VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

KAIZEN - IMPLEMENTÁCIA DO FIRMY

Bakalárska práca

Študijný program: Podnikový manažment

Študijný odbor: 6284 7 00 Ekonomika a manažment podniku
Pracovisko: VŠM Bratislava
Vedúci práce: Ing. Jaroslav Jambor, PhD.

Bratislava 2011 Radoslav Malenovský

2
Abstrakt

MALENOVSKÝ Radoslav, 2011: KAIZEN - Implementácia do firmy. Bakalárska práca.

Študijný program: Podnikový manažment. Študijný odbor: 3.3.16 Ekonomika a
manažment podniku. Vysoká škola manažmentu v Trenčíne, vedúci práce: Ing. Jaroslav
Jambor, PhD., Bratislava 48 s. a 3 s. príloh.

Bakalárska práca sa venuje implementácii systému KAIZEN do reálnej firmy.

Systém KAIZEN predstavuje japonskú filozofiu života, ktorá sa dostala aj medzi stratégie
manažmentu. Princípom KAIZEN je úsilie o neustále zlepšovanie. Pri písaní tejto
bakalárskej práce bol pre účel implementácie systému KAIZEN do firmy súčasný stav vo
firme analyzovaný osobnou návštevou a analýzou pracoviska, konzultáciami s vedením a
anonymným dotazníkom pre analýzu zamestnancov. Zo zistení a výsledkov z analýzy boli
navrhnuté riešenia pre konkrétnu implementáciu KAIZEN do firmy. Navrhované riešenia
pozostávali z troch základných krokov. Učenie spoločnosti princípom KAIZEN,
vypracovanie systému zlepšovacích procesov a vypracovanie modelu odmeňovania. Jeho
implementácia poskytuje firmám možnosť zvyšovať veľmi efektívne svoju produktivitu a
efektivitu výroby, odstraňovať nedostatky a plytvanie a celkovo zlepšovať kvalitu
procesov a zvyšovať vlastnú konkurencieschopnosť na trhu.

Kľúčové slová: KAIZEN, implementácia do firmy, neustále zlepšovanie

3
Abstract

MALENOVSKÝ Radoslav, 2011: KAIZEN – Implementation into a business firm.

Bachelor´s Thesis. Study Programme: Business Administration. Field of Study: 3.3.16
Economics and Business Administration. College of Management in Trenčín, Supervisor:
Ing. Jaroslav Jambor, PhD., Bratislava 48 pgs., 3 pgs. of appendices.

The theme of this Bachelor´s thesis is the implementation of KAIZEN system into a
business firm. KAIZEN system is the notion standing for the philosophy of life with
Japanese origin, which fundamentals were brought into usage in management only decades
ago. The most prominent keyword representing KAIZEN is unceasing pursuit of
improvement. Since the aim of the thesis is the implementation of KAIZEN, present state
of a business firm had been analysed by the means of personal visitations and consequent
place of work analysis besides having a discussion with executive as well as gaining the
information from the employees through the anonymous questionnaire. On the basis of our
findings and analysis data, specific solutions for implementing the KAIZEN into a
business firm were suggested. Those solutions consist of three basic steps: teaching the
members of a business firm to KAIZEN principals, elaboration of a system of
improvement processes and elaboration of the system of rewards. When KAIZEN
implemented, business firms are given the possibility to efficiently enhance productivity as
well as production, to overcome disadvantages and to eliminate squandering, all that
resulting in the increase of competitiveness and processes´ quality improvement.

Keywords: KAIZEN, implementation into a business firm, continuous improvement

4
Obsah

1 Úvod ............................................................................................................................. 10
2 Teoretické východiská systému KAIZEN .................................................................... 12
2.1 Základné princípy systému KAIZEN .................................................................. 14
2.2 Najčastejšie prekážky pri zavádzaní systému KAIZEN...................................... 17
3 Analýza súčasného stavu systému manažérstva kvality v spoločnosti ......................... 19
3.1 Osobná návšteva pracoviska a jeho analýza........................................................ 19
3.2 Konzultácia s vedením spoločnosti ..................................................................... 20
3.3 Analýza zamestnancov prostredníctvom anonymného dotazníka ...................... 22
3.3.1 Vnímanie systému KAIZEN zamestnancami .......................................... 26
3.3.2 Vnímanie výrobného procesu zamestnancami ........................................ 26
3.3.3 Vnímanie vlastného pracovného prostredia zamestnancami ................... 28
3.4 Zhrnutie zistení z analýzy zamestnancov ............................................................ 30
4 Návrhy na zlepšenie súčasného stavu implementáciou systému KAIZEN .................. 32
4.1 Učenie spoločnosti princípom metódy KAIZEN ................................................ 32
4.2 Vypracovanie systému zlepšovacích procesov ................................................... 34
4.3 Vypracovanie modelu odmeňovania ................................................................... 37
5 Prínosy vyplývajúce z podaných návrhov .................................................................... 41
6 Záver ............................................................................................................................. 42
Zoznam použitej literatúry ................................................................................................... 45
Prílohy.................................................................................................................................. 46

5
Zoznam ilustrácií

Obrázok 1 Vnímanie pracovných pozícií v bežnom prostredí západných firiem .......... 13

Obrázok 2 Vnímanie pracovných pozícií v prostredí firiem s využitím KAIZEN ........ 13

Obrázok 3 Prístup k riešeniu problémov ....................................................................... 37

6
Zoznam tabuliek

Tabuľka 1 Vyhodnotenie časti dotazníka "Metóda KAIZEN" ...................................... 23

Tabuľka 2 Vyhodnotenie časti dotazníka "Výrobný proces" ........................................ 24

Tabuľka 3 Vyhodnotenie časti dotazníka "Pracovné prostredie" .................................. 25

Tabuľka 4 Výšky odmien z vyčísliteľných prínosov ..................................................... 39

Tabuľka 5 Výšky odmien z nevyčísliteľných prínosov ................................................. 39

7
Vysvetlenie pojmov

KAIZEN - znamená zdokonalenie. Rovnako to znamená zdokonalenie v osobnom živote,

domácom, spoločenskom a pracovnom živote. V aplikácii na pracovisku znamená
KAIZEN neustále zlepšovanie, týkajúce sa všetkých - manažérov aj radových
zamestnancov (Masaaki I., 2007, s. 2).

Kvalita - miera s akou súbor vlastných charakteristík spĺňa požiadavky (STN EN ISO
9000:2000).

Plytvanie - v zmysle princípov KAIZEN sa jedná o nedokonalé využívanie akýchkoľvek

prostriedkov, ktorých potenciál nie je využitý naplno, alebo sa jedná aj o využívanie týchto
prostriedkov nesprávnym spôsobom, pri ktorom vzniká niečo navyše.

Pracovné prostredie - súbor podmienok, v ktorých sa vykonáva práca (STN EN ISO

9000:2000).

Proces - súbor vzájomne súvisiacich alebo vzájomne pôsobiacich činností, ktoré

transformujú vstupy na výstupy (STN EN ISO 9000:2000).

Systém manažérstva kvality - súbor vzájomne previazaných alebo vzájomne pôsobiacich

prvkov na určenie politiky a cieľov na dosiahnutie týchto cieľov na usmerňovanie a
riadenie organizácie s ohľadom na kvalitu (STN EN ISO 9000:2000).

Zdokonalenie (Improvement) - zdokonalenie ako súčasť úspešnej stratégie KAIZEN

presahuje slovníkovú definíciu tohto slova. Zdokonalenie je spôsob uvažovania,
neoddeliteľne spojený s udržovaním a zdokonaľovaním štandardov. V ešte širšom zmysle
možno zdokonalenie definovať ako KAIZEN a inováciu, kde stratégia KAIZEN udržuje a
zdokonaľuje pracovné štandardy prostredníctvom malých, postupných zlepšení, zatiaľ čo
inovácia vyžaduje radikálne zmeny ako výsledok rozsiahlych investícií do technológií a
vybavenia (Masaaki I., 2007, s. 6).

8
Poďakovanie

Touto cestou si dovoľujem poďakovať vedúcemu témy Ing. Jaroslavovi Jamborovi, PhD.
za jeho pripomienky a odbornú pomoc pri vypracovaní tejto bakalárskej práce.

9
1 Úvod

Cieľom tejto práce je implementovať japonský systém manažmentu KAIZEN v

prostredí reálnej spoločnosti a opísať princípy tejto stratégie a postupy pri implementácii.
My sme pre tieto účely implementovali systém KAIZEN do spoločnosti DEMA Senica, a.
s., konkrétne pre oblasť priemyselného šitia pre automotive, ktorý spočíva v šití poťahov
autosedačiek pre jednu z najväčších automobiliek na svete.

Túto tému sme sa rozhodli spracovať kvôli jej atraktivite v dnešnej dobe vzhľadom
na neustále rastúcu úroveň konkurencie na medzinárodnom trhu. Spoločnosti sú preto
nútené neustále zlepšovať svoje výrobné procesy a aplikovať v rámci manažmentu nové
manažérske techniky, postupy. Systém KAIZEN aj napriek tomu, že nepatrí medzi
najnovšie techniky prístupu k zlepšovaniu procesov firme, dokáže spoločnostiam stále
poskytnúť veľmi atraktívny nástroj pre odstraňovanie nedostatkov a plytvania v procesoch
spoločnosti. To v neposlednom rade dokáže zvýšiť spoločnostiam ich zisky, efektivitu
výroby, uľahčuje prácu zamestnancom a zároveň ich dokáže aj motivovať k lepším
výkonom. V konečnom dôsledku tak KAIZEN predstavuje pre spoločnosti nástroj, ktorý
môže neustále zvyšovať ich konkurencieschopnosť na trhu.

Prácu sme rozdelili na štyri základné časti. Prvú časť tvoria teoretické východiská
systému KAIZEN. V druhej časti sme sa zamerali na proces analýzy súčasného stavu v
spoločnosti so zameraním na manažérstvo kvality. V tretej časti práci sme vypracovali
návrh riešení pre súčasný stav. V poslednej štvrtej časti sme zhodnotili prínosy
vyplývajúce z navrhovaných riešení.

Prvá časť, teoretické východiská systému KAIZEN definujú a charakterizujú

základné princípy tohto systému. Oboznamuje čitateľa s významom tohto systému a
s prínosmi, ktoré spoločnostiam, ktoré sa rozhodnú ho implementovať vo svojom prostredí,
dokáže poskytnúť. Teoretické východiská systému KAIZEN v tejto časti nám poskytli
základné informácie potrebné pre pochopenie princípov KAIZEN manažmentu a potrebné
pre úspešnú implementáciu do spoločnosti. V tejto časti sme sa tiež zamerali na
najčastejšie prekážky, ktoré sa pri zavádzaní systému KAIZEN môžu vyskytnúť a samotnú
implementáciu systému môžu sťažiť, alebo úplne znemožniť.

10
 V druhej časti práce sme analyzovali súčasný stav v spoločnosti DEMA Senica, a.
s. Vychádzali sme z prvej časti venovanej teoretickým východiskám systému KAIZEN.
Využitím týchto poznatkov sme zvolili spôsoby, akými sme analyzovali súčasný stav.
Zvolenými spôsobmi boli osobná návšteva a analýza pracoviska v spoločnosti, konzultácie
s vedením spoločnosti a anonymný dotazník pre zamestnancov. Tieto nástroje analýzy nám
poskytli dostatok informácií, aby sme mohli navrhnúť konkrétne riešenia zamerané na
implementáciu systému KAIZEN do tejto spoločnosti.

V ďalšej, tretej časti práce sme navrhli konkrétne riešenia pre implementáciu
systému KAIZEN. Navrhovanými riešeniami bolo učenie spoločnosti princípom KAIZEN,
vypracovanie systému na zlepšovanie procesov, ktoré pozostávalo z identifikovania
nedostatkov a priestorov na vylepšenie a zo spôsobov ako identifikované problémy
odstrániť. Ako posledné z navrhovaných riešení sme navrhli vypracovanie modelu
odmeňovania zamestnancov.

V poslednej časti práce sme zhrnuli prínosy z navrhovaných riešení a pokúsili sme
sa obhájiť prečo boli nami navrhované riešenia najefektívnejšie pre spoločnosť DEMA
Senica, a. s.

Zámerom práce je poskytnúť čitateľovi ucelené informácie o systéme KAIZEN, o

spôsobe akým systém KAIZEN implementovať do spoločnosti a poskytnúť čitateľovi
informácie o prínosoch a výhodách, ktoré tento systém môže spoločnostiam prinášať aj v
prostredí na trhu so silnou konkurenciou.

11
2 Teoretické východiská systému KAIZEN

KAIZEN pochádza zo spojenia japonských slov KAI - zmena a ZEN - dobré /

lepšie, čo znamená v preklade neustále zlepšovanie alebo zmena k lepšiemu. Avšak
podstatou stratégie KAIZEN nie je len zlepšovanie na úrovni manažmentu v
spoločnostiach, ale KAIZEN v Japonsku predstavuje aj štýl života. V prostredí
manažmentu znamená KAIZEN, ako píše Masaaki I. (2007, s. 15), "prebiehajúce
zdokonaľovanie, týkajúce sa všetkých - vrcholového aj stredného manažmentu, rovnako
ako všetkých radových zamestnancov". Rovnako KAIZEN definuje aj Košturiak a kol.
(2010, s. 7) ako "neustále zlepšovanie procesov, činností ľudí a ich spolupráce v podniku.
Základom tohto systému je kultúra zlepšovania, nespokojnosť so súčasným stavom,
neustále hľadanie a odstraňovanie plytvania".

Je však dôležité si uvedomiť, že KAIZEN v žiadnom prípade neznamená, že

manažment spoločnosti sa jednorazovo rozhodne počas nejakého obdobia, že teraz idú
hľadať nedostatky, že teraz idú hľadať miesta, kde sa vyskytuje plytvanie a na základe
takejto analýzy sa zavedú väčšie a jednorazové inovácie alebo zlepšenia. Podstatou
zavedenia systému KAIZEN do spoločnosti je zmena firemnej kultúry. Táto zmena má
vychádzať najmä od zamestnancov. Podľa J. S. Oaklanda (1998, s. 263), KAIZEN návrhy
sú zvyčajne v malom meradle, vychádzajúce od pracovníka z pozorovania jeho pracovného
prostredia, a sú jednoduché a lacné na prevedenie. Kľúčovým prínosom je, že dané zmeny
sú malé a realizácia je rýchla. To má za následok mnoho drobných vylepšení, ktoré sa
hromadia na masívne celkové úspory a zlepšenia. Podstatou systému KAIZEN je tak v čo
najväčšej miere využívať ľudský potenciál pre neustále zlepšovanie a zdokonaľovanie.

Aby sme lepšie pochopili, ako KAIZEN funguje, je možné, ako uvádza Masaaki I.
(2007, s. 26), rozdeliť zdokonaľovanie, odstraňovanie plytvania alebo zlepšenie procesov v
spoločnosti na "KAIZEN a na inovácie. KAIZEN označuje malé zlepšenia v období status
quo ako výsledok neustáleho úsilia. Inovácia predstavuje zásadné zdokonalenie ako
výsledok veľkých investícií do nových technológií alebo zariadení". Zároveň je ale
potrebné si uvedomiť že KAIZEN a inovácie sa navzájom nevylučujú. Ako uvádza
Hekelová E., "KAIZEN nenahradzuje ani nevylučuje inováciu. Má naopak doplňujúcu
funkciu. V ideálnom prípade by inovácie mali prísť na rad po tom, ako bol vyčerpaný
KAIZEN a ten by mal nasledovať ihneď po zavedení inovácie" (Paulová a kol. 2008, s.
128).
12
 Pre správne pochopenie tohto systému je potrebné vedieť, na akej úrovni systém
KAIZEN funguje. V bežnom prostredí západných firiem môžeme proces zlepšovania
súčasného stavu vo firmách rozdeliť na inovácie a údržbu. Inovácie predstavujú, ako sme
si spomenuli vyššie, zásadné zdokonalenie, ktorému predchádzalo náročné plánovanie,
analýzy a investície a do inovácií je zapojený najmä vrcholový a stredný manažment.
Radoví zamestnanci a vedúci pracovníci pri tomto systéme zabezpečujú a zameriavajú sa
na bežný chod a údržbu procesov. Grafické znázornenie vyzerá nasledovne:

Obrázok 1 Vnímanie pracovných pozícií v bežnom prostredí západných firiem

ZDROJ: (Masaaki I., 2007, s. 25)

V prostredí firiem, ktoré využívajú KAIZEN je táto úroveň odlišná. Inovácie sa

realizujú stále a približne na rovnakej úrovni, teda od stredného manažmentu nahor. Ale do
tých sa postupne zapájajú už aj vedúci pracovníci. Rozdiel spočíva v tom, že v porovnaní s
bežným vnímaným pracovných pozícií a ich zapojenia sa do zlepšení u západných firiem
sa do KAIZEN zlepšení už zapájajú aj radoví zamestnanci/pracovníci. Grafické
znázornenie vyzerá nasledovne:

Obrázok 2 Vnímanie pracovných pozícií v prostredí firiem s využitím KAIZEN

ZDROJ: (Masaaki I., 2007, s. 25)

13
2.1 Základné princípy systému KAIZEN

Pre priblíženie a lepšie pochopenie tohto systému nám poslúžia jeho základné
princípy:

 Systém KAIZEN sa "zameriava na zlepšenia, ktoré vychádzajú z lokálnych znalostí

a skúseností ľudí vo výrobe, ktoré sú obvykle ľuďom v manažmente firmy, ale
niekedy aj projektantom, vzdialené. Až 99% problémov vo výrobnej dielni
manažment firmy prakticky podrobne nepozná, 60 až 70 % z týchto problémov sa
dá odstrániť bez vynaloženia akýchkoľvek finančných prostriedkov" (Košturiak a
kol., 2010, s. 3).

Tento princíp vychádza najmä z toho, že práve radový zamestnanec - pracovník

najlepšie pozná svoj pracovný postup, keďže je s ním v priamom a úzkom kontakte a má
najväčší potenciál na objavenie adekvátnych nedostatkov.

 "Zapojenie pracovníkov do zlepšovania procesov im môže priniesť aj

sebarealizáciu a vyššiu mieru uspokojenia z práce, prispieva k rozvoju ich
schopností a k zlepšovaniu podnikovej kultúry. Kaizen nie je byrokratické
"zlepšovateľské hnutie", ale atmosféra, v ktorej ľudia spontánne prichádzajú s
nápadmi a zapájajú sa do ich realizácie, čím si zabezpečujú svoje pracovné miesto a
príjem" (Košturiak a kol., 2010, s. 3).

Podstatou tohto princípu je fakt, že KAIZEN sa neusiluje o mimoriadne analýzy

súčasného stavu na pracovisku za účelom vyhľadávania nedostatkov a priestorov na
zlepšenie, ktoré budú následne odstránené jednorazovými väčšími inováciami alebo
zlepšeniami. Ale podstatou je, že KAIZEN môžeme považovať za systém firemnej kultúry,
v ktorej zamestnanci prirodzeným rozmýšľaním o svojej práci spontánne prichádzajú na
nedostatky, objavujú neefektívne miesta vo výrobe alebo miesta vo výrobnom procese, kde
je možné aplikovať zlepšenia a s týmito návrhmi oboznamujú vedenie a nadriadených. S
tými neskôr spolupracujú aj pri aplikácii a návrhoch riešení a tak neustále dochádza k
zvyšovaniu efektivity vo výrobnom procese.

 "Zmeny "zvonka", ktoré len reagujú na vznikajúce problémy (administratívne

rozhodnutia v manažmente, prizvanie externej konzultačnej firmy, racionalizácia
"zhora" z technických oddelení), sú väčšinou spojené s vyššími nákladmi a sú

14
 menej stabilné. Ak sa vykonávajú podobné zmeny bez priamej účasti výrobného
personálu, bývajú obvykle vo výrobe aj horšie prijímané. Prečo nenechať myslieť a
zlepšovať vlastných ľudí? Prečo namiesto rozdeľovania peňazí externým
konzultantom a konzultačným firmám (ktoré aj tak vychádzajú z toho, čo im
povedia ľudia vo firme) radšej nerozdeliť tieto financie svojim vlastným ľuďom?"
(Košturiak a kol., 2010, s. 3).

Podstatou tohto princípu je snaha o maximalizáciu využitia ľudského potenciálu z

radu vlastných zamestnancov. Treba si uvedomiť, že v prípade ak sa vedeniu spoločnosti
podarí vytvoriť na pracovisku takú atmosféru, kde budú zamestnanci spontánne prichádzať
s nápadmi a návrhmi na zlepšenia alebo odstraňovanie plytvania a bude s nimi na ich
realizácii aj spolupracovať, spoločnosť tak môže ušetriť značné finančné náklady.
Spoločnosť by nebola nútená napríklad platiť drahé externé audity kvality, alebo audity
zamerané na vyhľadávanie slabých miest vo výrobe, na pracoviskách a podobne. Všetka
táto práca by bola bežnou súčasťou výkonu práce radových zamestnancov. Ktorá by v
konečnom dôsledku nielen znižovala náklady na tieto procesy, ale zároveň by sa jednalo
pravdepodobne aj o efektívnejšie opatrenia.

 "Tradičný pohľad na výrobný systém, ktorý vyžaduje od pracovníkov vo výrobe len

"disciplínu a stopercentné plnenie príkazov, predpisov a štandardov" síce môže
zabezpečiť stabilitu parametrov systému a plnenie stanovených noriem, ale
zanedbáva to najcennejšie vo výrobe - ľudský potenciál. Ľudia by nemali byť vo
výrobe platení len za plnenie výkonov, dodržiavanie noriem a predpisov. Je
potrebné od nich požadovať, aby sa okolo seba rozhliadli, aby odhaľovali všetky
formy plytvania, aby hľadali spôsoby, ako sa dá daná práca vykonať rýchlejšie,
lepšie a lacnejšie - a je potrebné ich za túto činnosť odmeňovať" (Košturiak a kol.,
2010, s. 3-4).

Podstatou tohto princípu je, že na to, aby systém KAIZEN správne fungoval,
nestačí len zaviesť jeho princípy do pracovného prostredia a oboznámiť s nimi
zamestnancov. Podstatou je, aby boli zamestnanci stále motivovaní k tejto činnosti a účasti
na realizácii systému KAIZEN. Zamestnanci musia byť dostatočne motivovaní k tomu, aby
ich účasť a zapojenie sa do systému KAIZEN predstavovali atraktívne obohatenie ich
práce, za ktoré môžu byť nielen odmeňovaní napríklad v podobe finančných prémií, ale
rovnako musia pociťovať napríklad aj to, že výsledný efekt ich spolupráce na tomto

15
systéme má aj pozitívny dopad na ich prácu a musia cítiť, že je to aj jeden z prostriedkov
ako si sami môžu zvyšovať spokojnosť so svojou prácou. KAIZEN musí poskytnúť
zamestnancom pozitívnu spätnú väzbu. Musia vidieť výsledky toho, že sa do tohto systému
zapojili a že im v konečnom dôsledku prinášajú nejaký prínos. Nemôžu mať pocit, že túto
prácu vykonávajú len pre dobro spoločnosti a zvyšovanie ziskov spoločnosti, ale že
pozitíva z toho vyplývajú aj pre nich samotných.

 "KAIZEN nie je zbieranie "dobrých bodov" za zlepšovacie návrhy. Je to filozofia

vnútornej nespokojnosti so súčasným stavom, ktorá hovorí: "Zajtra musí byť lepšie
ako dnes - v našej práci, v našej rodine aj v našom živote." Je to však riadený
proces, pretože zlepšenie z pohľadu jedného oddelenia nemusí byť ešte zlepšením
pre celý podnik" (Košturiak a kol., 2010, s. 4).

Spomínaná nespokojnosť v tomto princípe nemusí mať pôvod so zlou aktuálnou

situáciou v organizácii. Filozofia vnútornej nespokojnosti so súčasným stavom má
vychádzať najmä so snahou vedenia o neustále napredovanie vo svojom obore a
zvyšovanie svojich kvalít. Pri tomto princípe je treba viesť zamestnancov a vybudovať u
nich pracovnú morálku tak, aby si uvedomili, že nie je potrebné za každú cenu vyhľadávať
nedostatky a priestory na vylepšenia len za účelom získavania provízii alebo nejakých
odmien. Musia sa rovnako naučiť, že nie všetky návrhy môžu byť prínosné alebo
efektívne. Treba nie za každú cenu orientovať pri práci svoje myslenie len na hľadanie
nedostatkov. Cieľom je, aby takéto nápady prichádzali spontánne a logicky. Aby sa
zhodovali s cieľom spoločnosti o neustále zvyšovanie svojich kvalít, ktorých prínos bude
predstavovať pozitíva pre všetkých. Pre vedenie, celý manažment a pre všetkých
zamestnancov rovnako.

KAIZEN nemusí predstavovať úžitok len pre dobro spoločnosti, ale rovnako môžu
zamestnanci využiť princípy KAIZEN aj vo svojom osobnom živote. Ten je totiž aj jednou
z primárnych životných filozofií v Japonsku a ľudia sa vďaka tejto filozofii majú možnosť
stať úspešnejšími a spokojnejšími aj v ich bežnom reálnom živote. Ide o akýsi rozvoj
osobnosti, ktorý sa snaží, ako sme už viackrát spomenuli vyššie, o akékoľvek zlepšenia,
odstraňovanie plytvania a podobne. Ak sa človek naučí používať tieto princípy v bežnom
živote, môže mu to následne zvýšiť aj kvalitu jeho života a celkovú spokojnosť.

16
 Ako teda z týchto princípov jasne vyplýva, dospeli sme k názoru, že hlavným
problémom pre úspešné zavedenie a správne fungovanie systému KAIZEN môžu byť
práve vlastní ľudia - vlastní zamestnanci/pracovníci pri nepochopení tejto stratégie, alebo
neochote meniť nejakým spôsobom svoje zaužívané pracovné návyky. S tým sme sa stretli
aj v praxi pri riešení implementácie do spoločnosti DEMA Senica, a. s., ako si neskôr
priblížime v tejto bakalárskej práci. Paradoxne s tým, že zamestnanci pre úspešné
fungovanie systému KIAZEN predstavujú celú podstatu tohto systému, tak ako sme
spomenuli, môžu byť aj najväčšou prekážkou pre jeho správne fungovanie. Avšak v
konečnom dôsledku nielen firma samotná, ale práve aj oni môžu z tohto systému ťažiť,
uľahčiť si vlastnú prácu, zvýšiť spokojnosť s vlastnou prácou a samozrejme byť za to aj
náležite odmenení.

2.2 Najčastejšie prekáţky pri zavádzaní systému KAIZEN

Systém KAIZEN sa v našom (európskom) prostredí snažilo zaviesť už veľké

množstvo firiem a toto množstvo sa stále zvyšuje. Konkurencia na trhu núti výrobné
spoločnosti do implementácií vyspelejších manažérskych nástrojov, ako napríklad do
rôznych technologických postupov, inovácií alebo systémov firemnej kultúry, ktorým je
práve KAIZEN. Ten vie pri správnej implementácii poskytnúť firme takú konkurenčnú
výhodu, ktorá sa neustále zvyšuje. KAIZEN však toho môže ponúknuť viac. Avšak ani
implementácia KAIZEN nie je bezproblémová a vždy sa môžu vyskytnúť pri
implementácii najrôznejšie prekážky. Najčastejšie prekážky pre úspešnú implementáciu
KAIZEN môžu byť:

o nedostatočné pochopenie KAIZEN manažmentom

o slabá implementácia systému KAIZEN manažmentom
o nedostatočné informovanie o princípoch KAIZEN v spoločnosti
o nedostatočné pochopenie KAIZEN zamestnancami
o neochota zamestnancov zapojiť sa do systému KAIZEN
o nedostatočná motivácia zamestnancov

Veľkému množstvu z týchto firiem sa implementácia systému KAIZEN nepodarila

úspešne, alebo sa často mylne domnievajú, že majú systém KAIZEN úspešne zavedený.
Dôvodom týchto neúspechov je najčastejšie práve zlé pochopenie tejto stratégie z pozície
manažérov. Na začiatok je potrebné, aby si uvedomili, že KAIZEN nie je len o

17
jednorazovom zavedení akýchsi ďalších požiadaviek na zamestnancov. KAIZEN je
dlhodobý, veľmi zložitý a náročný proces, ktorý sa buduje neustále. Ak teda niektorý
manažér bude tvrdiť "my máme KAIZEN zavedený", tak s najväčšou pravdepodobnosťou
v tejto spoločnosti KAIZEN nikdy správne nefungoval a fungovať nebude. Manažéri, ktorí
chcú zaviesť KAIZEN úspešne a funkčne preto musia najskôr pochopiť, že KAIZEN
nemôže byť zavedený, ale po jeho implementácií musia byť stotožnení s tvrdením "v našej
spoločnosti budujeme kultúru KAIZEN". Ako píše Košturiak a kol. (2010, s. 8),
"vytvorenie takejto kultúry je dlhodobý a náročný proces, a preto sa mnohí manažéri
chybne orientujú na krátkodobé a izolované riešenia a nie na budovanie celého systému".
Práve pochopenie princípov KAIZEN manažmentom spoločnosti a spôsob, akým ho
zavádzajú, môže predstavovať najväčšiu prekážku. KAIZEN musí byť implementovaný
absolútne vo všetkých úrovniach. Zamestnanci musia mať k dispozícii dostatok informácií
a musia mať k dispozícii zdroje, ktoré im tieto metódy dostatočne priblížia. Manažment
musí svojich zamestnancov KAIZENU stále učiť. Nie je to len o jednorazovom zavedení.

Pri nedostatočnom pochopení princípov KAIZEN zamestnancami môže napríklad

dochádzať k identifikácii takých nedostatkov alebo priestorov na vylepšenia, ktoré problém
nepredstavujú, ale ich pôvod pramení v snahe zamestnancov za každú cenu identifikovať
problémy kvôli získaniu odmeny. Opačnú situáciu môže predstavovať situácia, kedy
zamestnanec bude o problémoch vedieť, ale kvôli nezáujmu alebo nedostatočnej motivácii
ho bude ignorovať a žiadnym spôsobom sa nebude snažiť o jeho odstránenie. Motivácia
zamestnancov pre zapojenie sa do KAIZEN je rozhodujúca. Zamestnanec musí chcieť
princípy KAIZEN sám dodržiavať. A k tomu ho niečo musí motivovať.

18
3 Analýza súčasného stavu systému manaţérstva kvality
v spoločnosti

V našej bakalárskej práci sme systém KAIZEN implementovali pre spoločnosť

DEMA Senica, a. s. Najskôr sme však museli analyzovať súčasný stav v spoločnosti a pre
tieto účely sme zvolili tri spôsoby analýzy:

o osobná obhliadka pracoviska

o konzultácia s vedením spoločnosti (s výrobno-technickým riaditeľom)
o prostredníctvom anonymného dotazníka pre zamestnancov

Tieto spôsoby analýzy sme zvolili preto, aby sme najskôr získali priamy kontakt s
pracoviskom a získali základné poznatky. Následná konzultácia s vedením nám získané
poznatky a informácie o súčasnom stave mali doplniť a tiež poskytnúť aj možné problémy,
na ktoré sme sa neskôr zamerali pri dotazníkovej analýze. Samotné rozhodnutie o zvolení
tretieho spôsobu analýzy - dotazníkovej analýzy, vyplývalo z princípov systému KAIZEN,
ktorý primárne od zamestnancov vychádza. Naše tvrdenie podporuje aj tvrdenie J.
Koubeka (2007, s. 75), podľa ktorého je najlepším zdrojom informácií "pracovník
zaradený na pracovné miesto. Má spravidla najpodrobnejšie a najpresnejšie znalosti o
vykonávanej práci".

Nakoľko sa jedná o externé pracovisko, ktoré vyrába poťahy pre automobilové

sedačky pre jednu z najväčších firiem na svete, zodpovedala tomu aj celková úroveň a
vyspelosť výrobného procesu. Momentálne boli do výrobného procesu aplikované viaceré
systémy a metódy výroby. Celá výroba je certifikovaná systémom manažérstva kvality
podľa noriem ISO 9001 : 2008 (viď Príloha 2). Výrobný proces prebieha tiež metódou
Just-in-time a ťahovej organizácie práce.

3.1 Osobná návšteva pracoviska a jeho analýza

Pri osobnej návšteve pracoviska sme za zamerali na identifikáciu možných

problémov v rámci posunu výroby medzi zamestnancami. Nakoľko sa jedná o šitie
poťahov pre autosedačky, je táto práca vykonávaná ručne. Každý zamestnanec má svoj
pracovný stôl, kde sa nachádza šijací stroj, nástroje a vybavenie a ostatné pomôcky, ako
napríklad zásobníky pre plastové súčasti poťahov. Všímali sme si, aká je ergonómia

19
pracoviska, v akom dosahu majú zamestnanci všetky potrebné nástroje a doplnky pre
vykonanie svojej práce, ale rovnako aj ako sa materiál posúva z jedného pracovného stola
na druhý.

Zistili sme, že ergonomicky je pracovisko veľmi dobre riešené. Osvetlenie sa javilo

ako dostatočné. Nebolo slabé, no zároveň nebolo neprimerane silné, tak aby to
zamestnancom vadilo alebo ich to oslňovalo. Veľmi dobre bola zvládnutá logistika
materiálu. Každý zamestnanec mal vždy po ruke všetok materiál a pracoviská boli
usporiadané tak, že pri podávaní polotovaru z predchádzajúceho pracovného stola a
zároveň pri predávaní polotovaru k druhému pracovnému nemuseli zamestnanci
vykonávať žiadne zbytočné pohyby. Vo výrobe boli prestojové časy eliminované vďaka
ťahovej organizácii práce. Polotovar sa posúva medzi pracoviskami po jednej linke, takže
zamestnanci nemuseli vstávať zo svojho sedadla. Zatiaľ čo jeden pracovník vykonával
svoju prácu, priebežne mal k dispozícii materiál od predchádzajúceho a zároveň
nasledovný pracovník mal vždy už k dispozícii svoj materiál. Tempo výroby tak bolo
veľmi rýchle. Keďže každý jeden zamestnanec má individuálnu úlohu, teda každý
zamestnanec má určené šiť na výsledný produkt len niektorú časť, eliminujú sa tak
rozdiely v kvalite na konečnom výsledku. Každá zošitá časť je na každom jednom kuse
vďaka tomu rovnaká. Materiálový tok vo výrobe bol preto na veľmi dobrej úrovni a tu sme
nenašli žiadne nedostatky.

Každý pracovný stôl obsahoval aj súbor dokumentov, kde boli zverejnené všetky
potrebné informácie k obsluhe strojov, ako aj postupy pre správne vykonanie práce pre
každé pracovisko individuálne a rovnako aj súpis štandardov podľa noriem kvality ISO
9001 : 2008.

3.2 Konzultácia s vedením spoločnosti

Keďže podstata systému KAIZEN spočíva v práci samotných zamestnancov v

spolupráci s vedením, tak pri analýze súčasného stavu v spoločnosti sme sa rozhodli
zamerať sa najmä na zamestnancov. Pre tieto účely sme sa rozhodli vytvoriť anonymný
dotazník pre zamestnancov. Avšak pred jeho tvorbou sme sa najskôr rozhodli konzultovať
výrobný proces, prístup a morálku zamestnancov s vedením spoločnosti tak, aby sme sa v
anonymnom dotazníku pre zamestnancom vedeli lepšie zamerať na konkrétne oblasti,
ktoré sa mohli javiť ako problematické.

20
 Vedenie spoločnosti nám dalo k dispozícii množstvo materiálov ohľadne výroby a
poskytlo nám veľa informácií týkajúcich sa ich výrobného procesu.

Keďže našou úlohou bola implementácia systému KAIZEN, počas konzultácie s

vedením sme sa zamerali najmä na prácu zamestnancov, ich spokojnosť, výkonnosť,
celkové výsledky a podobne.

V tejto súvislosti sme konzultovali s vedením aj samotný systém KAIZEN.

Spoločnosť sa už snažila o implementáciu tejto metódy vo svojom prostredí. Počas
konzultácie boli presvedčení, že KAIZEN bol u nich už zavedený, avšak zistili sme, že v
skutočnosti tam tento systém vôbec nefungoval. Jednalo sa o typickú situáciu, ktorú sme
opisovali v podkapitole 2.2, kde sme tvrdili, že ak niektorá firma tvrdí, že systém KAIZEN
majú zavedený a nie, že systém KAIZEN budujú, tak pravdepodobne v tejto spoločnosti
tento systém nikdy správne nefungoval. To sa nám potvrdilo aj v tejto spoločnosti a tak
sme sa neskôr v analýze zamestnancov zamerali na toto.

Ďalšou oblasťou, ktorú sme v súvislosti so zamestnancami riešili pri konzultácii

s vedením, bola morálka zamestnancov. Zaujímali sme sa o to, aký majú prístup k vedeniu
spoločnosti a ako sú s nimi ochotní spolupracovať. Zistili sme, že najväčším problémom na
tomto pracovisku je neochota zamestnancov a nezáujem o podieľanie sa na akejkoľvek
spolupráci s vedením na zlepšovacích procesoch alebo odstraňovaní plytvania a hľadaní
možných priestorov pre zlepšenia. A práve to sú základné princípy fungovania systému
KAIZEN. Podľa vedenia spoločnosti bolo hlavnou príčinou tohto stavu to, že väčšinu
zamestnancov tvoria ženy s niekoľkoročnou praxou v obore, kde boli po celú dobu svojej
praxe vždy len súčasťou takého výrobného procesu, kde sa od nich očakával len ich
pracovný výkon vyplývajúci z pracovnej náplne. Nikdy sa od nich nevyžadovalo viac do
hĺbky rozmýšľať nad ich prácou a nad tým, ako by sa dala uľahčiť, vylepšiť, prípadne
nájsť miesta vo výrobnom procese, kde dochádza k plytvaniu, alebo kde je výrobný proces
menej efektívny. Predpokladali sme, že ak sa nám tento postoj potvrdí v prieskume pri
dotazníkovej analýze zamestnancov, možné riešenia tohto problému sa budú týkať najmä
toho, ako vyvinieme dostatočné prostriedky pre motiváciu a zapojenie zamestnancov do
systému KAIZEN.

21
3.3 Analýza zamestnancov prostredníctvom anonymného dotazníka

Počas analýzy súčasného stavu vo firme sme pristúpili aj k analýze zamestnancov a

ich mienky o výrobnom procese, o pracovnom prostredí a zamerali sme sa aj na otázky,
ktoré by nám priblížili ich názor na systémy KAIZEN. Pre túto formu analýzy sme sa
rozhodli z dôvodu jej vysokej efektivity. Ako píše Koubek J. (2007, s. 78), "výhodou
dotazníkovej metódy je to, že umožňuje získať informácie od množstva pracovníkov v
relatívne krátkej dobe". Ďalším dôvodom bolo, že nie každý je ochotný komunikovať s
vedením osobne a pred ostatnými spolupracovníkmi zdieľať svoje názory na spoločnú
prácu. Z toho dôvodu bol dotazník anonymný.

Predchádzajúca návšteva pracoviska a následná konzultácia s vedením spoločnosti

nám poskytla dostatok informácií k tomu, aby sme mohli vypracovať anonymný dotazník
pre zamestnancov tak, aby sa nám podarilo odhaliť čo najlepšie ich postoj k práci súčasnej
a zároveň aby sme získali dostatok informácií o tom, ako by vedeli prijať zmeny týkajúce
sa zavedenia systému KAIZEN (viď Príloha 1). Avšak tiež sme pri navrhovaní dotazníka
museli postupovať tak, aby dotazník nepôsobil odstrašujúco. Aby zamestnanci nemali
pocit, že výsledkom analýzy bude následné zvýšenie pracovných povinností. Ako píše
Koubek J. (2007, s. 75), "analýza pracovného miesta je často spojovaná s pokusmi vedenia
organizácie pridať pracovníkovi prácu. Ako náhle prevládne takýto pocit, stáva sa tento
zdroj informácií o pracovnom mieste viac-menej nespoľahlivým".

Anonymný dotazník obsahoval 30 otázok. Otázky boli navrhnuté formou, kde bolo
treba len zaznačiť odpoveď ÁNO/NIE. Otázky boli rozdelené do troch častí. Prvou časťou
bola časť s dvomi otázkami zameranými len na jasné získanie informácií o tom, či
zamestnanci systém KAIZEN poznajú a či poznajú jeho podstatu. Otázky boli nasledovné:

1. Stretli ste sa vo svojom pracovnom prostredí s pojmom KAIZEN?

2. Ak áno, ste presvedčený, že skutočne poznáte podstatu tejto stratégie?

22
Tabuľka 1 Vyhodnotenie časti dotazníka "Metóda KAIZEN"

METÓDA KAIZEN
č. ÁNO NIE neodpovedalo ÁNO (%) NIE (%) neod. (%)
1. 9 26 1 25,71% 74,29% 2,78%
2. 7 26 3 21,21% 78,79% 8,33%

Druhá časť dotazníka sa týkala výrobného procesu. Otázky boli formulované tak,
aby sme zároveň zistili dostatok informácií o tom, ako výrobný proces zamestnanci
vnímajú, ako sú spokojní s náplňou svoje práce, do akej miery majú možnosť
spolupracovať s vedením na jeho zlepšovaní a tiež aj ako by vedeli prijímať prípadné
zmeny výrobného procesu, nakoľko sú jeho priamou súčasťou a takéto zmeny obyčajne
nebývajú prijímané pozitívne. Otázky druhej časti dotazníka boli nasledovné:

3. Ste spokojný s náplňou Vašej práce?

4. Vedeli by ste o akýchkoľvek možnostiach, ako zlepšiť Váš pracovný výkon/postup?
5. Vedeli by ste nájsť na Vašom pracovisku časti výrobného procesu, kde je alebo je
možný výskyt plytvania?
6. Myslíte si, že by ste vedeli odhaliť slabé stránky výrobného procesu lepšie ako
vedenie spoločnosti?
7. Mali ste možnosť zdieľať Vaše návrhy s Vaším nadriadeným?
8. Ak ÁNO, myslíte si, že ak by sa preukázateľne jednalo o prínosné návrhy a
pripomienky, boli prijaté pozitívne?
9. Ak NIE, prijali by ste, ak by ste mali takúto možnosť?
10. Uprednostnili by ste v takýchto prípadoch anonymnú komunikáciu s vedením?
11. Chceli by ste sa priamo podieľať na realizácii vašich návrhov na zlepšenia alebo
odstraňovaní plytvania?
12. Motivovala by Vás odmena za aktívne zapojenie sa do takýchto procesov?
13. Zaujíma sa o Vaše názory vedenie spoločnosti v tomto čase?
14. Zúčastňujete sa na pracovných poradách s Vašimi nadriadenými?

23
 15. Ak sa niekedy objavil problém vo výrobe, bol odstránený?
16. Ak ÁNO, bol takýto problém odstraňovaný rýchlo a efektívne?
17. Dokážete sa prispôsobiť zmenám?

Tabuľka 2 Vyhodnotenie časti dotazníka "Výrobný proces"

VÝROBNÝ PROCES
č. ÁNO NIE neodpovedalo ÁNO (%) NIE (%) neod. (%)
3. 26 8 2 76,47% 23,53% 5,56%
4. 19 17 0 52,78% 47,22% 0,00%
5. 10 25 1 28,57% 71,43% 2,78%
6. 10 25 1 28,57% 71,43% 2,78%
7. 11 25 0 30,56% 69,44% 0,00%
8. 19 13 4 59,38% 40,63% 11,11%
9. 28 7 1 80,00% 20,00% 2,78%
10. 22 13 1 62,86% 37,14% 2,78%
11. 17 19 0 47,22% 52,78% 0,00%
12. 31 4 1 88,57% 11,43% 2,78%
13. 12 22 2 35,29% 64,71% 5,56%
14. 14 22 0 38,89% 61,11% 0,00%
15. 35 1 0 97,22% 2,78% 0,00%
16. 27 8 1 77,14% 22,86% 2,78%
17. 35 0 1 100,00% 0,00% 2,78%

Tretia časť dotazníka obsahovala otázky zamerané na analýzu vnímania

pracovného prostredia zamestnancami. Navrhli sme otázky, ktoré nám mali poskytnúť
informácie o spokojnosti s pracovným prostredím, o ergonómii, hluku, osvetlení alebo
čistote. V tejto časti dotazníka sme implementovali aj otázky, ktoré nám mali poskytnúť či
by už aj teraz vedeli zamestnanci nájsť možné miesta, kde je možné aplikovať zlepšenia.

18. Vedeli by ste navrhnúť ako vylepšiť Vaše pracovné prostredie?

19. Ste spokojný s usporiadaním a vybavením Vášho pracoviska?

24
 20. Pri výkone Vašej práce bývate fyzicky vyčerpaný
21. Pri výkone Vašej práce bývate psychicky vyčerpaný?
22. Vyhovuje Vám osvetlenie Vášho pracoviska?
23. Je Vaše pracovisko dobre ergonomicky riešené?
24. Je teplota na Vašom pracovisku prijateľná v každom ročnom období?
25. Je úroveň hluku na Vašom pracovisku prijateľná?
26. Je Vaše pracovisko čisté?
27. Je možné fyzicky sa zraniť pri správnom výkone Vašej práce? (pracovný úraz)
28. Je možné vykonať Vašu prácu chybne?
29. Ak ÁNO, vedeli by ste navrhnúť riešenie, ktoré by takéto chyby aspoň z časti
eliminovali?
30. Spolupracujete s Vašimi kolegami na pracovisku?

Tabuľka 3 Vyhodnotenie časti dotazníka "Pracovné prostredie"

PRACOVNÉ PROSTREDIE
č. ÁNO NIE neodpovedalo ÁNO (%) NIE (%) neodp (%)
18. 27 9 0 75,00% 25,00% 0,00%
19. 22 14 0 61,11% 38,89% 0,00%
20. 32 4 0 88,89% 11,11% 0,00%
21. 26 10 0 72,22% 27,78% 0,00%
22. 27 9 0 75,00% 25,00% 0,00%
23. 22 13 1 62,86% 37,14% 2,78%
24. 22 14 0 61,11% 38,89% 0,00%
25. 28 8 0 77,78% 22,22% 0,00%
26. 28 8 0 77,78% 22,22% 0,00%
27. 26 10 0 72,22% 27,78% 0,00%
28. 25 10 1 71,43% 28,57% 2,78%
29. 19 12 5 61,29% 38,71% 13,89%
30. 36 0 0 100,00% 0,00% 0,00%

Ako sme predpokladali pri návrhu tohto dotazníka, poskytol nám najväčšie
množstvo informácií potrebných pre dostatočnú analýzu súčasného stavu v organizácii.

25
Dotazník bol správne vyplnený 36-timi zamestnancami. Vyhodnotenie dotazníka nám
poskytlo presné informácie o vnímaní súčasného stavu vnímania výrobného procesu a
prístupu ku stratégii KAIZEN medzi zamestnancami.

3.3.1 Vnímanie systému KAIZEN zamestnancami

Naša dotazníková analýza zamestnancov bola primárne zameraná na zistenie

informácií, ktoré s metódou KAIZEN priamo súvisia. Informácií, ktoré súvisia aj s
vnímaním jeho zavedenia a ochote zamestnancov prispôsobiť sa týmto zmenám a zapojiť
sa do tohto systému.

Naším zistením bolo, že 26 zamestnancov na otázku, či sa niekedy stretli pri

výkone svojej práce s pojmom KAIZEN, odpovedalo NIE. Teda presnejšie 74,3%
zamestnancov sa so systémom KAIZEN nikdy nestretlo. Ďalším zistením bolo, že
spomedzi zamestnancov, ktorí na túto otázku odpovedali kladne, teda spomedzi tých, ktorí
tvrdili, že sa s týmto pojmom stretli, 7-mi z 9-tich odpovedali, že aj skutočne poznajú
princípy tejto stratégie. To však v konečnom dôsledku len potvrdilo, že za predpokladu, že
zamestnanci, ktorí odpovedali, že systém KAIZEN poznajú a poznajú aj jeho podstatu, tak
aj napriek tomu je nemožné, aby v tejto spoločnosti KAIZEN už reálne fungoval. Teda
tvrdenie vedenia, že KAIZEN majú zavedený, bolo podľa predpokladov mylné.
Jednoducho povedané, ak 3/4 zamestnancov nemajú o tejto metóde žiadne poznatky, tak
táto metóda tam zavedená nie je, resp. KAIZEN sa v tejto spoločnosti nebuduje a nikdy
tam nefungoval.

3.3.2 Vnímanie výrobného procesu zamestnancami

Pri návrhu otázok pre zistenie informácií od zamestnancov ohľadne výrobného

procesu a informácií o možnostiach odhaľovania nedostatkov v ňom prostredníctvom
zamestnancov sme vzhľadom na predchádzajúcu konzultáciu s vedením spoločnosti
očakávali podobné výsledky.

Pri niektorých zisteniach sa nám odlišoval názor vedenia od toho, aký stav (názor)
v skutočnosti medzi zamestnancami prevláda. To sa týkalo najmä toho, aký postoj mali
zamestnanci k otázke, či mali možnosť zdieľať ich návrhy s vedením spoločnosti. Podľa
slov vedenia majú zamestnanci možnosť zdieľať ich návrhy s nimi, avšak na túto otázku
odpovedalo 25 zamestnancov odpoveďou NIE. To predstavuje bezmála 70%

26
zamestnancov. Príčinu sme videli v nedostatočnej spolupráci medzi vedením a
zamestnancami. Podľa informácií od vedenia sme si mysleli, že u zamestnancov prevláda
názor, že ich návrhy by vedenie nepovažovalo za prínosné a teda, že by ich návrhy ani
neboli pozitívne prijaté. Pozitívnym zistením preto bolo, že viac ako polovica
zamestnancov si myslí, že ich návrhy by pozitívne prijaté boli. Konkrétne takto
odpovedalo 59,4% zamestnancov. Naopak, negatívnym zistením z pohľadu vedenia bolo
podľa vyhodnotenia odpovedí na otázku, či by zamestnanci chceli mať možnosť priamo sa
podieľať na realizácii návrhov na vylepšenia alebo odstraňovaní plytvania, to, že 53%
zamestnancov na túto otázku odpovedalo odpoveďou NIE. To síce potvrdzuje aj tvrdenie
vedenia, s ktorým sme boli oboznámení počas konzultácie, že sa stretávajú s nezáujmom
zo strany zamestnancov, ale tento nezáujem nie je taký vysoký, ako sme predpokladali na
začiatku.

Pre úspešnú implementáciu systému KAIZEN do tejto spoločnosti celkom

pozitívne dopadlo vyhodnotenie otázky, či by zamestnanci uvítali možnosť prichádzať za
vedením so svojimi návrhmi na vylepšenia. Na túto otázku odpovedalo 80% zamestnancov
odpoveďou ÁNO. Z toho plynie, že 20% zamestnancov by nemalo záujem podieľať sa na
budovaní systému KAIZEN a to by mohlo predstavovať nepríjemnú prekážku. Ale v
prípade, že u 80% zamestnancov by sa úspešne darilo budovať firemnú kultúru zameranú
na budovanie KAIZEN systému, mohli by sme predpokladať, že ostávajúcich 20% sa
prispôsobí väčšine.

V kontexte s tým pre nás aj pozitívne dopadli zistenia, že už teraz by podľa

výsledkov odpovedí z dotazníka:

 52,78% zamestnancov vedelo o akýchkoľvek možnostiach, ako zlepšiť pracovný

výkon alebo postup
 28,57% zamestnancov vedelo nájsť na svojom pracovisku časti výrobného procesu
kde je alebo kde je možný výskyt plytvania

Tiež sme našli pri vyhodnocovaní ďalších odpovedí ďalšie pozitívne zistenia,
týkajúce sa možnosti pracovať so zamestnancami na implementácii systému KAIZEN.
Týmito zisteniami sú:

27
  88,57% zamestnancov by motivovala odmena za ich aktívne zapojenie sa do
procesov súvisiacich s odstraňovaním plytvania a nachádzaním a navrhovaním
priestorov na zlepšenie
 100% zamestnancov prekvapujúco odpovedalo, že sa dokážu prispôsobiť zmenám

Zistenie, že všetci zamestnanci nemajú problém s prijímaním zmien, je

prekvapujúce, keďže v prostredí európskych firiem sa manažéri často stretávajú s tým, že
zmeny bývajú u zamestnancov prijímané negatívne. Ak by sme v prípade tejto spoločnosti
ešte pracovali so zamestnancami a na zmeny ich vždy dostatočne pripravovali, mohli by
sme očakávať, že zmeny budú prijímané naozaj veľmi dobre. Tento fakt pravdepodobne
vyplýva aj z toho, že zamestnanci tejto spoločnosti sa so zmenami stretávali aj častejšie,
ako napríklad v iných spoločnostiach. Napríklad aj preto, že v posledných rokoch sa v
spoločnosti zavádzala absolútna kontrola kvality a výroba získala certifikát podľa noriem
ISO 9001 : 2008, tiež sa kompletne menil celý tok organizácie práce na ťahový. Vedenie je
v tomto prípade progresívne čo sa týka zavádzania nových manažérskych metód a preto si
už možno na takýto prístup zamestnanci stihli zvyknúť a prijali ho za súčasť svojej práce.

3.3.3 Vnímanie vlastného pracovného prostredia zamestnancami

Nakoľko sa systém KAIZEN nezameriava len na zlepšovanie výrobného procesu

ako takého, ale zameriava sa na zlepšenie a odstraňovanie plytvania v akejkoľvek oblasti,
zaujímal nás aj názor zamestnancov na ich pracovné prostredie. Sme presvedčení, že
akékoľvek zlepšenie pracovného prostredia rovnako prinesie aj zlepšenie pre samotný
výrobný proces. To platí zvlášť v prípade spoločnosti DEMA Senica, a. s. pre priemyselné
šitie pre automotive, keďže sa jedná o ručnú prácu. Akékoľvek, aj najmenšie zefektívnenie
práce zamestnancov tak má priamy vplyv na celý výrobný proces. Podstatou systému
KAIZEN je práve hľadanie aj tých najmenších nedostatkov a priestorov na zlepšenie. Preto
sme sa v tretej časti anonymného dotazníka pri analýze zamestnancov zamerali aj na to,
ako vnímajú svoje pracovné prostredie a či by v ňom vedeli nájsť akékoľvek nedostatky a
priestor na zlepšenia.

V predchádzajúcej podkapitole sme sa venovali vyhodnoteniu výsledkov z analýzy

zamestnancov týkajúcich sa analýzy výrobného procesu. Pri vyhodnotení výsledkov z časti

28
zameranej na analýzu pracovného prostredia zamestnancov sme v konečnom dôsledku
dospeli k podobným záverom.

V prvom rade sme sa zamerali na to, či by boli zamestnanci schopní navrhnúť

akékoľvek vylepšenie svojho pracoviska. Predtým si však zhrnieme najskôr zistenia, ktoré
sa týkali fyzikálnych faktorov pracovného prostredia na zamestnancov. Podarilo sa nám pri
analýze zistiť nasledovné:

 61,11% zamestnancov je spokojných s usporiadaním a ergonomickým riešením

svojho pracoviska
 75% zamestnancov sa vyjadrilo, že im vyhovuje osvetlenie
 61,11% zamestnancov sa vyjadrilo, že im vyhovuje teplota na pracovisku v každom
ročnom období
 77,78% zamestnancov sa vyjadrilo, že úroveň hluku je prijateľná
 77,78% zamestnancov sa vyjadrilo, že ich pracovisko je čisté

Aj napriek tomu, že v prípade fyzikálnych vplyvov pracovného prostredia na

zamestnanca je väčšina zamestnancov spokojná s týmto stavom, zistili sme, že množstvo
zamestnancov, ktorí spokojní s niektorými vplyvmi nie sú, nie je práve zanedbateľné. Tu
sme objavili jeden z potenciálne vhodných priestorov na zlepšenia a odstránenia
nedostatkov.

V súvislosti s predchádzajúcimi zisteniami nás zaujali výsledky z vyhodnotenia

otázok, či by zamestnanci vedeli navrhnúť, ako vylepšiť ich pracovisko. Tu odpovedalo 27
z 36 zamestnancov odpoveďou ÁNO, čo predstavuje presne 75% zamestnancov. To
predstavuje zaujímavý výsledok v súvislosti so systémom KAIZEN. Došli sme tak k
záveru, že v tomto prípade by 3/4 zamestnancov vedeli prísť s akýmkoľvek návrhom na
vylepšenie. V prípade, ak by sme len polovicu z týchto návrhov prijali za opodstatnené a
prínosné, vo výsledku by sme sa mohli dopracovať naozaj k výraznému zlepšeniu
pracovného prostredia. S priamym vplyvom pracovného prostredia na výrobný proces by
prínosy mohli byť značné.

29
 Ďalej sme do dotazníka, konkrétne časti analyzujúcej pracovné prostredie, zaradili
aj otázku, či môžu zamestnanci vykonať svoju prácu chybne. Keďže sa jedná o ručnú
prácu, predpokladali sme, že všetci zamestnanci odpovedia odpoveďou ÁNO, nakoniec
tomu tak nebolo. Túto otázku sme najskôr považovali za experimentálnu s cieľom zistiť, či
pri vypĺňaní dotazníka zamestnanci naozaj rozmýšľali nad svojimi odpoveďami a
neoznačovali ich len tak narýchlo "aby to mali čo najskôr za sebou". Prekvapilo nás tak, že
až 10 zamestnancov, čo predstavuje 28,57%, odpovedalo NIE, že ich prácu nie je možné
vykonať chybne. Avšak v kontexte s ostatnými odpoveďami, ktoré často na seba
nadväzovali, vychádzali väčšinou logické závery a tak sme dospeli k názoru, že toto
presvedčenie zamestnancov, ktorí takto odpovedali, môže prameniť z dobre navrhnutého
pracovného prostredia a kvalitne rozdelených pracovných činností. To vo výsledku môže u
zamestnancov vyvolať pocit, že ich prácu vykonať chybne naozaj nie je možné. Čo by v
tomto prípade podporovali aj výsledky z interných auditov kvality podľa noriem systému
manažérstva kvality ISO 9001 : 2008, ktoré poukazujú na minimálny výskyt výsledkov
nerovnajúcich sa 100%-nej výslednej kvalite. Ďalej sme však nadviazali na túto otázku
otázkou, že v prípade, ak je možné vykonať ich prácu chybne, či by vedeli zamestnanci
navrhnúť riešenie, ktoré by aspoň z časti eliminovalo možnosť pochybenia. Prekvapilo nás,
že aj v tomto prípade odpovedalo pozitívne väčšie množstvo zamestnancov. Konkrétne
61,29%. To predstavuje opäť vcelku vysoký počet potenciálne prínosných návrhov, ktoré
sa týkajú možnosti zníženia chybných výkonov pri práci.

3.4 Zhrnutie zistení z analýzy zamestnancov

Pri analýze súčasného stavu v spoločnosti sme sa dopracovali k záverom, že zatiaľ

systém KAIZEN v spoločnosti DEMA Senica, a. s. nefunguje aj napriek snahe o zavedenie
tohto systému spoločnosťou v minulosti. Z prieskumu, ktorý sme urobili, sme vyvodili
závery, že vedenie nevynaložilo pre implementáciu systému KAIZEN dostatočné
prostriedky a zvolený systém zavedenia nebol správny. V podstate sa jednalo len o to, že
zamestnanci podľa vyjadrení vedenia majú možnosť prichádzať s novými návrhmi na
vylepšenia za vedením, ale k tomuto účelu nebol vypracovaný žiadny ucelenejší systém a
tiež nebol vypracovaný žiadny model štandardov pre odmeňovanie zamestnancov na
zapojenie sa do takýchto procesov. Vypracovanie tohto modelu považujeme za kľúčové,
nakoľko bude neskôr predstavovať hlavný motivačný faktor pre zamestnancov. Bez
motivácie totiž nie je možné, aby sa zamestnanci do systému KAIZEN aktívne zapojili a to

30
aj v prípade, že bude v spoločnosti vypracovaný systém zameraný na hľadanie nedostatkov
a na podávanie návrhov pre vylepšenia.

Z tejto časti analýzy sme dospeli k názoru, že zatiaľ boli v spoločnosti úspešne
zavedené a implementované také metódy, ktoré si nevyžadovali priamu účasť
zamestnancov, ale zavedené boli len manažmentom spoločnosti. V prípade systému
KAIZEN sa však bude jednať o priame zapojenie zamestnancov do týchto procesov. Preto
sme dospeli k názoru, že pri implementácii systému KAIZEN do tejto spoločnosti bude
kľúčová najmä práca so zamestnancami a ich motivácia. Ako píše M. Armstrong a T.
Stephens (2008, s. 70), "motivácia ľudí je ich uvádzanie do pohybu v smere, v ktorom
chceme, aby v záujme dosiahnutie nejakého výsledku šli. Dobre motivovaní ľudia sú tí,
ktoré cielene podnikajú kroky, od ktorých očakávajú splnenie týchto cieľov". Preto je
dôležité motivovať ľudí tak, aby vedeli za aké činnosti budú akou formou odmenení.

31
4 Návrhy na zlepšenie súčasného stavu implementáciou
systému KAIZEN

Pri navrhovaní riešení na zlepšenie súčasného stavu sme sa zamerali v prvom rade
na samotný systém KAIZEN. Pri analýze sme preukázali, že zamestnanci v prevažnej
väčšine tento systém vôbec nepoznajú. Je potrebné zaučiť ich do tejto problematiky a
vypracovať také opatrenia, ktoré budú mať motivačný charakter, aby bolo zapojenie sa
zamestnancov do systému KAIZEN atraktívne a tiež je potrebné vypracovať
štandardizovaný systém pre objavovanie a odstraňovanie nedostatkov a plytvania.
Rozhodli sme sa pre vypracovanie viacerých systémov, ktoré by mali systém KAIZEN v
spoločnosti DEMA Senica, a. s. postupne zaviesť.

Navrhované riešenia sú nasledovné:

1. učenie spoločnosti princípom metódy KAIZEN

2. vypracovanie systému zlepšovacích procesov
3. vypracovanie modelu odmeňovania

4.1 Učenie spoločnosti princípom metódy KAIZEN

V prvom rade je nevyhnutné, aby manažment spoločnosti metódu KAIZEN plne

prijal, stotožnil sa s jej filozofiou a neprestal sústrediť svoje úsilie od snahy o jeho
zavedenie. Po definitívnom rozhodnutí o prijatí a zavedení systému KAIZEN je podľa
Hekelovej E. nevyhnutné, aby manažment ako prvé "urobil tieto kroky:

a) oficiálne formou celopodnikového zhromaždenia oznámiť prijatie novej stratégie,

b) vysvetliť ľuďom na zhromaždení základné princípy metód KAIZEN s dôrazom na
osobnú zodpovednosť každého zamestnanca a upozorniť ich na zmeny s tým
súvisiace,
c) každý zamestnanec by mal písomnou formou (napr. podnikových novín) obdržať
opis základných údajov o KAIZEN a opis ďalších dôležitých údajov o zmenách v
podniku" (Paulová a kol. 2008, s. 124).

Keďže rozhodnutie o zavedení systému KAIZEN by malo byť jednorazové,

definitívne a nemenné, manažment by pred jeho zavedením mal venovať dostatok času pre
jeho plnohodnotné pochopenie, aby sa neskôr vyhol možným komplikáciám a problémom,
32
ktoré by sa v prípade neúspešnej implementácie mohli vyskytnúť. Ako sme si spomenuli v
podkapitole 2.2, rovnako dôležité je, aby sa manažment stotožnil s tým, že bude musieť
dôverovať svojim pracovníkom a spolupracovať s nimi pri realizácii ich návrhov. Musí
vynaložiť dostatok úsilia na správne vedenie všetkých zamestnancov a smerovanie
firemnej kultúry k metódam KAIZEN. Ako uvádza Hekelová E., "ak sa vrcholové vedenie
nerozhodne, že zavedenie KAIZEN má najvyššiu prioritu, akákoľvek snaha o zavedenie
KAIZEN do spoločnosti bude mať krátky život" (Paulová a kol. 2008, s. 125).
Implementácia systému KAIZEN predstavuje kompletnú zmenu v prístupe k práci,
plánovaniu a celému procesu výroby. Je to zmena radikálna a kompletná.

Podstatou tohto kroku je maximálne možné informovanie všetkých zapojených

osôb do výrobného procesu alebo manažmentu spoločnosti o princípoch KAIZEN. Je
nevyhnutné, aby bol KAIZEN správne pochopený všetkými dotknutými zamestnancami a
pracovníkmi spoločnosti. Vysvetlenie princípov musí byť jednoduché a zrozumiteľné.
Nemôžu sa vyskytovať rozdiely v pochopení týchto princípov. Systém KAIZEN musí byť
chápaný všetkými zamestnancami rovnako. Spoločnosť preto musí zvoliť správny prístup
k informovaniu. Výchova zamestnancov k pochopeniu princípov KAIZEN je rovnako
dôležitá, ako je to v prípade vzdelávania pracovníkov pri zavádzaní systému manažérstva
kvality. Ako píše Nenadál a kol. (2005, s. 143), "ak chceme hovoriť o zvládnutom systéme
riadenia kvality, musí byť neodmysliteľne spojený s pravidelnou výchovou a vzdelávaním
v tejto oblasti. Vzdelávanie (kvalifikácia), znalosti a schopnosti sú hlavným kľúčom k
úspechu. Investovať do vzdelávania je stále dôležitejšie, a to ako pre každého jednotlivca,
tak aj pre každú firmu". Vynaložená snaha a prostriedky na vzdelávanie zamestnancov
princípom KAIZEN je v tomto prípade nemenej dôležitá. Vedenie a zamestnanci sa musia
naučiť chápať KAIZEN v plnej miere.

Vzdelávanie zamestnancov princípom KAIZEN však nemôže byť nútené a u

zamestnancov nemôže vyvolávať odpor. Ako uvádza Nenadál a kol. (2005, s. 145), "aby sa
zlepšilo povedomie a zapojenie zamestnancov, má výcvik zahŕňať:

o víziu budúcnosti organizácie

o politiku a ciele organizácie
o organizačné zmeny a vývoj
o iniciáciu uplatňovania zlepšení
o kreativitu

33
 o programy úvodných školení pre nových zamestnancov
o periodické školiace programy pre zamestnancov, ktorí už výcvik absolvovali".

Pre tieto účely sme navrhli viacero možných ciest, ktorými treba zamestnancov v
predstihu aspoň 2-3 mesiace informovať o zámere vedenia, informovať o podstate
KAIZEN a učiť zamestnancov správne pochopiť všetky princípy. Informácie, princípy a
postupy zavádzania by mali byť pravidelne zverejňované a doručované zamestnancom
prostredníctvom napríklad:

o firemných novín
o informovanie prostredníctvom intranetu
o písomná forma postupov a princípov KAIZEN pre každého zamestnanca (napríklad
formou interného dokumentu doručovaného každému zamestnancovi osobne)
o vyvesenie informácií a postupov na nástenkách v spoločnosti
o osobné informovanie a konzultácie zamestnancov vedením na pracovných poradách
o školenia a školiace programy

4.2 Vypracovanie systému zlepšovacích procesov

V správne fungujúcom systéme KAIZEN nie je dôležité len vedieť nájsť zdroj
plytvania alebo vedieť správne identifikovať vhodné miesta pre vylepšenia, ale rovnako
dôležitá je jeho realizácia a neskôr aj udržanie zlepšenia v prevádzke.

V praxi sa však spoločnosti môžu stretnúť s rôznymi druhmi problémov, resp.

úrovne závažnosti nájdených problémov. V tomto prípade sme sa rozhodli pod pojmom
"problém" označovať všetky nedostatky na pracoviskách, priestory na vylepšenia, miesta,
kde sa vyskytuje plytvanie, alebo akúkoľvek inú príležitosť, kde je možné zlepšovať
procesy a podobne. Identifikácia problémov však nie je jednoduchá. Spoločnosť musí
zamestnancov učiť, ako problémy správne identifikovať. Ako vedieť rozlíšiť, či sa jedná o
skutočný problém, ktorý môže byť predmetom zlepšenia a prínosu pre spoločnosť a
nejedná sa len o problém, ktorý problémom v skutočnosti nie je, ale zamestnanec sa kvôli
odmene snaží vyhľadávať problémy aj tam, kde v skutočnosti nie sú. Prekážkou môže byť
aj situácia, ktorú sme si už spomenuli v podkapitole 2.2, kedy zamestnanci nebudú mať
chuť do riešenia problémov a tak aj napriek skutočnosti, že o danom probléme vedia, budú
ho zakrývať, ignorovať ho. Ako píše Hekelová E., "KAIZEN musí začínať s identifikáciou

34
problému. Ľudia musia byť vedení k tomu, aby sa učili problémy nezakrývať. Zmena
podnikovej kultúry a prijatie KAIZEN - je podpora všetkých k priznaniu problému a
vypracovaniu plánov na ich riešenie. To si vyžaduje veľké zmeny v personálnych
praktikách a v spôsobe, akým ľudia spolupracujú" (Paulová a kol. 2008, s. 125). Pre
jednoduchšie a jasnejšie pochopenie prístupu v návrhu riešení pre jednotlivé druhy
problémov a úrovne ich závažnosti sme sa rozhodli problémy rozdeliť na tri základné
oblasti závažnosti problémov:

1. jednoduché problémy
2. zložitejšie problémy
3. komplexné, zložité a náročné problémy

Medzi jednoduché problémy sme zaradili také, ktoré sú zamestnanci schopní

pomerne jednoducho a rýchlo odhaliť a rovnako sú schopní aj ihneď navrhnúť riešenie na
jeho odstránenie. Náročnosť riešenia takéhoto problému nie je náročná na čas. Jeho
odstránenie trvá maximálne niekoľko hodín alebo pár dní. Náročnosť na financie, ktoré je
potrebné vynaložiť na odstránenie tohto problému sú nízke.

Medzi zložitejšie problémy sme zaradili také, ktorých náročnosť je už vyššia.

Zamestnanci ich síce dokážu identifikovať, ale nie sú schopní jednoznačne a rýchlo
navrhnúť efektívne riešenie na jeho odstránenie. Pre jeho odstránenie je napríklad potrebné
vykonávať zložitejšie analýzy, výpočty. Alebo sa môžu týkať usporiadania pracoviska,
toku materiálu pri výrobe a podobne. Pre realizáciu návrhov na odstránenie takýchto
problémov je potrebné aspoň jednoduché plánovanie. Realizácia odstraňovania takéhoto
problému je náročnejšia na čas. Rovnako môžu byť potrebné aj vyššie finančné náklady na
realizáciu.

Medzi komplexné, zložité a náročné problémy sme zaradili tie, ktorých náročnosť
je najvyššia. Jedná sa o najzložitejšie a najnáročnejšie problémy. Ich identifikácia nemusí
byť ťažká alebo zložitá. Vyskytujú sa však aj také, ktorých identifikácia si žiada
komplexné analýzy alebo interné audity. Tieto problémy sú najzložitejšie na realizáciu ich
odstránenia. Ich odstránenie je najnáročnejšie na čas aj financie. Vyžaduje si to odborný a
profesionálny prístup. Stále je však treba vedieť odlíšiť, dokedy sa jedná o problém,

35
ktorého riešenie si nevyžaduje náročnejšiu inováciu, ale jeho riešenie je stále ešte možné v
rámci princípov KAIZEN. Tu je treba už vedieť odlíšiť rozdiel medzi inováciou a
KAIZEN.

Rovnako ako vedenie a manažment spoločnosti, musia byť aj zamestnanci schopní

identifikovať problémy správnym spôsobom. Systém KAIZEN by nemal spočívať v takom
prístupe, kedy by sa zamestnanci rovnako ako vedenie spoločnosti snažilo za každú cenu
vyhľadávať problémy. V takom prípade by mohla vzniknúť situácia, kedy by sa ako
problém mohla identifikovať tá časť výrobného procesu, ktorá by problematická nebola.
Identifikácia problémov alebo priestoru na vylepšenie by mala vychádzať z nespokojnosti s
nejakým stavom. Napríklad ak by zamestnanec bez problémov dokázal identifikovať, že
napríklad rozloženie nástrojov alebo tok materiálu vo výrobe nie je efektívny, je zdĺhavý a
napríklad jednoduchou zmenou usporiadania pracoviska by sa dala zvýšiť efektivita a
znížiť čas výroby. Existujú však aj také problémy, ktoré nie sú identifikovateľné
jednoducho. To sa týka najmä takých procesov, ktoré si žiadajú profesionálnu analýzu, aby
sa dokázali identifikovať. Preto sme rozdelili závažnosť problémov do troch oblastí, ako
sme uviedli vyššie.

Rovnako, ako sme rozdelili klasifikáciu závažnosti problému, ktorý je predmetom

vylepšenia alebo aplikácie riešenia na jeho odstránenie, rozdelili sme aj prístupy k riešeniu
problémov na tri oblasti:

1. Individuálne zlepšovanie
2. Tímové zlepšovanie (workshopy)
3. Projektové zlepšovanie

Každý tento prístup k riešeniu problémov sa zameriava na konkrétnu klasifikáciu

problému. Je veľmi dôležité zvoliť správny prístup k riešeniu problémov. Nie je efektívne,
ak sa jedná o jednoduchý problém, aby ho riešil projektový tím, rovnako ako komplexný a
zložitý problém nebude schopný vyriešiť jeden zamestnanec rýchlo a jednoducho na
mieste s minimálnym úsilím. KAIZEN sa nezameriava na odstraňovanie plytvania len vo
výrobnom procese, ale KAIZEN musí byť aj súčasťou riešenia problémov. Teda problémy
musia byť riešené rýchlo, efektívne a s čo najmenšími nákladmi. Úspešnosť ako

36
identifikovania problémov, tak aj riešenia teda bude vždy závisieť od toho, ako sa k tejto
činnosti bude pristupovať. Každý individuálny problém si žiada individuálny prístup. Preto
sme navrhli riešenie problémov nasledovne:

Obrázok 3 Prístup k riešeniu problémov

Ako uvádza aj Košturiak a kol. (2010, s. 45), vo väčšine firiem "je vhodné rozdeliť
prístupy k zlepšovaniu procesov do troch oblastí:

1. Individuálne zlepšovanie - pracovník alebo skupina pracovníkov vidí problém,

navrhne jeho riešenie a odstráni ho.
2. Tímové zlepšovanie - na riešenie problému sa zostaví tím, ktorý na niekoľkých po
sebe nasledujúcich workshopoch hľadá riešenie, implementuje ho do procesu a
zaistia jeho funkčnosť v prevádzke.
3. Projektové zlepšovanie - definuje sa projekt a projektový tím analyzuje problém,
hľadá riešenie, implementuje ho do procesu a zaistí jeho fungovanie v prevádzke".

Každý z týchto prístupov je radikálne odlišný a každý je vhodný na riešenie

konkrétnej oblasti závažnosti problému.

4.3 Vypracovanie modelu odmeňovania

Motivácia zamestnancov pre aktívne zapojenie sa do systému KAIZEN je kľúčová.

V praxi u iných firiem je však možné stretnúť sa aj s názorom manažmentu a vedenia, že
odmeňovanie v rámci zlepšovateľských návrhov nie je potrebné, nakoľko sú zamestnanci

37
platení za svoju prácu svojou mzdou a zapojenie sa do takýchto procesov by malo byť
náplňou ich práce, keďže je to v záujme spoločnosti, kde pracujú. Preto sa vyskytujú dve
úrovne pohľadu na tento problém. Ako uvádza Košturiak a kol. (2010, s.56), "systém
odmeňovania býva najdiskutovanejším prvkom pri implementácií systému zlepšovania
procesov. Vyskytujú sa dva protichodné názory:

1. Názor manažmentu: zlepšovanie je súčasťou práce a nie je dôvod ho odmeňovať

2. Názor pracovníkov: ak prinesie môj nápad firme úspory, mal by som z nich dostať
určitý podiel

Obidva názory majú svoju logiku, dôležitejšia než logika je však v tomto prípade
motivácia ľudí k zlepšovaniu. Finančná odmena je zatiaľ v našich podmienkach najviac
motivujúca. Je to dané ako úrovňou miezd, tak aj určitou hrdosťou ľudí na svoju prácu, za
ktorú očakávajú spravodlivú odmenu". Bez motivácie jednoducho nie je možné, aby sme
od zamestnancov požadovali čokoľvek, čo bude pre spoločnosť prínosné a nebolo by to
prínosné aj pre nich. Navyše, ako sme preukázali pri vyhodnotení dotazníkovej analýzy
zamestnancov, samotní zamestnanci sa vo väčšina vyjadrili, že na zapojenie do procesov
zameraných na zlepšovanie by ich motivovala odmena.

Z vyššie uvedených dôvodov sme sa rozhodli pre vypracovanie modelu

odmeňovania, ktorý bude mať formu dodatkovej mzdy. Teda pôjde o odmenu finančnú.
Finančná odmena bude pôsobiť v našom prostredí ako najviac motivačná a zároveň aj pre
spoločnosť je najvýhodnejším spôsobom odmeňovať svojich zamestnancov finančnou
odmenou.

V spoločnosti DEMA Senica, a. s., v ktorej systém KAIZEN implementujeme, sme

sa rozhodli pre potreby finančného odmeňovania zaviesť ohodnotenie pomocou
bodovacieho systému. Nakoľko sa jedná o výrobný proces, návrhy na zlepšenia je možné
vyčísliť vo výnosoch vyplývajúcich z navrhovaných zlepšení, no zároveň sa môžu objaviť
aj návrhy vylepšenia, ktoré nie je možné vyčísliť do finančných výnosov. Bodovací systém
ohodnotenia tak bude závislý od úrovne výnosov alebo počtu získaných bodov v prípade
nevyčísliteľných prínosov. Pre systém ohodnotenia sme navrhli nasledovné tabuľky:

38
Tabuľka 4 Výšky odmien z vyčísliteľných prínosov

Vyčísliteľné prínosy
Ročná úspora Výška odmeny v % z ročnej úspory Maximálna výška odmeny

Do 1 000 € 10 % 100 €

Do 2 500 € 9% 225 €

Do 5 000 € 8% 400 €

Do 10 000 € 7% 700 €

Do 20 000 € 6% 1 200 €

Do 40 000 € 5% 2 000 €

Nad 40 000 € 2 500 €

Tabuľka 5 Výšky odmien z nevyčísliteľných prínosov

Nevyčísliteľné prínosy (1 bod = 30 €)

Nízky prínos Stredný prínos Vysoký prínos

Zvýšenie kvality výroby 1 bod 2 body 3 body

Zvýšenie efektivity výroby 1 bod 2 body 3 body

Uľahčenie práce pri výrobe 1 bod 2 body 3 body

Eliminácia chybovosti 1 bod 2 body 3 body

Zvýšenie bezpečnosti 1 bod 2 body 3 body

V tomto prípade bude akýkoľvek návrh zamestnanca na vylepšenie možno

ohodnotiť z hľadiska jeho kvality. Tento systém sme navrhli tak, aby zabránil tomu, aby
zamestnanci zbytočne neprichádzali s množstvom zbytočných a neefektívnych nápadov.
Bodovací systém alebo systém odmeňovania v závislosti od finančných výnosov ich bude
sám nútiť, aby si vedeli zhodnotiť úroveň kvality svojho prínosu. Každý návrh však posúdi
vedenie spoločnosti a ohodnotí úroveň jeho prínosu, na základe čoho sa vyráta výška
odmeny zamestnancovi. Táto odmena mu bude vyplatená jednorazovo ako súčasť jeho
mesačnej mzdy, ako sme vyššie uviedli, vo forme dodatkovej mzdy. Teda vo forme bonusu
alebo odmien.

39
 Je však dôležité, aby si vedenie uvedomilo, že nielen cestou finančnej odmeny
dokáže zamestnancov dostatočne motivovať. Na ďalších bodoch si preto ukážeme, ako
uvádza Nenadál a kol. (2005, s. 148), aké ďalšie môžu byť "potreby zamestnancov vedľa
ich bežnej peňažnej odmeny:

1. Zmysluplná a tvorivá práca

Ľudia potrebujú cítiť, že sa venujú niečomu, čo má zmysel. Chcú prispievať svojou
činnosťou k niečomu významnému, chcú mať pocit, že majú svoj tvorivý podiel na
konečnom úspechu svojho podniku. A za to chcú byť aj náležite odmenení.
2. Pocit vzájomnej dôvery
Ľudia potrebujú mať určitú oblasť, v ktorej si sami rozhodujú, kladú si ciele a
dosahujú ich. Chcú niesť aspoň časť zodpovednosti za svoju prácu a zároveň cítiť
hrdosť z vlastnej úspešne vykonanej práce. Zamestnanci nemajú radi nad sebou
veľakrát úplne zbytočnú kontrolu vrátane všetkých prípadných prejavov nedôvery.
3. Pocit uznania
Každý človek potrebuje aspoň minimum uznania a chvály za svoju prácu. Potrebuje
bytostne vnímať pocit, že je v niečom dobrý, v niečom veľmi dobrý a aspoň v
niečom sa môcť považovať za vynikajúceho. U niektorých ľudí zaujíma práve tento
pocit významné miesto v jeho hodnotovom rebríčku.
4. Pocity istoty a bezpečia
V súčasnosti je možné konštatovať, že ide o jednu z najvýznamnejších potrieb
zamestnancov. Ľudia potrebujú vnímať pracovnú klímu ako priateľskú, bez
vážnych hrozieb straty zamestnania, bez akýchkoľvek výkyvov, s jednoduchými,
zrozumiteľnými a poctivými pravidlami.
5. Informovanosť
Ľudia potrebujú poznať aspoň základné informácie o situácii, perspektíve svojho
pracoviska aj celého podniku. O svojich výsledkoch, o vlastných možnostiach,
svojich vlastných perspektívach".

Vedenie by sa tak nemalo sústrediť len na motiváciu finančnú, ale do modelu

odmeňovania zaradiť aj psychologický faktor, ktorý na zamestnancov motivačne vplýva
tiež. V kombinácii s vyššie uvedeným modelom odmeňovania, ktorý sme navrhli, je možné
dosiahnuť výrazné výsledky v oblasti motivácie.

40
5 Prínosy vyplývajúce z podaných návrhov

Prínosy vyplývajúce z implementácie KAIZEN do spoločnosti DEMA Senica, a. s.,

pomocou krokov a návrhov, ktoré sme v tejto bakalárskej časti navrhli, by sme mohli
zhrnúť do nasledovných bodov:

o zvyšovanie produktivity výrobného procesu

o zvyšovanie ziskov spoločnosti
o zvyšovanie konkurencieschopnosti na trhu
o znižovanie nákladov na odstraňovanie a identifikáciu problémov
o motivácia zamestnancov k vyšším výkonom
o zvyšovanie spokojnosti zamestnancov s prácou
o zlepšovanie pracovného prostredia
o zlepšovanie komunikácie medzi vedením a zamestnancami
o vyriešenie problémov skôr, než sa stanú nákladnejšími

Ako píše Hekelová E., "prínosy metódy KAIZEN sú zrejmé najmä tým, ktorí túto
metódu praktizujú. Skúsenosti z Japonska hovoria, že tam, kde je KAIZEN zavedený
prvýkrát, môže manažment sledovať nárast produktivity o 30 %, 50 % a dokonca až o 100
%, a to všetko bez kapitálových investícií" (Paulová a kol. 2008, s. 128). Metóda KAIZEN
je zameraná v prvom rade na zvyšovanie produktivity, avšak nesie so sebou príležitosť na
množstvo ďalších prínosov.

Jedným z nich môže byť aj skutočnosť, že pri využívaní KAIZEN v procesoch sa

problémy môžu objaviť a teda aj odstrániť skôr, než by ich dopady boli závažnejšie alebo
neskoršie odstránenie bolo náročnejšie. Ako uvádza S. P. Robbins a M. Coulter (2004, s.
456), takýto prístup "umožňuje prijatie opravných opatrení skôr, než sa problémy stanú
vysoko nákladovými".

Predpokladom na dosiahnutie vyššie spomenutých prínosov z využívania metód

KAIZEN je však potreba zamerať sa na kvalitnú a starostlivú implementáciu. Tá si
vyžaduje dlhodobé úsilie a trpezlivosť manažmentu spoločnosti. Výsledok sa nemusí
dostaviť okamžite, no pri správnej implementácii sa časom výsledok dostaví a výška
prínosov bude závisieť od kvality a komplexnosti zavedených opatrení pre úspešnú
implementáciu.

41
6 Záver

V tejto bakalárskej práci sme opísali postup implementovania japonského systému

KAIZEN do prostredia reálnej firmy DEMA Senica, a. s.

Na základe teoretických východísk systému KAIZEN sme nadobudli dostatok

poznatkov potrebných pre pochopenie princípov systému KAIZEN, ktorý je predmetom
tejto bakalárskej práce a tieto nám poskytli dostatok informácií, aby sme správne
analyzovali súčasný stav v spoločnosti. Ako najúčinnejší a pre nás najvhodnejší
prostriedok analýzy sme zvoli kombináciu osobnej návštevy a analýzy pracoviska s
konzultáciou súčasného stavu v spoločnosti s vedením spoločnosti v kombinácii s
anonymnou dotazníkovou analýzou zamestnancov.

Analýzou súčasného stavu sme preukázali, že v spoločnosti je vhodný priestor pre

zavedenie systému KAIZEN. Dospeli sme k záverom, že vedenie a zamestnanci majú o
jednotných veciach navzájom opačný názor, čoho príčinu sme videli v nedostatočnej a
neefektívnej komunikácii "zhora nadol" a "zdola nahor", teda v komunikácii medzi
zamestnancami a vedením.

Vzhľadom na uvedené zistenia z analýz súčasného stavu sme sa systém KAIZEN

rozhodli implementovať pomocou troch základných krokov a navrhovaných riešení. Ako
základný krok implementácie sme navrhli proces učenia sa spoločnosti princípom metódy
KAIZEN. Druhým riešením sme navrhli vypracovanie systému pre zlepšovacie procesy a
tretím navrhovaným riešením bolo vypracovanie modelu odmeňovania zamestnancov.

Prioritou pri implementácii KAIZEN je však najskôr potrebné venovať dostatok

času pre učenie metodiky KAIZEN a podrobnému oboznámeniu sa s princípmi KAIZEN,
o ktorých by mala spoločnosť veľmi starostlivo a efektívne informovať svojich
zamestnancov. Tento krok sme navrhli ako prvý pri implementácii KAIZEN. Ako vedenie,
tak aj zamestnanci musia pred samotným zavádzaním systému KAIZEN podrobne poznať
jeho princípy a v čo najväčšej miere ich pochopiť. V opačnom prípade by implementácia
systému KAIZEN mohla dopadnúť neúspešne.

Druhým navrhovaným krokom pre implementáciu systému KAIZEN do firmy bolo

vypracovanie systému zlepšovacích procesov, ktorého podstata spočívala v tom, ako
správne odhaliť a identifikovať problémy v spoločnosti. Táto potreba spočíva v správnom

42
identifikovaní, či sa jedná o problémy jednoduché, zložitejšie alebo náročné problémy.
Podľa identifikovania závažnosti problému sme potom definovali, ku ktorému typu by sa
mal správne zvoliť aký postup riešenia. Pre jednoduché problémy sme stanovili
individuálny postup riešenia, pre zložitejšie problémy sme ako najvhodnejší stanovili
postup riešenia tímovou spoluprácou pri workshopoch a pre náročné problémy sme ako
najvhodnejší spôsob odstránenia a riešenia problému stanovili postup projektovým
riešením.

Tretím navrhovaným krokom bolo zavedenie modelu odmeňovania zamestnancov.

Dospeli sme k záverom, že bez motivácie zamestnancov v tejto spoločnosti by
implementácia systému KAIZEN bola neúspešná a preto sme ako motivačný faktor zvolili
finančnú odmenu za zapojenie sa do procesov KAIZEN. Pre formu takýchto odmien sme
zvolili formu dodatkovej mzdy, ktorej výška bude závisieť buď od výšky vyčísliteľných
prínosov pre spoločnosť, alebo od počtu získaných bodov za návrh zlepšení, ktoré majú
nevyčísliteľný prínos.

Táto bakalárska práca môže byť prínosom pre akúkoľvek firmu, ktorá sa rozhodne
implementovať systém KAIZEN vo svojom prostredí, ale aj pre čitateľa, ktorý sa o
princípy KAIZEN zaujíma a hľadá zdroje, ktoré mu poskytnú dostatok teoretických
informácií.

43
Bratislava 2011 Radoslav Malenovský

KAIZEN - IMPLEMENTÁCIA DO FIRMY

Ja, Radoslav Malenovský, týmto prehlasujem, že som jediným a výlučným autorom tohto
diela a že všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

__________________________________________________________________ (podpis)

__________________________________________________________________ (dátum)

44
Zoznam pouţitej literatúry

ARMSTRONG, M - STEPHENS, T. 2005. Management a leadership. 1. vyd. Praha:

Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4

KOŠTURIAK, J. a kol. 2010. KAIZEN - Osvědčená praxe českých a slovenských podniků.

1. vyd. Brno: Computer Press, 2010. 234 s. ISBN 978-80-251-2349-2

KOUBEK, J. 2007. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s.
ISBN 978-80-7261-168-3

MASAAKI, I. 2007. KAIZEN - Metoda jak zavést úspornější a flexibilnejší výrobu v

podniku. Prel. V. Jungmann. Brno: Computer Press, 2007. 272 s. Prekl. z ang. orig.
KAIZEN, The Key to Japan's Competitive Success, the first edition. ISBN 978-80-251-
1621-0

NENADÁL, J. a kol. 2002. Moderní systémy řízení jakosti - Quality management. 2. vyd.
Praha: Management Press, 2005. 282 s. ISBN 80-7261-071-6

OAKLAND, J. S. 1995. Total Quality Management - text with cases. 4. vyd. Oxford:
Butterworth-Heinemann, 1998. 370 s. ISBN 0 7506 2124 9

PAULOVÁ, I. a kol. 2008. Metódy zlepšovania efektívnosti a účinnosti TQM. 1. vyd.

Bratislava: Slovenská technická univerzita, Vydavateľstvo STU, 2008. 306 s. ISBN 978-
80-227-2857-7

ROBBINS, P. S. a COULTER, M. 2004. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,

2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1

STN EN ISO 9000:2000 : Systémy manažérstva kvality. Základy a slovník, Bratislava:

SÚTN, 2001

45
Prílohy

Príloha 1 - Anonymný dotazník pre analýzu zamestnancov

Analýza zamestnancov
Všetky odpovede na otázky sú formou ÁNO/NIE (odpoveď označte krížikom)

č. OTÁZKA ÁNO NIE

METÓDA KAIZEN

1. Stretli ste sa vo svojom pracovnom prostredí s pojmom KAIZEN?

2. Ak áno, ste presvedčený, že skutočne poznáte podstatu tejto stratégie?

VÝROBNÝ PROCES

3. Ste spokojný s náplňou Vašej práce?

Vedeli by ste o akýchkoľvek možnostiach, ako zlepšiť Váš pracovný

4.
výkon/postup?
Vedeli by ste nájsť na Vašom pracovisku časti výrobného procesu, kde je, alebo je
5.
možný výskyt plytvania?
Myslíte si, že by ste vedeli odhaliť slabé stránky výrobného procesu lepšie ako
6.
vedenie spoločnosti?

7. Mali ste možnosť zdieľať Vaše návrhy s Vašim nadriadeným?

Ak ÁNO, myslíte si, že ak by sa preukázateľne jednalo o prínosné návrhy a

8.
pripomienky, boli prijaté pozitívne?

9. Ak NIE, prijali by ste, ak by ste mali takúto možnosť?

10. Uprednostnili by ste v takýchto prípadoch anonymnú komunikáciu s vedením?

Chceli by ste sa priamo podieľať na realizácii vašich návrhov na zlepšenia alebo

11.
odstraňovaní plytvania?

12. Motivovala by Vás odmena za aktívne zapojenie sa do takýchto procesov?

13. Zaujíma sa o Vaše názory vedenie spoločnosti v tomto čase?

46
14. Zúčastňujete sa na pracovných poradách s Vašimi nadriadenými?

15. Ak sa niekedy objavil problém vo výrobe, bol odstránený?

16. Ak ÁNO, bol takýto problém odstraňovaný rýchlo a efektívne?

17. Dokážete sa prispôsobiť zmenám?

PRACOVNÉ PROSTREDIE

18. Vedeli by ste navrhnúť, ako vylepšiť Vaše pracovné prostredie?

19. Ste spokojný s usporiadaním a vybavením Vášho pracoviska?

20. Pri výkone Vašej práce bývate fyzicky vyčerpaný?

21. Pri výkone Vašej práce bývate psychicky vyčerpaný?

22. Vyhovuje Vám osvetlenie Vášho pracoviska?

23. Je Vaše pracovisko dobre ergonomicky riešené?

24. Je teplota na Vašom pracovisku prijateľná v každom ročnom období?

25. Je úroveň hluku na Vašom pracovisku prijateľná?

26. Je Vaše pracovisko čisté?

27. Je možné fyzicky sa zraniť pri správnom výkone Vašej práce? (pracovný úraz)

28. Je možné vykonať Vašu prácu chybne?

Ak ÁNO, vedeli by ste navrhnúť riešenie, ktoré by takéto chyby aspoň z časti
29.
eliminovali?

30. Spolupracujete s Vašimi kolegami na pracovisku?

47
Príloha 2 - Certifikát spoločnosti DEMA Senica, a. s. pre systém manažérstva podľa EN

ISO 9001 : 2008

48