Você está na página 1de 2

Magazine Luiza – Adrielly, 3495

1 - Mary Follet aprovaria o modelo de administração aplicado pela gestora da Magazine


Luiza, pois ela acreditava e pregava a importância da interação humana e do trabalho em
grupo. Para ela, o homem é um ser sociável e valoriza as relações sociais.

2 - De acordo com Barnard, “a organização oferece uma variedade de incentivos para obter
a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos”. Uma das estratégias de
Helena consistia em diminuir o poder da família e aumentar dos funcionários. Dessa forma,
a empresa iniciou um novo ciclo, com uma política de descentralização, de comunicação
“olho a olho” e reforço no processo de valorização das pessoas. Além disso, a rede varejista
apostou em uma gestão humanista, investindo na oferta de produtos que trazem felicidade
aos clientes, que passam a ser capazes de adquiri-los por meio de crédito fácil, rápido e
com política de juros e prestações que atraem o público-alvo.

3 - Assim como Barnard, Helena estruturou o modelo de comunicação corporativa, formal e


informal, assegurando a proximidade com o público interno, principalmente nos canais de
mão dupla entre liderança e funcionários. Barnard acreditava que a comunicação deveria
ser direta e curta.

4 - Para contornar o problema de pedidos de demissão ou desligamentos, a C&A “atribui o


melhor desempenho em reter a equipe aos programas de valorização de pessoas que
adota. Um deles é o “Oportunidades internas”, por meio do qual ela anuncia vagas de
emprego aos próprios funcionários antes de divulgá-las para o mercado.” (MELO, 2014)
A comunicação é feita semanalmente pela intranet ou pelo informativo
“C&A News”, que possui também uma versão impressa. Por meio desse
projeto, trabalhadores insatisfeitos com a função que desempenham têm a
opção de mudar de área, ou mesmo ascender na carreira – e é aí que a
C&A os conquista.
A partir do momento em que o empregado se candidata ao cargo aberto,
ele concorre igualmente com outros profissionais, mas recebe uma
orientação especial ao fim do processo de seleção para entender por que
foi classificado, ou não, para aquele posto.
Outro ponto que, segundo a companhia, ajuda na hora de convencer os
empregados a vestirem a camisa e ficarem no emprego é a forma como
eles são recebidos após a admissão.
O processo de integração de novos profissionais na varejista dura seis
meses. Além de serem apresentados aos valores, cultura e normas da
empresa, nos três primeiros meses de contrato, os trabalhadores recebem
um feedback do nível gerencial sobre como estão se desenvolvendo. No
segundo trimestre de experiência, esse encontro passa a acontecer
mensalmente.
Além disso, ao entrar para a companhia, funcionários que trabalham em
lojas ganham um “passaporte” no qual devem registrar todas as etapas de
treinamento por quais passaram. Nos três primeiros meses, eles também
contam com a ajuda e o acompanhamento de um padrinho. No ano
passado, 4.368 pessoas receberam esse tipo de instrução.
Para todos os empregados da empresa, a orientação por feedback não
termina na integração. Ela acontece pelo menos uma vez por ano, nas
avaliações de desempenho. (MELO, 2014)

Os treinamentos como forma de adquirir conhecimentos é outra maneira usada pela


empresa para reter esses funcionários. Dessa forma, utilizam uma plataforma corporativa
de educação, que oferece 47 cursos online para qualquer pessoa que se interesse. (MELO,
2014)
De acordo com Melo (2014),
todas as 270 lojas da rede possuem salas com computadores e internet. Só
no ano passado, mais de 11.000 horas de treinamento foram ministradas
para todos os níveis da companhia.
Além disso, a empresa realiza “minisséries”, que são treinamentos sobre
ações comerciais e eventos aplicados pelos líderes através dinâmicas e
material lúdico.

Ainda conforme Melo (2014),


“Apesar dos esforços, em maio, a C&A foi condenada pelo Superior
Tribunal de Justiça (TST) a pagar uma indenização de 100.000 reais por
dano moral coletivo depois de considerar as alegações do MPT de que a
empresa teria “reduzido os seus empregados à condição análoga à de
escravo” em lojas de shoppings no estado de Goiás.
A Procuradoria Geral do Trabalho do estado teria constatado, em 2009, que
a varejista obrigava os empregados a trabalharem em feriados e
aumentava o expediente para além do permitido por lei, além de impedi-los
de tirar um intervalo para repouso e alimentação.
Para tentar conter esse tipo de problema, a companhia diz que tem
investido constantemente em sistemas para que os funcionários possam
planejar o seu horário de trabalho “de acordo com a disponibilidade de
abertura e de venda de cada localidade, obedecendo a legislação”.
Um deles é uma cabine de comando eletrônica que mostra para os
gerentes a quantidade de pessoas e as horas disponíveis que sua equipe
tem para atuar, incluindo as folgas.

Mary Follet acreditava na importância da valorização dos desejos motivacionais do indivíduo no


grupo. Que o homem trabalha melhor quando há motivação, considerando-o não mais como um ser
movido pelo dinheiro, mas também pela interação social. Assim como Bernard que sugere incentivos
aos funcionários e enfatiza a importância da cooperação entre superiores e subordinados.

MELO, Luísa. O plano costurado pela C&A para perder menos funcionários. 2014. Disponível
em: <https://exame.abril.com.br/negocios/o-plano-costurado-pela-c-a-para-perder-menos-
funcionarios/>. Acesso em: 22 maio 2018.