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MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA
NATALY LORENA OZUNA GONZÁLEZ
DIRECTOR DE TESIS
DR. FELIPE DE JESÚS NIETO SÁNCHEZ
A mis padres por todo su amor, cariño y apoyo incondicional. Gracias por ser el pilar
fundamental en mi vida, por estar siempre a mi lado, en cada proyecto, logro, éxito o fracaso, por
motivarme siempre a ser mejor, por enseñarme que con dedicación y esfuerzo cualquier meta se
puede cumplir. Este logro no hubiera sido posible sin ustedes. Gracias.
Al Dr. Felipe Nieto, gracias por el gran equipo que hicimos, por su apoyo y orientación en este
trabajo de investigación, por ayudarme a plasmar y aterrizar cada idea, gracias por su tiempo,
dedicación, esfuerzo, paciencia, y horas invertidas, sé que valió la pena.
A la comisión revisora Dr. Joás Gómez García, Dr. Juan Ignacio Reyes García, Dra. Clara Irene
Armendáriz Armendáriz y M. en C. Armando Morales Marín, gracias por enriquecer este trabajo
de investigación con su experiencia, comentarios y observaciones.
i
ÍNDICE
ÍNDICE i
RELACIÓN DE CUADROS, TABLAS, FIGURAS Y DIAGRAMAS iv
RESUMEN vi
ABSTRACT vii
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
PROBLEMÁTICA EN UNA INSTITUCION FINANCIERA
1.1 Situación problemática 4
1.2 Santander en el mundo 7
1.3 La cultura organizacional en Grupo Santander 15
1.4 La productividad en Santander 18
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL Y PRODUCTIVIDAD
2.1 Cultura organizacional 20
2.2 Definición de cultura organizacional 21
2.3 Estudios de cultura organizacional 23
2.3.1 Modelo de cultura organizacional de Shein 24
2.3.2 Modelo de cultura organizacional de Chiavenato 25
2.3.3 Modelo de cultura organizacional de Robbins 27
2.4 Medición de la cultura organizacional 28
2.5 Productividad 32
2.6 Definición de Productividad 33
ii
CAPÍTULO III
ESTUDIO DE CASO: SANTANDER MÉXICO
3.1 Descripción de Santander México 64
3.2 Estructura Organizacional de Santander México 74
3.3 Establecimiento de Hipótesis 77
3.4 Población y Muestra 78
3.5 Instrumento de recolección de datos 79
3.6 Recolección de datos 82
3.7 Procesamiento de datos 84
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Análisis de los resultados 85
4.1.1 Género de los directivos pertenecientes a la muestra 86
4.1.2 Edades de los directivos pertenecientes a la muestra 87
4.1.3 Estado Civil de los directivos pertenecientes a la muestra 88
4.1.4 Grado Académico de los directivos pertenecientes a la muestra 90
4.1.5 Años en la Institución de los directivos pertenecientes a la muestra 92
4.1.6 Puestos ocupados en los últimos 5 años de los directivos
pertenecientes a la muestra 94
4.1.7 Región de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra 95
4.1.8 Área de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra 97
4.1.9 Dimensiones de la cultura organizacional 99
4.1.10 Dimensiones de la productividad 101
4.2 Interpretación de los resultados 102
iii
CONCLUSIONES 106
BIBLIOGRAFÍA 109
ANEXOS
CUADROS
2.5 Instrumento para medir la cultura organizacional utilizado en esta investigación 32
2.9 Instrumento para medir la productividad utilizado en esta investigación 63
3.5 Dimensiones de la cultura organizacional 81
3.6 Dimensiones de productividad en Santander México 81
4.1 Género de los directivos pertenecientes a la muestra 86
4.2 Edades de los directivos pertenecientes a la muestra 87
4.3 Relación del estado civil de los directivos pertenecientes a la muestra 89
4.4. Grado académico de los directivos pertenecientes a la muestra 90
4.5. Relación de los años de antigüedad en la institución de los directivos
pertenecientes a la muestra 92
4.6 Relación de los puestos ocupados en los últimos 5 años por los directivos
pertenecientes a la muestra 94
4.7 Relación de la región de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra 96
4.8. Relación del área de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra 98
4.9 Dimensiones de la cultura organizacional 100
4.10 Dimensiones de la productividad 102
4.11 Relación general de la cultura organizacional y la productividad 103
TABLAS
1.2 Resultados de Grupo Santander en Latinoamérica 11
1.3 Ranking de Banco Santander por país en donde tiene presencia 14
2.4 Instrumentos para medir la cultura organizacional 29
2.7 Prácticas en dos grupos de paradigmas de gestión de operaciones 41
2.8 Instrumentos para medir la productividad 61
3.2 Santander en México millones de USD$ constantes 74
3.3 Puntos de venta 75
v
MATRICES
2.7.2 Construcción de un modelo de productividad GPC 44
FIGURAS
2.7.2 Modelo integrado de factores de la productividad de una empresa 58
3.1 Franquicia Santander en México 74
3.4 Distribución de zonas regionales 76
DIAGRAMAS
2.7.1 Modelo de factores de la productividad propuesto por Sutermeister 56
GRÁFICAS
4.1. Género de los directivos representado en la estadística 87
4.2. Rango de edades representado en la estadística 88
4.3 Estado civil representado en la estadística 89
4.4. Nivel de estudios representado en la estadística 91
4.5 Años de antigüedad en la Institución representado en la estadística 93
4.6 Puestos ocupados en los últimos 5 años representados en la estadística 95
4.7 Región de trabajo de los directivos representados en la estadística 97
4.8 Área de trabajo de los directivos representados en la estadística 98
4.9 Dimensiones de la cultura organizacional 101
4.10 Dimensiones de la productividad 102
4.11 Relación general de la cultura organizacional y la productividad 104
vi
RESUMEN
Este trabajo de investigación tuvo el propósito de determinar la relación existente entre la Cultura
Organizacional y la Productividad dentro de Santander México, para lograr esto se necesitó del
apoyo de un instrumento que midiera la Cultura Organizacional a través de éste se encuestó a los
directivos de área de corporativo y sucursal para así conocer el nivel de Cultura Organizacional
que tienen los directivos de Santander México, por otra parte se analizó el informe anual de
Santander México con la intensión de identificar las dimensiones de productividad. Ya con los
datos de ambas variables se analizaron los resultados y se detectó que el nivel de cultura
organizacional coincide con los indicadores de productividad demostrando así la problemática
que existe dentro de la institución. Se analizaron diferentes factores que determinan la Cultura
Organizacional en un directivo y se encontró que los rasgos del directivo están determinados por
la cultura organizacional. Por un lado, se encontró que la productividad en las instituciones
Financieras está determinada por las operaciones crediticias generadas por la banca. Finalmente,
se determinó la relación existente entre el grado de Cultura Organizacional que poseen los
miembros de una institución financiera con respecto al nivel de productividad.
vii
ABSTRACT
This research had the aimed to determine the existing relation between Organizational Culture
and the Productivity inside Santander Mexico, to achieve this I need from the support of an
instrument that it was measuring the Organizational Culture across this one I poll the executives
of corporative area and / or branch this way to know the level of Organizational Culture that the
executives of Santander Mexico have, on the other hand I analyze the annual report of Santander
Mexico with the intention of identifying the dimensions of productivity. Already with the
information of both variables the results were analyzed and I detect that the level of
organizational culture coincides with the indicators of productivity, demonstrating this way the
problematic that exists inside the institution. There were analyzed different factors that determine
the Organizational Culture of a director and found that the director features are determined by the
organizational culture. On the one hand, I found that the productivity in the financial institutions
is determined by the credit operations generated by the banking. Finally I determine the existing
relation between the degrees of Organizational Culture that possess the members of a financial
institution with regard to the level of productivity.
1
INTRODUCCIÓN
Conocer la correlación que existe entre ambas variables es de gran importancia para cualquier
organización sobretodo por cuatro razones principales:1) la Cultura Organizacional es uno de los
pilares fundamentales para cualquier compañía que busque el éxito y quiera sobresalir ante su
competencia,2) esta comprobado que las organizaciones exitosas serán aquellas capaces de
reconocer y desarrollar una cultura y valores de acuerdo al país en donde se han establecido, 3)
una Cultura Organizacional sólida dentro de una organización permite a los integrantes de la
misma sentirse identificados con los objetivos ser más productivos y por ende mas productivos y
4) una cultura organizacional de acuerdo al país, alienta la participación y productividad de todos
los miembros; si las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura
organizacional se los permite.
Es importante mencionar que este trabajo de investigación fue realizado con información
documental como son: libros, revistas especializadas, tesis, artículos o ensayos de revistas,
análisis financieros de la institución bancaria y encuestas; de esta forma se analizarán y
relacionarán las variables de estudio.
A lo largo de este trabajo de investigación se analizará y estudiará a la Cultura Organizacional,
su evolución e importancia dentro de las organizaciones, de igual forma se analizará la variable
de productividad; se medirá la Cultura organizacional dentro de Grupo Santander México para
conocer el nivel de Cultura Organizacional que existe dentro de la institución y con los índices
de productividad y se establecerá la relación entre ambas variables, de esta forma se pretende
comprobar la hipótesis de este trabajo de investigación que es a mayor Cultura Organizacional
dentro de Grupo Santander México, mayor productividad
El primer capitulo plantea el problema de la investigación, establece la problemática que
enfrentan las organizaciones al establecerse a un país diferente al de su origen. En particular se
habla de Santander México y se establece la hipótesis de que a mayor Cultura Organizacional
mayor productividad en la Institución.
El segundo capitulo explica las diferentes teorías y enfoques respecto a la Cultura
Organizacional y productividad. Se toma en consideración las diversas teorías de cultura
organizacional que explican la manera de conceptualizar y medir a la Cultura Organizacional y
como existen diferentes instrumentos para medir la productividad dependiendo del giro de la
organización.
3
CAPÍTULO I
PROBLEMÁTICA EN SANTANDER MÉXICO
El presente capítulo tuvo como principal objetivo demostrar las causas del objeto de estudio
mismas que reflejan la problemática presentada en la organización, para esto se analizó la
relación causal entre Cultura Organizacional y Productividad, apoyándose en los estudios
realizados sobre Cultura Organizacional y las variables reales de productividad que presento
Santander México. Una vez explicada la causalidad de las variables del problema, el contexto del
estudio se, pretende tener identificada claramente la problemática que se estudiará a lo largo de
esta investigación.
En los últimos años el factor humano se ha convertido para todas las organizaciones en el
principal motor de su éxito o su fracaso. Las formas de contratación en las empresas están
cambiando, los directivos de las organizaciones ya no se centran en buscar personas con buenas
calificaciones, ahora buscan personas con otro tipo de habilidades, actitudes y aptitudes. Personas
que se puedan adaptar a la organización, que se puedan involucrar con sus objetivos y metas, que
compartan la filosofía de la empresa, que no sólo trabaje en una organización sino que se sienta
parte de ella; si bien es importante una buena calificación, es más importante una buena actitud.
Es importante encontrar al factor humano indicado, que vaya de acuerdo con los objetivos de
la empresa; que pueda compartir y fortalecer su cultura organizacional, ya que en los tiempos de
crisis la cultura organizacional es lo que saca adelante a una organización. Para construir todo
esto, se deben compartir ideas, recompensar la innovación, motivar a que los equipos de trabajo
desarrollen nuevas lluvias de ideas sobre lo que se hace y la forma en cómo se hace y que se
identifiquen nuevos productos o servicios para enfrentar las variantes del mercado. Ningún
directivo puede hacerlo todo por sí mismo, y el pensamiento colectivo proporcionará la base para
traer nuevas ideas al mercado o industria. Allí radica la importancia de una cultura
organizacional que pueda ser transmitida y fortalecida con los integrantes de una organización.
Los elementos y factores que construyen una cultura organizacional sólida y fuerte son únicos
en cada organización. Sin embargo, existen características similares entre las culturas fuertes. Las
compañías que estén buscando cambiar su cultura, deberían enfocarse en algunas áreas clave
construir la moral de los empleados a través de programas de incentivos y de capacitación,
definiendo claramente los valores a través de la misión y la visión, estableciendo líderes fuertes
que marquen el ritmo e influyan a la demás fuerza laboral y además no hay que olvidar la
importancia de crear buenas relaciones tanto con los empleados, como con los clientes.
Cuando la Cultura Organizacional en una organización es sólida y se les da el valor y el
reconocimiento que se merecen los empleados, en automático aumentará la productividad de
cualquier organización. Esto es algo que se tiene que tomar muy en cuenta, al momento de
establecer una organización. Esto parece una tarea fácil, pero no lo es. Al contrario, toma tiempo
y requiere de esfuerzo y dedicación no obstante, más difícil lo es cuando se quiere establecer una
organización en otro país distinto al de su origen.
Muchas organizaciones son exitosas en su país de origen. Tienen una gran infraestructura, una
sólida y fuerte cultura organizacional, personal capacitado, productos y servicios atractivos para
6
cuales tres, al igual que Santander, son de origen extranjero. Sin embargo, Santander en la
mayoría de los lugares en donde se establece, tiene mayores índices de productividad que en
México, y sobre todo, no se enfrenta a tanta inestabilidad en las escalas propias de cada país.
Esta situación representa a nuestro parecer un foco de alerta.
Esta situación mencionada antes se puede atribuir a varias circunstancias como problemas
relacionados con la situación económica del país, la mercadotecnia, la publicidad con el área de
planeación estratégica, causa de la situación financiera por la cual atraviesa España, problemas
relacionados con sus directivos y empleados, por mencionar algunas. A primera vista indica que
no se trata de los productos y servicios que se ofrecen, más bien de un problema interno de
Santander México.
La situación por la que atraviesa Santander México no se le puede atribuir a sus productos y
servicios, ya que éstos son productos probados en otros países, adaptados a las necesidades de los
mexicanos. Para poder entender la problemática de Santander México, primero es necesario
revisar y hacer una descripción de la estructura y, el modelo de negocio que tiene Grupo
Santander a nivel mundial, hasta llegar a Santander México para así entender su actual contexto.
bancos españoles (Banco Hispanoamericano, Banco Español de Crédito y Banco Central), que
con el tiempo se integrarán como el Grupo Santander.
En un contexto económico y financiero muy difícil, Grupo Santander ha generado en 2010
resultados de forma recurrente, reforzando su balance con más capital, liquidez y provisiones,
logrando sembrar las bases para seguir creciendo en los próximos años. A partir de 1920 y bajo
la presidencia de Emilio Botín y López, el Banco inicia su crecimiento y expansión mediante la
co-fundación del Banco Torrelavega, así como la apertura de oficinas en Cantabria, León y otras
provincias de España. En 1942 Santander despega en España absorbiendo a 13 bancos. A su vez,
abre 30 oficinas propias, una década después abre sus primeras oficinas de representación en el
exterior: La Habana en 1947, México en 1951 y Londres en 1956.
Diversificación internacional
La década de los setentas y ochentas son un periodo de gran actividad internacional. Santander se
extiende e instala sucursales en varios países de Europa y América. A su vez, se crean nuevos
modelos de negocios especializados como Hipotebansa, Bansafina y Santander International
Fund, por mencionar algunos. En 1985 se crea la nueva entidad Banco Santander Negocios, lo
que hoy se le conoce como Santander Investment, líder de inversiones en España.
En 1986 es nombrado el actual presidente del Banco Emilio Botín de Sautuola y Gracia de los
Ríos, el cual los dos primeros años de su presidencia los dedica a sentar las bases para afrontar el
reto de la modernización y la expansión del Banco. Con nuevo presidente, Santander refuerza su
presencia en Europa con la adquisición en Alemania de CC-Bank; en Portugal adquiere
participación en el Banco de Comercio E Industria y en el Reino Unido, forma una alianza
estratégica con The Royal Bank of Scotland. En 1989 Santander lanza al mercado Súper Cuenta
Santander, uno de los productos financieros más innovadores de la historia bancaria española.
En 1994, Santander adquiere al Banco Español de Crédito (Banesto), lo que lo sitúa en la
primera posición del mercado español. En 1995 empieza a desarrollar negocios con Argentina,
Brasil, Colombia, México, Perú y Venezuela, y se le da un nuevo impulso a los negocios
existentes en Chile, Puerto Rico y Uruguay. Finalmente, en 1999 Banco Santander se fusiona
con BCH, y logra con esto, la primera fusión en toda Europa del Euro. Ese mismo año compra en
Portugal al Grupo Financiero Totta y Acores y Crédito Predial Portugués.
9
A partil del año 2000 y hasta el 2009, se incorporan al Grupo varias instituciones financieras
entre las que destacan Banespa en Brasil, Grupo Serfin en México, Banco Santiago en Chile,
Finconsumo en Italia, Hispamer en España, Grupo Abbey en Reino Unido, y Sovereign Bancorp
en Estados Unidos.
Estructura organizacional
Europa Continental: Incorpora la totalidad de los negocios de banca comercial, gestión de
activos y seguros y banca mayorista, realizados en Europa continental. Las principales unidades
son: Red Santander España, Banesto, Santander Consumer Finance en donde destaca Alemania
como la unidad que más aporta al negocio de financiación al consumo, y Santander Totta.
Reino Unido: Enfocado principalmente en banca minorista. Santander UK es el tercer banco del
país por depósitos.
Latinoamérica: Recoge la totalidad de actividades que el Grupo desarrolla a través de sus bancos
filiales y subsidiarias en Latinoamérica, principalmente: Brasil, México, Chile, y Argentina.
Además, Santander mantiene negocios en otros países como Puerto Rico, y Uruguay.
Estados Unidos: El Banco basa su negocio en la zona en banca comercial principalmente, a
través del Sovereign Bank.
Nivel secundario. Santander cuenta con negocios globales que operan de forma integrada con las
franquicias comerciales locales:
1. Banca Comercial
2. Banca Mayorista Global
10
*Millones de euros
Fuente: Elaboración propia con base al estado de resultados de Santander México, 2011.
presentando cifras bastantes atractivas en todos los países en donde se establece como se muestra
a continuación:
Ranking 2011 de los Bancos más grandes del mundo tomando como medida su capital, con lo
cual con independencia del tamaño que posean, no valoraremos temas como la solvencia,
coberturas de riesgos o activos.
1. Industrial & Commercial Bank of China cuenta con un capital de 170 billones de dólares.
2. China Construction Bank cuenta con un capital de 130 billones de dólares.
3. Bank of China cuenta con un capital de 120 billones de dólares.
4. HSBC cuenta con un capital de 70 billones de dólares.
5. J. P. Morgan Chase cuenta con un capital de 60 billones de dólares.
6. Mitsubishi UFJ Financial cuenta con un capital de 48 billones de dólares.
7. Santander cuenta con un capital de 45 billones de dólares.
8. Goldman Sachs cuenta con un capital de 40 billones de dólares.
9. Wells Fargo cuenta con un capital de 38 billones de dólares.
10. Bank of Communications cuenta con un capital de 35 billones de dólares.
Tabla 1.3. Ranking de Banco Santander por país en donde tiene presencia
Fuente: Elaboración propia con base al estado de resultados de Santander México, 2011.
Se puede observar en la tabla anterior la participación que tiene en el mercado Santander México
es igual a la que tiene en España y mayor a la que tiene en Argentina en donde ambos países
tienen el primer lugar asimismo es mayor a Polonia, Alemania y Reino Unido mismos que tienen
mejor escala, otro punto a destacar es que Brasil es el país que mas contribuye a los resultados del
15
grupo y en este rubro Estados Unidos con una participación del 3% en el mercado aporta el 7%
de los resultados totales del grupo.
Con lo anterior podemos ver que Santander México tiene todo lo necesario para aportar más a
los resultados totales del grupo y convertirse en uno de los mercados lideres por aportación sin
embargo algo que nos asombra es que México es el único país en donde otra Institución
Financiera de origen español llámese BBVA esta por arriba de Santander, esto es que en todos los
países en donde ambas Instituciones tienen presencia, Santander siempre ocupa mejor ranking
que BBVA, ¿a que se debe esta variación?, ahora bien ¿por qué en México ocupa el tercer lugar y
en otros países de América Latina ocupa mejores posiciones?, ¿será que tiene que ver con
problemas internos en la institución?, a esto lo identifico como problemática y establezco la
hipótesis de a mayor cultura organizacional mayor productividad lo que se traduce en que la débil
Cultura Organizacional que Grupo Santander tienen en México es el reflejo de los datos antes
señalados.
Cultura organizacional
La Cultura Organizacional de Banco Santander se apoya en una sólida cultura de valores:
liderazgo, innovación, fortaleza, dinamismo, orientación comercial, ética y sostenibilidad. Estos
valores inspiran la actuación de los profesionales que trabajan en la organización y la misión de
la división de Recursos Humanos es reforzar esta cultura mediante la difusión de los valores, así
como de las ventajas de trabajar en Grupo Santander.
16
Para lograr lo anterior la organización ha puesto en práctica, el programa Santander eres tú que
tiene como objetivo dar a conocer la oferta de valor, es decir, todo aquello que el Grupo hace por
sus profesionales para generar orgullo de pertenencia a través de iniciativas como la Semana
Santander eres tú. En 2010 se celebró la tercera edición con más de 300 actividades relacionadas
con la solidaridad, el medio ambiente, el deporte y la promoción de la salud y el bienestar, que
fueron llevadas a cabo en la misma semana del año en todos los países en los que Santander está
presente.
Otra iniciativa fue la II Carrera Santander eres tú, celebrada en Chile del 3 al 6 de noviembre
de 2010. Un total de 60 profesionales de todas las divisiones, sociedades y países del Grupo
recorrieron, en carreras por relevos y durante tres días, un trayecto montañoso entre Santiago de
Chile y Valparaíso, bajo el lema “Nos mueven los valores. Juntos sumamos más”.
Santander también transmite su oferta de valor y el significado de los valores corporativos que
conforman la cultura Santander a potenciales empleados a través de Santander puedes ser tú. Por
segundo año consecutivo, el Grupo ha visitado las principales Escuelas de Negocios de Estados
Unidos, Europa y Asia con el fin de identificar y reclutar el mejor talento a nivel internacional.
Otra forma de identificar y atraer el mejor talento internacional es la vía seguida por el
Programa Becas Talento. Esta iniciativa, ya en su tercera edición, seleccionó a 33 estudiantes de
alto potencial de todo el mundo y les facilitó una completa formación ajustada a las necesidades
de un banco comercial.
El Grupo es la primera compañía europea y la quinta del mundo que mejor impulsa el
liderazgo de sus profesionales, según un estudio de la consultora "Hay Group". El ranking anual
El liderazgo en las mejores empresas 2010, de la prestigiosa consultora Hay Group en
colaboración con la revista Fortune, clasifica las mejores entidades por la calidad de su liderazgo
directivo, e identifica qué empresas son las más admiradas entre los directivos; cuáles apuestan
por el desarrollo directivo y cuáles promueven la formación y el desarrollo del talento de manera
sostenible.
Santander es la primera compañía europea del ranking mundial, donde ocupa el quinto puesto,
tras General Electric, Procter & Gamble, Intel Corporation y Siemens. Santander ofrece a sus
directivos oportunidades de desarrollo; proyectos internacionales, movilidad
geográfica/funcional, acciones de coaching o mentoring y una oferta formativa innovadora.
17
El estudio pone de manifiesto que los mayores desafíos y las oportunidades a las que se tienen
que enfrentar las empresas hoy en día son la globalización; el trabajo en organizaciones, la
combinación de la innovación con la reducción de costos y el reto de los cambios demográficos.
En cuanto al papel de los futuros líderes en las entidades, la encuesta destaca que estos líderes
deben ser motores de innovación y crecimiento y que su desarrollo debe realizarse trabajando en
equipo. Otra de las conclusiones del estudio es que los líderes buscan trabajos que les permitan
conciliar plenamente la vida laboral con la personal.
Respecto a los profesionales de Grupo Santander, la encuesta destaca que para la atracción y
desarrollo del talento valoran la formación y desarrollo focalizados; proyectos de alto reto y
oportunidades internacionales. Grupo Santander considera una pieza fundamental de su modelo
de gestión de personas el desarrollo del talento y el liderazgo directivo para responder a los
objetivos del negocio y de la organización. Desarrolla programas de formación, como ‘Liderando
el Crecimiento del Grupo’, dirigido a la alta dirección, con el objetivo de reflexionar sobre el
liderazgo del futuro.
También tiene en marcha otros programas como Engánchate, Impulsa y Supera, para
identificar y potenciar el talento femenino; el programa Apolo, para formar futuros directivos
dentro de la división de Banca Comercial, y el programa STEP (Santander Executive Training
Program), que selecciona y desarrolla a los futuros directivos del Banco.
Como se observó todos los estatutos relacionados con Cultura Organizacional que tiene Grupo
Santander están plasmados a nivel internacional y son los mismos en el grupo sin importar en
donde estén establecidos, esto no es correcto ya que como lo hemos mencionado cada país tiene
características propias o podrán funcionar en otros países sin embargo datos nos muestran que en
México estos estatutos no son suficientes.
Partiendo de que la Cultura Organizacional se entiende como el conjunto de experiencias,
hábitos, costumbres, creencias, valores, objetivos y normas que distinguen y comparten una
organización; observamos que aunque en todo Santander implemente modelos de motivación en
todos los países en donde tienen presencia estos pueden incentivar de distinta forma, no se puede
tener una red de talentos en distintas universidades del mundo y después ofrecerles movilidad en
todo el Grupo Santander, ya que no están preparados para dirigir de acuerdo a la cultura de cada
país.
18
Es importante que Grupo Santander cuente con un STEP, sin embargo no en todos los países se
puede vender de la misma forma no todos los clientes son iguales, las costumbres y formas de
negociación en cada país son distintos; es sano y atractivo llegar a trabajar a una organización
que cuente con movilidad y que nos permita desenvolvernos profesionalmente en otros países,
aun así uno se tiene que adaptar a ese cambio a las costumbres del país al que uno llega mas no
son los empleados los que se tienen que adaptar a las costumbres de ese directivo recién llegado.
Una característica de que se tiene una Cultura Organizacional solida es el bajo índice en la
rotación de personal; para lograr esto es necesario desarrollar perfiles y descripciones de puestos
adecuados y bien específicos que detallen las aptitudes y habilidades de cada postulante, también
es de suma importancia conocer el proyecto de vida que tiene cada postulante cuáles son sus
metas personales y profesionales.
A esto es importante agregar que Santander México contrata personas que están estudiando
los últimos semestres de la carrera profesional esto con la intensión de ofrecer que hagan
conjuntamente carrera en la Institución Financiera sin embargo la mayoría de estos al terminar
sus estudios renuncian a la Institución quedándose en ella solo aquellos empleados que no
cuentan con estudios profesionales mismas que son las que realizan todas las funciones
operativas básicas y primordiales a nivel sucursal.
Otra característica de una cultura organizacional débil es el constante cambio de personal en
las sucursales, frecuentemente se está rotando al personal; esto significa que no se a gusto con su
lugar de trabajo o bien que no se están teniendo los resultados esperados y se cambia para
encontrar un lugar en donde si encaje o de buenos resultados.
Banco en Reino Unido, que ya operan bajo una misma marca y sistemas. En cuanto a Brasil, la
integración tecnológica de las redes comerciales ya se ha completado. La experiencia acumulada
por el Banco en los últimos años permite ejecutar estos procesos de integración con gran rapidez
y eficacia.
Esta estrategia, junto con el crecimiento recurrente de los ingresos del Banco, una férrea
cultura de control de costes y una alta productividad en las oficinas, sitúan a Santander como uno
de los bancos internacionales más eficientes con un ratio de eficiencia del 43,3%. Las mejoras
continuas de la eficiencia se traducen en mayor valor añadido para el cliente, como demuestran
las decisiones tomadas en algunos de los principales mercados en donde opera el Banco para
eliminar comisiones a sus clientes.
En España, el plan Queremos ser tu Banco ha cumplido ya cinco años y son más de 4 millones
los clientes vinculados que se benefician de comisiones cero y de otras ventajas añadidas. En
Reino Unido se ha lanzado la Santander Zero Current Account, que elimina las comisiones por
determinados servicios y descubiertos en cuenta y da acceso gratuito a los cajeros automáticos en
todo el mundo a, entre otros, los clientes hipotecarios, con un producto de inversión o cuenta
corriente principal en Santander UK. La correlación que presentan las variables de cultura
organizacional y productividad es de gran importancia en la Institución Financiera por las
siguientes razones:
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieran ser competitivas. Las organizaciones exitosas serán aquellas que sean
capaces de reconocer y desarrollar su propia cultura y valores de acuerdo al país en donde se han
establecido basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su
expresión.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la Institución ciertas
conductas e inhiben otras. Una cultura organizacional de acuerdo al país, abierta y humana
alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, si las
personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura organizacional se los
permite. Es una fortaleza que lleva a las organizaciones a ser más productivas y a tener mayor
éxito.
20
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL Y
PRODUCTIVIDAD
En este segundo capítulo se presentará la construcción del marco teórico que contextualiza el
problema de investigación. En consecuencia, se realiza la revisión de la literatura, se analiza y se
expone la teoría, los enfoques teóricos, los estudios, las investigaciones y los antecedentes en
general, que son considerados válidos para el encuadre del estudio. Asimismo, se define el
sustento teórico que permite orientar la investigación con respecto a un mayor entendimiento de
la Cultura Organizacional y su relación con la Productividad.
3.- Principales valores: los valores más importantes en una organización son aquellos que se
defienden y se compartan entre todos los integrantes de una organización, estos pueden ser alta
calidad en los productos, alta eficiencia, bajo ausentismo por parte de los empleados, etc.
4.- Filosofía: políticas que establecen la creencia de cómo la organización tiene que tratar a los
empleados o al cliente.
5.- Reglas: estrictas directrices relacionadas con llevarse bien dentro de la organización. Los
recién contratados tienen que aprender estas reglas con el fin de ser aceptados dentro de ella.
6.- Clima Organizacional: la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes acerca
de las características o cualidades de su organización. Esto es un sentimiento general que se
desprende de la disposición física, la forma en que los participantes interactúan, y se comportan
con los clientes o con otros agentes externos los miembros de la organización. Las empresas más
admiradas tienen una fuerte cultura organizacional no hay que dejar de lado que el desempeño
financiero juega un papel muy importante en los valores culturales de la organización y en como
otros la perciben.
más facilidad que otros, además de presentar aspectos formales e informales lo que da origen a un
todo complejo debido a sus características ocultas o visibles.
La cultura organizacional de acuerdo a lo expuesto por Chiavenato (2003), se presenta a través
de tres niveles:
• Artefactos se refiere a los elementos concretos que se encuentran en la organización:
productos, servicios y estándares de comportamiento de los miembros de una
organización, tales como: los símbolos, las historias, los héroes, los lemas y las
ceremonias anuales.
• Valores compartidos son los valores que se transforman en lo más importante para las
personas y que son aceptadas por todas las personas.
• Presupuestos básicos son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y
presupuestos dominantes en las personas.
Para Robbins (1999), la cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En
primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos
de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación
de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener
unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los
empleados. Al respecto Robbins (1999:440) afirma que “las sub-culturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas
de la organización”.
Con el uso de estos instrumentos, se efectúa un diagnóstico de la cultura organizacional que nos
determina cuál es la cultura que prevalece en una organización. Un ejemplo de los instrumentos
ya existentes es el ideado por Kilman y Saxton (1983) llamado "Encuesta de la brecha cultural",
29
citados por Davies y Newstrom (1991). El instrumento fue diseñado a partir de considerar 4
dimensiones de la cultura:
• Apoyo a las tareas a corto plazo,
• Innovación de las tareas a largo plazo,
• Relación social en un período breve, y
• Libertad personal durante un período más extenso.
En esta encuesta se pide a los participantes que valoren las dimensiones anteriores en la cultura
organizacional actual y luego las mismas dimensiones son valoradas en la cultura que se piensa
es la ideal. Al comparar los resultados, se puede apreciar la brecha cultural existente entre la
cultura actual y la deseada, dando la oportunidad de formular las estrategias para el cambio.
Las características propias de la Institución financiera y de la cultura organizacional nos
pueden llevar a considerar la perspectiva cualitativa como la más adecuada para su estudio y
comprensión. Específicamente, es comúnmente aceptado que los estudios de casos constituyen el
método más adecuado para aproximarse a los modelos y patrones culturales que caracterizan a un
determinado grupo u organización (Ogbonna y Wilkinson, 2003). Desde nuestra perspectiva,
entendemos que el estudio de un constructo tan complejo como el de la cultura organizacional
requiere de instrumentos y estrategias variadas, que nos permitan acercarnos al objeto de estudio
(Scott, Mannion, Davies y Marshall, 2003, p. 926).
No obstante, existe un renovado interés por parte de algunos académicos y agentes políticos en
una medición cuantitativa de la cultura organizacional. (Scott y otros, 2003).
La revisión de la literatura sobre los instrumentos para medir la cultura organizacional nos
lleva a sintetizarlos en la siguiente tabla.
Fuente: Elaboración propia con base en los modelos de medición mencionada en la misma.
Cuadro 2.5. Instrumento para medir la cultura Organizacional utilizado en esta investigación
• Empoderamiento
Implicación • Trabajo en equipo
CULTURA Conjunto de • Desarrollo de
ORGANIZACIONAL experiencias, Capacidades
creencias y valores, • Valores centrales
tanto personales como Consistencia • Acuerdo
culturales de una • Coordinación e
organización. integración
• Orientación al cambio
Adaptabilidad • Orientación al cliente
• Aprendizaje
Organizativo
• Dirección y propósitos
Misión estratégicos
• Metas y objetivos
• Visión
Fuente: Elaboración propia con base en el en Test de Denison Organizational Culture Survey.
2.5. Productividad
La productividad es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para
cumplir los resultados específicos logrados. Esta definición de productividad se asocia con el
logro de un producto eficiente, enfocando la atención específicamente en la relación del producto
con el insumo utilizado para obtenerlo. Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha
evolucionado el concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los cambios que se
han operado en la manera en que en el mercado empresarial contemporáneo se considera la
calidad.
33
Productividad = Producción/Recursos
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos
bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de
gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad. La productividad va
relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de
calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los estándares de
calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relación a los
estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que
se reflejan en el aumento de la utilidad.
un solo. Instalar estante o usar tarimas en los almacenes para sacar el máximo provecho del
espacio entre el piso y el techo.
Niveles de Desempeño; la capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de
todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad.
Entre otros aspectos pueden mencionarse como:
• Establecer un espíritu de cooperación y de equipo entre los empleados
• Motivar a los empleados para que adopten como propias las metas de la organización
• Proyectar e instrumentar con éxito un programa de capacitación para los empleados.
El estudio concluye que existe un alto impacto, estadísticamente considerado, entre cada aspecto
de la gestión del talento y su respectiva meta. Aunque el trabajo se realizó para el universo de
proveedores de piezas originales en la industria de automóviles en los Estados Unidos, refuerza
en términos generales el valor del talento en el desempeño de las empresas. De otro lado,
aceptando los hallazgos de W Womack que los resultados de las operaciones son válidos para el
desempeño global de la empresa, por ser una de las fuentes clave de la competitividad, el estudio
de Jayaram se centró en la observación del desempeño de las operaciones.
Cagliano y Spina, dentro de la línea de análisis de los frecuentes fracasos en la adopción de
tecnologías de manufactura avanzada (AMT), que puso en duda la capacidad de la tecnología de
información como fuente de ventajas competitivas, encuentran que la adopción de tecnología per
37
se no mejora el desempeño global de las organizaciones. Los autores proponen la adopción de las
AMT en el contexto del modelo que denominan de producción estratégicamente flexible.
Resulta interesante mostrar como ese modelo se basa en la adopción en la empresa de tres
componentes: La dirección multiorientada, es decir, la habilidad para cumplir simultáneamente
con objetivos aparentemente en conflicto, tales como flexibilidad y calidad, ampliación de
portafolios de producto y reducción de costos y otros similares. La integración por procesos, que
permite describir la empresa desde una perspectiva macro estructural e implica la redefinición de
la estructura, en términos de continuidad operacional e integración de procesos disolviendo las
barreras funcionales. La apropiación de procesos, que se orienta al diseño de los puestos de
trabajo y del papel de las personas; su objetivo consiste en desarrollar capacidad para detectar y
resolver anomalías en el lugar en que se presenten y tan pronto como sea posible, sin necesidad
de recurrir a niveles jerárquicos superiores.
Boyer, dentro de la línea de búsqueda de métodos para aprovechar efectivamente las
tecnologías de manufactura avanzada, fijan como variables de desempeño para observar las
utilidades el crecimiento y la flexibilidad de la empresa total.
Basándose en una muestra de 202 empresas seleccionadas en los Estados Unidos entre las que
más inversión hacen en tecnología, llegan a la conclusión de que la mera inversión en tecnología
no tiene efecto sobre el desempeño de las empresas. Incluso encuentran que los componentes
aplicados de lo que llaman infraestructura tienen un efecto positivo importante sobre el
desempeño empresarial, sin importar el nivel de orientación tecnológica de la planta.
Para los autores Boyer et al. los aspectos de infraestructura incluyen el liderazgo de calidad,
asociado a la habilidad de aprender, el empoderamiento o facultación administrativa de los
empleados y la integración suave y no técnica, esta última entendida como la habilidad para
coordinar los esfuerzos de las personas con medios no técnicos para mantener, podría decirse, la
consistencia cultural de la organización.
Ahmad y Schroeder, basándose en las siete prácticas para la gestión del talento propuestas por
Pfeffer, presentan un estudio en el cual buscan identificar la eficacia de tales prácticas en
diferentes sectores industriales y en diferentes países con el objetivo de generalizar su utilización.
Los resultados que obtienen permiten respaldar la presencia de un impacto positivo de las
prácticas propuestas sobre el desempeño de las empresas, pero no logran ser concluyentes en
38
Amabile enfatiza por su lado la necesidad de gestionar la creatividad dentro de las empresas, para
aprovechar efectivamente el talento. Según la autora, la creatividad se basa en tres componentes:
• Competencia. Equivalente a conocimiento técnico, procedimental e intelectual.
• Habilidad de pensamiento creativo. Es decir, efectividad en la forma como las personas
resuelven problemas.
• Motivación. El deseo o la fuerza motriz que nos hace actuar con efectividad para lograr
un fin.
De esos tres componentes, los dos primeros tienen su origen en el exterior de la empresa y
requieren para su desarrollo tiempo y espacios diferentes; para obtenerlos sólo se cuenta con el
proceso de integración del personal. El tercero ocurre dentro de las empresas y debe ser
gestionado para alcanzar resultados.
La autora presenta seis palancas para gestionar la motivación en el trabajo y lograr así
completar las bases para obtener una contribución creativa del talento dentro de las
organizaciones, ellas son:
• Reto
• Libertad
• Recursos
39
Esta propuesta aparece como una opción para ser adoptada como práctica clave de motivación,
pues la compensación monetaria, en el sentido propuesto por Pfeffer, introduce entre el personal
la sensación de sobre control (Ahmad y Schroeder), en contravía con la intención buscada.
Uribe et al. Realizaron un estudio sobre el impacto de la adopción del modelo de
administración de calidad total, de acuerdo con el referente ISO 9000 en las empresas
antioqueñas, para llegar a la conclusión de que dicha adopción per se no tiene impactos
significativos en el desempeño de las empresas y detectar dificultades en la adopción del sistema
por parte de los empleados.
Incluso las políticas de la dirección en relación con cada una de las prácticas de gestión del
talento no son uniformes y tienen diferentes impactos en diferentes organizaciones. Slomp y
Molleman, por ejemplo, estudiaron el impacto del entrenamiento cruzado en el desempeño de
equipos, bajo cuatro políticas de dirección diferentes y concluyeron que son claras las diferencias
observadas entre estilos de dirección y que la política más acertada fue la destinada a ganar
flexibilidad con la fuerza de trabajo actual, es decir, basándose en el talento disponible, pero
dejaron sin responder la pregunta de por qué y a quién aplicar luego el entrenamiento.
El ejemplo anterior muestra la falta de coherencia de los conceptos usados en la gestión del
talento para desarrollar las competencias empresariales necesarias en el mundo abierto de hoy.
De lo expuesto aparece clara la necesidad de disponer de modelos unificadores, basados en el
conocimiento y la concepción actual de la empresa y el hombre, que sirvan de guía en la acción
de los administradores, así su aplicación requiera soluciones heurísticas donde no se tenga certeza
positiva sobre un determinado concepto.
En otras palabras, para cada circunstancia geográfica, temporal y cultural es necesario disponer
de paradigmas, es decir, de marcos de referencia unificadores, a partir de los cuales se pueda en
determinada empresa definir las tecnologías de operación y producción, los métodos, las
herramientas y las prácticas que aseguren la unidad del cuerpo empresarial y su capacidad para
ser competitivo en las condiciones de hoy.
De Toni y Tonchia presentan un interesante análisis en el cual intentan unificar los conceptos de
competitividad basada en el medio, como la plantea Porter, y la basada en competencias internas
en el sentido presentado, verbigracia, por Ferdows y De Meyer, y concluyen en la unidad efectiva
de los dos enfoques, afirmación que permite pensar en una solución unificadora desde la
competencia interna en operaciones, en la cual, según la información analizada en este trabajo, la
gestión del talento desempeña un papel fundamental.
En el mismo trabajo, De Toni y Tonchia presentan las diferentes prácticas asociadas a los
paradigmas fordistas tradicionales y a los nuevos modelos en uso, como se muestra en la
siguiente tabla.
41
Fuente: Elaboración propia con base en Modelo de productividad basado en prácticas de gestión humana Jairo Alberto Gómez.
Tang et al. proponen la innovación en los paradigmas de manufactura como una de las claves
para el éxito de las empresas de hoy. Ellos presentan un método para el desarrollo de paradigmas,
el cual permite la integración de prácticas, teorías y objetivos que deben ser resueltos para lograr
efectividad en el desempeño empresarial. Son paradigmas, en el sentido que plantean los autores,
la manufactura de clase mundial, la producción esbelta, la clientelización en masa, la producción
estratégicamente flexible y otros similares.
Esos autores entienden un paradigma como un sistema complejo compuesto por tres
elementos: el objetivo, la práctica que se emplea para lograr el objetivo o para completar otra
práctica, generalmente una táctica operacional, y el principio o teoría o axiomas que constituyen
las premisas sobre las cuales se cree que un objetivo se puede lograr mediante una práctica. El
principio puede orientar a los innovadores en la búsqueda de la identificación de una nueva
práctica, para encontrar nuevos objetivos, mejorar una práctica o darle coherencia de principios al
paradigma en uso.
Los tres elementos pueden formar varios tipos de relaciones básicas, por ejemplo, “para lograr
un objetivo se puede diseñar una práctica basada en los principios o teoría o axiomas adoptados,
“bajo la dirección de un principio o teoría o axiomas se puede desarrollar una práctica para
alcanzar un determinado objetivo”, o “para poner en marcha una práctica se puede usar otra
práctica bajo la dirección de un principio o teoría o axiomas” que puede ser similar a “bajo la
dirección de un principio o teoría o axiomas otra práctica debe usarse para poder realizar una
42
práctica deseada”. Por ejemplo, para lograr el objetivo de obtener bajos costos, Taylor adoptó la
práctica de usar máquinas especiales, lo cual está en línea con la teoría de división del trabajo.
El modelo propuesto por Tang et al resulta útil para el desarrollo de nuevos paradigmas o para
el diagnóstico de los adoptados en la práctica por una empresa. El método podría ser incluido
como herramienta en los ejercicios de direccionamiento estratégico. Los principios o teoría o
axiomas provienen de las diferentes propuestas que desde la academia o la práctica empresarial
surgen como opciones de respuesta en la búsqueda permanente de éxito en la cual se encuentran
inmersas las empresas.
Es necesario también reconocer y aprovechar los avances en las ciencias sociales, psicología,
antropología, sociología, las cuales forman la base de conocimiento disponible sobre el factor
clave del empresariado: el talento y, por tanto, son fuente de principios o teoría o axiomas. En
cuanto a las prácticas se encuentra una verdadera selva de prácticas o de herramientas basadas
consciente o inconscientemente en principios o teoría o axiomas.
Nombres como manufactura esbelta, teoría de restricciones, administración por procesos, seis
sigma, mantenimiento productivo, cinco eses, cuadro de mando integrado, mapa de actividades
de proceso, matriz de respuesta de la cadena de suministros, embudo de variedad en producción,
mapa de filtros de calidad, mapa de amplificación de demanda, análisis en el punto de decisión,
estructura física de volumen y valor, pokayoke, distribución por celdas y balance de carga
constituyen una muestra parcial de las herramientas ensayadas y usadas dentro de diferentes
paradigmas, tan abundante que se han presentado estudios para su taxonomía (Pavnaskar et al.) y
desarrollo de métodos de selección.
El componente que no puede ser generalizado en la forma anterior es el objetivo, que sigue
siendo el espacio de libertad dentro del cual cada organización debe moverse para encontrar su
posición en el mercado. Se plantea, entonces, en este punto la siguiente hipótesis para este
estudio: La adopción efectiva de herramientas de gestión es posible si son implantadas dentro de
un paradigma conscientemente establecido y elaborado según el modelo de Tang et al.,
particularizado en cada organización mediante la definición clara de objetivos, con énfasis en la
capacidad del talento disponible.
43
Metodología
Con el propósito de facilitar la introducción del método, implícito en la hipótesis, se consideró
necesario desarrollar una matriz de referencia con la cual poder facilitar la construcción del
paradigma propio en cada organización; esta matriz debería presentar en forma sencilla los
componentes clave de un paradigma de tal forma que responder cada una de sus componentes
permitiese la construcción de un modelo de productividad efectivo para las operaciones.
Una vez desarrollada la matriz se procederá, en primer lugar, a identificar los paradigmas
vigentes en diferentes organizaciones y, en segundo lugar, a partir de tales resultados, desarrollar,
completar o proponer paradigmas, que luego serán puestos a prueba en las organizaciones que
acepten probar el método y observar longitudinalmente los impactos en los indicadores
apropiados de desempeño. La estructura básica de la matriz desarrollada más adelante en forma
de una pirámide, modelo que permite apreciar la importancia relativa de los diferentes
componentes.
La representación del modelo presenta en su base la definición de los principios, teorías o
axiomas que se identifiquen como aplicables en función de los objetivos generales, establecidos
en el direccionamiento estratégico y los objetivos por unidad desplegados desde los generales
para cada una de las unidades organizativas de acuerdo con la teoría elegida para la organización.
En un segundo nivel se sugiere la elección de las prácticas o herramientas disponibles en el
conjunto del conocimiento administrativo o desarrollado internamente en función de los objetivos
y en línea con los principios, teorías o axiomas. En tercer nivel se establece la adopción de
prácticas de gestión del talento como distintivo del modelo, las cuales deben soportarse en
principios, teorías o axiomas.
Con el propósito de facilitar la introducción del método, implícito en la hipótesis, se consideró
necesario desarrollar una matriz de referencia con la cual poder facilitar la construcción del
paradigma propio en cada organización; esta matriz debería presentar en forma sencilla los
componentes clave de un paradigma de tal forma que responder cada una de sus componentes
permitiese la construcción de un modelo de productividad efectivo para las operaciones.
Una vez desarrollada la matriz se procederá, en primer lugar, a identificar los paradigmas
vigentes en diferentes organizaciones y, en segundo lugar, a partir de tales resultados, desarrollar,
completar o proponer paradigmas, que luego serán puestos a prueba en las organizaciones que
44
O.G.
Objetivos
por unidad
Prácticas de gestión
del talento
Practicas Dominantes
El desarrollo del modelo y su metodología particular debe ser verificado, mediante la aplicación
experimental en casos reales, a partir de los cuales se vayan construyendo las particularidades del
modelo propuesto. Esta metodología para el desarrollo del modelo y su verificación en casos
reales se concibe bajo el método de investigación-acción, en el cual se establece un ciclo de
acción-reflexión, y el cual recuerda una espiral en la cual el conocimiento, su verificación en la
acción y la competencia sobre un tema puedan suministrar una masa creciente de sabiduría.
primera fase crítica dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluación es una
comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como así también frente
a los valores registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas
competidoras.
La planeación de la productividad trata con los niveles de determinación de la productividad.
Esta planeación persigue la mejora en la performance de los diversos indicadores tanto en el corto
como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la compañía.
Cómo última actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en práctica de los planes
trazados.
La productividad y su importancia
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho que ver con
su nivel o calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores
económicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y económico. En la
actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de interés nacional, tanto para los
países desarrollados, como para los que están en desarrollo. En el afán de lograr las metas y
objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como
de dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y trabajadores.
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio
nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Y si dicha
productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los márgenes de utilidad se
incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de
productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en
cuanto a su competitividad y permanencia.
La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez se ve
reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina reflejándose en la
ventaja competitiva. Contrariamente al mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la
productividad, la productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de los productos y
sus procesos.
47
Eficiencia y efectividad
Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia es una
condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la
efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.
La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de
resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de
interés para la empresa. La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y
después alcanzarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se
puede ser muy eficiente sin ser productivo. Un ejemplo clásico es el del médico que amputa la
pierna a un paciente en la mitad del tiempo habitual y luego presume diciendo que ha sido
doblemente eficiente de lo que era. Sin embargo, las enfermeras tienen otra óptica del asunto,
debido ello a que el profesional amputo la pierna equivocada. Así pues la efectividad del doctor
fue cero, ya que no alcanzó el objetivo adecuado de operar la pierna correcta, aun cuando mejoró
su eficiencia en un 100%. Resulta por lo tanto obvio que el doctor fue todo menos productivo.
Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y eficiente, en ese orden.
Ingresos y productividad
Toda empresa se fija objetivos en materia de ingresos por ventas. De hecho, la mayoría de las
empresas parecen estar obsesionadas por discutir sus niveles de ventas con base mensual,
semanal e incluso diaria. Sin embargo, rara vez demuestran el mismo celo por supervisar sus
niveles de productividad. Realizar un análisis de correlación entre los niveles de ingresos y los de
productividad resulta a todas luces fundamental para monitorear de manera efectiva la
performance de la empresa.
lo dividiéramos por la cantidad de horas insumidas podríamos ver reflejados una mayor
productividad. Pero si tuviésemos debidamente en cuenta el incremento salarial se podría llegar a
observar un incremento o no de la productividad, dependiendo tal situación si el incremento en la
cantidad producida fue superior o igual al incremento salarial.
Otra cuestión a considerar es el incremento en la productividad de la mano de obra generado
gracias a la incorporación de maquinarias de mayor tecnología, pero se deja de considerar en
tales cálculos que ocurre con la productividad de las maquinarias. De tal forma si el incremento
en la producción no compensare el incremento en capital estaríamos ante un decremento o
disminución de la productividad del capital.
Queda reflejada con lo expuesto en los párrafos anteriores la complejidad que a las mediciones
de la productividad le es propia. A los efectos de superar tales circunstancias se ha desarrollado
una fórmula que contempla a la totalidad de los insumos.
Productividad = Producto/Insumo
cuestiones relacionadas con los factores que originan cambios en la productividad y que es
necesario identificarlas plenamente para lograr éxito en las acciones que se planteen para lograr
el mejoramiento de la misma.
La productividad es uno de los aspectos más importantes dentro de la industria de un país para
ser competitivo frente a la influencia de la globalización comercial y para mejorar su nivel
tecnológico. Elevar la productividad es el reto al que actualmente se enfrenta la industria
manufacturera mundial, para permanecer en el mercado (Mercado, 1997: 17), siendo
indispensable hacerlo con calidad y precios; esto puede lograrse con un incremento de la
productividad. Entonces es necesario actualizar e innovar las condiciones técnicas de la
producción y mejorar continuamente las cadenas de valor de las industrias (Porter, 1997).
Prokopenko dice que" en la actualidad, no sería erróneo indicar que la productividad es la única
fuente mundial importante de un crecimiento económico, un progreso social y un mejor nivel de
vida reales" (Prokopenko, 1991). Es primordial comprender la importancia de la productividad de
un país debido a que afecta a las tasas de inflación, el nivel de vida, el empleo, el poder político y
el poder económico (Sumanth, 1993). Si la productividad de un país mejora, se incrementa el
Producto Nacional Bruto más rápidamente que los factores del insumo. Por lo tanto, la inflación,
los saldos comerciales negativos, el desempleo y el lento crecimiento económico son
consecuencia de una baja productividad. En este contexto, el objetivo de este trabajo es la
determinación de un modelo de factores que influyen sobre la productividad. Si éstos son
identificados correctamente, habrá mayores posibilidades de éxito cuando se diagnostiquen las
condiciones en que se encuentra la productividad de una empresa o de una industria y sobre todo
las acciones y técnicas que se deben de aplicar para el mejoramiento de la misma.
Conceptualización de productividad
Como antecedente del concepto de productividad, se tiene que la primera vez que apareció
formalmente la palabra" productividad" fue en el año de 1776 en un artículo escrito por Francois
(1694-1774) y de ahí en adelante el término adquirió diferentes significados, cada vez más
precisos en relación con lo producido y los medios utilizados para tal fin.
Los términos producción, productividad, eficiencia y efectividad se mencionan
frecuentemente, por lo que es conveniente aclarar el significado de ellas. Para Sumanth, la
producción se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios. En términos cuantitativos, es
50
Cuando se define el término productividad se aprecian ligeras variantes conforme se exprese por
un economista, un contador, un ingeniero industrial, un administrador, un político o un líder
sindical, pero para todos el concepto fundamental es siempre la relación entre la cantidad y
calidad de los bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Un elemento
primordial al respecto, es la calidad de la mano de obra, su administración y sus condiciones de
trabajo (Prokopenko, 1991).
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) plantea que la productividad consiste en la
utilización eficaz y eficiente de todos los recursos y que se deben rechazar los errores más
frecuentes al respecto, que se indican a continuación:
• La productividad no es solamente la eficiencia del trabajo.
• El rendimiento no solo se mide por el producto.
• La confusión entre la productividad y la eficiencia.
• La creencia de que la reducción en los costos siempre mejora la productividad.
• El mito de que la productividad sólo se puede aplicar a la producción.
Everett, dijo que en el ámbito nacional, la productividad se define como el producto total en
relación con el insumo de fuerza de trabajo, pero al nivel de las organizaciones, la fuerza de
trabajo debe equilibrarse con otros recursos productivos en una combinación que sea realizable y
que sea redituable, representando esta definición de la siguiente manera:
51
Anteriormente, cuando se habló de redituable, se remarca que "la productividad y las utilidades
no son la misma cosa, aunque existe una relación estrecha entre ambas". También se ha dicho
que, productividad es aprovechar de manera óptima los recursos a utilizar, es decir, el aprovechar
eficientemente los recursos, lo que implica hacer las cosas más bien. Además, se ha definido a la
productividad como la relación entre los productos o servicios generados por una empresa,
consorcio o país, y los recursos utilizados. Es decir, es la medida o evaluación de la forma en que
se combinan los recursos para conseguir los resultados perseguidos. De manera que un aumento
de la productividad se puede alcanzar a través de los siguientes caminos:
• El uso más eficiente de los insumos para incrementar la producción con la misma
cantidad de recursos utilizados.
• Mantener el mismo nivel de producción con una reducción de los insumos que
anteriormente se requerían.
• La combinación eficiente de los puntos anteriores.
Machuca define a "la productividad como el indicador por excelencia de la eficiencia (técnica o
económica), midiendo, para un cierto periodo de tiempo, la relación entre la producción obtenida
y la cantidad de factores empleada para obtenerla" .Lo anterior implica que los cálculos serán
complejos en la medida de la complejidad del sistema en estudio. Menciona también a la
eficiencia como el cociente entre la salida útil y las entradas necesarias para conseguirla. Por lo
tanto para él la eficiencia técnica implica que los conceptos anteriores se miden en unidades
físicas. Si las medidas de los valores de las entradas y salidas son expresadas en unidades
monetarias se habla de la eficiencia económica.
La productividad, entendida entonces como la relación entre los recursos utilizados y los
productos resultantes, abarca tres magnitudes: la económica, que tiene como relaciones el
mercado, la inflación y el rendimiento de los recursos; la técnica que incluye a la eficiencia,
efectividad, rentabilidad, etc. y la social que se enfoca al trabajo humano.
Lo anterior implica la existencia de varios conceptos de productividad, como por ejemplo:
52
• La productividad total de los factores de la producción que mide la razón entre la salida
total que genera la empresa y las entradas totales que se necesitaron para producir la
salida 1.
• La productividad parcial o marginal de un factor, que mide la participación en la
productividad de cada uno de los factores que intervinieron en la elaboración de un bien.
• La productividad de factor total que es la razón de la producción neta (producción total
menos servicios y bienes intermedios comprados) con la suma asociada a los factores
trabajo y capital.
el contar con la tecnología de punta y los trabajadores más calificados, etc., si no están bien
dirigidos y si no se toman las decisiones correctas entonces, el sistema no será eficiente ni eficaz.
Con todos los elementos referidos anteriormente, es el momento de adoptar el concepto que
defina la productividad, para los efectos relacionados con este trabajo. Productividad es producir
más y con mayor calidad, con los mismos o menores recursos, en el menor tiempo, con el menor
esfuerzo y al mínimo costo de acuerdo con los objetivos de la empresa (Ramírez).
factores como los más importantes: la inversión en capital, el desarrollo de los recursos humanos
y la aplicación de la gestión administrativa en las organizaciones (Azomoza, I 1985. 3-6).
La American Management Association (Torres, 1997: 48) en una investigación realizada entre
seis mil directivos de grandes corporaciones en los Estados Unidos, para identificar los factores
que influyen sobre la productividad, definió los tres más importantes: la tecnología fue señalada
por el 35% de los directivos, el 27% correspondió a la inversión de capital y más de 20%
indicaron que el factor decisivo era la administración.
El Bureau of Labor Statistics (BLS) de los Estados Unidos, determina sus índices de
productividad basados principalmente en la fuerza de trabajo, resumiendo así el resto de los
factores (Sumanth, 1993: 67).
Según J. Prokopenko (Prokopenko, 1991: 9), es conveniente identificar los factores en tres
grupos conforme se relacionen con: el puesto de trabajo, los recursos y el medio ambiente. Este
autor, basado en un trabajo de Mukherjee y Singh (1975), clasificó a los factores en dos
categorías:
• Los factores externos, que son aquellos que quedan fuera del control de la empresa y se
agrupan en: ajustes estructurales, recursos naturales y administración pública e
infraestructura.
• Los factores internos, que son los que la empresa puede controlar, de ellos algunos son
más fáciles de modificar que otros, por lo que se les clasifica como factores duros y
factores blandos.
Materia prima
Métodos
Desarrollo tecnológico Distribución del trabajo
Conocimientos
Productividad Habilidad
Destrezas
Condición Social
La mano de obra. En el caso de este factor se presentan varias formas para cuantificarlo y
cualquiera de ellas que sea utilizada, debe de expresarse a precios constantes para que los análisis
efectuados sean objetivos:
• Horas laboradas. Se contabiliza el número de horas/semanas/ meses/años contratados y
horas extraordinarias trabajadas durante el contrato respectivo.
• Número de empleados.
• Costo de la mano de obra. Implica el costo global de los salarios pagados por mano de
obra durante un periodo (salario integrado).
• Cantidad, precio y tiempo. Implica contar con la información del número de empleados
por categoría, sueldos, salarios y prestaciones por horas normales y extraordinarias
contratadas y por periodo, así como el número de horas normales y extraordinarias
contratadas y trabajadas en un determinado tiempo.
• Mano de obra directa e indirecta es una clasificación que está directamente relacionada
con la participación de los empleados en el proceso de producción.
• Los materiales y suministros se refieren a los inventarios de materias primas, a los
materiales y provisiones que entraron al proceso de producción en un periodo
determinado. Este factor de la productividad, puede ser medido en función del método
empleado atendiendo a:
• Las cantidades utilizadas y a su costo
• Al gasto total por periodo considerado
• A las cantidades físicas utilizadas.
Los insumos intermedios se refieren a los que se contratan con empresas ajenas y que son
necesarios para el proceso de producción, como por ejemplo: agua, luz, teléfono, servicios de
transporte, comunicaciones, etc. F. Kast (Kast, 1993: 684-687), sostiene que en el ámbito
nacional existen muchos factores que afectan a la productividad, pero al nivel de las
organizaciones sólo son tres los más importantes:
• La calidad y utilidad de la tecnología.
• Habilidades administrativas en el desarrollo de estrategias relevantes, el diseño del
sistema de transformación y la integración de recursos humanos y de otro tipo.
58
Para Kast la administración tiene un papel vital en el mejoramiento de la productividad, dado que
adquiere recursos y toma decisiones de inversión que afectan el nivel de tecnología de una
organización y son las personas las que llevan a cabo las tareas encomendadas a cada nivel, desde
la jerarquía más alta, hasta la más baja. El mejoramiento de la productividad requiere de una
administración directamente comprometida en el nivel operativo. Kast también dijo que" la
productividad está influida sustancialmente por la motivación y el esfuerzo de la gente".
Factores de
productividad de la
empresa
Administración
Ajustes Recursos
Factores duros Factores blandos pública e
estructurales naturales
infraestructura
Mecanismos
Producto Personas Económicos Mano de obra
institucionales
Métodos de
Tecnología Energía Infraestructura
trabajo
La utilización de un solo recurso en input para medir la productividad, como se muestra arriba, se
conoce como productividad mono factorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone
una visión más amplia, que incluye todos los inputs (trabajo, material, energía, capital).
La productividad multifactorial también se conoce como productividad de factor total. La
productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de
conformar el denominador:
Compárense un receptor de radio de esta época con uno de los años cuarenta. Los dos son
receptores de radio, pero poca gente negará que la calidad haya mejorado. La unidad de medida
(un receptor de radio) es la misma, pero la calidad ha variado.
Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que
el sistema que se estudia no es directamente responsable. Por ejemplo, un sistema eléctrico más
fiable puede incrementar notoriamente la producción y, por tanto, la productividad; y esto gracias
al sistema que sirve de base de la producción, y no debido a las decisiones de gestión que hayan
podido tomarse. Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automóviles necesitan
los mismos inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que otros son Ferrari.
Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector
servicios, en el que el producto final es difícil de definir. Por ejemplo, ni la calidad de un corte de
pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un comercio minorista se tienen en
cuenta en los datos económicos. En algunos casos se pueden hacer ajustes en la calidad del
producto vendido, pero no en la calidad de la realización de la venta o en una gama más amplia
de productos. La forma en que debe encararse la medición de la productividad tomando en
consideración los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es:
La medición de la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas condiciones
de producción (proceso, métodos, insumos, etc.) a los efectos de poder representar las variaciones
en el ratio de productividad en un gráfico de Control Estadístico de Procesos, lo cual permitirá a
la empresa conocer la capacidad productiva de un determinado proceso, las variaciones que se
producen, e iniciar acciones tendientes a mejorar la misma.
Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de producción, y
determinar la variación que se genera al cambiar determinados factores del proceso o
componentes del producto (sin alterar en demasía la calidad del mismo).
En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medición, sobre todo para determinados
casos en particular, la medición no sólo puede sino que debe ser realizada. Ejemplos claros de
ellos son sectores como los correspondientes a: telefonía, distribución de energía, bancos,
seguros, educación, salud, entre muchos otros.
Para mejorar la productividad en función de operaciones; algunas de las áreas más importantes
para mejorar la productividad son el área de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos,
etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organización. Las
61
Fuente: Elaboración propia con base en los modelos de medición mencionados en la misma.
Para este trabajo de investigación me apoyaré de los informes y reportes financieros anuales
mismos que me ayudaran a medir la productividad de Santander México. Una vez analizados los
informes y reportes financieros se delimitaron las dimensiones e indicadores que la institución
financiera. Como se observa en el cuadro 4.8.
63
• Individuos
• Pymes
PRODUCTIVIDAD La productividad es la • Empresas y Grandes
razón entre la Banca Comercial Empresas
producción obtenida por • Instituciones
un sistema productivo y • Banca Transaccional
los recursos utilizados • Mercados Crediticios
para obtener dicha
• Finanzas Corporativas
producción.
• Capitales
Banca Mayorista • Tasas
• Operaciones por cuenta
propia
Fuente: Elaboración propia con base a los estados financieros de Santander México, 2011.
64
CAPÍTULO III
SANTANDER MÉXICO
En este tercer capitulo analizáremos el fenómeno que existe en la Institución Financiera, caso de
estudio, se sustentará la hipótesis con cifras oficiales; con información veraz se explicará el
problema que muchas instituciones transnacionales tienen al momento de establecerse en un país
diferente al de su origen, y como esto afecta de manera importante la productividad de la misma.
Individuos
Banco Santander (México) clasifica a sus clientes personas físicas en premier o de altos ingresos,
que son clientes con ingresos mensuales superiores a $35,000 pesos; preferentes o de ingreso
medio, que son clientes con ingresos mensuales entre $7,500 y $35,000 pesos; y clientes clásicos
o de bajos ingresos, con ingresos mensuales menores a $7,500.00 pesos. Creemos que la clara
clasificación de clientes de Banco Santander México le permite ofrecer a sus clientes una cartera
de productos adecuados, canales especializados y modelos de servicios diferenciados que se
ajustan a sus necesidades específicas. El enfoque de Banco Santander México es en los clientes
premier y preferentes, áreas en las que Banco Santander México ha observado un crecimiento
como resultado de sus esfuerzos para proporcionar productos y servicios innovadores que
creemos impulsarán el liderazgo de Banco Santander México en estos mercados. Al 31 de
diciembre de 2011, este segmento representaba el 36% del total de préstamos vigentes de Banco
Santander México.
Banco Santander México sigue diferentes modelos de servicio para cada clase de cliente:
- Clientes Premier: Banco Santander México provee servicios financieros y de inversión
personalizados a sus clientes premier. Estos clientes son asignados a un representante que conoce
las necesidades individuales del cliente y pueden recomendar y proporcionar acceso a productos
de inversión especializada y servicios financieros personalizados. La unidad de banca premier es
la iniciativa de la división de Banca Comercial para proporcionar a sus clientes soluciones de
acuerdo con sus necesidades de planeación financiera. A través de la Casa de Bolsa Santander,
subsidiaria de GFS, el Banco ofrece servicios de operaciones bursátiles a sus clientes premier. La
66
unidad de banca premier cuenta con 35 oficinas exclusivas llamadas Santander Select, que
proporcionan servicio dentro de un entorno confortable y privado a nuestros clientes premier.
Además, 969 representantes de Banco Santander México atienden a aproximadamente 386,616
clientes en sus 1,097 sucursales regulares a lo largo de todo México.
- Clientes Preferentes: Banco Santander México utiliza un modelo de servicio multicanal,
apoyado por sus gerentes de cuenta y sus más de 500 operadores en nuestro centro de contacto
para ayudar a los clientes en este modelo de servicio. Banco Santander México proporciona
servicios diferenciados con beneficios preferenciales como seguro, tarjetas de crédito adicionales,
préstamos al consumo y pagos automáticos a clientes que observa con potencial creciente.
- Clientes Clásicos: El énfasis de Banco Santander México es servir a los clientes a través de
canales alternos. En las sucursales de Banco Santander México, estos clientes son atendidos a
través de un modelo estandarizado de grupos de ejecutivos de cuenta con un enfoque en ventas.
Banco Santander México ofrece servicios diferenciados como ofertas de paquetes preferentes y
beneficios de nómina a los clientes que considera con potencial de crecimiento.
Banca privada
Banco Santander México clasifica a sus clientes individuales con un patrimonio neto superior a
los Ps.3.0 como clientes de Banca Privada. Banco Santander México proporciona servicios
personalizados financieros y de inversiones a estos individuos de patrimonio elevado. Se asigna a
estos clientes un banquero especializado que conoce las necesidades individuales del cliente y
puede recomendar y dar acceso a productos y servicios especializados. El modelo de banca
privada se basa en la representación de todos los servicios a los clientes de Banco Santander
México a través de banqueros especializados que atienden a un número limitado de clientes y
ayudan a los clientes a monitorear sus carteras y adaptarse a las condiciones cambiantes. Banco
Santander México ofrece una amplia gama de productos financieros a sus clientes de banca
privada y les ofrece la oportunidad de invertir en fondos administrados por otras instituciones
financieras y gestores de activos independientes. Con el fin de proporcionar un modelo de
negocios diferenciado, Banco Santander México cuenta con dos segmentos dependiendo del
saldo total:
Clientes de Banca Privada con patrimonio neto superior a $3, y
- Personas de patrimonio privado con patrimonio neto privado superior a los $300
67
La unidad de Banca Privada de Banco Santander México ha sido reconocida como el Segundo
mejor proveedor en México de acuerdo con la Encuesta de Banca Privada Euromoney 2012.
Cuenta con uno de los mayores números de fondos de inversión y productos que van de renta fija
a acciones a fondos de protección e capital. La unidad de banca privada ha implementado un
modelo comercial y de negocios de acuerdo con las mejores prácticas y ha desarrollado una
nueva estrategia para ofrecer préstamos y productos de la banca de transacciones especialmente
diseñados para nuestros clientes de Banca Privada y Patrimonio Privado.
Al 31 de diciembre de 2011, la unidad de banca privada de Banco Santander México contaba
con 28 oficinas y 130 banqueros especializados localizados a lo largo de todo México que
atienden a aproximadamente 20,863 clientes. Al 31 de diciembre de 2011, el negocio de banca
privada de Banco Santander México administraba aproximadamente $138,863 millones en
activos y poseía aproximadamente 24,582 cuentas de banca privada. Creemos que Banco
Santander México se clasifica como el tercer más grande proveedor de servicios de banca privada
en México, con base en los datos de mercado disponibles e investigaciones internas.
utilizado también como una tarjeta de crédito de fines específicos, que permite a un gran número
de clientes Pymes de Banco Santander México acceder a financiamiento a plazo por primera vez.
En 2011, Banco Santander México incrementó su cartera de préstamos en el negocio de Pymes
en 33.6% a $19,382.
Este incremento refleja los resultados positivos obtenidos por la mejora en los servicios al
cliente en 2011. Por ejemplo, Banco Santander México llevó a cabo los pasos necesarios para
proporcionar un rango más amplio de productos y lograr mejoras en sus procesos, lo que le
permitió proveer un servicio al cliente más rápido y mejor. Banco Santander México creó una red
especializada de ejecutivos Pymes dedicados exclusivamente a atender a los clientes Pymes. La
red especializada de Pequeña Empresa incluyó 391 especialistas en pequeña Empresa así como
ocho oficinas especializadas Centros Pyme, al 31 de diciembre de 2011.
Instituciones
Este negocio se encarga de las agencias federales mexicanas, estados y municipios así como
universidades mexicanas. Los clientes institucionales son una fuente potencial de nuevos clientes
individuales de nómina. Al 31 de diciembre de 2011, dichos clientes representaban el 5% de la
cartera total de préstamos vigentes de Banco Santander México y el 20% de sus depósitos. Banco
Santander México ha especializado 11 áreas representativas en México que ofrecen productos
personalizados para satisfacer las necesidades de sus clientes institucionales. Entre los productos
que Banco Santander México ofrece a sus clientes gubernamentales están las cuentas corrientes,
préstamos, procesamiento de nómina, administración de efectivo, servicios de cobro y servicios
de procesamiento de pagos. El atender a estas instituciones permite a Banco Santander México
efectuar la venta cruzada de cuentas corrientes, servicios de tarjeta de crédito, productos
crediticios, seguros y servicios de cobro a los empleados de dichas instituciones.
70
Productos y servicios
Banco Santander México ofrece a sus clientes de Banca al Menudeo una variedad de productos
de depósito, como son:
- Cuentas Corrientes (también llamados depósitos a la vista), que no generan intereses.
- Cuentas de ahorro tradicional, que generan intereses.
71
A 31 de diciembre de
(millones de pesos)
Depósitos vista:
Depósitos a plazo:
Operaciones de Crédito
La siguiente tabla muestra un desglose de la cartera de créditos de Banco Santander México por
categoría de cliente a las fechas que se indican:
(millones de pesos)
Comercial:
Préstamos al Menudeo
Banco Santander México ofrece productos de crédito al menudeo a clientes a través de su amplia
red de sucursales y en unidades de servicio en sitio. Banco Santander México divide a sus
clientes en categorías con base en su ingreso mensual principalmente (para personas físicas) e
73
ingresos brutos anuales (para negocios). Banco Santander México ajusta sus productos y
servicios a las necesidades de cada clasificación de cliente.
Banco Santander México pone a disposición de sus clientes el crédito a través de los diversos
productos crediticios que se enlistan abajo. La Tabla muestra la cartera de crédito para personas
físicas y pequeña empresa de Banco Santander México, a las fechas que se indican.
(millones de pesos)
La siguiente Tabla muestra la tasa de interés anual aplicable a las principales categorías de
préstamos al menudeo al 31 de diciembre de 2011.
Hipotecas....................................................................................................................................... 11.43
74
Oficinas 1,097
Empleados 12,395
Eficiencia 38.7
Sep. 11 Cuota
Sep. 11 Cuota
Sucursales 946
Resto 153
• La honestidad
• La integridad personal
• La comunicación eficaz
• La disposición en el trabajo
• La actitud proactiva
76
• La disciplina
Zona II Centro-Occidente
Centro
Metro Norte
Zona V Sur
Zona VI Sureste
Fuente: Elaboración propia con base en él Informa Anual de Santander México, 2011.
Podemos concluir diciendo que la estrategia de negocio que maneja Santander México es la
construcción continua de la franquicia. Fortalece la atención segmentada y multicanal, y focaliza
en segmentos prioritarios y en vinculación a sus clientes.
Santander México ha sabido anticiparse a la reactivación de la actividad crediticia y registra
crecimientos a tasas superiores a las del mercado. Fortalecimiento de la posición competitiva,
integrando el negocio hipotecario adquirido de GE Money en México, consolidando la
participación en un mercado clave para la Banca Comercial, y continua la tendencia de resultados
positivos iniciada en 2010, producto del fortalecimiento de la franquicia.
determinante de una alta o baja productividad. La productividad como medida de desempeño está
íntimamente relacionada con la Cultura Organizacional mostrando que esta influye
determinantemente en los resultados de la organización.
Kerlinger y Lee (2001) comentan que la hipótesis que se emplea en la investigación científica es
una suposición o conjetura respecto del modo de darse un suceso en la realidad en cuanto a su
magnitud, estructura, forma de funcionamiento o a sus relaciones con otros sucesos. En el mejor
de los casos, una suposición de esta naturaleza puede obtenerse deductivamente del cuerpo de
una teoría, o bien, como es el caso de las ciencias sociales, se apoya en conocimientos ya
adquiridos en un área de investigación.
En este punto, es necesario establecer que bajo estas consideraciones se permite construir
suposiciones que serán aprobadas o desaprobadas según los resultados que arroje el estudio una
vez recopilada, procesada y analizada la información. Así, como hipótesis general que plantea la
siguiente suposición.
Hipótesis general
A mayor Cultura Organizacional, mayor productividad en la Institución Financiera.
El instrumento fue construido tras una profusa revisión acerca de cómo la cultura influye en la
efectividad organizacional (Denison, 1990, 2001). Esta finalidad explícita que determina
claramente su objetivo, lo diferencia de otros cuestionarios sobre cultura organizativa y le dota de
un importante valor añadido.
Más arriba ya se han presentado algunas características del DOCS, a continuación se indican las
dimensiones y subdimensiones que lo componen. Para una información más detallada el lector
puede recurrir a Denison (2001).
Implicación (Involvement):
– Empowerment (Empowerment). Ítems 1 al 5.
– Trabajo en equipo (Team Orientation). Ítems 6 al 10.
– Desarrollo de capacidades (Capability Development). Ítems 11 al 15.
Consistencia (Consistency):
– Valores centrales (Core Values). Ítems 16 al 20.
– Acuerdo (Agreement). Ítems 21 al 25.
– Coordinación e integración (Coordination and Integration). Ítems 26 al 30.
Adaptabilidad (Adaptability):
– Orientación al cambio (Creating Change). Ítems 31 al 35.
Orientación al cliente (Customer Focus). Ítems 36 al 40.
– Aprendizaje organizativo (Organizational Learning). Ítems 41 al 45.
Misión (Mission):
– Dirección y propósitos estratégicos (Strategic Direction and Intention). Ítems 46 al 50.
– Metas y objetivos (Goals and Objectives). Ítems 51 al 55.
– Visión (Vision). Ítems 56 al 60.
• Empoderamiento 1-5
Implicación • Trabajo en equipo 6-10
CULTURA • Desarrollo de Capacidades 11-15
ORGANIZACIONAL • Valores centrales 16-20
Consistencia • Acuerdo 21-25
• Coordinación e integración 26-30
• Orientación al cambio 31-35
• Orientación al cliente
Adaptabilidad • Aprendizaje Organizativo 36-40
41-45
• Dirección y propósitos 46-50
estratégicos
• Metas y objetivos
Misión
• Visión 51-55
56-60
Mientras que las dimensiones de productividad serán medidas por como lo marca Santander
México, dichas dimensiones serán tomadas del reporte anual de Santander México 2011 mismo
que se puede revisar en el anexo III de esta investigación. Como se observa en el cuadro 3.6.
• Individuos 36
• Pymes 6.2
PRODUCTIVIDAD
Banca Comercial • Empresas y Grandes 23.4
Empresas
• Instituciones 5
• Corporativa Global 18.3
Banca Mayorista • Tesorería 4.64
• Banca de Inversión 7
A+ De 240 hasta 300 Presentan una muy fuerte y solida Cultura Organizacional
Durante la entrevista se observa como regla general que los directivos de las áreas o sucursales
encuestadas con una muy alta cultura organizacional, tienen tendencia hacia la productividad. La
evaluación de la productividad de las áreas o sucursales pertenecientes a la muestra es posible a
través del método de la observación y la entrevista. El procedimiento para evaluar la
productividad de las empresas encuestadas para esta investigación es el siguiente:
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
El capítulo final de este trabajo comenta y analiza los resultados obtenidos de la investigación a
través de un instrumento de medición validado ampliamente, para un mejor análisis de los datos
se graficaran todos los resultados por medio de estas graficas se explicara a detalle todos los
resultados arrojados de los cuestionarios. Por último, se explicara brevemente las dimensiones
que fueron utilizadas para medir la Cultura Organizacional y la Productividad dentro de
Santander México a su vez se demostrara que la hipótesis planteada al principio de este trabajo de
investigación coincide con los resultados finales.
2.- Analizar la información sintetizada. Para ello se utilizan diversos tipos de análisis, entre los
cuales pueden citarse: el descriptivo, el dinámico, de correlación y de contenido.
3.- Realizar una descripción general de los resultados.
Género Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Femenino 20 61 110 6
Masculino 20 80 55 21
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
87
Es importante mencionar que el número de encuestados que resultaron con muy alta Cultura
Organizacional es el mismo para el género femenino que para el género masculino sin embargo
los encuestados que resultaron con muy baja cultura organizacional es su mayoría resultaron ser
del género masculino. Es frecuente que cuando los integrantes en una organización son el género
femenino y alcanzan posiciones de status tienden a ser más comprometidas y constantes que lo
que en realidad se necesita. Como se muestra en la grafica 4.1.
Gráfica 4.1. Género de los directivos representado en la estadística
120
100
80
60
Femenino
40
Masculino
20
0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy baja Cultura
Rango de edades Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
20 a 24 años 10 15 12
25 a 34 años 30 71 110 15
35 a 44 años 40 40
45 a 54 años 10 20
Total 40 141 165 27
88
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
La muestra indica que precisamente este rango de edad es el que presenta una tendencia hacia
una baja Cultura Organizacional dentro de Santander México sin embargo este rango de edad
también presenta una alta identificación con la Cultura Organizacional y una muy alta Cultura
Organizacional lo que nos indica que tienen un comportamiento positivo con respecto a las áreas
del corporativo o sucursales dentro de Santander México. Como se observa en la gráfica 4.2.
120
100
80
20 a 24 años
60 25 a 34 años
35 a 44 años
40 45 a 54 años
20
0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
El análisis de la información obtenida en la muestra permite comentar que los datos recolectados
indican que el mayor numero de directivos de área de corporativo y/o sucursal resultaron ser
solteros del total de la muestra 178 resultaron tener este estado civil; mismos que presentan
mayor tendencia a una muy alta y alta Cultura Organizacional lo que nos indica que tiene mayor
tendencia a la productividad. Como se observa en el cuadro 4.3.
Cuadro 4.3 Relación del estado civil de los directivos pertenecientes a la muestra
Estado Civil Muy Alta cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Soltero 20 75 80 3
Casado 10 40 82 8
Divorciado 16 3 5
Otro 10 10 11
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
Los resultados también arrojaron que los directivos de área de corporativo y/o sucursal que son
casados se encuentran menos identificados con la Cultura Organizacional de Santander México.
En el caso de los directivos de área de corporativo o sucursal de Santander México que
contestaron ser divorciados, sus resultados en el cuestionario reflejaron que tienen una alta
Cultura Organizacional y que se sienten identificados con la organización. Esto se puede observar
mejor en la gráfica 4.3.
90
80
70
60
50 Soltero
Casado
40
Divorciado
30
Otro
20
10
0
Muy Alta Cultura Alta cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
Muy Alta Cultura Alta cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Nivel de estudios
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Preparatoria o
9
equivalente
91
Carrera Profesional
10 35
trunca
Pasante 58 44 18
Titulo profesional 10 63 81
Posgrado 30 10 5
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
Los resultados muestran que los directivos de área de corporativo o sucursal que presentan una
baja Cultura Organizacional en su mayoría cuentan con titulo profesional seguido de los
directores que son pasantes y mas atrás los que tiene carrera trunca; el nivel de estudios de los
directivos de área de corporativo y/o sucursal que tienen alta Cultura Organizacional es por parte
de los que se encuentran titulados. Estos resultados se pueden observa en la gráfica 4.4.
90
80
70
60
50 Preparatoria o equivalente
Pasante
40
Titulo profesional
Posgrado
30
20
10
0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
dentro de Santander México tienen tendencia a una baja Cultura Organizacional. Como se
muestra en el cuadro 4.5.
Cuadro 4.5. Relación de los años de antigüedad en la institución de los directivos pertenecientes a la muestra
Antigüedad en la Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy baja Cultura
Institución Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
9 18 20
Menos de 2 años
42 53
De 2 a 5 años
18 48 64
De 6 a 9 años
7 30 22
De 10 a 14 años
10 10 8
De 15 a 19 años
5 2 7
Mas de 20 años
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
Se puede observar que los directivos de área de corporativo o sucursal de Santander México que
llevan de 10 a 14 años trabajando en dicha institución muestran tendencia a una alta Cultura
organizacional, los que llevan de 15 a 19 años de antigüedad en Santander México arrojaron una
muy alta Cultura Organizacional sin embargo los que llevan mas de 20 años perteneciendo a la
institución son los que presentan una muy baja Cultura Organizacional. Lo anterior puede ocurrir
por varias razones; una explicación es que conforme pasa el tiempo, pasan las ganas de
pertenecer y hacer bien un trabajo, se sienten y tienen la experiencia necesaria para hacer el
94
trabajo casi en piloto automático, muy pocas cosas motivan a este grupo de empleados y es difícil
que vuelvan a identificarse ampliamente con la institución. Como se observa e n la gráfica 4.5.
70
60
50
Menos de 2 años
40
De 2 a 5 años
De 6 a 9 años
30 De 10 a 14 años
De 15 a 19 años
20 Más de 20 años
10
0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
4.1.6. Puestos ocupados en los últimos 5 años de los directivos pertenecientes a la muestra
Los resultados obtenidos de los datos de este trabajo de investigación demostraron que de los
373 directivos de área de corporativo y/o sucursal encuestados 169 directivos han cambiado de
puesto 2 veces; 107 directivos de área de corporativo o sucursal encuestados han sido cambiados
3 veces de puesto; 52 directivos de área de corporativo y/o sucursal han sido cambiado 4 veces
de puesto y 45 directivos de área de corporativo y/o sucursal se han mantenido en el mismo
puesto durante los últimos 5 años.
95
Los datos también demuestran que los directivos de área de corporativo y/o sucursal que han
estado en el mismo puesto los últimos 5 años presentan una muy baja Cultura Organizacional y
los directivos de área de corporativo o sucursal que han ocupado 3 puestos en los últimos 5 años
presentan tendencia a una baja cultura organizacional. Como se muestra en el cuadro 4.6.
Cuadro 4.6. Relación de los puestos ocupados en los últimos 5 años por los directivos pertenecientes a la
muestra
Puestos Ocupados en Muy Alta Cultura Alta cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
los últimos 5 años Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
1 11 7 9 18
2 21 85 54 9
3 8 39 60
4 10 42
5 o más
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
Los resultados demuestran que los directivos de área de corporativo o sucursal que en los últimos
5 años han sido cambiados 2 veces, son los que presentan una alta Cultura Organizacional y
tienen tendencia a una muy alta Cultura Organizacional. Como se observa en la gráfica 4.6.
90
80
70
60
1
50 2
3
40
4
30 5 o más
20
10
0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
Región de trabajo Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Región Centro 1 11 46 2
Región Metro Norte 2 29 23 4
Región Metro Sur 10 22 11 14
Región Noreste 20 18
Región Noroeste 7 25 3 2
Región Norte 20 11
Región Occidente 10 20
Región Sur 16 3 3
Región Sureste 8 30 2
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
Por otro lado los resultados obtenidos de los datos de esta investigación demuestran que la región
metro Norte cuenta con el mayor número de directivos de área de corporativo o sucursal con una
alta Cultura Organizacional y los directivos de área de corporativo o sucursal que pertenecen a la
región Norte tienen tendencia a una muy alta cultura Organizacional. Esto se puede observar
mejor en la grafica 4.7.
98
50
45
40
Región Centro
35
Región Metro Norte
30 Región Metro Sur
25 Región Noreste
Región Noroeste
20
Región Norte
15 Región Occidente
10 Región Sur
Región Sureste
5
0
Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
Cuadro 4.8. Relación del área de trabajo de los directivos pertenecientes a la muestra
Área de Trabajo Muy Alta Cultura Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja Cultura
Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional
Corporativo 28 85 56 3
Sucursal 12 56 109 24
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
Los resultados obtenidos con los datos de esta investigación demostraron que los directivos de
área de corporativo demostraron tener una alta Cultura Organizacional a su vez un importante
número de directivos de área de corporativo mostraron tener tendencia hacia una muy alta
Cultura Organizacional. Es importante mencionar que del total de nuestra muestra una tercera
parte de los encuestados resulto tener baja Cultura Organizacional dentro de Santander México.
Como se observa en la grafica 4.8.
120
100
80
60 Corporativo
40 Sucursal
20
0
Muy Alta Alta Cultura Baja Cultura Muy Baja
Cultura Organizacional Organizacional Cultura
Organizacional Organizacional
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
100
es de 43.10% de igual forma se detectó que son 20 directivos que con una baja Cultura
Organizacional tienen mayor peso en esta dimensión. El porcentaje para este grupo de directivos
es de 10.41%. Lo que nos indica que esta dimensión tiene mayor peso para los directivos que
cuentan con alta Cultura Organizacional en la institución. Es importante mencionar que de las
cuatro dimensiones evaluadas esta es la que tiene el mayor peso en los directivos con alta Cultura
Organizacional en Santander México.
Los datos anteriores muestran que las cuatro dimensiones que corresponden a la variable
Cultura Organizacional, tienen pesos diferentes con respecto a una alta o baja identificación de la
Cultura Organizacional en Santander México. Lo anterior se puede observar en el cuadro 4.9 y en
la gráfica 4.9.
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
102
90
80
70
60
Alta Identificación con la Cultura
50 Organizacional
40
Baja Identificación con la Cultura
30 Organizacional
20
10
0
Implicación Consistencia Adaptabilidad Misión
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
180
160
140
120
100 Con Productividad
80
Sin Productividad
60
40
20
0
Banca Comercial Banca Mayorista
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
105
200
180
160
140
120
Áreas de Corporativo y/o sucursales con
100 Productividad
80
Áreas de Corporativo y/o sucursales sin
60 Productividad
40
20
0
Directivos con alta y muy alta Directivos con baja y muy baja
Cultura Organizacional Cultura Organizacional
Fuente: Elaboración propia con base a los resultados del instrumento de medición aplicado a los directivos.
peso para aquellos directivos que cuentan con baja y muy baja Cultura Organizacional en áreas
de corporativo y/sucursales que No cumplen con su calificación de Productividad.
En la dimensión de misión, en los directivos que presentaron alta y muy alta tendencia es
del para 43.10%, de igual forma se detectó que los directivos que presentaron baja y muy baja
tendencia representa el 10.41%. Lo que nos indica que esta dimensión tiene mayor peso para
los directivos que cuentan con alta y muy alta Cultura Organizacional en la institución en áreas
de corporativo o sucursales que Si cumplen con su calificación de Productividad.
Rojas (2004) menciona que la discusión de los resultados en todo trabajo de investigación tiene
como finalidad buscar responder en forma ordenada la hipótesis planteada al inicio. Con relación
a este punto, la discusión deberá establecer respuestas claras con respecto a la hipótesis
formulada para la investigación. A continuación comenzaremos con establecer respuestas a la
hipótesis establecida mediante la relación entre la cultura organizacional y la productividad para
así probar o desaprobar las hipótesis establecidas durante su planteamiento de las mismas.
En síntesis, de manera general, la variable de cultura organizacional de los directivos de área
de corporativo o sucursal de Santander México, si esta determinada por la implicación,
consistencia, adaptabilidad y misión que están relacionadas con la productividad. Por su parte la
productividad si esta determinada por la banca comercial y la banca mayorista y su productividad
de las mismas depende del grado de Cultura Organizacional que tenga cada directivo de área del
corporativo o sucursal. Esta investigación estableció la relación entre la Cultura Organizacional y
la Productividad.
107
CONCLUSIONES
Este trabajo de investigación confirma con datos la hipótesis planteada en un principio que a
mayor Cultura Organizacional mayor Productividad. Los datos de la investigación muestran
que si un colaborador de una institución tiene una alta o muy alta cultura organizacional, éste
tendrá una mayor productividad, ya que su desempeño será mayor. Esto, por la relación que
existe entre ambas variables. Las organizaciones con una alta cultura organizacional alcanzan su
cuota de productividad, a través de la alta implicación, la consistencia, la adaptabilidad y la
misión de sus directivos. Sin embargo, los datos arrojaron que características generales de cada
colaborador como el género, edad, estado civil y estudios académicos, juegan un papel
determinante en su desempeño.
Entre los géneros, el femenino presentó tener una baja y muy baja cultura organizacional. La
edad en donde se tiene mayor vitalidad para desempeñar una actividad laboral es de 25 a 34 años,
lo que significa que los directivos que se encuentran en este rango de edad tienen tendencia a una
alta y muy alta cultura organizacional. A su vez los directivos que se encuentran solteros tienen
tendencia a una alta y muy alta cultura organizacional. Por el contrario los directivos casados,
éstos tienen tendencia a una baja y muy baja cultura organizacional. En el rubro de estudios
académicos se encontró que a mayor grado académico, mayor cultura organizacional y a menor
grado académico menor cultura organizacional.
Los datos arrojaron que sí existe una alta rotación en determinado tiempo. Esto disminuye la
Cultura Organizacional en un colaborador. En algunas instituciones la alta rotación de empleados
es un problema serio, al cual no se le presta la debida atención y éste tiene serios efectos
negativos en las instituciones. El constante cambio de empleados representa un verdadero
problema para la institución. No sólo afecta la Cultura Organizacional, sino también el
desempeño del personal y sobre todo la productividad. Por otra parte, cuando la institución no
ofrece estabilidad laboral a sus colaboradores, la motivación de éstos no es la mejor, e influye
notablemente en su productividad.
La antigüedad también resultó ser un factor importante para la identificación de la Cultura
Organizacional, ya que mientras más años se tengan en una institución, más baja es la Cultura
Organizacional y, por consecuencia, más baja la productividad, ya que se va perdiendo el interés
108
indicadores más altos de productividad, como son los individuos, las Pymes, las grandes
empresas y las Instituciones. Por este motivo, los directivos con una alta y muy alta cultura
organizacional tanto como los directivos con baja y muy baja cultura organizacional, se
encuentran dentro de la dimensión de Banca Comercial. Sin embargo, la banca comercial es la
que posee mayor grado de productividad, según lo establecido por Santander México.
Es importante recomendar a futuros trabajos que continúen en esta línea de investigación que
el resultado obtenido durante este estudio justamente busco encontrar de entre los instrumentos
de medición contemporáneos de cultura organizacional, el instrumento que presentara mayor
congruencia con los lineamientos y objetivos de una institución financiera. En ese sentido, se
recomienda desarrollar más instrumentos de medición adaptados al castellano que permitan
mostrar una mayor explicación del fenómeno de la cultura organizacional.
Se recomienda a Instituciones financieras como Santander México trabajar con la consistencia
que implica valores centrales, acuerdos, coordinación e integración, se puede reforzar esta
dimensión por medio de los lideres y directores, cada vez que ellos digan algo y lo hagan los
demás colaboradores seguirán su ejemplo, fomentando y creando dinámicas de integración en
donde se recalque que todos los integrantes de Santander México sin importar el nivel jerárquico
son parte del éxito o fracaso de la institución.
Finalmente, se recomienda trabajar en la implicación que involucra al empoderamiento, al
trabajo en equipo y el desarrollo de capacidades compartiendo actividades tales como compartir
la información, haciendo ver que cada colaborar causa un impacto positivo en la institución,
fomentando la cooperación de todos los involucrados en una área de trabajo, estableciendo
acuerdo en donde se delimiten la responsabilidad de cada miembro de la institución
110
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO I
Tabulación de los datos de la muestra
Área de Área de
Área de Corporativo Directivos que si Directivos que no Corporativo y/o Corporativo y/o
Directivos
o sucursal Región presentan Cultura presentan Cultura sucursal que si sucursal que no
Encuestados
encuestada Organizacional Organizacional presenta tendencia presenta tendencia
a la productividad a la productividad
Corporativo N° 1 1 Centro 1 0 X
Corporativo N° 2 1 Centro 1 0 X
Corporativo N° 3 1 Centro 1 0 X
Corporativo N° 4 1 Centro 1 0 X
Corporativo N° 5 1 Centro 1 0 X
Corporativo N° 6 1 Centro 1 0 X
Corporativo N° 7 1 Centro 1 0 X
Corporativo N° 8 1 Centro 1 1 X
Corporativo N° 9 1 Centro 1 0 X
Corporativo N° 10 1 Centro 1 0 X
Corporativo N° 11 1 Centro 0 1 X
Corporativo N° 12 1 Centro 0 1 X
Corporativo N° 13 1 Centro 0 1 X
Corporativo N° 14 1 Centro 0 1 X
Corporativo N° 15 1 Centro 0 1 X
Corporativo N° 16 1 Centro 0 1 X
Corporativo N° 17 1 Centro 0 1 X
Corporativo N° 18 1 Centro 0 1 X
Corporativo N° 19 1 Centro 0 1 X
Corporativo N° 20 1 Centro 0 1 X
Corporativo N° 89 1 Noreste 1 0 X
Corporativo N° 90 1 Noreste 1 0 X
Corporativo N° 91 1 Noreste 1 0 X
Corporativo N° 92 1 Noreste 1 0 X
Corporativo N° 93 1 Noreste 1 0 X
Corporativo N° 94 1 Noreste 1 0 X
Corporativo N° 95 1 Noreste 1 0 X
Corporativo N° 96 1 Noreste 0 1 X
Corporativo N° 97 1 Noreste 0 1 X
Corporativo N° 98 1 Noreste 0 1 X
Corporativo N° 99 1 Noreste 0 1 X
ANEXO II
Hoja de información demográfica
A continuación se solicita que conteste algunos datos generales con la intensión de obtener información estadística
sobre la población de la muestra con el fin de realizar estimaciones sobre el comportamiento de la misma. Los datos
obtenidos serán tratados de manera confidencial.
GÉNERO
Femenino………………….. Masculino…………………
EDAD
20 a 24 años…………………………………..
25 a 34 años…………………………………..
35 a 44 años…………………………………..
45 a 54 años…………………………………..
Más de 55 años……………………………….
ESTADO CIVIL
Soltero.………………………………………...
Casado…………………………………………
Divorciado……………………………………...
Otro…………………………………………….
GRADO ACADEMICO
Preparatoria o equivalente……………………
Carrera Técnica……………………………….
Pasante…………………………………………
Titulo Profesional……………………………...
Posgrado………………………………………
ANTIGÜEDAD EN LA INSTITUCION
Menos de 2 años……………………………...
De 2-5 años…………………………………...
129
De 6-9 años…………………………………...
De 10-14 años………………………………...
De 15-19 años………………………………...
Más de 20 años……………………………….
0-1……………………………………………..
2……………………………………………….
3……………………………………………….
4……………………………………………….
5 ó más………………………………………...
REGIÓN DE TRABAJO
Región Centro………………………………….
Región Noreste………………………………...
Región Noroeste……………………………….
Región Norte…………………………………..
Región Occidente……………………………...
Región Sur……………………………………..
Región Sureste…………………………………
AREA DE TRABAJO
Corporativo……………………………………
Sucursal…………………………………….....
130
1. La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos con su trabajo.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
2. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la mejor información.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
9. Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta organización
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
10. El trabajo se organiza de modo que cada persona entiende la relación entre su trabajo y los objetivos de la organización
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
11. La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por sí mismas
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
12. Las capacidades del «banquillo» (los futuros líderes en el grupo) se mejoran constantemente
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
13. Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de sus miembros
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
14. La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de ventaja competitiva
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
15. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades necesarias para hacer el trabajo*
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
131
18. Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma en que nos conducimos
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
20. Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a distinguir lo correcto
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para encontrar soluciones donde todos ganen
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
27. Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una perspectiva común
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta organización
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como trabajar con alguien de otra organización*
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
30. Existe une buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles jerárquicos
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
132
31. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
35. Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para introducir cambios
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
36. Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a menudo a introducir cambios
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
38. Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y necesidades de nuestro entorno
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los clientes*
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
45. Nos aseguramos que «la mano derecha sepa lo que está haciendo la izquierda»
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
133
48. Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo a nuestro trabajo
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
55. Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer para tener éxito a largo plazo.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
56. Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en el futuro.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
58. El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visión a largo plazo*.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer nuestra visión a largo plazo.
(1) Completamente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Ni acuerdo, ni en desacuerdo (4) De acuerdo (5) Completamente de acuerdo.
* Items inversos
134
ANEXO III
Información por segmentos
Al 31 de diciembre de 2011, el Grupo Financiero otorga a sus clientes servicios financieros integrados, entre los que destacan, operaciones de Banca y Crédito, intermediación y
administración de sociedades de inversión. Los principales datos por segmento de negocio son los siguientes:
Segmentos
Banca Banca mayorista Gestión de Actividades
comercial1 Global2 Activos3 Corporativas Total