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ANDRÉ FERREIRA DE LIMA PERES

A CONTROLADORIA E AUDITORIA INTERNA COMO


ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO FINANCEIRA
NA ABERTURA DO RESTAURANTE MUNDO GOURMET

Trabalho apresentado ao curso MBA em


Gestão Financeira: Auditoria e
Controladoria, Pós-Graduação lato sensu,
Nível de Especialização, do Programa
FGV Management da Fundação Getulio
Vargas, como pré-requisito para a
obtenção do Titulo de Especialista.

Coordenador Acadêmico Executivo

Fernando Pinto
Orientador

Maceió - AL
2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA: CONTROLADORIA E AUDITORIA

O Trabalho de Conclusão de Curso, A CONTROLADORIA E AUDITORIA INTERNA


COMO ELEMENTOS FUNDAMENTAIS GESTÃO FINANCEIRO NA ABERTURA
DO RESTAURANTE MUNDO GOURMET, elaborado por André Ferreira de Lima
Peres e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para
a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gestão
Financeira: Controladoria e Auditoria, Nível de Especialização, do Programa FGV
Management.

Data da Aprovação: Maceió, 31 de Agosto de 2017

Coordenador Acadêmico Executivo

Fernando Pinto
Orientadora
DECLARAÇÃO

O aluno André Ferreira de Lima Peres, do Curso de MBA em Gestão Financeira:


Controladoria e Auditoria, do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da instituição conveniada Faculdade de Administração e Negócios –
FAN, localizada em Maceió – AL, no período de 10/2015 a 12/2017, (x) AUTORIZA /
( ) NÃO AUTORIZA a divulgação de informações e dados apresentados na
elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, intitulado A
CONTROLADORIA E AUDITORIA INTERNA COMO ELEMENTOS
FUNDAMENTAIS GESTÃO FINANCEIRO NA ABERTURA DO RESTAURANTE
MUNDO GOURMET, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos
acadêmicos.

Maceió, 31 de agosto de 2017.

André Ferreira de Lima Peres


RESUMO

A Gestão Financeira constitui-se como uma ferramenta fundamental para o


desenvolvimento de empresas, uma vez que evidencia a necessidade de um melhor
controle gerencial dos recursos em consonância com as informações financeiras,
que são utilizadas para garantir um melhor desempenho do setor empresarial em
geral. Trata-se de um elemento de extrema importância, contribuindo e muito para o
sucesso dos empreendimentos, especificamente no que concerne a elaboração de
um planejamento para cada caso concreto, podendo ser no modal estratégico,
tático, de longo ou curto prazo e também do tipo operacional, que tem seu foco nas
atividades do cotidiano da atividade empresarial exercida. Esta monografia tem o
objetivo de evidenciar e demonstrar a importância da Auditoria Interna e
Controladoria na organização. Neste sentido, o objetivo geral deste trabalho é
demonstrar os controles e procedimentos que a ferramenta Auditoria Interna e
Controladoria proporciona aos gestores organizacionais para o processo de controle
interno e procedimentos inerentes a organização. A Auditoria Interna atua na forma
de prevenção de irregularidades e controle minucioso na entidade, isso para
transparecer a credibilidade, já para a Controladoria enfoca o planejamento, controle
operacional, sua responsabilidade e valor. Assim, foi realizado um estudo de caso
com o objetivo de identificar quais os benefícios que a implantação da auditoria
interna e controladoria proporcionam ao empreendimento.

Palavras-chave: Gestão Financeira. Controladoria. Auditoria Interna


ABSTRACT
Financial Management is a fundamental tool for the development of companies,
since it highlights the need for a better management control of the resources in line
with the financial information, which are used to guarantee a better performance of
the business sector in general. This is an element of extreme importance,
contributing a great deal to the success of the projects, specifically in what concerns
the elaboration of a planning for each concrete case, being able to be in the strategic,
tactical, long-term or short-term model and also of the type operational, which
focuses on the daily activities of the business activity carried out. This monograph
aims to demonstrate and demonstrate the importance of Internal Audit and
Controllership in the organization. In this sense, the general objective of this work is
to demonstrate the controls and procedures that the Internal Audit and Controllers
tool provides to the organizational managers for the process of internal control and
procedures inherent in the organization. The Internal Audit acts in the form of
prevention of irregularities and detailed control in the entity, this to transpire the
credibility, already for the Controllership focuses on the planning, operational control,
its responsibility and value. Thus, a case study was carried out with the objective of
identifying the benefits that the implementation of the internal audit and control
provide to the enterprise.

Keywords: Financial Management. Controllership. Internal Audit.


SUMÁRIO EXECUTIVO

No mercado de bares e restaurantes há uma grande diversidade


gastronômica, que alinhada com a diversidade cultural e econômica que
encontramos na cidade de São Paulo, evidência o problema de como atender de
maneira satisfatória e oferecer os mais variados serviços para um público aonde
gostos, culturas, poder aquisitivo, entre outros, são tão diferentes.

Com a proposta de atender este público de maneira excelente, oferecendo


requinte, produtos e serviços tradicionais, que abrangem quatro culturas de grande
influência e formação não só da comunidade paulista, mas de diversas outras
regiões do país, e não deixando de lado a inovação e modernidade, surge o Mundo
Gourmet, com o objetivo de suprir todas estas características e revelar a viabilidade
financeira desde a iniciação do negócio, seu crescimento e estabelecimento do
restaurante em um mercado tão procurado e freqüentado pelos paulistanos
habitualmente.

Nesse sentido, o presente trabalho tem por escopo demonstrar que as


técnicas e ferramentas da Gestão Financeira são elementos essenciais para que o
empreendimento supramencionado tenha seu sucesso garantido, através de um
planejamento específico.
No primeiro capítulo será realizada uma introdução com os aspectos do
negócio, bem como uma explanação dos objetivos deste trabalho.
No capítulo posterior, apresentar-se-á a empresa objeto do estudo de caso,
incluindo suas informações gerais e principalmente os demonstrativos referentes ao
âmbito financeiro.
No terceiro capítulo, versar-se-á sobre a parte teórica, onde serão reunidos os
fundamentos concernentes à área de Gestão Financeira: Controladoria e Auditoria.
Já no quarto capítulo, incluir-se-ão os dados presentes no referencial teórico
para as atividades do empreendimento, necessários para demonstrar o perfeito
entendimento entre a teoria proposta e o que será praticado.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1:Logotipo .................................................................................................... 13
Figura 2: Organograma Auditoria Interna ............................................................. 45
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Análise ambiente interno ........................................................................ 21


Tabela 2 Cenário Realista ....................................................................................... 22
Tabela 3 Cenário Otimista ...................................................................................... 22
Tabela 4 Cenário Pessimista .................................................................................. 23
Tabela 5 Matriz SWOT ............................................................................................. 24
Tabela 6 Definições de controladoria .................................................................... 27
Tabela 7 Classificação dos controles .................................................................... 33
Tabela 8: Fluxo de caixa ......................................................................................... 35
Tabela 9 Custo Tel/Internet..................................................................................... 47
Tabela 10 Custo água ............................................................................................. 48
Tabela 11 Consumo gás ......................................................................................... 48
Tabela 12 Consumo Energia .................................................................................. 49
Tabela 13 Aluguel .................................................................................................... 49
Tabela 14 Material escritório .................................................................................. 50
Tabela 15 Segurança ............................................................................................... 50
Tabela 16 Custo TI ................................................................................................... 51
Tabela 17 Investimentos ......................................................................................... 51
Tabela 18 Receitas .................................................................................................. 52
Tabela 19 Fluxo de caixa projetado ....................................................................... 53
Tabela 20 DRE projetada ........................................................................................ 54
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
1.1 Apresentação ............................................................................................... 11
1.2 Objetivos ...................................................................................................... 12
2. ESTUDO DE CASO - AGENDE FÁCIL ............................................................. 13
2.1 Definição do negócio .................................................................................... 13
2.2 Visão, missão e valores ............................................................................... 14
2.3 Análise ambiental externa ............................................................................ 14
2.4 Análise de macroambiente ........................................................................... 15
2.4.1 Análise de mercado................................................................................... 16
2.4.2 Análise do consumidor .............................................................................. 16
2.4.3 Análise da concorrência ............................................................................ 17
2.4.4 Análise das cinco forças de Porter ............................................................ 18
2.5 Descrição do negócio ................................................................................... 19
2.5.1 Core business ........................................................................................... 19
2.5.2 Cadeia de Valor......................................................................................... 19
2.5.3 Fatores críticos de sucesso ....................................................................... 20
2.5.4 Análise ambiental interna .......................................................................... 20
2.6 Análise do negócio ....................................................................................... 21
2.6.1 Definição de cenários ................................................................................ 21
2.6.2 Matriz SWOT ............................................................................................. 23
2.6.3 Projeções financeiras ................................................................................ 24
2.6.4 Orçamento ................................................................................................ 25
2.6.5 Auditoria .................................................................................................... 25
3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 26
3.1 Controladoria ................................................................................................ 26
3.1.1 Conceito .................................................................................................... 27
3.1.2 Objetivos da controladoria ......................................................................... 27
3.1.3 Contabilidade financeira ............................................................................ 29
3.1.4 Contabilidade gerencial ............................................................................. 30
3.1.5 Contabilidade estratégica .......................................................................... 30
3.2 Planejamento e Controle .............................................................................. 31
3.3 Instrumentos da controladoria e o ambiente de incertezas .......................... 33
3.3.1 Orçamento ................................................................................................ 33
3.3.2 Fluxo de caixa ........................................................................................... 34
3.3.3 Custos ....................................................................................................... 35
3.3.4 Ambiente de incertezas ............................................................................. 36
3.3.5 Mecanismos para lidar com as incertezas ................................................ 38
3.3.6 Função do controller nas empresas .......................................................... 39
3.4 Auditoria ....................................................................................................... 41
3.4.1 Auditoria interna ........................................................................................ 41
3.4.2 Perfil do auditor interno ............................................................................. 44
3.4.3 Atuação da auditoria interna nas empresas .............................................. 44
4. A CONTROLADORIA E AUDITORIA INTERNA NO RESTAURANTE MUNDO
GOURMET ............................................................................................................ 46
4.1 Gestão financeira do Restaurante Mundo Gourmet ..................................... 47
4.1.4 Controle de contratos ................................................................................ 52
4.1.5 Fluxo de caixa projetado ........................................................................... 53
4.1.6 DRE projetada ........................................................................................... 53
4.1.7 Auditoria Interna no Restaurante Mundo Gourmet .................................... 54
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 57
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................. 58
11

1. INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação

A cidade de São Paulo possui um vasto mercado gourmet, envolvendo vários


setores. O multiculturalismo representa 52 tipos de cozinhas diferentes. Atualmente
existem cerca de 60 mil estabelecimentos na categoria Alimentos e Bebidas (A&B),
dos quais 15 mil são restaurantes.

Nossa pesquisa com consumidores revelou que 50% buscam uma boa
culinária, sendo o maior fator de maior motivação para a escolha de um restaurante
e 25% buscam um ambiente agradável. Assim o Mundo Gourmet oferece uma
culinária internacional de alta qualidade e de muito requinte, com uma apresentação
sofisticada dos pratos e dos ambientes, tornando a experiência inovadora e muito
agradável.

Identificamos que o nosso público alvo pertence em sua grande maioria na


Zona Sul de São Paulo, que pertencem às classes A e B. Nossa diferenciação se
baseia em três pontos principais: inovação no entretenimento, serviço personalizado
de atendimento e relacionamento com o cliente.

Atualmente, não existe nenhum restaurante que apresente tais características


na Zona Sul, onde o restaurante estará localizado. O investimento inicial é de R$
3.159.271,00, com faturamento previsto para o primeiro ano de R$ 9.458.578,31.
Num horizonte de cinco anos, o Payback é de pouco menos que 3 anos e o Valor
Presente Líquido (VPL) e de R$ 1.937.400,00 com Taxa Interna de Retorno (TIR) de
29,95%.

No plano de negócios está descrito detalhadamente nosso “Core Business”,


nossa pesquisa de mercado, e a análise de nossos consumidores e concorrentes.
Também estão detalhadas as análises ambientais e a cadeia de valor.

Consiste na reunião, num mesmo local, de 04 das mais conceituadas


cozinhas internacionais, a Italiana, a Francesa, a Espanhola e a Argentina. Tudo
isso em ambientes finos e requintados, segregados e decorados de acordo com a
origem da culinária escolhida.

Com o objetivo de conduzir o nosso cliente à viagem sensorial mais fidedigna


12

do país selecionado, também ocorrerão apresentações artísticas com danças típicas


tradicionais de cada região. Além de um atendimento personalizado e de qualidade, o
empreendimento também contará com um Espaço Kids para as crianças com
monitores devidamente qualificados.

Nossa sede será no bairro da Vila Olímpia em São Paulo, bairro este
reconhecido como um dos bairros mais nobres e bem frequentado pela sociedade
de alto padrão da cidade.

A estrutura física do Restaurante Mundo Goumert será composta por dois


andares, sendo que no andar Térreo estarão localizados um Lounge, um Bar, o
Espaço Kids, as Cozinhas e um Elevador, além de sanitários Masculino e Feminino.

No 1º andar serão localizados os quatro Restaurantes e seus respectivos


Espaços para Apresentação, bem como os Sanitários Masculino e Feminino.

Definimos a empresa como de Porte Médio, limitada, e, de capital fechado no


ramo de prestação de serviços alimentícios.

Nosso público alvo são pessoas requintadas e sofisticadas das classes A e B


que tem a necessidade de desfrutar de momentos inesquecíveis com seus familiares.

1.2 Objetivos

Os objetivos desta pesquisa foram de acompanhar os controles gerencias da


empresa; pesquisar sobre ferramentas de gestão financeira; enfatizar a importância
da controladoria e da auditoria interna, verificando a utilização das ferramentas de
gestão financeira no referido contexto empresarial
13

2. ESTUDO DE CASO - AGENDE FÁCIL

2.1 Definição do negócio

Nome da empresa: Mundo Gourmet


Logotipo: o logotipo está apresentado na Figura 1.

Figura 1:Logotipo
Fonte: elaborado pelo autor

Tipo da empresa: Empresa de Porte Médio - limitada de capital fechado no


ramo de prestação de serviços alimentícios.

Amplitude de atuação do negócio: Bairro Vila Olímpia e adjacências, na


cidade de São Paulo.

Necessidade do negócio: Indicado para pessoas que buscam um requintado


ambiente familiar com quatro opções de culinárias internacionais do mais alto nível e
agregados com apresentações de dança que refletem a cultura do culinária
escolhida.

Principal benefício: Comidas típicas da Itália, Argentina, Espanha ou França,


servida em espaços temáticos muito bem decorados, com atendimento diferenciado
e de qualidade. Entretenimento agradável e sofisticado, com shows de danças
típicas, e Espaço Kids para as crianças com monitores qualificados.

Público Alvo: Pessoas que buscam requinte e sofisticação. Público


composto majoritariamente por famílias que desejam desfrutar, além de diferentes
experiências culinárias, de entretenimento e lazer, com o máximo de qualidade e
14

segurança. Classes A e B.

Vocação da Organização: proporcionar uma visita sensorial à região


relacionada à culinária escolhida.

Local sede da Empresa: Bairro Vila Olímpia/SP.

2.2 Visão, missão e valores

Ser reconhecido como um espaço gastronômico e cultural diferenciado, com


excelente qualidade nos produtos, atendimento, lazer e segurança na Grande São
Paulo até o ano de 2019, onde nossa missão é a de proporcionar a sensação de
estar no mesmo ambiente da opção de cozinha escolhida, valorizando a cultura dos
países que compõem o Mundo Gourmet. Oferecer uma alimentação de qualidade
elevada e diversificada, além de uma experiência diferenciada e exclusiva.
Nossos valores estão subordinados aos critérios de qualidade (fornecimento
de produtos de qualidade, com excelência no atendimento, em um ambiente
diferenciado, confortável e seguro); compromisso (agir sempre com ética, respeito,
comprometimento, criatividade e dedicação) e meritocracia (reconhecimento dos
colaboradores, utilizando o lucro como fator de desenvolvimento para todos terem
compromisso com a melhoria continua).

2.3 Análise ambiental externa

“A análise ambiental é a maneira pela qual a empresa procura conhecer seu


ambiente externo e diagnosticar o que nele ocorre” (CHIAVENATO, 2007, p.149). É
fundamental obter dados e informações sobre o macroambiente externo, para analisar
e diagnosticar as oportunidades e ameaças, classificando-as quanto ao prazo e
quanto ao seu impacto.

Dentre os fatores do ambiente externo, podemos destacar como de maior


influência, os aspectos Econômico, Demográfico, Sociocultural, Tecnológico,
Regulatório e Legal e Político-econômico.
15

2.4 Análise de macroambiente

A análise do macro ambiente visa identificar quais os impactos do atual e


futuro cenário macroeconômico sobre o negócio proposto.

Cincos ambientes foram analisados, sendo eles: Econômico, Demográfico,


Sociocultural, Tecnológico e Regulatório.

Com relação ao Ambiente Econômico apuramos que muitas mudanças


ocorreram na economia brasileira desde 2015. Neste ano, a alta dos preços
chamados administrados (água, energia, telefonia, combustíveis, e transporte
público), e a alta dos gastos governamentais provocaram a volta da alta da inflação.
O Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) registrou variação
acumulada de 10,67%, conforme dados do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE, 2015).

Com o objetivo de conter o avanço da inflação, o Comitê de Política Monetária


(COPOM) efetuou algumas elevações na taxa Selic ao longo do ano de 2015. Como
consequência o Produto Interno Bruto (PIB) retraiu 3,8% em relação ao ano de
2014.

De acordo com o presente ambiente econômico, avaliamos que o impacto


desta instabilidade sobre a evolução dos negócios é alto.

No que tange ao Ambiente Demográfico, a população da região Metropolitana


de São Paulo é composta de 20.443.152 habitantes para uma área de 7.946,96 km²,
resultando em uma densidade demográfica de 2.572,45 habitantes por km² (SEADE,
2015).

Aproximadamente 60% da população desta região está na faixa etária entre


20 e 59 anos segundo a Fundação Sistema Estadual de Análises de Dados
(SEADE, 2015).

Ocorre que, segundo a mesma fonte, a população atual passa por um


processo de desaceleração do crescimento populacional, tendo como uma das
causas principais, o aumento do índice de envelhecimento.

Diante deste cenário avaliamos que existe um impacto alto sobre o nosso
negócio, entretanto com um viés de oportunidade uma vez que o amadurecimento
da população trará um aumento de pessoas que procuram um bom entretenimento
16

como atividade de lazer.

Já em relação ao Ambiente Sociocultural pesquisamos que a cidade de São


Paulo possui 12.500 restaurantes segundo dados do Sindicato de Hotéis,
Restaurante, Bares e Similares de São Paulo, SINHORES.

Segundo Percival Maricato (2014), comer fora de casa é uma tendência de


mercado, que tem como principais causas o envelhecimento da população, o
aumento do número de mulheres que trabalham fora de casa, e a mudança nos
hábitos sociais da população.

2.4.1 Análise de mercado

Na avaliação do mercado concluímos que o segmento de bares e


restaurantes consistem em um mercado importante e em crescimento. Inclusive, na
comparação com países desenvolvidos identificamos que o potencial deste
crescimento é ainda maior, estando ainda distante de sua plena maturidade.

Fatores como o aumento ou diminuição do desemprego influenciam


diretamente na distribuição de renda e por consequência, em nosso no crescimento
do nosso público alvo.

Entendemos que o modelo de negócio do Restaurante Mundo Gourmet é


altamente atrativo por se tratar de uma proposta inovadora dentro de um mercado
com alto potencial de crescimento, composto pelos mais variados gostos
gastronômicos e exigente pela oferta de um serviço diferenciado e de qualidade.

2.4.2 Análise do consumidor

Realizamos uma Pesquisa de Campo, através de um questionário com 15


perguntas, com o objetivo de entender as características principais do nosso público
alvo identificando possíveis variáveis que possam influenciar em seu poder de
decisão.

A pesquisa foi iniciada em meados de junho de 2016 e concluída no final de


julho de 2016 e foi seccionado em três aspectos, o perfil do nosso consumidor, a
frequência que o mesmo poderá frequentar o estabelecimento e as opiniões e
17

julgamentos sobre os serviços que iremos oferecer.

Quanto ao perfil do nosso consumidor, identificamos que 50% é casado,


portanto nossos serviços deverão atender a ambos estados civis. 45% do nosso
público está na faixa de 31 a 40 anos, e outros 39% estão entre 21 e 30 anos. Em
relação à renda, verificamos que 39% têm renda acima de R$ 7.000 e 19% possuem
rendas entre R$ 3.651 e R$ 7.000, dessa forma concluímos que o nosso público
alvo figura prioritariamente nas classes A e B.

No quesito que visa verificar a frequência que o cliente poderá frequentar o


estabelecimento identificamos que 34% costuma ir a restaurantes apenas 1 vez na
semana e 25% entre 2 e 3 vezes na semana. Também constatamos que 53% dos
pesquisados procuram restaurantes para o horário do almoço.

Com relação às opiniões e julgamentos sobre os serviços que iremos oferecer,


no que tange à diversidade das origens culinárias, 39% preferem a cozinha Italiana,
24% a Argentina, 20% a Espanhola e 17% a Francesa. Entre os nossos demais
serviços, o mais relevante segundo os pesquisados, é a apresentação dos pratos,
seguido de preço justo, atendimento cordial e atencioso e ambiente agradável.
O de menor importância seria o Estacionamento com “valet”. Importante ressaltar
que, um dos nossos principais diferenciais, as atrações musicais e artísticas, tem
importância significativa para 69% do nosso público.

2.4.3 Análise da concorrência

Segmentamos nossos concorrentes em dois grupos, os de concorrência


direta e os de concorrência indireta.

Concorrentes diretos seriam restaurantes situados a mesma cidade e que


trabalham com as mesmas origens culinárias. Já os indiretos, são os restaurantes que
trabalham com produtos considerados substitutos (vegetarianos, japoneses,
Shoppings Centers, etc).

Entre os concorrentes diretos podemos destacar que todos apresentam uma


boa variedade no cardápio, entretanto, como pontos fracos, destacamos o
atendimento e a apresentação dos pratos e ambiente.

Nos pontos indiretos, verificamos que a variedade nos cardápios é um bom


18

atrativo. Por outro lado, a iluminação e a espera no atendimento são pontos que
deixam a desejar

2.4.4 Análise das cinco forças de Porter

A análise das Cinco Forças Competitivas foi concebida por Michael Porter,
onde sua intenção foi analisar a competição entre empresas. Nesse modelo são
considerados cinco fatores. (PORTER, 2008).

No caso do Restaurante Mundo Gourmet, foram analisadas estas forças a


seguir:

Poder de Barganha dos Clientes: A grande disponibilidade de restaurantes


aumenta o poder de Barganha dos nossos clientes, contudo a qualidade dos nossos
serviços e a valorização da nossa marca são fatores que diminuem este poder, dessa
forma, resultando numa classificação Média.

Poder de Barganha dos Fornecedores: A conjugação dos poderes de


barganha dos nossos fornecedores, entre eles o locador de imóvel e os
fornecedores de matéria prima resultam em um poder de média força. Para chegar a
este resultado utilizaremos de boas práticas, como por exemplo, a seleção de no
mínimo três fornecedores de matéria prima e a realização de benfeitorias no imóvel.

Rivalidade entre Concorrentes: Neste quesito a diferenciação dos nossos


serviços nos beneficia, entretanto o alto número de opções no mercado equilibra o
resultado levando-o para uma condição de grau médio.

Ameaça de Produtos / Serviços Substitutos: Os restaurantes que


oferecem serviços sofisticados não possuem a diversidade de cozinhas e todos os
benefícios agregados, portanto consideramos uma classificação baixa.

Força de novos Entrantes: Dispomos de barreiras interessantes para


impedir ou dificultar a entrada de novos entrantes. Podemos citar a
complexidade/diversidade do negócio e o alto investimento necessário. Por isso
classificamos com baixa a ameaça de novos entrantes.
19

2.5 Descrição do negócio

2.5.1 Core business

O nosso core business é a diversidade culinária e cultural, servida e


apresentada através de pratos e ambientes temáticos originários da Itália, Argentina,
Espanha e França.

A culinária Argentina diferencia-se das demais da América Latina devido à


influência européia. Destacam-se a parrilhada, as carnes de cordeiro e de bode. Já a
culinária Italiana é uma das mais populares do mundo, com suas massas e pizzas.

Enquanto que no Brasil a culinária Francesa é pouco difundida, mundialmente


é reconhecida por muitos como a melhor cozinha entre todas. Apresentaremos uma
grande variedade de pratos com grande prestígio mundial e uma boa variedade de
queijos, vinhos, carnes e doces. A principal marca da cozinha espanhola são os
guisados e frutos do mar. Além disso, é comum os pratos incluírem feijão, batata e
pão.

Nossa localização, o bairro da Vila Olímpia, é considerado nobre, estando na


zona sul da cidade de São Paulo. Trata-se de um dos grandes centros financeiros da
cidade, contando com cerca 25 heliportos.

O ambiente contará com dois pisos, sendo no piso inferior as 02 cozinhas, um


Lounge de espera dos clientes, e o Espaço Kids. No piso superior estarão
localizados os 4 ambientes, que somados acomodarão confortavelmente 372
pessoas.

2.5.2 Cadeia de Valor

Atividades primárias e de apoio, que através da interação de seus recursos,


criam valor para os clientes.

Como atividades primárias, citamos a recepção de clientes, atividades


operacionais do dia a dia, Marketing e Vendas e limpeza e segurança.

Com relação às atividades de apoio, (aquelas que auxiliam as atividades


primárias), destacamos: a infraestrutura da empresa, a gestão administrativo-
financeira, recursos humanos, tecnologia e a cadeia de suprimentos.
20

2.5.3 Fatores críticos de sucesso

Caracterizam-se por serem competências, habilidades ou recursos que


qualquer empresa deve dominar para ser um “player” relevante no mercado que
pretende atuar.

Em nossa análise classificamos que os principais são: a excelência do


atendimento, a manutenção contínua dos detalhes da ambientação, a eficiência da
gestão financeira e o cardápio de alto nível e em constante renovação.

2.5.4 Análise ambiental interna

Em nossa análise de ambiente interno identificamos diversos pontos fortes


que contribuirão para o sucesso do nosso negócio. Entre eles: Estrutura de
Organização, Habilidade da equipe Administrativa, Estratégia de produtos e preços,
Planejamento e Controle Orçamentário.

Todavia, a empresa apresenta pontos de fraqueza que devem ser melhorados


ao longo do tempo: Política de Recrutamento, Rotatividade e Absenteísmo e Controle
de Estoque.

A Tabela 1 mostra em síntese a análise ambiental interna realizada, onde para


cada processo foi analisada as nossas capacidades e grau de competência, com
notas de 0 a 100 e assinalando se essa capacidade é uma força ou fraqueza.

CAPACIDADE GRAU DE COMPETÊNCIA FRAQUEZA FORÇA


Aspectos Organizacionais
Rede de Comunicação 15 X
Estrutura da Organização 90 X
Política, Procedimento e Regras 90 X
Habilidade da Equipe Administrativa 85 X
Aspectos de Recursos Humanos
Política de Recrutamento 25 X
Programas de Treinamento e Integração 20 X
Sistema de Avaliação de Desempenho 90 X
Rotatividade e Absenteísmo 25 X
Aspectos de Marketing
Segmentação de Mercado 85 X
Estratégia de Produto 90 X
Estratégia de Preços 90 X
Estratégia de Promoção 20 X
Programa de Relacionamento com o Cliente 95 X
Aspectos de Operação
Controle de Estoques 20 X
21

Ambiente Agradável 100 X


Experiência Gastronômica 100 X
Manutenção 90 X
Limpeza 95 X
Aspectos Financeiros
Fluxo de Caixa / Liquidez 20 X
Planejamento e Controle Orçamentário 85 X
Lucratividade 85 X
Aspectos Tecnológicos
Banco de Dados dos Clientes 30 X
Website do Restaurante 25 X
Midias Sociais 20 X
Tabela 1 Análise ambiente interno

Fonte: Elaboração do autor.

2.6 Análise do negócio

2.6.1 Definição de cenários


Projetamos três cenários para o Restaurante Mundo Gourmet:

 Otimista
 Pessimista
 Realista

Os cenários foram avaliados considerando os seguintes aspectos:

 Capacidade Máxima do Restaurante


 Quantidade de giros (Almoço)
 Quantidade de giros (Jantar)
 Número Diário Total de Clientes
 Ticket Médio
 Faturamento Diário

Com relação à capacidade máxima do restaurante nos baseamos no espaço


físico disponível para cada área de atendimento, 156,5 m2 por culinária, ou seja,
uma área total de 626,0 m2 (4 culinárias). Utilizamos o espaço de 1,5 m2 para cada
cliente e chegamos à capacidade máxima de 372 pessoas/clientes.
22

Para definição do Ticket Médio, estimamos que 80% da capacidade seria


composta por pessoas adultas e 20% por crianças.

O ticket médio adulto foi determinado em R$ 100,00 e o ticket médio criança


em R$ 50,00, conforme explicado na seção 18.10 (Preço de Venda). Dessa forma,
pela média ponderada chegamos ao Ticket Médio de R$ 90,00.

Em virtude da proposta de valor e o público alvo deste empreendimento, o


Restaurante Mundo Gourmet deverá funcionar de quarta-feira a domingo, para almoço
e jantar.

Os dados acima informados foram utilizados para o Cenário Realista, e para


os Cenários Otimista e Pessimista foram efetuadas uma valorização de +10% e uma
depreciação de -10%, respectivamente.

A seguir apresentamos os cenários projetados nas Tabelas 2, 3 e 4.

CENÁRIO REALISTA SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO DOMINGO

Restaurante com 372 lugares 372 372 372 372 372 372 372

Quantidade de giros (Almoço) 0 0 0,5 0,5 0,7 1 2

Quantidade de giros (Jantar) 0 0 0,8 0,8 1 2 1

Número Diário Total de Clientes 0 0 483,6 483,6 632,4 1116 1116

Ticket Médio R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00

Faturamento Diário R$ - R$ - R$ 43.524,00 R$ 43.524,00 R$ 56.916,00 R$ 100.440,00 R$ 100.440,00

Média Diária Média semanal Média mensal Média Anual

R$ 49.263,43 R$ 344.844,00 R$ 1.477.902,86 R$ 17.734.834,29

Tabela 2 Cenário Realista

Fonte: Elaboração do autor.

CENÁRIO OTIMISTA SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO DOMINGO

Restaurante com 372 lugares 372 372 372 372 372 372 372

Quantidade de giros (Almoço) 0 0 0,55 0,55 0,77 1,1 2,2

Quantidade de giros (Jantar) 0 0 0,88 0,88 1,1 2,2 1,1

Número Diário Total de Clientes 0 0 531,96 531,96 695,64 1227,6 1227,6

Ticket Médio R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00

Faturamento Diário R$ - R$ - R$ 47.876,40 R$ 47.876,40 R$ 62.607,60 R$ 110.484,00 R$ 110.484,00

Média Diária Média semanal Média mensal Média Anual

R$ 54.189,77 R$ 379.328,40 R$ 1.625.693,14 R$ 19.508.317,71

Tabela 3 Cenário Otimista

Fonte: Elaboração do autor.


23

CENÁRIO PESSIMISTA SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO DOMINGO

Restaurante com 372 lugares 372 372 372 372 372 372 372

Quantidade de giros (Almoço) 0 0 0,45 0,45 0,63 0,9 1,8

Quantidade de giros (Jantar) 0 0 0,72 0,72 0,9 1,8 0,9

Número Diário Total de Clientes 0 0 435,24 435,24 569,16 1004,4 1004,4

Ticket Médio R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00 R$ 90,00

Faturamento Diário R$ - R$ - R$ 39.171,60 R$ 39.171,60 R$ 51.224,40 R$ 90.396,00 R$ 90.396,00

Média Diária Média semanal Média mensal Média Anual

R$ 44.337,09 R$ 310.359,60 R$ 1.330.112,57 R$ 15.961.350,86

Tabela 4 Cenário Pessimista

Fonte: elaboração do autor.

O cenário realista, otimistas e pessimistas foram apresentados considerando


uma condição de pleno funcionamento, o qual acreditamos ocorrer a partir do
segundo ano de vida do restaurante.

2.6.2 Matriz SWOT

Para a abertura de um negócio é essencial que se faça uma pesquisa de


mercado, com uma análise do macroambiente e setorial, para que o empreendedor
esteja preparado com as possíveis ameaças, oportunidades, forças e fraquezas que
a empresa pode vir a sofrer.

Nas ameaças e oportunidades, refere-se ao macroambiente em que a


empresa está inserida. Já as forças e fraquezas são com a análise setorial.

AMEAÇAS OPORTUNIDADES
Tempos de crise podem limitar o consumo de Crescimento do mercado consumidor, em busca
uma alimentação de alto padrão; de uma nova opção de comidas renomadas e
O surgimento de novos concorrentes na região feitas por chefs
que ofereçam serviços semelhantes; ; Possibilidade de o setor obter vantagens e
Aumento na taxa de juros e inflação. incentivos fiscais, referente aos impostos
exercidos no estado, pela inscrição no Sistema
Simples.

FORÇAS FRAQUEZAS
24

Concorrentes; Inexperiência dos proprietários;


Qualidade nos produtos e serviços; Boa localização dos concorrentes;
Local para estacionamento; Tempo para conquistar e manter clientes fixos.
Formas de pagamento;
Horário de funcionamento.
Tabela 5 Matriz SWOT

Fonte: Elaboração do autor.

2.6.3 Projeções financeiras

Para a composição da análise de viabilidade financeira, todos os aspectos


inerentes ao processo de implantação e operação do nosso negócio foram
levantados. Realizamos uma avaliação criteriosa de todas as necessidades para o
sucesso do empreendimento.

Chegamos num total de investimento na ordem de R$ 3.159.271,00 sendo


36% em reformas e instalações, 29% com mobiliário, 11% em decoração, 11% com
equipamentos e utensílios, 9% com sonorização 4% nos demais gastos.

A DRE projetada apresentou um déficit de –R$ 273.769,00 no primeiro ano,


porém evoluiu exponencialmente, chegando a um resultado positivo de R$
4.015.377,00 no quinto ano.

Com relação ao Fluxo de Caixa projetado, desde o primeiro ano obtivemos


um resultado positivo, sendo neste ano R$ 248.886 e no quinto ano R$ 10.819.099.

Satisfatoriamente o negócio Restaurante Mundo Gourmet apresentou


viabilidade dentro da projeção de 05 anos, tendo um Valor Presente Líquido de R$
1.937.400 e uma Taxa Interna de Retorno de 29,95%.

Perspectiva Financeira:

 Aumentar o Número de Novos Clientes: Conquistar novos


clientes e manutenção dos já existentes, atentando para a qualidade dos
serviços prestados.
 Aumentar o ticket Médio: Elaboração de pratos requintados e
diferenciados.
 Fidelização: Elaborar um plano para garantir a volta do cliente
(experiência diferenciada no restaurante alinhado com marketing).
25

 Melhores Negociações na Compra de Insumos: Uso de


produtos alternativos sem diminuir a qualidade, maior prazo de pagamento,
negociação de compra em volume.
 Redução do custo de Pessoal: Buscar um aumento de receita por
funcionário.

2.6.4 Orçamento

O sistema de orçamento adotado pelo Mundo Gourmet será um misto entre


os Orçamentos Base Zero e Base Histórico.

O Sistema será utilizado no primeiro ano de atividade e nos próximos anos o


orçamento Base Histórico.

Para composição do orçamento empresarial serão utilizados dados


provenientes de premissas iniciais, orçamento de receitas, orçamento de produção,
custos mão-de-obra, levantamento de despesas e projeção de investimentos.

2.6.5 Auditoria

Com o objetivo de que nossas informações financeiras e operacionais sejam


devidamente evidenciadas, vimos a necessidade de implantar um sistema de controle
de auditoria. Serão utilizadas Auditorias Externas e Auditoria Internas.

Na externa definiremos uma empresa de auditoria independente com critérios


de confiabilidade, valores cobrados, metodologias, dentre outros. Já as auditorias
internas darão apoio à gestão da empresa realizando uma análise minuciosa quanto
a realização e cumprimento dos controles internos e sua efetividade.
26

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 Controladoria

A principal função da Controladoria é a de proporcionar uma maior eficácia


das tomadas de decisão, através de uma análise minuciosa de alternativas que
possam solucionar os problemas da melhor forma possível. De acordo com
Nascimento (2007), “a função da controladoria é apoiar o processo de decisão
através de sistemas de informações que possibilitem o controle operacional, visando
o monitoramento das atividades da empresa”.

A controladoria compreende os processos que envolvem as operações, de


forma global, onde há uma monitoração e execução dos objetivos preestabelecidos,
de modo que se possa diagnosticar eventuais desvios no que concerne aos
resultados que serão alcançados em consonância com os são esperados.

Para um melhor entendimento, importante se faz a explanação de OLIVEIRA;


PEREZ JR. e SILVA (2002):

Pode-se entender Controladoria como o departamento responsável


pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema
integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de
determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo
considerada por muitos autores como o atual estágio evolutivo da
Contabilidade.

Compreende, portanto, os procedimentos e métodos que estão relacionados


com as atividades econômicas de uma organização.
A controladoria interage de forma constante com os processos de decisões do
setor empresarial, buscando-se dados e informações financeiras em suas áreas,
apoiando-se principalmente através dos sistemas de mensuração, informação e de
controles internos.
Dentre outras funções, a referida área tende a realizar, através de um
monitoramento específico, o processo de geração de valor dentro da empresa, onde
são adotados conceitos de mensuração do lucro empresarial, bem como por
intermédio do apoio às atividades operacionais através do sistema de informação
contábil gerencial.
27

3.1.1 Conceito
A Controladoria pode ser conceituada como um órgão responsável pela
consolidação de todas as informações relacionadas às atividades de um Poder
público, que dão suporte aos gestores nas tomadas de decisões.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.5) entendem a “Controladoria como o
departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção
do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis”.
A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos
à gestão econômica, podendo ser visualizada como órgão administrativo ou como
uma área do conhecimento humano extraída de outras ciências (FERNANDES;
GALVÃO, 2016).
Na tabela 06, Borinelli (2006) informa o significado de uma unidade
organizacional de Controladoria:

É um órgão administrativo (área, unidade, departamento, etc.);


É uma função;
É uma função informativa e analítica;
O QUE É É um serviço de informação econômica;
É um sistema de controle gerencial;
É um órgão de coordenação e controle da cúpula administrativa;
É um órgão aglutinador e direcionador dos esforços dos demais gestores.
Registra todos os fatos pertinentes no negócio;
Processa informação;
Acumula, analisa e informa dados financeiros e estatísticos;
Fornece dados, planeja, pesquisa;
Projeta, desenvolve, implementa e monitora o sistema integrado de
O QUE FAZ informações;
Motiva, avalia e comunica os resultados do desempenho;
Toma decisões sobre eventos, transações e atividades;
Coordena e dissemina a tecnologia sobre gestão econômica;
Coordena/responsabiliza-se pela gestão econômica do sistema da empresa;
Estabelece planos, estratégias, procedimentos de controles administrativos e
contábeis.
Prover suporte ao processo de gestão;
Informar sobre pontos de estrangulamentos presentes e futuros;
PARA QUE Direcionar as atividades empresariais na consecução de seus objetivos;
SERVE Conduzir a otimização do resultado organizacional global;
Levar a empresa à maior eficácia.
Tabela 6 Definições de controladoria

Fonte: Borinelli (2006).

3.1.2 Objetivos da controladoria


Os professores Heckert e Willson (1952), informam três funções da
controladoria, que as informações contábeis possam ser direcionadas para: (a)
28

ajudar o administrador em determinar as políticas, planejando a execução das


mesmas; (b) ajudar o administrador na direção, coordenação e controle das
operações; (c) manter os registros e procedimentos que possam garantir a proteção
de todo interesse público.
De acordo com Leite (2016) o conjunto de normas que tratam do Controle
visa buscar a melhor aplicação dos recursos públicos, iniciados na Constituição
Federal de 1988 que traçou nos art. 70 a 75 uma seção específica para disciplinar o
controle público, além de estarem presentes na LRF art. 43 a 59 e na Lei 4.320/64
art. 75 a 82. Na medida em que esses dispositivos realizados pela União aplicam-se
às todos os entes federados.
No mesmo sentido Bianchi, Backes e Giongo (2006), a atuação da área de
controladoria pode ser vista sob duas perspectivas: primeira, como um órgão
facilitador que fornece informações às demais áreas da empresa para que possam
implementar suas estratégias específicas; segunda, como a área que procura
integrar o processo de decisões estratégicas de cada área com o objetivo global da
organização, ou seja, com a diretriz estratégica da empresa como um todo.
Segundo Oliveira, Perez e Silva (2011, p.104) “O termo gestão deriva do latim
gestione e significa gerir, gerência, administração. Administrar é planejar, organizar,
dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo”. Contudo, Prado,
Ribeiro e Diniz (2012, p. 19) destacam que “accountability é mais amplo, pois atinge
não somente a prestação de contas e a publicidade das ações dos governos, mas
também a existência de mecanismos institucionais de controle da administração
pública que possa gerar incentivos ou sanções, caso os agentes públicos cumpram
ou não determinadas obrigações”.
De acordo com Cavalcante e De Luca (2013), existe um ambiente de
insegurança verificada neste processo que se traduz da necessidade de
alinhamento de interesses e assimetria informacional entre os agentes envolvidos
(proprietários e gestores) e a Controladoria constitui um importante mecanismo de
auxílio ao processo de gestão.
Bianchi (2005) afirma que é por meio da área de Controladoria que a
organização alcança o diferencial para a mediação dos conflitos entre agentes. E
isto se dá por meio do sistema de informações e mensuração do resultado,
possibilitando o acesso dos proprietários e gestores ao desempenho da organização
e transparência das informações.
29

Com o aumento da competitividade das empresas devido ao maior


acirramento entre as mesmas, a implantação de um sistema de Controladoria é cada
vez mais necessária, visando que o processo de tomada de decisão tenha respaldo
em análises previamente efetuadas com precisão e confiabilidade.
A Controladoria através da interação entre todas as áreas da empresa busca
facilitar o fluxo de informações e municiar seus gestores de informações necessárias
com foco em realizar os objetivos planejados.
No mundo corporativo atual a mutação é constante, novas variáveis externas
surgem a cada momento, e, é de extrema importância que decisões sejam tomadas
com agilidade, entretanto, tal agilidade deve estar embasada em avaliações
concretas e consistentes, caso contrário, o futuro da organização é colocado em
risco.
É necessária uma estrutura adequada de controle interno para que a área de
Controladoria consiga captar informações a fim de desempenhar sua função
primordial de apoiar o processo de tomada de decisão. Roehl-Anderson e Bragg
(1996) definem esta estrutura adequada como “um conjunto de normas e
procedimentos que devem ser estabelecidos para que se alcancem os objetivos
concretos de uma organização”.
Esse conjunto de normas e procedimentos envolve todas as áreas da
empresa, na figura de controles operacionais e administrativos, tais como controles de
estoques, relatórios de produção e controle de compras, os quais dão o suporte
necessário ao sistema de custos e ao sistema contábil, entre outros, que subsidiam
o sistema de informações da organização, do qual a controladoria participa,
juntamente com outras áreas, da implementação e monitoramento (PEREZ JUNIOR,
2005).

3.1.3 Contabilidade financeira


A Contabilidade Financeira é a área específica da Contabilidade responsável
pela gestão financeira do capital aplicado de uma empresa, elaborando
demonstrações financeiras em face da disposição de princípios gerais contábeis.
De acordo com o artigo 178, caput da lei 6.404/76, no balanço, as contas
serão classificadas segundo os elementos do patrimônio que registrem, e agrupadas
de modo a facilitar o conhecimento e a análise financeira da companhia.
É fundamental que as empresas trabalhem com um equilíbrio financeiro,
30

mensurando corretamente seus custos e despesas para eficiente formação do preço


de venda de seus produtos e serviços.

3.1.4 Contabilidade gerencial


A Contabilidade Gerencial é uma importante ferramenta utilizada pelos
responsáveis pela gestão de uma empresa com o objetivo de simular alternativas de
resultado auxiliando no processo de tomada de decisão.
As simulações são alimentadas de diferentes relatórios, e de forma comparativa
busca identificar os resultados mais indicados para a projeção de orçamentos
empresariais, definição do ponto de equilíbrio, portfólio de produtos, determinação
de preços de venda, elaboração do planejamento tributário, apuração de custos de
produtos e serviços, análise de desempenho, entre outras.
As informações geradas pela contabilidade gerencial são distintas daquelas
fornecidas pela contabilidade financeira, uma vez que todos os relatórios e/ou
informações geradas pela contabilidade gerencial tendem a fornecer uma visão futura
do negócio, sendo disponibilizadas, e, de conhecimento exclusivo, para usuários
internos.
Dentre os demais benefícios podemos citar na utilização da contabilidade
gerencial, entre eles: melhoria da eficiência no desempenho das funções de gestão,
controle de desperdícios e comunicação em diferentes níveis da gestão.

3.1.5 Contabilidade estratégica


De acordo com Goldenberg (1994), a Contabilidade Estratégica é um ramo da
Contabilidade que procura estimar comparativamente o valor da vantagem
competitiva da empresa ou o valor adicionado sobre seus competidores e avaliar os
benefícios do rendimento dos produtos em relação ao curso de vida dos clientes e os
benefícios que esses rendimentos gerarão para a empresa sobre uma decisão de
longo prazo.
Outra visão de Contabilidade Estratégica é apresentada por Hofjan e
Wömpener (2006), que colocam a contabilidade (gerencial) estratégica como uma
relação mais abrangente da contabilidade gerencial com as metas de longo prazo, ou
seja, para um posicionamento estratégico. Esta definição inclui coleta, refino, análise
e apresentação de dados originados no ambiente competitivo e, portanto, abrange
tanto clientes quanto competidores. Hofjan e Wömpener (2006) atestam que, como a
31

estratégia é orientada para o longo prazo, a contabilidade estratégica também tende


a ser orientada para o futuro.
Dentro deste contexto a área de contabilidade deve fazer parte do processo
de elaboração das estratégias. Fazem parte deste processo a formulação, a
comunicação para toda a empresa, o desenvolvimento, a implantação e a definição
de sistemas de controles com o objetivo de monitor o alcance das metas estipuladas.

3.2 Planejamento e Controle


A Teoria do Planejamento e Controle apontada por Welsch (1983) sugere que
o fator primordial de sucesso empresarial é a competência com que se gerencia o
planejamento e o controle das atividades organizacionais, baseadas em uma
avaliação dos acontecimentos externos futuros. Houlden (1980) complementa que a
função principal do planejamento é dar suporte na escolha entre as possíveis
estratégias.

Como um instrumento operacional, a Contabilidade se realiza por meio de um


sistema de informação e avaliação econômica e monetária, com a finalidade de
fornecer demonstrações e análises que habilitem seus diversos usuários na predição
sobre eventos e tendências futuras da organização. Assim, o produto da
Contabilidade é a informação contábil resultante da sintetização dos dados obtidos
através de documentos que reflitam a realidade mercantil em que se encontra o
usuário.

O planejamento tem como objetivo estabelecer constantemente os objetivos


primordiais da organização e formular estratégias e planos realistas para alcançar
tais objetivos em curto e longo prazo. Nesse contexto, podem ser compreendidos
dois horizontes de tempo na elaboração dos planos: um de longo prazo, o
planejamento estratégico, e um de curto prazo, o planejamento operacional definido
por área de responsabilidade (MARCHI, 2012).
Além disso, o planejamento pode ser subdividido por outra dimensão além da
temporal, a dimensão por projetos, por envolverem datas e prazos específicos.
Neste caso, as estimativas são definidas em função das fases do projeto
(SANVICENTE e SANTOS, 2000). Os planos de projetos costumam ser alterados
com frequência. Outra particularidade do planejamento de projetos é a importância
da experiência: “À medida que as atividades de um projeto são similares às de
32

outros projetos, a experiência pode ser usada para estimar tempos e custos”
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2001, p. 976).
O controle é a fase seguinte ao planejamento e se caracteriza como o
acompanhamento da execução de atividades que compara o desempenho realizado
com o que havia sido planejado (considerado a priori desejável, satisfatório ou viável
para a empresa e suas unidades), gerando informações para os tomadores de
decisões para adoção das ações corretivas necessárias (SANVICENTE; SANTOS,
1995, p. 219).
O controle organizacional contempla as três fases citadas acima:
planejamento, acompanhamento e monitoramento e implementação de ações
corretivas (MARCHI, 2012).
A tabela 7 estabelecido por Cittadin (2011) demonstra a classificação dos
Controles:
Oliveira et al. (2011) Verificam as relações da empresa com o
ambiente, por meio da comparação das
Controles diretrizes estratégicas e decisões de alteração
Estratégicos de objetivos em função de mudanças ambientais
com os resultados.
Atkinson et al. (2000) Fornecem informações sobre o desempenho
competitivo da unidade de negócios, do ponto de
vista financeiro e clientes
Lunkes e Permitem a comparação dos resultados
Schnorrenberger (2009) realizados e previstos em relação ás políticas e
aos objetivos estratégicos.
Oliveira et al. (2011) Consistem na verificação das relações de cada
área de responsabilidade da empresa em seu
Controles ambiente.
Táticos Lunkes e São responsáveis pelo monitoramento dos
Schnorrenberger (2009) objetivos setoriais, no intuito de avaliar o
resultado de cada área e dos respectivos
sistemas de gestão.
Oliveira et al. (2011) Responsável pela verificação do cumprimento
das metas operacionais estabelecidas para as
áreas, identificação dos desvios em relação aos
padrões existentes, comparação do realizado
Controles com o orçado e acompanhamento das ações
Operacionais corretivas necessárias ao desempenho setorial
Atkinson et al. (2000) Processo de fornecimento de feedback aos
funcionários e gerentes, sobre a eficiência de
atividades executadas.
Lunkes e Processo de análise comparativa das metas
Schnorrenberger (2009) estabelecidas para as atividades operacionais. É
realizado em nível de execução, e envolve
acompanhamento dos resultados parciais ou
finais, como o alcance das metas de vendas,
produção financeiras e outras.
33

Sá (2002); Boyton, Processos que tem a finalidade de: salvaguardar


Controles Jhonson e Kell (2002) os ativos, assegurar a confiabilidade das
Internos informações contábeis e garantir a eficácia
empresarial por meio do cumprimento das
políticas administrativas estabelecidas.
Tabela 7 Classificação dos controles

Fonte: Cittadin (2011).

3.3 Instrumentos da controladoria e o ambiente de incertezas


3.3.1 Orçamento
De acordo com Padoveze e Taranto (2009) “orçamento pode ser definido
como a expressão quantitativa de um plano de ação formal”.
Dessa forma, são projetadas receitas, custos, despesas, fluxos de caixas,
investimentos, entre outras premissas para períodos futuros, a fim de alcançar os
objetivos da empresa. O orçamento pode ser considerado um elo entre o
planejamento e o controle (LEITE et al., 2008, p. 60).
Welsch (1983) destaca que o orçamento é a ferramenta utilizada para a
execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da
empresa. Tais responsabilidades são baseadas na capacidade da administração em
estabelecer objetivos realistas para a empresa, seja ela grande, média ou pequena,
e conceber meios eficientes de alcançá-los.
Ainda em relação às responsabilidades, Sanvicente e Santos (2000)
acrescentam que a elaboração do orçamento permite a atribuição de
responsabilidades para execução dos planos.
Nesse contexto, departamentos e/ou gerentes de projetos passarão a ter um
objetivo a cumprir e poderão ser cobrados futuramente. Este processo de
identificação de responsabilidades permitirá que funcionários de uma organização
sejam avaliados. (BRUNS; WATERHOUSE, 1975).
No tocante aos objetivos estabelecidos, Welsch (1983) afirma que o
orçamento deve ser flexível, a fim de garantir uma tomada de decisão racional.
Nesse sentido, se uma despesa não tiver sido orçada e seja necessária, ela não
deve ser evitada a fim de garantir o cumprimento do orçamento.
A literatura elenca diferentes vantagens na utilização do orçamento: aumentar
a eficiência, otimizar a alocação de recursos, facilitar a coordenação e comunicação
interna na organização, promover a responsabilização dos integrantes da empresa,
34

facilitar o controle e o aprendizado e legitimar a empresa frente aos agentes


externos, como por exemplo, investidores (DAVILA, FOSTER, 2009, p. 323).
Hope e Fraser (2003), por sua vez, criticam a rigidez do processo
orçamentário e acrescentam que pode ser um processo desgastante e custoso para
quem participa. King, Clarkson e Wallace (2010), complementam que a rigidez pode
limitar a cooperação e resposta criativa.
Além disso, também é criticado por sua estrutura de comando e controle, por
centralizar o processo decisório e por focar na redução de custo em detrimento da
criação de valor. (HANSEN; OTLEY; VAN DER STEDE, 2003, p. 104).
Atrill e McLaney (2014) comentam que o orçamento das vendas normalmente
é o primeiro a ser preparado, uma vez que a quantidade vendida na maioria dos
casos determinará o nível da produção. Existem dois modelos de elaboração do
orçamento:
a) Abordagem de cima para baixo (conhecido na literatura internacional como
top-down) é aquela onde a diretoria determina o orçamento e discute com os níveis
hierárquicos mais baixos.
b) Abordagem de baixo para cima (também conhecida como bottom-up) é
aquela onde os níveis mais baixos da estrutura organizacional determinam seus
orçamentos e ele sobe para os níveis acima até chegar ao nível da diretoria para ser
aprovado. Neste caso, o orçamento é questionado e negociado em diferentes níveis
de autoridade. Este modelo de elaboração do orçamento permite um maior
envolvimento de todas as áreas, mas por outro lado consome maior tempo da
gestão para alcançar um consenso.
Anthony e Govindarajan (2001) afirmam que um processo adequado de
elaboração do orçamento mistura as duas abordagens citadas acima.

3.3.2 Fluxo de caixa


O fluxo de caixa pode ser definido como um instrumento de programação
financeira que possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros de
uma empresa. O orçamento de caixa é caracterizado pelo levantamento de todas as
entradas e saídas de recursos previstas em um determinado horizonte de tempo
futuro. (ASSAF NETO, 2011)
35

Assaf Neto (2012) sugere que para obter um maior controle e eficiência do
caixa de uma empresa o fluxo de caixa pode ser acompanhado em períodos de
tempo pequenos, como por exemplo, quinzenal, semanal ou diário.
Atrill e MCLaney (2014) citam algumas características presentes no
orçamento de caixa na maioria das empresas:
a) Entradas de caixa apresentando um total de entradas em cada período
b) Saídas de caixa apresentando um total de pagamentos para cada período
c) Identificação para cada período da geração de caixa (somatório de todas
as entradas subtraídas de todas as saídas de caixa). Ela pode ser positiva caso as
entradas tenham sido maiores que as saídas ou negativa, caso contrário.
d) Identificação do saldo de caixa do período. Encontrado a partir do saldo do
período anterior somado à geração de caixa do período corrente.
A seguir, um modelo de fluxo de caixa:

Tabela 8: Fluxo de caixa


Há dois tipos de Fluxo de Caixa: o Fluxo de Caixa Planejado e o Fluxo de
Caixa Real.
O Fluxo de Caixa Planejado fornece, antecipadamente, informações sobre a
liquidez do caixa em determinado período, permitindo a avaliação periódica e, com
isso, avaliando a necessidade de captar recursos ou aplicar os excedentes de caixa
(TÓFOLI, 2008).
No Fluxo de Caixa Real devem ser registradas todas as entradas e saídas de
dinheiro do caixa. Ele é uma ferramenta de comparação entre tudo o que foi
planejado e o que foi realizado (TÓFOLI, 2008).

3.3.3 Custos
Segundo Ching (2010, p.8) “qualquer coisa de que se deseja medir o custo ou
que necessite de uma medida de custo separado é um objeto de custos”. Logo, um
36

objeto de custo pode ser fornecedor, linha de produtos, departamento, projeto,


processo de negócio ou conjunto de atividades que se realiza (SOUZA E SCATENA,
2014). Segundo Alonso (1999), a ausência de informações confiáveis é um dos
problemas das organizações e dificulta os esforços para melhorar a qualidade e a
eficiência da prestação de serviços.
De acordo com a NBC T 16.11 – Sistema de Informação de Custos do Setor
(CFC, 2011), define custos como gastos com bens ou serviços utilizados para a
produção de outros bens ou serviços, gasto como o dispêndio de um ativo ou
criação de um passivo para obtenção de um produto ou serviço, sendo desembolso
como pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço e investimento como
corresponde ao gasto levado para o ativo em função de sua vida útil, sendo todos os
bens e direitos adquiridos nele registrados.
Segundo Miranda et al (2007), a gestão de custos nas organizações requer
informações que possibilitem o controle, a análise e a tomada de decisões de forma
adequada. Para que isso seja possível, as informações geradas pelo Sistema de
Contabilidade de Custos devem ser confiáveis e apropriadas para a finalidade a que
se propõem. É fundamental que o sistema de custos seja amparado por um modelo
conceitual consistente e robusto, dimensionado para seu propósito e dotado de
critérios que possibilitem o tratamento dos dados de forma a assegurar a produção
de informações para auxiliar, efetivamente, nos processos de tomada de decisão e
controle.
Para fins do processo de custeio, cada centro de responsabilidade (CR) será
dividido em subunidades, denominadas centros de atividades (CA); todo centro de
responsabilidade (CR) deverá contar com ao menos um centro de atividades (CA).
Os centros de atividades (CA) devem possuir estrutura de custos homogênea, ou
seja, devem ser constituídos por elementos (recursos) cujo custo seja determinado
ou influenciado pelo mesmo fator, que será sua base de alocação; ou, ainda, deve
agregar atividades afins ou homogêneas, cujo produto possa ser identificado
objetivamente.

3.3.4 Ambiente de incertezas


Ambiente incerto pode ser definido pela dificuldade em prever as ações de
clientes, fornecedores, competidores e grupos regulatórios. Estas incertezas estão
atreladas ao ambiente externo à organização (GOVINDARAJAN, 1984, p. 130).
37

Por outro lado, incerteza também pode estar relacionada a um ambiente


dinâmico em que as mudanças são difíceis de serem previstas. Empresas inseridas
em ambientes muito competitivos ou com avanços tecnológicos constantes podem
ser considerados ambientes dinâmicos. Ao se pensar no ambiente externo das
produtoras cinematográficas, eles sofreram transformações, tais como, os avanços
digitais e o surgimento das novas janelas de exibição que impactaram este setor
tornando a competição mais acirrada. Atualmente é possível ter acesso a uma oferta
de filmes muito mais ampla e diversa (DUNCAN, 1972, p. 318).
Khandwalla (1972) pesquisou o uso de controles formais em noventa e duas
empresas canadenses e concluiu que a competição, em especial a competição de
produtos, pode levar as empresas a utilizarem controles mais rígidos. À medida que
a competição se intensifica aumenta-se a necessidade de controle de custos e
acompanhamento do realizado versus o que havia sido planejado.
De acordo com Abernethy e Stoelwinder (1991, p. 107) estudos indicam que
ambientes incertos exigem estruturas organizacionais descentralizadas. Ambientes
incertos exigem maior processamento de informações e, portanto, a decisão deve
ser tomada nos níveis hierárquicos na qual a informação é sabida. Nesse sentido,
empresas inseridas em ambientes de alta incerteza utilizam sistemas de
gerenciamento mais descentralizados e participativos.
Além da influência no nível de participação no processo orçamentário, a
incerteza também pode impactar na frequência das revisões do orçamento.
Ainda em relação à incerteza e o uso de controles formais, Hartmann (2000)
aponta para um paradoxo no meio acadêmico. O autor comenta que parte da
literatura mostra que ambientes incertos resultam em um maior foco no orçamento e
outra parte indica o contrário. Este paradoxo poderia estar relacionado à falta de
entendimento sobre a natureza da incerteza.
Miliken (1987) define incerteza como a inabilidade de um indivíduo prever
algo apuradamente. A autora aponta, no entanto, para a necessidade de uma
definição precisa do tipo de incerteza percebida pela empresa em relação ao
ambiente no qual ela está inserida para evitar discrepâncias nos resultados. Nesse
contexto, a autora sugere três tipos distintos de incerteza baseados no tipo de
informação que a empresa não consegue prever e/ou não possui:
a) Incerteza de estado ocorre quando gestores percebem o ambiente
organizacional ou algum elemento específico do ambiente como imprevisível. Neste
38

sentido, as incertezas podem existir em função de ações de agentes externos a


organização, como por exemplo, fornecedores, consumidores, competidores e
governo de difícil previsão.
b) Incerteza de efeito é relacionada à dificuldade de se prever os impactos na
organização em função de mudanças no ambiente.
c) Incerteza de resposta é definida como a inabilidade de se prever as
consequências de uma decisão tomada.

3.3.5 Mecanismos para lidar com as incertezas


Bryan (2009) recomenda o uso de cenários e rolling forecast como
ferramentas para a tomada de decisão sob incerteza. Segundo o autor, algumas
empresas já adaptaram seu processo orçamentário para torná-lo mais flexível.
Muitas delas elaboram três cenários: base, otimista e pessimista. Dessa forma, é
possível criar um intervalo de resultados possíveis, facilitando o processo decisório.
O cenário possibilita uma maneira de refletir sobre o futuro diante de
diferentes premissas. Existem correntes na literatura que citam o desenvolvimento
de cenário como um instrumento apenas qualitativo, usado pelas empresas como
ferramenta de planejamento estratégico para enfrentar futuros incertos
(SANDALGAARD, 2012, p. 400).
Foster (1993) contrapõe esta visão e define cenário como a descrição de
possíveis futuros, baseados em um conjunto de elementos e premissas específicos
envolvendo, normalmente, elementos qualitativos e quantitativos. Hirsch, Burggraf e
Daheim (2013) complementam que a quantificação da narrativa do cenário
possibilita a simulação dos impactos de forma tangível. Neste trabalho, o interesse
pelo uso de cenários ocorre pela visão qualitativa somada à visão quantitativa.
Segundo Becker (1982) os cenários são úteis quando analisados em
conjunto, ou seja, não se deve definir um único futuro. Walsh (2005) aponta que os
cenários ilustrarão quais oportunidades e ameaças uma empresa enfrentará e de
que maneira a alocação de recursos será feita diante de cada cenário. Nesse
sentido, quando se é analisado que receita será auferida em um determinado
cenário, pode ser refletido qual o custo máximo para a obtenção de um resultado
positivo naquele cenário.
Schnaars (1987) afirma que muitos autores acreditam que três é o número
ideal de cenários. Becker (1982), em contrapartida, sugere o uso de dois cenários,
39

por acreditar que quando são usados três cenários há tendência na escolha de um
único cenário, o do meio. Quatro ou mais cenários podem gerar confusão na análise.
Outro mecanismo usado pelas empresas para lidar com as incertezas é o uso
de orçamentos contínuos para atualização de seus planos (BRYAN, 2009).
Padoveze e Taranto (2009) separam o orçamento em duas vertentes: orçamento
estático e orçamento flexível. O primeiro não é revisado, pode ser chamado também
de orçamento original e o segundo permite atualizações no orçamento, também é
conhecido como orçamento contínuo.
Uma grande diferença entre os processos de aprovação do orçamento
original e do orçamento flexível é que os orçamentos ajustados normalmente não
precisam ser aprovados em níveis hierárquicos superiores, diferentemente do
orçamento original que passou por um fluxo de aprovações. Além disso, a pessoa
que atualizou as projeções não será responsável pelas variações do realizado em
relação à projeção atualizada.
Ainda em relação aos mecanismos que as empresas utilizam para lidar com a
incerteza, Govindarajan (1988) cita o desenho da estrutura organizacional, a escolha
do sistema de controle e a seleção de gestores.
Os principais mecanismos encontrados na literatura para lidar com as
incertezas no planejamento foram a utilização de cenários e a flexibilização através
do orçamento contínuo ou do orçamento ajustado. Apesar das incertezas
enfrentadas pelas empresas, não foi encontrada na literatura sugestão de
eliminação do processo orçamentário anual. Os mecanismos citados acima
funcionam de forma complementar ao orçamento.

3.3.6 Função do controller nas empresas


Conforme Fernandes e Galvão (2016) o Controller ou Controlador é o
profissional que reúne todas as características para realizar as funções da
Controladoria tendo como requisitos: “bom conhecimento do ramo de atividade
orçamentária financeira; conhecimento da história dos planos plurianual e diretriz
orçamentárias; habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos e habilidade
de bem expressar oralmente e por escrito”.
Para Nakagawa (1993, p.13), o “Controller desempenha sua função de
controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes
40

exerce uma força de influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e
consistentes com a missão e objetivos da empresa”.
Complementando, Martins (2010, p. 14) informa que, o “Controller tem que
utilizar ferramentas que possibilitam a mensuração e o controle das diversas
atividades da organização, sendo que para isso torna-se necessária à adequada
integração entre os sistemas contábeis, orçamentários e padrões”.
Nesse sentido, o Controller precisa entender o funcionamento da cadeia de
valores em que a organização está inserida, para ter a capacidade de gerir
informações para os gestores quanto aos principais fornecedores e consumidores
dos produtos de uma organização.
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), “o campo de atuação dos
profissionais de Controladoria requer um conhecimento multidisciplinar, no qual
assume o papel de um gestor responsável pelo gerenciamento do sistema de
informação”. Nesse sentido, o profissional de Controladoria deve ser constituído de
uma base sólida e com visão estratégica.
Originalmente, devido ao trabalho com aspectos econômico-financeiros, o
profissional de controladoria era recrutado das áreas de finanças e/ou contabilidade.
Entretanto, com o passar do tempo, profissionais de outras áreas, como por
exemplo, administradores, engenheiros e profissionais da área de sistemas
migraram para a área de controladoria.
Mais do que ter formação de uma área específica, o profissional de
controladoria deve demandar de habilidades e competências gerenciais em sintonia
com o ambiente de gestão. Obviamente, ser oriundo de outra área não quer dizer
que o profissional não deva ter conhecimento técnico sobre a matéria, por isso a
habilidade técnica é exigível para a execução de tarefas com especialização. Outras
habilidades são desejáveis, sendo uma delas a de relacionamento interpessoal e de
comunicação necessário no processo de gestão de pessoas e influência sobre as
mesmas.
Caggiano e Figueiredo (2008) apud Cely de Souza Almeida (2016, p. 34),
destacam que o profissional de controladoria deverá ter alguns requisitos para
desempenhar a sua função, que são:
[...] um bom conhecimento do ramo de atividade da empresa,
assim como das ameaças e oportunidades que podem afetar o
setor; o conhecimento da história da empresa e identificação
com seus objetivos, metas, políticas, seus problemas e suas
41

possibilidades estratégicas; a habilidade para analisar dados


contábeis e estatísticos e conhecimento de informática
suficiente; e habilidade de se expressar oralmente e por escrito
e profundo conhecimento dos princípios contábeis e das
implicações fiscais que afetam o resultado empresarial.

De acordo com Schmidt (2006, p. 42) apud Rosana Cornélio (2012, p. 18) o
controller necessita das seguintes qualificações:
• Possuir profundo conhecimento de contabilidade e finanças;
• Entender os princípios de planejamento, de organização e de
controle;
• Entender os principais conceitos de tecnologia de informação;
• Conhecimento geral do mercado em que a entidade compete,
incluindo forças politicas, econômicas e sociais ( visão
sistêmica)
• Conhecimento completo da entidade, incluindo tecnologia,
produtos, processos, politicas, objetivos, historia, organização,
crenças e valores, missão, etc.;
• Habilidade de gerenciar pessoas e conflitos organizacionais.

No desempenho de suas funções o profissional de controladoria deverá ser o


primeiro a tomar conhecimento de eventuais riscos dentro da empresa. Nesse
sentido faz-se necessário que este profissional seja capaz interpretar projeções
futuras e apresentar relatórios consistentes que direcionarão o caminho a ser
seguido pela empresa. Todavia, alerta-se que sua posição é de conselheiro, não de
crítico.

3.4 Auditoria
3.4.1 Auditoria interna

Franco e Marra (2000, p. 26), falando em auditoria de forma geral, isto é, sem
especificar ou distinguir interna e externa, apresentam a seguinte definição:

A técnica contábil que – através de procedimentos específicos que lhe são


peculiares, aplicados no exame de registros e documentos, inspeções, e na
obtenção de informações e confirmações, relacionados com o controle do
patrimônio de uma entidade – objetiva obter elementos de convicção que
permitam julgar se os registros contábeis foram efetuados de acordo com
princípios fundamentais e normas de Contabilidade e se as demonstrações
contábeis deles decorrentes refletem adequadamente a situação
econômica-financeira do patrimônio, os resultados do período administrativo
examinado e as demais situações nelas demonstradas.

De acordo com Attie (1998, p. 25), “A auditoria é uma especialização contábil


voltada a testar a eficiência e eficácia do controle patrimonial implantado com o
42

objetivo de expressar uma opinião sobre determinado dado.” As atividades de


auditoria compreendem, segundo o autor, “[...] a verificação documental, os livros e
registros com características controladoras, a obtenção de evidências de
informações de caráter interno ou externo que se relacionam com o controle do
patrimônio e a exatidão dos registros e as demonstrações deles decorrentes.”

No que se refere, especificamente, à auditoria interna, Attie (1998, p. 26)


explica que essa é uma função com vistas a afirmar à administração “[...] que os
controles e as rotinas de trabalho estão sendo habilmente executados e que os
dados contábeis, com efetividade, merecem confiança, pois espelham a realidade
econômica e financeira da empresa.”

De forma mais objetiva, Kanitz (1976, p. 11) afirma que a auditoria interna “[...]
tem a função de verificar a eficiência e a exatidão das informações contábeis.” Mais
adiante, o autor explica que o auditor interno é a pessoa que executa a tarefa de
controle interno.

Analisando-se conjuntamente as definições de Franco e Marra (2000), Attie


(1986; 1998) e Kanitz (1976), verifica-se que os autores estão se referindo às
atividades de auditoria de caráter contábil, ou seja, apenas à auditoria contábil.
Desse ponto de vista, a função de auditoria interna, no que se refere às atividades
de auditoria contábil, deve ser considerada como de Controladoria.

Entretanto, pelo princípio da segregação de funções, tais atividades não


devem ser executadas pela área responsável pela elaboração das demonstrações
contábeis. Assim, tanto as atividades relativas à preparação das demonstrações
contábeis, quanto as de auditoria contábil, representam formas pelas quais a
Controladoria se materializa nas entidades. Não obstante, nas organizações elas
devem ser desempenhadas em unidades organizacionais distintas, haja vista o
princípio da segregação de funções. Em suma: quem audita não pode estar ligado
ao auditado.

Attie (1998, p. 29), por sua vez, amplia as atividades da função de auditoria
interna para além da visão de auditoria contábil, afirmando:

A auditoria interna, através de suas atividades de trabalho, serve à


administração como meio de identificação de que todos os procedimentos
internos e políticas definidos pela companhia, assim como os sistemas
contábeis e de controle interno, estão sendo efetivamente seguidos e que
43

as transações realizadas estão refletidas contabilmente em concordância


com os critérios previamente estabelecidos.

Segundo Attie (1998, p. 34), a auditoria interna tem que examinar as diversas
funções organizacionais “[...] para observar a aderência às políticas, à legislação, à
eficiência operacional e aos aspectos tradicionais de controle e salvaguarda da
empresa.” Veja-se que, nesse caso, o autor já não está mais se referindo ao exame
dos registros contábeis, mas sim à observância às políticas, procedimentos e
normas organizacionais, bem como a se o controle interno está sendo seguido
efetivamente.

Nesse sentido, cabe à auditoria interna a verificação do cumprimento dos


controles internos, mas não o estabelecimento destes. Assim, como a atividade de
controle interno está no escopo da Controladoria, como se discutiu no item anterior,
a verificação de sua correta execução, pela auditoria interna, ainda que seja
considerada como uma atividade de Controladoria, deve ser tratada separadamente,
tendo em vista o princípio da segregação de funções.

O objetivo da auditoria interna reside em proceder à revisão, apreciação e


avaliação dos controles internos a fim de verificar se são satisfatórios ou não. Não
cabe a ela estabelecê-los ou executá-los. Além disso, é coerente a diferenciação
sobre auditoria interna e controle interno (ATTIE, 1998).

Yoshikawa (1997, p. 48) versa que a auditoria interna é uma das funções de
Controladoria. Segundo o autor, esta, “[...] no exercício de suas funções, deve zelar
também pelos procedimentos internos de toda a organização, para que as
informações prestadas por ela estejam corretamente tratadas e avaliadas.” E
continua : “Deste modo, a auditoria interna, como responsável pela correta execução
de processos e pela verificação de todos os procedimentos adotados pela empresa,
deve atuar além da auditoria tradicional contábil e deve estar subordinada à
Controladoria.”

Entende-se que a função de auditoria interna compreende um conjunto de


atividades que se utiliza de procedimentos de exames e verificação documental e de
sistemas, com vistas a cumprir os seguintes propósitos:

i) revisar, examinar, testar, avaliar e monitorar a estrutura dos sistemas de controles


44

internos, a fim de verificar seu grau de adequação, eficiência e eficácia;

ii) verificar se os procedimentos, rotinas e políticas internos estão sendo efetivamente


seguidos;

iii) verificar se os processos organizacionais estão sendo executados corretamente;


iv) verificar se as transações realizadas estão refletidas corretamente nos registros
contábeis;

v) verificar a acurácia dos relatórios contábeis, econômicos e financeiros para constatar


se refletem a realidade da entidade.

3.4.2 Perfil do auditor interno

Os conhecimentos necessários para o profissional de auditoria interna


englobam tanto a área contábil como a administrativa, com ênfase na resolução de
problemas ligados a parte financeira e gerencial. No que tange à contratação de um
auditor, é necessário que o setor de RH de uma organização selecione os auditores
com responsabilidade, uma vez que o profissional tem grande importância no
contexto organizacional.

Sobre os conhecimentos específicos necessário, o auditor deverá saber:


contabilidade, sistemas de informações, economia e processos administrativos de
uma forma geral, na qual outras áreas de conhecimento podem ser importantes para
seu desempenho.

Partindo-se dos comentários citados acima em relação à missão, objetivos,


funções, obrigações e perfil, poderão afirmar que sua atuação na organização irá
contribuir muito e efetivamente para sua continuidade, visando sempre à integridade
da entidade como um todo.

3.4.3 Atuação da auditoria interna nas empresas

No que concerne à atuação da Auditoria nas organizações, esta tem por


objetivo prestar auxílio para os gestores, no que tange a correta aplicação dos
procedimentos de controle interno, visando a garantia de integridade inviolabilidade
dos livros financeiros das empresas.
45

Nesse sentido, convém a explicação de Humberto (2011, p. 181):

A função da auditoria é auxiliar os membros da administração a


descobrir, com eficácia, a falta de aplicação de elementos de
controles internos e, eventualmente, proteger a empresa contra
sinistros no patrimônio e os recursos da empresa atingidos por
eventuais atividades nocivas, nas áreas sensíveis da empresa

Ademais, de acordo com a explanação do autor, Avalos (2009, p. 73)


converge no sentido de que, a auditoria interna “é um mecanismo de segurança e
deve prestar seus serviços a toda a organização, que também ajuda na vigilância,
em representação da autoridade superior, do adequado funcionamento do sistema”.

Assim, demonstrada as funções do auditor interno nas organizações, ver-se-á


a seguir um modelo básico de organograma referente a auditoria interna numa
organização:

Figura 2: Organograma Auditoria Interna

Fonte: Portal da Auditoria


46

4. A CONTROLADORIA E AUDITORIA INTERNA NO RESTAURANTE MUNDO


GOURMET

A cidade de São Paulo possui um vasto mercado gourmet, envolvendo vários


setores. O multiculturalismo representa 52 tipos de cozinhas diferentes. Atualmente
existem cerca de 55 mil estabelecimentos na categoria Alimentos e Bebidas (A&B),
dos quais 15 mil são restaurantes.

Nossa pesquisa com consumidores revelou que 50% buscam uma boa
culinária, sendo o maior fator de maior motivação para a escolha de um restaurante
e 25% buscam um ambiente agradável. Assim o Mundo Gourmet oferece uma
culinária internacional de alta qualidade e de muito requinte, com uma apresentação
sofisticada dos pratos e dos ambientes, tornando a experiência inovadora e muito
agradável.

Identificamos que o nosso público alvo pertence em sua grande maioria na


Zona Sul de São Paulo, que pertencem às classes A e B. Nossa diferenciação se
baseia em três pontos principais: inovação no entretenimento, serviço personalizado
de atendimento e relacionamento com o cliente.

Atualmente, não existe nenhum restaurante que apresente tais características


na Zona Sul, onde o restaurante estará localizado. O investimento inicial é de R$
3.159.271,00, com faturamento previsto para o primeiro ano de R$ 9.458.578,31. Num
horizonte de cinco anos, o Payback é de pouco menos que 3 anos e o Valor Presente
Líquido (VPL) e de R$ 1.937.400,00 com Taxa Interna de Retorno (TIR) de 29,95%.

Ainda que a empresa não tenha iniciado suas atividades empresariais, foram
realizados alguns estudos sobre:
a) controle de despesa;
b) controle de custos;
c) controle de contratos;
d) acompanhamento de manutenção;
e) fluxo de caixa.
47

4.1 Gestão financeira do Restaurante Mundo Gourmet

A referida empresa está em fase de implantação de um sistema de gestão


financeira e, para isso, está desenvolvendo ferramentas de controles gerenciais com
objetivo de ter maior eficiência no acompanhamento das informações contábeis e
financeiras, com o objetivo de alcançar melhores resultados e avaliar os benefícios
econômicos que uma gestão financeira pode lhe proporcionar.

Nesse sentido, estão sendo desenvolvidos no empreendimento: controle de


receitas, controle de despesas, controle de custos, acompanhamento de
manutenção, controle de contratos e fluxo de caixa.

O principal objetivo da gestão financeira é garantir que a organização


empresarial saiba de quanto dinheiro vai necessitar, como obter o dinheiro de que
necessita e como empregar esse dinheiro de uma forma responsável e lucrativa.

4.1.1 Controle de despesas

As despesas representam o consumo de bens ou serviços no processo de


obtenção de receitas. Assim, ficam discriminadas as principais despesas fixas:

a) Telefone e internet:

SERVIÇO TOTAL

Telefone Ilimitado R$ 90,00

Internet 10MB R$ 74,90

Valor Total R$ 164,90


Tabela 9 Custo Tel/Internet

Fonte: Autor
b) Água:

SERVIÇO TOTAL

Conta Mensal de Água R$ 7.162,96


48

Valor Total R$ 7.162,96


Tabela 10 Custo água

Fonte: Autor
c) Consumo de Gás

CONSUMO CONSUMO MÉDIA HORAS CONSUMO CONSUMO CONSUMO MENSAL


EQUIPAMENTO
Kg/h m³/h POR DIA DIÁRIO m³/h MENSAL m³/h PARA 2 COZINHAS m³/h

Fogão Industrial 2,259 2,66562 7,5 19,99215 599,7645 1199,529

Forno Industrial 0,406 0,47908 7,5 3,5931 107,793 215,586

Chapa Quente 0,600 0,708 7,5 5,31 159,3 318,600

Consumo Mensal Total m³/h 1733,715

SERVIÇO TOTAL

Conta Mensal de Gás R$ 6.379,29

Valor Total R$ 6.379,29


Tabela 11 Consumo gás

Fonte: Autor
d) Consumo energia elétrica:

POTÊNCIA USO DIÁRIO CONSUMO CONSUMO


EQUIPAMENTO QUANTIDADE
Watts Horas DIÁRIO KwH MENSAL KwH

Ar Condicionado 20 2500 7,5 375,00 11250,00

Lâmpadas 200 100 7,5 150,00 4500,00


Computador com
2 180 7,5 2,70 81,00
Impressora

Laptop 7 60 7,5 3,15 94,50

Geladeira 2 300 24 14,40 432,00

Freezer 2 500 24 24,00 720,00

Máquina de Gelo 2 380 7,5 5,70 171,00

Exaustor 2 300 7,5 4,50 135,00

Microondas 2 1200 7,5 18,00 540,00


Espremedor de
2 200 7,5 3,00 90,00
Frutas

Lava-louças 2 1500 7,5 22,50 675,00

Batedeira 2 120 7,5 1,80 54,00


Processador de
2 420 7,5 6,30 189,00
Alimentos
49

Liquidificador 2 200 7,5 3,00 90,00

Fritadeira 2 1600 7,5 24,00 720,00

Consumo Mensal Total KwH 19741,50

VALOR VALOR
SERVIÇO
R$/kWh TOTAL

Tarifa do Uso do Sistema de Distribuição 0,18041 R$ 3.561,56

Tarifa de Energia 0,22402 R$ 4.422,49

Valor Total R$ 7.984,05


Tabela 12 Consumo Energia

Fonte: Autor

e) Aluguel:

VALOR
SERVIÇO
TOTAL
Aluguel Mensal R$ 120.000,00

Valor Total R$ 120.000,00


Tabela 13 Aluguel

Fonte: Autor

f) Controle de pragas

PRODUTO QTD UNIDADE TOTAL

Dedetização e Desratização 1 Mensal R$ 340,00

Valor Total R$ 340,00

g) Material de escritório:

VALOR
PRODUTO
TOTAL
Papel Sulfite - Pacote 500 folhas R$ 19,90

Cartucho Toner Preto R$ 369,00


50

Valor Total R$ 388,90


Tabela 14 Material escritório

Fonte: Autor

QTD. DE VALOR
SERVIÇO VALOR TOTAL
VIGIAS UNITÁRIO

Vigilância Armada 4 R$ 5.089,57 R$ 20.358,28

Valor Total R$ 20.358,28

Tabela 15 Segurança

Fonte: Autor

A inexistência deste controle gera uma série de problemas financeiros, como


por exemplo, não saber corretamente o valor das despesas fixas e variáveis da
empresa, por não fazer separação adequada das despesas pessoais dos sócios em
relação às despesas da empresa, ou seja, deixa de levar em conta o princípio da
entidade.

4.1.2 Controle dos custos

Compreende os gastos realizados antes do início das atividades da empresa.


CUSTO
DESCRIÇÃO QTD TOTAL
UNITÁRIO
Máquinas de Cartão de
R$ 718,00 10 R$ 7.180,00
Crédito e Débito
Relógio de Ponto R$ 8.313,62 1 R$ 8.313,62
Câmeras de Segurança
R$ 322,50 33 R$ 10.642,50
e Instalação
Software Restaurante R$ 48.189,94 1 R$ 48.189,94
Instalações de
R$ 19.980,00 1 R$ 19.980,00
Equipamentos
Notebooks R$ 2.799,00 7 R$ 19.593,00
Aquisições de itens
R$ 2.911,96 1 R$ 2.911,96
auxiliares
Website R$ 2.413,66 1 R$ 2.413,66

Sistema de Sonorização R$ 287.351,17 1 R$ 287.351,17


51

Cabo de Rede R$ 2,00 150m R$ 300,00

Roteadores R$ 100,00 2 R$ 200,00

Valor Total R$ 407.075,85


Tabela 16 Custo TI

Fonte: Autor

INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS
DL DESPESAS DE LEGALIZAÇÃO 3.365
DV DIVULGAÇÃO ANTES DE ABRIR 15.000
CURSOS E TREINAMENTOS ANTES DE
5.000
CT ABRIR
IN INTANGÍVEIS 0
CD DISCRIMINAÇÃO QNTD UNITÁRIO 23.364,90
DL Contador 1 937,00 937,00
DL Junta Comercial e Certificado Digital 1 607,90 607,90
DL Projeto de Segurança Contra Incêndio 1 800,00 800,00
DL Certificado de Segurança Contra Incêndio 1 120,00 120,00
DL Alvará de Funcionamento Prefeitura (Anuidade) 1 900,00 900,00
CT Treinamento de Equipe 1 5.000,00 5.000,00
DV Planos de Marketing, Divulgação e Website 1 15.000,00 15.000,00
Tabela 17 Investimentos

Fonte: Autor

O custo representa o que foi usado direta ou indiretamente na produção ou


prestação de serviço (material recursos humanos). O controle de custos é um
sistema que permite a formação de um preço de venda e de prestação de serviço
com maior exatidão.

Com a implantação de um sistema de controle de custos, pretende-se gerar


informações necessárias para identificar eventuais ineficiências, desperdícios e
excessos, tendo com isso uma redução de custos e, consequentemente, aumento
de lucratividade.

4.1.3 Controle de receitas

Considera-se como receita de uma empresa o dinheiro que esta recebe ou


tem direito a receber, proveniente da venda de produtos ou prestação de serviços.
52

A implantação de um controle de despesas, custos e receitas na empresa faz


com que se calcule com precisão a receita líquida, onde a gestão empresarial pode
utilizar-se destes dados para planejar o que precisa ser feito para melhorar e
também elaborar as demonstrações financeiras, que são essenciais na implantação
de uma gestão financeira.

MESES FATURAMENTO MÉDIA Nº DE


CLIENTES
Março 31.500,00 67,4 467
Abril 33.075,00 67,4 491
Maio 67.803,75 67,4 1.006
Junho 101.705,63 67,4 1.509
Julho 132.217,31 67,4 1.962
Agosto 158.660,78 67,4 2.354
Setembro 182.459,89 67,4 2.707
Outubro 200.705,88 67,4 2.978
Novembro 210.741,17 67,4 3.127
Dezembro 216.009,70 67,4 3.205
Janeiro 218.169,80 67,4 3.237
Fevereiro 220.351,50 67,4 3.269
1.773.400,41
Tabela 18 Receitas

4.1.4 Controle de contratos


O controle de contratos visa amparar a empresa no controle dos contratos
firmados, garantindo o acesso rápido e seguro às informações contratuais, para a
tomada de decisões e total controle nos prazos de vigência, cláusulas de rescisão,
obrigações, direitos e valores contratuais.
O sistema de controle de contratos a ser implantado na Agende Fácil tem
como escopo:

a) aumentar o controle sobre o relacionamento contratante e contratado;

b) cadastrar os contratos de prestação de serviço com os clientes;

c) definição de data de início, de fim e valor do contrato;

d) definir as ordens de serviços referentes aos contratos;


53

e) comparar o valor total do contrato, com o que já foi faturado com esse
contrato, informando, assim, o que resta a ser faturado por este contrato.

Assim, o controle de contratos é uma ferramenta de gestão financeira de


fundamental importância para o planejamento e desenvolvimento da empresa e,
consequentemente, essencial para o surgimento de novos contratos.

4.1.5 Fluxo de caixa projetado


O fluxo de caixa é um instrumento que possibilita o planejamento e o controle
dos recursos financeiros de uma empresa, o que o torna indispensável para um
eficaz modelo de gestão financeira.

O fluxo de caixa é essencial para que a empresa possa adquirir controle


sobre o dinheiro disponível ou que tem a receber e aplicá-lo corretamente,
promovendo, assim, redução das despesas financeiras e, consequentemente,
maiores lucros.

Com a implantação do fluxo de caixa, a empresa visa em curto prazo adquirir


mais controle, agilidade e segurança em suas atividades financeiras.

DESCRIÇÃO ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V


(+) Total de Entradas 9.858.585 17.734.834 19.153.621 20.685.911 22.340.784
(-) Total de Saídas -9.609.699 -15.543.378 -16.676.949 -17.901.206 -19.223.403
(=) Fluxo de Caixa do Período 248.886 2.191.456 2.476.672 2.784.705 3.117.381
(=) Saldo Acumulado 248.886 2.440.342 4.917.013 7.701.718 10.819.099
Tabela 19 Fluxo de caixa projetado

Fonte: Autor

4.1.6 DRE projetada


A Demonstração do Resultado do Exercício é um documento contábil que
detalha a formação do resultado da empresa, segundo o princípio de regime de
competência. Ou seja, apresenta o resumo financeiro da empresa, podendo assim,
o empresário verificar a saúde financeira da mesma, para análise na tomada de
decisões.
Considerando as projeções de receitas, impostos e despesas apresentados
acima, obtém-se a seguinte projeção de DRE:
54

DESCRIÇÃO ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V


(+) Receita Bruta de Vendas 9.458.578 17.734.834 19.153.621 20.685.911 22.340.784
(-) Deduções -1.601.337 -3.002.507 -3.242.708 -3.502.125 -3.782.295
(=) Receita Operacional Líquida 7.857.241 14.732.327 15.910.913 17.183.786 18.558.489
(-) Custo Produtos, Mercadorias e Serviços -4.841.635 -8.111.640 -8.760.571 -9.461.417 -10.218.330
(=)Lucro Bruto 3.015.606 6.620.687 7.150.342 7.722.369 8.340.159
(-) Despesas Regulares -3.070.262 -3.312.115 -3.556.554 -3.820.549 -4.105.663
(=) Lucro das Atividades Regulares -54.656 3.308.572 3.593.788 3.901.821 4.234.496
(+/-) Resultado financeiro -219.112 -219.119 -219.119 -219.119 -219.119
(=) Lucro Líquido do Exercicio -273.769 3.089.453 3.374.669 3.682.702 4.015.377
Tabela 20 DRE projetada

Fonte: Autor

4.1.7 Auditoria Interna no Restaurante Mundo Gourmet

A auditoria dará apoio a gestão da empresa levando em consideração e


realizando uma análise minuciosa quanto a realização e cumprimento dos controles
internos e sua efetividade. Devido ao alto grau de importância e dos interesses dos
sócios, todos terão a incumbência de colher informações e evidências, planejar e
executar uma auditoria nos processos internos do restaurante aonde os pareceres
dos sócios serão apresentados em reuniões mensais e analisados por todos.

Tem como escopo realizar uma verificação efetiva do funcionamento dos


processos internos, os sócios terão subsídios para tomarem decisões estratégicas em
tudo que diz respeito ao pleno funcionamento do restaurante tal como a manutenção
de todas as licenças exigidas como ambiental e sanitária, liberação de
funcionamento cedido pelo corpo de bombeiros, alvarás de funcionamento, respeito
as normas de segurança, avaliação dos preços praticados pelos fornecedores
analisando as compras e os estoques de insumos comprados pelo gerente, análise do
funcionamento dos sistemas implantados (desde os operacionais até aos que
auxiliam na gestão do negócio), verificar se cada profissional está exercendo a
função para o qual foi contratado e a qualidade de seu serviço, avaliar as
contratações e pagamentos no que diz respeito as divulgações do restaurante,
analisar se está ocorrendo o correto registro desde o pedido do prato pelo cliente até
o pagamento da conta, em suma, serão verificados a efetividade e realização dos
controles internos conforme o que for definido de norma e procedimento operacional
pelos sócios e gerente designado, no que tange ações de exigências legais,
55

manutenção e adequação de infraestrutura, eficácia e confiabilidade dos suprimentos


em geral, captação de capital, funcionamento e confiabilidade dos sistemas de
informação, recursos humanos, marketing e sistemas que auxiliam na análise da
percepção do cliente e na gestão do negócio.

A área de atuação da Unidade de Auditoria Interna abrange todas as


unidades organizacionais do restaurante Mundo Gourmet, com ênfase para:

Sistemas administrativo-operacionais: Controle de todo fluxo de caixa,


entradas e saídas de estoques, bem como todo controle de processos que
envolverão o elo entre os setores das cozinhas e os salões de atendimento, onde
serão prestados todos os serviços que o restaurante oferece.

 Os contratos e convênios firmados: Controle de todo vínculo com


parcerias para convênios de prestação de serviços.
 A execução dos planos, programas, projetos e atividades que
envolvam aplicação de recursos: Controles que viabilizam a
aplicação de novos projetos estabelecidos pelos sócios.
 Verificação do cumprimento das normas internas e da legislação pertinente.

Para efetuar os controles de auditoria operacional serão criados fluxos


operacionais para cada atividade do restaurante, desde a escolha de um produto de
alta qualidade para ser servidos aos clientes, desde avaliações periódicas dos
prestadores de serviços parceiros do restaurante.

Após a elaboração de todos os fluxos pertinentes a todas atividades do


restaurante, serão efetuados anualmente testes de acompanhamento de processos,
onde serão apurados possíveis riscos, fraudes ou erros operacionais. Nestas
análises serão recolhidas amostragens para serem rigorosamente acompanhadas,
com o objetivo de identificar devidas correções no processo. Das áreas que
passarão por estes acompanhamentos, podemos citar as mais importantes
conforme abaixo:

 Setor de Compras de produtos;


 Armazenamento de estoques;
 Cozinha; Preparo e manuseio com os alimentos;
 Atendimento nos salões em geral;
 Controle de Caixa;
56

 Emissões de Notas Fiscais;


 Prestação de Serviços de Terceiros.

Espera-se que o trabalho realizado pela auditoria interna traga um parecer


que revele a perfeita adequação da posição patrimonial e financeira, do resultado
das operações, das mutações do patrimônio líquido e das origens e aplicações de
recursos do restaurante, consoante as Normas Brasileiras de Contabilidade e a
legislação específica no que for pertinente
57

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para que uma empresa consiga solidez no mercado de negócios atual se faz
necessário que sejam realizados estudos e análises acerca daquilo que é
pretendido, com o intuito de garantir o sucesso do empreendimento.

No intuito de tomar as decisões certas, tem-se a necessidade de utilizar


instrumentos que possam analisar a conjuntura existente no ambiente interno e
externo e, ao estar ciente das informações relevantes, o empresário precisa dirimir
as indecisões e providenciar diretrizes organizacionais para os objetivos
estratégicos.

Nesse sentido, concluí-se que a auditoria em conjunto com a controladoria é


uma ferramenta contábil de importância, pois necessita delegar responsabilidades e é
por meio desta que a administração reconhece as dificuldades operacionais de sua
organização, caracterizando-se como um recurso necessário para a equipe
administrativa, prestando-lhe assessoria quanto a procedimentos a serem realizados e
retificando os erros encontrados.
58

6. REFERÊNCIAS

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