Capitulo 7 Inovacdo e integragaono RH 167 «+ Adaptar padrées de desempenho a demandas estratégicas mutantes: O RH desempenha um papel importante ao garantir que os padroes de desem- penho permanecam precisos e relevantes. Os padrdes devem emanar de metas estratégicas - e quando as metas mudam, os padrées precisam mudar com elas. Por exemplo, a empresa de janelas e clarabéias Velux Group coloca um forte énfase na implementagao de tecnologias enxutas na produgao industrial. Os padrées de desempenho estéo mudando - liderados pelo RH - para reforcar a importancia dessa iniciativa. Com o aumento da concorréncia e, principalmente com a disponibilizacao de alternativas menos caras para os consumidores, a empresa se concentrou mais na redugao do custo de produgao sem perda de qualidade. + Lidando com 0 mau desempenho de maneira justa e oportuna: Finalmen- te, a maneira como a organizacio lida com o mau desempenho tem um impacto significativo na maneira como a empresa é vista. O mau desem- penho precisa ser tratado de forma respeitosa e justa e, acima de tudo, rapidamente. A reagao da organizacao aos desempenhos altos ou baixos manda uma mensagem a todos os funcionarios sobre o valor do desem- penho, a equidade e a transparéncia do sistema, e a importancia que a empresa coloca para alcangar essas metas e atender seus clientes e outros stakeholders. Fator 5: Criando uma marca de lideranga O ultimo fator-chave para o inovador e integrador de RH é 0 que costuma- mos chamar de “marca de lideranga’”."" Ao longo dos iltimos anos a pesquisa do RBL Group sobre eficacia da lideranga identificou uma mudanga seminal na ideia de lideranca e talento. Entendemos que uma abordagem mais estra- tégica para o desenvolvimento de lideranca deveria se concentrar menos nas habilidades sociais e técnicas dos gerentes e mais na lideranga como uma ca- pacitagdo organizacional: a capacidade de uma organizacao desenvolver su- cessivas geracdes de lideres, em todos os niveis, os quais reforgam a confianga interna e externa no futuro e que sio “marcados” pela especificidade de suas competéncias. Por exemplo, com sao conhecidos os lideres da SONY, General Electric ou Intel? Uma marca de lideranga tem dois elementos-chave. O primeiro deles € competéncia de lideranga nos fundamentos de comando: 0 que chamamos de “cédigo de lideranga’.'* O segundo consiste dos diferenciadores ~ as coisas que fazem o lider refletir e explicar 0 caréter de uma empresa especifica. A Figura 7.3 oferece uma imagem visual do modelo.i j 168 — RH de dentro para fora MARCA DE LIDERANGA Diferenciadores Cédigo de lideranga (Comum) de lideranca (Unico) Figura 7.3 Arquitetura da marca de lideranca 0 codigo da lideranga O cédigo da lideranga reflete as expectativas comuns e consistentes de qual- quer lider em qualquer organizagao, quer sejam da Cruz Vermelha, PNB Paribas ou Heineken. Os lideres eficientes desempenham estes cinco papéis onde quer que estejam: 1. Estrategista: Posicionando a organizagao para o futuro, tendo objetivos e metas importantes focados em atender os principais clientes. 2. Executor: Instalando as disciplinas de desempenho e protocolos de exe- cuco para alcangar e medir o resultado. 3. Gerente de talentos: Instruindo e comunicando com os talentos de hoje. 4, Desenvolvedor de capital humano: Identificando, recrutando e desenvol- vendo o talento necessério para tratar dos desafios de amanha. 5. Proficiéncia pessoal: Ganhando o direito de aprender com atributos pes- soais como inteligéncia emocional, rapidez no aprendizado, integridade e rede social. O Exercicio 7.1 vai ajuda-lo a avaliar os pontos fortes de sua organiza- 40 e as oportunidades para melhoria nos elementos do cédigo de lideranga. Classifique cada elemento de sua organizagio e, depois, identifique um ele- mento onde vocé acredita que a oportunidade de impacto seja maior:Capitulo 7 Inovacaoe integragaonoRH 169 Exercicio 7.1 Avaliando o cédigo de lideranga Elemento do cédigo Impacto da melhoria no Plano de de lideranga Pontuagao (1-5) _ negécio (seja especifico) —_melhoria Estrategista Executor Gerente de talento Desenvalvedor de talento humano Proficiéncia pessoal Diferenciadores de lideranga O cédigo de lideranga é uma dimensio na criagéo de uma marca de lideran- ¢a forte e caracteristica. A outra dimensao é identificar a marca caracteristica que a organizacdo precisa estabelecer para seus lideres. Os lideres da Apple so conhecidos pela inovacao, os lideres da Victoria's Secret sao reconheci- dos por focarem no cliente, os lideres da Tiffany tém reputacao de excelente qualidade. O desenvolvimento da arquitetura da marca de lideranca é um processo de seis passos, como mostrado na Figura 7.4. Como sua organizacao define a marca caracteristica que espera de seus lideres? E quao eficiente é sua organizacao no desenvolvimento de lideres que exemplificam essa marca? A Tabela 7.3 apresenta algumas possibilidades de a¢do que irdo melhorar a inovacao e a integracao do desenvolvimento de lide- res de marca, considerando uma variedade de metas imediatas. Por exemplo, a Damco, divisao da cadeia de suprimentos da A.P.Moller- -Maersk, envolveu os clientes no desenvolvimento de lideranga de maneira significativa e direta. O programa de “impacto” da Damco - um acelerador de desenvolvimento de dois anos para jovens lideres que retine educagao executiva, participa¢do em projetos especiais, e colabora¢éo com colegas em todos os mercados - convida os clientes a falar regularmente para os melho- res jovens talentos da organizacao. O programa nao faz rodeios ao fornecer feedbacks positivos e desafiadores. Os resultados tem sido interessantes. Os clientes que participaram (Home Goods, Kellogg, Abercrombie & Fitch. HP) mostram-se satisfeitos por estarem envolvidos, apesar da necessidade de lon- gas preparagdes e viagens. O desenvolvimento de uma marca de lideranga pode ser extremamente revelador. Os lideres de RH do Google ficaram surpresos ao descobrir que os170 RH de dentro para fora @ Expor. Fazer um business case para a lideranga ® Teoria. Consciéncia. Concordar sobre Garantir a a maneira que oe ea nossos lideres integra Poe Capacitagao so reconhecidos de marca de ® lideranca @® Medid; Avaliagao. Medir 0 impacto no investimento ea lideranca Investir. Investir na capacitagao de lideranga Figura 7.4 Desenvolvendo uma marca de lideranga. principais impulsionadores do sucesso gerencial nao eram habilidades técni- cas, mas um bom cédigo basico de lideranga ligado a uma inovagao estraté- gica. As descobertas levaram 0 Google a repensar o papel do gerente e mudar sua filosofia. Aqui estdo os oito principios de lideranca desenvolvidos como resultado do estudo"®: 1. 2. x» 4. 5. 6. Te 8. Seja um bom orientador. Dé poderes a sua equipe e nao controle demais os empregados. Demonstre interesse no sucesso e bem-estar dos empregados. Seja produtivo e orientado para resultados. Seja um bom comunicador e escute sua equipe. Ajude seus colaboradores no desenvolvimento da carreira. ‘Tenha uma boa visdo e estratégia para a equipe. Tenha habilidades técnicas importantes para que possa orientar sua equipe.Capitulo 7 Inovacao e integragao no RH 171 Tabela 7.3 Opcdes para a criagao de marca de lideranca Se sua principal prioridade para melhoria fo Criar um business case em que lideranga seja importante Determinar a definigao de acordo com um conjunto de critérios Investir nos futuros lideres Avaliar ou rastrear a eficiéncia dos lideres Integrar os esforgos de desenvolvimento dos ideres ‘AgGes potenciais para os profissionais de RH Identifique os beneficios financeiros e operacionais dos lideres e lideranga mais fortes em termos de crescimento, satisfacao do cliente e mitigacao de riscos. Utilize entrevistas para identificar areas de acordo e desacordo nos diferenciadores de feranga Participe ativamente na avaliagao dos lideres e na auditoria do processo de avaliagao Utilize banco de dados como 0 RBL/Hewitt “As melhores empresas para os lideres” para definir como as melhores empresas investem nos futuros lideres. Utilize grupos de foco para identificar as areas de integragdo e definir onde é necesséria uma melhor integragao Avalie 0 alinhamento e as oportunidades para melhorar a integracao das praticas de RH que apoiam 0 desenvolvimento da ideranga AgGes potenciais para os lideres de RH Transforme a lideranga em um aspecto explicito das discussdes estratégicas. Temos parceria de lideranca para implementar a estratégia? Alinhe as exigéncias de lideranga com as exigéncias estratégicas. Garanta uma avaliacdo de processo consistentemente exigente e rigorosa Transforme o benchmarking global em parte regular da analise de eficiéncia dos investimentos no desenvolvimento de ideranga Faga uma auditoria anual do processo de desenvolvimento de ideranga. Como podemos melhorar? Envolva os clientes na avaliacao dos lideres. Que habilidades nossos lideres precisam ter dentro de 2-3 anos para que continuemos a atender suas expectativas?