ORGANIGRAMA TREBOL

CONCEPTO:
Es un núcleo de directivos y trabajadores esenciales apoyados por grupos de
colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial. El “guión” de
esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo “estrictamente
indispensable” contar con proveedores externos especializados para tareas menos relevantes o
cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas además del contar con personal de
“refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa.

Alcance: Aunque la Organización en Trébol resulta lógica, su gestión es bastante complicada pues
cada “hoja” requiere una gestión diferente en función de la naturaleza de su “ensamble” en la
empresa.

Actualmente este modelo de negocio no nos es muy desconocido (aunque no reparamos en él, y
deberíamos pues se considera el modelo más eficaz en el desarrollo de la llamada nueva estrategia)
y continuamente observamos (especialmente en las grandes corporaciones) diseños empresariales
donde en mayor o menor medida tenemos la participación activa de colaboradores* y de los propios
clientes, sin embargo a principios de los años ´90, donde las entidades generalmente abarcaban bajo
su paraguas toda su línea de trabajo, constituyó una autentica predicción.

Distribución de las “Hojas del Trébol” se muestra en la siguiente figura:

3.1. LA PRIMERA HOJA: la constituyen los directivos y trabajadores principales de la organización
y que abarca el núcleo profesional de la misma. Esta hoja la representa el llamado “core business”
de la entidad siendo el grupo más selecto, más competente, más reducido (en muchas entidades) y
el más productivo. Lógicamente marcan la estrategia general de la compañía al manejar todas las
competencias y procesos claves de la entidad.

3.2. LA SEGUNDA HOJA: viene conformada por el apoyo de las empresas y

autónomos contratados para llevar a cabo aquellas actividades o procesos que no efectúa la
empresa mediante su propio personal es el llamado “margen contractual”. En muchas ocasiones
desarrollan un trabajo más especializado que es desarrollado por el proveedor con una mayor
competitividad elevando la eficiencia de las operaciones y evitando las rigideces de la entidad
(inicialmente estos trabajos se desarrollaban para actividades consideradas no esenciales por el
núcleo central, sin embargo actualmente existen empresas que externalizan en manos de
profesionales procesos relevantes con objeto de mantener alta su efectividad y acceder
continuamente a conocimientos y desarrollos interesantes).

3.3. LA TERCERA HOJA: queda representada por el personal temporal (o como complemento a
tiempo parcial) que contrata la empresa para superación de “picos de trabajo”, sustituciones de
personal, etc. Representa una “fuerza de trabajo flexible” empleada por la empresa en función de
las necesidades de producción o prestación de servicio y con una visión más a corto plazo sin el
compromiso del grupo principal.

3.4. LA CUARTA HOJA: finalmente este tipo de organizaciones han evolucionado en los últimos
años incluyendo una cuarta hoja determinada por los propios clientes de la empresa bajo la
situación de que una parte del trabajo sea efectuada por ellos: autoservicios, cajeros automáticos,
banca telefónica, montaje de muebles, etc., es el llamado “do it yoursef” (hágalo usted mismo), lo
que supone también un ahorro en el precio del producto final de cara al cliente.
VENTAJAS DEL MODELO TRÉBOL

4.1. Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central de la organización
priorizando la innovación y desarrollo de sus áreas centrales de trabajo y focaliza el control en el
“saber hacer” de la entidad.

4.2. Externaliza las funciones “no esenciales” (o con menor desarrollo o capacidad de controlar) a
proveedores externos mejor capacitados lo que redunda tanto en un menor coste para la entidad y
cuyo desempeño suele realizarse de un modo más eficiente (aspecto también defendido por Kenichi
Ohmae en su Triángulo Estratégico).

4.3. Conlleva a un diseño más horizontal de las organizaciones lo cual conlleva a una mayor ventaja
competitiva al flexibilizar y agilizar la toma de decisiones al reducir su número de “escalones” y
además encontrarse centrada en su actividad principal.

4.4. Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a los clientes como
consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los recursos internos y externos a las
demandas del mercado, clientes y acciones internas dentro de la entidad (vacaciones, ciclos de
producción, etc.)

4.5. Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades* y formas de trabajo diferentes
(especialmente a los Trabajadores de Conocimiento definidos por Drucker) y con mayor valor
añadido y mayor "contexto creativo" en sus contactos con sus colaboradores de un modo rentable
y asequible a la entidad. Esta información redunda en conocimientos y actuaciones que influyen (y
condicionan) el futuro de la empresa (ayudando a gestionar el cambio y la innovación así como su
inercia) y la sitúan cerca de acciones que conduzcan a estrategias de búsqueda de los
llamados Océanos Azules.