Calidad & Productividad

Universidad
Ricardo Palma
POST GRADO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Gestión de la Calidad y Productividad
Unidad 1:
Introducción al Concepto de Calidad
Dra. Flor de María Tapia Vargas

C.I.P. 108173
AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ ...
Entender que es y que no es Calidad

Entender el impacto de la Calidad sobre los
Costos y abordar las principales Categorías de
los mismos.
Comprender porque la Productividad está
íntimamente relacionada con la Calidad.
Identificar los Beneficios de la Calidad.
Curso: “Gestión de Calidad y Productividad”

Docente: Dra. Flor de María Tapia Vargas.
C.I.P. 108173
flortapia@terra.com.pe / ftapiavargas@gmail.com
Página 1
Universidad
Ricardo Palma
1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD

1.1. Definición y Componentes Principales de la Calidad
¿ QUÉ ES CALIDAD ?
De acuerdo a la APICS* se puede definir Calidad, a través de cinco enfoques principales:
1. Calidad Transcendente Es un ideal, una condición de

excelencia.
2. Calidad de Producto Está basado en el cumplimiento de
las especificaciones y atributos del mismo.
3. Calidad de Fabricación Es la conformidad con los
requisitos.
4. Calidad basada en el Consumidor Es la adecuación al uso.
5. Calidad basada en el Valor Es el grado de excelencia a un
precio aceptable.
* Ver Sección Referencias al final de ésta presentación. Dra. Flor de María Tapia Vargas

C.I.P. 108173
Página 2
Universidad
Ricardo Palma
CLIENTE VS. CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIFICACIONES
Las Normas Industriales NO son perfectas y los

Clientes NO siempre estarán satisfechos con un
producto que satisfaga las especificaciones.
Debe entenderse además, que las necesidades del
Cliente incluyen aspectos que no son inherentes a
las especificaciones del producto.

1.2. Principios para Lograr Calidad
a) Enfoque Hacia el Cliente

C.I.P. 108173
Página 3
Universidad
Ricardo Palma
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE
El éxito de una Organización dependerá de entender y

satisfacer las necesidades y expectativas actuales, futuras,
presentes y potenciales de sus clientes.
Satisfacción del Cliente NO es Sinónimo de Compra.
Insatisfacción NO es Sinónimo de Producto NO Conforme.
Las Empresas deben tratar de conocer las necesidades de los
Clientes y anticiparse a ellas. Deben entender todos los
atributos de sus productos y servicios que contribuyen al
valor para el consumidor, y dan lugar a su satisfacción y
lealtad.
PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN

MEJOR ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES
A. Definir con Claridad los Principales Grupos, Mercados Clave y una Segmentación
Adecuada de los Clientes.
Una empresa NO puede satisfacer a todos sus Clientes con los

mismos productos o servicios.
La segmentación del mercado se basa en la geografía, factores
demográficos, forma de utilizar el producto, volumen de los
niveles de servicio esperados, rentabilidad para la empresa, etc.
La segmentación permite a una empresa establecer prioridades
entre sus clientes y evaluar mejor los beneficios de satisfacerlos y
consecuencias de NO hacerlo.

C.I.P. 108173
Página 4
Universidad
Ricardo Palma

MEJOR ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES (CONTINUACIÓN)
B. Entender las Necesidades y Expectativas del Cliente en el Corto y Medio Plazo y

emplear procesos sistémicos para escucharlos y aprender de ellos
Según Noriaki Kano es necesario dimensionar tres clases de requisitos por parte de los
Clientes:
Insatisfactores Requisitos esperados del producto o servicio
Satisfactores Requisitos que los Clientes dicen querer
Emocionantes / Deleitables Características nuevas o innovadoras que
los Clientes NO esperan
Es relativamente fácil determinar los satisfactores e insatisfactores a través de una

investigación de mercado de rutina. Pero NO es fácil entender las características
emocionantes / deleitables. Por lo tanto el esfuerzo debe hacerse para identificar éstas
últimas.

C. Entender la Relación entre la Opinión del Cliente y los Procesos de Diseño, Producción
y Entrega

Adaptado de Shoreder

C.I.P. 108173
Página 5
Universidad
Ricardo Palma

D. Administración de las Relaciones con los Clientes
La excelente administración de las relaciones con los Clientes depende de:

a) Accesibilidad y Compromisos
b) Selección y desarrollo de los empleados que tienen contacto con el cliente.
c) Requisitos Relevantes del Contacto con los Clientes
d) Manejo eficaz de las quejas
La empresa promedio nunca se entera de lo que opina el 96% de sus Clientes
insatisfechos
Por cada queja recibida la compañía tiene 26 clientes más que han enfrentado
problemas, 6 de los cuales son serios.
De los Clientes que se quejan más de la mitad volverán a hacer negocios con la
compañía si su queja se soluciona. Si el Cliente considera que su queja se resolvió con
rapidez, la cifra aumenta a 95%.
El Cliente promedio que tiene un problema conversará de lo ocurrido con 10 personas
más acerca de éste. Si su problema es resuelto lo comentará sólo con 5

D. Administración de las Relaciones con los Clientes (Continuación)
d) Manejo eficaz de las quejas

4% de los Clientes satisfechos publican sus experiencias en la WEB, mientras que 15% de
Clientes insatisfechos hacen lo mismo.
Para mejorar sus productos y procesos en forma eficáz las empresas deben hacer algo
más que solucionar el problema inmediato. Necesitan un proceso sistémico para
recopilar y analizar la información sobre las quejas y luego utilizarla para mejorar.
Oiga y establezca empatía con el Solucione el

Discúlpese por
Cliente, y haga preguntas que problema con
lo Ocurrido
aclaren la situación rápidez
Evite la Haga un Cumpla la Ofrezca una

Recurrencia Seguimiento Promesa Compensación

C.I.P. 108173
Página 6
Universidad
Ricardo Palma

E. Establecer Sociedades y Alianzas Estratégicas
Las asociaciones proveedores-clientes

representan una alianza estratégica
importante para lograr la excelencia en
los negocios.

F. Medir la Satisfacción del Cliente
Las organizaciones, deben orientarse hacia sus

clientes, de forma que el producto o servicio
ofertado se adapte de manera continua a los
deseos de éstos, con el objetivo de conseguir su
satisfacción y fidelización.
Para ello, es muy importante conocer cuáles son
sus requerimientos y analizar el grado de
cumplimiento de los mismos, dos objetivos que
se pueden cumplir con un adecuado proceso de
medición de la satisfacción del cliente

C.I.P. 108173
Página 7
Universidad
Ricardo Palma

F. Medir la Satisfacción del Cliente
Algunas de las
Mediciones Válidas de la 1) Modalidad Directa Aplicando Encuestas
Satisfacción al Cliente
son:
2) Modalidad Indirecta Con Datos Internos tales como:
a) Volumen de Ventas
b) % de Recompra
c) % de Cliente Fijo
d) Duración de la Relación
e) # Reclamos
f) Tasa de Participación en el Mercado.
g) Tasa de Pérdida de Clientes.
h) Nivel de Servicio ó Confiabilidad en el
Cumplimiento de la Fecha y Cantidad de Entrega.
i) Medidas de Bad Performance.
j) Eficiencia del Lead Time for Delivery
k) etc

b) Compromiso y Participación de todos con la Calidad

C.I.P. 108173
Página 8
Universidad
Ricardo Palma
COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN DE TODOS CON LA CALIDAD
Los empleados deben participar (individualmente o en

equipos), en las decisiones que afectan sus trabajos. El
uso total del conocimiento y la creatividad de toda la
fuerza laboral garantiza la obtención de productos y
procesos de mejor calidad.
La tarea de la administración incluye formular los
sistemas y procedimientos, y llevarlos a la práctica para
asegurarse que la participación se vuelva parte de la
cultura empresarial.

(CONTINUACIÓN)
Se Requiere SABER Tener Conocimiento necesario para realizar el trabajo para lo cual:
Hay que Definir los perfiles y competencias de los

puestos de trabajo.
Utilizar estos perfiles en los procesos de selección y
promoción interna.
Evaluar y formar a las personas que desempeñan estos
puestos para mejorar sus conocimientos.
Compartir el conocimiento existente en la organización

C.I.P. 108173
Página 9
Universidad
Ricardo Palma

(CONTINUACIÓN)
Se Requiere PODER condiciones que hacen posible la realización del trabajo de un

modo eficaz
Mejorando la Comunicación Interna.

Formando Equipos multidisciplinarios orientados a
procesos y lubricando los canales de comunicación.
Diluyendo Estructuras Jerárquicas, y construyendo
organizaciones horizontales orientadas al cliente
Delegando y desarrollando niveles de autonomía
responsable. Accountability

(CONTINUACIÓN)
Se Requiere QUERER motivación personal, para el que son necesarios pero NO

suficientes los dos ámbitos anteriores
Depende mucho del Estilo de Liderazgo.

Saber Escuchar.
Saber Motivar.
Dar Reconocimiento.
Adecuación (Conciliación de la vida familiar,
igualdad de oportunidades, etc.)

C.I.P. 108173
Página 10
Universidad
Ricardo Palma

c) Gestión por Procesos
Un Proceso es un conjunto de operaciones,

o actividades que se realizan con el
propósito de transformar insumos en
resultados con valor agregado.

C.I.P. 108173
Página 11
Universidad
Ricardo Palma
CUANDO NO SE GESTIONA POR PROCESOS LOS PROBLEMAS SON:
Prevalece una estructura funcional o departamental. El

recurso humano es especializado. Sabe mucho de poco,
pero no conoce el funcionamiento de la organización como
un todo como un sistema.
No hay orientación al cliente.
Los objetivos trazados generan conflictos. No hay TRADDE-
OFF
No hay flujo integrado de materiales ni información
Se generan muchos desperdicios.
Etc.
LÍMITES DE UN PROCESO
Teniendo como referencia una organización departamental, el alcance de un proceso puede

ser:
1. Unipersonal
2. Intra-derpartamental
3. Inter-departamental
NO existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, pero deberíamos
tener en cuenta lo siguiente al momento de definirlos:
No deben existir zonas de nadie. Debe promoverse la inter-departamentalidad para
poder interactuar apropiadamente con el resto de procesos (Proveedor Cliente) a lo
largo de toda la cadena de valor
El límite inferior debe ser un ouput con valor.
LIMITES DE UN PROCESO
Entrada (Input) Proceso Salida (Output)
Diseño del Producto
Compras
Proceso de Pedido de Clientes

C.I.P. 108173
Página 12
Universidad
Ricardo Palma
ELEMENTOS DE UN PROCESO
FICHA DEL PROCESO PARA DETALLAR LOS ELEMENTOS DEL PROCESO.

C.I.P. 108173
Página 13
Universidad
Ricardo Palma
IDENTIFICACIÓN Y TIPOS DE PROCESO
NO existe normalización a cuales son los tipos de procesos existentes

en una empresa
Sin embargo muchas empresas acostumbran a clasificar sus procesos
en tres grandes categorías:
1. Estratégicos Aseguran el funcionamiento planificado y
controlado del todos los procesos del negocio. Proporcionan
información para la toma de decisiones y elaboran planes de
mejora mediante actividades de evaluación, control,
seguimiento y medición.
2. Operativos Transforman los recursos para obtener los
productos y/o servicios.
3. Apoyo Proporcionan los recursos físicos y humanos
necesarios para que los procesos operativos puedan llevarse a
cabo.
MAPAS Y DIAGRAMAS DE PROCESOS DEL NEGOCIO
Permiten visualizar la interacción y presentación de los

macro y subprocesos del Negocio en su conjunto, más
que el desempeño de cada función individual.
Lo que se pretende es tener una visión global de cómo
opera el negocio.
Muestran también como interactúan y se
interrelacionan los Procesos.
Pueden graficarse también diagramas más detallados
que describan de manera detallada de como opera un
proceso

C.I.P. 108173
Página 14
Universidad
Ricardo Palma
EJEMPLO: MAPA DE PROCESOS DEL NEGOCIO
Los Factores de Éxito en la Gestión de Procesos son:

☺ Están determinadas las interrelaciones y alcances
☺ Existen responsables del proceso
☺ Se conoce al cliente
☺ Mediciones y objetivos son pensados en el cliente
☺ Existen procedimientos y entrenamiento requerido
☺ La evaluación y control es cercana
☺ Se conoce la Capacidad del Proceso

C.I.P. 108173
Página 15
Universidad
Ricardo Palma

d) Compromiso con la Mejora Continua
MEJORA CONTINUA
La Mejora Continua (KAIZEN), es un compromiso de Esfuerzo sin fin para exponer y eliminar
las causas originarias de los problemas. Estas mejoras se concentran en:
Incrementar el Valor de los productos y servicios
Tener Procesos Capaces.
Mejorar la Capacidad de respuesta.

C.I.P. 108173
Página 16
Universidad
Ricardo Palma
MEJORA CONTINUA (CONTINUACIÓN)
Mejora Contínua Innovación
Cambios Graduales Grandes Cambios

(análisis y mejora del uso de Adquisición de nuevos recursos
recursos) Efectos a Medio Plazo
Efectos a Corto Plazo Análisis Complejos buscando la
División de Problemas en partes mejor solución
fácilmente abordables Esfuerzo Personal
Esfuerzo Personal Requiere más creatividad y
El personal identifica esfuerzo por un personal más
oportunidades y participa en capacitado
mejora Orientación al Resultado
Orientación al Proceso Mejora de algunos parámetros de
Eliminación de desperdicios y gestión lo cual implica productos,
mejora de costes mediante servicios y/o procesos
acciones de mejora. radicalmente diferentes

1.3. Calidad y Costos

C.I.P. 108173
Página 17
Universidad
Ricardo Palma
COSTOS DE LA CALIDAD
El Costo de la Baja Calidad, o Costo de la NO

Calidad, es la cantidad de dinero que la
empresa se ahorraría si el Problema
desapareciera.
Los Costos de la Alta Calidad, o Costos de
Calidad, son los asociados con las
actividades preventivas y de mejora antes,
durante y después de la producción de un
producto.
OBJETIVOS DE CUANTIFICAR LOS COSTOS DE LA CALIDAD
Hacerlos Visibles
Identificar de donde provienen
El Lenguaje del Dinero resulta esencial para
comprometer a la Alta Dirección en el inicio de
Enfoques y Planes Estructurados en su reducción.

C.I.P. 108173
Página 18
Universidad
Ricardo Palma
CATEGORÍAS DE LOS COSTOS DE BAJA CALIDAD
Costos de Desperdicios
Son los Costos o Reprocesos
Costos de errores cometidos Mantenimiento Correctivo
antes que el
Fallos artículo llegue al
Productos Caducados u Obsoletos
Internos Cliente Interno o Recurso Mal Utilizado
Externo. Insuficiencia de Materiales
Etc
Fallo en Cumplimiento de Garantía

Devoluciones / Anulación de Pedidos
Costos producidos por Reelaboración de Operaciones de Apoyo.
Fallos al responder a los
Procesos Judiciales por reclamos
requerimientos y
Son los Costos o Pago de Indemnizaciones
necesidades de Clientes.
Costos de errores cometidos
Penalización por atrazos
después que el
Fallos artículo llega al Etc.
Externos Cliente Externo o
Interno.
Deserciones de Clientes por problemas de
Pérdidas para Rentabilizar Calidad
las Ventas Pérdidas de Nuevos Clientes por Problemas de
Calidad
CATEGORÍAS DE LOS COSTOS DE ALTA CALIDAD
Costos de calibración de instrumentos y equipos.

Costos de la medición de procesos, que comprende el tiempo que
Costos Asociados con los
los trabajadores invierten en recopilar los indicadores de calidad.
esfuerzos por garantizar la
conformidad con los requisitos, Verificación de Inventarios (incluye inspecciones)
Costos de Pruebas Destructivas
casi siempre a través de la
Evaluación medición y análisis de datos Estudios de Satisfacción del Cliente.
para detectar la falta de Estudios de Satisfacción de Empleados
conformidad.
Auditorias
Etc
Capacitación
Mantenimiento Preventivo
Son los Costos debidos a Selección de Proveedores
actividades de mejora que se
Costos de Planeamiento y Ejecución de un Programa de Calidad (5S, Seis
centran en la reducción de
Prevención Signa, ISO, etc.)
fallos y de los costos de
evaluación Costos del Control Estadístico de Procesos.
Inversiones (Diseño del Producto, Mejoramiento de Procesos, Etc).
Etc

C.I.P. 108173
Página 19
Universidad
Ricardo Palma
REPORTES DEL COSTO DE CALIDAD
Cada Empresa debe identificar los Costos de Calidad y

NO Calidad y cada costo debe tener su propia cuenta
para que la información esté disponible de inmediato y
NO enterrada entre una diversidad de cuentas.
Una matriz de costos como la mostrada a continuación,
resulta una herramienta conveniente y útil en el
reporte de los costos de calidad. Las columnas
identifican los procesos de la empresa y las filas las
categorías de costos. Esto permite identificar y
reconocer los efectos de cada proceso en los costos de
calidad e identificar fortalezas y debilidades.
REPORTE DEL COSTO DE CALIDAD

C.I.P. 108173
Página 20
Universidad
Ricardo Palma
EXPECTATIVAS DE CALIDAD:
METAS FRENTE A ESTÁNDARES DE CONFORMIDAD ABSOLUTA
La “Conformidad con la Meta”, es la concordancia con la especificación de calidad expresada como un

rango específico alrededor del objetivo. El objetivo es el resultado ideal. El rango alrededor del
objetivo se conoce como “Tolerancia de la Calidad”.
Éste enfoque SUPONE que el cliente aceptará cualquier valor dentro del rango de tolerancia, y que los
costos relacionados con la calidad NO dependen del valor actual de la característica de la calidad,
siempre y cuando éste valor caiga dentro del rango especificado.
EXPECTATIVAS DE CALIDAD:
METAS FRENTE A ESTÁNDARES DE CONFORMIDAD ABSOLUTA (CONTINUACIÓN)
La “Conformidad Absoluta con la Calidad”, o el enfoque de Calidad Robbusta, busca que todos los
productos o servicios cumplan con el valor objetivo de manera exacta, sin ninguna variación. Éste
enfoque supone que mientras menos nos alejemos del valor objetivo, mejor será la calidad.
El enfoque demuestra que las variaciones con respecto al valor objetivo tienen consecuencias
económicas negativas.
Efecto de la
Función de Pérdida
De Calidad de Taguchi

C.I.P. 108173
Página 21
Universidad
Ricardo Palma
FUNCIÓN PÉRDIDA DE CALIDAD SEGÚN TAGUCHI
FPC = C ( X – t )2
Donde:
FPC = Pérdida de Calidad Total Es la Pérdida estimada de tener un producto
con la característica de calidad observada.
C = Constante de Costo determinado por los Costos de Fallos en la Empresa
X = Valor Promedio Real del Parámetro
t = Valor Objetivo en Cada parámetro
C = (Costo de Fallos) / (Tolerancia Permitida 2)
EJEMPLO
Una empresa ha determinado la siguiente especificación para una hoja de metal: 0.5 ± 0.05 cm.
El costo estimado de fallos es de 5000 unidades monetarias (esto incluye reparación o reemplazo,
procesamiento, costes de servicio y otros costes debido a cada insatisfacción del cliente).
La empresa fabrica una hoja de metal y su espesor real es de 0.47 cm. ¿ Cuál es la Pérdida de éste
Producto Fabricado ?
C = (Costo de Fallos) / (Tolerancia Permitida 2) = 5000 / (0.05 * 0.05) = 2’000,000
FPC = C ( X – t )2 = 2000000 ( 0.47 – 0.5 )2 = 1800

C.I.P. 108173
Página 22
Universidad
Ricardo Palma
PÉRDIDA PROMEDIO
Es la Pérdida Total para TODAS las unidades fabricadas durante un periódo, y corresponde a la suma de
las pérdidas de todas las unidades cuyo valor observado de la característica de la calidad se desvió del
Valor Objetivo.

1.4. Calidad Versus Productividad

C.I.P. 108173
Página 23
Universidad
Ricardo Palma
PARADIGMA ERRADO DE LA CALIDAD
¿ Cuál es la
justificativa para
pensar así ?
Calidad y Productividad son incompatibles.

Si se fuerza la Calidad, la Productividad
disminuye.
Si se fuerza la Productividad la Calidad
Disminuye
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD “REACCIÓN EN CADENA”
Mejora la Calidad
Decrecen los Costos porque hay menos reprocesos, menos retrazos, menos equivocaciones, se utiliza
mejor los recursos (tiempo) y los materiales.
Mejora la Productividad
Se Conquista el Mercado con la mejor Calidad y el Precio más Bajo
Se Permanece en el Trabajo
Hay más y más Trabajo
* W. Edwards Deming

C.I.P. 108173
Página 24
Universidad
Ricardo Palma

1.4. Calidad Versus Productividad
1.5. Beneficios de la Calidad
Económicos Comerciales Humanos Técnicos

Disminuir los Satisfacer las Cambio en la Productos y Procesos
Costos. expectativas de Cultura Organizativa y más robustos en
Incrementar los los Clientes. fuerte énfasis en el términos de calidad.
Beneficios. Mantener a los Kaizen. Predictibilidad de
Aumentar la Clientes actuales y Potenciar la Procesos.
Competitividad y atraer a otros iniciativa, Conocimiento
Eficiencia. nuevos. participación, Estadístico profundo
Incrementar la Mayor y Mejor responsabilidad para reducir la
Productividad Respaldo y y compromiso variabilidad
Cumplimiento de de toda la
Garantías Empresa
Mejorar la Aumentar la
imagen y Formación del
posicionamiento de la Capital humano.
empresa en el Incremento de la
mercado Innovación.

C.I.P. 108173
Página 25
Universidad
Ricardo Palma
CONCLUSIONES UNIDAD 1
La Calidad de Producto es necesaria pero NO suficiente.

Si NO hay Enfoque hacia el Cliente, Compromiso de toda la
organización con la Calidad, Gestión por Procesos y Políticas de
Mejora Continua, difícilmente se podrá mantener una ventaja
competitiva en términos de Calidad.
La Calidad y Productividad están íntimamente relacionadas
Unidad 2:
El Sistema de Conocimiento Profundo de Edwards Deming

C.I.P. 108173

C.I.P. 108173
Página 26
Universidad
Ricardo Palma
Entender la Filosofía y Aportes de E.

Deming al Modelo de Gestión de la
Calidad Actual
2. EL SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO DE EDWARDS DEMING

2.1. Filosofia Deming

C.I.P. 108173
Página 27
Universidad
Ricardo Palma
Nació en EEUU en 1900

Fue Master en Física y Matemática, y Doctor en Física.
Trabajó y Capacitó en los EEUU en Técnicas de Control
Estadístico.
En 1947 colabora en la elaboración del censo en Japón y en la
reconstrucción de ese país. Capacitó y exhortó a los principales
representantes de la Industria Japonesa para aplicar el Control
Estadístico de Procesos.
Establece las bases para la Cultura de la Calidad.
Debido a que los métodos estadísticos por si solos NO
funcionaban reflexionó acerca de las causas de dicho fracaso y
creo la Filosofía Deming conocida como Filosofía de la Mejora
Continua.
¿ CÓMO CONCIBE DEMING LA CALIDAD ?
La Calidad es el resultado de un
Sistema de Conocimiento
Profundo

C.I.P. 108173
Página 28
Universidad
Ricardo Palma
SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO DE DEMING

(CUATRO ELEMENTOS QUE INTERACTÚAN, SE INTERRELACIONAN Y SON DEPENDIENTES)

2.1. Sistema de Conocimiento Profundo
a) Sistema

C.I.P. 108173
Página 29
Universidad
Ricardo Palma
S - SISTEMA
Diseño y Rediseño Investigación de Mercado
Cliente
Proveedores Recepción y Producción,
de Inventarios Ensayo de Ensamble, Distribución
y Equipos Inventarios Inspección
Pruebas de Procesos, Máquinas y Métodos
DEMING CONSIDERÓ LA EMPRESA COMO …
Un Sistema donde existen una serie de procesos que interactúan, se

interrelacionan, generan dependencias, y trabajan juntos para lograr la
meta de la organización.

C.I.P. 108173
Página 30
Universidad
Ricardo Palma
¿ DÓNDE SE HACE LA CALIDAD SEGÚN DEMING ?
La Seguridad de la Empresa y la Empresa

misma dependen de la visión de la
Gerencia para Innovar productos y
servicios que influyan en los Clientes y
Conquisten Nuevos Mercados.
La Alta Dirección debe tomar medidas
para lograr la transformación, hacia una
Cultura de Mejora Continua.
S - SISTEMA

C.I.P. 108173
Página 31
Universidad
Ricardo Palma
LA ALTA DIRECCIÓN DEBE TOMAR MEDIDAS A NIVEL SISTEMA

PARA EVITAR LAS GRANDES PÉRDIDAS
Gerencia por Resultados,

Números y/o Méritos
No Comprender el
Gestión Coercitiva o por Significado de Liderazgo
Miedo
Las No Planificar el Negocio de

Trabajador Entrenando a
Trabajador Grandes Manera Integrada
Pérdidas
Ejecutivos poniendo su
Organización Funcional
Mejor Esfuerzo en la
Sin Trade-Off
Dirección Equivocada

a) Sistema
b) Variación o Variabilidad

C.I.P. 108173
Página 32
Universidad
Ricardo Palma
V - VARIACIÓN
Independientemente de:
Los Materiales Utilizados en el Proceso Productivo,
La Mano de Obra,
Las Máquinas Disponibles
El Método de Trabajo,
El Medio Ambiente,
La Métrica …
Siempre van a existir

Defectos
V - VARIACIÓN
La Causa es La Variación, proveniente de los

muchos factores que afectan el proceso de
manufacturabilidad, y consecuentemente al
producto obtenido.

C.I.P. 108173
Página 33
Universidad
Ricardo Palma
V - VARIACIÓN
Existen Dos “Variación por Causas Especiales” NO son permanentes en el proceso.

Tipos de “Variación por Causas Comúnes” Son inherentes al Proceso.
Variación
¿ Ejemplos ?
LA ALTA DIRECCIÓN DEBE TOMAR MEDIDAS PARA EVITAR LOS GRANDES

PROBLEMAS …
Todo problema es
considerado como “Causa
Especial”
Todo problema es
Confusión entre Eliminar considerado como “Causa
Causas Especiales y Mejora Común”
de Proceso.
Los
Grandes
Problemas No hay Conocimiento del
No se eliminan las Causas
Especiales una vez Control Estadístico de los
detectadas. Procesos
No hay Priorización para abordar los problemas de

calidad más críticos (Características Importantes) y que
originan la mayor pérdida para la empresa

C.I.P. 108173
Página 34
Universidad
Ricardo Palma
LA ALTA DIRECCIÓN DEBE TOMAR MEDIDAS PARA …
LA ALTA DIRECCIÓN DEBE TOMAR MEDIDAS PARA ADMINISTRAR CON

PROFUNDO CONOCIMIENTO DE LA VARIACIÓN.
Efecto de la
Función de Pérdida
De Calidad de Taguchi
FPC = C ( X – t )2
Donde:
FPC = Pérdida para la Sociedad
C = Constante de Costo
X = Valor Promedio Real del Parámetro
t = Valor Objetivo en Cada parámetro

C.I.P. 108173
Página 35
Universidad
Ricardo Palma
LA META DE LA ALTA DIRECCIÓN DEBE SER …

a) Sistema
c) Conocimiento

C.I.P. 108173
Página 36
Universidad
Ricardo Palma
ES NECESARIO ENTENDER …
La experiencia No es de ayuda a la Gerencia si no

está respaldada con la Teoría del Conocimiento.
Sólo en un “Estado de control Estadístico”, puede
la Teoría Estadística ayudar a la predicción.
EL CONOCIMIENTO PUEDE SER ALCANZADO IMPLEMENTANDO EL CICLO PDCA

C.I.P. 108173
Página 37
Universidad
Ricardo Palma
CICLO PDCA
Consultar ANEXO: “Solución

Práctica de Problemas según
Metodología PDCA”

a) Sistema
c) Conocimiento
d) Psicología

C.I.P. 108173
Página 38
Universidad
Ricardo Palma
Las personas difieren unas de otras.

Las personas aprenden de distintas formas y a
diferentes velocidades. Es necesario Educación
Continua para todos.
Existe la Motivación Intrínseca, Motivación
Extrínseca y la Sobre Justificación. Hay que evitar
las dos últimas.
La remuneración NO es un motivador, y sólo constituye una

salida para los administradores que NO entienden cómo
manejar la motivación intrínseca.
Los motivadores más poderosos son intrínsecos. Si las
personas NO disfrutan de su trabajo, NO serán productivos ni
se enfocarán en los principios de calidad.

C.I.P. 108173
Página 39
Universidad
Ricardo Palma
LA ALTA DIRECCIÓN TIENE QUE COMBATIR LAS

FUERZAS DE LA DESTRUCCIÓN
Pagos por Incentivos, Medir

Calificaciones y estrellas S. de Méritos, juzgar a las personas,
Actuación Individual,
doradas en escuela competencia entre grupos, dptos …
Suboptimizaciones
+
Nace
con Alta
Motivación
La Desmotivación (Motivación Extrínseca), causa destrucción,
Intrínseca
humillación, miedo, pocisiones defensivas, competencia
desleal para recibir recompensas, destruyen el placer y
disfrute del trabajo, acaba con el potencial de la persona.
Las personas nacen con Motivación Intrínseca:

Autoestima, Dignidad, Cooperación, Curiosidad, Alegría
-
Muere
en Aprender, estas cualidades son pulverizadas a lo largo con Baja
de su vida por el Sistema y/o Entorno Gubernamental, Motivación
Laboral, etc… Intrínseca
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
7. Enseñar e Instituír el Liderazgo

8. Eliminar el Miedo, Generar el Clima para la
Innovación
2. Aprender y Adoptar la
9. Eliminar las Barreras Interdepartamentales.
Nueva Filosofía Optimizar los esfuerzos y el trabajo en equipo.
12. Remover las Barreras que impiden el orgullo por el
trabajo
1. Crear y 3. Cesar la Dependencia en la Inspección, sustituír por

Publicar Mejora Contínua de los Procesos, Diseñar la Calidad
Visión, en el Producto
5. Mejorar Constantemente
Misión, 4. Eliminar la Práctica de entregar la Buena-Pro en
los Sistemas, Productos y
Propósito función al Precio.
Servicios 10. Eliminar Exhortaciones y la Fijación de Metas a los
Trabajadores.
11. Eliminar estándares y cuotas numéricas
14. Emprender Acciones para 3. Instituírel Adiestramiento en el Trabajo para Todos

4. Estimular la Educación, el Mejoramiento personal, y
Alcanzar la
el aumento de los conocimientos de los
Transformación trabajadores

C.I.P. 108173
Página 40
Universidad
Ricardo Palma
Si no se tiene el Know-How de cómo la empresa funciona como

sistema será difícil mantener los procesos integrados y
orientados al cliente.
Sin un conocimiento del Fenómeno de Variabilidad que afecta a
todo proceso, será imposible abordar problemas e iniciar el
proceso de mejora continua.
Sin conocimiento estadístico y metodologías para abordar
problemas, estaremos perdiendo tiempo, dinero y recursos en
nuestro afán de implementar el Kaizen en la empresa.
Los buenos líderes saben gestionar sus Talentos, aplicando una
psicología basada también en el pensamiento estadístico.
Unidad 3:
El Total Quality Control de Ishikawa

C.I.P. 108173

C.I.P. 108173
Página 41
Universidad
Ricardo Palma
Identificar los aportes de Ishikawa al

Modelo de Gestión de la Calidad Actual
SEGÚN ISHIKAWA ...
El TQC es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de

incremento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos
en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los
niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de
los clientes.

C.I.P. 108173
Página 42
Universidad
Ricardo Palma
COMPONENTES DE LA CALIDAD TOTAL
Dimensiones del TQC Personas Alcanzadas

Calidad
Cliente (Interno, Externo)
(Del Producto y Proceso)
Costo Cliente, Accionista, Trabajador,
(Costos Intermediarios, Finales, Precio) Proveedores
Control Total de
Calidad Entrega
Cliente
(Plazo, Lugar, Cantidad)
Moral Empleados
Seguridad Cliente y Empleados
CARACTERÍSTICAS DISTINTIVA DEL TQC
Sistema de la Calidad
Política y Objetivos de
Organización de la Planeamiento de la
la
Calidad Calidad
Organización
Garantía de la Calidad Control de la Calidad
Auditoría de la Calidad

C.I.P. 108173
Página 43
Universidad
Ricardo Palma
1. POLÍTICA Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
la
Calidad Calidad
Organización
¿ QUÉ SIGNIFICA ?
La Alta Dirección debe establecer Planes y Políticas

que muestren hacia adonde va la empresa.
La Política debe ser precisa tanto cuantitativa cuanto
Cualitativamente (deben desplegarse en objetivos e
indicadores de desempeño).
Debe ser comunicada claramente a todos los
miembros de la organización, de manera que cada
persona conozca cual es su rol, y de que manera se
encuentra relacionada con los otros miembros, lo cual
facilita la efectiva administración de la calidad.

C.I.P. 108173
Página 44
Universidad
Ricardo Palma
EJEMPLO DE DESPLIEGUE DE POLÍTICA DEL SGC
Nos comprometemos a
brindar productos que OBJETIVO ESTRATÉGICO
satisfagan los Requer. del “Satisfacer Necesidades y Expectativas de los Clientes”
Cliente.
Optimizando nuestros OBJETIVO ESTRATÉGICO

Costos Operativos Reducción del inventario en un 6% al año
Política
Y
Objetivos
Derivados OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Con una cultura
organizacional altamente Implementar el Modelo de Competencias para reclutamiento y
motivada y capacitada planes de desarrollo
Reconocer y premiar a los empleados que den resultados y
demuestren un comportamiento basado en la cultura del logro.
y con el empeño de OBJETIVOS ESTRATEGICOS

mejorar
permanentemente Implementar un sistema integrado de información.
EJEMPLO DE DESPLIEGUE DE POLÍTICA DEL SGC (CONTINUACIÓN)

C.I.P. 108173
Página 45
Universidad
Ricardo Palma
2. SISTEMA DE LA CALIDAD
la
Calidad Calidad
Organización
EL SISTEMA DE CALIDAD IMPLICA
Conocer las necesidades de los Clientes.

1. Entender las características de Calidad Reales
2. Descubrir característica de Calidad substitutas y entender correctamente la relación
entre éstas y las características de calidad reales
Determinar los métodos de medición de las características de calidad
Determinar la importancia relativa de las características de Calidad
Llegar a un consenso sobre defectos y fallas
Revelar los defectos latentes
Observar la Calidad Estadísticamente.

C.I.P. 108173
Página 46
Universidad
Ricardo Palma
3. ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD
la
Calidad Calidad
Organización
LA ORGANIZACIÓN DE CALIDAD INCLUYE
Establecer un Estándar del Área de Trabajo

Educar y Entrenar para conseguir comprensión de los estándares establecidos y adquirir
nuevo conocimiento
Establecer planes anuales de mejora
Participación y Compromiso del Trabajador mediante Círculos de Control de Calidad

C.I.P. 108173
Página 47
Universidad
Ricardo Palma
CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Aspecto Círculo de Calidad

Participación Voluntaria
Tema a Resolver Propuesto generalmente por los Participantes
Extensión de las Necesidades De la Propia Área de Trabajo
Procedencia de los Participantes De la misma área de Trabajo
Composición del Grupo Estable en el Tiempo
Establece la política y objetivos de las actividades de
Intervención de la Dirección los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los
Círculos mediante los recursos adecuados .
Estructura Orgánica Plana
Todo aquel que participa en un programa de Círculos
Formación de Calidad recibe formación o información acorde con
el grado de participación que tenga en el sistema
4. GARANTÍA DE LA CALIDAD
la
Calidad Calidad
Organización

C.I.P. 108173
Página 48
Universidad
Ricardo Palma
LA GARANTÍA DE LA CALIDAD ES …
Una Función de la Empresa que tiene como finalidad

confirmar que todas las actividades de la calidad están
siendo conducidas de la forma requerida.
Es conseguida por el gerenciamiento correcto y obstinado
(vía PDCA) de todas las actividades de la calidad en cada
proyecto y proceso.
LA GARANTÍA IMPLICA PLANEAR LA CALIDAD
☺ Identificar y Determinar las Necesidades de los Clientes

☺ Traducir dichas necesidades al lenguaje de la Empresa
☺ Desarrollar un Producto que satisfaga dichas necesidades
☺ Optimizar las características del producto de tal forma de atender
simultáneamente las necesidades de la empresa y del consumidor (Calidad del
Proyecto)
☺ Desarrollo de procesos con capacidad de fabricar el producto
☺ Optimización del Proceso (Buscar menores costos)
☺ Prueba de que el proceso podrá producir el producto en condiciones de
operación (calidad de Conformidad)
☺ Transferencia del proceso a la operación.

C.I.P. 108173
Página 49
Universidad
Ricardo Palma
LA GARANTÍA DE LA CALIDAD
IMPLICA CONTROLAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO
Controlar Ciclo de Vida

del Producto
CLIENTE
Información
de Mercado
Control Y
Asistencia
Técnica
Inv. &
Planeamiento
Desarrollo
Ventas
Control
Estadístico Proyecto
Producción
Producción
Experimental
Proveedor Evaluación
IMPLICA CONTROLAR LA CALIDAD DEL PROCESO
No Producir Defectos No Transferir Defectos
Calidad de Procesos y
Disminuír Variación Prevenir Defectos
Poka Yokes
Proyecto del
Revisión del Proyecto Análisis de Fallas del Proceso y sus Efectos
Proceso
Mejora de
Análisis del Proceso Mantenimiento Preventivo
Desempeño
Obedecer Estándares
Mantener Control Estadístico
Mejorar Habilidad de localizar
Desempeño (Gráficos de Control)
anomalías y eliminarlas

C.I.P. 108173
Página 50
Universidad
Ricardo Palma
IMPLICA AUDITAR LA CALIDAD
Es un procedimiento que evalúa cómo la empresa

incorpora calidad a determinado producto o servicio,
cómo se manejan las quejas de los clientes, como se
garantiza la calidad a lo largo de la Cadena de Valor.
Permite determinar si el Sistema de Control de Calidad
está funcionando bien, de lo contrario hace posible
que se tomen medidas preventivas para evitar que se
repitan los problemas detectados.
NO debe Confundirse con actividades de inspección o
supervisión que se realicen con el único propósito de
controlar un proceso o aceptar un producto.
No sólo ha de verificar que se cumple el sistema de
calidad establecido, sino que además ha de evaluar la
efectividad del mismo.
Todas las Características Distintivas del TQC, están

recogidas en los Modelos de Certificación y de
Excelencia. Por tanto, si queremos distinguirnos en
Calidad, debemos adoptarlos y practicarlos en la
organización.

C.I.P. 108173
Página 51
Universidad
Ricardo Palma
Unidad 4:
Herramientas Básicas Estadísticas
de Medición y Control de la Calidad

C.I.P. 108173
Identificar y aprender a usar las

herramientas básicas en el análisis y
solución de problemas.

C.I.P. 108173
Página 52
Universidad
Ricardo Palma
4. HERRAMIENTAS BÁSICAS ESTADÍSTICAS DE MEDICIÓN Y CONTROL DE CALIDAD

4.1. Justificación del Uso de Herramientas Estadísticas
¿ POR QUÉ MEDIR LA CALIDAD ?
Para identificar dónde, cómo, cuándo y con

qué frecuencia se presentan los problemas.
Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo
costo anormalidades en los procesos.
Identificar las fuentes de variabilidad, analizar
estabilidad de los procesos y pronosticar su
desempeño.
Ser objetivos en la planeación y toma de
decisiones.
Evaluar objetivamente el impacto en la toma
de decisiones.
Analizar sistemáticamente la búsqueda de
mejoras

C.I.P. 108173
Página 53
Universidad
Ricardo Palma
¿ QUÉ SON LAS HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS ?
Son Instrumentos utilizados para mejorar los procesos y

reducir sus defectos.
Su papel es auxiliar: “NO resuelven por si mismas los
problemas, sino que ayudan a abordarlos”.
Se adaptan a situaciones, funciones, aspectos de gestión,
tipos de actividad y organizaciones muy diversas.
Son compatibles entre sí. Se basan en hechos y NO en
opiniones.

4.2. Herramientas Básicas
a) Diagrama de Ishikawa

C.I.P. 108173
Página 54
Universidad
Ricardo Palma
A. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
¿ QUÉ ES UN DIAGRAMA CAUSA – EFECTO ?
Es una descripción de las Causas de un

Problema.
Es conocido también como:

“Gráfico de Espina de Pez” ó,
“Diagrama de Ishikawa”.

C.I.P. 108173
Página 55
Universidad
Ricardo Palma
¿ PARA QUÉ SE UTILIZA ?
Para identificar todas y cada una de las causas

de un problema, agrupándolas por categorías
que faciliten su análisis.
Para fomentar el pensamiento creativo o
divergente, acumulando ideas que den una
visión global del origen de una situación.
Ayuda a afrontar un problema desde una
perspectiva científica pues permite observar
los factores determinantes de un fenómeno,
remontándose a la Causa Raíz.
VARIANTE 1: MÉTODO DE LAS 6MS
Mano de Obra
Método
Insuficiente Restaurante Cierra Temprano

Sólo el Gerente Decide
Poco Entrenado No hay Maleteros

Quejas en la
Recepción de un
Hotel
Hostil Sistema Lento
PCs no alcanzan
Medio
Ambiente Máquinas

C.I.P. 108173
Página 56
Universidad
Ricardo Palma
VARIANTE 2: ENUMERACIÓN DE CAUSAS
Personal Políticas
Insuficiente Restaurante Cierra Temprano

Sólo el Gerente Decide
Poco Entrenado No hay Maleteros

Quejas en la
Recepción de un
Hotel
Excursiones Sistema Lento
Tours PCs no alcanzan
Contexto Tecnología
VARIANTE 3: MÉTODO DEL FLUJO DE PROCESO
Planificación Control Mermas
Pobre Mala
Reinspección de Manipulación
Liberación Itens
Personal
Tardía Insuficiente
Emisión de Arribo de los

Generación de
Confirmación del Artículos de Artículos a Insuficiencia de
la Orden de
Proveedor Empresa nuestra Materias Primas
Compra
Proveedora Empresa
No hay No hay SII integrados

visibilidad de con Proveedor Personal NO Inspección
MPS Entrenado
Integración Tecnología
Control

C.I.P. 108173
Página 57
Universidad
Ricardo Palma
RECOMENDACIONES
1. Construya el diagrama y después depúrelo.

2. Exprese el Problema y Características tan concretas como posible.
3. Escoja características y factores mesurables.
4. El nivel de subdivisión finaliza cuando descubra causas sobre las cuales sea posible actuar. De
preferencia llegue al nivel 5.
5. Utilice un Diagrama de Causa-Efecto, conjuntamente con un Diagrama de Pareto.

b) Diagrama Pareto

C.I.P. 108173
Página 58
Universidad
Ricardo Palma
B. DIAGRAMA DE
PARETO
¿ QUÉ ES UN DIAGRAMA DE PARETO ?
Es una Gráfica que nos permite detectar los

problemas que tienen más relevancia
mediante la aplicación del Principio de Pareto:
“Hay muchos problemas sin importancia frente
a solo unos graves”.
El Principio de Pareto es conocido como:

“La Regla 80 / 20”, ó
“La Regla de los Pocos Vitales y Muchos
Triviales”.

C.I.P. 108173
Página 59
Universidad
Ricardo Palma
¿ CUÁNDO SE UTILIZA ?
Al identificar y analizar las causas de un problema.

Para establecer un Orden de prioridades en los
procesos de toma de decisiones.
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías .
¿ CÓMO SE HACE ?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado.

C.I.P. 108173
Página 60
Universidad
Ricardo Palma
¿ CÓMO SE HACE ?
2. Reunir datos. La utilización de un CheckList puede ser de mucha ayuda en este paso. (Incluir el
periodo de tiempo observado).
¿ CÓMO SE HACE ?
3. Totalizar y Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor. (El item “Otros” debe ubicarse en
el último renglón independientemente de su magnitud).

C.I.P. 108173
Página 61
Universidad
Ricardo Palma
¿ CÓMO SE HACE ?
4. Calcular los Totales Acumulados, Composición Porcentual y el Porcentaje Acumulado de cada

categoría.
¿ CÓMO SE HACE ?
5. Trazar los Ejes y Construir Diagrama:

Un Eje Vertical Izquierdo y marque una escala de 0 hasta el total general
Un Eje Vertical derecho y marque una escala de 0 hasta 100
Un Eje Horizontal y divídalo en intervalos iguales al número de items clasificados.
Diagrame.
Dibuje la Curva Acumulada de Pareto
Detalle el Diagrama con información Complementaria

C.I.P. 108173
Página 62
Universidad
Ricardo Palma
¿ CÓMO SE HACE ?
RECOMENDACIONES
Tenga en cuenta que un Pareto sobre la cantidad de veces que ocurre un hecho puede tener
impacto distinto si en vez de cantidad de veces consideramos el impacto en dinero, el gasto que
ocasiona, o los costos involucrados.

C.I.P. 108173
Página 63
Universidad
Ricardo Palma
RECOMENDACIONES
Construya los Diagramas de Pareto teniendo en cuenta más de una Clasificación. (*)
La Categoría Otros no debe representar un porcentaje alto. Si esto ocurre recategorice. (*)
Cada vez que pueda hacer Pareto en términos monetarios hágalo.

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas

C.I.P. 108173
Página 64
Universidad
Ricardo Palma
C. LOS HISTOGRAMAS
¿ QUÉ ES ?
Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza

gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla
numérica.
El propósito del análisis de un histograma es, identificar y clasificar la pauta de variación, y por
otro desarrollar una explicación razonable y relevante de la pauta.

C.I.P. 108173
Página 65
Universidad
Ricardo Palma
¿ PARA QUÉ SIRVE ?
Nos permiten ver tres propiedades de los datos:

Forma en la que se distribuyen los datos
Tendencia Central,
Dispersión.
VENTAJAS
Identificar anormalidades del proceso

Comparar los resultados con las
especificaciones.
Estimar un valor medio de ocurrencias.
Permitir una evaluación previa de las
condiciones de estabilidad, simetría y
centralización del proceso.

C.I.P. 108173
Página 66
Universidad
Ricardo Palma
REGLAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HISTOGRAMA
Recolecte los Datos Brutos (Mínimo 50)
Ejemplo: En la fabricación de remaches hay una característica de interés que es la longitud de los
mismos. A fin de estudiar el comportamiento de ésta característica en un lote, se extrae una muestra
de 100 remaches, y se la inspecciona. Los Datos Brutos se aprecian a continuación:
Datos Brutos
Correspondientes a la longitud (mm) de 100 remaches
212 223 224 220 224 229 220 216 213 218
211 223 209 213 223 219 217 203 215 212
213 215 210 222 215 206 208 210 216 213
218 217 207 218 212 203 217 204 209 218
216 224 210 221 217 218 211 222 206 210
216 219 212 214 204 212 217 226 208 205
217 229 219 224 228 215 222 217 224 215
229 228 208 213 211 209 218 208 209 226
218 223 218 221 225 216 227 225 208 215
228 203 221 223 227 226 220 217 222 213
Determinar la Amplitud Total o Rango (R)
Datos Brutos
Correspondientes a la longitud (mm) de 100 remaches
212 223 224 220 224 229 220 216 213 218
211 223 209 213 223 219 217 203 215 212
213 215 210 222 215 206 208 210 216 213
218 217 207 218 212 203 217 204 209 218
216 224 210 221 217 218 211 222 206 210
216 219 212 214 204 212 217 226 208 205
217 229 219 224 228 215 222 217 224 215
229 228 208 213 211 209 218 208 209 226
218 223 218 221 225 216 227 225 208 215
228 203 221 223 227 226 220 217 222 213
Valor Máximo 229

Valor Minimo 203
Rango (R) = Valor Máximo - Valor Mínimo 26

C.I.P. 108173
Página 67
Universidad
Ricardo Palma
Obtener el Número de Clases (NC)
Un criterio usado frecuentemente es que el Número de Clases (NC) debe ser aproximadamente
raíz cuadrada del Tamaño de la Muestra (n).
En nuestro ejemplo:
100 = 10
Establecer el Ancho de la Clase (AC)
Es igual al Rango (R) dividido entrel el Número de Clases.
En nuestro ejemplo:
26 / 10 = 2.6

C.I.P. 108173
Página 68
Universidad
Ricardo Palma
Calcular los Limites de la Clase
Limite inferior de la i-esima Clase = Lici = Valor mínimo + (i – 1) * AC

Limite Superior de la i-esima Clase = Lici + 1
En nuestro ejemplo:
Clase LI LS
1 203.00 205.60
2 205.60 208.20
3 208.20 210.80
4 210.80 213.40
5 213.40 216.00
6 216.00 218.60
7 218.60 221.20
8 221.20 223.80
9 223.80 226.40
10 226.40 229.00
Calcular la Frecuencia Absoluta de Cada Clase (Fa)
Clase LI LS M Valores en cada Clase Fa

1 203.00 205.60 204.30 6
2 205.60 208.20 206.90 8
3 208.20 210.80 209.50 8
4 210.80 213.40 212.10 14
5 213.40 216.00 214.70 12
6 216.00 218.60 217.30 16
7 218.60 221.20 219.90 9
8 221.20 223.80 222.50 9
9 223.80 226.40 225.10 10
10 226.40 229.00 227.70 8

C.I.P. 108173
Página 69
Universidad
Ricardo Palma
Calcular la Frecuencia Relativa y Acumulada de Cada Clase
Fri (%) = (Fai / n) * 100
En nuestro ejemplo:
Tabla de Frecuencias
Clase LI LS M Valores en cada Clase Fa Fr (%) Fa (%)
1 203.00 205.60 204.30 6 6 6
2 205.60 208.20 206.90 8 8 14
3 208.20 210.80 209.50 8 8 22
4 210.80 213.40 212.10 14 14 36
5 213.40 216.00 214.70 12 12 48
6 216.00 218.60 217.30 16 16 64
7 218.60 221.20 219.90 9 9 73
8 221.20 223.80 222.50 9 9 82
9 223.80 226.40 225.10 10 10 92
10 226.40 229.00 227.70 8 8 100
Tamaño de la Muestra (n) 100
HISTOGRAMA
25
20
Frecuencia
15
10
Longitud del Remache en mm

C.I.P. 108173
Página 70
Universidad
Ricardo Palma

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
c.1.) Medidas de Posición y Dispersión
MEDIDAS DE POSICIÓN Y DISPERSIÓN
Concepto Represent. Explicación
Media Indica el Centro de la Distribución de Frecuencia en torno de

Medidas de la cual se localizan la mayoría de los valores.
Pocisón Es igual a la Suma de los Valores Brutos divididos por el
(X) Tamaño de la Muestra.
Indica cuan dispersos están los datos en torno a la región

central. Se Calcula:
Desviación
Estándar
Medidas de
Dispersión ( σ)
Donde
( Xi - X )2 Desvío de Cada Elemento en relación a la Media
n Tamaño de la Muestra

C.I.P. 108173
Página 71
Universidad
Ricardo Palma

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
c.2.) Medidas de Forma
MEDIDAS DE FORMA - SESGO
Es una medida numérica de la asimetría en la distribución de un conjunto de datos.

El sesgo está dado por:
El sesgo estandarizado está dado por:
Donde n es el tamaño de la muestra, S la desviación estándar y X la media muestral

OBSERVACIÓN: En Excel, el SESGO = COEFICIENTE.ASIMETRIA

C.I.P. 108173
Página 72
Universidad
Ricardo Palma
MEDIDAS DE FORMA – SESGO

(CONTINUACIÓN)
El signo del Sesgo indica el lado para el que la cola es más larga. Signo negativo (izquierda), signo
positivo (derecha).
Para datos que siguen una distribución normal, el valor del sesgo estandarizado debe caer dentro de
(-2, +2), por lo que si n es grande (mayor que 100) será una evidencia que la distribución de los datos
no es normal.
MEDIDAS DE FORMA - CURTOSIS
Es un estadístico que mide que tan elevada o plana es la curva de la distribución de unos datos
respecto a la distribución normal.
Si el signo de la Curtosis es + indicará que la curva de la distribución de los datos es más empinada o
alta en el centro y con colas relativamente largas; ambos aspectos respecto a la distribución normal.
Si el signo es -, se tendrá una curva más aplanada y con colas más cortas respecto a la normalidad.
Para datos que siguen una distribución normal el valor de la curtosis estandarizada debe caer dentro
de (+2, -2), por lo que si n es grande será una evidencia de que la distribución de los datos es normal.
OBSERVACIÓN: En Excel, CURTOSIS = CURTOSIS

C.I.P. 108173
Página 73
Universidad
Ricardo Palma
MEDIDAS DE FORMA – CURTOSIS

(CONTINUACIÓN)

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
c.3.) Pruebas de Bondad de Ajuste
C.3.1. Prueba de KOLMOGOROV-SMIRNOV

C.I.P. 108173
Página 74
Universidad
Ricardo Palma
¿ QUÉ ES ?
La prueba de Kolmogorov-Smirnov es una prueba no paramétrica (no se sabe la ley de

probabilidad que sigue la población de la que ha sido extraída la muestra), que se emplea para
probar el grado de concordancia entre la distribución de datos empíricos de la muestra y alguna
distribución teórica específica.
PASOS PARA LA PRUEBA Kolmogorov-Smirnov
1. Se identifica la muestra de la población a la que se le aplicara la prueba de Kolmogorov-Smirnov.

2. Se plantean las Hipótesis:
Hipótesis Nula (H0) = “La Muestra responde a una Distribución Normal”
Hipótesis Alternativa (Ha) = “La Muestra NO responde a una Distribución Normal”.
3. Se plantean las Hipótesis:
4. Se extraen de la muestra las variables necesarias para trabajar con la prueba de Kolmogorov-
Smirnov, dependiendo de como sea el patrón de comportamiento de los datos, es decir,
dependiendo su distribución. Para el caso de una prueba de normalidad se calcula el número de
intervalos, límites inferior y superior de cada intervalo y la frecuencia observada en cada intervalo.
5. Se calcula la Frecuencia Observada Relativa = frecuencia observada de cada intervalo dividido
entre la sumatoria total de la frecuencia observada
6. Se calcula la Frecuencias Observada Relativa Acumulada (FORA)
7. Se calcula la Frecuencias Esperada Relativa Acumulada (FERA)
8. Se calcula el Estadístico de Prueba ( D ) = VALOR ABSOLUTO [ FORA - FERA ]
9. Se busca en la tabla de acuerdo al tamaño de la muestra y un alfa (α), el valor que nos permitirá
rechazar o aceptar la hipótesis.
Si n < 50: se realiza el procedimiento normal.
Si n > 50: se aplica la formula que se expone en la tabla de Kolmogorov-Smirnov.
10. Si el estimador de la prueba (D) es menor que el valor que se encontró en la tabla entonces se
acepta la hipótesis Ho (hipótesis nula) planteada antes de estudiar la muestra, de lo contrario se
acepta la hipótesis alternativa Ha.

C.I.P. 108173
Página 75
Universidad
Ricardo Palma

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
C.3.2. Q-Q Plot Normal
¿ QUÉ ES Y CÓMO SE HACE ?
La construcción del gráfico de probabilidad normal se realiza a través de los cuantiles de la normal
estándar, de forma que se acepta la hipótesis de normalidad de los datos, siempre y cuando los
puntos ploteados en el gráfico tengan un comportamiento “suficientemente rectilíneo”.
El procedimiento es:
1. Ordenar los datos muestreados de menor a mayor
2. Determinar la Frecuencia Acumulada = ( j – 0.5 ) / Número de Datos Muestreados
3. Calcular los Puntajes Normales Estandarizados de la Estimativa Z para cada una de las
Frecuencias Acumuladas calculadas.
4. Graficar en el Eje X los datos ordenados de menor a mayor, y en el Eje Y Puntajes Normales
Estandarizados de la Estimativa Z .

C.I.P. 108173
Página 76
Universidad
Ricardo Palma
Q-Q PLOT NORMAL

Puntajes Normales
Peso
Datos Peso (gramos) Frecuencia Acumulada Estandarizados de
(gramos)
la Estimativa Z
Datos Ordenados de
(j) Xj ( j - 0.5 ) / Número de Datos Z( j )
Menor a Mayor
1 750.00 747.70 0.02 -2.05
2 749.30 747.80 0.06 -1.55
3 752.50 748.30 0.10 -1.28
4 748.90 748.40 0.14 -1.08
5 749.90 748.60 0.18 -0.92
6 748.60 748.90 0.22 -0.77
7 750.20 749.00 0.26 -0.64
8 748.40 749.30 0.30 -0.52
9 747.80 749.30 0.34 -0.41
10 749.30 749.60 0.38 -0.31
11 749.60 749.90 0.42 -0.20
12 749.00 750.00 0.46 -0.10
13 747.70 750.00 0.50 0.00
14 748.30 750.20 0.54 0.10
15 750.50 750.20 0.58 0.20
16 750.60 750.40 0.62 0.31
17 750.00 750.50 0.66 0.41
18 750.40 750.60 0.70 0.52
19 752.00 750.60 0.74 0.64
20 750.20 750.90 0.78 0.77
21 751.40 751.40 0.82 0.92
22 750.90 751.70 0.86 1.08
23 752.40 752.00 0.90 1.28
24 751.70 752.40 0.94 1.55
25 750.60 752.50 0.98 2.05
Número de Datos 25
Q-Q PLOT NORMAL

C.I.P. 108173
Página 77
Universidad
Ricardo Palma

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
c.4.) Límites Naturales Versus Límites de Especificación
LÍMITES NATURALES & LÍMITES DE LA ESPECIFICACIÓN
Los Límites Naturales de Variación, expresan visualmente la relación entre la media y la desviación
estándar, la cual está dada por la “Regla Empírica”, según la cual, entre la Media del Proceso más
menos 3 Desviaciones Estándar del Proceso está por lo menos el 99.73% de los datos de la muestra,
o de la variabilidad común del proceso.
Los Límites de la Especificaión, definen el Valor deseado para una característica de un producto, y
permiten declarar si un artículo es o no es Conforme o tiene Calidad de Producto.
Si el Proceso es Normal, y los Límites Naturales son menores o iguales a los Límites de la
Especificación, el proceso se declara como PROCESO CAPAZ.

C.I.P. 108173
Página 78
Universidad
Ricardo Palma

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
c.5.) Interprestación de los Histogramas
INTERPRETACIÓN DE LOS HISTOGRAMAS
Forma del Histograma Cuando la distribución NO tiene la forma de

una Distribución Normal (Campana de Gauss), es un indicativo de un
hecho importante está ocurriendo en el proceso (Causa Especial de
Variación), y que tiene un efecto negativo en la calidad.
Variabilidad Onservar la empinación de la Campana de Gauss. Lo

ideal es que el ancho del histograma debe caber en forma holgada
dentro de los Límites de la Especificación.
Centralización Observar la pocisión central del cuerpo del histograma

respecto a la Media Objetivo.
Capacidad Depende de la normalidad y posición de los límites

naturales versus los límites de la especificación.

C.I.P. 108173
Página 79
Universidad
Ricardo Palma

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal
PREVISIONES CON EL USO DE LA DISTRIBUCIÓN NORMAL
Es posible hacer previsiones del comportamiento de los artículos frente a alguna característica
cuando:
1. Esa característica obedece a una distribución normal,
2. Se conoce la Media y Desviación Estándar de la población o a través de la Muestra
representativa de esa Población.
Para los cálculos se utiliza un artificio matemático que es la “Estimación Z”, la cual junto con una
tabla, provee el valor porcentual del área considerada y que representa la probabilidad buscada.
X X La Media de la Muestra X
Z= La Desviación Estándar de la Muestra
δ X
Valor Particular
δ

C.I.P. 108173
Página 80
Universidad
Ricardo Palma
PREVISIONES CON EL USO DE LA DISTRIBUCIÓN NORMAL UTILIZANDO EXCEL

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
c.6.) Previsiones con el Uso de la Distribución Normal
c.7.) Limitaciones de los Histogramas

C.I.P. 108173
Página 81
Universidad
Ricardo Palma
LIMITACIONES DE LOS HISTOGRAMAS
No ayudan a estudiar la
estabilidad del proceso
en el tiempo.

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
d) Diagramas de Dispersión

C.I.P. 108173
Página 82
Universidad
Ricardo Palma
D. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
¿ QUÉ SON ?
Son gráficas que intentan relacionar el

comportamiento de una variable cuando otra
cambia. No es una estricta relación de causa y
efecto, sino un patrón de correlación entre
ambas variables.

C.I.P. 108173
Página 83
Universidad
Ricardo Palma
¿ CÓMO SE HACEN ?
1. Elaborar una teoría admisible sobre la supuesta relación de dos variables
Recuerde El Diagrama de Dispersión muestra la existencia de relación entre dos variables, no el

origen de dicha relación.
Ejemplo La empresa “Aceros H” fábrica herramientas de corte de alta calidad y está estudiando
cómo el uso de un nuevo aditivo el H-99 puede mejorar la duración de un determinado tipo de
herramienta.
¿ CÓMO SE HACEN ?
2. Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables.
Recuerde Se deben disponer de unos datos que cumplan las siguientes características.
En cantidad suficiente (al menos 30 pares de datos).
Exactos
Correctamente emparejados
Representativos.
# Ensayo % H-99 # Horas # Ensayo % H-99 # Horas

1 0.053 210 16 0.050 201
2 0.081 263 17 0.099 285
3 0.075 245 18 0.087 263
4 0.095 281 19 0.093 255
5 0.055 219 20 0.062 231
6 0.060 215 21 0.072 241
7 0.070 229 22 0.053 220
8 0.085 285 23 0.083 245
9 0.057 217 24 0.088 269
10 0.083 266 25 0.073 260
11 0.074 239 26 0.098 297
12 0.097 291 27 0.064 225
13 0.100 298 28 0.063 215
14 0.090 281 29 0.092 295
15 0.065 233 30 0.062 220

C.I.P. 108173
Página 84
Universidad
Ricardo Palma
¿ CÓMO SE HACEN ?
3. Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las variables.
Ejemplo
# Ensayo % H-99 # Horas # Ensayo % H-99 # Horas

1 0.053 210 16 0.050 201
2 0.081 263 17 0.099 285
3 0.075 245 18 0.087 263
4 0.095 281 19 0.093 255
5 0.055 219 20 0.062 231
6 0.060 215 21 0.072 241
7 0.070 229 22 0.053 220
8 0.085 285 23 0.083 245
9 0.057 217 24 0.088 269
10 0.083 266 25 0.073 260
11 0.074 239 26 0.098 297
12 0.097 291 27 0.064 225
13 0.100 298 28 0.063 215
14 0.090 281 29 0.092 295
15 0.065 233 30 0.062 220
Valor Máximo de % H-99 0.100
Valor Minimo de % H-99 0.050
Valor Máximo de # Horas 298.000
Valor Mínimo de # Horas 201.000
¿ CÓMO SE HACEN ?
4. Decidir sobre que eje se representará cada variable.
Recuerde Si se estudia una relación causa – efecto, el eje horizontal representará la supuesta
causa.
Ejemplo
Eje X Compocisión (% H-99)
Duración # de Horas
Eje Y
5. Trazar y Rotular los ejes así como Diagramar los pares de datos.
Recuerde
Los ejes deben ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un área
cuadrada.
Los ejes se enumeran a intervalos iguales y con incrementos de la variable constantes.
Cada eje debe rotularse con el nombre de la variable y la unidad de medida.
Para cada par de datos localizar la intersección de las lecturas de los ejes
correspondientes y señalarlo con un punto o símbolo.
Si algún punto coincide con otro existente, se traza un círculo concéntrico alrededor.

C.I.P. 108173
Página 85
Universidad
Ricardo Palma
¿ CÓMO SE HACEN ?
6. Trazar y Rotular los ejes así como Diagramar los pares de datos.
Recuerde
Los ejes deben ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un área
cuadrada.
Los ejes se enumeran a intervalos iguales y con incrementos de la variable constantes.
Cada eje debe rotularse con el nombre de la variable y la unidad de medida.
Para cada par de datos localizar la intersección de las lecturas de los ejes correspondientes y
señalarlo con un punto o símbolo.
Si algún punto coincide con otro existente, se traza un círculo concéntrico alrededor.
PAUTAS TÍPICAS DE CORRELACIÓN

C.I.P. 108173
Página 86
Universidad
Ricardo Palma

C.I.P. 108173
Página 87
Universidad
Ricardo Palma
# Ensayo % H-99 (X) # Horas (Y) (X) * (Y) (X) ^ 2 (Y) ^ 2

1 0.053 210 11.130 0.003 44100 7. En nuestro Ejemplo Calculamos el
2 0.081 263 21.303 0.007 69169 Coheficiente de Correlación ( r )
3 0.075 245 18.375 0.006 60025
4 0.095 281 26.695 0.009 78961
5 0.055 219 12.045 0.003 47961 SSx ={ 0.180 – [ ( 2.279 ^ 2 ) / 30 ] }
6 0.060 215 12.900 0.004 46225
SSx = 0.007
7 0.070 229 16.030 0.005 52441
8 0.085 285 24.225 0.007 81225
9 0.057 217 12.369 0.003 47089
10 0.083 266 22.078 0.007 70756 SSy ={ 1897940 – [ ( 7494 ^ 2 ) / 30 ] }
11 0.074 239 17.686 0.005 57121
SSy = 25938.8
12 0.097 291 28.227 0.009 84681
13 0.100 298 29.800 0.010 88804
14 0.090 281 25.290 0.008 78961
15 0.065 233 15.145 0.004 54289 SSxy = { 582.311– [ ( 2.279 * 7494 ) / 30 ] }
16 0.050 201 10.050 0.003 40401
SSxy = 13.0168
17 0.099 285 28.215 0.010 81225
18 0.087 263 22.881 0.008 69169
19 0.093 255 23.715 0.009 65025
20 0.062 231 14.322 0.004 53361 SS xy
21 0.072 241 17.352 0.005 58081 r=
SS x SSy
22 0.053 220 11.660 0.003 48400
23 0.083 245 20.335 0.007 60025 13.0168
24 0.088 269 23.672 0.008 72361 r= = 0.966
(0.007)(25938 .8)
25 0.073 260 18.980 0.005 67600
26 0.098 297 29.106 0.010 88209
27 0.064 225 14.400 0.004 50625
28 0.063 215 13.545 0.004 46225
29 0.092 295 27.140 0.008 87025
30 0.062 220 13.640 0.004 48400
465 2.279 7494 582.311 0.180 1897940
RESULTADO DEL EJEMPLO

C.I.P. 108173
Página 88
Universidad
Ricardo Palma
POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS EN LA INTERPRETACIÓN
NO debe extrapolarse más allá del

recorrido de los datos.
Deben elegirse escalas de los ejes
adecuadamente para NO enmascarar
los resultados.
Cuando NO se tiene en cuenta la
estratificación de los datos, es
posible encontrar problemas.
Hay que tener cuidado con las
Correlaciones falsas.
Problemas con las

Escalas de los Ejes
640
180
0.045 0.230

C.I.P. 108173
Página 89
Universidad
Ricardo Palma

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
e) Cartas de Control
E. CARTAS DE CONTROL

C.I.P. 108173
Página 90
Universidad
Ricardo Palma
CARTAS DE CONTROL
Surgieron alrededor de 1920 como

un método para el análisis y
ajuste de la variación de un
proceso en función del tiempo.
¿ DE QUÉ SE CONSTITUYE UNA CARTA DE CONTROL ?

C.I.P. 108173
Página 91
Universidad
Ricardo Palma
TIPOS DE CARTA DE CONTROL
Cartas de Control para Variables

Y
Cartas de Control para Atributos
CARTA DE CONTROL PARA

VARIABLES
X-R

C.I.P. 108173
Página 92
Universidad
Ricardo Palma
CARTA ( X - R )
La Característica que se mide toma

valores continuos y esto proporciona la
mayor información sobre el proceso.
X representa la Media del proceso y
R representa la Amplitud.
CONSTRUCCIÓN DE CARTA ( X - R )
1. Colecte datos de un cierto número de Muestras

Hágalo de forma tal que el número de datos individuales sea por lo menos 100, con muestras de
tamaño entre 5 y 10. Por ejemplo, si cada muestra posee 5 itens, es necesario tener por lo menos
20 muestras.
1
n itens
2
n itens
3
n itens
4
n itens
Población
k
n itens
Muestras

C.I.P. 108173
Página 93
Universidad
Ricardo Palma
2. Cálcule las Medias de las Muestras
X = [ ( X1 + X2 + ….. + Xn ) / n ]
Donde:
X1, X2 … son valores individuales dentro de la Muestra
n es el número de itens dentro de la muestra
1
X1
n itens
2 X2
n itens
3 X3
n itens
4 X4
n itens
k Xn
n itens
Muestras Medias de las
Muestras
3. Cálcule la Media del Proceso
X = [ ( X1 + X2 + ….. + Xk ) / k ]
Donde:
X1, X2 … son las medias de las Muestras

k es el número de muestras
1
X1
n itens
2 X2
n itens
3 X3
n itens Medias del
X Proceso
4 X4
n itens
k Xk
n itens
Medias de las
Muestras Muestras

C.I.P. 108173
Página 94
Universidad
Ricardo Palma
4. Calcule las Amplitudes de las Muestras (R)
R = Xmax – Xmin
Donde:
Xmax – Xmin Valores individuales más alto y más bajo dentro de la muestra
1
R1
n itens
2 R2
n itens
3 R3
n itens
4 R4
n itens
k
Rn
n itens
Muestras Amplitud de las
Muestras
5. Cálcule la Amplitud del Proceso
R = [ ( R1 + R2 + ….. + Rk ) / n ]
Donde:
R1, R2 … Rk son las amplitudes de la muestra

k es el número de muestras
1
R1
n itens
2
R2
n itens
3 R3
n itens Amplitud del
R Proceso
4 R4
n itens
k Rk
n itens
Amplitud de las
Muestras
Muestras

C.I.P. 108173
Página 95
Universidad
Ricardo Palma
6. Calcule los límites de Control (LSC y LIC)
LSCX = X + A2 . R
Para la Media ( X )
LICX = X - A2 . R
LSCR = D4 . R
Para la Amplitud ( R )
LICR = D3 . R
Donde A2, D3, y D4 , son factores que varían conforme el tamaño de la muestra y son
datos de tabla que se muestra a continuación.
Constantes para la Construcción de Cartas de Control Estadísticas

Tamaño de Muestra Carta X Carta R Carta S Estimación de σ
(n) ( A2 ) ( D3 ) ( D4 ) ( C4 ) ( d2 )
2 1.880 3.2686 0.7979 1.128
3 1.023 2.5735 0.8862 1.693
4 0.729 2.2822 0.9213 2.059
5 0.577 2.1114 0.9400 2.326
6 0.483 2.0039 0.9515 2.534
7 0.419 0.0758 1.9242 0.9594 2.704
8 0.373 0.1359 1.8641 0.9650 2.847
9 0.337 0.1838 1.8162 0.9693 2.970
10 0.308 0.2232 1.7768 0.9727 3.078
11 0.285 0.2559 1.7441 0.9754 3.173
12 0.266 0.2836 1.7164 0.9776 3.258
13 0.249 0.3076 1.6924 0.9794 3.336
14 0.235 0.3281 1.6719 0.9810 3.407
15 0.223 0.3468 1.6532 0.9823 3.472
16 0.212 0.3630 1.6370 0.9835 3.532
17 0.203 0.3779 1.6221 0.9845 3.588
18 0.194 0.3909 1.6091 0.9854 3.640
19 0.187 0.4031 1.5969 0.9862 3.689
20 0.180 0.4145 1.5855 0.9869 3.735
21 0.173 0.4251 1.5749 0.9876 3.778
22 0.167 0.4344 1.5656 0.9882 3.819
23 0.162 0.4432 1.5568 0.9887 3.858
24 0.157 0.4516 1.5484 0.9892 3.898
25 0.153 0.4597 1.5403 0.9896 3.931

C.I.P. 108173
Página 96
Universidad
Ricardo Palma
RESUMIENDO

VARIABLES
X-S

C.I.P. 108173
Página 97
Universidad
Ricardo Palma
CARTA ( X _ S )
Es una carta para variables que se aplica a

procesos masivos en los que se quiere tener
una mayor potencia para detectar cambios
pequeños. Generalmente el tamaño de la
muestra es mayor o igual a 10
LÍMITES DE CONTROL DE LA CARTA ( X _ S )

C.I.P. 108173
Página 98
Universidad
Ricardo Palma

ATRIBUTOS P
CARTA P
Mide el porcentaje de itens

NO Conformes
de una Muestra en Inspección.

C.I.P. 108173
Página 99
Universidad
Ricardo Palma
CONSTRUCCIÓN DE CARTA P
1. Colecte datos
Las cartas p requieren Muestras de tamaño grande (50 ó más) para captar todas las fuentes
de variaciones que afectan el proceso.
El # de Muestras para verificación de la estabilidad del proceso debe ser 25 o más.
El Tamaño de las muestras NO necesariamente debe ser constante.
Las piezas inspeccionadas de cada muestra deben ser catalogadas como conformes o no
conformes. La característica o atributo de calidad por la que una pieza puede ser evaluada
como defectuosa puede ser más de uno, pero una vez definidos los criterios bajo análisis,
estos deben estar bien definidos y estandarizados.
2. Calcule el Porcentaje de NO Conforme de cada Muestra ( p )
# ItensNOCon formes (np)

p= =
# ItensInspe ccionados n
3. Cálcule la Media del Proceso
Suma de las Unidades NO Conformes de todas las muestras

p=
Promedio de los tamaños de todas las muestras

C.I.P. 108173
Página 100
Universidad
Ricardo Palma
4. Calcule los límites de Control (LSC y LIC) y procesa a graficar
p (1 _ p )
LSC p = p + 3
n
p (1 _ p)
LIC p = p _ 3
n
p = Pr omedio de unidades No Conformes del Pr oceso

n = Tamaño Pr omedio de Muestras

ATRIBUTOS C

C.I.P. 108173
Página 101
Universidad
Ricardo Palma
CARTA C
Es frecuente en los procesos industriales que existan variables de atributos como por ejemplo:
Numero de Defectos por Artículo, en las que en cada producto se pueda tener más de un defecto, y
sin embargo NO catalogar a tal producto como defectuoso.
El objetivo de esta carta es analizar la variabilidad del número de defectos por muestra.
La Carta C es aplicable cuando el tamaño de la muestra es constante, por ejemplo: una pieza, un
metro de tela, cantidad de accidentes por semana, # de quejas por mal servicio al mes, errores
tipográficos por página, etc.
Límites de la Carta C

b) Diagrama Pareto
c) Histogramas
e) Cartas de Control
4.3. Ciclo PDCA de Deming

C.I.P. 108173
Página 102
Universidad
Ricardo Palma
CICLO PDCA DE DEMING
CICLO PDCA
PDCA Flujo Fase Objetivo

Identificación del
1 Problema
Definir claramente el problema y reconocer su importancia
Investigar las características específicas del problema con una visión

2 Observación
P 3 Análisis
amplia y bajo varios puntos de vista
Descubrir las causas fundamentales
4 Plan de Acción Concebir un Plan para eliminar las causas fundamentales
D 5 Acción Eliminar las causas fundamentales
6 Verificación Verificar si la eliminación fue efectiva
C ?
¿ Fue Efectiva la
Eliminación ?
7 Estándarización Prevenir contra el aparecimiento del problema
A 8 Conclusión
Recapitular todo el proceso de solución del problema para el trabajo
futuro

C.I.P. 108173
Página 103
Universidad
Ricardo Palma
Las Herramientas básicas estadísticas, deben ser aplicadas

bajo una metodología válida (por ejemplo PDCA), para que
constituyan la espina dorsal para iniciar el Proceso de Gestión
y de Mejora Continua en una empresa.
Unidad 5:
Capacidad de Procesos y Métrica Seis Sigma

C.I.P. 108173

C.I.P. 108173
Página 104
Universidad
Ricardo Palma
Conocer que es capacidad de un Proceso

y Reconocer si un Proceso es Capaz.
Conocer la Métrica Seis Sigma
5. CAPACIDAD DE PROCESOS Y MÉTRICA SEIS SIGMA

5.1. Definición

C.I.P. 108173
Página 105
Universidad
Ricardo Palma
CAPACIDAD DEL PROCESO
La Capacidad de un Proceso, es una comparación

entre los “Límites Naturales” del proceso, con los
“Limites de su Especificación”, es decir, es una medida
que verifica cuanto el proceso (o su producto), es
capaz de atender las especificaciones.
Para hablar de Capacidad de un Proceso, es necesario
que éste sea estadísticamente ESTABLE.
Para calcular los “Límites Naturales” del proceso, se
debe conocer la Media Estimada del Proceso X, y la
Desviación Estándar del Proceso σ.
Si estamos monitoreando el Proceso mediante Cartas
de Control Estadístico, el cálculo de la Desviación
Estándar del Proceso σ, depende del tipo de Carta de
Control usado.
CÁLCULO DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR

C.I.P. 108173
Página 106
Universidad
Ricardo Palma
Constantes para la Construcción de Cartas de Control Estadísticas

Tamaño de Muestra Carta X Carta R Carta S Estimación de σ
(n) ( A2 ) ( D3 ) ( D4 ) ( C4 ) ( d2 )
2 1.880 3.2686 0.7979 1.128
3 1.023 2.5735 0.8862 1.693
4 0.729 2.2822 0.9213 2.059
5 0.577 2.1114 0.9400 2.326
6 0.483 2.0039 0.9515 2.534
7 0.419 0.0758 1.9242 0.9594 2.704
8 0.373 0.1359 1.8641 0.9650 2.847
9 0.337 0.1838 1.8162 0.9693 2.970
10 0.308 0.2232 1.7768 0.9727 3.078
11 0.285 0.2559 1.7441 0.9754 3.173
12 0.266 0.2836 1.7164 0.9776 3.258
13 0.249 0.3076 1.6924 0.9794 3.336
14 0.235 0.3281 1.6719 0.9810 3.407
15 0.223 0.3468 1.6532 0.9823 3.472
16 0.212 0.3630 1.6370 0.9835 3.532
17 0.203 0.3779 1.6221 0.9845 3.588
18 0.194 0.3909 1.6091 0.9854 3.640
19 0.187 0.4031 1.5969 0.9862 3.689
20 0.180 0.4145 1.5855 0.9869 3.735
21 0.173 0.4251 1.5749 0.9876 3.778
22 0.167 0.4344 1.5656 0.9882 3.819
23 0.162 0.4432 1.5568 0.9887 3.858
24 0.157 0.4516 1.5484 0.9892 3.898
25 0.153 0.4597 1.5403 0.9896 3.931

5.1. Definición
5.2. Capacidad de Proceso con Doble Especificación

C.I.P. 108173
Página 107
Universidad
Ricardo Palma
ÍNDICE CP
Es un indicador de la Capacidad potencial del proceso

Para que el Proceso sea Capaz Cp debe ser mayor a 1.
ÍNDICE CP EN TÉRMINOS DE NO CONFORMIDADES

BAJO NORMALIDAD Y PROCESO CENTRADO
% Fuera de las dos Partes por Millón (PPM) No

Valor de Cp
Especificaciones Conformes
0.2 54.8506% 548506.130
0.3 36.8120% 368120.183
0.4 23.0139% 230139.463
0.5 13.3614% 133614.458
0.6 7.1861% 71860.531
0.7 3.5729% 35728.715
0.8 1.6395% 16395.058
0.9 0.6334% 6934.046
1.0 0.2700% 2699.934
1.1 0.0967% 966.965
1.2 0.0318% 318.291
1.3 0.0096% 96.231
1.4 0.0027% 26.708
1.5 0.0007% 6.802
1.6 0.0002% 1.589
1.7 0.0000% 0.340
1.8 0.0000% 0.067
1.9 0.0000% 0.012
2.0 0.0000% 0.002

C.I.P. 108173
Página 108
Universidad
Ricardo Palma
ÍNDICE CPK
Evalúa la Capacidad Real de un Proceso, tomando en cuenta las dos especificaciones, la variación y el
centrado del proceso.
ÍNDICE K
Mide que tan Centrada está la distribución de un proceso con respecto a las especificaciones de una
característica de calidad dada
Valores de K menores a 20% en términos absolutos, se consideran aceptables, pero a medida que es
mayor a 20% la Capacidad del Proceso se resiente.

C.I.P. 108173
Página 109
Universidad
Ricardo Palma

5.1. Definición
5.2. Capacidad de Proceso con Doble Especificación
5.3. Metodología y Métrica Seis Sigma
METODOLOGÍA DMAMC
Es una Metodología propia de “Seis Sigma” que

busca encontrar y eliminar las causas de los errores
y/o defectos en los procesos del negocio,
enfocándose en aquellos aspectos que son críticos
para el Cliente.
Tiene 3 áreas prioritarias: Satisfacción del Cliente,
Reducción del Tiempo de Ciclo y Disminución de los
Defectos.
La Meta de Seis Sigma es lograr procesos que como
máximo generen 3.4 defectos por millón de
oportunidades.

C.I.P. 108173
Página 110
Universidad
Ricardo Palma
METODOLOGÍA DMAMC
DEFINIR
Definir el Problema y las VCC y señalar
como afecta al Cliente y los beneficios
esperados del proyecto
MEDIR
Medir las VCC y determinar la situación
actual.
CONTROLAR ANALIZAR
Diseñar un Sistema para que mantenga las Identificar las Causas Raíz, como se genera
mejoras logradas y Cerrar el Proyecto el problema, y confirmar el origen de las
causa con datos.
MEJORAR
Proponer e Implementar soluciones,
asegurándose que se reducen los defectos
La Mayoría de las Herramientas de Seis Sigma

NO son nuevas, es más muchas tienen varios
años.
Lo Nuevo son los Niveles de Entrenamiento que
sobre ellas se ha logrado y el desarrollo de la
filosofía del Pensamiento Estadístico que se ha
alcanzado en las Organizaciones

C.I.P. 108173
Página 111
Universidad
Ricardo Palma
LA MÉTRICA EN SEIS SIGMA
El Índice Z mide el número de Sigmas con el que se desempeña un proceso. La meta es lograr Seis
Sigmas.
La Capacidad de un Proceso medido en términos del índice Z, es igual al valor más pequeño de Zs y
Zi
Zs= ( LES – μ ) / σ
Zi= ( μ - LEI ) / σ
Donde:
LES = Límite de la Especificación Superior
LEI = Límite de la Especificación Inferior
μ = Media del Proceso
σ = Desviación Estándar del Proceso
ÍNDICE Z DE CORTO Y DE LARGO PLAZO
Por lo general suele medirse un índice Z de corto plazo, a partir de muchos datos tomados durante
un periodo suficientemente corto para que NO hayan influencias externas sobre el proceso
(cambios importantes de temperatura, turnos, operadores, embarques de materia prima, etc.).
El índice Z de largo plazo, por lo general implica tomar muchos datos en un tiempo
suficientemente largo para que los factores externos puedan influir en el desempeño del proceso.

C.I.P. 108173
Página 112
Universidad
Ricardo Palma
ÍNDICE ZM
Representa la habilidad de la compañía para controlar la tecnología.

Lo ideal es que Zm no sea mayor a 1.5
Z m = Z Corto Plazo - Z Largo Plazo
Podemos decir también que un Proceso tiene Calidad Seis Sigma si:
Z Corto Plazo = 6
Z Largo Plazo = 4.5
NIVEL DE CALIDAD EN SIGMAS

(CALIDAD DE CORTO Y LARGO PLAZO)
Y EL NIVEL DE DEFECTUOSOS POR MILLÓN DE ITEMS

C.I.P. 108173
Página 113
Universidad
Ricardo Palma
El Análisis y Control estadístico de Procesos exige un

estudio para evaluar la Capacidad de un Proceso.
No es suficiente que el proceso sea estable, debe ser
además Capaz.
La metodología seis sigma, no propone herramientas
nuevas, sino más bien un empeño en aplicar las
herramientas y métodos existentes con persistencia en la
detección y eliminación de las causas raíz de los problemas.
Unidad 6:
Otras Metodologías y Prácticas en la
Gestión de Calidad de Productos y Procesos

C.I.P. 108173

C.I.P. 108173
Página 114
Universidad
Ricardo Palma
Identificar y Comprender otras Metodología y

Prácticas que contribuyen a mejorar la Calidad
de Productos y Procesos
6. OTRAS METODOLOGÍAS Y PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD

DE PRODUCTOS Y PROCESOS
6.1. Quality Function Deployment

C.I.P. 108173
Página 115
Universidad
Ricardo Palma
¿ QUÉ ES ?
El QFD es un sistema que busca focalizar el diseño de los

productos para dar respuesta a las necesidades de los
clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo
que la organización produce.
QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de

la Función de Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de
calidad que el cliente demanda a través de los procesos
organizacionales.
¿ PARA QUÉ SE USA ?
Tiene dos propósitos:

Diseñar el producto sobre la base de las
necesidades y requerimientos de los clientes.
Desplegar la función de calidad en todas las
actividades y funciones de la organización.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es
decir, "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los
usuarios. También se interroga por "CÓMO"
conseguir satisfacer las necesidades y expectativas.

C.I.P. 108173
Página 116
Universidad
Ricardo Palma
EJEMPLO METODOLOGÍA QFD
EL PROCESO QFD

C.I.P. 108173
Página 117
Universidad
Ricardo Palma
6. OTRAS METODOLOGÍAS Y PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD DE

PRODUCTOS Y PROCESOS
6.2. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
¿ QUÉ ES ?
Es un método práctico de prevención para detectar lo

antes posible los puntos débiles de un proyecto de diseño
de un nuevo producto, o cuando se modifica un producto
existente.
ANFE Reconoce y evalúa la falla potencial de un producto y
sus efectos.
ANFE identifica las acciones que puedan eliminar o reducir
la posibilidad de que ocurra una falla potencial.
Lo que se pretende es que el efecto a los Clientes de
posibles modos de fallos sea el menor posible.
Permite la comunicación entre funciones y mejora la
calidad de productos y procesos

C.I.P. 108173
Página 118
Universidad
Ricardo Palma
¿ CÓMO SE HACE ?
1) Identificar cada componente, subconjunto, producto, proceso o parte del mismo objeto de
estudio.
2) Para cada elemento apuntado obtener el modo de fallo potencial
3) Estudiar para cada apartado citado, la relación causa-efecto.
4) Asignar una puntuación a cada uno de los siguientes factores:
Probabilidad de que se presente un fallo en el producto o proceso estudiado (P)
Importancia del mismo o gravedad en cuanto a las consecuencias funcionales (G)
Probabilidad de NO detectar el fallo antes de que este se produzca, ya sea el producto en
poder del cliente o durante la fase de fabricación. (D)
5) Obtener un índice de prioridad de Riesgo (IPR) como producto de los tres factores anteriores
( IPR = P * G * D ).
6) Poner en marcha un sistema de acciones correctivas de acuerdo a los criterios que se establezcan
para los valores del IPR.
7) Para llevar a cabo el estudio y obtener el máximo beneficio del mismo es necesario crear un
Grupo de Trabajo formado por expertos en Ingeniería de Diseño, Ingeniería Industrial
(Producción), Control de Calidad, Compras entre otros.
¿ CÓMO SE HACE ?

C.I.P. 108173
Página 119
Universidad
Ricardo Palma
¿ CÓMO SE HACE ?
Probabilidad de Ocurrencia (P)
Criterio de las Características Puntuación
Con fiabilidad determinada en diseños precedentes para el mismo entorno 1

Con fiabilidad determinada en diseños precedentes para las mismas condiciones de
2
utilización
Con fiabilidad determinada en diseños precedentes para entornos diferentes 3
Con fiabilidad determinada en diseños precedentes para condiciones de utilización
4
ligeramente diferentes
Definidas en el diseño que necesitan atenciones particulares 5
Definidas en el diseño cuya fiabilidad NO ha sido demostrada 6
Con problemas de diseño 7
Con problemas de fabricación 8
Con problemas de diseño y fabricación 9
Con fallo sistemático 10
¿ CÓMO SE HACE ?
Gravedad del Fallo (G)
Imperceptible por el Cliente 1

Perceptible pero NO molesto 2
Perceptible y ligeramente molesto 3
Que predispone negativamente al Cliente 4
Con degradación del producto y queja del Cliente 5
Con degradación del producto y exigencia de cambio / reparación por el Cliente 6
Con degradación del producto y reparación costosa 7
Con degradación del producto afectando a otros productos en los que se ha instalado 8
Que afecta a la seguridad con aviso previo 9
Que afecta a la seguridad sin aviso previo. 10

C.I.P. 108173
Página 120
Universidad
Ricardo Palma
¿ CÓMO SE HACE ?
Probabilidad de NO Detección (D)
Menor de 1 / 100.000 1
Menor de 10% 2
Entre 10 y 19.9% 3
Entre 20 y 29.9% 4
Entre 30 y 39.9% 5
Entre 40 y 49.9% 6
Entre 50 y 59.9% 7
Entre 60 y 69.9% 8
Entre 70 y 79.9% 9
Entre 80 y 100% 10
EJEMPLO

C.I.P. 108173
Página 121
Universidad
Ricardo Palma

6.3. Dispositivos Poka Yoke
¿ QUÉ ES POKA YOKE ?
Son dispositivos y métodos de trabajo que se

diseñan a “Prueba de Errores”.
Se utilizan tanto a Nivel de Productos cuanto
de Procesos. En ambos casos, el Poka Yoke
determina que el producto sea utilizado de
manera correcta y segura para el cliente, o que
el proceso arroje no conformidades. En caso
las condiciones NO existan el sistema manda
una señal de alerta o al menos impide que el
cliente use el producto de manera errada o
evita que el proceso siga produciendo.
Existen 2 Tipos de Poka Yoke ( a nivel de
producto y proceso): Pocisión Correcta Pocisión Incorrecta
El Preventivo Es un Poka Yoke que
impide que el error de produzca
El Detector Manda una señal cuando
hay posibilidad de error.

C.I.P. 108173
Página 122
Universidad
Ricardo Palma

6.4. Andón
¿ QUÉ ES ANDÓN ?
Es una herramienta de Gerenciamiento Visual que muestra el status de las operaciones en un área
o avisa cuando ocurre algo anormal.
Un Andón puede indicar
El Status de Producción (que máquinas están operando o que máquinas están paradas por
algún problema).
El Status de Producción comparando la performance real versus la planeada.

C.I.P. 108173
Página 123
Universidad
Ricardo Palma

6.4. Andón
6.5. Jidoka
¿ QUÉ ES JIDOKA ?
Jidoka o Automatización con Inteligencia Artificial, es la habilidad de diseñar máquinas y equipos

capaces de distinguir artículos conformes y no conformes con autonomía o sin intervención
humana.
En Jidoka la autonomía de la máquina puede ser parcial o total.
En cualquiera de los dos casos se incrementa la productividad porque un mismo operario puede
operar diversas máquinas.

C.I.P. 108173
Página 124
Universidad
Ricardo Palma

6.4. Andón
6.5. Jidoka
6.6. 5S
¿ QUÉ ES 5S ?
Es una metodología que promueve la creación de un Centro de Trabajo Organizado y Limpio.

Coadyuva con los objetivos de Calidad de Procesos, pues busca eliminar todo aquello que
representa un desperdicio.

C.I.P. 108173
Página 125
Universidad
Ricardo Palma
1. SEIRI - SELECCIONAR
Consiste en identificar e Inventariar en el safari lo:
a) Necesario
b) Innecesario
c) Fieras
Decidir y Documentar que hacer con los innecesarios:
Totalmente Innecesario (Remate, Obsoleto, Chatarra, Basura, donar)
Inecesario para el área actual (desplazar a otra área donde si es necesario tal como está,
repotenciar, arreglar, etc.)
Definir que hacer con las Fieras.
Decidir y Documentar cantidades min-max de necesarios, frecuencia de uso, y definir formas para su
almacenamiento.
Registrar KPIs antes y después.
Analizar causas de aparición de innecesarios y definir:
a) Acciones preventivas para evitarlo.
b) Procedimiento de Revisión de Jaula
c) Criterios de Actuación de necesarios que pasan a ser innecesarios, o de aparición de
innecesarios
d) Documentar acciones de mejora.
¿ Cuáles son las
trampas y
laberintos en
esta etapa ?

C.I.P. 108173
Página 126
Universidad
Ricardo Palma
RESULTADO DEL SEIRI
Más espacio.
Descubrimiento de objetos y
documentos.
Reducción de la pérdida de tiempo.
Eliminación de desperdicios.
Evita compras innecesarias.
2. SEITON - ORGANIZAR
Consiste en identificar y localizar todos los ítems necesarios en el centro de trabajo, de forma que sea
evidente para cualquier persona, incluso los que no laboran en esa área.
Todo debe tener un identificador, y pueden distinguirse los siguientes tipos:
a) Identificación General identificación realizada sobre elementos externos al material. Puede ser:
Horizontal
Vertical
b) Identificación Específica Identificación realizada sobre el material (referencia, cantidad, nombre, etc.
Documentar, Procedimentar y Ejecutar:
a) Criterios de identificación para todos los inventarios (activos, ítems, suministros, etc.)
b) Formatos de adhesivos, archivadores, carteles, contenedores, etc.
c) Diagramas o planos con instrucciones de ubicación de los elementos.
d) Blue Print.
Registrar KPIs antes y después.
¿ Cuáles son las
trampas y
laberintos en
esta etapa ?

C.I.P. 108173
Página 127
Universidad
Ricardo Palma
RESULTADO DEL SEITON
Minimizar el tiempo y facilitar acceso a

Objetos e Informaciones para Todos
(Trazabilidad)
Prevención de Incendios/Accidentes;
Mejora el Control de inventarios.
Facilita la Disposición Física
Disminución de Paradas de línea por Falta
de herramientas
3. SEISO - LIMPIEZA
Consiste en mantener limpio el lugar de trabajo, basándose sobre todo en la eliminación de las fuentes de
suciedad.
En el safari deberá Identificarse e inventariarse:
a) Fuentes de suciedad
b) Lugares difíciles
c) Parches
a) Analizar y documentar.
a) Causa Origen
b) Acciones para eliminarlas
Procedimentar y Ejecutar
a) Protocolos de limpieza de rutina y profundos (formas, frecuencia, responsabilidades, etc.)
b) Registros de Control de labores de limpieza realizadas
Registrar KPIs.
¿ Cuáles son las

trampas y
laberintos en
esta etapa ?

C.I.P. 108173
Página 128
Universidad
Ricardo Palma
RESULTADO DEL SEISO
Reducción de la Tasa de Fallas.

Disminución del Número de Accidentes.
Prevención de Incendios.
Mejora del Ambiente de Trabajo.
Cambio del Comportamiento.
Integración con Mantenimiento Preventivo.
4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR
Definir y documentar estándares y detectar desviaciones con la finalidad de mantener los logros obtenidos en las
fases previas.
Definir y Procedimentar:
a) Situación Regular Es aquella que está dentro de los criterios establecidos para las 3 primeras S.
b) Situación Irregular Es aquella que se desvía del estándar establecido en las 3 primeras S (aparición de nuevos
innecesarios, falta de materiales necesarios, falta de limpieza, desorganización del puesto de trabajo, etc.)
c) Sistemas de detección de Situaciones Irregulares Pueden ser visuales o sonoros, y suelen controlar los
siguientes aspectos:
a) Cantidades de Inventarios definidas en 1S (Two Bin System, Kanbans, Visual ROP, etc.)
b) Status de Localización definido en 2S (ítems fuera de trazados horizontales, verticales y/o herramientas
de control visual, uso de colores, etc.).
c) Status de Uso y Manipulación de ítems, herramientas, válvulas, etc. (En la medida de lo posible utilizar
dispositivos de gestión visual)
d) Indicadores y Medidores de maquinarias y equipos (valor y rango normal y anormal de variables
específicas).
e) Status de limpieza,
f) Etc.
Crear Checklist, para evidenciar las anormalidades y normalidades del proceso para que las personas puedan
distinguirlas y obrar correctamente. Ejercitar la creación y mantenimiento de la Gestión Visual.
Registrar KPIs
¿ Cuáles son las
trampas y
laberintos en
esta etapa ?

C.I.P. 108173
Página 129
Universidad
Ricardo Palma
4. SEIKETSU – ESTANDARIZAR (CONTINUACIÓN)
RESULTADO DEL SEIKETSU
Mejora de la Calidad de los Productos y

Servicios.
Mejora del Desempeño y Control de
Actividades y 3 primeras S.
Disminución de la Variabilidad.

C.I.P. 108173
Página 130
Universidad
Ricardo Palma
5. SHITSUKE - MEJORA
Exige Cambio cultural

Resultados a medio plazo
Actividad en equipo
Políticas de Calidad definidas.
Etc …
RESULTADO DE SHITSUKE
Mejora Productividad
Reduce de costos
Aumento de la participación de los empleados
Mejora del Ambiente de Trabajo, y de la Calidad de
vida en el trabajo.
Reducción/Eliminación de Auditorias
Mejor Predictibilidad
Etc.

C.I.P. 108173
Página 131
Universidad
Ricardo Palma

6.4. Andón
6.5. Jidoka
6.6. 5S
6.7. Kamishibai
¿ QUÉ ES KAMISHIBAI ?
Es un sistema de verificación simple que usa tarjetas para sistemáticamente revisar ítems críticos
dentro del ambiente de trabajo. Estos ítems generalmente están referidos a la métrica que la
compañía controla: seguridad, calidad, costos, productividad, etc.
Es una herramienta que asegura que requerimientos predeterminados de tareas y/o auditorias
sean realizados y completados en los plazos deseados.
El Sistema Visual Kamishibai relata una condición normal o anormal. La visualización de la tarjeta
kamishibai, rápidamente permite que cualquiera reporte una condición del área y confirme si el
sistema está trabajando o no apropiadamente.

C.I.P. 108173
Página 132
Universidad
Ricardo Palma
EJEMPLO KAMISHIBAI
Kamishibai Board

C.I.P. 108173
Página 133
Universidad
Ricardo Palma
Existen una serie de Metodologías y Prácticas de

Vanguardia que contribuyen a diseñar productos y
procesos de Calidad.
Sin Calidad de Procesos, y desarrollo de un estándar,
difícilmente se podrán implementar varias de las
herramientas y/o metodologías estudiadas, ni tampoco
practicar la Gestión Visual.

Master en Ingeniería de la Producción / Ingeniera Industrial
Consultora Funcional de Planeamiento y Manufactura
ftapiavargas@gmail.com / flortapia@terra.com.pe

C.I.P. 108173
Página 134

Calidad &amp; Productividad

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Calidad &amp; Productividad

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Universidad

Gestión de la Calidad y Productividad

Dra. Flor de María Tapia Vargas

AL FINALIZAR ESTA SESIÓN USTED PODRÁ ...

Entender que es y que no es Calidad

Dra. Flor de María Tapia Vargas

Curso: “Gestión de Calidad y Productividad”

1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD

Dra. Flor de María Tapia Vargas

De acuerdo a la APICS* se puede definir Calidad, a través de cinco enfoques principales:

1. Calidad Transcendente Es un ideal, una condición de

Curso: “Gestión de Calidad y Productividad”

CLIENTE VS. CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIFICACIONES

Las Normas Industriales NO son perfectas y los

Dra. Flor de María Tapia Vargas

1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD

Dra. Flor de María Tapia Vargas

Curso: “Gestión de Calidad y Productividad”

ENFOQUE HACIA EL CLIENTE

El éxito de una Organización dependerá de entender y

Dra. Flor de María Tapia Vargas

PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN

Una empresa NO puede satisfacer a todos sus Clientes con los

Dra. Flor de María Tapia Vargas

Curso: “Gestión de Calidad y Productividad”

PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN

B. Entender las Necesidades y Expectativas del Cliente en el Corto y Medio Plazo y

Es relativamente fácil determinar los satisfactores e insatisfactores a través de una

Dra. Flor de María Tapia Vargas

PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN

Dra. Flor de María Tapia Vargas

Curso: “Gestión de Calidad y Productividad”

PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN

D. Administración de las Relaciones con los Clientes

La excelente administración de las relaciones con los Clientes depende de:

Dra. Flor de María Tapia Vargas

PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN

D. Administración de las Relaciones con los Clientes (Continuación)

d) Manejo eficaz de las quejas

Oiga y establezca empatía con el Solucione el

Evite la Haga un Cumpla la Ofrezca una

Dra. Flor de María Tapia Vargas

Curso: “Gestión de Calidad y Productividad”

PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN

E. Establecer Sociedades y Alianzas Estratégicas

Las asociaciones proveedores-clientes

Dra. Flor de María Tapia Vargas

PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN

F. Medir la Satisfacción del Cliente

Las organizaciones, deben orientarse hacia sus

Dra. Flor de María Tapia Vargas

Curso: “Gestión de Calidad y Productividad”

PRÁCTICAS EXITOSAS QUE CONTRIBUYEN A UN

F. Medir la Satisfacción del Cliente

Dra. Flor de María Tapia Vargas

1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD

Dra. Flor de María Tapia Vargas

Curso: “Gestión de Calidad y Productividad”

COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN DE TODOS CON LA CALIDAD

Los empleados deben participar (individualmente o en

Dra. Flor de María Tapia Vargas

COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN DE TODOS CON LA CALIDAD

Hay que Definir los perfiles y competencias de los

Dra. Flor de María Tapia Vargas

Calidad & Productividad

Calidad & Productividad