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FACULDADE PROFESSOR MIGUEL ÂNGELO DA SILVA SANTOS - FEMASS SISTEMA DA INFORMAÇÃO INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE PROFESSOR MIGUEL ÂNGELO DA SILVA SANTOS - FEMASS

SISTEMA DA INFORMAÇÃO

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

Diego de Almeida Torres Souza - Matrícula: 1801130006 Leonardo da Silva Mendes - Matrícula: 1801130025 Lucas da Dores Santos - Matrícula: 1801130037 Lucas Siqueira da Silva - Matrícula: 1801130017 Rawlinson Wagner Moraes Rolim Filho - Matrícula: 1801130035 Renan Ferreira Alves - Matrícula: 1801130031

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Macaé

2018

Diego de Almeida Torres Souza - Matrícula: 1801130006

Leonardo da Silva Mendes - Matrícula: 1801130025

Lucas da Dores Santos - Matrícula: 1801130037

Lucas Siqueira da Silva - Matrícula: 1801130017

Rawlinson Wagner Moraes Rolim Filho - Matrícula: 1801130035

Renan Ferreira Alves - Matrícula: 1801130031

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Seminário apresentado ao Introdução a Ad- ministração, como parte dos ensinamentos do semestre afim de interação dos alunos com os assuntos abordados.

Professor(a): Anirian Cristiane Unghare Disciplina: Introdução a Administração Turma: Turma 2

Macaé

2018

Lista de ilustrações

Figura 1 – Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

 

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Figura 2 – O iceberg da cultura organizacional

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Figura 3

O processo de mudança .

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Figura 4

O campo de forças que atuam no processo de mudança .

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Figura 5

Os diferentes tipos de mudança organizacional

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Figura 6

As etapas da mudança organizacional

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Figura 7 – As forças positivas e negativas à mudança

Figura 8 – As características do DO

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Figura 9 – As etapas do processo de DO

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Figura 10 – Processo de DO e as fase da mudança planejada

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Figura 11 – Processo de DO em uma base contínua .

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. Figura 13 – Quatro egogramas típicos de transações paralelas

Figura 12 – Egograma: os três estados do eu .

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Figura 14 – Três egogramas típicos de transações cruzadas ou bloqueadas

. Figura 16 – Avaliação de eficiência de equipe .

Figura 15 – Avaliação da eficiência grupal .

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. Figura 17 – Etapas de desenvolvimento do espírito de equipe .

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Sumário

1

Introdução

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As mudanças nas organizações .

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2.1

Um novo conceito de organização

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2.2

O clima organizacional

 

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2.3

Mudança da cultura e do clima organizacional

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2.4

Conceito de mudança .

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Objetivos do desenvolvimento organizacional

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3.1

Os objetivos comuns de um programa de Desenvolvimento Or-

ganizacional são:

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3.2

Características do desenvolvimento organizacional

 

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O processo de desenvolvimento organizacional

 

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Técnica de desenvolvimento organizacional

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5.1

Técnicas de intervenção para indivíduos

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5.2

Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas .

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5.2.1

Estados do eu

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5.2.2

Transações .

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5.2.3

Técnicas de intervenção para equipes ou grupos

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5.3

Técnicas de intervenção para relações intergrupais

 

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5.4

Técnicas de intervenção para a organização como um todo

 

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Aplicabilidade no presente .

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Considerações finais

 

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Referências Bibliográficas

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1 Introdução

Em 1962, surgiu o movimento de Desenvolvimento Organizacional. Ele surge como um conjunto de idéias a respeito do homem, no sentido de facilitar o crescimento

e desenvolvimento das organizações, aplicando as ciências do comportamento.

As origens do DO são atribuídas as a vários fatores:

1 - Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administra-

tiva: Foi percebido através desse movimento que apenas capacitar o indivíduo, não geraria a mudança esperada, era necessário implantar um programa coerente de mudanças de toda a organização;

2 – Estudo sobre a motivação: Tentativa de juntar as ambições do indivíduo com os da empresa;

3- Criação dos T-Groups: é um laboratório de aprendizagem no qual os mem- bros do grupo exploram aprendem liderança e habilidades de participação em grupo, participando livremente uns aos outros, compartilhando “aqui e agora” experiências e reações, dando / recebendo feedback para / do outro. T-Groups são a forma mais pura de aprendizagem experiencial. Os participantes trabalham em um pequeno grupo (de 8

a 15 participantes) com dois facilitadores experientes (também conhecidos como treina- dores). O grupo se reúne em várias sessões. Durante essas sessões, os participantes aprendem com suas interações entre si e através da exploração de seus próprios e outras reações, percepções e comportamentos;

4 – Publicação de um Livro: Expos os resultados que foram adquiridos com os T-Groups e as possibilidades de aplicações nas organizações;

5 - Pluralidade de Mudanças no Mundo:

- Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional;

- Aumento do tamanho e da complexidade das organizações;

- Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre ativida- des e pessoas e de competências diferentes;

- Mudanças no comportamento administrativo: Novo Conceito de homem (multi-

tarefas), Novo conceito de poder (liderança pelo exemplo), novo conceito de valores

organizacionais, baseados em ideias humanístico-democráticos (humanização da em- presa) e inovações (tecnologia presente na organização);

6 – Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura

e o estudo do comportamento por meio de abordagem sistêmica;

Capítulo 1. Introdução

5

da Psicologia e uma continuação do Behaviorismo (método de estudo de abordagens que propões o comportamento como o objeto de estudo), sendo um passo intermediário entre a teoria comportamental e a teoria dos sistemas;

8 – O modelo de DO baseou-se em quatro variáveis básicas: ambiente, organi- zação, grupo e indivíduo: Os autores exploraram a interdependência dessas variáveis para diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais.

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2 As mudanças nas organizações

O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de capaci- dade adaptativa da organização à mudança que ocorre no ambiente.

2.1 Um novo conceito de organização

A organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individu-

ais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. As contribuições de cada participante à organização dependem de suas diferenças individuais e do sistema de recompensas e contribuições da organização. Ela atua em um meio am- biente e tudo depende da maneira como se trata esse meio. Para tanto, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam

o meio em que ela opera.

Essa circunstância é uma mudança drástica com os modelos de sistemas anteriores, pois o sistema que prevalecia na época, era um sistema mecânico (sistema fechado típico), onde toda a estrutura era rígida e inflexível, todas as decisões eram centralizadas e as soluções de conflitos eram por meio de repressão e hostilidade. O sistema orgânico (sistema aberto e flexível) tem por contrapartida, a participação grupal com tomadas de decisões descentralizadas, envolvendo mais os funcionários, tornando

a organização coletivamente e coincidente de seus destinos e da orienteção necessária para melhor se dirigir a eles. A tarefa básica do DO é transformar as organizações mecânicas em organizações orgânicas.

Figura 1 – Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

mecânicas em organizações orgânicas. Figura 1 – Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

Capítulo 2. As mudanças nas organizações

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2.2 O clima organizacional

O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades

dos participantes, dependendo de como se sentem em relação a organização. Esse conceito envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada,

políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.

2.3 Mudança da cultura e do clima organizacional

A organização é um sistema humano e complexo, com características próprias

típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis é observado para que resulte em motivação e produtividade.

Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados aspectos formais e abertos (envolvem políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada), enquanto outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais (envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais).

Figura 2 – O iceberg da cultura organizacional

grupais). Figura 2 – O iceberg da cultura organizacional Isso é mutável e ocorre devido as

Isso é mutável e ocorre devido as condições internas e externas da organiza- ção. Algumas empresas conseguem renovar constantemente sua cultura, mas outras permanecem enraizadas nos padrões antigos e já ultrapassados. Para se mudar uma organização, não basta apenas mudar a estrutura, a única maneira disso acontecer é mudando sua cultura. Para isso a organização necessita ser inovadora e ter os seguintes aspectos:

Capítulo 2. As mudanças nas organizações

8

- Adaptabilidade: reagir de maneiro flexível as exigências mutáveis e incons- tantes do meio ambiente com ideias que vem de dentro para fora

- Senso de identidade: compreensão do passado e do presente e dos seus

objetivos. Não há espaço para alienação e sim para o comprometimento do participante.

- Perspectiva exata do meio ambiente: percepção realista do meio ambiente

- Integração dos participantes: envolver a todos da organização, para que possa se portar como um todo orgânico e integrado.

Mas como identificar quando mudar e como realizar?

2.4 Conceito de mudança

Mudança é a transição de uma situação para outra diferente. Ela implica em ruptura, transformação perturbação, interrupção. Essas mudanças ocorrem em três fase ou etapas distintas: descongelamento (velhas práticas são desaprendidas para serem substituídas por nova ideias e práticas), mudança (adoção de novas atitudes, valores e comportamentos, com identificação dos membros da organização) e recongelamento (passa a ser a nova maneira que a pessoa conhece e faz o seu trabalho).

Figura 3 – O processo de mudança

e faz o seu trabalho). Figura 3 – O processo de mudança A implantação das mudanças,

A implantação das mudanças, depende de um campo magnético onde existem as forças positiva e as forças negativas. Quando as forças positivas são maiores que as negativa, a mudança é bem-sucedida. Porém, quando as negativas são maiores, a tentativa de mudança é malsucedida e ela não ocorre. É necessário diminuir a resistência, aumentando as forças de apoio e suporte.

Capítulo 2. As mudanças nas organizações

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Figura 4 – O campo de forças que atuam no processo de mudança

4 – O campo de forças que atuam no processo de mudança Essas mudanças podem ser

Essas mudanças podem ser em qualquer parte da organização. É necessário ter ciência de onde é a necessidade e agir com planejamento sempre analisando as forças exógenas (exigência da economia globalizada, da tecnologia, dos consumidores, dos concorrentes, etc.) e as forças endógenas (como decisões e atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou serviços, exigência dos empregados e sindicatos, etc.).

Figura 5 – Os diferentes tipos de mudança organizacional

Figura 5 – Os diferentes tipos de mudança organizacional Onde são criadas as necessidades de mudança

Onde são criadas as necessidades de mudança da organização. As forças internas e externas são transferidas para necessidades percebidas na organização.

Capítulo 2. As mudanças nas organizações

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Figura 6 – As etapas da mudança organizacional

10 Figura 6 – As etapas da mudança organizacional A mudança é o resultado da competição

A mudança é o resultado da competição entre forças impulsionadoras e forças restritivas. Para ser implementada, torna-se necessário analisar ambas as forças que atuam na mudança a fim de se remover ou neutralizar as forças restritivas que a impedem e incentiva as forças impulsionadoras.

Figura 7 – As forças positivas e negativas à mudança

que a impedem e incentiva as forças impulsionadoras. Figura 7 – As forças positivas e negativas

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3 Objetivos do desenvolvimento organizacional

O Objetivo do desenvolvimento organizacional está em transformar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança cultural da organização e o foco do desenvolvimento organizacional é o clima e a cultura, ou seja, é uma mudança organizacional planejada.

No desenvolvimento organizacional podemos obter alguns significados, tais

como:

1) Processo de Solução de Problemas: São métodos através dos quais a em- presa se defronta com ameaças e oportunidades em seu ambiente e soluciona impasses.

2) Processos de Renovação: São maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus processos de solução de problemas às demandas do ambiente.

3) Administração Participativa: Outro objetivo do desenvolvimento organizacio- nal é o compartilhamento da administração com os funcionários.

4) Desenvolvimento e fortalecimento de equipes: O desenvolvimento organi- zacional utiliza equipes com uma abordagem participativa, chamado de “Em- porwerment”, que significa o fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resulta- dos.

5) Pesquisa-Ação: O desenvolvimento organizacional utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a ação da mudança. A pesquisa-ação envolve os seguintes passos:

• Diagnóstico preliminar do problema.

• Obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnóstico.

• Retroação de dados aos participantes da organização.

• Exploração dos dados pelos participantes da organização.

• Planejamento da ação apropriada pelos participantes.

• Execução da ação apropriada.

Capítulo 3. Objetivos do desenvolvimento organizacional

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3.1 Os objetivos comuns de um programa de Desenvolvimento Organizacional são:

1) Formação de um sentimento de identificação com a organização, proporcio- nando o aumento da satisfação e da entrega do colaborador com o crescimento organizacional.

2) Crescimento do trabalho de equipe, através das relações interpessoais.

3) Desenvolvimento da identificação das diferentes situações que podem ocorrer de forma externa à organização, com o intuito de colaborar com sua adaptação.

3.2 Características do desenvolvimento organizacional

A definição do Desenvolvimento organizacional pressupõe certas características,

como:

Focalização na organização como um todo: É a união de todos os colabora- dores de uma organização, para que em conjunto, todos consigam resolver os problemas e aproveitar oportunidades, onde o DO envolveu a todos para que a mudança pudesse ocorrer efetivamente dentro desta empresa.

Orientação sistemática: É a interação entre vários setores de uma organização que se influenciam entre si, com o intuito de não trabalharem isoladamente, mas sim que consigam trabalhar em conjunto com eficácia.

Agente de mudança: São pessoas que tem como função proporcionar um papel de mudança dentro de uma organização ou grupo, seja coordenando, estimulando ou orientando. São exemplos disso; O consultor de mudança, o executivo de RH e a diretoria da organização.

Solução de problemas: Utiliza a pesquisa-ação, para melhorar a organização através da pesquisa e diagnóstico do problema e as soluções para resolvê-lo, se concentrando nos problemas reais de uma organização.

Aprendizagem experimental: Os participantes aprendem através de experi- ências reais os tipos de problemas que poderiam acontecer no ambiente de trabalho, e após isso, analisam e discutem tudo que foi possível ser retirado dessas mesmas experiências, podendo assim aperfeiçoar suas habilidades fora do ambiente teórico.

Processos de grupo e desenvolvimento de equipes: Foca na construção de grupos de trabalho com o objetivo de gerar cooperação e compromisso entre os

Capítulo 3. Objetivos do desenvolvimento organizacional

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colaboradores de uma organização, fortalecendo as relações interpessoais e sobrepujando as diferenças e conflitos entre as pessoas.

Retroação: Permite uma auto avaliação das ações realizadas pelos indivíduos, proporcionando a eles aprendizagem sobre suas escolhas e atitudes, dando-os a capacidade de trabalhar com várias alternativas para tratar o problema, ao invés de utilizar uma abordagem única.

Desenvolvimento de equipes: Utiliza a criação de equipes para desenvolver a mudança planejada da cultura organizacional, partindo do argumento que não existe uma organização ideal para qualquer situação, se fazendo necessária a adaptação da organização atual para cada circunstância apresentada.

Enfoque interativo: É o uso da comunicação e das relações interpessoais para proporcionar o aumento dos trabalhos realizados, em direção as mudanças.

Orientação contingencial: O desenvolvimento organizacional é flexível e mutá- vel, podendo ser adaptado conforme as necessidades de cada organização ou grupo. As pessoas podem tomar as decisões baseadas em diversas alternativas, não se baseando em uma única maneira de abordar os problemas.

Figura 8 – As características do DO

alternativas, não se baseando em uma única maneira de abordar os problemas. Figura 8 – As

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4 O processo de desenvolvimento organizacional

É definido como uma ação contínua que envolve etapas a serem seguidas. Sobre este tema, Kotter estudou e elaborou um método eficiente para que o procedimento alcance seus objetivos. Um item crucial para um programa desse porte é que este processo deve contar com o apoio irrestrito da alta administração, pois trata-se de uma mentalidade que ocorre de cima para baixo onde existe a necessidade da mudança, a partir daí todos os funcionários são envolvidos identificando os problemas e em seguida são discutidas as soluções.

Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas, a saber:

1) Decisão da direção da empresa de utilizar o DO: O primeiro passo é a de- cisão da direção da empresa em utilizar o DO como instrumento de mudança organizacional e escolher um consultor externo para coordenar o processo.

2) Diagnóstico inicial: A direção da empresa reúne-se com o consultor externo para definir o programa ou modelo de DO adequado. Nessa fase, o consultor busca dados e insumos através de entrevistas com pessoas da empresa. Nesse sentido, o DO se parece com a medicina. O diagnóstico é o passo inicial para a cura ou correção de algum problema da organização.

3) Colheita de dados: É feita por meio de pesquisa para conhecer o ambiente interno, avaliar o clima organizacional e obter dados sobre os problemas compor- tamentais. O consultor reúne-se com os grupos para obter informações sobre as condições que contribuem para sua eficácia no trabalho e o que deveria mudar na maneira pela qual a empresa opera e funciona.

4) Retroação de dados e confrontação: Grupos de trabalho são criados para avaliar e rever os dados obtidos, para mediar áreas de desentendimentos, localizar problemas e estabelecer prioridades de mudança.

5) Planejamento de ação e solução de problemas: Os grupos usam os dados para fazer recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver os pro- blemas da organização, como planos específicos, responsáveis pela condução das ações e quando e como elas devem ser implementadas.

6) Desenvolvimento de equipes: Durante as reuniões, o consultor encoraja a formação de grupos e desenvolvimento de equipes para que cada um deles examine como os participantes trabalham juntos e como os grupos interagem entre si. O consultor incentiva a comunicação aberta e a confiança como pré- requisitos para melhorar a eficiência e a eficácia dos grupos. Os gerentes e seus subordinados passam a trabalhar em equipes.

Capítulo 4. O processo de desenvolvimento organizacional

15

7) Desenvolvimento intergrupal: Os grupos fazem reuniões de confrontação para alcançar melhor relacionamento intergrupal entre as diversas equipes.

8) Avaliação e acompanhamento: O consultor ajuda a empresa a avaliar os resultados de seus esforços de mudança e desenvolve outros programas nas áreas onde resultados adicionais se tornam necessários por meio de técnicas de retroação de dados.

Figura 9 – As etapas do processo de DO

de dados. Figura 9 – As etapas do processo de DO As oito etapas do DO

As oito etapas do DO podem ser resumidas em três fases distintas:

1.

Colheita de Dados: envolvendo as etapas 1 a 4, a saber:

a.

Decisão de utilizar o DO.

b.

Diagnóstico inicial.

c.

Colheita de dados.

d.

Retroação de dados e confrontação.

2.

Diagnóstico Organizacional: envolvendo a etapa 5, a saber:

a.

Identificação dos problemas, conflitos e pontos fracos da organização.

b.

Planejamento de ação e de solução de problemas

3.

Ação de Intervenção: envolvendo as etapas 6 a 8, a saber:

a.

Desenvolvimento de equipes.

b.

Desenvolvimento intergrupal.

Capítulo 4. O processo de desenvolvimento organizacional

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Nota-se que é um processo onde o indivíduo é peça importante para o êxito desta nova mentalidade, os colaboradores é o ponto crítico para que seja alcançado o sucesso. Uma saída é mostrar e convencer os funcionários que a proposta de mudança

é benéfica para a empresa e principalmente para eles, se não houver o convencimento

e percepção de todas as camadas envolvidas o processo torna-se menos eficaz e cada vez mais demorado, e ainda que haja sucesso na aplicação do desenvolvimento organizacional, a busca pela melhoria deve ser continua.

Figura 10 – Processo de DO e as fase da mudança planejada

continua. Figura 10 – Processo de DO e as fase da mudança planejada Figura 11 –

Figura 11 – Processo de DO em uma base contínua

continua. Figura 10 – Processo de DO e as fase da mudança planejada Figura 11 –

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5 Técnica de desenvolvimento organizacional

As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre grupos ou a eficácia da organização como um todo.

5.1 Técnicas de intervenção para indivíduos

A principal técnica de DO para pessoas é o treinamento da sensitividade. É

uma modalidade de dinâmica de grupo com finalidade de reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais. É realizado por meio de grupos chamados T-groups, que têm por volta de 10 participantes e são orientados em laboratórios

de sensitividade por um psicólogo a fim de aumentar sua sensibilidade quanto às

suas habilidades de relacionamento interpessoal. Em várias reuniões, os participantes diagnosticam e experimentam o seu comportamento em grupo, atuando como sujeitos

e experimentadores ao mesmo tempo e recebendo assessoria de um profissional adequado (psicólogo).

O laboratório de sensitividade faz com que o individuo se afaste da situação

que ocupa na organização e exclui as relações hierárquicas entre os participantes. O

objetivo é o autoconhecimento e o conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas, além de aperfeiçoar a comunicação interpessoal eliminando as barreiras. Isso faz com que o indivíduo torne-se menos defensivo acerca de si mesmo, menos temeroso ações e intenções dos outros indivíduos, mais responsivo aos outros e suas necessidades deixarão de ser interpretadas pelos outros de uma maneira negativa.

O resultado será maior criatividade, menor hostilidade quanto aos outros e maior

sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho.

O treinamento da sensitividade é projetado para desenvolver a sensitividade

social de uma pessoa e a flexibilidade de seu comportamento em relação aos outros por meio da prática e da experiência. Daí, ser experiencial. É aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.

Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho, quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelo mesmo tipo de treinamento. Sua eficácia é inegável na melhoria da competência individual e interpessoal, diminuição da ansiedade

e redução do conflito intergrupal.

Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional

18

5.2 Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas

É o DO bilateral ou de relações interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica mais conhecida e visa ao autodiagnostico das relações interpessoais. É uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois analisa as transações e o conteúdo das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, reduzindo os hábitos destrutivos de comunicação - os chamados “jogos” nos quais o significado das mensagens fica obscurecido. O objetivo é fazer com que as pessoas reconheçam o contexto de suas comunicações para torná-las mais abertas e honestas e endereçar as suas mensagens.

Na AT são estudados:

5.2.1 Estados do eu

As pessoas apresentam mudanças nos sentimentos, atitudes e pensamentos conforme as pessoas ou situações com que se defrontam. Existem “pessoas” diferentes em cada indivíduo, predominando uma ou outra conforme a pessoa ou a situação: são os “estados do eu”. Existem três estados do eu, ou seja, três posições típicas em que o ego se manifesta nas relações com as pessoas:

1)

Pai. Posição do ego que se manifesta por meio da exortação e que moraliza, castiga e impõe. É o ego protetor ou dominante.

2) Criança. Posição do ego que se manifesta por meio de reações típicas da infância, como choro e necessidade de proteção frente ao mundo exterior. É o ego inseguro, frágil e dependente.

3) Adulto. Posição do ego que se manifesta por meio do raciocínio lógico e de relações construtivas. É o ego maduro e independente, racional e lógico.

Figura 12 – Egograma: os três estados do eu

construtivas. É o ego maduro e independente, racional e lógico. Figura 12 – Egograma: os três

Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional

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5.2.2

Transações

As relações interpessoais ocorrem através de transações. A transação significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com as demais pessoas. A transação é a unidade básica da relação social e representa a forma de comunicação ou relação interpessoal utilizada pela pessoa. Cada pessoa se comporta de maneira diferente conforme as situações e pessoas envolvidas no seu relacionamento. A pessoa pode assumir ou reagir como pai, criança ou adulto para se ajustar ao papel no qual a outra pessoa a coloca.

Assim, existem dois tipos de transações: as paralelas e as cruzadas.

Transações paralelas. Quando a pessoa A ajusta- se ao papel no qual a pessoa B a enquadra para permitir melhor entendimento e continuidade do relacionamento.

As transações paralelas podem ser:

a) De pai para pai: As contra argumentações não permitem o acordo.

b) De pai para criança ou de criança para pai: Uma pessoa é dominadora e

a outra é dominada, desenvolvendo uma relação de protetor e submisso.

c) De adulto para adulto: Nas quais ambas as pessoas assumem comporta-

mentos racionais, maduros, lógicos e equilibrados. É a transação mais desejável.

d) De criança para criança: Onde predomina o comportamento emocional e

inseguro das duas pessoas envolvidas.

Transações cruzadas ou bloqueadas. Quando a pessoa A não se ajusta ao papel no qual a pessoa B a enquadra, provocando travamento, paralisação ou bloqueio do relacionamento. As transações cruzadas podem ser:

a) De pai para criança e de criança para pai: Quando cada uma das partes

quer, na posição de pai, tratar a outra de forma dominadora.

b) De adulto para adulto e de pai para criança: Quando uma inter-relação

madura e equilibrada é respondida por uma atitude dominadora.

c) De adulto para adulto e de criança para pai: Quando uma inter-relação

madura e equilibrada é respondida por uma atitude insegura, submissa e dependente. A AT tenta transformar todas as transações, sejam paralelas ou cruzadas, em transações

do tipo adulto x adulto, para melhorar as relações interpessoais.

Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional

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Posições de vida. São as atitudes que as pessoas expressam na sua visão do mundo e que estão presentes em todas as transações. Existem quatro posições de vida ou posições existenciais:

a) Não estou bem - Você está bem: Descreve a dependência típica da criança

em um mundo de adultos.

b) Não estou bem - Você não está bem: Corresponde a situações muito depressivas e altamente negativas quanto à vida.

c)

Estou bem - Você não está bem: Descreve a atitude desconfiada em relação

ao outro.

d)

Estou bem - Você está bem: Corresponde à atitude racional e madura, na

qual pode haver discussão, mas dentro do respeito mútuo. É a posição ideal de vida.

5.2.3 Técnicas de intervenção para equipes ou grupos

As duas principais técnicas de DO para equipes ou grupos são a consultoria de procedimentos e o desenvolvimento de equipes.

Figura 13 – Quatro egogramas típicos de transações paralelas

de procedimentos e o desenvolvimento de equipes. Figura 13 – Quatro egogramas típicos de transações paralelas

Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional

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Figura 14 – Três egogramas típicos de transações cruzadas ou bloqueadas

egogramas típicos de transações cruzadas ou bloqueadas Consultoria de procedimentos ou consultoria de processos,

Consultoria de procedimentos ou consultoria de processos, é uma técnica que utiliza equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O consultor promove intervenções nas equipes para torná-las mais sensíveis aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos. Participação, de sentimentos, liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo ou equipe, a mudar os meios com os quais eles trabalham juntos

e a desenvolver o diagnóstico e as habilidades de solução de problemas que eles necessitam para poder aumentar sua eficácia.

Desenvolvimento de equipes é uma técnica de alteração comportamental na qual um grupo de pessoas de vários níveis e áreas reúne-se sob a coordenação de um consultor e critica-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que

a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comu- nicação através do esclarecimento e compreensão das suas causas. Cada equipe

auto-avalia seu desempenho e comportamento através de determinadas variáveis (ver Quadro abaixo). O trabalho em equipe elimina as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento, proporcionando uma predisposição sadia para a criatividade e a inovação.

Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional

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Figura 15 – Avaliação da eficiência grupal

22 Figura 15 – Avaliação da eficiência grupal O objetivo é criar e desenvolver equipes sem

O objetivo é criar e desenvolver equipes sem diferenças hierárquicas e sem os interesses específicos de cada departamento dos quais se originam os participantes. Cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente, para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de metas, participação, confiança mútua, comunicação de sentimentos etc. McGregor recomenda uma escala para avaliar a eficiência da equipe (ver Quadro abaixo). Outro objetivo é diagnosticar

Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional

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as barreiras para o desempenho eficaz da equipe, fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar relações entre os membros, melhorar o cumprimento das tarefas e o processo de trabalho do grupo.

Muitas organizações não satisfeitas com o desenvolvimento de equipes estão realizando uma etapa mais avançada: o empowerment ou fortalecimento de equipes. Trata-se de dar mais ênfase, força, liberdade e valor às equipes.

Figura 16 – Avaliação de eficiência de equipe

equipes. Figura 16 – Avaliação de eficiência de equipe 5.3 Técnicas de intervenção para relações intergrupais

5.3 Técnicas de intervenção para relações intergrupais

A principal técnica de DO para as relações intergrupais é a técnica das reuniões de confrontação. Reuniões de confrontação constituem uma técnica de alteração comportamental a partir da atuação de um consultor interno ou externo (chamado terceira parte), como moderador. Dois grupos antagônicos em conflito (por desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como que se colocado frente a um espelho. Nas reuniões, cada grupo apresenta ao outro os resultados das suas avaliações e é interrogado no que se refere às suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao

Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional

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comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com isenção de ânimo, ponderando as críticas, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito, eliminando as barreiras intergrupais.

Figura 17 – Etapas de desenvolvimento do espírito de equipe

17 – Etapas de desenvolvimento do espírito de equipe 5.4 Técnicas de intervenção para a organização

5.4 Técnicas de intervenção para a organização como um todo

A principal técnica de DO para toda a organização é a retroação de dados. Retroação de dados ou feedback de dados, ou ainda técnica de levantamento e suprimento de informações é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito da própria pessoa, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização - os quais nem sempre são levados em consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que “refletem” e “espelham” a maneira pela qual o grupo, a pessoa, ou a organização é percebido ou visualizado pelas demais pessoas, grupos ou organizações. A retroação de dados requer um fluxo de informações na organização, por meio de:

1)

Distribuição interna de informações para determinadas posições-chave;

2) Documentação e distribuição de resultados de pesquisas internas;

3) Discussões periódicas entre pessoas de diferentes áreas da organização;

4) Palestras sobre assuntos internos, programas e planos de trabalho etc.

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6 Aplicabilidade no presente

O DO trouxe contribuições valiosas a todos os que desejam atuar no desenvolvi- mento efetivo de uma organização, seja seu proprietário, gestor ou consultor.

Por se tratar de uma abordagem explicativa e prescritiva, permite uma com- preensão mais acurada dos fenômenos organizacionais e fornece instrumentos para intervenção tanto nos seus aspectos formais, quanto informais.

Um exemplo prático foi realizado e vejamos os resultados de uma aplicação real

Uma pesquisa foi realizada em uma microempresa no ramo de autopeças e oficina mecânica por meio de uma entrevista junto a seu gestor por meio de um questionário semiestruturado.

Trata-se da empresa Auto Mecânica Marumbi, situada na cidade de Marumbi/Pr, atuante a cerca de trinta anos no mercado, o seu quadro de funcionários é composto por quatro membros mais o proprietário o Sr. Hélio Camptelli, gestor da mesma.

Buscou-se verificar por meio do gestor se a empresa, objeto de estudo, entende o que é Desenvolvimento Organizacional e se a mesma apresenta em sua gestão fatores ligados ao D.O e sua aplicabilidade com base na abordagem orgânica que está diretamente relacionada ao tema foco deste estudo. O quadro a seguir apresenta os fatores pesquisados na empresa

FATORES PESQUISADOS

Conhecimento sobre o que é Desenvolvimento Organizacional

Utilização de alguma abordagem sobre Desenvolvimento Organizacional

Capítulo 6. Aplicabilidade no presente

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FATORES PESQUISADOS

Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos

Confiança e crença recíproca para com os funcionários

A interdependência e responsabilidade compartilhada

Participação e responsabilidade multigrupal dentro da empresa

Tomada de decisão é descentralizada

Compartilhamento de responsabilidade e de controle e sua amplitude

Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas

Ao questionar o proprietário da empresa quanto ao seu conhecimento sobre Desenvolvimento Organizacional, o entrevistado diz entender que o D.O. é algo relacio- nado à divisão do trabalho entre os membros da equipe. Desta forma, percebe-se que o entrevistado não apresenta conhecimento sobre o conceito e aplicabilidade da gestão com foco em D.O., o que pode ser reflexo da ausência de uma formação específica na área de gestão.

Quando questionado se a empresa utiliza alguma abordagem voltada ao con- texto do D.O., o entrevistado disse que dentro do seu entendimento no que diz respeito ao D.O, cada funcionário da empresa tem sua função pré-definida, contudo todos os membros da equipe sabem desenvolver não só as atividades a eles atribuídas, mas também conhecem as atividades dos demais em sua totalidade ou de forma parcial.

Isto demonstra que a empresa se preocupa com o desenvolvimento dos mem-

Capítulo 6. Aplicabilidade no presente

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bros da equipe, de forma com que conheçam e tenham domínio de todas as atividades executadas, o que pode ser enxergado como uma busca pela melhoria contínua e, desta forma, uma luta para desenvolvimento da organização e seus funcionários.

Com relação à ênfase nos relacionamentos entre e dentro do grupo, o entrevis- tado diz que dentro da sua forma de gestão ele busca entre os membros da equipe sempre um bom relacionamento, de forma que o ambiente de trabalho permaneça harmônico, facilitando assim não só o companheirismo entre os funcionários, mas também um bom desenvolvimento das atividades do dia a dia.

Pode-se perceber diante da resposta do entrevistado que, mesmo de forma simples, o gestor se preocupa com as questões relacionadas ao bom convívio entre seus funcionários, entendendo também que estas questões afetam a organização como um todo positivamente ou negativamente.

Da mesma forma em que o entrevistado diz buscar um bom relacionamento entre sua equipe, ele também relata que entre sua equipe existe confiança e acreditam uns nos outros, o que também demonstra seu entendimento neste fator com essencial para que o D.O. aconteça.

Quando abordado com relação à interdependência e responsabilidade comparti- lhada, o entrevistado esclarece que na empresa as atividades são realizadas com a participação de todos os funcionários para que haja uma melhor qualidade nos serviços prestados e responsabilidade na execução dos mesmos tanto para com a empresa como também para com os clientes.

Isto retrata a preocupação do gestor em questão diante à busca por melhoria dos serviços prestados e qualidade dos mesmos, tanto no final como no processo, refletindo também um modelo de gestão compartilhado na qual os funcionários fazem parte do processo ativamente, gerando assim desenvolvimento à organização. Da

mesma forma, quando perguntado sobre participação e responsabilidade multigrupal,

o entrevistado afirma a existência, pois existem momentos e atividades na qual exigem

a participação de pequenos grupos e responsabilidades por parte deles para que o

trabalho seja realizado com eficiência.

Ao se questionar sobre a tomada de decisão e descentralização da mesma, obteve-se a seguinte resposta: “Não, porém o mais experiente toma as decisões, com opiniões de outros funcionários”, isto demonstra que mesmo a empresa não trabalhando com um modelo totalmente descentralizador, a mesma busca a opinião dos membros da equipe, valorizando a opinião de todos, mas com base no mais experiente.

Isto reflete que a empresa busca a participação e valoriza a opinião de seus funcionários, de forma que todos contribuam para o D.O., porém na contramão quanto se refere ao Compartilhamento de responsabilidades de controle e sua amplitude, o

Capítulo 6. Aplicabilidade no presente

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entrevistado diz ter certas limitações, pois alguns tipos de decisão não têm como ser abertas com os demais membros da equipe.

Com relação à solução de conflitos, o entrevistado diz que quando há algum conflito é feita uma negociação ou conversa para resolver os problemas e tentar solucionar para que o bem-estar da empresa seja assegurado.

É interessante observar que mesmo o gestor da empresa, entrevistado em questão, não tendo total conhecimento da teoria do D.O, a empresa apresenta uma coerência que pode ser entendida como a busca pelo crescimento e desenvolvimento de suas atividades, não se limitando tão somente às atividades, mas se estendendo a sua equipe de trabalho.

Isto demonstra que a empresa objeto de estudo, mesmo se tratando de uma organização de pequeno porte e mesmo não tendo domínio do assunto e entendimento dos fatores que afetam, ela apresenta características de D.O.

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7 Considerações finais

O presente estudo se propôs a efetuar uma análise em uma microempresa com base nos aspectos do sistema orgânico da abordagem do Desenvolvimento Organizacional. Neste sentido, considera-se que tal objetivo foi alcançado, uma vez que a pesquisa possibilitou identificar os fatores coligados ao D.O junto à instituição pesquisada.

Por meio da pesquisa, foi possível verificar que a empresa apresenta fatores

voltados ao D.O., pois em sua forma de gestão é evidente a busca por melhoria contínua

e tendência à flexibilização, a mudanças diante das diversas situações enfrentadas. Do mesmo modo, foi possível observar que a empresa dispõe de um sistema que busca

a solução de problemas, possui aprendizagem experiencial por meio dos trabalhos

em grupo, o que também possibilita o processo de desenvolvimento da mesma. A empresa entre seus membros apresenta um bom nível de troca de informações e apoio. A tomada de decisão ocorre em várias instâncias de forma democrática com a participação de todos, o que também transparece com ponto positivo à comunicação e interações entre os membros. Mesmo se tratando de uma microempresa, é possível observar em seu comportamento a adaptação mediante às situações e oscilações apresentadas pelo mercado no ramo de atividade em questão, podendo assim dizer que mesmo uma microempresa é capaz de adotar em sua gestão um modelo voltado ao Desenvolvimento Organizacional.

Como limitações no campo da pesquisa, observou-se a questão referente ao pouco nível de conhecimento por parte do gestor da empresa com relação ao tema pes- quisado, o que pode de certa forma ter limitado a captação de dados mais aprofundados para esta pesquisa. Outro fator limitante se dá ao fato da pesquisa se aplicada em somente uma empresa do segmento, não dando suporte a comparações e situações peculiares diante do ramo de atividade.

Nos dias de hoje, o processo de DO é tão utilizado, que não conseguimos perceber que isso está enraizado em alguns procedimentos organizacionais, é uma coisa rotineira e sem que haja um treinamento para isso, o mercado externo nos obrigou a se adequar a tais mudanças sem que tenhamos percebido. Essa mudança não abrange toda a empresa, mas um processo interno, com certeza já passa por essa filosofia. A tendência disso é a melhoria contínua, até que seja padrão todos os setores da organização, se utilizarem dessa ferramenta.

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8 Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 369-408.

VASSOLER, EMERENCIANO & VERRI, Desenvolvimento organizacional: um estudo de caso em uma microempresa de Marumbi-PR, 2014. p. 8-12.