UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES

CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA COMPETITIVIDAD DE

LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR
COMERCIAL, RUBRO DE ZAPATERÍAS DE LA PROVINCIA DE
CHICLAYO, AÑO 2014.

INFORME FINAL DE TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN.

AUTOR (A):

BACH. IRENE ELIZABETH PADILLA VERTIZ

ASESOR:

MG. EMERSON RIVADENEYRA SANTA CRUZ

CHICLAYO - PERÚ
2014
1
 UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES
CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA COMPETITIVIDAD DE

LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR
COMERCIAL, RUBRO DE ZAPATERÍAS DE LA PROVINCIA DE
CHICLAYO, AÑO 2014.

INFORME FINAL DE TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN.

AUTOR (A):

BACH. IRENE ELIZABETH PADILLA VERTIZ

ASESOR:

MG. EMERSON RIVADENEYRA SANTA CRUZ

CHICLAYO - PERÚ
2014
2
 JURADO EVALUADOR

MBA. SANTOS FELIPE LLENQUE

PRESIDENTE

Lic. Adm. CARLOS ENALDO REBAZA ALFARO

SECRETARIO

Dr. FERNANDO RUBIO CABRERA

MIEMBRO

3
 AGRADECIMIENTO

A mis profesores y compañeros, por

su apoyo y tratar de hacer cumplir mis
metas trazadas en esta carrera

A mi adorada hermana Diana, quien me

motivó siempre con su palabra “No te
rindas y se fuerte”, gracias hermanita.

4
 DEDICATORIA

A Dios, por ser la luz que guía

Mi camino y llegar a ser una
Buena profesional.

A mis padres y a mi hermanita por su apoyo

incondicional, para que mis
anhelos se vean realizados en
ésta apasionante profesión.

5
 RESUMEN

La investigación tuvo como objetivo general, determinar si la gestión de la calidad está

relacionada con la competitividad y desarrollo de las micro y pequeñas empresas del sector
comercial, rubro de zapaterías de la provincia de Chiclayo, año 2014. La investigación fue
descriptiva - correlacional, para el recojo de la información se escogió en forma dirigida una
muestra de 40 personas distribuidas entre los comerciantes del rubro de zapaterías de la
provincia de Chiclayo, a quienes se les aplicó un cuestionario de 10 preguntas, obteniéndose
los siguientes resultados: Respecto a la conformidad de la gestión de calidad el sector comercial
el 60% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y
el 40% un grado medio. Por lo cual se puede afirmar que los empresarios, toma en cuenta
políticas, para atraer a más clientes a los diferentes lugares de ventas de calzado de nuestra
provincia de Chiclayo, región Lambayeque. La aprobación de los clientes de la gestión de
calidad de las Mypes, el 60% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad máximo y
considerable, y el 40% un grado medioy mínimo, con repecto a la calidad del servicio que
ofrecen. Pero como se sabe, muchos de los encuestados no responden con veracidad, pero es
muy importante tomar en cuenta, qué es lo que decearían para sus Mypes, es cierto que hoy en
día existe una mejor tecnología y debemos de utilizar estos recursos tan importante para
maximizar nuestra rentabilidad. Respecto a la conformidad de la capacitación como una
inversión, el 50% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad cero y mínimo, el
30% considerable, el 20% máximo. El tema en discusión, es que el personal de las Mypes
opinan que: Para muchos la capacitación es un gasto, debido a los bajos salarios que reciben los
trabajadores. Y es una dificultad capacitarse por el poco tiempo que tienen y por la
incomprensión muchas veces de los dueños de las Mypes.
Finalmente, en las conclusiones queda confirmada la hipótesis de investigación planteada, esto
es, existe asociación entre la gestión de calidad y la competitividad de las Mypes del sector
comercial en su rubro de zapaterías.

Palabras clave: Gestión de la calidad y competitividad.

6
 ABSTRACT

The overall objective investigation was to determine whether the quality management is related
to the competitiveness and development of micro and small enterprises in the commercial sector,
category of shoe stores in the province of Chiclayo, 2014. The research was descriptive -
correlational for the gathering of information as directed chose a sample of 40 people distributed
among traders for the category of shoe stores in the province of Chiclayo, who answered a
questionnaire of 10 questions, with the following results: With respect to compliance
management of the commercial sector as 60% of respondents consider a degree of applicability
between maximum and significant 40% average grade. Therefore we can say that entrepreneurs
take into account policies to attract more customers to the various places of footwear sales in our
province of Chiclayo, Lambayeque region. Approval of customer quality management of MSEs,
60% of respondents consider a maximum degree of applicability and significant and 40% one,
with respect to the quality of service offered medio y minimum degree. But as we know, many
of the respondents did not answer truthfully, but it is very important to take into account what
dietarian for their MYPES, it is true that there is better technology nowadays and we should use
these as important resources for maximize our profitability. Regarding compliance training as an
investment, 50% of respondents consider a degree from zero and minimum applicability
significant 30%, 20% maximum. At issue is the MYPES staff believe that: For many, the
training is a waste, because of the low wages paid to workers. And it's a hard train for the little
time they have and misunderstanding often owners of MYPES.
Finally, the findings confirmed the hypothesis is proposed investigation, the association between
quality management and competitiveness of MSEs of the commercial sector in its field of shoe.

Keywords: Quality management and competitiveness.

7
 ÍNDICE Pág.
1.-Título de la tesis. i
2.-Hoja de firma del jurado y asesor. iii
3.-Hoja de agradecimiento y/o dedicatoria (opcional). iv
4.-Resumen. vi
6.-Índice de tablas y cuadros. viii
Tablas.
1. Conformidad de la gestión de calidad. 46

2. Aprobación de los clientes de la gestión de la calidad. 47

3. Aprobación de la competitividad. 48

4. Disposición de aplicación de técnicas. 49

5. Aprobación del conocimiento tecnológico. 50

6. Conformidad del volumen de clientes. 51

7. Conformidad de precios. 52

8. Disposición de comparación con competidores. 53

9. Aprobación del servicio. 54

10. Conformidad de la capacitación. 55

I. Introducción. 10
1.1. Contexto. 10
Objetivo general, hipótesis general, justificación y caracterización del problema.
II. Revisión de literatura. 13
2.1. Marco teórico. 13
A.- Antecedentes internacionales. 13
B.- Antecedentes nacionales. 16
2.2. Bases teóricas de la investigación. 15
III. Metodología. 43
3.1. Diseño de la investigación. 43
3.2. Población y muestra. 43

8
 3.3. Técnicas e instrumentos. 44
IV. Resultados. 46
4.1. Resultados. 46
4.2. Discusión de resultados. 46
V. Conclusiones. 56
Referencias bibliográficas. 57
Anexos. 58
1. Matriz de consistencia. 60

9
 I. INTRODUCCION

Los innegables avances tecnológicos, sobre todo, en electrónica y microelectrónica, el proceso

de globalización han abierto nuevos mercados, se han descentralizado las inversiones, han
generado nuevos hábitos de demanda de bienes y servicios; creando nuevos desafíos de
competitividad de las empresas peruanas en general y las MYPE en particular; así por ejemplo:
limitadas capacidades gerenciales, desarticulación empresarial, informalidad, falta de capital
oportuno de trabajo, ausencia de planificación estratégica, uso inadecuado de tecnologías, falta
de responsabilidad social, ausencia de una óptima mezcla comercial, limitado acceso a la
información; factores que han dado origen al crecimiento de problemas que actualmente
atraviesan las MYPES en el país. Según la dirección nacional de la micro y pequeña empresa (1)
en su trabajo titulado “elaboración de estadísticas de la micro y pequeña empresa” resalta que:
Existen diferentes normas que regulan la actividad y promoción de las Mypes en el país así por
ejemplo la Ley 28015 y el nuevo Régimen establecido en el D.L. 1086. El problema en este
trabajo de investigación se encuentra identificado en la falta de desarrollo de las MYPES (Sector
comercial, rubro zapaterías). Dicha situación se configura en la falta de economía (altos costos y
mínimos beneficios), falta de eficiencia (inadecuada racionalización de recursos), falta de
efectividad (falta de cumplimiento de metas y objetivos), falta de mejora continua (no existen
programas de cambios cualitativos y cuantitativos) y falta competitividad (como consecuencia
de lo antes indicado). Esta situación configura una falta de ampliación de las empresas de las
empresas únicas, falta de ampliación en cuanto a establecimientos anexos, falta de
diversificación de los productos y servicios. También se ha identificado problemas en el aspecto
financiero. Las MYPES no disponen de una adecuada estructura del capital financiero, es decir
del pasivo y patrimonio; lo que hace que no disponga de los recursos financieros necesarios para
financiar las inversiones que necesitan para concretar el desarrollo empresarial. Las MYPES, no
disponen de una adecuada estructura de inversiones, es decir de activos; se ha determinado la
existencia de demasiados activos fijos ociosos que no contribuyen a generar rentas a las
empresas. En ocasiones la empresa tiene deficiencias en el capital de trabajo financiero, es decir
en el activo corriente, ya sea por la falta de disponibilidad de ingresos de efectivo o equivalentes
de efectivo, de mercaderías para atender a los clientes y otras deficiencias en este rubro del

10
balance general. Igual situación pasa con el capital de trabajo contable, es decir el activo
corriente menos el pasivo corriente, no es suficiente para atender las obligaciones de la entidad.
Todo esto se configura como deficiencia en las decisiones sobre inversiones de la gestión
financiera de la empresa y por ende inciden en la falta de desarrollo empresarial. Además En
nuestra sociedad como en otras un gran número de personas se preocupa por los productos que
consumen y son más conscientes a la hora de decidir cuál desean obtener, para ello toman en
cuenta las propiedades que estos poseen y los beneficios que les traerá. Nuestro producto
enfrenta una competencia directa sumamente amplia y agresiva en el mercado, ya que existen
varias compañías que ofrecen productos similares. Logramos observar los productos que vende
la competencia en algunas visitas realizadas a sus tiendas y distribuidoras, además se evaluó el
área que utilizan para colocar dichos productos (exhibidores). Sabemos que la publicidad es de
suma importancia, reconociendo que es el medio por el cual se va a dar a conocer el producto, es
por ello que la publicidad la fomentamos a través de avisos económicos o anuncios propuestos
cada semana. El factor competitivo es muy importante para el logro de los objetivos ya que
implica la calidad del producto y del servicio; por lo tanto es necesario que las MYPES del rubro
Zapaterías se enfoquen en ella para alcanzar un alto grado de competitividad.

Por lo anteriormente expresado, el enunciado del problema de investigación es el siguiente:

¿La gestión de la calidad está relacionada con la competitividad de las micro y pequeñas
empresas del sector comercial, rubro de zapaterías de la provincia de Chiclayo, año
2014?

Para dar respuesta al problema, se ha planteado el siguiente objetivo general:

Determinar si la gestión de la calidad está relacionada con la competitividad y desarrollo de las

micro y pequeñas empresas del sector comercial, rubro de zapaterías de la provincia de
Chiclayo, año 2014.

Para poder conseguir el objetivo general, nos hemos planteado los siguientes objetivos
específicos:

11
Identificar los niveles de calidad en la gestión de las micro y pequeñas empresas del sector
comercial, rubro de zapaterías de la provincia de Chiclayo, año 2014.

Describir la competitividad de las micro y pequeñas empresas del sector comercial, rubro de
zapaterías de la provincia de Chiclayo, año 2014.

Establecer si la gestión de calidad se relaciona con la competitividad y desarrollo de las micro y

pequeñas empresas del sector comercial, rubro de zapaterías de la provincia de Chiclayo, año
2014.

Finalmente, la investigación se justifica porque el motivo principal de esta investigación se

fundamenta en la necesidad de conocer cuál es el modelo de gestión, las ideas principales que en
ellos priman y que practican los administradores de las microempresas de la región, en el rubro
zapaterías; a fin que nos permita establecer la idea central que tienen para conducir sus negocios.
Se empleará instrumentos y técnicas de investigación como encuestas, entrevistas, y la
observación; a los microempresarios de acuerdo a la región, al sector y al tamaño de cada
microempresa esta información será validada y procesada estadísticamente y con las inferencias
y las pruebas de hipótesis, correspondiente. Asimismo consideramos útil investigar el problema
formulado para entender mejor la practicidad de las técnicas mencionadas en el estudio y la
posibilidad de ser adecuadas conforme las diversas necesidades que las Mypes afrontan en el
mercado peruano e inclusive internacional. Consideramos que el aporte fundamental que se
espera alcanzar con este estudio radica en el hecho de hacer comprender como una gestión
profesional de los negocios es en alto porcentaje garantía de éxito.

12
II.- Revisión de literatura.
2.1. Marco teórico
A.- Antecedentes internacionales.

Según la dirección nacional de la micro y pequeña empresa (1) en su trabajo titulado

“Elaboración de estadísticas de la micro y pequeña empresa” resalta que: No hay
definiciones de aplicación universal referentes a la micro y pequeña empresa. Según la
recomendación Nº 189 adoptada por la organización internacional del trabajo en 1998, el
concepto de microempresa debe ser aplicado de acuerdo a las condiciones prevalecientes en
cada país, lo cual sucede en la práctica. Para determinar el universo y características de la
microempresa es importante tener en cuenta la Ley Nº 28015 D.S. Nº 009-2003-TR,
referida a la promoción y formalización de la micro y pequeña empresa. En dicha Ley se
establece en el artículo dos, acerca de la definición de la micro y pequeña empresa, lo
siguiente: “La micro y pequeña empresa es la unidad económica constituida por una persona
natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada
en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicio”. El país y
el mundo avanzan a una velocidad acelerada hacia la globalización de la economía, la
cultura y todas las esferas del quehacer de la humanidad. Esta situación plantea grandes
retos a los países y a las Mypes en cuanto a diversos temas como la generación de empleo,
mejora de la competitividad, promoción de las exportaciones y sobre todo el crecimiento del
país a tasas mayores al 7% anual. Esta tasa permitiría que en un periodo de 15 años
podamos reducir sustantivamente el 52% de pobreza, el 20% de extrema pobreza o las altas
tasas de analfabetismo que actualmente tenemos. Ello quiere decir que es posible promover
el desarrollo humano en nuestro país, teniendo a las Mypes como un componente clave.
Para atender adecuadamente al mercado exterior es necesario que las Mypes, el estado, los
gobiernos regionales y el sector académico concerten un gran proyecto nacional para
diversificar la oferta en mercancías tradicionales y no tradicionales, servicios, etc. El
desarrollo de esta propuesta debe tener como base al capital social, es decir un capital
humano lleno de salud, instruido, con vivienda digna y servicios de calidad como mínimo,
pero también un capital social capaz de construir redes internas y externa que sean
proactivas, flexibles y prestas a alinearse con los requerimientos del mundo moderno. Un
tercer componente del capital social es provocar una profunda reforma en las estructuras
13
sociales, políticas, culturales, educativas, etc., de nuestro país, en donde las Mypes deben
ser incorporadas. El reto económico de la banca y del país es el financiamiento de la
empresa corporativa y agro industrial de alto impacto económico y social. El reto de las
instituciones financieras especializadas en el financiamiento de las Mypes es la oferta
organizada de las Mypes para atender la oportunidad de negocios de producir bienes y
servicios que las empresas corporativas requieren y el reto del estado de dar un marco
jurídico viable y el apoyo necesario para la articulación productiva de las Mypes con la
mediana y gran empresa, en un clima de estabilidad y confianza. Para asegurar el desarrollo
de las Mypes es indispensable la formalización de las Mypes que asegure su crecimiento de
micro a pequeña empresa y de ésta hacia la mediana y gran empresa. Esto significa un
cambio de legislación laboral y tributaria que aliente la formalización de las Mypes y
destierre el atractivo de la informalidad, que sacrifica el beneficio del crecimiento virtuoso
de las Mypes por falta de financiamiento. El reto del Perú y del nuevo gobierno está en
identificar en cada región del Perú proyectos agro industriales de alto impacto económico y
social, que asegure una articulación competitiva de los diferentes actores económicos, las
Mypes, la mediana y gran empresa, las instituciones financieras, las instituciones de apoyo
y el estado, de manera que asegure una razonable rentabilidad de mercado en cada eslabón
de la cadena de valor, con mecanismos de intervención del estado y/o instituciones en el
mercado, que asegure la ejecución de proyectos productivos de alto impacto social. La
agroindustria y el turismo constituyen una oportunidad para el nuevo gobierno de una
intervención decidida de crecimiento de las Mypes con medidas pragmáticas de legislación
laboral y tributaria que permita la formalización real y concreta de las Mypes como lo hizo
España en los años „80 a la fecha. Esta legislación debe ser proyectada para constituirse en
el motor de la economía para generar valor y empleo como una forma de capitalismo
popular que aliente la formalización de Mypes y haga posible que la Banca pueda utilizar
los US$ 9,500 millones de liquidez y generar valor que tanto necesitan los empresarios y
trabajadores de las Mypes para mejorar su calidad de vida. De acuerdo con el Banco
Centroamericano de Integración Económica (BCIE), las micro, pequeñas y medianas
empresas (MIPyMEs) de Centroamérica se han convertido en la columna vertebral de las
economías de los países de la región. Según se estima, este sector contribuye con el 33 por
ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y representan el 97 por ciento del total de las
empresas de la región. Asimismo, las cifras estadísticas del organismo financiero, estiman
14
que las MIPYMES absorben casi la mitad (44.5%) de la Población Económicamente Activa
(PEA) de la región, aunque gran parte de este empleo es informal. Su impacto social es tan
importante que el 39% de las personas empleadas en el sector corresponden a los estratos
pobres de la sociedad, especialmente mujeres (50%). Según el Centro Para la Promoción de
la Micro y Pequeña empresa en Centroamérica (CENPROMIPE), la importancia de la
MIPyME es tal, que el futuro económico y de bienestar social de la región depende en gran
medida de la capacidad que tengan los gobiernos de apoyar el desarrollo de estos negocios,
para que puedan competir en los mercados domésticos e internacionales y de esta manera
generen ingresos y seguridad social que irrigue los hogares de un gran número de familias
en los países centroamericanos. Este desafío se torna en una tarea más que urgente, en una
región crecientemente globalizada y en donde acuerdos como el celebrado con Estados
Unidos y otros como el que estaría por celebrarse con Europa, demandan mayor capacidad
de las MIPyMEs de aumentar sus ventas tanto en los mercados domésticos como
internacionales.

Según Echarte L., Prat G., Garrón P. (2) en su informe titulado “Propuesta de política,
estrategia y plan de acción para la implementación de servicios micro financieros. Panamá”
resalta que: A diferencia de otros países Centroamericanos, no se tiene certeza de la
magnitud del tamaño ni del aporte del sector Mypes, por lo cual, es destacable el hecho de
la carencia de información sistemática sobre el sector, especialmente de aquellas empresas o
establecimientos de menor tamaño relativo, que, por diferentes motivos, tienden a no ser
captados por los censos económicos y otros. Asimismo, se destaca la escasa información
sobre las mismas, lo que genera diversos efectos, entre los cuales se destaca la invisibilidad
del aporte del sector al PIB. Esta circunstancia obliga a los investigadores a recurrir a
técnicas de estimación y a fuentes de información secundarias que, si bien logran formar
una razonable impresión de la situación, deben apropiarse para que sean eficientes y
aplicables a las Mypes en Panamá. En base a lo anterior, es evidente que no existe una base
de datos estadísticos que revele primariamente la cantidad de Mypes que existen en
Panamá, que demuestre la gran importancia de la actividad microempresarial y con ello la
generación de empleo y su nivel de desarrollo. En Panamá, se estima la existencia, en base a
la encuesta permanente de hogares 2007, de 470,676 personas, entre hombre y mujeres que
representan el 35% de la Población Económicamente Activa Ocupada (PEA). Por su parte

15
la Autoridad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (AMPYME), contabiliza en sus
estadísticas que existe en Panamá un total de 538 mil 300 pequeños empresarios, de los
cuales 137 mil tienen necesidad de acceso al crédito (Calcagno, Giselle, Directora de la
Autoridad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa: Entrevista publicada en el Diario El
Panamá América, el 17 de septiembre de 2007), estas cifras no incluyen al sector de las
empresas privadas que sean micro o pequeñas empresas. Sin embargo, estas cantidades son
estimadas y demostradas por las encuestas, ya que las mismas no consideran a trabajadores
de empresas privadas, por la dificultad en establecer el tamaño de las mismas en medianas,
grandes o pequeñas, y tampoco establece de forma exacta la cuantificación de
microempresas informales, ya que esta son difícilmente captadas por los censos económicos
y empresariales, dado que el propio empresario, en su condición de informal, tiene escasos
incentivos en declarar su actividad.

B.- Antecedentes nacionales.

Según Gatto F. (3) en su trabajo titulado “El fortalecimiento competitivo de las pymes: La
relación del sistema de relaciones productivas y del mercado de servicios técnicos” resalta
que: Si se crean las condiciones básicas propuestas podemos asumir que los resultados
positivos de los últimos cuatro años de crecimiento en el país deben servir para un segundo
periodo, en donde podamos acercarnos a niveles suficientes para superar el 7% de
crecimiento anual. Esta posibilidad y las políticas de distribución equitativa de la riqueza
sentarán las bases para una nueva perspectiva nacional, dándole a las Mypes un papel
fundamental en el desarrollo nacional, regional y sobre todo local, promoviendo su
competitividad y productividad en la perspectiva de mejorar su participación en los
mercados internacionales. La informalidad es un reto que debe ser atendido con firmeza,
tanto por las propias Mypes como por los diversos organismos públicos y privados. Para
ello, hasta la fecha, se han aprobado muchos instrumentos como la Ley 28015 y el plan
nacional exportador, plan nacional de competitividad, plan nacional de formalización para
la competitividad y desarrollo de la micro y pequeña empresa, y el plan nacional de ciencia
y tecnología. En Perú, se han logrado avances en la reducción de la brecha digital, en
términos de un mayor grado de acceso y conectividad. Sin embargo, todavía existen
barreras que limitan la habilidad de los(as) empresarios(as) de poner en uso las TICs. Tal
como se mencionó previamente, las empresas y los emprendimientos de subsistencia tienen

16
grandes necesidades de comunicación para poder establecer contactos y transacciones con
sus proveedores y clientes, y acceder a la información sobre los insumos. A pesar de estas
necesidades, existen pocos estudios a nivel nacional que cuantifican el uso de las TICs por
parte de las Mypes y se desagregan según el sexo del líder de la empresa. Sin embargo, el
estudio de pro expansión (2005) sobre las necesidades de las TICs en las Mypes en el área
metropolitana de Lima esclarece algunos aspectos. En primer lugar, el estudio señala que el
nivel de conocimiento de los dueños o administradores de las Mypes sobre las TICs es
predominante básico y son pocos quienes han alcanzado un nivel avanzado. En términos
porcentuales, la cantidad de líderes de las Mypes que poseen un conocimiento básico sobre
las TICs es de un 49.9 por ciento, mientras que sólo 5.3 por ciento ha adquirido un nivel
avanzado. Sorprendentemente, a pesar de que el estudio se concentra en el área
metropolitana de Lima, se descubrió que un 23.1 por ciento de los entrevistados declaró no
tener ningún conocimiento sobre las TICs. Pro expansión (2005) señala que el 74.7 por
ciento de las Mypes cuenta por lo menos con una línea telefónica fija y el 50.7 tiene
teléfonos celulares, pero el acceso y el uso de otras TICs es mucho más restringido. Así por
ejemplo, el 32.1 por ciento tiene computadoras y sólo el 15 por ciento cuenta con correo
electrónico y con conexión de Internet, respectivamente. Según el sexo del dueño o del
administrador del negocio, se encuentran diferencias significativas que favorecen a los
hombres en cuanto al acceso a la telefonía celular y al correo electrónico, un 56.0 por ciento
de los líderes masculinos tiene celular frente al 44.9 por ciento de las mujeres. En el caso
del correo electrónico, el 18.1 por ciento de los hombres ha establecido una cuenta mientras
que en el caso de las mujeres la cifra sólo alcanza un 12.5 por ciento. Estos datos coinciden
con los estudios de Heeks, quien recomienda que las empresas de pequeña escala se
beneficiarían de las TICs en el siguiente orden: Teléfono de línea fija, celular, correo
electrónico, Internet y página propia de Internet. Sin embargo, Heeks opina que sólo las
empresas que superan los $20.000 en ventas y emplean a entre 10 y 20 trabajadores —es
decir, las que correspondan a las que se han denominado “pequeña empresa”—, se
beneficiarán de la integración de las TICs. El uso de las TICs depende en gran medida del
dinamismo del negocio y de la escala de la producción. Es decir, las posibilidades de esta
utilización tienen una relación directa con el tamaño del negocio y su nivel de operaciones.
Un negocio grande, por ejemplo, necesitará efectuar transacciones contables para lo cual es
básico el uso de las computadoras y de programas de contabilidad. Un negocio que exporta
17
con frecuencia requerirá del establecimiento de contactos y comunicaciones al menor costo
posible, lo que se logra a través de Internet. Una manera de observar la escala de la empresa
y su dinamismo es el promedio mensual del volumen de ventas generadas. Al utilizar la
información de la encuesta de pro expansión es posible categorizar en dos grupos a las
Mypes que se incluyeron en la misma, según su volumen de ventas mensuales. El primero
es aquel en el que las ventas mensuales ascienden a S/. 3.400 o menos. Este grupo
representa el 53.9 por ciento de las Mypes que encuestó pro expansión. El segundo es el de
Mypes cuyas ventas mensuales son superiores a los S/. 3.400, las cuales representan el 43.6
por ciento de las empresas incluidas en la encuesta.

2.2. Bases teóricas de la investigación

Dado que el enfoque materia de nuestra investigación es la Gestión de Calidad, creemos
necesario presentar el cuerpo teórico universalmente aceptado que hace referencia al
concepto del significado de “Calidad”.

Según Deming E. (4) en su trabajo titulado “Calidad, productividad y competitividad:

Como salir de la crisis” resalta que: La Internacional Organization for Standarization (ISO)
(en su norma 8402), define la calidad respecto a las organizaciones como: “el conjunto de
características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas”. Para comprender la CT (Calidad Total) en toda su amplitud, hay
que citar un conjunto de fundamentos básicos. Calidad Total implica: Orientar la
organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con
este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para
este fin y que aportan valor agregado. Esto implica superar la visión clásica de que la
responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto
o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final.

Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organización como un sistema

integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que
satisfacer, también, las necesidades del cliente interno. Poseer liderazgo en costos. La
calidad cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atención en las
necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el costo trasladado al
cliente es más bajo. Esta reducción de costos permite competir en el mercado con
posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costos de no-calidad.
18
Gestionar basándose en la prevención. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a
la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad
de aplicar acciones de control, minimizando los costos. Potenciar el factor humano.

La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la

organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de
los recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación. Mejora
permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se
llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza.
Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y
adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte,
son dinámicas. Asimismo presentaremos otras teorías relacionadas con este enfoque; como
la de Edward W. Deming, Kaoru Ishikawa y algunas de las herramientas para la Calidad que
ayudan a la gestión empresarial. Finalmente se desarrolla una serie de conceptos básicos y
terminología relacionada con el tema. Sobre el sistema de gestión de calidad ISO 9001. El
enfoque para este sistema es el de identificar, comprender y gestionar los procesos
interrelacionados, que contribuyen a la eficacia y eficiencia de una organización, de una
Mype en el logro de sus objetivos, la norma NTP ISO 9001, establece requisitos para el
sistema de gestión de la calidad de una organización. Los componentes del sistema
relacionados a los distintos procesos, permiten a través de este enfoque mejorar la
efectividad y eficiencia de una organización, siendo necesario contar para ello con un
liderazgo adecuado, que logre facilitar la creación y mantenimiento de un ambiente interno,
en el que el personal pueda llegar a involucrarse en medida suficiente en el alcance de metas
establecidas. Cuando esta gestión se dirige al cumplimiento de los requisitos de los usuarios
y partes interesadas, el sistema se integra convirtiéndose en un sistema de gestión de
calidad. Pero este sistema requiere de otro componente previo en la NTP ISO 9001, el
mejoramiento continuo, sobre la base del cual es necesario primero, realizar mediciones de
los procesos y un posterior análisis de los resultados de dichas mediciones, para la toma de
decisiones orientadas a mejorar los procesos. En este sentido, la NTP ISO 9001 propone un
modelo de gestión de la calidad que comprende los siguientes elementos:

 Los requisitos de los clientes y otras partes interesadas como elementos de entrada para
el diseño de productos, procesos o servicios.

19
 La responsabilidad de la dirección o gerencia general como pieza fundamental para guiar
al personal de la empresa hacia un sistema de gestión ordenado y consistente.
Comprende los procesos relacionados con el establecimiento de las políticas y los
objetivos de la calidad, procesos de comunicación al interior de la organización y la
revisión del sistema de gestión de calidad por la dirección.

 La gestión de los recursos, elemento clave para asegurar el otorgamiento de materias

primas, maquinaria de proceso, equipos de medición, implementos para el trabajo del
personal, etc.; de modo que la empresa cuente con todo lo necesario para atender
cabalmente las demandas de sus clientes. Comprende los procesos relacionados con la
determinación y provisión de los recursos necesarios, el otorgamiento de formación
planificada al personal y la evaluación de su eficacia, así como la determinación de su
infraestructura, equipamiento y ambiente de trabajo necesario.

 La realización del producto a través del cual la empresa se organiza para atender las
demandas de sus clientes, bajo el cumplimiento de requisitos que caracterizan al
producto, proceso o servicio que se brinda. Comprende los procesos de compra, de
producción del bien o prestación del servicio. Este elemento, también involucra el diseño
y desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios.

 La medición y análisis a nivel de percepción del cliente y de otras partes interesadas

respecto a los productos, procesos o servicios que se les entrega. Asimismo, comprende
la medición y análisis de los procesos de la organización y del producto, para un
posterior análisis de los resultados obtenidos con el objeto de realizar planteamientos de
mejora.

 La mejora continua del sistema de gestión. El sistema de gestión de calidad de una Mype
busca que ésta opere en forma sistemática, ordenada y transparente, tanto en sus procesos
operativos como en los de diseño y desarrollo. Y que además establezca y aplique
herramientas de calidad que le permitan mejorar continuamente su desempeño, teniendo
como información de entrada las necesidades de los clientes. Como hemos mencionado
que estas necesidades cambian en el tiempo, la Mype al contar con un sistema de gestión,
poseerá versatilidad para adecuarse a este mercado móvil. Esta información además,
servirá para analizar los procesos al interior de la organización y a través de las
herramientas de calidad como:
20
  Manejo de las acciones correctivas.

 Manejo de las acciones preventivas.

 Auditorías internas.

Permitirá a la organización aprender de sus errores, pues las auditorías internas son útiles para
identificar los errores y el óptimo tratamiento de ellos; se alcanza mediante la aplicación de la
herramienta de acciones correctivas. Por otro lado, la herramienta de mejora de acciones
preventivas se constituye en un mecanismo que promueve la capacidad de la empresa de
adelantarse, procurando la visualización anticipada de la empresa de posibles errores que se
pueden suscitar. La norma NTP ISO 9001 nos presenta el ciclo de mejora continua, como la
base fundamental de este sistema de gestión, el cual también constituye la base para otros
sistemas de gestión. El ciclo de mejora continua también conocido como el “ciclo de Deming” o
“ciclo de PHVA”. (Planear, hacer, verificar y actuar) muestra cómo se puede alcanzar la mejora
de procesos a través de:

 La planificación de los procesos a través de la predicción de los resultados.

 La ejecución del plan mediante la toma de mediciones.

 La verificación y evaluación de los resultados de lo ejecutado.

 La toma de acciones para la estandarización y mejora de los procesos.

De modo que en la siguiente planificación del proceso podamos tener un mejor criterio
predictivo. Como el objetivo de este sistema de gestión es proporcionar a la organización un
enfoque de trabajo en función a la interacción de los procesos, cada uno de los cuales, en una
Mype, usualmente está a cargo de una persona responsable, entonces, una de las primeras tareas
que tiene la organización es la identificación de sus procesos y de los responsables de éstos, así
como conocer la manera en cómo dichos procesos interactúan entre sí, en la organización. En
esta etapa, es relevante que la empresa identifique claramente los procesos que pertenecen a la
cadena de valor del negocio de la Mype y aquellos procesos que son de apoyo para el óptimo
desempeño de la cadena de valor.
2.2.1. Fuentes documentales propias de la problemática real de las Mypes en el Perú.
Normas que regulan el funcionamiento de las Mypes. Concepto de Micro Empresa
(extracto de la Ley Nº 28015).

21
Artículo 2.- Definición de la Micro y Pequeña Empresa

La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la
legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios.

Cuando en esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se está refiriendo a las Micro y
Pequeñas Empresas, las cuales no obstante de tener tamaños y características propias,
tienen igual tratamiento en la presente Ley, con excepción al régimen laboral que es de
aplicación para las Microempresas.”

Artículo 3.- Características de las MYPE

Las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes:

a) El número total de trabajadores:

- La microempresa abarca de uno (1) hasta diez (10)

trabajadores inclusive.

- La pequeña empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores

inclusive.

b) Niveles de ventas anuales:

- La microempresa: hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas

Tributarias UIT.

- La pequeña empresa: a partir del monto máximo señalado para las

microempresas y hasta 850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT.

Las entidades públicas y privadas uniformizan sus criterios de medición a fin de

construir una base de datos homogénea que permita dar coherencia al diseño y aplicación
de las políticas públicas de promoción y formalización del sector.

Otras consideraciones para identificar Mypes. El marco normativo vigente ha

reconocido que sectorialmente pueden utilizarse criterios adicionales para identificar a las
Mype, tales como sus ingresos o valor de ventas, valor de activo fijo, volumen de
producción, capacidad instalada, entre otros.

22
De igual manera, existe una clasificación sectorial de las pequeñas y micro empresas según el
sector económico donde estas realizan su actividad económica para la elaboración de
estadísticas sectoriales.

Reglamento de la Ley Nº 28015 (extracto del Reglamento)

Artículo 4.- Permanencia de la Condición de MYPE.

Las microempresas dejan de tener la condición de tal, cuando por un período de un año
exceden el importe máximo de las ventas brutas anuales a las que se refiere el artículo 3 de
la Ley, o cuando el promedio anual de trabajadores contratados por la empresa durante dos
años consecutivos es un número superior a diez (10) trabajadores. Tratándose de las
pequeñas empresas, éstas dejan de tener la condición de tal, cuando por un período de dos
años consecutivos, exceden el importe máximo de las ventas brutas anuales a las que se refiere
el artículo 3 de la Ley, o cuando el promedio anual de trabajadores contratados por la
empresa, durante dos años consecutivos, es un número superior a cincuenta (50)
trabajadores.

Para efectos de establecer el promedio anual se deberá sumar el número de trabajadores

contratados por la empresa en cada mes del año. Los años consecutivos a los que se refiere
el presente artículo están referidos a los ejercicios fiscales de las, micro o pequeñas
empresas.

Conceptos

1. Desarrollo: Progreso cualitativo y duradero de la economía de un país o una empresa.

2. Calidad Total: Concepto desarrollado por Edward Deming el cual propone hacer que los
sistemas de organización produzcan con arreglo a la concepción de Calidad Total,
cuando habla de sistemas se refiere a todos los sistemas de la Organización;
productivos, administrativos, de gestión de personas.

3. Productividad: Incremento simultaneo de la producción y del rendimiento debido a

la modernización del material y a la mejora de los métodos de trabajo.

4. Innovación: Novedad que se introduce en una cosa.

5. Enfoque estratégico: Se refiere a direccionar la estrategia hacia un determinado tipo el

cual puede ser un enfoque estratégico: de concentración, de diferenciación o de
23
 liderazgo en costos.

6. Responsabilidad Social: Concepto fundamentado en el planteamiento de acercar la

empresa a su comunidad, en especial a la más cercana o donde desarrolla más
intensamente sus actividades productivas o de servicios, con el objetivo de lograr
ser percibida por la sociedad como un actor económico que además de generar
bienestar económico represente los intereses sociales más elevados. Esta teoría
actualmente es desarrollada especialmente por las corporaciones en el Perú, sin
embargo como veremos en el desarrollo de la Tesis existen Microempresas que
también gestionan programas de Responsabilidad Social (los cuales muchas veces son
relacionados con el desembolso de importantes recursos económicos sin beneficio
inmediato aparente).

7. Competitividad: Que es capaz de competir.

8. Management: Palabra de origen anglosajón que se refiere a la manera de gestionar o

administrar algo.

9. Empowerment: empoderamiento, se designa a aquella situación especial en la que el

recurso humano alcanza un nivel de identificación e institucionalización tal con su
organización que le permite “apoderarse de los criterios básicos” para
resolver problemas corrientes en beneficio de esta.

10. Empírico: Basado en la experiencia sin teoría ni razonamiento.

11. Teoría: Es un conjunto estructurado de enunciados que convertidos en leyes que por
ser provisoriamente exitosos nos permiten describir, explicar, y predecir regiones
importantes de la realidad que son tomados como campo u objeto de estudio de
una ciencia. Los aportes teóricos los encontramos en libros, informes científicos,
revistas especializadas, etc.

12. Doctrina: Es el conjunto de enunciados que plantea el “debe ser” de algo, la

doctrina norma el “debe ser” de una realidad y el planteamiento doctrinario lo
encontramos en los estatutos, reglamentos y normas en general.

13. Población: es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen

algunas características comunes observables en un lugar y en un momento

24
 determinado. Cuando se vaya a llevar a cabo alguna investigación debe de tenerse en
cuenta algunas características esenciales al seleccionarse la población bajo estudio.

14. Muestra: La muestra es un subconjunto fielmente representativo de la población.

Hay diferentes tipos de muestreo. El tipo de muestra que se seleccione dependerá
de la calidad y cuán representativo se quiera sea el estudio de la población.

15. Investigación a Nivel Descriptivo: es el tipo de investigación que procura determinar

cuál es la situación, ver lo que hay que describir tal cual es el asunto o condición
sobre un asunto o problema.

16. Normalización. Actividad por la que se unifican criterios con respecto a

determinadas materias y se posibilita la utilización de un lenguaje común en un
campo de actividad concreto, con participación de todas las partes interesadas y
en el marco de un organismo de normalización.

17. Competencias Generales Empresariales: Se llegó a las competencias generales

empresariales por dos caminos paralelos: por un lado, se utilizaron las funciones
empresariales, a través de las cuales desagregamos los aprendizajes (conocimientos,
capacidades y actitudes) necesarios para cada una de ellas. En este conjunto de
aprendizajes descubrimos patrones comunes (todas las funciones necesitan buena
comunicación, por ejemplo) que nos llevaron a una primera aproximación de las
competencias. Por otro lado, preguntamos de manera directa a los
microempresarios durante las encuestas, lo que pensaban de un conjunto de
competencias que les presentamos; en este caso, confirmaron varias, mejoraron otras
y plantearon también algunas nuevas. El resultado de este proceso de aproximaciones
sucesivas son las competencias generales necesarias para crear y gestionar
exitosamente pequeñas y microempresas, que presentamos en el punto d e
descripción de la Competencias Empresariales Generales.

18. Gestión de Calidad. La Gestión de Calidad se aplica a cualquier organización tanto

si opera para obtener beneficios como si no. Se aplica, no solamente a aquellas
personas que trabajan por un salario, sino a todas las demás, porque la Gestión de
Calidad es inherente al comportamiento de las personas. Se aplica a los productos y a
los servicios. Se aplica a los datos. Se aplica a las decisiones y a las acciones.

25
Se aplica a la información. Conjunto de actividades dentro de la función general de
gestión que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por
medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras
de la calidad dentro del Sistema de Calidad. Es esencial una política que establezca
en qué consisten los objetivos de la organización y el enfoque hacia la calidad.
Para conseguirla, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad,
así como la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades
relacionadas con ella. La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los
procesos, productos y servicios de una organización, y cada persona perteneciente a la
misma debe contribuir de alguna forma a ese fin. La calidad es una función
permanente en una organización de servicios. Son las personas de la organización
las que determinan si la función calidad se está llevando a cabo de manera aceptable.
Siempre hemos querido poner al cliente entre las prioridades de los Objetivos de
Empresa, y las principales líneas de actuación van encaminadas a la consecución de
unos objetivos de Mercado y Gestión que quieren satisfacer aquellas necesidades. El
cliente es el último juez y decide si la calidad de los productos y servicios es
satisfactoria y aceptable. Es por esto por lo que el cliente debe ser el centro de
cualquier programa de mejora de la calidad. Por otra parte la empresa tiene
objetivos claramente diferenciados en la estructura de las Unidades de Negocio y por
ello la Gestión de Calidad, a través de sus programas de Análisis de Costos de la No
Calidad, puede incidir notablemente en la consecución de esos objetivos. La mejora
continua de nuestros procesos, a través de una cultura de trabajo en equipo, además de
satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, logra la
participación de los empleados en la gestión, su motivación y compromiso,
favoreciendo con ello la toma de decisiones. Introducimos así los principios
generales de la Calidad Total a través de sus sistemas básicos: el gobierno de los
procesos y la mejora continua. La puesta en marcha de estrategias de Calidad y
competitividad en las empresas implica un claro compromiso de la dirección con el
proceso de mejora, y significa un brusco cambio en la estrategia de recursos
humanos donde los empleados adquieren una importancia capital y cuya
participación resulta decisiva a la hora de poner en marcha las mejoras. En
consecuencia, la dirección adquiere un papel básico, cuya característica
26
 fundamental es el liderazgo. Es ésta la que promueve las actividades necesarias para que
el modelo de Calidad pueda ser llevado a la práctica en toda su amplitud.

Según Villarán F. (5) en su trabajo titulado: Competencias necesarias para la creación y

gestión exitosa de pequeñas y microempresas. Resalta que: Existe una gran variedad de
fuentes que documentan esta problemática; sin embargo, creemos que a fin de enriquecer
nuestra Base teórica con apreciaciones actuales sobre el tema hemos creído conveniente
“transcribir” una entrevista realizada al Dr. Fernando Villarán ex Ministro de Trabajo y actual
Presidente de la Comisión de Alto Nivel del Centro de Planeamiento Estratégico de la
Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), Fernando Villarán, afirma que los problemas de
las mypes se han convertido por fin en un tema presente en la agenda política nacional. Si
bien reconoce importantes logros para impulsar su desarrollo, afirma que el reto mayor es que
se integren a las medianas y grandes empresas, siguiendo el modelo de otros países en el
mundo. Según la Revista Presencia, de la Confederación de Instituciones Empresariales
Privadas (CONFIEP), podemos tener las siguientes síntesis sobre las Mypes. En América
Latina, desgraciadamente, se ve como dos sectores aparte. Las, micro y pequeñas empresas
que prácticamente son conocidas como el sector informal, están aisladas de lo que podríamos
llamar la economía moderna, que se organiza en la CONFIEP, en la Sociedad Nacional de
Industria o en COMEX. Lo que debemos buscar es que se integren ambos mundos y que las
microempresas y las pequeñas empresas sean proveedoras y subcontratistas de las medianas y
grandes.

Claves para el éxito de las MYPEs. Uno de los problemas que afecta también a las
Mypes es que muchos de sus dirigentes quieren soluciones inmediatas o una ley que de
resultados desde el día siguiente de su publicación.

Aquí debe aplicarse la famosa frase de Kennedy: No le exijas al país qué puede hacer por tí,
si no qué es lo que tú puede hacer por tu país. Lo primero que uno debe hacer es tratar de
salir adelante por sus propios esfuerzos, y luego decir: "oye Estado ayúdame, se mi socio".
Es una actitud completamente distinta a decir:" yo no voy a hacer nada hasta que el Estado
me apoye, me resuelva mi problema".

27
2.2.2. Gerenciando una Microempresa.

Luego de haber analizado cuales son las bases de la gestión de calidad pasaremos a tocar
temas importantes que todo gerente, administrador o dueño de un negocio debe saber. Los
contenidos que se tocarán son piezas claves de la teoría de la administración y por ello
necesarios para lograr que una empresa crezca y sea exitosa con el pasar de los años. Una
empresa es una entidad creada con la finalidad de obtener bienes o prestar servicios a partir
de la utilización de distintos factores de producción (como materias primas,
maquinaria, mano de obra, capital). Constituye la base de la generación de la riqueza de
un país. Sin empresas no habría producción ni puestos de trabajo. La empresa es
manejada por una persona o grupo de personas. En el caso de las Mypes, es el
emprendedor-empresario quien asume esta responsabilidad. Las funciones básicas de todo
emprendedor-empresario son:

• Establecer los objetivos o metas de la empresa.

• Planificar el trabajo de sus empleados para alcanzar los objetivos propuestos.

• Dirigir el trabajo previamente planificado.

• Motivar a sus empleados para la ejecución de la tarea.

• Controlar la ejecución del trabajo.

2.2.2.1. Principales características de las Mypes.

Diversos autores, entre ellos Fernando Villarán, destacan que hay elementos característicos
en el común de las micro y pequeñas empresas que las han llevado a ser negocios
exitosos. Por ejemplo: una intuitiva percepción de las necesidades de los clientes, lo que
sugiere enfocarse en el mercado y, puesto su tamaño, lograr flexibilidad a fin de adaptarse
a las nuevas circunstancias; la capacidad de identificar y aprovechar oportunidades, aún
de experiencias negativas o limitaciones que les impidieron continuar con normalidad; la
creatividad y desarrollo gradual de habilidades personales que les permiten establecer
soluciones de negocios que corresponden a su capacidad de recursos; el trabajo y la
persistencia, dedicando en muchos casos cerca de 15 horas diarias al negocio y no dejarse
vencer por los problemas, y el apoyo de grupos de referencia, especialmente de los
familiares más cercanos, durante el inicio o las crisis del negocio. Entre las características

28
comerciales y administrativas de las Mypes encontramos:

• Su administración es independiente. Por lo general son dirigidas y operadas por

sus propios dueños.

• Su área de operación es relativamente pequeña, sobre todo local.

• Tienen escasa especialización en el trabajo. No suelen utilizar técnicas de gestión.

• Emplean aproximadamente entre cinco y diez personas. Dependen en gran medida

de la mano de obra familiar.

• Su actividad no es intensiva en capital pero sí en mano de obra. Sin embargo,

no cuentan con mucha mano de obra fija o que goce de estabilidad laboral.

• Disponen de limitados recursos financieros.

• Tienen un acceso reducido a la tecnología.

• Por lo general no separan las finanzas del hogar y las de los negocios es decir
son finanzas compartidas.

• Tienen un acceso limitado al sector financiero formal, sobre todo debido

a su informalidad.

2.2.2.2. La estructura de la microempresa.

En principio, es necesario señalar que la estructura, las funciones y los procedimientos no

pueden ser aplicados mecánicamente ni, mucho menos, copiados entre las diferentes
microempresas. La estructura es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones y
actividades que tienen lugar en ella. A nivel de microempresa la estructura se suele adaptar
a las características del emprendedor que la gestiono, al desarrollo de la empresa y al giro
del negocio; es decir; que el diseño organizacional termina por personalizarse en todos
sus niveles y para cada una de sus actividades. Cada microempresa deberá determinar el
tipo de estructura que le resulte más conveniente en relación con su nivel de
desarrollo, actividad, composición interna y objetivos. Esta estructura organizacional irá
cambiando en función de la evolución de la misma lo largo del tiempo. Diseñar una
estructura apropiada es el primer paso de la organización empresarial. Este consiste
básicamente en:

29
 • Asignar a cada empleado tareas individuales.

• Establecer o definir las relaciones entre las diferentes personas que deben realizar
las tareas establecidas.

Según Barragán C., Barragán J. (6) en su trabajo titulado: Retos y problemas ante la nueva
economía global. R e s a l t a q u e : E xisten cuatro estructuras organizativas básicas: La
estructura simple, estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada una
se adapta a un tamaño y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la
estructura simple hasta llegar a la matricial. Una Mype por lo general utiliza una estructura
Básica de organización en la que la cabeza visible tanto en la parte operativa como
en la administrativa es siempre el Propietario, esta simplicidad obedece a que el
número de personal es reducido no excediendo en la mayoría de los casos de 5 personas y
por otro lado a que por la naturaleza de sus operaciones debe ser siempre rápida de tal modo
que la capacidad de decisión es frecuentemente compartida entre los empleados y el
mismo propietario que delega autoridad. Una característica de la estructura de las
Mypes es la multifuncionalidad del personal ya que es usual ver que las tareas operativas y
administrativas se comparten y transfieren entre los empleados permanentemente.

Figura 1.-Estructura organizativa Básica Mype.

30
 2.2.2.3. Eliminación de imposiciones.

Se refiere a una táctica de la administración estratégica que propone que “Un sector obliga a
aceptar a sus clientes sus prácticas de funcionamiento” entonces este pierde competitividad,
mientras que suprimiéndolas se lograra mejores resultados en el sector, esta teoría es más
efectiva cuando se logra un acuerdo consensuado en determinado sector empresarial, es
decir, por ejemplo, si tomásemos que en el sector hotelero los días hoteleros concluyen a las
12 del día y este horario se ampliara hasta las 3 de la tarde probablemente se lograría una
mejora en la competitividad de las empresas que adopten este acuerdo, dicha mejora se
reflejaría en el incremento del índice de habitabilidad de los hoteles y el mayor tránsito de
pasajeros. Cabe resaltar que en nuestro país la microempresa es abierta a esta eliminación de
imposiciones que por lo general vienen de las grandes corporaciones industriales y
comerciales, hasta hace unos años en el Perú el sistema bancario estuvo caracterizado
por un horario de atención al público muy reducido, donde los bancos solo atendían hasta
el medio día, sin embargo con la apertura económica de los años 90 y la creciente
globalización de la economía y gestión empresarial estas “imposiciones del sector financiero”
quedaron rápidamente en desuso tanto así que actualmente los bancos ofrecen horarios
extendidos de casi 10 horas continuas de atención al público. La gestión moderna de la
microempresa mantiene entre sus principales características la de ser muy flexible respecto
a los cambios y de rápida capacidad de reacción frente a estrategias sorpresivas de la
competencia. Probablemente la lógica convencional nos diría que: Las reglas y condiciones
son inalterables respecto a las aceptaciones que mantiene regularmente el sector donde
se desenvuelve la Mype, sin embargo la lógica de la innovación de valor nos podría decir:
que es posible modificar las condiciones del sector, Este tipo de estrategia basada en la
innovación del valor, establece una planificación de crecimiento, beneficios en una
economía de cambios fijos que permite poder analizar la reestructuración que se necesita
para cambiar de paradigma y salir de la estructura que nos encierra y no nos permite ver
hacia donde se dirigen los negocios modernos.

2.2.3. Calidad Total/Edward Deming.

El concepto que Deming fundamentó se enfoca a “hacer que los sistemas de organización
produzcan siempre el producto o servicio con arreglo a lograr la Calidad Total”, es decir, por
producto o servicio podemos entender que no es solamente el ofrecido por la empresa a sus
31
clientes sino que también se refiere a la calidad con el que el mismo sistema de organización
debe funcionar; los clientes internos de la empresa son el mismo recurso humano que entre
sí se sirve y atiende cotidianamente a lo largo de las diferentes etapas del proceso
administrativo; la Calidad es la nueva arma competitiva, “El proceso empresarial
comienza con el cliente de hecho; si no comienza con el cliente, lo normal es que termine
de repente con el cliente. La gestión de calidad Deming es un sistema de medios
para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos
del cliente. La implementación de este sistema en la empresa requiere de la cooperación
deel personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento
de todas las áreas. Según la óptica de E. Deming, la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que se llama Mejoramiento Continuo, donde manifiesta
que “la perfección nunca se logra pero siempre se busca”. Es decir que la búsqueda de
perfección es en suma la misma perfección. El Mejoramiento Continuo es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia del Mejoramiento
Continuo radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y
afianzar las fortalezas de la empresa. A través del mejoramiento continuo se logra ser más
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
lleguen a ser líderes.

Es llamada también Gerencia de la Calidad Total o el TQM (Total Quality

Management). Es una práctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en
cada área de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando
todos los recursos disponibles y al menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta
hacia la satisfacción completa del consumidor, considerándose al recurso humano como el
más importante de la organización.

En esta nueva evolución, en el concepto filosófico de la calidad se introduce a lo ya existente

(inspección, control de calidad y aseguramiento de la calidad), la participación del
proveedor y del consumidor como socios estratégicos de la empresa. La filosofía y el

32
enfoque es satisfacer el 100% de las veces las demandas, tanto del consumidor interno
como del externo.

La implantación de la Gestión de la Calidad Total depende de un pleno compromiso e

involucramiento de la alta gerencia de la organización, lo cual se traduce principalmente en:

− Darle siempre al consumidor lo que él desea, hacer todo bien desde la primera vez
y al menor costo posible.

− Establecimiento de una visión y una misión clara de la organización.

− Desarrollo de estrategias, políticas y tácticas.

− Desarrollo y ejecución de los planes de trabajo, según los retos de la empresa.

− Fomento de un ambiente ameno, de justicia, honestidad, confianza,

colaboración, camaradería, para facilitar la absorción del mensaje de la Calidad
Total.

− Involucramiento de todo el personal.

− Creación y fomento del trabajo en equipo.

− Capacitación, entrenamiento y mejoramiento continuo, profesional y personal, de

todo el recurso humano.

− Evaluación del desempeño de operaciones y establecimiento de

reconocimientos y premios por éxitos obtenidos.

− Creación de una organización para impulsar la cultura de un ambiente de

mejoras continuas, de innovación, respondiendo a tiempo a los retos.

− Establecimiento de líneas de información y comunicación a todo nivel.

La gestión de la calidad total es una práctica gerencial sistemática e integral que lleva al
éxito en un mundo empresarial sin fronteras. Las empresas de clase mundial de los
países desarrollados utilizan técnicas como el benchmarking para evaluar su gestión con
relación a las empresas consideradas como líderes mundiales. Tomando como base los
resultados del benchmarking, desarrollan planes cuantitativos y cualitativos de trabajo.
Técnicas novedosas como la Reingeniería se aplican cuando se llega a la conclusión que es
necesario los cambios bruscos en líneas de producción, metodologías de producción y de

33
administración. A disposición del gerente que trabaja bajo la filosofía de la Calidad
Total están numerosas herramientas gerenciales, como son: justo a tiempo, análisis de
costos de calidad, sistemas de información, técnicas para diseño de experimentos,
técnicas para análisis de fallas, técnicas para motivación del personal, técnicas y
procedimientos de control estadísticos, estudios para determinar las preferencias del
consumidor. Debe destacarse que todas estas técnicas se han desarrollado en países avanzados
que cuentan, por lo general, con organizaciones más adelantadas tecnológicamente, y
que operan en mercados más exigentes y sofisticados. Los valores culturales en estos
países son distintos a los valores de los países de América Latina; por lo tanto, surge la
necesidad de desarrollar una metodología apropiada para esta región. Dicha metodología
debe tener como meta la introducción de una práctica gerencial sistemática e integral
desarrollada a la medida de las empresas latinoamericanas, que se adapte bien a valores
culturales de los pueblos y que lleve éstos a los niveles de éxito que gozan las empresas de
clase mundial, en un mundo empresarial sin fronteras.

2.2.3.1. Los 14 puntos centrales de la teoría de E. Deming:

Los catorce puntos, en conjunto, ofrecen un marco para la investigación, y le dan a la

administración la base sobre la cual se puede formular un plan de negocio y/o de gestión de
la calidad cuando falta experiencia en determinado asunto. La aceptación y la comprensión
de los catorce puntos llevan a un compromiso por parte del administrador, para modificar su
modo de pensar y de actuar. Los catorce puntos son: (Deming, 1986). Crear la firme
determinación de mejorar el producto o servicio. El propósito es mejorar constantemente
los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la
competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la
innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
Cuando publicamos y comunicamos nuestra Visión, adquirimos un sentido de compromiso
con ella, que adquiere permanencia y formalidad. La organización debe de ver sus valores,
su visión y su misión del futuro para poder guiar a largo plazo a los objetivos, a su
administración y a sus empleados. Deming sugiere una nueva y radical definición del
papel que desempeña una empresa. En vez de dedicarse a producir solo dinero, debe
permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

34
Según el Dr. Deming La gerencia tiene dos clases de problemas: “los de hoy y los de mañana.
Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía:
como mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el
empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas”(cita textual). Con esta afirmación
se deja entrever que ninguna empresa que carezca de un plan para el futuro, podrá
continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una empresa que está invirtiendo
y planificando para el futuro, se sienten más seguros, confiados y orgullosos y están menos
deseosos de desvincularse de la organización. Una declaración de constancia en el propósito
significa que las compañías piensen minuciosamente en el futuro, que desarrollen un plan de
negocios y métodos para continuar en el mismo. Constancia en el propósito significa:

Innovación.- Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo
nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Investigación e instrucción.- Con el fin de
prepararse a futuro, una compañía debe planificar sus inversiones hoy. No puede haber
innovación sin investigación, y no puede haber investigación sin recurso humano
debidamente educado.

Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligación con el consumidor
nunca finaliza. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo
proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible,
que una organización entre en obsolescencia si equivocadamente solo se dedica a
producir un producto o servicio que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la
compañía se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las
demás ayudas que puedan estimular la eficiencia.

Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.- Una empresa no puede
mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto
usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.

Adoptar la nueva filosofía. Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que
estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben
tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para
lograr el cambio. La nueva filosofía no es solo para conocerla, es para ponerla en práctica.
Aprenderla es internalizarla. La calidad debe convertirse en la nueva alternativa. Hay
nuevos estándares. Las empresas ya no pueden darse el lujo de vivir con errores,
35
defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores poco capacitados,
entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de
los ejecutivos y un servicio desatento e inapropiado. Las empresas rara vez aprenden de la
insatisfacción de sus clientes. Los clientes no se quejan, simplemente cambian de
proveedor. Sería mejor tener clientes que elogien el producto. Este segundo punto de la
filosofía de Deming sugiere un cambio en la forma de ver a los clientes, tanto internos como
externos ya que anteriormente la meta de las empresas no era el cliente sino simplemente
la productividad, sin poner atención a las verdaderas necesidades y opiniones de los
clientes. La nueva era económica impone ser menos tolerante con el trabajo mediocre y un
servicio deficiente. Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la
palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de
los procesos. La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el
trabajo. Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofía gerencial de
la Compañía con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para
los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias
interesadas únicamente en controlar la producción, los rendimientos y los resultados. En
alguna oportunidad le preguntaron a Demimg en uno de sus seminarios: “Desearía
saber cuál es el mínimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente”, a lo cual el
Dr. Deming respondió: “Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.”,
con esta respuesta dejó entrever que la institución de la Calidad no tiene limite ni frontera en
cuanto se refiera a la cantidad de esfuerzos que se hagan para instituirla. Adoptar una nueva
filosofía de empresa es una cuestión que no está sólo en conocer todos los detalles sobre la
actividad diaria, sino también sobre las ideas y percepciones. Como administradores, lo
primero que hay que hacer es mantener unas relaciones adecuadas con nuestro
personal, lo que significa sentirse realmente preocupado por cómo se sienten las personas
respecto a su trabajo, su entorno, y su vida familiar. Además, un ´nuevo director´ se
preocupará menos por ejercer su autoridad y más por mostrarse flexible y dispuesto a
cambiar. Cómo poner en práctica esta nueva filosofía de empresa?. Siguiendo algunos
principios clave:

• No subestimar el impacto que uno ejerce sobre las personas. Un factor importante
es reconocer en qué medida los empleados suelen mostrarse muy sensibles respecto

36
 a lo que hace la Dirección. Si un jefe entra en la oficina sin saludar, alguien
pensará, “¿Qué le pasa hoy?”. Su lenguaje corporal está transmitiendo una señal
de preocupación o inquietud que no tiene nada que ver con la realidad, y que sin
embargo llama la atención de la gente.

• Mostrar respeto por las personas. Un problema crónico que suele tener lugar
en el puesto de trabajo es la falta de asistencia a las reuniones. Esta es una indicación
de la importancia que tienen las personas dentro del contexto de la actividad
empresarial global. Cuando finalmente la reunión tiene lugar, es aconsejable no
comenzar a hablar inmediatamente sobre el tema en cuestión; conviene antes
interesarse por cómo les van las cosas a todos los asistentes. Aunque esto
requiere sólo un minuto, transmite el mensaje de que todos ellos son importantes.

• No depender de análisis o revisiones formarles para obtener feedback. La gente

desea disponer de información permanente o ´feedback´ individualizado e
inmediato sobre cómo están haciendo las cosas. Sin embargo, el mejor análisis
consiste en dirigirse directamente al lugar de trabajo y elogiar a las personas por
aquello que están haciendo bien. Después de todo, la verdadera finalidad de una
evaluación de rendimiento está en ayudar a la persona en cuestión a alcanzar el
éxito, y no en reprimirle por no haber cumplido con las expectativas. Esto es
importante dentro de la evaluación de rendimiento propiamente dicha.

• Finalmente, un administrador debe evaluar constantemente su propio

rendimiento. Reconocer las limitaciones en la propia actuación o rendimiento
puede hacer que uno aprenda a juzgar mejor a los demás. Todo director tiene
oportunidades de demostrar que comprende la importancia de mostrar respeto y
apoyo a las personas bajo su mando. No hay que esperar a una orden ejecutiva ni
a una sesión de capacitación a nivel de empresa para comenzar a tratar de
forma diferente a las personas, sino que puede comenzarse con una
conversación, una reunión o una evaluación de rendimiento. Cambiar nosotros
mismos, eso sí es algo que requiere valor.

37
 2.2.3.2. El pensamiento de Deming se sustenta en tres ideas:

Posicionamiento del negocio en el Mercado y nivel de fidelización de clientes:

1. Orientación al cliente

2. Mejora continua

3. El sistema determina la calidad.

En el caso de la mejora continua se propone realizar una valoración completa y

sistemática de la empresa respecto a los productos, los métodos de producción, los
materiales requeridos, la estrategia comercial y la “formación teórico practica de los
gestores.

2.2.3.3. Las Siete enfermedades Mortales en una organización

1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia

en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para
permanecer en el negocio.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos
trimestrales socava la calidad y la productividad.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis

anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se
destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. Las evaluaciones
del desempeño estimulan el desempeño a corto plazo, a expensas de la
planificación a largo plazo. Desestimulan la decisión de correr riesgos, fomentan
el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las
mismas recompensas. En un equipo es difícil decir quien hizo que cosa.
Tales evaluaciones dejan a las personas amargadas, desanimadas,
desesperanzadas y, en algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un
buen rendimiento durante semanas luego de haber recibido el resultado de la
evaluación, incapaces de comprender porque ellas son inferiores, puesto que
les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias que
pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se desempeñan.
La clasificación según el mérito tiende a aumentar la variabilidad en el

38
 desempeño, en vista que las personas de clasificaciones más bajas procuran
imitar a las que tienen clasificaciones más altas.

4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro

nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí
el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son
necesarios para garantizar la calidad y la productividad. La gente necesita
tiempo para aprender a trabajar en grupo.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las

cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una
base de honorarios en caso de imprevistos.

2.2.4. Modelo de Kaoru Ishikawa y la Calidad Total

Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a

Ishikawa El control de calidad, término tan usado hoy en día en nuestros
círculos académicos, fue un planteamiento de Ishikawa, más de 50 años atrás, en el
Japón de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por él
como "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad". Es
posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el
desarrollo de una teoría del Control de la Calidad, él no quería que los directivos de
las compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad
de toda la compañía, incluso después de la compra.

También predicaba que la calidad debía ser llevada más allá del mismo trabajo, a la vida
diaria. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:

• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

• Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad

• Trabajó en los círculos de calidad.

39
 Algunos de los elementos claves que plantea Ishikawa se resumen aquí:

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

• Elimine la causa raíz y no los síntomas.

• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas

las divisiones.

• No confunda los medios con los objetivos.

• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les

presenten hechos.

• 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas
de análisis y de solución de problemas.

• Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

2.2.5. El Benchmarking. Actualmente las organizaciones deben competir no sólo con

empresas del mismo giro de negocio en el mercado local, sino que se presenta una
competencia cada vez mayor con otras organizaciones de otros lugares y países,
lo anterior debido al efecto de globalización. Es así que las empresas deben
encontrar formas y fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad
mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o fórmulas es el
Benchmarking. En esta investigación presentaremos primeramente una breve
perspectiva histórica sobre el Benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles
han sido los pasos o la evolución del mismo que lo ha llevado a convertirse en una
herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.
Asimismo se mostrará una definición que describa de forma clara lo que es
Benchmarking.

40
 Según la norma ISO 26000 (6) en su trabajo “Responsabilidad social, 3er. Borrador”.
Resalta: El Propósito de la norma ISO 26000. Los objetivos que se plantean son:

 Asistir o ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los

marcos o estructuras de la responsabilidad social.

 Apoyar a las organizaciones a demostrar su responsabilidad social, mediante una buena

respuesta y un efectivo cumplimiento de compromisos de todos los accionistas y grupos
de interés, incluyendo a los gestores, a quienes quizás recalcará su confidencia y
satisfacción; facilitar la comunicación confiable de los compromisos y actividades
relacionadas a la responsabilidad social.

 Promover y potenciar una máxima transparencia. El estándar será una herramienta para
el desarrollo de la sustentabilidad de las organizaciones mientras se respetan variadas
condiciones relacionadas a leyes de aguas, costumbre y cultura, ambiente psicológico y
económico.

 Hacer también un ligero análisis de la factibilidad de la actividad, refiriéndose a los

asuntos que pueden afectar la viabilidad de la actividad y que requieren consideraciones
adicionales por parte de Iso.

De esta manera se plantean como beneficios esperados de la implementación del

estándar, los siguientes:

 Facilitar el establecimiento, implementación y mantenimiento y mejora de la estructura o

marcos de la responsabilidad social en organizaciones que contribuyan al desarrollo
sustentable.

 Contribuir a incrementar la confianza y satisfacción en las organizaciones entre los

accionistas y grupos de interés (incluyendo a los gestores).

 Incrementar las garantías en materia de responsabilidad social, a través de la creación de

un estándar único aceptado por un amplio rango de stakeholders;

 Fortalecer las garantías de una observancia de conjuntos de principios universales, como

se expresa en las convenciones de las naciones unidas, y en la declaración incluida en los
principios del pacto global y particularmente en la declaración universal de los derechos
humanos, las declaraciones y convenciones de OIT, la declaración de Río sobre el

41
 medioambiente y desarrollo, y la Convención de las Naciones Unidas contra la
corrupción. Facilitar las liberaciones del mercado y remover las barreras del comercio
(implementación de un mercado abierto y libre), complementar y evitar conflictos con
otros estándares y requerimientos de responsabilidad social ya existentes.

En su alcance de la norma ISO 26000. Se refiere al alcance del proyecto propuesto, y

particularmente al alcance de la norma. En esta sección del informe se hace una
enumeración de lo que la norma debiera significar o incorporar:

 Asistir a las organizaciones en la orientación de sus políticas de responsabilidad social en

lo referido a las diferencias en materia cultural, ambiental, y legal, además de
condiciones económicas de desarrollo.

 Proveer de una guía práctica relacionada a la operacionalización de responsabilidad

social, identificar y comprometerse con los stakeholders, e incrementar la credibilidad de
los reportes y declaraciones hechas sobre responsabilidad social.

 Poner el énfasis en el rendimiento y mejora de los resultados.

 Incrementar la confianza y satisfacción de las organizaciones entre sus clientes y otros

stakeholders.

 Ser consistente y no actuar en desacuerdo con los documentos ya existentes, convenios

internacionales y estándares ya existentes.

 No estar intencionado a reducir la autoridad del gobierno en la dirección de RS de las

organizaciones.

 Promover la terminología común en el campo de responsabilidad social, y ampliar la

conciencia en estas materias.

42
III.- Metodología.
3.1. El tipo y el nivel de la investigación de la tesis.

El tipo de investigación al que pertenece mencionado proyecto de investigación es básica y

correlacional, porque se interrelacionará la gestión de la calidad como factor clave en la
competitividad de las empresas del sector zapaterías.

3.2. Diseño de la investigación.

Para el diseño de la investigación emplearemos el esquema de una investigación

por objetivos, conforme al siguiente esquema

Diseño y flujo de la Investigación:

La investigación es a través de una entrevista dirigida a: Empresarios, gerentes y

administradores de diferentes Mypes del sector zapaterías de la provincia de Chiclayo,
región Lambayeque.

5.3. El universo o población.

La población en este estudio está conformada por los trabajadores de las Mypes del sector
comercial, rubro zapaterías de la provincia de Chiclayo, región Lambayeque. Año 2014. Se
trabajará con una muestra de 40 personas.

43
5.4. Plan de análisis.

La información que obtenga será a través de técnicas observacionales y será analizada

estadísticamente según los requerimientos del estudio.

Las técnicas empleadas son:

Observación.

Encuesta.

Las cuales serán realizadas a la muestra de MYPES de la localidad de Chiclayo en el año

2014.

De recolección de Datos:

Observación:

Es una técnica que nos permite mirar u observar de manera atenta el comportamiento de los
objetos y/o fenómenos de un determinado problema.

Encuesta:

Esta técnica se puede aplicar a muchos individuos de forma simultánea, además se requiere
de un tiempo prudencial donde se permita responder con mesura las interrogantes
planteadas.

44
IV.- Resultados

4.1. Análisis de resultados

Según el cuestionario aplicado, los resultados se muestran a continuación:

Tabla N° 01: Conformidad de la gestión de calidad.

Mype N Percentiles
Válidos Perdidos Media Mediana Mínimo Máximo 25 75

Zapaterías 20 3.25 3.00 2.00 4.00 3.00 4.00

Fuente: Encuesta aplicada para conocer el enfoque de gestión de calidad y su incidencia en la competitividad de las
Mypes del sector comercial, rubro de zapaterías.

En la tabla nº 01 se observa que:

 En el caso de los representantes de las zapaterías, el grado de aplicabilidad, según la
encuesta está entre máximo (4) y medio (2).
 La media que se encuentra en el rubro de zapaterías es de 3.00.
 La mediana es más o menos de 3.25.
 Respecto a la conformidad del de la gestión de calidad el sector comercial el 60% de los
encuestados consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el 40% un
grado medio. Por lo cual se puede afirmar que los empresarios, toma en cuenta políticas,
para atraer a más clientes a los diferentes lugares de ventas de calzado de nuestra provincia
de Chiclayo, región Lambayeque. A mi parecer, se necesitan aplicar más estrategias de
publicidad para captar a más clientes.

Zapateria

Medio
40% Maximo y
Considerable
60%

45
 Grafico N°01
Tabla N° 02: Aprobación de los clientes de la gestión de calidad de las Mypes.

Mype N Percentiles
Válidos Perdidos Media Mediana Mínimo Máximo 25 75

Zapaterías 20 0 2.45 2.50 1.00 3.00 2.00 3.00

Fuente: Encuesta aplicada para conocer el enfoque de gestión de calidad y su incidencia en la competitividad de las
Mypes del sector comercial, rubro de zapaterías.

En la tabla nº 02 se observa lo siguiente:

 En el caso de los representantes de zapaterías, el grado de aplicabilidad, según la
encuesta está entre considerable (3) y mínimo (1).
 La media es de 2.45.
 La mediana es de 2.50.

 La aprobación de los clientes de la gestión de calidad de las Mypes, el 60% de los

encuestados consideran un grado de aplicabilidad máximo y considerable, y el 40% un
grado medioy mínimo, con repecto a la calidad del servicio que ofrecen. Pero como se
sabe, muchos de los encuestados no responden con veracidad, pero es muy importante
tomar en cuenta, qué es lo que decearían para sus Mypes, es cierto que hoy en día existe
una mejor tecnología y debemos de utilizar estos recursos tan importante para maximizar
nuestra rentabilidad.

Zapateria
Medio y
Minimo Maximo y
40% Considerable
60%

Grafico N°02

46
Tabla N° 03: Aprobación de la competitividad para el buen desempeño de las Mypes.

Mype N Percentiles
Válidos Perdidos Media Mediana Mínimo Máximo 25 75

Zapaterías 20 0 3.20 3.00 2.00 4.00 3.00 4.00

Fuente: Encuesta aplicada para conocer el enfoque de gestión de calidad y su incidencia en la competitividad de las
Mypes del sector comercial, rubro de zapaterías.

En la tabla nº 03 se observa lo siguiente:

 En el caso de los representantes de zapaterías, el grado de aplicabilidad, según la
encuesta está entre máximo (4) y medio (2).
 La media es de 3.20.
 La mediana es de 3.00.

 Al aprobar la competitividad para el buen desempeño de las Mypes, el 70% de los

encuestados consideran un grado de aplicabilidad entre máximo y considerable y el 30%
un grado medio y mínimo. Lo que hace suponer que las Mypes objeto de estudio según
el sector comercial y rubro zapaterías, algunos no estan pasando por un buen momento,
no olvidemos que esta encuesta es solo referencial, porque si seguimos caminando
encontraremos mucha informalidad, consumos y servicios deplorables. Es ahí donde el
estado debe actuar, no con indiferencia sino más bien con ayuda y capacitación técnica
para el fortalecimiento del sector, ya que este sistema trae consigo competitividad, como
base primordial para el desarrollo del país.

Zapateria
Medio y Minimo
30%
Maximo y
Considerable
70%

Grafico N°03
47
Tabla N° 04: Disposición de aplicar técnicas adecuadas para lograr la competitividad.

Mype N Percentiles
Válidos Perdidos Media Mediana Mínimo Máximo 25 75

Zapaterías 20 0 3,45 3,00 3,00 4,00 3,00 4,00

Fuente: Encuesta aplicada para conocer el enfoque de gestión de calidad y su incidencia en la competitividad de las
Mypes del sector comercial, rubro de zapaterías.

En la tabla nº 04 se observa lo siguiente:

 En el caso de los representantes de zapaterías, el grado de aplicabilidad, según la
encuesta está entre máximo (4) y considerable (3).
 La media es de 3.45.
 La mediana es de 3.00.

 Respecto a la disposición de aplicar técnicas adecuadas para lograr la competitividad, el

80% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad máximo y considerable y el
20% medio. Lo que hace suponer que las Mypes, son un mercado muy atractivo para
muchos de sus consumidores. Pero donde se percibe el problema?, cuándo no hay
clientes y por lo consiguiente no hay pedidos. Es por eso que es muy importante hacer un
estudio de mercado, para tratar de satisfacer al máximo las necesidades de nuestros
clientes. El producto o servicio, cae bien en el lugar adecuado, en el momento adecuado.
Solo necesitamos conocer más a nuestros clientes y que a la vez ellos nos conozcan.
Siendo fundamentalmente en estos casos tener en cuenta la innovación o
reestructuración del negocio, y aplicando estrategias de publicidad, para incrementar
nuestras ventas.

48
 Zapateria

Medio
20%

Maximo y
Considerable
80%

Grafico N°04
Tabla N° 05: Aprobación del conocimiento tecnológico.

Mype N Percentiles
Válidos Perdidos Media Mediana Mínimo Máximo 25 75

Zapaterías 20 0 2.40 2.50 1.00 3.00 2.00 3.00

Fuente: Encuesta aplicada para conocer el enfoque de gestión de calidad y su incidencia en la competitividad de las
Mypes del sector comercial, rubro de zapaterías.

En la tabla nº 05 se observa lo siguiente:

 En el caso de los representantes de zapaterías, el grado de aplicabilidad, según la
encuesta está entre considerable (3) y mínimo (1).
 La media es de 2.40.
 La mediana es de 2.50.

 Al aprobar el conocimiento tecnológico, el 70% de los encuestados consideran un grado

de aplicabilidad entre medio y considerable y el 30% un grado mínimo. Lo que hace
suponer que las Mypes objeto de estudio según el sector turismo y rubro restaurantes y
hoteles, algunos no estan pasando por un buen momento, no olvidemos que esta
encuesta es solo referencial, porque si seguimos caminando encontraremos mucha
informalidad , consumos y servicios deplorables. Es ahí donde el estado debe actuar, no
con indiferencia sino más bien con ayuda y capacitación técnica para el fortalecimiento

49
 del sector, ya que este sistema trae consigo competitividad, como base primordial para el
desarrollo del país

Zapateria
Minimo
40%
Medio y
Considerable
70%

Grafico N°05

Tabla N° 06: Conformidad del volumen de clientes y pedidos significativos.

Mype N Percentiles
Válidos Perdidos Media Mediana Mínimo Máximo 25 75

Zapaterías 20 0 2.40 2.00 1.00 4.00 2.00 3.00

Fuente: Encuesta aplicada para conocer el enfoque de gestión de calidad y su incidencia en la competitividad de las
Mypes del sector comercial, rubro de zapaterías.

En la tabla nº 06 se observa lo siguiente:

 En el caso de los representantes de zapaterías, el grado de aplicabilidad, según la
encuesta está entre máximo (4) y mínimo (1).
 La media es de 2.40.
 La mediana es de 2.00.

 Respecto a la conformidad del volumen de clientes y pedidos significativos, el 80% de

los encuestados consideran un grado de aplicabilidad máximo y considerable y el 20%
medio y mínimo. Lo que hace suponer que las Mypes, son un mercado muy atractivo
para muchos de sus consumidores. Pero donde se percibe el problema?, cuándo no hay
clientes y por lo consiguiente no hay pedidos. Es por eso que es muy importante hacer un
estudio de mercado, para tratar de satisfacer al máximo las necesidades de nuestros
50
 clientes. El producto o servicio, cae bien en el lugar adecuado, en el momento adecuado.
Solo necesitamos conocer más a nuestros clientes y que a la vez ellos nos conozcan.
Siendo fundamentalmente en estos casos tener en cuenta la innovación o
reestructuración del negocio, y aplicando estrategias de publicidad, para incrementar
nuestras ventas.

Zapateria
Medio y Minimo
20%
Maximo y
Considerable
80%

Grafico N°06

Tabla N° 07: Conformidad de precios accesibles al público en general.

Mype N Percentiles
Válidos Perdidos Media Mediana Mínimo Máximo 25 75

Zapaterías 20 0 2.20 2.00 1.00 3.00 2.00 3.00

Fuente: Encuesta aplicada para conocer el enfoque de gestión de calidad y su incidencia en la competitividad de las
Mypes del sector comercial, rubro de zapaterías.

En la tabla nº 07 se observa lo siguiente:

 En el caso de los representantes de zapaterías, el grado de aplicabilidad, según la
encuesta está entre considerable (3) y mínimo (1).
 La media es de 2.20.
 La mediana es de 2.00.

 Respecto a la conformidad de precios de las Mypes al público en general, el 60% de los

encuestados consideran un grado de aplicabilidad considerable y máximo, sin embargo el
51
 40% de los encuestados un grado mínimo. Lo que hace suponer que algunas Mypes,
venden sus productos a precios cómodos, pero es necesario una regulación de precios. A
mi parecer esto depende de la calidad del producto o servicio y del valor agregado que le
den a sus clientes. No necesariamente los precios bajos de nuestros restaurantes significa
“malo”, y es que nuestros recursos son tan variados que podemos obtener nuestra
materia en la plaza a precios cómodos. como parte de la estrategia de llamar la atención
a nuestro público, tratamos de rebajar los precios a lo más mínimo posible, evitando un
riesgo para la Mype, en sus variables: Costo - beneficio.

Zapateria
Minimo
Maximo y
40%
Considerable
60%

Grafico N°07
Tabla N° 08: Disposición de comparación frente a sus competidores.

Mype N Percentiles
Válidos Perdidos Media Mediana Mínimo Máximo 25 75

Zapaterías 20 0 1,95 2,00 0,00 4,00 1,00 3,00

Fuente: Encuesta aplicada para conocer el enfoque de gestión de calidad y su incidencia en la competitividad de las
Mypes del sector comercial, rubro de zapaterías.

En la tabla nº 08 se observa lo siguiente:

 En el caso de los representantes de zapaterías, el grado de aplicabilidad, según la
encuesta está entre máximo (4) y cero (0).
 La media es de 1.95.
 La mediana es de 2.00.

52
  Según la disposición de comparación frente a sus competidores, existen opiniones
diversas, ya que el 40% de los encuestados consideran un grado de aplicabilidad
máximo y considerable, el 50% un grado mínimo y cero y el 10% un grado medio. A
mi parecer es buena la comparación de los negocios, ya que a través de un análisis, nos
podemos dar cuenta de nuestras: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Tomando en cuenta que este tipo de análisis maximiza a la Mype y le asegura un mejor
manejo en el mercado. Quién muchas veces, no se ha sentido mal frente a sus
competidores y es que por qué la gente acude hacia nuestros competidores, es una
pregunta del millón, pero lo mejor que puedes hacer es conocer las necesidades de tus
clientes, entrevistarlos y preguntarles qué esperan de nosotros ( los que estan vinculados
a las Mypes), para que de esta manera puedan corregir sus errores y obtener una mayor
confianza del respetable público. Prohibido la desleal competencia, trabaja por calidad
y mejorarás el servicio.

Zapateria
Medio
10% Maximo y
Considerable
Minimo y Cero 40%
50%

Grafico N°08
Tabla N° 09: Aprobación del servicio atractivo hacia el cliente.

Mype N Percentiles
Válidos Perdidos Media Mediana Mínimo Máximo 25 75

Zapaterías 20 0 1.60 1.50 0.00 4.00 1.00 2.75

Fuente: Encuesta aplicada para conocer el enfoque de gestión de calidad y su incidencia en la competitividad de las
Mypes del sector comercial, rubro de zapaterías.
53
En la tabla nº 09 se observa lo siguiente:
 En el caso de los representantes de zapaterías, el grado de aplicabilidad, según la
encuesta está entre máximo (4) y cero (0).
 La media es de 1.60.
 La mediana es de 1.50.

 Según la aprobación del servicio atractivo para los clientes, el 60% de los encuestados
consideran un grado de aplicabilidad máximo y considerable y el 40% un grado mínimo
y cero. Es necesario tener en cuenta que la innovación es muy importante en las Mypes,
y es que, los equipos sofisticados permitirán minimizar el tiempo de atención al cliente.
En la provincia de Chiclayo, en muchos restaurantes y hoteles, no poseen equipos
sofisticados y es que para muchos de los empresarios, lo consideran muy costoso. Pero
no olvidemos, que los negocios son muchos y que los clientes tienen deseos variados y
que sólo estaran en el lugar que les brindan el mejor servicio.

Zapateria

Minimo
40% Maximo y
Considerable
60%

Grafico N°09

Tabla N° 10: Conformidad de la capacitación como una inversión.

Mype N Percentiles
Válidos Perdidos Media Mediana Mínimo Máximo 25 75

Zapaterías 20 0 2.20 2.00 0.00 4.00 2.00 3.00

Fuente: Encuesta aplicada para conocer el enfoque de gestión de calidad y su incidencia en la competitividad de las
Mypes del sector comercial, rubro de zapaterías.

54
 Respecto a la conformidad de la capacitación como una inversión, el 50% de los
encuestados consideran un grado de aplicabilidad cero y mínimo, el 30% considerable, el
20% máximo. El tema en discusión, es que el personal de las Mypes opinan que: Para
muchos la capacitación es un gasto, debido a los bajos salarios que reciben los
trabajadores. Y es una dificultad capacitarse por el poco tiempo que tienen y por la
incomprensión muchas veces de los dueños de las Mypes. A mi entender la capacitación
debe ser una inversión, ya que con ello vas adquiriendo mayores conocimientos para que
puedas perfeccionarte y brindar una mejor calidad de servicio en las diferentes áreas de
las Mypes.

Zapateria
Maximo
20% Cero y Minimo
Medio 50%
30%

Grafico N°10

55
V.- Conclusiones

 Se necesitan aplicar estrategias de publicidad para captar a más clientes.

 Es fundamental la innovación y la reestructuración del negocio para incrementar las

ventas de las Mypes.

 La calidad del producto o servicio, es la clave para la competitividad y éxito de las

Mype, por ende la fidelización de sus clientes.

 La tendencia de la capacitación en la muestra de Mypes estudiadas es creciente,

destacando el rubro zapaterías.

 El 50% de los trabajadores de las Mypes encuestadas manifestaron que las

capacitaciones son consideradas como una inversión.

 En las Mypes de zapaterías existe asociación (relación) entre la calidad y la

competitividad.

 La tendencia a solicitar y recibir créditos (financiamiento) es creciente, en el sector

comercial rubro zapaterías de la provincia de Chiclayo, región Lambayeque.

 El sector comercial demanda competitividad para mantenerse en el mercado.

 Finalmente, queda confirmada la hipótesis de investigación planteada, esto es, existe

asociación entre la gestión de calidad y la competitividad de las Mypes del sector
comercial en su rubro de zapaterías.

56
VI.- Referencias Bibliográficas

 Dirección nacional de la micro y pequeña empresa. (2012). Elaboración de estadísticas

de la micro y pequeña empresa. Perú: Dirección nacional de la micro y pequeña empresa.

 Echarte L, Prat G, Garrón P. (2012). Informe propuesta de política, estrategia y plan de

acción para la implementación de servicios micro financieros. Panamá: Estado de
Panamá.

 Gatto F. (2011). “El fortalecimiento competitito de las pymes: la relación del sistema de
relaciones productivas y del mercado de servicios técnicos”. Washington: (Working
paper), iad-mif Workshop.

 Deming E. (2011). “Calidad, productividad y competitividad: como salir de la crisis”.

Madrid

 Villarán F. (2010). Competencias necesarias para la creación y gestión exitosa de

pequeñas y microempresas en el Perú. Lima: Ediciones del congreso de la república.

57
Anexos

58
 Matriz de consistencia

FORMULACION DEL OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES/INDICADORES METODOLOGIA

PROBLEMA

Problema General: Objetivo General: Hipótesis General: Variable Independiente: Tipo: Básico no experimental.
Gestión de la calidad
¿La gestión de la calidad está Determinar si la gestión de la Indicadores: Nivel: Descriptivo, correlacional
La gestión de la calidad está
a.- Calidad total.
relacionada con la calidad está relacionada con la
relacionada con la b.- Satisfacción. Diseño: Correlacional-causal.
competitividad de las micro y competitividad y desarrollo de c.- Innovación.
competitividad de las micro
d.- Mejora continua
pequeñas empresas del sector las micro y pequeñas empresas
y pequeñas empresas del
comercial, rubro de zapaterías del sector comercial, rubro de
sector comercial, rubro de
de la provincia de Chiclayo, año zapaterías de la provincia de
zapaterías de la provincia de
2014? Chiclayo, año 2014.
Chiclayo, año 2014
Técnicas e instrumentos de
recolección de datos.
Variable dependiente: Técnicas:
Competitividad -observación.
Indicadores: -Revisión de documental.
a.-Rendimiento
b.-Ventas Instrumentos:
Problemas Específico Objetivos Específicos
Hipótesis especifica: -Guía de observación
- Fichaje bibliográfico y
hemerografico.
-¿En qué medida los niveles de Identificar los niveles de calidad
Los niveles de calidad se -Fichas documentales.
calidad se relaciona en la gestión en la gestión de las micro y -Formulario de encuestas -
relaciona en la gestión de las
Formulario de cuestionario.
de las micro y pequeñas pequeñas empresas del sector
micro y pequeñas empresas del
empresas del sector comercial, comercial, rubro de zapaterías Población: 40 microempresarios
sector comercial, rubro de
rubro de zapaterías de la de la provincia de Chiclayo, año
zapaterías de la provincia de Muestra: 40 microempresarios.
provincia de Chiclayo, año 2014.
Chiclayo, año 2014
2014?

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-¿En qué medida la La competitividad se relaciona
Describir la competitividad de
competitividad se relaciona en la en la gestión de las micro y
las micro y pequeñas empresas
gestión de las micro y pequeñas pequeñas empresas del sector
del sector comercial, rubro de
empresas del sector comercial, comercial, rubro de zapaterías
zapaterías de la provincia de
rubro de zapaterías de la de la provincia de Chiclayo, año
Chiclayo, año 2014.
provincia de Chiclayo, año 2014
2014?

Establecer si la gestión de
-¿En qué medida la la gestión de La gestión de calidad se
calidad se relaciona con la
calidad se relaciona con la relaciona con la competitividad
competitividad y desarrollo de
competitividad y desarrollo de y desarrollo de las micro y
las micro y pequeñas empresas
las micro y pequeñas empresas pequeñas empresas del sector
del sector comercial, rubro de
del sector comercial, rubro de comercial, rubro de zapaterías
zapaterías de la provincia de
zapaterías de la provincia de de la provincia de Chiclayo, año
Chiclayo, año 2014.
Chiclayo, año 2014? 2014.

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