................................................................... 46
Obr. 23 Striekanie peny a plastu .................................................................................. 47
Obr. 24 Nanášanie peny ............................................................................................... 47
Obr. 25 Poťahovanie .................................................................................................... 48
Obr. 26 Lisovanie ......................................................................................................... 48
Obr. 27 Dokončovanie ................................................................................................. 48
Obr. 28 Vibračné zváranie ........................................................................................... 49
Obr. 29 Aktuálny layout ............................................................................................... 50
Obr. 30 Schéma ŠPP presunu opálených kusov .......................................................... 52
Obr. 31 Kombinovaná tabuľa – Opaľovanie................................................................ 52
Obr. 32 Layout po úprave ............................................................................................ 53
Obr. 33 Branson M 934 LSI – vibračná zváračka[30] ................................................. 56
Obr. 34 Vzduchový kanál pravý .................................................................................. 57

9
SjF KBaKP

Obr. 35 Vzduchový kanál ľavý .................................................................................... 57

Obr. 36 Ultrazvukový snímač MICROSONAR [30] ................................................... 58
Obr. 37 Počet nepodarkov za kvartálne obdobia ......................................................... 58
Obr. 38 Poka – Yoke karty........................................................................................... 59
Obr. 39 Definičný list................................................................................................... 60
Obr. 40 Validačný list .................................................................................................. 61
Obr. 41 Kontrolný list .................................................................................................. 62

10
SjF KBaKP

Zoznam tabuliek
Tab. 1 Postavenie organizácie Faurecia na trhu ......................................................... 32
Tab. 2 Stanovenie časových úsekov .......................................................................... 51
Tab. 3 Počet manipulačných presunov v pôvodnom layoute..................................... 54
Tab. 4 Počet presunov opálených dielov ................................................................... 55
Tab. 5 Počet manipulačných presunov v novom layoute ........................................... 55
Tab. 6 Časová úspora ................................................................................................. 55

11
SjF KBaKP

Zoznam symbolov a skratiek

atď. a tak ďalej
z ang. z angličtiny
napr. napríklad
PDCA z ang. Plan – Do – Check – Act
(Plánuj – Urob – Skontroluj – Uskutočni)
SDCA z ang. Standardize – Do – Check – Act
(Štandardizuj – Urob – Skontroluj – Uskutočni)
Change z ang. zmena
Good z ang. dobré, dobro
USA Spojené štáty americké
TQC z ang. Total Quality Control - Absolútna kontrola kvality
TQM z ang. Total Quality Management – Komplexné manaţérstvo kvality
TPM z ang. Total Production Management - Absolútna údrţba výrobných
JIT z ang. Just-in-time – Výrobný systém ,, práve včas―
3MU skratka troch japonských slov (Muri, Muda, Mura)
QCD z angl. quality , cost , delivery - kvalita, náklady, dodávky
FES Systém vynikajúcej kvality organizácie Faurecia
5S Skratka piatich japonských slov pre udrţanie čistoty na pracovisku
OK Dobrý – zhodný produkt
NOK Zlý – nezhodný produkt
TOP 5 5 minútová porada pred začatím zmeny
FC Finálna kontrola
SCR Selektívna katalytická redukcia
Rework Oprava nezhodného produktu

12
SjF KBaKP

Slovník termínov

Kaizen je japonská filozofia zameraná na trvalé zlepšovanie vo všetkých oblastiach

ţivota. Zlepšovaním štandardizovaných procesov pomocou techniky Kaizen sa dá
odstrániť plytvanie[16].

Kvalita je stupeň splnenia poţiadaviek súborom inherentných znakov[17].

Layout je kreslený návrh pre zalomenie tlačoviny[1].

Proces je postupnosť či rad časovo usporiadaných udalostí tak, ţe kaţdá

predchádzajúca udalosť sa zúčastňuje na determinácii nasledujúcej udalosti[10].

Výroba je ľuďmi organizovaný proces premeny vstupov na hmotné statky určené na

nejaký úţitok (uspokojenie potreby)[15].

13
SjF KBaKP

Úvod
Na konferencií Kaizen v okolí Prahy obľúbená anekdota predsedu poradenskej
organizácie Kaizen Institute Masaaki Imaia chýbať nemohla. Vyjadril svoje myšlienky
o rozdiele medzi japonským a západným podnikateľským zmýšľaním: Americký
manaţér s japonským sa spoločne vychystali do púšte. Pri jednej dune odstavili svoj
automobil a ďalej pokračovali peši. Dlhé dni lovili, takţe sa im minuli všetky náboje.
Zrazu zbadali hladného leva, ako sa k nim zakráda. Američan stuhol od hrôzy. Japonec
však vytiahol športové topánky a začal sa prezúvať. „Čo to robíš?― spýtal sa začudovane
Američan. „Toto sú super rýchle japonské topánky. Keď si ich obujem, pobeţím
rýchlejšie,― odvetil Japonec. „A načo ti to bude? Rýchlejší ako lev ani tak nebudeš,―
čudoval sa Američan. „Ja nepotrebujem byť rýchlejší ako lev,― usmial sa Japonec.
„Stačí mi, ak budem o pár krokov rýchlejší ako ty[1].―
Metóda kaizen, zameraná na zefektívňovanie chodu organizácií, vzbudzuje čoraz
väčšiu pozornosť v USA a v Európe. Aj vďaka viacročnému pôsobeniu Kaizen Institute.
Kaizen by mal umoţniť organizáciám dosiahnuť lepšie výsledky pri pouţití rovnakých
zdrojov a predstihnúť tým konkurenciu. „Zakaţdým, keď plánujete kúpiť nové stroje,
prijať nových ľudí alebo postaviť novú výrobnú halu, mali by ste sa najprv zamyslieť, či
by nebolo namiesto toho lepšie zaviesť kaizen,― tvrdí M. Imai. „Pretoţe kaizen je
spôsob, ako dosiahnuť významné zmeny pri vynaloţení minimálnych nákladov.
Vyuţívate pri ňom mozgy svojich vlastných zamestnancov, ktorých si uţ platíte[1].―

14
SjF KBaKP

1 Úvod do Kaizenu
Najznámejšou metódou sústavného zlepšovania vychádzajúceho z kreatívneho
myslenia zamestnancov je koncepcia Kaizen. Metóda, ktorá sa dostala do povedomia
významných organizácii a udomácnila sa v tomto prostredí s vysokou obľubou
zamestnancov. Kaizen vychádza z filozofie dvoch slov zobrazených na Obr. 1, ktoré v
doslovnom preklade znamenajú "zmena k lepšiemu "[11]:

Obr. 1 Kaizen [13][29]

Pod pojmom sa Kaizen rozumie zdokonaľovanie produkcie s orientáciou na

zákazníkov, zlepšovanie všetkých procesov v rámci hodnotového reťazca obchodných
činností pri súbeţnom zniţovaní nákladov. Môţeme ho rozdeliť na prúdový
(systémový ) kaizen a procesný kaizen. Prúdový kaizen pojednáva o celom hodnotovom
toku a je určený pre manaţment. Procesný kaizen sa sústredí na individuálne procesy a
je určený pre linkové tímy a vedúcich tímov. Kaizen sa týka kaţdého, od riaditeľa
organizácie cez všetky stupne manaţmentu, aţ k tomu najniţšie postavenému
zamestnancovi v organizácii. Celková efektívnosť riadenia organizácie vychádza práve
z dosahovanej produktivity práce, ktorá je sledovaná cez výkony zamestnancov.
Vzhľadom k tejto skutočnosti je moţné konštatovať, ţe metóda Kaizen je orientovaná
predovšetkým na zamestnancov a ich výkonnosť, pretoţe zamestnanci sú nositeľmi a
spolutvorcami hodnôt organizácie[11].

15
SjF KBaKP

1.1 História Kaizenu

Japonsko poškodené 2. svetovou vojnou nevyhnutne potrebovalo znovuobnovenie
infraštruktúry, organizácií a dokonca aj miest. Nastal import mnoţstva technológií
a expertov zo sveta. Najznámejšími odborníkmi boli dr. W. E. Deming a dr. J. M. Juran,
ktorí v Japonsku zavádzali program pre zdokonaľovanie kvality a ďalšie nástroje pre
efektívnu výrobu. Po implementovaní týchto nových technológií a ideí sa
dosiahla vyššia kvalita a produktivita. Japonský priemysel sa koncentroval na
schopnosť prispôsobiť svoje výrobné procesy pre nových zákazníkov a na poţiadavky
trhu. Lacné suroviny a vysoký dopyt po tovare mal za následok vysokú mieru plytvania.
Ropná kríza v 70. rokoch významne zmenila toto zauţívané podnikateľské prostredie.
Ceny surovín a energií prudko vzrástli. Odberatelia, ktorým začalo viac záleţať na
kvalite ako na kvantite, nasýtený trh a veľké kapacity výrobných organizácii mali za
následok radikálnu zmenu v správaní a hospodárenia organizácií [6].

1.2 Hodnoty Kaizenu

Stratégiu Kaizen sa usilovalo zaviesť okrem Japonských mnoho organizácii v
Európe, USA a v iných častiach sveta. Avšak implementácia neprebiehala bez
komplikácií. Kaizen je hlavne o myslení ľudí. Kaţdý v organizácii tvorí článok reťazca,
v kaţdom prípade na popredné miesto je kladený zákazník. Zdokonaľujú sa oblasti ako
je kvalita, výška nákladov, dodrţiavanie termínov, mnoţstvo skladových zásob a ďalšie.
Kaizen sa zameriava na výrobný proces a vedie k podpore a uznaniu úsilia jednotlivých
zamestnancov za zdokonaľovanie výrobných procesov. Slovo Kaizen znamená vo
všeobecnosti zlepšenie, zdokonalenie, vylepšenie všetkého a všetkých.
Hlavné pojmy koncepcie Kaizen sú:
Kaizen a manaţment;
Proces verzus výsledok;
Realizácia cyklu - PDCA / SDCA;
Kvalita na prvom mieste;
Na konci procesu je vţdy zákazník[6].

16
SjF KBaKP

1.2.1 Kaizen a manažment

Zlepšovanie je v skutočnosti pomalý a niekedy aj dlhotrvajúci stupňovitý proces.
Kaizen sa sústreďuje na neustále zlepšovanie, ktorého výsledky sú identifikovateľné
postupom času. Uspokojenie s aktuálnou situáciou v organizácii stúpencov Kaizenu
neuspokojuje – v kaţdom prípade je priestor pre zlepšenie. Aj ten najmenší krok vpred
má zmysel. V Japonsku sú individuálne pozície vnímateľné prostredníctvom delenia do
určitých aktivít medzi dve základné zloţky, ktorými sú údrţba a zdokonalenie. Hlavný
cieľ manaţmentu je zlepšenie platných operačných štandardov, zlepšovanie činností vo
vzťahu k vývoji organizácii, poţiadavkám zákazníkov a ku konkurencii. Na druhej
strane, zamestnanec s nedostatočnou odbornosťou by sa mal viac venovať dodrţiavaniu
inštrukcií a prevádzkových štandardov (Obr. 2). Zdokonalenie a údrţbu je nutné
vykonávať paralelne. Pri udrţiavaní výkonnosti je potrebné vyvíjať a hľadať nové
metódy a zariadenia[1].

Obr. 2 Vnímanie pracovných pozícií v Japonsku [1]

Zlepšovanie je moţné rozčleniť na inovácie a Kaizen (Obr. 3). Inovácie sú

tvorcami významných zlepšovaní, ktoré si vyţadujú investície do technológií
a zariadení (Obr. 4).

Obr. 3 Vnímanie inovácií a údržby v Japonsku [1]

17
SjF KBaKP

Obr. 4 Západné vnímanie jednotlivých pracovných pozícií [1]

1.2.2 Proces oproti výsledku

Kaizen podporuje myslenie orientované na proces. K zdokonaleniu výsledkov
vedie zdokonalenie procesov. Zlyhanie úsilia dosiahnutia predpokladaných výsledkov je
zlyhaním procesov. Vedenie musí takéto procesné závady odhaliť a opraviť. Kaizen sa
sústredí na ľudské úsilie - čo je orientácia, ktorá je v rozpore s myslením zameraným na
výsledok typickým pre západný štýl manaţmentu[1].

1.2.3 Cykly PDCA a SDCA

V procese Kaizen sa uplatňuje cyklus PDCA: Plánujte – Urobte – Skontrolujte -
Uskutočnite (z ang. Plan – Do – Check - Act). Je to súbor aktivít, ktorých cieľom je
zlepšovanie a zdokonaľovanie štandardov. Cyklus PDCA prebieha neustále.
Ak dôjde ku zdokonaleniu, výsledný stav sa stane štandardom, ktorý je nutné
opäť zdokonaliť. Vedenie organizácie musí cyklus PDCA iniciovať tým, ţe opakovane
zavádza nové ciele (Obr. 5). PDCA patrí medzi najdôleţitejšie pojmy systému
Kaizen[1].

Obr. 5 PDCA cyklus [9][8]

18
SjF KBaKP

A. Fáza "Plánuj" - je potrebné sa podrobne oboznámiť so súčasnou situáciou, na

základe ktorej sa zavedú ciele zdokonalenia a vytvorí sa plán činnosti na
dosiahnutie tohto cieľa. Pre efektívne naplánovanie zlepšenia je nutné
aplikovať štatistické nástroje;
B. Fáza "Urob" – ako náhle je plánovanie ukončené, nasleduje jeho realizácia;
C. Fáza "Skontroluj" - znamená určenie a rozhodnutie o správnej realizácií
a prínose očakávaných zdokonalení;
D. Fáze „Uskutočni― - znamená uskutočnenie a štandardizáciu nových postupov
tak, aby sa zabránilo návratu pôvodného problému a zaisťovala sa tak
udrţateľná kvalita. Môţu sa stanoviť ďalšie ciele na ďalšie zdokonalenie[1].

Na začiatku je kaţdý pracovný proces nestabilný. Predtým ako sa začne

s aplikáciou cyklu PDCA, je nutné, aby procesy na ktorých tento cyklus bude
aplikovaný boli stabilizované. Ako úplne prvý sa aplikuje cyklus SDCA: Štandardizujte
– Urobte – Skontrolujte - Uskutočnite (z ang. Standardize – Do – Check – Act). Cyklus
SDCA (Obr. 6) stabilizuje a štandardizuje existujúce procesy, cyklus PDCA ich
zlepšuje[1].

Obr. 6 SDCA cyklus [8]

1.2.4 Kvalita na prvom mieste

Zo základných cieľov, ktorými sú kvalita, náklady a dodávka, by maximálnou
prioritou mala byť vţdy kvalita. Nezávisle od atraktívnej ceny alebo
podmienok dodávky, ktoré organizácia zákazníkovi ponúka, v konkurenčnom prostredí
neobstojí, ak bude jej produktom či sluţbám chýbať kvalita. Zastávať názor
" Kvalita na prvom mieste " vyţaduje od manaţérov určitú oddanosť, pretoţe práve oni

19
SjF KBaKP

musia mnohokrát vzdorovať pokušeniu hľadať kompromisy pri plnení podmienok

dodávky alebo zniţovanie nákladov[1].

1.2.5 Hovoria za vás údaje

Kaizen je postup riešenia problémov. Aby bol problém správne pochopený
a vyriešený, musí sa na najskôr zistiť, potom je potrebné zhromaţdiť o ňom
dostupné informácie a analyzovať ich. Snaha vyriešiť problém bez znalostí
tvrdých údajov znamená spoliehať sa na pocity a predtuchy - čo nie je príliš
objektívne. Zber údajov o súčasnom stave napomáha k pochopeniu, na čo sa
zameriavať, čo predstavuje počiatočný bod pre zdokonaľovanie[1].

1.2.6 Zavŕšením procesu je vždy zákazník

Akákoľvek práca je postupnosť procesov, ktorý má v kaţdej fázi svojho
dodávateľa a rovnako aj zákazníka. Materiál alebo informácie poskytnuté procesom
A (dodávateľ) sú rozpracované alebo zdokonaľované v procese B a potom
odoslané do procesu C. Nasledujúci proces by mal byť vţdy povaţovaný
za zákazníka. Väčšina ľudí pracujúcich v danej organizácii prichádza do kontaktu
s internými zákazníkmi. Táto skutočnosť by mala vyústiť k záväzku nikdy nepustiť
nezhodný diel alebo nepresnú informáciu do nasledujúceho procesu. Skutočný systém
kontroly kvality znamená, ţe všetci členovia organizácie sa riadia touto
zásadou[1].

1.3 Systémy Kaizen

Pre úspešnú realizáciu stratégie Kaizen musia existovať nasledujúce hlavné
systémy (Obr. 7):
Absolútna kontrola / riadenie kvality (TQC);
Výrobný systém "práve včas" (JIT);
Absolútna údrţba výrobných prostriedkov (TPM);
Realizácia politiky;
Systém zlepšovacích návrhov;
Činnosť dobrovoľných krúţkov [1].

20
SjF KBaKP

Obr. 7 Klasický model systému KAIZEN [11]

1.3.1 Absolútna kontrola (riadenie kvality)

Pokiaľ sa pozrieme na myšlienkový smer za absolútnu kontrolu/riadenie kvality
ako na zloţku stratégie Kaizen, lepšie porozumieme japonskému prístupu. V japonskom
poňatí by TQC/TQM sa nemali povaţovať len za opatrenia v oblasti kontroly kvality,
ale aj za stratégiu, ktorá vedeniu a následne organizácii, prostredníctvom vylepšenia
všetkých aspektov podnikania, napomôţe stať sa konkurencieschopnejšími a
výnosnejšími. Kvalita tu má prednosť, ale existujú aj iné ciele, konkrétne náklady a
podmienky dodávky. Písmeno T vo vyššie uvedených skratkách znamená "total", teda
absolútna, čo znamená, ţe zahŕňa kaţdého zamestnanca v danej organizácii, od
vrcholového manaţmentu, cez stredný manaţérov, vedúcich aţ po najniţšieho
zamestnanca. Taktieţ dodávateľa, predajcu a veľkoobchodníkov. Poukazuje na rolu
vrcholového manaţmentu, ktorého vodcovské úlohy a kvalitný výkon sú pre úspešné
zavedenie absolútnej kontroly a absolútneho riadenia kvality absolútne nevyhnutné.
Písmeno C znamená "control", teda kontrola procesu. Pri kontrole/riadení kvality je
nutné intenzívne stanoviť, skontrolovať a zdokonaľovať kľúčové procesy, aby sme
dosiahli kvalitnejšie výsledky. Poslaním manaţmentu je vypracovať plán, ktorý
umoţňuje kontrolu procesu na základe výsledkov, nielen proces zahŕňať kritikou podľa
výsledkov. Absolútna kontrola a riadenie kvality obnáša v Japonsku činnosti ako je
realizácia politiky, vytváranie systémov poskytujúcich kvalitu, štandardizácie,
vzdelávanie, riadenie nákladov a krúţky kvality práce[1].

21
SjF KBaKP

1.3.2 Systém produkcie

Systém výroby pôvodne vznikol v organizácii Toyota Motor Company, pod
dohľadom Taichiho Onna. Účelom systému je odstrániť všetky činnosti, ktoré
nepridávajú hodnotu a stanoviť zoštíhlený výrobný systém, dostatočne flexibilný, aby
odpovedal na výkyvy v zákazníckych objednávkach. Výrobný systém je zaloţený na
takej koncepcií, ako je čas taktu oproti času jedného cyklu, skrátenie doby nastavenie
linky atď. Pre realizáciu ideálneho výrobného systému "práve včas", je za potreby
intenzívne vykonávať sériu aktivít Kaizen a eliminovať z pracoviska všetku prácu, ktorá
nepridáva hodnotu. Systém "práve včas" výrazne minimalizuje náklady, zaisťuje včasné
dodávky a rast ziskov organizácie[1].

1.3.3 Absolútna údržba výrobných systémov

Postupom času čoraz vyšší počet výrobných organizácii praktizuje absolútnu
údrţbu výrobných prostriedkov, v Japonsku aj mimo neho. I keď absolútne riadenie
kvality zdôrazňuje pre zdokonaľovanie celkovú výkonnosť a kvalitu manaţmentu,
absolútna údrţba výrobných prostriedkov sa usiluje o maximalizáciu efektivity
výrobných zariadení pomocou absolútneho systému preventívnej údrţby po dobu
ţivotnosti výrobných zariadení. Tak isto ako sa absolútne riadenie kvality týka kaţdého
zamestnanca v organizácii, absolútna údrţba výrobných prostriedkov tieţ. 5S správneho
hospodárenia moţno povaţovať za predohru k absolútnej údrţbe výrobných
prostriedkov. Napriek tomu tieto činností vedú k relevantným výsledkom, aj v mnohých
prípadoch, kedy sa vykonávali samostatne od absolútnej údrţby výrobných
prostriedkov[1].

1.3.4 Realizácia politiky

Vplyv stratégie Kaizen, ktorá má za cieľ dosiahnuť zdokonalenie, môţe byť
obmedzený. Vedenie by malo poskytnúť jednoznačné ciele, ktoré by boli pre kaţdého
usmernením v kontexte všetkých aktivít stratégie Kaizen, ktorá si vyţaduje dôkladné
monitorovanie implementácie. Prvotným krokom je vytvorenie dlhodobej stratégie,
ktorá sa bude rozširovať a presadzovať medzi manaţérmi na niţších úrovniach,
vedúcimi i zamestnancami. S postupom stratégie medzi vrstvy zamestnancov by mal
plán obsahovať konkrétnejšie pracovné plány. Napríklad vyhlásenia typu: "Musíme

22
SjF KBaKP

zníţiť náklady o 10%, aby sme si udrţali konkurencieschopnosť.", moţno na úrovni

výroby preloţiť do rôznych činností: zvýšenie produktivity, zníţenie nepodarkovosti
alebo zlepšenie konfigurácia výrobnej linky[1].

1.3.5 Systém zlepšovacích návrhov

Systém zlepšovacích návrhov je neoddeliteľnou súčasťou stratégie Kaizen
zameraného na jednotlivca. Dôraz je kladený na pozitívny prístup zamestnancov a
zvyšovanie ich pracovnej morálky. Japonskí manaţéri vidia základnú úlohu systému v
povzbudení záujmu zamestnancov o Kaizen tým, ţe ich motivujú k podávaniu rôznych
návrhov – akýchkoľvek rozmerov. Japonskí zamestnanci sú často podporovaný, aby
svoje návrhy prediskutovali so svojimi vedúcimi a realizovali ich v praxi okamţite, a to
ešte predtým, ako sa predloţí príslušný formulár návrhu. Nepredpokladá sa, ţe kaţdý
zlepšovací návrh povedie k obrovskému zisku. Prvoradým cieľom je výchova
zamestnancov k sebakontrole a k mysleniu v intenciách Kaizen. Na rozdiel od
západného manaţmentu, ktorý kladie pozornosť na ekonomický zisk a na finančné
stimuly akýchkoľvek zamestnaneckých návrhov[1].

1.3.6 Činnosť krúžkov

Stratégia Kaizen obsahuje aktivity zamestnaneckých krúţkov - neformálnych a
nezáväzných vnútropodnikových skupiniek vykonávajúcich na svojich pracoviskách
špecifické úlohy. Najobľúbenejšou činnosťou sú krúţky kontroly kvality, ktoré
je moţné povaţovať za skupinovú činnosť v rámci stratégie Kaizen. Krúţky sa
zaoberajú okrem otázok kvality aj nákladmi, bezpečnosti práce a produktivity. Tieto
krúţky hrajú zásadnú rolu pri zlepšovaní kvality produktov a produktivity práce. Avšak
ich úloha je pozorovateľovi zo Západu často veľmi preceňované, pretoţe sú vnímané
ako hlavná zloţka všetkých činností spojených s kvalitou výrobného procesu v
japonských organizáciách[1].

23
SjF KBaKP

Pri dosahovaní kvality hrá hlavnú úlohu vedenie, a to rôznymi spôsobmi:

budovaním systémov zaisťujúcich kvalitu,
vzdelávaním zamestnancov,
tvorbou a delegovaním manaţérskych rozhodnutí
budovaním multifunkčných systémov pre kvalitu,
náklady a dodávky.
Úspešná činnosť krúţkov kontroly kvality znamená, ţe vedenie zohráva v podpore
tejto činnosti neviditeľnú, ale veľmi dôleţitú úlohu[1].

1.3.7 Konečný cieľ stratégie Kaizen

Je nutné vedieť, ktoré aspekty podnikateľskej aktivity sa potrebujú najviac
zdokonaliť. Odpoveďou na túto otázku je kvalita, náklady a dodávky (angl. quality ,
cost , delivery ; QCD). Kvalitou sa tu nepovaţuje len kvalita finálnych produktov alebo
sluţieb, ale tieţ kvalita procesov, ktoré sú v pozadí. Nákladmi sa rozumejú celkové
náklady projekcie, výroby, predaja a údrţby produktov alebo sluţby. Dodávka znamená
dodávku poţadovaného počtu v dohodnutom termíne. Pokiaľ sú tieto náleţitosti
splnené, zákazník je spokojný. Spolupráca je medzi rôznymi časťami organizácie
nevyhnutná, tak isto ako spolupráca s dodávateľmi a predajcovia. Poslaním vedenia je
kontinuálne sledovanie statusu QCD v rámci organizácie a uplatňovať priority pre ich
vylepšenie[1].

1.4 Gemba Kaizen

Súčasťou Kaizen je Gemba kaizen, ktorá v japončine znamená isté miesto, kde sa
niečo deje. Gemba kaizen obsahuje tri hlavné piliere:
štandardizácia,
5S ( dobré hospodárenie ) a
odstránenie muda ( plytvanie ) [1].
Pod týmto pojmom si môţeme predstaviť skutočné miesto. Podľa Masaaki Imai je
to miesto, kde sa vytvára priamy zisk, produkty alebo kde prebiehajú sluţby. Gemba je
miesto, kde sa zákazníci dostávajú do kontaktu s ponúkanými sluţbami a personálom. V
kniţnici je gembou pult na výdaj kníh. Problémom môţe byť opäť manaţment, ktorý

24
SjF KBaKP

vníma gembu za miesto, kde sa tvoria problémy. Manaţéri by mali na gemba Kaizen
vyčleniť viac času, aby vedeli , čo sa práve deje [3].
Ako dobrý príklad fungujúceho Gemba Kaizenu v sektore sluţieb a vzťahu s
návštevníkmi je Walt Disney World, kde sú podľa Imai odpadkové koše všade. Z
jedného miesta ich napočítal šesť. Walt Disney dbal na to, aby dvadsaťpäť krokov bolo
maximum, čo musí hosť urobiť, aby mohol niečo vyhodiť. Zamestnanci menia vrecia v
košoch v pravidelných intervaloch a kaţdých desať minút prechádza parkom človek so
zmetákom a lopatkou. Zamestnanci parku majú prísne pravidlá pre obliekanie a
komunikáciu s hosťami. Musia sa pozerať hosťom do očí, kaţdého pozdraviť a privítať,
mať správnu reč tela, robiť kúzelnú atmosféru a ďakovať hosťom. Čo sa týka odevov a
zovňajšku, musia zamestnanci podpísať predpisy, ktoré sa týkajú kostýmov, farbenia
vlasov, tetovania, fúzov a mnohých iných. Ak niekto urobí prehrešok, musí ho jeho
nadriadený napomenúť v súkromí [1].

1.4.1 „3MU“
Cieľom tejto metódy je odstrániť nedostatky, ktoré japonskí manaţéri označili ako
"3MU". Je to skratka troch japonských slov, ktoré symbolizujú činnosti, ktorých sa
organizácia musí zbaviť, ak chce aby sa pri riešení problémov dosiahli vyššiu účinnosť
riešenia. Tieto 3 japonské slová sú (Obr. 8):
MURI - prebytky, preťaţenosť;
MUDA - plytvanie, straty;
MURA - nerovnomernosť, odchýlky[11].

Obr. 8 3MU [8]

25
SjF KBaKP

Slovo " MUDA " znamená v japončine odpad, alebo plytvanie. Práca v organizácii
znamená súbor činností krokov, alebo procesov, kde na začiatku procesu vstupujú
suroviny a na konci procesu vystupuje hotový produkt, alebo sluţba. Ľudia, alebo stroje
v kaţdom z týchto procesov produktu hodnotu pridávajú, alebo nepridávajú. Procesy,
ktoré hodnotu nepridávajú, zákazníkovi neprinášajú ţiadny úţitok a ten jednoducho ich
existenciu neoceňuje. Niekedy sú tieto neuţitočné procesy nevyhnutné. Môţeme medzi
ne zaradiť legislatívou nariadenej vedenie účtovníctva, BOZP atď. Naozaj zbytočné
procesy sa nazývajú plytvanie (tzv. muda). Plytvanie je príznakom problémov, nie len
obyčajnou príčinou. Sú to všetky činnosti, ktoré priamo alebo nepriamo zbytočne
spotrebúvajú zdroje a energie. Procesy, ktoré v strojárenskej výrobe hodnotu pridávajú
sú napríklad obrábanie, montáţ, zváranie, atď. Procesy, ktoré v strojárenskej výrobe
hodnotu nepridávajú sú napríklad čistenie a odmastenie, vizuálne kontrola, skladovanie,
transport, atď. Jednotlivé druhy plytvania sa často navzájom prelínajú. Ich definovanie a
definovanie ich hraníc je v niektorých prípadoch ťaţké rozpoznať. Avšak zníţenie
plytvania v jednej oblasti má zvyčajne za následok pokles plytvania aj v ďalších
oblastiach. Nie je však moţné úplne odstrániť všetky plytvania. Cieľom je ich zníţenie
na najniţšiu moţnú úroveň. Prakticky všetko, čo nepridáva produktu hodnotu, ale
vyţaduje energiu, financie a ľudské zdroje je plytvanie. Procesy, ktoré hodnotu
nepridávajú sa nazývajú Muda [2].

Muda na pracovisku má 7 hlavných kategórií (Obr. 9):

Obr. 9 7 druhov plytvania [33]

26
SjF KBaKP

1. Plytvanie spôsobené nadprodukciou

Tento druh plytvania vzniká z výroby produktov vo väčšom mnoţstve neţ
zákazník poţaduje. Vedúci sa touto nadprodukciou snaţia zníţiť riziko napr. poruchy
výrobných zariadení, náhle vysoké kazovosti, absencii zamestnancov, apod.
Nadprodukcia dodáva ľuďom falošný pocit, ţe organizácia má dostatok zákaziek
a prosperuje[2].

2. Plytvanie spôsobené prebytočnými zásobami

Tento typ plytvania vzniká skladovaním nadprodukčných zásob, náhradných
dielov, materiálov, nedokončených a hotových produktov atď. Všetky tieto poloţky
zbytočne zaberajú miesto a vyvolávajú potrebu ďalších nákladov. V zásobách sa
zbytočne viaţu finančné prostriedky, ktoré by bolo moţné účelne vynaloţiť inde[2].

3. Plytvanie spôsobené nepodarkami a ich opravami

Vznik nekvalitných produktov vytvára hneď niekoľko zbytočných nákladov.
Oprava nepodarkov vyţaduje čas, prácu zamestnancov aj finančne prostriedky navyše.
Často sa musí vyhodiť aj plne kvalitné zariadenie. Ak sa dostanú nepodarky k
zákazníkovi, následky môţu byt aj fatálne. Správny vedúci vedie svojich podriadených
k nulovej kazovosti[2].

4. Plytvanie spôsobené zbytočnými pohybmi

Máloktorý pohyb zamestnanca prináša produktu pridanú hodnotu. Akákoľvek
činnosť, alebo pohyb pri ktorej zamestnanec manipuluje s nadmernou hmotnosťou,
musí byť odstránená. Presun zamestnanca od výrobnej linky do skladu materiálu
neprinesie ţiadnu hodnotu. Medzi zbytočné pohyby sa počítajú aj pohyby paţe na
zdvihnutie súčiastky zo zásobníka, hľadanie súčiastky v zásobníku, atď. V tejto
súvislosti je potrebné opäť určiť, čo je priorita. Moţno niektoré pohyby z procesu
vypustiť? Je výhodnejšie nechať zamestnancov naťahovať paţe pre súčiastky uloţených
v boxe, alebo je lepšie investovať do presunutia boxu a tým zníţiť počet pohybov pre
montáţ a tým aj čas potrebný k montáţi? Aj tá najmenšia úspora času znamená veľa
usporeného času za celú zmenu[2].

27
SjF KBaKP

5. Plytvanie spôsobené zlým spracovaním

Plytvanie môţeme tieţ nájsť v technologickom procese výroby. Napríklad pri
vŕtaní sa môţe jednať o príliš veľký nábeh. Zle rozmiestnená výrobná linka, zloţitá a
niekoľkonásobná kontrola kvality atď. Toto plytvanie moţno väčšinou odstrániť
jednoduchým logickým myslením a zdravým rozumom za cenu relatívne nízkych
nákladov [2].

6. Plytvanie spôsobené čakaním

Dochádza k nemu, keď kvôli čakaniu na čokoľvek nemoţno pokračovať vo
výrobnom procese. Čakať môţe stroj, montáţne stanice aj zamestnanec. Dôvody
čakania sú rôzne. Od najčastejšej poruchy stroja, nedostatku materiálu, nezladení
výrobných taktov jednotlivých strojov aţ po pomalú prácu zamestnanca a nedostatok
plochy pre rozpracovaný materiál. Čakanie môţe tvoriť niekoľko sekúnd, ale aj minút.
Potom čo sú odstránené minútové, alebo sekundové čakania, moţno sa zamerať na
čakanie, ktorá tvorí i len zlomok sekundy [2].

7. Plytvanie v oblasti dopravy

Doprava polotovarov a produktov je neoddeliteľnou súčasťou výrobného procesu,
bez ktorého sa výroba nezaobíde. Medzi plytvanie sa zaraďuje, pretoţe počas dopravy
nedochádza k zhodnoteniu produktu a navyše sa môţe počas dopravy poškodiť.
Obvykle sú rôzne výrobné úseky oddelené a sklad býva vzdialený od výroby, ak nie v
inej hale. V ideálnom prípade doprava zahŕňa iba prepravu materiálu do organizácie a
odvoz z nej hotových produktov. Nadväzujúce procesy by mali byť umiestnené
bezprostredne za sebou. Vnútropodnikový materiálový tok musí byť potom zaistený
vnútropodnikovou dopravou, pričom náklady na ňu však znamenajú plytvanie. Náklady
na obstaranie, prevádzku a servis vysokozdviţných vozíkov, dopravných pásov a
zaškolenie zamestnancov je plytvanie [2].

28
SjF KBaKP

1.4.2 Metóda 5S
Jedná sa o metodiku pre elimináciu plytvania na pracovisku. Je to súhrn
primárnych krokov pre elimináciu plytvania na pracovisku, podmienka pre zlepšovanie
a súčasť niektorých budúcich metodík a plánov. 5S slúţi na zlepšenie a zjednodušenie
materiálového toku, rozmiestnenia zariadení, umiestenia materiálu a zásob a je vhodná
pre výrobné aj servisné organizácie. Ďalej jeho prínosmi sú:
vylepšené pracovné prostredie,
vyššia úroveň podnikovej kultúry,
lepšia akosť, produktívnosť a bezpečnosť.
Prístup k metóde je zaloţený na zvýšení svojprávnosti zamestnancov, na tímovej
spolupráci a riadení ľudí. Metóda 5S pozostáva z piatich japonských slov začínajúce sa
písmenom S (Obr. 10):
Seiri (Organisation) – poriadok na pracovisku,
Seiton (Neatness) – usporiadanie,
Seiso (Cleaning) – udrţovanie poriadku,
Seikutsu (Standardisation) – štandardizácia,
Shitsuke (Discipline) – zaškolenie.

Obr. 10 Metóda 5S [33]

29
SjF KBaKP

1S. Seiri (Utriediť)

Seiri sa, ako prvý krok metódy dobrého hospodárenia, zameriava sa na rozdelenie
veci na pracovisku na dve poloţky: nutné a nepotrebné veci. Na pracovisku je moţné
nájsť veľa nepotrebných predmetov ako napríklad: nepouţívané nástroje, materiál,
nedokončené výrobky, police. Zamestnanci dostanú štítky a lepia ich všade tam, kde si
myslia, ţe je nepotrebná vec. Všetky štítky sa následne prejdú a kontrolujú sa, či váţne
ide o nepotrebný predmet. Výsledkom je úspora miest, nákladov v zásobách,
prehľadnosť a viacej miesta.

2S. Seiton (Usporiadať)

Seiton sa snaţí usporiadať veci do systému, ktorý bude jednoduchý, prehľadný
a efektívny. V tomto procese sa veci triedia a zoraďujú tak, aby ich pouţitie zabralo
najmenej úsilia a času. Na vytvorenie takéhoto systému je potrebné kaţdej veci priradiť
pevné miesto a počet. Keď sa jedná o pracovné pomôcky, je dobré viditeľne vyznačiť
obrysom na stole, kde by daný nástroj mal byť.

3S. Seiso (Udržiavať poriadok)

V tomto kroku, ide hlavne o to, ţe pri čistení je moţné naraziť na prípadné
nedostatky zariadenia. Pokiaľ je stroj pokrytý prachom, olejovou vrstvou alebo inou
nečistotou, nie je moţné zbadať rôzne malé praskliny.

4S. Seiketsu (Určiť pravidlá)

Štvrtým krokom je udrţať nový stav veci, ktoré organizácia dosiahla
v predchádzajúcich troch krokoch. Veľmi podstatné je vytvoriť štandardy, ktoré
nedovolia návrat veci do stavu, aký bol predtým.

5S. Shitsuke (upevňovať a zlepšovať)

Tento krok je vyvrcholením metódy 5S, tak aby celý systém zostal konzistentný
a benefity z nej boli neustále zväčšované. Tomuto kroku sa hovorí aj ako sebadisciplína,
pretoţe zahrňuje neustále opakovanie a vykonávanie predchádzajúcich štyroch krokov.

30
SjF KBaKP

1.4.3 Poka – Yoke

Jedným zo spôsobov prevencie chýb je aj pouţitie metodiky Poka-Yoke. Názov
vychádza z japonských slov Poka, v preklade znamená chyba a Yoker v preklade
vyhnúť sa. S touto myšlienkou prišiel Shigeo Shingo (1909-1990) a stala sa tak
súčasťou TPS (Toyota Production System). Poka-Yoke je nízko nákladové a vysoko
spoľahlivá metóda pouţívaná v systéme Jidoka, ktoré zastaví proces a preventívne
chráni výrobu pred nepodarkami, alebo tieţ procesný postup, ktorý umoţňuje vykonať
činnosť iba jediným moţným štýlom. Tým sa priamo v procese vylúči moţnosť
vykonať niečo zle[28].

Medzi najčastejšie chyby spôsobené zamestnancami patria:

zábudlivosť, nesústredenie – zamestnanec zabudne namontovať dielec,
nedorozumenie - zamestnanec nedisponuje dostatkom informácií,
operácie vykonávané nezaškoleným zamestnancom,
úmyselná chyba - zámerné ignorovanie pravidiel,
pomalosť - neskoré rozhodnutie zamestnanca môţe spôsobiť zdravotnú,
alebo finančnú stratu,
neexistencia noriem - chyby spôsobené tým, ţe nie sú k dispozícii vhodné
inštrukcie a pokyny,
prekvapenie - stroj niekedy pracuje mimo parametrov, napr. nečakaná
porucha stroja[31].

31
SjF KBaKP

2 Analýza organizácie Faurecia s.r.o.

Obr. 11 Logo organizácie [11]

Organizácia Faurecia (Obr. 11) vznikla v roku 1997 zlúčením organizácie Ecia,
ktorej majoritným akcionárom bola organizácia PSA Peugeot Citroën, s organizáciou
Bertrand Faure, s cieľom vytvoriť dodávateľa automobilových komponentov svetovej
triedy, patriaceho medzi päť popredných svetových dodávateľov vo vybraných
produktoch. Faurecia sa postupne rozrástla a stala sa hlavným aktérom globálneho
automobilového priemyslu s viac ako 84 000 zamestnancami v 34 krajinách sveta. Je
preferovaným partnerom svetových najväčších automobiliek, ktoré svojou hodnotou
preukazujú prevádzkovú dokonalosť a vysokú technologickú odbornosť.
Faurecia je na svete dodávateľom číslo jeden v oblasti sedadiel a ich
mechanizmov, emisných kontrolných technológií a interiérov vozidiel. Faurecia je tieţ
tretím najväčším svetovým dodávateľom kompletného systémov sedadla a nesie vedúce
meno v Európe pre automobilové exteriéry. Organizácia Faurecia posilnila svoju
pozíciu v kaţdej z týchto oblastí prostredníctvom série akvizícií. V roku 2010, sa stala
svetovým lídrom v oblasti technológie kontroly emisií prostredníctvom výfukových
technológií Emcon. V Európe roku 2010, v Španielsku a Nemecku rozšíril svoj
sortiment automobilovej karosérie a exteriéru, nasledovne v organizácii vo Francúzsku
v roku 2012. V rovnakom roku, v Spojených štátoch, získala závod Ford v Saline,
Michigane, čím získala posilnenie vedúceho postavenia na trhu v Severnej Amerike
ako spolutvorca skupiny Ford.

Tab. 1 Postavenie organizácie Faurecia na trhu

Modul Vo svete V Európe

Interiérové systémy 1 1
Exteriérové systémy 3 1
Výfukové systémy 1 1
Sedadlá 1 1

32
SjF KBaKP

V súčasnosti je Ázia prioritná oblasť pre organizáciu Faurecia. V Číne uţ pôsobí

viac ako 15 rokov, kde pomáha popredným medzinárodným zákazníkom expandovať na
trh, ktorý ponúka obrovský potenciál. V Juţnej Kórei je jej rast podporovaný úzkymi
vzťahmi s kórejskou automobilkou Hyundai-Kia. V Thajsku je technológia zniţovania
emisií zavedená a naďalej rastie, odráţa sa to aj na nedávnej zavedenej metóde pre
interiérové systémy. V Indii sa pokračuje v rozširovaní priemyselnej základne pre tri
podnikateľské skupiny: technológií zniţovania emisií, interiér automobilov a
automobilové sedadlá. Táto kampaň je podporená technológiou, ktorá poskytuje plný
rozsah pre centrá výskumu, vývoja a odborných znalosti potrebné na rozvoj miestnych a
medzinárodných programov. Rýchly rast organizácie Faurecia pokračuje v Severnej
Amerike. Na konci roku 2012 bolo zaloţených 15 nových lokalít v Spojených štátoch,
Mexiku a Kanade, a tak sa sotva za dva roky zdvojnásobila pracovná sila. Štyri
obchodné skupiny organizácie sú prítomné v Juţnej Amerike, kde sa vybudovalo
obrovské centrum výskumu, vývoja a sídlo pre emisie kontrolných technológií
obchodnej skupiny v Brazílii. Faurecia začala tieţ výrobu automobilových exteriérov v
dvoch nových lokalitách, v Brazílii a Argentíne. Faurecia je priekopníkom v oblasti
automobilových technológií, posilnila schopnosť kaţdého zo svojich obchodných
skupín v oblasti špecifických potrieb prostredníctvom akvizície špecializovaných
organizácii, ktoré priniesli významnú pridanú hodnotu, ako napríklad Hoerbiger
(pneumatické a komfort sedenia riešenia) a Angell Demmell (kovové výbavy interiéru
automobilov) v roku 2010. V nasledujúcom roku v oblasti výfukových systémov získala
podiel na projekte Amminex (liečba oxidov dusíka). V roku 2012 získala od organizácie
Sora, špecializujúca sa na high-tech kompozitné materiály, odbornosti a znalosti
zahrňujúce jeden z najsľubnejších technológií zniţujúcich váhu v automobilovom
priemysle. Faurecia zároveň ponúka vlastné pohodlie a štýl, nezabúda ani na zmiernenie
akýchkoľvek vplyvov na ţivotné prostredie a neustále pracuje na rozvoji nových
výrobných postupov, ktoré sú nastavené na prevrat svojich výrobných metód[26].

2.1 Oblasti podnikania

Na 320 miestach, vrátane tridsiatich centier výskumu a vývoja po celom svete,
organizácia Faurecia je dnes globálnym lídrom v oblastiach podnikania zobrazených na
Obr.12.

33
SjF KBaKP

Obr. 12 Oblasti podnikania

2.1.1 Automotive Seating (Sedadlá)

Ako svetový líder v štyroch oblastiach podnikania, poskytuje inovatívne riešenia
na zvrat v automobilovom priemysle. Spolupracujú veľmi úzko s ostatnými
automobilkami v snahe vyvinúť autá, ktoré sú ľahšie a pohodlnejšie. V kaţdom
automobile sedadlá hrajú rozhodujúcu úlohu aj z pohľadu skúseností vodiča
a spolujazdca (Obr.13). Organizácia udrţiava konštantné tempo v inovácií
automobilových sedadiel, ktoré prináša efektívnejšie a príjemnejšie záţitky z jazdy,
napríklad: inteligentné nastavenia sedadla, prispôsobenie komfortu, masáţne funkcie
sedadiel a podobne, a to všetko bez ohrozenia bezpečnosti.

Obr. 13 Ukážka sedadiel[26]

34
SjF KBaKP

V oblasti sedadiel je lídrom v dizajne, vývoji a výrobe automobilových sedadiel.

Organizácia vyrába celý rad komponentov do automobilových sedadiel:
sedadlové rámy,
mechanizmy a motorčeky,
čalúnenie,
poťahy,
doplnky,
príslušenstvo,
elektronické a pneumatické systémy.
Tieţ sa zaoberá montáţou kompletných sedadiel aby včas vyrobila a dodala
produkty svojim zákazníkom. Za kreslenie a technologické znalosti získala uznanie od
prémia automobilov, dnes pracuje po boku svojich zákazníkov na rozvíjaní a riešení
nových nápadov, ktoré sa zameriavajú na bezpečnosť, modularitu, pohodlie a vnímanú
kvalitu. Faurecia neustále pracuje na inovácii svojich sedadiel a snaţí sa ich vyrobiť:
ľahšie, vrátane hybridných kovov/kompozitné riešenia pre konštrukcie
sedadiel;
konkurencieschopnejšími vďaka pouţívaniu generických mechanizmov a
štruktúr, ktoré môţu byť realizované vo viacerých modeloch vozidiel alebo
pre segmenty,
viac funkčné a pohodlné, s novými funkciami (kúrenie a masáţne funkcie,
vstavané obrazovky pre zadných cestujúcich) a väčšie vyuţívanie
mechatroniky, aby okrem iných výhod nastavenia sedadiel mohli byť
prispôsobené potrebám kaţdého uţívateľa a typu tela.

Obr. 14 Vzor sedadiel[26]

35
SjF KBaKP

Prvé predné rámy sedadiel boli vyvinuté a vyrobené pre Nissan, General Motors,
PSA a Volkswagen a boli rozmiestnené po celom svete (Obr. 14). Túto novú generáciu
sedadiel a sedadlových rámov moţno teraz nájsť vo viac ako 50-tich rôznych modelov
vozidiel, čo je ďalší dôkaz o tom, ţe Faurecia vedie prvenstvo na trhu pre automobilové
sedadlá a taktieţ vyuţíva pokročilé funkcie, najmä pri inovácii v oblasti palubnej
elektroniky pre vytvorenie pridanej hodnoty. Automobilové sedadlá predstavujú 5% z
celkovej ceny vozidla a 6% jeho hmotnosti, v dôsledku toho predstavujú druhý najväčší
náklad pre automobilky.

2.1.2 Interior Systems (Interiér)

Automobil je neoddeliteľnou súčasťou kaţdodenného ţivota miliónov ľudí, je
transformovaný na skutočný "obytný priestor" pre mnoho ľudí. Ako globálny líder v
oblasti interiérov vozidiel, organizácia Faurecia vyvíja riešenia, ktoré spĺňajú potreby a
ţelania kaţdého jednotlivca. Ako svetový top dodávateľ interiérov pre automobily,
vyvíja a vyrába:
prístrojové panely a stredové konzoly (Obr. 15),
kabíny,
dverné panely a moduly,
akustické produkty a moduly,
ozdobné komponenty (film, drevo, hliník, atď.).

Obr. 15 Interiér [26]

Automobily sú čoraz viac chápané ako skutočný ţivotný priestor. Ich pouţívatelia
chcú interiér, ktorý je odrazom samých seba. Hľadajú vlastné pohodlie a štýl, ktorý
umoţní kaţdému si vychutnať jedinečnú cestu a vodičské skúsenosti. Faurecia sa
spolieha na svoje odborné znalosti v top - kvalitných produktoch a dobrým pomerom,
cenou a výkonom pre kaţdý segment na trhu, ktoré čerpajú svoje špecializované know-

36
SjF KBaKP

how a metódu (cut-and-sew) rezať-a-šiť, aplikovateľnú na prirodzenej koţi, rovnako aj

na polyuretán alebo PVC na báze termoplastov. Od prístrojovej dosky po stredovú
konzolu aţ po dverné panely, Faurecia môţe prispôsobiť takmer kaţdý povrch, ktorý
prispieva k vizuálnej atmosfére interiéru vozidla. Dekorácia interiéru sa stala prioritou
pre automobilky a preto sa vyuţíva široká škála materiálov (drevo, koţa, textil,
kartáčovaný alebo leštený hliník, atď) a svojou technológiou vytvára celú škálu
vnútorného prostredia pre kaţdý segment na trhu.
Organizácia sa zaujíma taktieţ o rozvoj a integráciu obnoviteľných, biologicky
nezávadných materiálov ako súčasť dlhodobej kampane vyrábať ľahšie komponenty.
Napríklad, jedným z jeho technológie kombinuje prírodné konopné vlákna s
polypropylénovou ţivicou, čo môţe priniesť aţ o 25% zníţenie hmotnosti vystuţeného
skla polypropylénom. Akustika zohráva kľúčovú úlohu v pohodlí vozidla. Organizácia
Faurecia ponúka svojim zákazníkom akustické riešenia, ktoré zabezpečia optimálnu
kvalitu vozidla, náklady a hmotnosti, vďaka jedným z najviac sofistikovaných
akustických analýz a simulácie nástrojov na svete. Tieto riešenia zahŕňa technológia
Light Weight Concept, ktorú môţeme nájsť v automobile Peugeot 208, za ktoré
Faurecia v oblasti inovácie získala ocenenie od PSA Peugeot-Citroën v roku 2012.

2.1.3 Emissions Control Technologies (Technológia znižovania emisií)

Organizácia Faurecia pracuje v troch kritických oblastiach — zníţenie hmotnosti,
zníţenie znečisťujúcich emisií a zníţenie energetického zhodnocovania, preto jeho
výfukové systémy spĺňajú prísnejšie environmentálne normy a tieţ reagujú na verejnosť
rastúce ekologické obavy. Prostredníctvom neustálej inovácie, organizácia mobilizuje
svoje know-how na zlepšenie ţivotného prostredia.
Technológia zniţovania emisií organizácie Faurecia je globálnym lídrom na trhu v
oblasti kontroly emisií pre ľahké a úţitkové vozidlá. Vyvíja a vyrába výfukové systémy
a komponenty:
tlmiče výfukov,
rozdeľovače,
katalyzátory,
emisie riadiacich systémov,
kompletné výfukové systémy (Obr. 16).

37
SjF KBaKP

Environmentálny štandard pre riadenie a zniţovanie emisií znečisťujúcich látok sú

čoraz prísnejšie po celom svete. Rozvíjajúce sa trhy postupne prijímajú stanovené
európske environmentálne normy. Prínosom pre automobilky je schopnosť navrhovať
komplexné portfólio ohľadom na kontrolu emisií, akustických ošetrení a na zníţenie
hmotnosti výfukov ako aj tepla a nebezpečných plynov.

Obr. 16 Výfuk a ventily [26]

Technológia zniţovania emisií definuje tri kľúčové oblastí pre inovácie:

zníţenie hmotnosti,
kontrola emisií znečisťujúcich látok,
obnova energie.
Pri zniţovaní hmotnosti je organizácia lídrom na trhu pre ventily pouţívané
na studenom konci výfuku. Tento ventil s jeho automaticky nastavujúcim systémom
prináša rastúci dopyt na trhu pre vozidlá s ľahšou váhou. Systém rezania tlmičov do
polovice jeho veľkosti poskytuje významné úspory u výfukových systémov s ohľadom
na ich hmotnosť. Pouţitie spájkovania v procese zvárania zniţuje hrúbku kaţdej zloţky,
ktoré nielen prinášajú zníţenie hmotnosti ale tieţ zvyšuje kvalitu výfukového systému a
jeho trvanlivosť. Pokiaľ ide o zníţenie emisií, Faurecia vyvinula Blue Box Selective
Catalytic Reduction (SCR - selektívna katalytická redukcia). Vďaka tejto inovácii, táto
redukcia môţe byť umiestnená čo najbliţšie k motorom, na efektívnejšie vyuţitie
emisií. V spolupráci s organizáciou Ford, bola vyvinutá technológia Exhaust Heat
Recovery Manifold (EHRM), ktorá zachytáva teplo emitované z výfukových plynov do
prostredia rýchlejšie ako konvenčné nastavenie, čo prináša zníţenie spotreby paliva a
škodlivých emisií.

38
SjF KBaKP

2.1.4 Automotive Exteriors (Exteriér)

Ľahšia váha vozidiel sú prioritou pre automobilový priemysel, okrem iného
poskytuje úspornejšiu a ekologicky priateľskú formu cestovania. Organizácia Faurecia
v inovácii tejto oblasti napreduje pri vývoji nových materiálov a dielov určených na
zníţenie hmotnosti rám a celkovú telesnú hmotnosť, ale len pod podmienkou, ţe spĺňajú
rovnaké vysoké štandardy pre bezpečnosť.
Ako Európsky líder exteriérov dodáva pestrú škálu produktov:
maľované vonkajšie komponenty ako sú nárazníky, hatchbacky,
blatníky a spojlery,
predné a zadné moduly (Obr. 17), chladiaci systém motora,
kompozitné a konštrukčné časti ako podlahy, strešné konštrukcie, ťaţné
zariadenia a vstrebávacie systémy.

Obr. 17 Predný modul [26]

Organizácia prijala komplexnú stratégiu zameranú na zlepšenie vnímanej kvality u

kaţdého vozidla vzhľadom na jeho aerodynamický výkon a bezpečnosť. Tento prístup
umoţnil organizácii stretávať sa čoraz viac so špecializovanými automobilkami a takto
postupne zniţovať hmotnosť vozidiel zároveň zvyšovať ich bezpečnosť a kvalitu
a zlepšovať ich vzhľad. Základné piliere pre inovácie Faurecia sú produkty a procesy.
Pokiaľ ide o produkty, Faurecia má najvyššiu prioritu v odborných znalostiach v
oblasti kompozitných materiálov. Výzva je dvojaká: zníţiť hmotnosť vozidla a zároveň
udrţiavať výrobné náklady pod kontrolou. Cieľom organizácie je rozvíjať materiály,
procesy a produkty, ktoré môţu jedného dňa vstúpiť do sériovej výroby. Na tento účel
vychádza z know-how prostredníctvom svojej práce pre vysoký výkon u športových

39
SjF KBaKP

áut, a na prispôsobenie výrobných procesov a produktov s poţiadavkami na vysoký

objem.
Pokiaľ ide o procesy, organizácia sa zameriava na vývoj a zavádzanie výrobných
procesov, ktoré ponúkajú väčšiu spoľahlivosť bez kompromisov v kvalite alebo u
konkurencieschopnosti. Nový technologický modulárny proces NewTech, ktorý
kombinuje maľovanie a montáţ nárazníkov na jednej výrobnej linke, umoţňuje
vyhovieť svojim zákazníkom s ohľadom na vysokú kvalitu, nízke náklady a dodrţanie
environmentálnych noriem. Táto technológia bola spustená vo Francúzsku, proces
NewTechu sa zavádza uţ aj v Juţnej Amerike.

2.2 Politika kvality Faurecia Leather Košice, s.r.o.

Obr. 18 Faurecia excellence systém (Systém vynikajúcej kvality) [21]

Cieľom organizácie Faurecia je stať sa popredným dodávateľov automobilového

priemyslu, ako aj jedným z vedúcich svetových producentov produktov, ktoré vyrába.
Faurecia je súčasťou obchodnej skupiny ,,interiérové systémy― a divízie FORD túto
snahu aktívne podporujú.
Systém kvality organizácie je postavený na nasledujúcich princípoch:
Dosiahnuť spokojnosť zákazníka dodávaním produktov a sluţieb, ktoré
prekonávajú očakávania vzhľadom na kvalitu, cenu a čas, dodrţiavaním
flexibilnej spolupráce vo všetkých fázach programu.

40
SjF KBaKP

Robiť veci správne na prvý krát a aplikovať neustále zlepšovanie práce,

vyvinúť systém postavený na základoch prevencie.
Motivovať zamestnancov v rámci tímovej práce, komunikácie, tréningu
a rešpektu k ľuďom.
Aktivity organizácie zaloţiť na spúšťaní projektov vyuţívajúcich
najmodernejšie technické znalosti s vyuţívaním adekvátnej technológie,
s neustálym dôrazom na produkciu bezpečných produktov a bezpečnosti
ľudí
Vyrábať produkty a implementovať produkčné metódy, ktoré rešpektujú
a ochraňujú ţivotné prostredie.
Zapájať dodávateľov do procesov zaručujúcich splnenie cieľov, a
obojstranný zisk.
Politikou organizácie (Obr. 18) je stať sa najlepším dodávateľom zákazníkov,
ponúkajúc vynikajúce produkty, sluţby a najlepšiu starostlivosť.

2.3 Poslanie organizácie Faurecia

Poslanie organizácie tkvie v piatich oblastiach ktoré sú:
Odbornosť
Organizácia je odborníkom vo vývoji, v plánovaní a navrhovaní, a vo výrobe
hlavných dielov ľahkých vozidiel.
Poslanie
Poslaním organizácie je vytvárať a dodávať vysokokvalitné inovatívne produkty,
poskytovať technické riešenia a sluţby, ktoré napomáhajú konkurencieschopnosti
zákazníkov a tým buduje hodnotu svojich zamestnancov a akcionárov. Organizácia je
odhodlaná zachovať ochranu ţivotného a plniť spoločenskú zodpovednosť.
Vízia
Predstavou organizácie je stať sa popredným celosvetovým výrobcom vo svojich
produktoch tým, ţe sa naďalej budú zameriavať na spokojnosť zákazníka. Snaţí sa
získať referencie na trhu s pôvodným vybavením a jej cieľom je zásobovať všetkých
významných výrobcov automobilov. Rýchlejší rast ako je rast trhu je ďalším cieľom

41
SjF KBaKP

organizácie. Usiluje sa o technickú dokonalosť, ku ktorej ju poháňa vášeň

k automobilom.
Hodnoty
Organizácia je zaviazaná poskytovať motivujúce, zdravé a bezpečné pracovné
prostredie pre zamestnancov na celom svete. Budúcnosť jednotlivca a kolektívu je
zvládaná dodrţaním kľúčových hodnôt organizácie.
Systém k dokonalosti
Systém vynikajúcej kvality je systém, podľa ktorého sa organizácia snaţí
fungovať. Vyjadruje komplexnú víziu ako by mala organizácia pracovať v dôsledku
zavádzania a neustáleho zdokonaľovania základných postupov. Poskytuje štruktúrovaný
prístup k naplneniu vízie. Zahŕňa vytvorené prostriedky a technológie, ktoré
napomáhajú kaţdému zamestnancovi v jeho osobnom raste a následne tak prispievajú
k úspechu celej organizácie.

2.4 Základné hodnoty organizácie Faurecia

Hodnoty organizácie sú kľúčové pre uspokojenie zákazníka. Sú to:
Spoločná firemná kultúra.
Schopnosť organizácie napredovať v dosahovaní a prekročení poţiadaviek
zákazníka znamená, ţe čím ďalej, tým viac, najväčšiu hodnotu organizácie predstavujú
ľudia. Vysoké očakávania od budúcnosti organizácie, sa takisto očakáva aj od jej
zamestnancov. Dodrţiavanie základných hodnôt spája zamestnancov a organizáciu pod
jednu spoločnú firemnú kultúru a záleţí od zmyslu zamestnancov byť súčasťou
organizácie a zakladať na úspechu a tak sa presadiť na stále viac a viac súperiacom trhu.
Dodrţiavanie základných hodnôt demonštruje kaţdodenný záväzok a istotu, ţe kaţdý
z nás je prínosom pri zvyšovaní sily organizácie a identity, ktorá ju robí jedinečnou.
Neustále zdokonaľovanie
Organizácia je schopná adresovať i prijímať výzvy. Neustále hľadá spôsoby ako
postupne a trvalo zlepšovať a zdokonaľovať všetko čo vykonávajú.
Tímový hráč
Nikto nemôţe predstierať, ţe vie všetko. Všetci zamestnanci prispievajú svojimi
silami k spoločnému cieľu organizácie a za lepšie výsledky je vďaka spolupráci na
pracovisku.

42
SjF KBaKP

Oddanosť
Organizácia dodrţiava svoje záväzky a vţdy sa dá na nich spoliehať, pretoţe svoju
prácu vykonáva aj za sťaţených podmienok.
Podnikavosť
Ak organizácia chce byť úspešná, musia vedieť odhaľovať alebo vytvárať
príleţitosti a následne sa ich aj zmocňovať.
Transparentnosť
Organizácia vytvára dôverné vzťahy zaloţené na vzájomnom porozumení
a otvorenosti.

2.5 Košický závod

Organizácia Faurecia Leather Košice, s.r.o. vznikla vo februári 2004. Jej sídlo
vzniklo na ulici Opletalovej 73 v Bratislave. Výrobný závod bol postavený na
Rozvojovej ulici v Košiciach. V nadväznosti na technologický a know-how transfer zo
Španielskeho Almussafes, bol uskutočnený tréning prvých zamestnancov, ktorí sa
školili na zvládnutie prvých výrobných projektov. Sériová výroba sa začala s 36
zamestnancami.
V nasledujúcich rokoch získala organizácia postupne nové projekty pre
významných zákazníkov Peugeot, Citroën, Volkswagen, Audi, Volvo, Daimler a Land
Rover. Počas krátkeho obdobia si organizácia vyškolila profesionálov v oblasti
produkcie, kvality a logistiky. V prvej polovici roka 2006 nastala certifikácia normou
ISO TS 16949 a v prvej polovici roka 2007 normou ISO 14001 a OHSAS 18001.
V súvislosti s najnovšími projektmi pre zákazníkov Daimler a Land Rover nastal
od roku 2009 proces poťahovania plastových modulov, nové sekania a šitie poťahov.
Významným medzníkom v histórií organizácie bolo zlúčenie organizácií Faurecia
Leather Košice, s.r.o. s organizáciou Faurecia Slovakia, s.r.o. od 1.januára 2010. Týmto
zlúčením bol košický závod spolu s ostatnými na Slovensku (Lozorno, Devínska Nová
Ves, Hlohovec, Trnava a Ţilina) zlúčená pod jednu materskú. Od 1. marca 2010
nadobudla štatút odštepného závodu Faurecia Slovakia, s.r.o. OZ Leather Košice.

43
SjF KBaKP

Vzhľadom na víziu navyšovania produkcie a rozbiehania nových projektov pre

klienta Daimler sa v apríli začala výstavba novej organizácie v Priemyselnom parku pri
letisku Košice (Obr. 19). Do novej organizácie sa začali sťahovať na konci leta
2011 s náborom nových zamestnancov. V súčasnosti pracuje v Košickom závode vyše
1000 zamestnancov.

Obr. 19 Košický závod [27]

Hlavným cieľom organizácie je predovšetkým splniť poţiadavky zákazníkov

v oblasti kvality a produktivity na nových významných projektoch, ktoré zaručia
budúcnosť organizácie. Z toho dôvodu sa začala implementácia systému vynikajúcej
kvality (FES) v najväčšom rozsahu. Medzi najvýznamnejšie nové projekty organizácie
patria:
R231, Mercedes SL – výroba prístrojovej dosky a centrálnej konzoly

W176CX Mercedes A Class – sekanie a šitie poťahu prístrojovej dosky –

jún 2012

L405 Range Rover – laminácia, sekanie a šitie dverného panelu – august

2012

W222 Mercedes S – laminácia, sekanie a šitie prístrojovej dosky, dverného

panelu a centrálnej konzoly – november 2012

44
SjF KBaKP

2.5.1 Zákazníci

Obr. 20 Zákazníci organizácie Faurecia

45
SjF KBaKP

3 Analýza súčasného stavu projektu R231/1

Zákazníkom pre projekt R231/1 je svetoznámy výrobca automobilov Mercedes,
ktorý si zakladá na kvalite interiérov, kam putuje exkluzívna koţa s exkluzívnymi
doplnkami. Činnosť projektu zhŕňa výrobu prístrojovej dosky a centrálnej konzoly (Obr.
21). Štart sériovej výroby nastal v novembri roku 2011.

Obr. 21 Mercedes SL

Jednotlivé operácie výrobnej linky:

1) opaľovanie (flambovanie)
Pri tejto operácií sa plast s obsahom sklenenej vaty opáli, čím vznikne
povrchové napätie a striekané lepidlo sa na plaste zachytí. Operátor opálený
diel skontroluje kvôli dostatočnému povrchovému napätiu kontrolnou fixkou.
Ak zostane nakreslená čiara po dĺţke 10cm celistvá je napätie na povrchu
v poriadku (Obr. 22). Flambované diely môţu postáť najviac 48 hodín.

Obr. 22 Opaľovanie

46
SjF KBaKP

2) striekanie peny a striekanie plastu

Nanášanie lepidla na spájané dielce vykonáva striekač pištoľou súmerne
a rovnomerne ako na plast tak aj na peny, ktoré sa váţia pred a po nastriekaní
lepidla. Nastriekané plasty striekač vloţí do sušiacej kabíny, nastriekané peny
vloţí do sušiaceho tunela, kde tento proces aj so sušiacou kabínou trvá 20
minút (Obr. 23).

Obr. 23 Striekanie peny a plastu

3) nanášanie peny
Operátor vysušený diel odváţi a zapíše do regulačných diagramov, ak proces
je stabilný, diel vloţí do formy. Vysušené peny sa taktieţ odváţia. Operátor
nahriatím lepidla teplovzdušnou pištoľou ho aktivuje a nalepí penu na plast,
celý diel, uţ s nalepenými penami sa odváţi, následne nastrieka a vloţí sa do
sušiacej kabíny (Obr. 24).

Obr. 24 Nanášanie peny

4) poťahovanie
Pri výrobe palubovej dosky sa nastriekaný diel s nalepenými penami zopne
s poťahovaným materiálom (PVC/koţa) v poťahovacom nástroji pri sústavnom
nahrievaní plastu a materiálu (Obr. 25). Výrobok sa musí dokončiť po 3
hodinách po nanesení lepidla.

47
SjF KBaKP

Obr. 25 Poťahovanie

5) lisovanie
Výrobok sa vloţí do lisovacieho zariadenia, kde lis dôkladne pritlačí
poťahovaný materiál k plastu (Obr. 26). Po lisovaní operátor ručne zatlačí isté
nedostatky lisovacieho zariadenia, ktoré inak ako manuálne nemoţno vykonať,
pritlačia časti po celom obvode, aby sa poťahovaný materiál neodlepoval.

Obr. 26 Lisovanie

6) dokončovanie
Diel, ktorý prešiel procesom lisovania sa musí dokončiť. Dokončovanie je
posledný výrobný proces, kde sa prečnievajúci materiál odoberie rezaním,
nahrievaním a pomocou klieští, následne sa dotláčajú postihnuté miesta (Obr.
27).

Obr. 27 Dokončovanie

48
SjF KBaKP

7) finálna kontrola / rework

Pojem finálna kontrola sama o sebe predstavuje kontrolu celého produktu po
dokončení. Na povrchu sa kontrolujú vrásky, škrabance, lepidlo, spáleniny
a iné moţné poškodenia. Taktieţ sa vykonáva opätovná kontrola po osadení
klipov, zváraných súčastí a správnosť vzduchového kanálu. Pri reworku, čiţe
oprave sa odstraňujú vzniknuté preliačeniny, nečistoty pod materiálom, stopy
po lepidle a iné opraviteľné defekty.

8) vibračné zváranie
Do spodného nástroja sa vloţí potiahnutý diel, ktorý musí byť 24 hodín po
lisovaní. Do horného nástroja zvárač vloţí Airbag rám s výstupkom
a vzduchový kanál (Obr. 28). Po správnom zaloţení sa spustí proces zvárania.

Obr. 28 Vibračné zváranie

49
SjF KBaKP

3.1 Layout výrobnej linky

Chybne navrhnutý layout, čiţe rozloţenie výrobnej linky, má za následok
plytvanie, pri ktorom sa spotrebuje obrovské mnoţstvo času na medzioperačné činnosti.
Viaceré organizácie uskutočnili svoj layout v časovej tiesni alebo zmenami vo výrobe.
Prednosťou layoutu je úspora plôch, eliminácia skladovacích plôch, lepší prehľad toku
výroby, zjednodušenie výroby.

3.1.1 Analýza stavu pred aplikáciou Kaizen

Z tvaru výrobnej linky sa dá vyčítať fakt, ţe v sebe ukrýva mnoţstvo
neefektívnosti a vytvára miesta s rozpracovanou výrobou. Zmenšená verzia layoutu
(pôdorys) linky na Obr. 29 a v prílohe B zobrazuje aktuálnu situáciu pred aplikáciou
Kaizen.

Obr. 29 Aktuálny layout

50
SjF KBaKP

3.1.2 Výpočet efektivity

Pre analýzu aktuálneho stavu bolo potrebné uskutočniť merania na základe,
ktorých sa odhalia jednotlivé neefektivity linky.
Tact time TT je vypočítaný čas taktu (1), ktorý je rozhodujúcim kľúčovým
faktorom pre zákazníka. Jedná sa o schopnosť dodávateľa dodávať poţadované
mnoţstvo jednotiek. Je definovaný ako čas, za ktorý na výstupe z linky bude v určitom
pravidelnom takte vychádzať hotový produkt. Alebo je to tempo, ktorým zákazník
odoberá daný produkt, pričom pri jeho výpočte je potrebné uviesť pracovný čas na deň
a počet poţadovaných kusov na deň zobrazené v Tab. 2. Cieľom je, aby sa čas taktu
vyrovnal cieľovému času cyklu[32].

Tab. 2 Stanovenie časových úsekov

Pracovný čas 8 hod. 28 800 s

Čas bez prestávky 7,5 hod. 27 000 s

Čistý pracovný čas za týždeň 5 x 7,5 = 37,5 hod. 135 000 s

Čas taktu

(1)

Kde:
tct - čas taktu linky (s)
tpd - čistá pracovná doba (s)
nk - celková poţiadavka zákazníka

K dispozícií je 135 000 sekúnd týţdenne na výrobu paluboviek. Denne sa aktuálne

vyprodukuje 35 kusov za pomoci štrnástich operátorov a dvoch Gap lídrov (vedúcich
operátorov).

51
SjF KBaKP

3.1.3 Presun opaľovacej časti linky

Opaľovacia časť linky je na prvý pohľad vzdialená od striekacieho miesta, avšak
práve tam sa začína proces výroby. Pre presun dielov na výrobnú linku s minimálnymi
stratami (Muda pohybu) je potrebné vykonať zmeny, ideálne presunom vzdialenej časti
priamo na linku.

Obr. 30 Schéma ŠPP presunu opálených kusov

Zo schémy štandardizovanej práce (Obr. 30) a kombinovanej tabuľky (Obr. 31)

bol odmeraný čas cyklu presunu materiálu na montáţnu linku a určený na hodnotu
103,2 s / 10ks. Jedná sa o 5 presunov denne.

Obr. 31 Kombinovaná tabuľa – Opaľovanie

52
SjF KBaKP

Návrh nového rozloţenia výrobnej linky je znázornený v prílohe C a na Obr. 32.

Kaţdá úspora manipulačnej trasy vedie k eliminácií činností nevytvárajúcich
hodnotu. Odstránenie manipulačnej trasy o 43 metrov je teda výrazný posun.

3.1.4 Návrh zlepšenia

Obr. 32 Layout po úprave

Pri návrhu reorganizácie výrobnej linky bolo nevyhnutnou a veľmi podstatnou

podmienkou zachovanie lisovacieho zariadenia na súčasnom mieste, a to z dôvodu
zloţitosti rozobratia, následného zloţenia a prerušenia výroby na dlhšiu dobu. Medzi
jednotlivými operáciami prebieha presun dielov v stojanoch a regáloch obsahujúcich
cca 10 ks. Rozpracovaná výroba sa nachádza aj v sušiacej kabíne a tuneli. Hotové
produkty sú uloţené v škatuliach a na paletách. Presunom nastáva nutnosť
premiestnenia iných strojov a zariadení. Pri rozloţení sa dbalo na lepšiu efektívnosť
výrobnej linky. Opaľovacia časť sa upravila s minimalizáciou vzdialeností a paleta
s plastmi sa umiestnila pri vláčikovej dráhe, čo umoţňuje rýchle zásobovanie pre
skladníkov. Otočením striekacej kabíny sa uľahčila práca striekača, ktorý má bliţšie
k sebe komponenty potrebné pre prácu. Pozícia váhy sa prispôsobila vzdialenosti
všetkých zainteresovaných osôb. Stôl na poťahovanie s nevymeniteľnou formou sa
z dôvodu nevyuţívania vymenil za stôl preddokončovania po lisovaní. Operátor naň po
výbere z lisu poloţí diel a dotlači nedostatky manuálne namiesto toho, aby ich zatláčal v
lise. Pribudol aj regál na diely po lisovaní, ktorý pôvodne slúţil aj ako regál pre diely
čakajúce na finálnu kontrolu. Gap leader area sa presunula k finálnej kontrole, ktorá

53
SjF KBaKP

zisťuje chyby a nedostatky výrobku. Výhoda premiestnenia spočíva vo vizualizácií

spomínaných defektov pri TOP 5. Pre získanie priestoru sa vzorkovník presunul
zarovno s dokončovacím stolom. Regály pre diely na RW (Rework) a z RW sa
umiestnili vedľa seba, z dôvodu eliminácie času venovanému zaloţeniu dobrého dielu
do iného regálu a následnému výberu ďalšieho dielu z regálu. Spomínané regály sú
vyhotovené v dvoch farbách, a to v zelenej, na uţ opravené diely a v červenej, pre diely
čakajúce na opravu. Z dôvodu nízkeho objemu výroby a nadobudnutia väčšieho
priestoru sa stojany s dielmi pred zváraním a s bočnými panelmi (výroba druhej zmeny)
zmenšili. Prenesenie zváracieho zariadenia vrátane regálu s komponentmi pre zváranie
smerom k vláčikovej dráhe poskytlo plochu, kde moţno umiestniť prázdne škatule s
paletou pre diely pred finálnou kontrolou a palety s hotovými výrobkami. Tie prázdne
sú bezprostredne vedľa, aby došlo k urýchleniu ich výmeny. Pri zmene referencie sa
výmena zváracích foriem uskutočňovala v priestore pre sklad, kde je nutnosťou
pouţívanie OOPP, a to reflexnej vesty a prilby. Dôsledkom tejto skutočnosti došlo
k uloţeniu foriem tak, aby zamestnanec nemusel vkročiť do priestorov skladu.
V Tab. 3 je vypočítaný počet manipulačných presunov v rámci linky
a flambovanej časti.

Tab. 3 Počet manipulačných presunov v pôvodnom layoute

Pôvodný Layout v metroch Počet presunov Celkom(m)

Opaľovanie 437,8 22 9631,6

Striekanie 25,4 32 812,8

Nanášanie peny 14,6 10 146

Poťahovanie 13,1 6 78,6

Lisovanie 8,3 6 49,8

Dokončovanie 12,9 8 103,2

Finálna kontrola 16,2 8 129,6

Zváranie 10 10 100

Σ 538,3 102 11051,6

Celková dĺţka manipulačných trás pôvodného layoutu je 538,3 metrov. Jedná sa

o 102 presunov, ktorých sumár predstavuje 11 051,6 metrov. Počet a dĺţku presunov
opálených dielov znázorňuje Tab. 4.

54
SjF KBaKP

Tab. 4 Počet presunov opálených dielov

Pôvodný Layout v metroch Počet presunov Celkom(m)

Presun opálených
dielov na linku 43 10 430

Cieľom minimalizovania a zjednodušenia trás je návrhom nové rozloţenie

výrobnej linky. Nameraním simulačných trás pri navrhovanom usporiadaní linky boli
stanovené nasledovné údaje v Tab. 5.
Tab. 5 Počet manipulačných presunov v novom layoute

Nový Layout v metroch Počet presunov Celkom (m)

Opaľovanie 7,8 12 93,6

Striekanie 13,5 32 432
Nanášanie peny 8,3 10 83
Poťahovanie 5,1 6 30,6
Lisovanie 8 6 48
Dokončovanie 10,1 8 80,8
Finálna kontrola 9,2 8 73,6
Zváranie 6 10 60
Σ 68 92 901,6

Z dôvodu premiestnenia opaľovacej časti sa zníţil počet presunov na

a z montáţnej linky, čo výrazne ovplyvnilo materiálový tok. V porovnaní
s predchádzajúcou situáciou sa priestor výroby zmenšil na 901,6 metrov. Časová
úspora, ktorá vytvorená reorganizáciou je zobrazená v Tab. 6.
Tab. 6 Časová úspora

Pôvodný layout Nový layout

Manipulačná vzdialenosť (m) 538,3 68

Rýchlosť prepravy (m.s-1) 1,2 1,2

Počet presunov 102 92

Celkový čas prepravy (min) 1 098,13 125,12

55
SjF KBaKP

Časová úspora činí 973,01 minút. Len skrátením manipulačných trás vznikla 16,22
hodinová úspora.

3.2 Vibračné zváranie

Pri lineárnom vibračnom zváraní sú zvárané materiály uloţené do vzájomného
kontaktu a zaťaţené tlakom. Vonkajšia sila vo forme vibrácií je následne aplikovaná
tak, aby vyvodila vzájomný pohyb medzi týmito časťami a jeho smer je kolmý na smer
tlakového zaťaţenia. Súčasti kmitajú s relatívne malou amplitúdou výchylky, typicky je
to 0.9 mm pri frekvencii kmitania 240 Hz (vysoká frekvencia), alebo 2 mm pri 100 Hz
(nízka frekvencia), v rovine spoja. Typická doba zvárania je 2 aţ 10 sekúnd čo
v konečnom dôsledku tvorí celkový čas cyklu 20 aţ 45 sekúnd vrátane manipulácie
a strojných presunov[1].

Obr. 33 Branson M 934 LSI – vibračná zváračka[30]

Zváranie lineárnym kmitaním je zauţívanou technikou v automobilovom

priemysle a bielej technike. Niekoľko aplikácií ako palubné dosky, dverné panely,
vstupné vzduchové potrubia, spevňovacia sieťovina, kávovary, sprchy v umývačkách
riadu a bubny práčok sú zvárané zváračkami vyuţívajúcimi lineárne kmitanie od
spoločnosti BRANSON (Obr. 33). Lineárne trecie zváranie vyţaduje komplexnejšie
strojné vybavenie v porovnaní s ostatnými technikami napr. zváranie za rotácie, ale má
výhodu v tom, ţe umoţňuje spájanie súčiastok takmer akéhokoľvek tvaru. Takmer

56
SjF KBaKP

kaţdý termoplast moţno zvárať. Amorfné a spevnené materiály ako Polyamid spevnený
skleným vláknom, dokonca aj kombinácie materiálov z termoplastu a vlny alebo
textílie[1].

3.2.1 Implementácia Poka – Yoke na zváracom zariadení

Prirodzenou ľudskou vlastnosťou v priebehu operácií sú chyby ako nepozornosť,
chybné vnímanie, skrátené riešenie, stres a iné faktory.
Návrhom diplomovej práce je zavedenie systému Poka-Yoke, ktorý zabráni
chybám z nepozornosti a zabezpečí kvalitu procesu.
Pri vibračnom zváraní sa k hornému nástroju nasadí vzduchový kanál, ktorý sa
vyhotovuje v dvoch verziách, a to na ľavý (Obr. 34) a pravý diel (Obr. 35). Ak nastane
situácia, keď operátor svojou nepozornosťou vymení pravý za ľavý vzduchový kanál,
tak vznikne nepodarok, ktorému by sa dalo namontovaním snímača vzdialenosti
predísť, z dôvodu prečnievania vzduchového kanála o 2,5 cm na jednej strane dielu.

Obr. 34 Vzduchový kanál pravý

Obr. 35 Vzduchový kanál ľavý

57
SjF KBaKP

K hornému nástroju sa vzduchový kanál prisaje na doraz prísavkami. Vzdialenosť

medzi hornou a spodnou časťou je 62 cm. Navrhované snímače (Obr. 36) majú
nasledujúce parametre[30]:
Miestne alebo diaľkové programovanie
Ochrana proti skratu a prepólovaniu, Teplotná kompenzácia
Úzky vyţarovací uhol 5°
Výstupný signál: 4-20 mA a 0-10 V
Priemyselná automatizácia: snímanie výšky, prítomnosti telesa,
vzdialenosti, spojitosti
Napájacie napätie: 10,8 – 30 V
Mechanické krytie: IP67 alebo IP68
Rozsah: 0,4 – 6 m
Teplota: -20 do +70 °C

Obr. 36 Ultrazvukový snímač MICROSONAR [30]

Navrhujem zakúpenie dvoch snímačov, ktorých cena spolu neprevyšuje 150 Eur.

Obr. 37 Počet nepodarkov za kvartálne obdobia

58
SjF KBaKP

Nepodarkovosť nie je vysoká a za uplynulý rok činila len 2 kusy (Obr. 37).
Náklady organizácia Faurecia Leather Košice s.r.o. nedodala, ale východiskom je fakt,
ţe zváranie je posledná operácia montáţnej linky kde diel, ktorý prešiel kaţdou jednou
operáciou a v prípade zvarenia opačného vzduchového kanála sa náklady a čas mohol
vyuţiť efektívnejšie. Čas taktu na 2 vyrobené diely v priebehu pol roka činí 1 543
sekúnd, ktoré sa mohli vyuţiť taktieţ efektívnejšie. Ročne sa jedná aţ o 3 086 sekúnd.
Náklady pravdepodobne prevyšujú hodnotu 150 Eur, z dôvodu výroby palubovej
dosky pre významných zákazníkov, ktorý preferujú kvalitu na prvom mieste.

K zavedeniu systému je za potreby pouţívanie Poka – Yoke kartičiek (Obr. 38).

Obr. 38 Poka – Yoke karty

Pred začatím práce na zváracom zariadení sa vloţí master kus, teda kus, ktorý je
nezhodný. Ak sa proces zvárania spustí tak Poka-Yoke nefunguje a červená kartička
zostáva na stroji, kým sa problém neodstráni. Avšak v prípade, ak sa stroj nespustí, je
Poka–Yoke správne a môţe nastať štart výroby. Kartičky Poka-Yoke slúţia na vizuálnu
kontrolu robotníka, či vykonal skúšku pred začatím produkcie. Pre samotného
zamestnanca udáva postup čo robiť v prípade zlyhania metódy.

59
SjF KBaKP

Vyhotovil sa definičný list (Obr. 39) a validačný list (Obr. 40). Zmena sa takisto
týkala kontrolného listu (Obr. 41) a pravidelnej dennej údrţby - TPM (Príloha D).

Obr. 39 Definičný list

Definičný list je dokument, ktorý pri implementácii Poka-Yoke nemôţe chýbať.

Uţ jeho názov vystihuje, ţe ide o definíciu. Definícia, ktorá vysvetľuje aké prínosy
a akú efektivitu nám implementácia metódy Poka-Yoke dala. Okrem toho nám udáva do
akého smeru sa metóda zaviedla (funkčnosť, dimenzie, spustiteľnosť...) a informácie
o mieste, linke, výrobku a procesu do ktorého sa metóda zaviedla. Stručne vysvetľuje
priebeh implementovaného zlepšenia pred a po jeho zavedení. Oboznámení operátori
s definičným listom musia svojim podpisom a dátumom podpisu potvrdiť, ţe boli s nimi
oboznámení. Definičný list je nutné v prípade zmien, ktoré s nimi súvisia aktualizovať.

60
SjF KBaKP

Obr. 40 Validačný list

Validačný list Poka-Yoke slúţi na znázornenie priebehu vykonávania uţ zavedenej

metódy Poka-Yoke. Obsahuje inštrukcie ako správne vykonávať Poka-Yoke pri
kaţdodennej produkcii. Moje zavedené Poka-Yoke validačný list má inštrukcie
v bodoch od 1 po 5. Validačný list udáva plán reakcie, ak zlyhá vykonávanie Poka-
Yoke metóda. Obsahuje diagram ako postupovať správne pri vykonávaní metódy, a ako
postupovať v prípade, ak metóda funguje alebo ak nefunguje. Znázorňuje informácie

61
SjF KBaKP

o zákazníkovi, projektu, produktu, stroji, o operácii a uvádza frekvenciu skúšania

metódy Poka-Yoke. Validačný list je nutné v prípade zmeny aktualizovať. Oboznámení
operátori s validačným listom musia svojim podpisom a dátumom podpisu potvrdiť, ţe
boli s nimi oboznámení. V prípade zmien akýchkoľvek, ktoré sa týkajú procesu je nutné
aktualizovať a zmeniť aj vo validačnom liste.

Obr. 41 Kontrolný list

62
SjF KBaKP

Kontrolný list prvého OK dielu sa musel zmeniť v dôsledku implementácie

metódy Poka-Yoke. Kontrolným listom sa riadi kaţdý, kto začne na danom pracovisku
pracovať. Potom ako vykoná pravidelnú dennú údrţbu stroja, začne postupovať podľa
uvedeného kontrolného listu. Kontrolný list obsahuje kategórie pre kontrolu ako
napríklad kategória HSE (health, safety, environment). HSE predstavuje prvky kontroly
bezpečnostných tlačidiel, spínačov a pod. Ďalšia kategória je 5S a pracovné prostredie,
sem patrí kontrola 5S na pracovisku a pracovné inštrukcie. Ďalšie z kategórii je tréning,
tu operátor skontroluje svoju úroveň vykonávania danej pracovnej pozície, či ju môţe
vykonávať alebo nie. Nie v poslednom rade kategória Poka-Yoke, kvôli ktorej sa musel
zaviesť nový dokument s pridanou bunkou pre moju implementovanú metódou Poka-
Yoke pre nezhodný vzduchový kanál. V dokumente je pridaná bunka pre kontrolu
implementovanej metódy Poka-Yoke pred začatím produkcie na zváracom zariadení.
Pri vykonaní kontroly zavedenej Poka-Yoke sa operátor riadi validačným listom.
Posledná kategória uvádza procesné parametre, kde operátor kontroluje zvárací trecí
a ochladzovací tlak ale aj vibračný, zvárací čas a pod. Ak je všetko v OK stave, operátor
na konci kontrolného listu zapíše čas a dátum vykonania kontroly a svojim podpisom
potvrdí, ţe všetko vykonal správne a údaje ktoré zapísal sú pravdivé. V prípade, ak stav
je NOK, čiţe nesprávny, kontrolný list udáva ako postupovať v takomto prípade.

63
SjF KBaKP

Záver
Finančná kríza prispela k tomu, ţe organizácie boli nútené zavádzať systémové
riadenie a zaoberať sa nízkou účinnosťou a produktivitou práce. Ohľad treba určite
vziať na filozofiu Kaizen, ktorá modernému riadeniu umoţňuje identifikovať
a analyzovať prípadné problémy v organizácii, zvýši efektívnosť podnikateľskej práce a
pridanú hodnotu. Pomáha odhaliť nedostatky, ktoré vznikli v priebehu konania
organizácie. V práci som sa venoval implementácií filozofie Kaizen a tým, je zlepšiť
oblasť pracovného, sociálneho i osobného ţivota.
Diplomová práca by mala poslúţiť ako návrh k moţnému riešeniu danej
situácie pri rozpoloţení linky ako aj pri zavedení Poka – Yoke systému na výrobnom
zariadení. Nové usporiadanie organizácie z dôvodu nedávneho sťahovania do iného
areálu je nevyhovujúce, preto bude akákoľvek z navrhnutých zmien prínosom pre
organizáciu.

64
SjF KBaKP

Zoznam použitej literatúry

[1] GEMBA KAIZEN: Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. Brno: Computer
Press, a.s., 2005, 314 s. ISBN 80-251-0850-3.
[2] GREGOROVIČOVÁ, Lucie. Plýtvání v administrativě. Plýtvání v administrativě
API - Akademie produktivity a inovací s.r.o. [online]. 2009 [cit. 2012-04-27].
Dostupné z: http://e-api.cz/article/68952.plytvani-v-administrative/
[3] IMAI, Masaaki. The structure defines the flexibility of a company. Kaizen Forum
[online]. 2006, 06,[cit. 2011-03-21]. Dostupné z WWW:
<http://cz.kaizen.com/publikace/file/kaizen-forum-apply-kaizen-successfully-
20/action/preview.html?no_cache=1>.
[4] MAREK, Miroslav. Kaizen v praxi. Prumyslové inţinyrství [online]. 2009, 1, [cit.
2013-11-23]. Dostupný z :
http://www.czkaizen.cz/index.php?option=com_content&view=article&id=12:ko
ntinualni-zlepovani&catid=1:uvodni-stranaplytvanie.html
[5] MASAAKI, I. Kaizen. Computer press, a.s., Vy. 1. Brno, 2004. 272 s. ISBN 80-
251-0461-3
[6] MAURER, Robert. Cesta Kaizen: Z malého kroku k veľkému skoku. Praha: Pavel
Dobrovský -BETA, 2005, s. 24. ISBN 80-7306-178-3.
[7] http://avpsonline.com/blog/3-m-parte-i/
[8] http://dmitriy-gelevera.com.ua/?p=137
[9] http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA
[10] https://etd.lib.tuke.sk/Sablony.aspx
[11] http://firmenkontaktmesse.net/firmendaten.nsf/AlphaD/4468DBF33BABAA06C1
2573930080F7D7
[12] http://katedry.fmmi.vsb.cz/639/qmag/mj34-cz.htm
[13] http://petapixel.com/2013/04/29/fujifilm-constant-improvement-and-the-
philosophy-of-kaizen/
[14] http://pnq.com.vn/index.php/vi/news/Dao-tao-su-kien/Dao-tao-Thuc-hanh-tot-5S-
de-cat-giam-chi-phi-va-tang-nang-suat-470/
[15] http://sk.wikipedia.org/wiki/V%C3%BDroba_%28proces%29
[16] http://sk.wikipedia.org/wiki/Kaizen
[17] http://sk.wikipedia.org/wiki/Kvalita_%28akos%C5%A5%29
[18] http://skola.sos-jh.cz/files/=1277/pokayoka%5B1%5D.pdf
[19] http://slovnik.azet.sk/slovnik-cudzich-slov/?q=layout
[20] http://theses.cz/id/96n1ux/90026-558304027.pdf
[21] https://twitter.com/jorgeherm/status/312214899377967104

65
SjF KBaKP

[22] http://www.123rf.com/photo_16864315_5s-kaizen-cicrle.html
[23] http://www.bransoneurope.eu/produkty/linearne-vibracne-
zvaranie?set_language=sk
[24] http://www.bransoneurope.eu/produkty/linearne-vibracne-zvaranie/vyrobky
[25] http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-/cislo-December/kaizen-je-polovacka-na-
[26] http://www.faurecia.com/en
[27] http://www.grisom.cz/cz/reference/album.php?album=faurecia-leather-kosice-72
[28] http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=139
[29] http://www.managementstudyguide.com/what-is-kaizen.htm
[30] http://www.microwell.sk/ine-snimace-clanky/ultrazvukove-snimace-vzdialenosti-
microsonar/
[31] http://www.produktivne.sk/metody-stihlej-vyroby2/poka-yoke/
[32] http://www.sjf.tuke.sk/transferinovacii/pages/archiv/transfer/13-2009/pdf/073-
077.pdf
[33] http://www.stihlavyroba.sk/2013/02/plytvanie.html

66
SjF KBaKP

Prílohy
Príloha A: CD médium – diplomová práca v elektronickej podobe, prílohy v
elektronickej podobe
Príloha B: Pôvodný layout
Príloha C: Navrhnutý layout
Príloha D: Pravidelná denná údrţba (TPM)

67