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Universidade Anhanguera UNIDERP – Porto Alegre/RS

Atividades Práticas Supervisionadas

6ª Série – Administração de Recursos Humanos

Tutor EAD: José Pedro Gomes Klein

Data: 16/11/2015

Anelise da Costa Ferreira (RA) 6995493106

PORTO ALEGRE
11/2015
Sumário

ETAPA 1......................................................................................................................................3

Planejamento e Controle de Produção ...................................................................................3

Paralelo entre o filme Tempos Moderno e A Moderna Gestão de Pessoas ..................................... 3

ETAPA 2......................................................................................................................................5

Recrutamento e Seleção de Pessoal: ...........................................................................................5

Aspectos da Empresa................................................................................................................. 7

Questionário............................................................................................................................10

ETAPA 3....................................................................................................................................10

Programada de Incentivo ......................................................................................................10

Modelo de plano de projeto orientado pelo escopo..............................................................12


Modelo de gestão integrando planejamento estratégico.......................................................13
Plano de Ação.......................................................................................................................14
Relação entre empregado e empregador...............................................................................16
ETAPA 4....................................................................................................................................16

Plano de Ação Sisnema..........................................................................................................16


Conclusão................................................................................................................................19

Bibliografia ................................................................................................................................

20
Etapa 1

Gestão de Pessoas e as mudanças organizacionais

O Mundo vem sofrendo uma mudança muito rápida, onde a informação se tornou essencial
devido à globalização. Este movimento representa uma superação do modelo Taylorita-
fordista com a adoção de princípios de flexibilidade e adaptabilidade. Inclui também a
descoberta dos aspectos simbólicos e culturais das organizações. Na prática, a mudança
organizacional ocorreu especialmente na relação das pessoas, pois onde somente o capital
econômico era valorizado passou-se para a valorização do capital humano. Ou seja, a relação
entre empresas e mercados foi responsável pelo maior fluxo de mudanças, foram responsáveis
pelo maior fluxo de mudanças, que são elas: do comando para a orientação; da era industrial
para a era da informação; da rigidez para a flexibilidade; da atividade solitária para a atividade
solidária; do tempo integral para o tempo parcial; do trabalho manual para o cerebral; da
especialização para a multifuncionalidade; do foco no produto para o foco no cliente; de
gerentes para líderes ou gestores; de Recursos humanos para parceiros de negócios, do capital
financeiro para o capital intelectual entre outras. Os consumidores tornam-se mais exigentes,
um número cada vez maior de competidores chega cada dia ao mercado, o ciclo de vida dos
produtos reduz-se, a força de trabalho requer novo tipo de tratamento à velocidade torna-se
fundamental. Em termos gerais, acredita-se que a organização do futuro estará mais voltada
para os clientes, colocando no plano central a questão da qualidade de seus produtos e
serviços. As pessoas, com todas essas mudanças, passam a necessitarem cada vez mais de
informação e tecnologia se torna uma ferramenta essencial para o processo, devido às
tendências do mercado atual. Um dos impactos percebido foi o desemprego, pois muitas
pessoas não conseguiram acompanhar com tanta agilidade essas mudanças. Contudo, terá uma
relação mais próxima com a comunidade, assumindo uma postura de maior responsabilidade,
as organizações e as pessoas percebem por questões estratégicas que devem preservar e cuidar
do meio ambiente e da comunidade, ser responsavelmente social e renovando esses valores
tornam-se mais competitivas.

Paralelo entre o filme Tempos Moderno e A Moderna Gestão de Pessoas:

De inicio, definição do assunto: Gestão de pessoas - “Conjunto de políticas e práticas


definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações
interpessoais no ambiente de trabalho”. Fisher e Fleury (1998).
Podemos ver que no filme de Charles Chaplin “Tempos Modernos”, a obrigação dos
colaboradores em fazer seu trabalho sem parar era o essencial independente se os mesmo
sentiam fome, dores, cansaço ou qualquer outro tipo de reação que o trabalho incessante
causa. Independente de qualquer coisa, o que mais importava para empresa era ganhar
dinheiro.
A relação entre os assuntos demonstra como era o tratamento em relação à mão de obra no
início do século XX e como isso é visto nos dias de hoje.
O filme “Tempos Modernos” evidencia a teoria de Taylor e demonstra claramente a
importância na produção em escala. Foca a vida na sociedade industrial caracterizada pela
produção pegando por base o sistema de linha de montagem e criticando a alienação do
operário desse meio de produção e também a modernidade e o capitalismo crescente, já que o
trabalhador é manipulado pelo poder do capital.
O operário era submetido a uma linha de produção rotineira, sem muitas qualificações. Não
havia importância ao risco no processo, qualidade de vida, alterações físicas ou psicológicas
do operário, no entanto, havia cada vez mais o aumento da linha de produção visando apenas
o lucro.
Com o passar dos anos as organizações perceberam a importância de enxergar a empresa
como um todo e principalmente à valorização e investimento em seu elemento interno.
As mudanças começaram desde a época do filme onde a máquina a vapor executa um serviço
que antes era realizado por muitas pessoas. Hoje não é diferente a máquina é muito
importante, passou por adaptações, novas tecnologias. Os equipamentos têm mais capacidade,
velocidade, designer moderno. E a indústria procura trabalhar sempre buscando o melhor.
A empresa deixa clara sua missão, metas e objetivos e dispõe de treinamento, benefícios e
recompensas, a fim de proporcionar motivação e fazer com que o colaborador seja parceiro da
organização.
Nesta fase, as pessoas deixam de serem simples recursos organizacionais e com isso o
profissional se sente engajado em participar da estrutura como um todo.
Neste contexto, as pessoas precisam adequar-se ao mercado de trabalho, conhecer as novas
tecnologias para até mesmo garantir o seu emprego e o seu futuro.
O que fica evidente é que independente da época ou situação está em constante mudança. E
para que ocorra da melhor maneira é buscarmos conhecimentos, novidades, aprendizados que
a tecnologia está fazendo, mas claro que estas transformações são do homem que inventam as
máquinas para ajudá-los melhorando assim nossa vida, com praticidade, eficiência e
qualidade.
Diante desse cenário, a área mais atingida com a mudança foi o RH. Isso porque as
organizações enxergaram que cada vez mais existe o envolvimento das pessoas no
crescimento da empresa. Passaram a perceber que os funcionários são seres humanos e não
máquinas que produzem com rapidez, e que todos têm direitos e deveres dentro de uma
empresa.
Hoje o processo de Gestão moderno de Pessoas se compõe em várias atividades: Descrição e
analise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança,
saúde, bem estar, etc. Neste novo processo de gestão o conhecimento e o potencial humano
são a grande vantagem para a organização se manter no mercado. As organizações que estão
praticando ou se adequando a Gestão de Pessoas, onde todos os colaboradores (fornecedores,
clientes, funcionários) são tratados como parceiros têm mais chances de se manter no
mercado e alcançar seus objetivos.
Na moderna Gestão de Pessoas, os colaboradores constituem o mais importante recurso das
organizações. O desenvolver dessa nova gestão é representado pela íntima interdependência
das empresas e dos colaboradores.
Ela é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem
mais valioso de uma empresa, o empregado, que nada mais é do que as pessoas que a compõe
e as faz enriquecer. O que não acontecia na antiga gestão de pessoas, onde seus limites de
trabalho não eram respeitados, e seus superiores apenas pensavam em enriquecer e manter a
indústria funcionando.

Etapa 2

Recrutamento e Seleção de Pessoal: o que a Análise do Comportamento tem a dizer?

A todo o momento estamos selecionando algo. No contexto organizacional não é diferente. O


ambiente está continuamente selecionando determinados comportamentos, sejam eles
produtos das contingências filogenéticas, ontogenéticas ou culturais. Uma organização só
existe pelo fato de ter um conjunto de pessoas se comportando para produzir um resultado.

Assim, o processo de seleção de pessoas vem sendo realizado de várias formas, sempre
levando em conta a formação de cada profissional. Na maioria das vezes, a utilização de testes
psicológicos é o recurso mais utilizado. Durante o processo de seleção, várias variáveis estão
controlando o comportamento tanto do candidato quanto do profissional, uma dessas variáveis
é o comportamento emocional tanto do candidato quanto do profissional que é decorrente do
condicionamento clássico. O objetivo deste estudo é questionar a prática de seleção de
pessoas e chamar a atenção dos analistas do comportamento para variáveis que estão
controlando tanto o candidato quanto o profissional de seleção. Propondo não uma receita
para a realização do processo de seleção de pessoal, mas sim, questionando o que vem sendo
feito e à luz dos princípios da análise do comportamento e propor melhores condições para o
entendimento do comportamento humano no processo de seleção de pessoas.

A procura de um perfil ou personalidade para a escolha de um indivíduo não ajuda em nada


quando o que estamos interessados é descobrir um repertório de comportamentos nos quais,
alguns comportamentos são Seleção de Pessoal: Influências dos Comportamentos Emocionais
e Seleção de Repertorio Comportamental. Ao levantar o devido conhecimento do cargo, isto
é, decorrido de uma análise do cargo e sua descrição, pode-se assim, procurar quais
candidatos já apresentam em seus repertórios comportamentos compatíveis com tal cargo.
Isso é fundamental, não apenas para a questão comportamental, mas também, para a questão
financeira. A busca de lucratividade das organizações não está interessada em despender
gastos principalmente no que se refere à contratação e treinamento de pessoal. Porém, o
analista do comportamento pode auxiliar com o conhecimento adquirido dos princípios da
aprendizagem operante. Não precisamos todos os dias ensinar uma criança a escrever seu
nome, se hoje ela já escreve seu nome com facilidade, a próxima etapa seria colocá-la a
escrever o nome no pai ou da mãe. No processo de seleção isso é fundamental, se temos
conhecimento de quais comportamentos já existem no repertório do candidato, basta treiná-lo
para a função do cargo a partir do que se tem, e não iniciar um treinamento do zero.
Contingências de reforços são construídas todos os dias, o que precisamos saber é como
acessar tais contingências.

As contingências culturais não têm papel inferior ou superior às contingências ontogenéticas,


sabe-se que tais contingências culturais estabelecem as práticas culturais nas quais vivemos.
Não é de assustar ou muito menos recusar, que toda organização tem suas próprias práticas
culturais (conhecidas como cultura organizacional). São essas práticas que vão estabelecer
mudanças no repertório comportamental do novo candidato. O profissional de seleção deve
estar ciente dessas práticas ao selecionar um repertório comportamental, e o conhecimento por
ele adquirido através do candidato de como eram as práticas da organização na qual ele
acabara de se Seleção de Pessoal: Influências dos Comportamentos Emocionais e Seleção de
Repertorio Comportamental - Reginaldo Pedroso - Gisele Amaral Cintra Revista Olhar
Científico – Faculdades Associadas de Ariquemes – V. 01, n.2, Ago./Dez. 2010 29desvincular
pode oferecer material importante para uma tomada de decisão sobre qual candidato será
selecionado. Na realidade, o que está sendo selecionado são repertórios comportamentais, tais
construídos pela relação dos três níveis de seleção.

Organização escolhida:

Aspectos da Empresa:

Razão Social: SISNEMA INFORMATICA LTDA

Nome Fantasia: SISNEMA

CNPJ: 93-317-410/0001-41

E-mail: info@sisnema.com.br

Site: sisnema.com.br/

Endereço: RUA Washington Luiz, 820/601.

Bairro: Centro

Cidade: Porto Alegre

Estado: Rio Grande do Sul

Telefone: 51 3226–4111

Áreas de Atuação: Assessoria | Consultoria | Treinamentos

A SISNEMA é dividida em três frentes de atuação na área de tecnologia, consolidando assim


sua estrutura multiplataforma. Divisão de Serviços, Consultoria e Licenciamento, Divisão de
Treinamentos e Área de Certificações definem os pilares de atuação da SISNEMA.

Contato: Juliano Gomes

Cargo na empresa: Administrador de Rede

Missão: Propiciar ao mercado soluções em tecnologia da informação, através da educação


corporativa, suporte a infraestrutura e divulgação de tendências técnicas. Sempre visando à
satisfação do cliente e a promoção de parcerias duradouras.
Objetivos: fornecer aprendizado e desenvolvimento dos profissionais da área de projetos.

Produtos Comercializados A SISNEMA comercializa toda a linha de produtos da Network


Associates e é parceira da companhia no que se refere à implantação de projetos corporativos
de segurança.

Público Alvo: Um dos públicos-alvo da SISNEMA é os profissionais envolvidos com teste de


software (analistas de teste, testadores, analistas de sistemas, desenvolvedores, projetistas,
consultores, gerentes, analistas de negócio) que desejam obter uma base de conhecimento
mundialmente reconhecida sobre teste de software.

Outro público alvos estudantes e desenvolvedores de Linux, a SISNEMA foi uma das
empresas participantes ofereceram a seus visitantes, informações sobre as novas soluções
SUSE Linux e demonstrando os quatro níveis de solução SUSE, que foi comprada pela
Novell.

Número de Funcionários: nesta unidade 40 funcionários

Horário Comercial: Segunda a Sábado das 08h00min às 22h00min.

História: Fundada no início dos anos 90 pelos irmãos Nei, Jones, Jerri e Giani Maldaner, a
história da SISNEMA se confunde com a história da tecnologia no Rio Grande do Sul e seu
desenvolvimento. Aproveitando o início do conceito de redes de computadores, o marco
pioneiro da empresa foi à integração dos microcomputadores em rede. Na época a plataforma
utilizada para isso era a Novell e a SISNEMA se tornou rapidamente referência em
tecnologias Novell no Sul do País.

O Início: Segundo o Diretor de Estratégias e fundador da SISNEMA, Nei Maldaner, o começo


não foi tecnicamente projetado, mas sim atendendo às demandas que as próprias empresas
tinham na época. "Existiam os computadores e eles trabalhavam de forma isolada era
necessário integrar e fazer com que eles conversassem para aperfeiçoar o trabalho. Aí
conseguimos nosso grande crescimento tecnológico, pois fomos pioneiros aqui em
implementação das soluções em rede, interligando os computadores", explica Maldaner.

Crescimento: Ao longo dos anos 90 a evolução permaneceu constante, assim como o


investimento em qualificação e especialização. Giani relembra que não foram poucos os finais
de semana que viajou para São Paulo para realizar as provas de certificação nas plataformas
Novell. "Não existia profissional certificado, muito menos a possibilidade de fazer a prova
aqui por isso precisávamos nos deslocar para realizar os exames, além de cansativo era um
custo elevado", conta o Diretor de Tecnologia. Essa situação foi um dos motivos que levou a
SISNEMA também a se tornar um centro oficial da Prometric para realização de exames
oficiais em plataformas tecnológicas internacionais. Atualmente é uma das que mais certifica
profissionais de TI no Sul, através de uma moderna estrutura para realização de testes e
campanha específica voltada para os profissionais que desejam uma carreira certificada.

A consolidação através dos serviços e das redes implementadas em clientes de grande porte
no Estado deram o respaldo de que a SISNEMA necessitava para o desenvolvimento de uma
nova frente: a qualificação dos profissionais. Jones Maldaner, Presidente da SISNEMA, conta
que a demanda surgiu naturalmente. "Nossos clientes pediam para que treinássemos os
profissionais deles, pois depois de instalada a solução eram eles que deveriam tocar o
ambiente no dia-a-dia, esse fato nos abriu uma nova oportunidade, que se formalizou na
divisão de treinamentos", explica ele.

Consolidação: Hoje com mais de 300 módulos de especialização disponíveis, a SISNEMA é


representante de grandes players do mercado de tecnologia mundial, replicando no Sul os
mais novos lançamentos desses fabricantes. De acordo com Jones, ter mais de 24 anos de
atuação em um mercado concorrido e ascendente como o de TI é motivo de orgulho para os
irmãos.

"Se analisarmos que os avanços tecnológicos são uma realidade recente, a SISNEMA passar
dos 24 anos é um caso de sucesso, são poucas empresas nesse segmento com tantos anos de
estrada e que acompanham as movimentações de mercado como nós. Um dos nossos
principais orgulhos com essa conquista é o reconhecimento do público, como uma empresa
comprometida com o desenvolvimento profissional de cada um que passa por aqui", revela
Maldaner.

Inovação: O foco na inovação é uma das características que tem acompanhado os irmãos
Maldaner nesses anos de trajetória em TI. Replicar no Sul os mais avançados lançamentos
tecnológicos do mercado é uma tarefa que requer investimento e disponibilidade de estudo.
Por isso não é feito com frequência, já que requer determinação e uma ampla visão de
mercado.
QUESTIONÁRIO

Coordenadora do RH: Grazielle Bittencourt Teixeira


Sua empresa presta qual tipo de serviço?
Implementação das soluções em rede, interligando os computadores, Cursos de Programação
de Macros para Excel 2010 e VBA, Desenvolvimento para ios – iphone e ipad, Linux
Professional, Windows Server 2012, Gestão e manutenção do Windows etc.

Quem são os seus clientes?

Estudantes e empresa

Qual a região que a empresa atende?


Região Sul.

Quando há necessidade de contratação de funcionário, quem o faz?

O Departamento de Recursos Humanos


Quais os seus critérios para contratação?
Os critérios são específicos de cada função, baseado na descrição da função.

No treinamento oferecido ao funcionário que é contratado, os resultados da contratação


têm proporcionado produtividade e adequação aos negócios da sua empresa?
Sim, têm nos proporcionado bons resultados.

A empresa oferece benefícios aos seus funcionários?


Vale transporte e vale refeição e cursos gratuitos da empresa.

Sua empresa faz a Avaliação de Desempenho dos seus colaboradores?

Sim, nosso relatório de desempenho é feito trimestralmente, assim podemos avaliar com mais
precisão se o colaborador está correspondendo às expectativas.

ETAPA 3

Programa de Incentivo:

Trabalhos que oferecem crescimento pessoal, sentimento de participação e senso de realização


aos funcionários geram as recompensas mais eficazes: a motivação interna. Esta motivação é
uma característica que deve brotar prioritariamente de dentro de cada indivíduo. Uma pessoa
internamente motivada não precisa de estímulos externos para executar bem sua tarefa. Ao
contrário, nestes casos, uma ênfase excessiva em estímulos externos pode acabar eliminando a
motivação interna de cada um. Em resumo, a motivação pessoal nem sempre pode ser
alcançada através do dinheiro.
Esta auto-motivação, por melhor que seja não é encontrada igualmente em todas as pessoas
ou, ainda, nem sempre ela alavanca o tipo de desempenho especificamente desejado. Os
incentivos financeiros podem, com isso, se constituir em motivadores universais,
representando o sinal mais evidente da valorização do trabalho do funcionário por parte da
fazenda.
Posto isso, a importância do dinheiro, enfim, não deve ser nem super nem subestimada.

Princípios:
Há dois tipos de sistemas de bonificação: o casual e o estruturado.
A bonificação casual é aquela que não está necessariamente ligada a uma medida de
desempenho que possa ser acompanhada e quantificada. Deve ser vista como um prêmio
eventual, oferecido pelo proprietário ou pelo administrador. Para funcionar bem, deve ser
ocasional, sem periodicidade definida, caso contrário acaba por ser considerada parte
integrante do salário e perde seu valor como incentivo. Ainda, ela não necessariamente precisa
ser financeira, podendo ser refletida em dias adicionais de férias, jantares em restaurantes,
churrascos, entradas para um jogo de futebol ou outra bonificação deste tipo que, inclusive,
pode partir de sugestão dos próprios funcionários. A aplicação da bonificação deve ser
acompanhada do motivo específico para esta, como "por reduzir a mortalidade de bezerras" e
não "por sua contribuição à fazenda", que acaba por ser muito geral. É preciso ligar o prêmio
ao benefício específico gerado pelo desempenho de cada um.
Como pontos negativos, há a possibilidade de ciúmes por parte de funcionários não
agraciados ou sentimentos de favorecimento a algumas pessoas. Para contornar o primeiro
ponto, deve-se evitar a gratificação pública a alguém, especialmente se estão presentes
pessoas que executam função semelhante a este indivíduo. Uma maneira de evitar um
sentimento de favorecimento é dar a chance aos próprios funcionários de elegerem os que
merecem bonificação.
Outra forma de bonificação casual reside na recompensa por sugestões feitas por funcionários.
Sugestões que necessitem de pouco investimento e gerem grande economia ou maior receita
devem valer mais. Sugestões de difícil implementação ou alto custo possivelmente não devem
ser recompensadas financeiramente. Os funcionários devem sempre ser avisados do status de
suas sugestões: se foram aprovadas, quando serão implementadas. Este tipo de bonificação
faz com que o funcionário se sinta parte da fazenda e o estimula constantemente a pensar em
novas ideias.
A bonificação estruturada exige um planejamento mais intenso. Seu pagamento é
condicionado ao desempenho e ao cumprimento de metas pré-estabelecidas. Em pesquisa
realizada nos EUA, cerca de 50% das fazendas que utilizam bonificação estruturada, a
aplicam em parâmetros de qualidade do leite, 16% em parâmetros de produção de leite
(volume), 16% em parâmetros reprodutivos e 7% em mortalidade de bezerras, entre outros.
A implantação de sistemas de bonificação estruturada deve seguir os passos abaixo:
1. Porque bonificar
2. Ligação clara da bonificação com o desempenho
3. Antecipação dos pontos falhos
4. Definição dos parâmetros do programa
5. Explicação aos funcionários
6. Revisão periódica

Modelo de Plano de Projeto orientado pelo Escopo.

Modelo de Plano de Projeto Orientado Pelo Escopo


Chamamos de Plano de Projeto o documento que apresenta, de forma completa e organizada,
toda a concepção, fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do
projeto, sendo a referência básica para sua execução. Nesta Seção apresentamos, em linhas
gerais, um modelo de elaboração do Plano de Projeto que tem como referência o Escopo do
Projeto. Nosso modelo de Plano de Projeto é estruturado a partir de três componentes
básicos:
Escopo, Plano de Ação e Plano de Controle e Avaliação, sendo que o escopo é tomado como
referência para a elaboração do Plano de Ação e do Plano de Controle e Avaliação. Por esse
motivo, este modelo é denominado de Modelo de Planejamento de Projetos orientado pelo
Escopo e será referenciado pelo termo SKOPOS (origem grega da palavra escopo).
Optamos pelo uso da palavra “escopo” como expressão do conjunto de realizações que se
pretende colocar sob a forma de um projeto. No contexto que estamos tratando, o “escopo”
expressa a “extensão” ou “amplitude” do projeto (em termos do que se pretende realizar,
abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio de ação” ou “cobertura”, definindo, portanto, seus
“limites”. O “escopo” é, em síntese, a alma do projeto, porque expressa sua essência e
identidade. Nesse modelo, a definição completa do escopo com a indicação dos elementos que
o compõem torna-se um ponto fundamental para que os outros dois elementos do Plano de
Projeto sejam estabelecidos adequadamente: o Plano de Ação e o Plano de Controle e
Avaliação.
Os elementos que constituem e definem o escopo são mostrados a seguir.
Definição do problema ou situação geradora do projeto (problema, necessidade, desafio,
oportunidades);
Justificativa (o porquê) do projeto (que pode conter um diagnóstico da situação inicial,
também denominado de baseline ou “linha de base”);

Objetivo geral e específico do projeto (a razão de ser e o para quê);


Resultados esperados com a realização do projeto (diretamente relacionados com os objetivos
específicos do mesmo);
Abrangência do projeto (público alvo e caracterização da extensão e área de atuação do
projeto);
No modelo de Planejamento de Projeto orientado pelo Escopo – SKOPOS, o Plano de Ação e
o Plano de Controle e Avaliação só devem ser desenvolvidos após se ter uma definição
completa do Escopo do projeto.

Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de


desempenho e gerenciamento de processos.

Planejamento Estratégico
Estratégia, Indicadores e Processos.
Veremos a seguir vários tipos de definições para estratégia, variando de acordo com a opinião
de cada autor. Estratégia são expressões operacionais de políticas, no sentido de que, dentro
de um sistema de administração, elas definem critérios operacionais sobre os quais
“programas estratégicos” são concebidos, relacionados e implantados.
Outros autores vinculam a estratégia à necessidade de se obter vantagem competitiva
(HENDERSON, 1998; PORTER, 1996). Isso pode ser admitido à luz da realidade das
empresas privadas que disputam participação de mercado e têm objetivos financeiros em
primeiro plano, o que não é o caso das organizações públicas. Essas últimas têm como
objetivo contribuir para que o Estado atinja suas metas, as quais normalmente estão
vinculadas ao atendimento das necessidades da sociedade.
A estratégia é traçada, normalmente, seguindo um processo formal de Planejamento
Estratégico. Segundo Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), o Planejamento Estratégico é o
processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso, e construir o seu
futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando o seu ambiente atual e futuro.
Existem diversas metodologias de Planejamento Estratégico. Uma delas é abordada por Luce
e Rossi (2002) que apresentam um modelo de planejamento estratégico compreendendo três
momentos sequenciais: Filosófico, Analítico e Decisões e Ações, detalhados a seguir:
a) filosófico: aqui é definido o negócio da empresa, caracterizada a sua ideologia e os seus
valores centrais com a missão e os princípios, e adicionada à dimensão de longo prazo com a
intenção estratégica;
b) analítico: neste momento se dá sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas
subsequentes, englobando o cenário de trabalho, a análise SWOT e a definição das questões
estratégicas;
c) decisões e ações: que é a etapa mais concreta e culminante do plano estratégico, pois define
o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa. O fato do resultado do Planejamento
Estratégico ser um conjunto de planos de ação torna-o algo que pode se limitar ao nível
estratégico da organização. Dessa forma é importante o seu desdobramento até o nível
operacional (processos) e o efetivo controle e reavaliação das estratégias e metas
organizacionais. Por isso a avaliação de desempenho e a gestão dos processos são necessárias
para a construção de uma sistemática de gestão que permeie toda a organização desde o nível
estratégico até o operacional.

Plano de Ação

Este componente do Plano de Projeto é um documento que apresenta de forma estruturada


todos os procedimentos e recursos que serão mobilizados para a execução daquilo que foi
expresso no escopo do projeto. O Plano de Ação de um projeto especifica ações, atividades,
tarefas e recursos, logicamente encadeados no tempo e no espaço, tendo em vista maximizar a
eficiência na realização dos objetivos do projeto. Em nosso modelo, o Plano de Ação contém
os seguintes elementos de estrutura:
Elementos do Plano de Ação
- Desdobramento de atividades e tarefas (detalhamento de grandes ações em pacotes de
trabalho);
- Estimativa de prazos (determinação de tempos e prazos para ações, atividades e tarefas);
Estimativa de custos e recursos (determinação de custos e recursos físicos e humanos
requeridos para a execução das diversas tarefas);
- Rede de Tarefas (“mapa do projeto”, contendo sequência e interdependência de todas as
tarefas, com identificação das tarefas críticas);
-Cronograma (linha de tempo do projeto, com detalhamento de início e fim de atividades e
tarefas, atribuição de responsáveis, etc.) O Plano de Ação de um projeto é um documento
estruturado que deve responder a questões do tipo:
• Como será realizado este projeto?
• Que ações, atividades e tarefas serão realizadas?
• Que recursos serão empregados?
• Quanto tempo será necessário para cada ação, atividade ou tarefa?
• Quais serão os responsáveis por sua execução?
• Quanto custará o projeto?
Plano de Controle e Avaliação
Este componente do Plano de Projeto é um documento que apresenta, de forma estruturada,
todos os procedimentos necessários para acompanhamento e avaliação sistemática da
execução do projeto e dos resultados alcançados. A expressão “controle” está associada a
“monitoramento”, ou seja, acompanhamento sistemático e detalhado dos processos que serão
executados e dos produtos e serviços correspondentes. Este plano estabelece procedimentos
para realizar observações e verificações das condições e do “estado” em que se encontra o
projeto em pontos estratégicos ao longo de sua execução. Permite também avaliar em que
medida os resultados esperados estão sendo alcançados.
Elementos do Plano de Monitoramento e Avaliação (PMA)
- Matriz de Resultados e Produtos (quadro com resumo dos resultados e produtos)
Planilha de Procedimentos de Monitoramento (com indicadores e instrumentos de coleta de
dados)
- Planilha de Procedimentos de Avaliação (com indicadores e instrumentos de coleta
dedados)
- Análise de risco (avaliação dos efeitos de hipóteses condicionantes no desenvolvimento do
projeto)
O Plano de Monitoramento e Avaliação de um projeto é um documento que deve responder a
questões do tipo:
• De que maneira será verificado se o projeto está sendo executado conforme planejado?
• Que observações serão feitas para avaliar seus resultados?
• Como serão obtidos os dados sobre o andamento e os resultados do projeto? Que
indicadores de resultados serão usados?
• Que medidas preventivas serão adotadas para assegurar o sucesso do projeto?
Observe que há uma relação direta entre o PMA e o escopo do projeto, uma vez que o escopo,
ao estabelecer os objetivos e resultados esperados com a realização do projeto, serve de base
para definir os indicadores de resultados, os instrumentos de coleta de dados.

Relação entre empregado e empregador.

A relação entre empregado e empregador está presente na vida de todos até mesmo de forma
indireta, é uma relação interdependente, o empregador precisa dos serviços do
empregado,assim como o empregado necessita da renda que o empregador proporciona, até
mesmo para que ele possa manter a si mesmo e sua família com dignidade.
Essa relação nem sempre é estável, pois se de um lado o empregador busca redução de custo e
aumento de produção, do outro lado o empregado se organiza em busca de seus direitos, tais
como: reduções de jornada de trabalho, melhores condições de trabalho, aumento de salário,
aumento de benefícios dentre outros.
Em primeiro momento a gestão de pessoas deve avaliar os recursos atuais e estimar as
necessidades futuras da empresa por cada área distinta, de forma organizada e precisa e assim
planejar junto com cada área suas ações de treinamentos, reconhecimento, suprimento de mão
de obra qualificada dentre outros afim de atender as futuras demandas da empresa , buscando
os melhores talentos para integrar a empresa. Avaliar as metas e resultados alcançados, e em
cima desses dados verificarem quais os pontos devem ser buscado melhorias.

Etapa 4

Plano de Ação Sisnema

Estratégia 1 – Aperfeiçoar as atividades operacionais da organização.


Ação 1.1 Comprar mais notebooks.

Ação 1.2 – Disponibilizar mais espaço na empresa para seus funcionários descansar no
horário de almoço
Estratégia 2 – Fortalecer a marca e a comunicação da empresa junto aos clientes
Ação 2.1: Distribuir folders com descontos de cursos para pessoas de menor renda
Ação 2.2: Manter o padrão dos cursos e serviços prestados
Estratégia 3 – Fazer a manutenção e o aprimoramento da diferenciação da empresa pela
qualidade e rapidez de seus serviços.
Ação 3.1: Realizar contrato de fidelização
Ação 3.2: Acompanhar a concorrência benchmarking.

Estratégia 4 – Aulas mais dinâmicas para os alunos.

Ação 4.1: Treinamento para os professores serem mais dinâmicos nas aulas.

Ação 4.2: Encaminhamento ao mercado de trabalho para os alunos que estiverem


desempregados

Plano de Ação / Resultado

Estratégia 1 – Aperfeiçoar as atividades operacionais da organização.


Ação 1.1 Comprar mais notebooks para os analistas poderem se deslocar para os clientes com
notebooks da empresa, assim podendo efetuar as tarefas mais rápidas.

Ação 1.2 – Disponibilizar mais espaço na empresa para seus funcionários descansar no
horário de almoço.

Após o almoço fazer um espaço com poltrona e televisão para os funcionários poderem
descansar e voltar com muito mais disposição ao trabalho.
Estratégia 2 – Fortalecer a marca e a comunicação da empresa junto aos clientes
Ação 2.1: Distribuir folders com descontos de cursos para pessoas de menor renda.

Fazer uma pesquisa com pessoas que já tenham bolsas de estudo por baixa renda em alguma
faculdade e oferecer caso for à área cursos com descontos da sisnema, após fazer reportagem
promovendo a sisnema.
Ação 2.2: Manter o padrão dos cursos e serviços prestados.

A sisnema já tem um padrão de curso muito bem organizado, manter isso sem perder com o
tempo.
Estratégia 3 – Fazer a manutenção e o aprimoramento da diferenciação da empresa pela
qualidade e rapidez de seus serviços.
Ação 3.1: Realizar contrato de fidelização.

O contrato de fidelização faz com que a Sisnema não sai no prejuízo caso um aluno queira
cancelar o curso, pois o aluno para de pagar o curso, mas paga uma multa pelo cancelamento.
Mas também pode ser dada alternativa, trancar o curso e deixar pago e fazer em outro
momento.
Ação 3.2: Acompanhar a concorrência benchmarking.

Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas


empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.

Estratégia 4 – Aulas mais dinâmicas para os alunos.

Ação 4.1: Treinamento para os professores serem mais dinâmicos nas aulas.

Passar um dia todo dentro de uma sala de aula não é fácil, a Sisnema já oferece coffe break
aos seus alunos e máquina com café, água e refrigerante liberado. E os professores são
excelentes, mas mesmo assim pode ser feito um treinamento com os mesmos para uma aula
mais dinâmica, pois assim nenhum aluno dorme em sala de aula e aproveita a aula ao
máximo.

Ação 4.2: Encaminhamento ao mercado de trabalho.


Encaminhar os alunos que estiverem desempregados ou que tiverem interesse de um novo
emprego, através de parceria com sites de emprego.
Conclusão
A mudança se faz necessária na medida em que o mercado evolui, ambiente organizacional
cada vez mais dinâmico, requer mais que atualização de procedimentos técnicos para a gestão
de pessoas.
Os líderes, enquanto construtores e mantenedores da cultura organizacional têm um papel
social a cumprir, socializando e ressocializando constantemente seus comandados,
transmitindo modelos conceituais, na busca de se internalizarem novos valores e elementos da
cultura.
O papel do colaborador é de suma importância dentro da organização, mas, cabe a ele
também, reconhecer suas capacidades e habilidades tendo a consciência da sua importância
dentro à empresa. Uma vez entendida essas necessidades por colaborador e organização, estes
estarão preparados para atender as exigências de mercado e competir com qualidade. Visto
que, as constantes mudanças influenciam diretamente no comportamento das organizações e
consequentemente de seus colaboradores.
Bibliografia

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/mudanca-organizacional-e-gestao-de-
pessoas/10996/

http://canalk100.blogspot.com.br/2014/01/tempos-modernos-charlie-chaplin-comedia.html

http://www.olharcientifico.kinghost.net/index.php/olhar/article/viewFile/7/18

http://www.milkpoint.com.br/radar-tecnico/gerenciamento/programas-de-incentivos-a-
funcionarios-principios-fundamentais-parte-iii-8651n.aspx