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7 DE JULIO DE 2012
JAN W. RIVKIN
STEFAN H. THOMKE
DANIELA BEYERSDORFER
LEGO
El 18 de marzo de 2011, Jørgen Vig Knudstorp, director general de LEGO Group, salió a zancadas
de la cafetería de las oficinas centrales de la empresa en Billund, Dinamarca, y giró a la derecha hasta
el área de empaquetado. Acababa de ser testigo de una discusión entre Bali Padda, vicepresidente
ejecutivo de Cadena de suministros mundial y Mads Nipper, vicepresidente ejecutivo de Mercados y
productos, que había terminado sin decisiones claras. Knudstorp quería que Padda y Nipper supieran
que él estaba disponible para ayudar con las decisiones en caso de ser necesario.
Conocido por las familias de todo el mundo por su icónico juguete basado en ladrillos, LEGO Group
era una empresa privada de la familia fundadora Kirk Kristiansen y desde sus comienzos se había
comprometido con el desarrollo de la imaginación de los niños. Una década pedregosa había
culminado con una experiencia cercana a la muerte en 2004, pero el grupo había logrado recuperarse
bajo el liderazgo de Knudstorp. Entre los años 2004 y 2010, las ganancias del grupo habían aumentado
en un 165 % en un mercado global de juguetes estancado, lo que la convirtió en el cuarto fabricante de
juguetes tradicionales más grande del mundo. Para 2010, su retorno del capital invertido subió por
encima del 160 %. (Consulte los Anexos 1 y 2 para conocer la información financiera seleccionada y la
organización de la empresa).
Padda y Nipper habían comenzado sus negociaciones anuales acerca de cuántos diseñadores de
productos con nuevos componentes tendrían disponibles para sus nuevos productos. (Un
“componente” era un ladrillo LEGO® con una forma particular de un color específico o con una
decoración específica). Desde la crisis de 2004, los líderes de LEGO Group habían controlado
estrechamente la cantidad de componentes; establecer el siguiente objetivo siempre resultaba difícil.
Nipper sentía que el objetivo de Padda no era compatible con los nuevos productos que los diseñadores
habían concebido, en especial una línea propuesta de juegos edificables. “Con ese objetivo, deberíamos
abandonar la mitad de nuestros proyectos, incluidas las líneas de juegos nuevos. Debemos agregar
desarrollos innovadores como juegos para mantener nuestro crecimiento. No podemos lograr eso con
este objetivo”. Pero a Padda nunca lo convencieron los argumentos de casos empresariales que
intentaban justificar ajustes en la producción. Además, la idea de juegos edificables complejos plantó
una bandera roja en su mente; no se trataba de agregar solo otra forma de ladrillo. Una gran cantidad
de empleados de LEGO creía que la empresa debería entrar al mercado de los juegos con una nueva
línea de producto, pero Padda y muchos otros tenían sus dudas.
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Los profesores Jan W. Rivkin y Stefan H. Thomke y la directora adjunta del centro de investigación de Europa Daniela Beyersdorfer prepararon
este caso. Los casos de HBS se desarrollaron únicamente como base para el debate en clase. Los casos no intentan servir como respaldos, fuentes
de datos principales o ilustraciones de administración eficaz o no eficaz.
Derechos de autor © 2012 Presidente y miembros de Harvard College. Para solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales,
comuníquese al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite el sitio web
www.hbsp.harvard.edu/educators. Esta publicación no se debe digitalizar, fotocopiar ni reproducir, publicar o transmitir sin el permiso de
Harvard Business School.
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615-S03 LEGO
Los expertos de la industria observaron algunas tendencias importantes. Primero, los juguetes de
moda parecían ir en aumento y los ciclos de vida útil de los productos en disminución, lo que quizás no
fue una sorpresa para una industria, tal como lo dijo un periodista, “sujeta a los caprichos de los [niños]
que no pueden decidir qué zapato ponerse en qué pie”.1 Segundo, en muchas partes del mundo, los niños
tenían más actividades extracurriculares y menos tiempo libre para jugar que en el pasado. Tercero, para
los niños de más de tres años, la demanda había cambiado hacia la tecnología, ya sea en el mismo juguete
o en forma de juguetes que vienen con códigos de acceso a mundos en línea.2 A medida que los niños
abandonaban los juguetes tradicionales más temprano por los videojuegos y las actividades en línea, la
niñez se acortó y se prolongó la adolescencia. Los padres a menudo debatían entre comprar los juguetes
que los niños deseaban y los que consideraban buenos para sus hijos.
Miles de fabricantes de juguetes prestaban servicios en el mercado mundial, pero solo unos pocos
lideraban la industria. Mattel, el fabricante de juguetes líder del mundo por ingresos, presentó marcas
como Fisher-Price, Barbie, Hot Wheels y las muñecas American Girls.3 Hasbro, el segundo jugador más
grande, alojó marcas como Transformers, Monopoly, GI Joe, Play-Doh y Playskool. Para ganar la
atención del consumidor, espacio en las tiendas minoristas y ventas, los fabricantes de juguetes
presentaron nuevos productos, recortaron los precios mayoristas, patrocinaron publicidades
y promociones cooperativas con minoristas, proporcionaron soporte en la tienda y publicitaron a los
consumidores. El impacto de las introducciones de nuevos productos se silenció con la rápida imitación
y la protección limitada de la propiedad intelectual. Para impulsar la presencia de la marca entre los
consumidores, los fabricantes de juguetes a menudo patentaron personajes de compañías de medios.
Mattel, por ejemplo, era el “creador favorecido de los juguetes basados en personajes de Disney y
Pixar”.4 Los fabricantes de juguetes empezaron a fabricar cada vez más en Asia, donde la mano de obra
era económica y los subcontratistas estaban dispuestos a producir en su nombre. Por ejemplo, la
mayoría de los juguetes vendidos en los EE. UU. Se fabricaron en China con contratistas externos,
mientras que algunos participantes globales como Hasbro se especializaron en el desarrollo, las ventas
y el marketing de nuevos productos.
Los fabricantes de juguetes ingresaron al mercado a través de diversos canales minoristas, incluidos
los especialistas en juguetes independientes, las cadenas de tiendas, las tiendas de descuento, las
tiendas departamentales y las tiendas en línea. En el momento de elegir juguetes para surtir sus tiendas,
los minoristas se centraban en las ganancias por pie cuadrado y, por consiguiente, tenían en cuenta el
margen, la salida y los requisitos de espacio del producto. En un negocio altamente estacional en el que
los clientes compraban una gran fracción de sus juguetes durante las fiestas, las compras de los
minoristas tuvieron lugar principalmente en la segunda mitad del año. 5 Las grandes cadenas
minoristas contaban con compradores de juguetes separados para cada categoría de juguetes; por
ejemplo, diferentes compradores podrían encargarse de los juegos de mesa y los juguetes de
construcción.
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LEGO 615-S03
El hijo de Ole, Godtfred, comenzó a trabajar en el negocio en 1932 a los 12 años. En 1947, la firma se
convirtió en la primera en Dinamarca en comprar una máquina de moldeo de plástico por inyección.
Para 1949, su cartera había crecido a 200 juguetes de madera y plástico, incluido el ladrillo de unión
automática, un antecesor del moderno ladrillo LEGO. En 1954, durante un viaje en transbordador a
Inglaterra, un agente de compras se quejó con Godtfred de que los departamentos de juguetes eran un
desastre: a los juguetes les faltaba una organización sistemática. Los comentarios hicieron que Godtfred
considerara un “Sistema de juego LEGO”. Dicho sistema comenzó a formarse en 1958, cuando la
empresa cambió el diseño de sus ladrillos a la forma actual. Tras un incendio que destruyó el depósito
de madera de LEGO Group en 1960, Godtfred interrumpió la producción de juguetes de madera.
Knudstorp reflexionó:
“Godtfred Kirk Christiansen apostó toda su granja a un tercio de su negocio, los juguetes de
plástico, y no cualquier juguete, el ladrillo. Godtfred Kirk Christiansen sentía que había
tropezado con algo único con este ladrillo. Se puede construir cualquier cosa. No se hace pedazos
cuando uno lo tira por ahí. Y puede seguir agregando a este sistema por siempre ya que le
permite crear un nuevo juguete cada día, hacer interminables variaciones, inspirando
y desafiando la imaginación y la creatividad de los niños. Godtfred Kirk Christiansen notó que
en este sistema, el valor de jugar se expande exponencialmente mientras más elementos se
tengan”.
En 1963, Godtfred detalló diez principios de “buen juego” que definieron las características del
producto LEGO (consulte el Anexo 4). Para 1967, la empresa producía ladrillos LEGO en 218 formas
distintas. En 1977, el hijo de Godtfred, Kjeld Kirk Kristiansen, se unió a la administración de la empresa.
Kjeld, quien nació el mismo año que el ladrillo, sentía, en palabras de Knudstorp, que “El ladrillo LEGO
es más que un juguete. Él sabe lo que puede ser un ladrillo y lo que puede hacer por la humanidad”.
Desde muy temprano, la fuerte cultura de creatividad en LEGO Group favoreció la introducción
paulatina de nuevos productos y temas basados en el sistema de ladrillos. La alta calidad de los ladrillos
y el espaciado estandarizado entre los encastres aseguraban que todos los elementos realizados
después de 1958 fueran compatibles entre sí, lo que daba como resultado enormes oportunidades para
la creatividad. LEGO Group expandió su audiencia en 1968 con los ladrillos más grandes "DUPLO"
para niños menores de cinco años y, en 1977, con la línea LEGO Technic para adolescentes. Para 1980,
cerca del 70 % de las familias de Europa Occidental con niños menores de 14 tenía ladrillos LEGO.
En ese entonces, el proceso de producción de tres fases yacía en el corazón de las operaciones de
LEGO Group. Primero, en la fase de moldeo, las máquinas de moldeo por inyección producían
elementos plásticos en cantidades masivas. Debido a que para hacer que los ladrillos se encastraran
bien entre sí se requería una tolerancia de moldura de 0,002 milímetros, Godtfred se centró en
desarrollar excelencia industrial y capacidades innovadoras en la ciencia de materiales y tecnología de
producción. Segundo, en la etapa de decoración, se pintaban las piezas especializadas. Tercero, en la
etapa de empaquetado, los elementos pequeños que conformaban un producto se colocaban en una
caja junto con un manual de instrucciones.
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615-S03 LEGO
LEGO Group disfrutaba de una rentabilidad y un crecimiento orgánico paulatinos. Para 1992, era
uno de los 10 principales fabricantes de juguetes a nivel mundial y según Advertising Age, representaba
alrededor del 80 % del mercado de juguetes de construcción. Siendo que sus productos eran tan
populares entre los consumidores, la administración de LEGO Group llegó a ver a los minoristas como
“un mal necesario”. Christian Iversen, vicepresidente ejecutivo de LEGO Corporate Center, recordó:
En 1993, Kjeld Kirk Kristiansen padeció una grave enfermedad y abandonó la empresa por un año.
Tras su regreso, creó un equipo de administración de cinco personas para que le ayudaran a dirigir la
empresa. Cada vez más, Kjeld delegó la responsabilidad a los principales gerentes, para que pudieran
responder mejor a las dinámicas del mercado. Se despidió al jefe de producción. El crecimiento se
convirtió en el nuevo enfoque. Se deseaba avivar el impulso del crecimiento para aprovechar la posición
de LEGO Group entre las 10 principales marcas para familias y niños del mundo. Iversen dijo:
“Las demás empresas de la lista, como Disney y Nike, eran mucho más grandes que nosotros.
Llegamos a la conclusión de que nuestra marca debía tener un enorme potencial sin explotar.
Este potencial parecía estar fuera de nuestros sistemas de juegos centrales, por lo que
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LEGO 615-S03
El grupo se diversificó más allá del ladrillo. Inspirado con el éxito de su parque de entretenimientos
familiar en la pequeña Billund, abrió LEGOLAND Windsor (Reino Unido) en 1996. El mismo año, la
empresa lanzó www.lego.com y comenzó a desarrollar software de videojuegos relacionados con sus
productos. LEGO Media se instaló en Londres para desarrollar productos multimedia vinculados con
los temas de juego de LEGO (por ejemplo, películas, programas de televisión o libros). La empresa
presentó indumentaria infantil en 1993, relojes en 1996 y ladrillos robóticos LEGO® MINDSTORMS®
en 1998. Knudstorp reflexionó sobre la estrategia de la empresa durante estos años: “Todos estos
esfuerzos por expandir las fronteras se sintieron naturales en nuestra estrategia de expansión de marca
similar a la de Disney. Parecía haber potencial en todos lados”. Las expansiones tendían a ser internas
y no a través de socios. Mike Moynihan, vicepresidente de marketing, explicó: “La mentalidad fue que
solo nosotros conocíamos nuestra marca lo suficiente y, por lo tanto, su expresión no podría
terciarizarse”.
En sus líneas de productos basadas en ladrillos, el grupo lanzó un host con nuevos temas
y productos. Los diseñadores crearon productos LEGO con piezas más complejas y robustas para
algunas colecciones, de manera que los niños pudieran construir objetos más rápido y llegar antes a la
parte lúdica de la experiencia. La cantidad de diferentes componentes aumentó. En los casos en los que
las formas de los ladrillos eran más predefinidas, como en la parte inferior y superior de un auto, era
más difícil combinarlas con otras piezas.
A pesar de los esfuerzos de la administración y de las significativas inversiones para aumentar los
ingresos, las ventas se estancaron. En 1998, LEGO Group enfrentó la primera pérdida financiera de la
historia.
1 1 DKK equivalía aproximadamente a US$ 0,1434 en 1999 (tipo de cambio de oferta promedio para el año 1999). El 18 de marzo
de 2011, 1 DKK era de US$ 0,18725.
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615-S03 LEGO
6 o 12 meses antes de rotar o de que las sustituyera alguien que pudiera hacer un mejor trabajo. Se
valoró la experiencia general de liderazgo más que la experiencia directa con los juguetes LEGO.
Las responsabilidades de diseño cambiaron de la pequeña y rural Billund a centros conceptuales de
desarrollo global del producto en lugares creativos como Milán, Londres y San Francisco. La
producción se simplificó y se adaptó para satisfacer los pronósticos. Se vendieron varias fábricas de
producción de herramientas y los procesos de fabricación que eran difíciles de automatizar se
transfirieron a la nueva planta de LEGO Group en República Checa. En ventas, la administración sénior
agrupó 25 empresas de ventas en el plano nacional y formó cinco entidades regionales. Los incentivos
de los vendedores estaban ligados, en parte, a si sus ventas reales excedían los pronósticos. Se
globalizaron las funciones administrativas.
En 1999, la administración decidió vender directamente a los clientes a través de dos iniciativas: una
tienda en línea y tiendas minoristas propiedad de LEGO en Europa y Estados Unidos. Iversen recordó
que “se trataba tanto de encontrarse con el cliente en los lugares indicados, en línea y en nuestras
propias tiendas, así como de construir la marca. Otro motivo era que notamos que trabajábamos cada
vez más con tiendas de descuento que nos restringían a sus estantes. Esto hizo que fuera imposible
exhibir la riqueza de nuestra marca”.
La línea de productos de LEGO Group siguió evolucionando. Entre los lanzamientos de producto
más prominentes en 1999 estuvo el tema de ladrillo basado en Star Wars™ de LEGO®. Si bien LEGO
Group había desarrollado muchos temas de juegos durante años, LEGO Star Wars fue la primera marca
con licencia. La decisión no fue fácil. Los empleados a largo plazo se estremecían con la idea de colocar
la palabra "Guerra" en una caja de LEGO y poner pistolas de láser en manos de las minifiguras de
LEGO, que tradicionalmente no llevaban nada más letal que una espada pirata. El potencial financiero
de la sociedad era difícil de evaluar. Iversen recordó: “Estos debates acerca del peligro de erosionar
nuestra marca se acaloraron cuando lanzamos LEGO Star Wars. Pero lo vimos como una oportunidad
de estar más ‘a tono’ y añadir la narración de historias a la construcción”. Le siguieron más productos
con licencia, incluidos “Winnie Pooh y sus amigos” en 1999 y “Harry Potter” en 2001.
En 2002, la empresa volvió a posicionar la línea preescolar, LEGO® DUPLO®, bajo una nueva marca.
Nipper explicó: “Intentamos acceder al énfasis de las madres sobre el desarrollo infantil y hacer que el
producto se centrara más en el aprendizaje”. La expansión de los parques temáticos continuó con la
apertura de LEGOLAND California en 1999 y LEGOLAND Alemania en 2002. Los proyectos como los
videojuegos siguieron prosperando, pero después de 2000 se recortaron algunas iniciativas de estilo de
vida, como relojes de pulsera y la industria editorial.
“Cuando me incorporé como consultor en 2001 para analizar la cadena de suministros, noté
que nadie había observado la complejidad. Los desarrolladores de producto decían que la
cantidad de formas diferentes no importaba, ya que el costo marginal de un molde extra era
demasiado bajo. La administración no veía el efecto de esto en el diseño, la fabricación, la puesta
a punto de los distribuidores, las previsiones y la gestión del inventario. Podría quedarse sin
existencias de un producto solo porque le faltaba una de sus 675 piezas, que no fabricó cuando
la previsión le dio mal. El número total de componentes no era visible, pero en 2004 descubrimos
que se había duplicado desde 1993. Teníamos 3560 formas diferentes, 157 colores y 10.900
elementos en nuestro abanico. Cada forma requería un molde y el costo promedio de un molde
era de €50.000 e incluso de €300.000 para los más complicados.
Padda también recordó las pesadillas de las operaciones de la empresa”.
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LEGO 615-S03
Para 2003, era notorio que la nueva estrategia de crecimiento no funcionaba. Las ventas cayeron un
26 % a DKK 6,8 mil millones y la empresa perdió DKK 935 millones. La administración reconoció que
la inversión sustancial en la expansión de la cartera de productos y los subsiguientes aumentos en los
costos no habían producido los resultados esperados. Peor aún, algunos de los nuevos productos
habían consumido los productos centrales y habían erosionado las ganancias. En un año sin
lanzamientos de películas de Star Wars ni Harry Potter, las insatisfactorias ventas de productos
vinculados a películas representaron más del 50 % de la disminución general de las ventas. Iversen
sintetizó la situación: “Teníamos muchas iniciativas, pero su costo y el entorno del mercado se
volvieron en nuestra contra”. En diciembre de 2003, Kjeld Kristiansen le pidió a Plougmann y a cuatro
miembros de su equipo de administración de 14 personas que abandonaran la empresa. Cuando el año
2004 trajo aparejada otra pérdida y empujó a LEGO Group al borde de la quiebra, Kristiansen invirtió
en la empresa, se retiró como director general y le entregó su puesto a Knudstorp.
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615-S03 LEGO
Dinamarca y había comenzado su carrera como consultor en McKinsey & Company antes de unirse
a LEGO Group como director de desarrollo estratégico en 2001. Iversen recordó que “la reacción de la
comunidad corporativa danesa fue: ‘¿Cómo pueden poner a un novato a cargo cuando están luchando
por sobrevivir?’ Pero Kjeld había llegado a conocer a Jørgen, confiaba en su perspectiva y le gustaban
sus valores”.
“Jørgen le dijo sin rodeos a la junta que si deseaban que el negocio sobreviviera a largo plazo,
no se podía hacer una reparación rápida. Dijo que si él hubiera sido un inversor financiero,
habría aconsejado vender. Pero que si no querían vender, debían creer que la firma familiar
LEGO podía hacerlo bien. Debían permitirnos hacer entregas a largo plazo y no trimestre tras
trimestre, y debían sacrificar algunas de las ‘vacas sagradas’”.
El plan tenía tres etapas: “Gestión de efectivo” (2004-2005), “Gestión de valores” (2006-2008)
y “Gestión de crecimiento” (del 2009 en adelante). La primera etapa se centraba en asegurar la
supervivencia de la empresa y obtener control centrándose en productos y procesos “centrales”.
Knudstorp explicó:
“Tuve muchas discusiones con gente dentro y fuera de LEGO Group para comprender
nuestra identidad, nuestro negocio central, nuestras capacidades únicas y la propuesta de valor
para nuestros clientes y consumidores. Basado en lo que hallé, decidí centrarme en cuatro
prioridades centrales: 1) la marca LEGO, 2) el ladrillo LEGO, 3) nuestro sistema único de juego
y 4) la comunidad leal a LEGO. Estas prioridades se convirtieron en la base de la visión
compartida y enmarcaron nuestras decisiones acerca de la cartera comercial, la fabricación, la
innovación, etc. En retrospectiva, faltaban algunas cosas, como la administración de cuentas
clave, pero nos dimos cuenta de esto más tarde. (Consulte el Anexo 5 para conocer la definición
de la marca y los valores centrales)”.
“Tenía a los bancos pisándome los talones y pidiéndome el pago inmediato de todas las
deudas pendientes. Necesitábamos cerrar de inmediato o vender artículos para generar efectivo.
Mi director financiero escuchó mi teoría acerca del ‘núcleo’ y dijo ‘No comprendo todo lo que
dice, pero lo que rescato es que un núcleo es algo que genera un retorno superior. Pero si lleva
esto al extremo, dado que nuestro negocio está casi destruido, no hay núcleo significativo en este
sentido’. Por lo tanto, debimos decidir a qué partes podríamos y deberíamos darles un giro y
cómo cada uno de estos emprendimientos afectaría el sistema completo”.
En 2005, la empresa vendió los parques LEGOLAND al grupo de capital privado Blackstone por
€375 millones, pero mantuvo un 22 % de participación de capital en el operador del nuevo parque
temático, Merlin Entertainment. La participación de capital le dio a LEGO Group cierto control sobre
su marca y más tarde resultó en ganancias adicionales cuando Merlin le dio un giro al rendimiento del
parque. La administración también cerró la unidad de video juegos y regresó la marca LEGO DUPLO
a su posicionamiento original. Knudstorp razonó: “Decidimos reinventar la línea preescolar. No era
rentable, particularmente sus baldes de ladrillos sueltos, pero para mí estaba cerca del núcleo”. El
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LEGO 615-S03
equipo también volvió a introducir LEGO CITY y lanzó una versión nueva y mejorada del kit de robot
programable LEGO MINDSTORMS. Se descontinuó LEGO Clickits para niñas, una línea de accesorios
de moda construible ya que “estaba muy lejos del núcleo”.
Descubrir el objetivo adecuado para la cantidad de componentes no fue fácil; Padda recordó:
“Hicimos cálculos con los consultores y tratamos de hacer malabarismo con las cifras
y nuestras corazonadas, hasta que llegamos a un número objetivo de 5000, que sonó como el
óptimo adecuado. Desde luego que hubo mucho ruido en la organización, ya que los
diseñadores se quejaban de que les quitábamos su creatividad, pero según mi opinión esto nos
llevaba nuevamente a los fundamentos del sistema de juego”.
Una vez que el equipo de administración comenzó a quitar los moldes, la gente quedó abrumada
con lo mucho que la empresa se benefició con la simplificación. Knudstorp también buscó terciarizar
cualquier proceso operativo que no fuera central.
“La fabricación no era una de mis prioridades. Habíamos perdido nuestra ventaja en
fabricación y en la administración de la cadena de suministro en la década de los noventa cuando
muchos competidores como Hasbro comenzaron a terciarizar cosas y nuestros costos se salieron
de control. Sentíamos que debía ser fácil encontrar fabricantes profesionales dispuestos a operar
las fábricas mejor que nosotros. Además, aminorar el trabajo de las fábricas significaba tomar
una gran parte de nuestra base de activos arreglada y arriesgar nuestro balance financiero”.
Padda agregó,
“Como parte de nuestro análisis, Jørgen me pidió que le explicara la explosión de los costos
de la fabricación, pero no pude. Las expectativas y los pedidos de ventas variaban mucho y estos
cambios se llevaban directamente a nuestra línea de producción. Un cambio en la previsión de
un vendedor podía alterar el pedido de una máquina de moldeo dentro de la hora. Producíamos
lo que creíamos que se demandaría y, a la vez, no podíamos responder lo suficientemente rápido.
Un día le dije a mi esposa: ‘Me cansé y dejaré LEGO Group’, pero esa noche comencé a sospechar
que realmente teníamos un problema de demanda”.
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Knudstorp también decidió en que LEGO Group debía centrarse más en satisfacer a los minoristas.
Los gerentes más antiguos resistieron:
En 2005, un año de bajo crecimiento en el mercado de los juguetes, la empresa contabilizó una
ganancia de DKK 505 millones y las ventas crecieron a DKK 7050 millones. Estos resultados reflejaban
los aumentos en las ventas de los productos centrales modificados así como los mayores ahorros en
costos de los previstos. Además, las ventas de activos representaron casi la mitad de los ingresos brutos
del año. En 2006, la ganancia casi se triplicó a DKK 1430 millones y las ventas crecieron a
DKK 7823 millones. Los resultados reflejaron mayores ventas de las líneas de productos clásicos
relanzados (City, DUPLO, MINDSTORMS y TECHNIC) y un mayor margen bruto y mejores
operaciones. Los resultados, que fueron mejores de los esperados, sugirieron que LEGO Group volvía
a retomar el camino.
“Como director general de un negocio complejo, soy un generalista y debo confiar en mis
subordinados directos. Los elegí por sus contribuciones y capacidades únicas. Luego, quise que
se convirtieran en los mejores en su área. No creo mucho en mover a la gente de un puesto a
otro. Si observa mis 50 mejores equipos, no han cambiado mucho de trabajo en los últimos años,
pero han mejorados sus capacidades y se han vuelto más estratégicos”.
Las buenas relaciones laborales, la colaboración y la confianza siempre han sido las fortalezas de
LEGO. Para reforzar esta cultura, Knudstorp trajo un psicoanalista para capacitar al equipo de
administración de modo que distinguiese entre lo que estaba “por encima de la línea” (lógica expresada)
y lo que estaba “por debajo de la línea” (emociones). Para comenzar las reuniones, generalmente la
gente decía cómo se sentía en ese momento, una práctica que suavizó los factores negativos en muchas
discusiones. Además, Knudstorp se puso a disposición de los gerentes y empleados por igual en un
intento por recrear la atmósfera familiar que los dueños habían logrado. Simon Riis-Hansen, jefe de
RR. HH. De la empresa, enfatizó la importancia del nuevo estilo de liderazgo:
“Lo que habíamos atravesado no era solo una crisis comercial, sino una crisis de liderazgo.
Tendíamos a definirnos cada vez más desde una perspectiva de producto, pero nuestros
productos no serían los productos LEGO si no se hubieran producido en una empresa dirigida
del modo en que la dirigimos: relaciones cercanas entre el propietario/director general y los
empleados, una atmósfera familiar con un toque humanitario en la que celebramos los
aniversarios de las personas, una alineación fuerte con la visión de nuestra marca y la voluntad
de dar lo mejor. Debíamos crear un ambiente en el que nuestra gente pudiera prosperar”.
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LEGO 615-S03
“En mi área comercial de CED, nos hemos dedicado a la gente que trabaja con las
comunidades en diferentes regiones geográficas, los denominados LUG (grupos de usuarios de
LEGO). Pedimos constantemente su opinión, los conectamos en proyectos de creación conjunta
o en áreas de desarrollo específicas y los reunimos en conferencias sobre temas específicos”.
En 2005, la empresa lanzó un programa para “Embajadores de LEGO”, a quienes los LUG podrían
nominar en elecciones democráticas. En 2009, LEGO Group colaboró con los LUG en 80 proyectos, que
variaban desde eventos hasta proyectos de desarrollo. Para entonces, el programa tenía 44 miembros
de 27 países. Otro puente a los consumidores era el sitio web de LEGO, que reunía grupos a través de
juegos, historias, actividades y experiencias. Para 2009, encabezaba la lista de los sitios de Internet de
familias y niños. El LEGO Club para niños tenía una membrecía de 3,2 millones y un sitio web dedicado.
Sistema de innovación
Entre las prioridades centrales que Knudstorp agregó luego estaban la capacidad de inventar,
diseñar y comercializar productos únicos basados en el sistema de juego de LEGO. Para 2011, los
nuevos productos representaron el 50 % de las unidades de almacenamiento de inventario (SKU)
y entre el 60 y el 70 % de las ventas cada año. Nipper reflexionó sobre los desafíos pasados:
“Lo que más me fascina es que nuestros diseñadores que ahora crean productos de clase
mundial son los mismos diseñadores que estuvieron aquí durante la crisis. Solo que las cosas
que les dijeron que hagan no eran las correctas. Antes del cambio, mirábamos los datos de los
consumidores sin cuestionarlos y no leíamos entre líneas para descubrir cuál era la esencia. Y no
cuestionamos si cada producto que estábamos diseñando era lo que solíamos diseñar en el
pasado: crear las mejores experiencias de construcción y juego del mundo. Algunas de las
conclusiones de nuestro análisis, como los consumidores que ahora piden piezas más grandes y
más narración de historias, no eran erróneas. Pero las soluciones no coincidían con nuestros
valores de LEGO. Los consumidores ya no reconocían nuestros productos”.
Además, LEGO Group adoptó procesos de innovación más disciplinados. La administración notó
no solo que los diseñadores trabajaban en los proyectos incorrectos, sino que también el resultado de
la línea de desarrollo de nuevos productos era predecible o no se podía administrar. Nipper explicó los
cambios:
“Nuestros desarrolladores, particularmente los de las ideas más alocadas, ahora siguen
procesos estrictos y deben utilizar información de investigación del mercado. La paradoja es que
las ideas de productos son mucho más prometedoras que en la época en que los diseñadores no
tenían limitaciones y se bombardeaban entre sí con nuevas ideas e infinitas sesiones de lluvia de
ideas. Ahora, la información del consumidor se utiliza en todo nuestro proceso de desarrollo
repetitivo. Comenzamos reuniendo información de mercado incluso antes de decidir sobre la
cartera de desarrollo de productos y aprendemos de lanzamientos anteriores. Hacemos todo,
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615-S03 LEGO
desde crear conceptos de productos en forma conjunta con niños y padres, hasta validar
productos con ellos. Pienso que le costará encontrar a alguien en la industria que sea mejor que
nosotros en cuanto a la inclusión de los consumidores”.
En ese momento, LEGO Group también envió diseñadores a vivir con los consumidores
y observarlos durante semanas. Los desarrolladores utilizaron paneles de consumidores para probar
ideas, conceptos, prototipos y productos y tuvieron acceso a las tecnologías de investigación más
recientes. Por ejemplo, la codificación biométrica de 23 movimientos faciales permitió que los
desarrolladores de productos midieran siete emociones del consumidor durante el juego. Una de las
prioridades de Knudstorp había sido reducir el tiempo entre concebir un nuevo producto basado en
ladrillos y llevarlo al mercado. El tiempo promedio ahora era menor a doce meses.
El Desarrollo de productos y marketing (PMD) era el principal “motor” de productos, con dos
grupos responsables de desarrollar innovaciones dentro de los productos y temas existentes. Cerca de
100 diseñadores propusieron entre 200 y 250 nuevas SKU cada año y el 95 % de las ventas de LEGO
Group provenía de los productos que PMD había desarrollado. Nipper resumió la misión de PMD: “Su
principal responsabilidad es mantener fresca y vibrante nuestra cartera central de conceptos de
productos existentes, por ejemplo, al agregar nuevas marcas con licencia, crear una nueva fuente de
energía para LEGO Racers, etc. Si proponen ideas completamente nuevas, por supuesto que las
atendemos, pero ese no debería ser su enfoque”.
Los 10 desarrolladores del Nuevo grupo comercial, responsables de los nuevos modelos de
negocios, tenían la “libertad de experimentar con pequeñas ideas” con un potencial de ventas limitado.
Su proceso de innovación era ligeramente diferente. Según Nipper:
“Es más difícil obtener métricas específicas en diferentes puertas para estos proyectos, por lo
que se trata más acerca de decidir en diferentes pasos qué tipo de inversión estamos dispuestos
a realizar. En una etapa temprana, si vemos una oportunidad, podría ser de $25.000 para
investigación, prototipo y contratación de un diseñador independiente. Pero puede ser de
$100.000 si se convierte en un proyecto. De otro modo, tienen limitaciones similares en
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LEGO 615-S03
componentes y nuevas formas, pero no están obligados a cumplir con cantidades mínimas de
pedidos”.
Por ejemplo, el Nuevo grupo de negocios desarrolló la línea de productos de arquitectura LEGO
basada en la idea de un fanático de LEGO que era arquitecto. Los modelos a escala de puntos de
referencia como la Casa blanca se vendían a adultos en museos y tiendas de regalos.
Knudstorp reflexionó sobre su enfoque de innovación: “Personalmente, creo más en el aumento de
las mejoras continuas que en los verdaderos avances de innovación, por lo que la cantidad de personas
dedicadas a la perspectiva a largo plazo es muy limitada aquí”.
Los diseñadores debían seguir un marco predefinido de reglas y principios. El equipo de
administración de LEGO Group aprobó el documento marco de una página, que cubría SKU,
elementos, colores, formas, etc. Los gerentes requirieron que la “tasa de reutilización” de cada nueva
SKU, es decir, la porción de ladrillos que no incluía nuevas formas o colores, estuviera por encima de
cierto umbral. Knudstorp dijo: “Esto nos ha ayudado a poner un límite en la cantidad de componentes.
Estamos nuevamente en el nivel de 1999 con una facturación mucho mayor”. (El Anexo 6 muestra la
cantidad de componentes con el transcurso del tiempo).
Sin embargo, no desapareció la tensión fundamental entre controlar la complejidad y darles
autonomía a los desarrolladores para crear nuevos productos. Padda sostuvo que la innovación
proviene de la escasez y que tener más componentes no llevó a más innovaciones en el pasado. Pero
Nipper sintió que si la empresa deseaba crecer, los diseñadores debían poder agregar nuevos elementos.
Insistió:
“Puedo aceptar el principio de que la cantidad de componentes debería crecer menos que las
ventas en un período de tres años. Pero desde 2004, nuestras ventas han crecido mucho más que
la cantidad de componentes, entonces en lugar de quejarse acerca de nosotros, la gente de
operaciones debería enviarnos champaña. Y dada la mayor cantidad de matices en nuestros
productos, la cantidad de IP y minifiguras, necesitamos un crecimiento de complejidad para
soportar el crecimiento comercial. La mala noticia es que, en ocasiones, los productos que
impulsan ventas milagrosas también tienen muchas complejidades”.
“El modelo operativo y comercial de Flextronics era muy diferente al nuestro. Sus fábricas
están descentralizadas, no se comunican entre sí y se centran en las ganancias. He aprendido
mucho de ellos en términos de eficacia y administración de efectivo, pero esto también hizo que
nuestras prioridades clave se vieran afectadas: la precisión del inventario disminuyó, la vida útil
de nuestros moldes se acortó debido a los niveles más bajos de mantenimiento, los costos de
compra en algunos casos aumentaron en lugar de bajar. Por ejemplo, mientras LEGO Group
solicitaba volúmenes gigantes de cajas estandarizadas y solo cambiaba la impresión de Star Wars
a Harry Potter, Flextronics compraba cajas por separado para cada SKU. En la fabricación de
piezas somos competitivos debido a nuestra innovadora tecnología de moldes y alta
automatización, donde dos o tres personas controlan las 64 máquinas de nuestras salas de
moldes. En China, tienen dos o tres personas por máquina. Por lo que principalmente
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615-S03 LEGO
terciarizábamos cuando nos faltaba capacidad interna como los componentes electrónicos para
LEGO MINDSTORMS o algunas decoraciones manuales complicadas. Los tiempos de
elaboración de 12 semanas con China pueden ser un problema si necesitamos aumentar
o detener una SKU que a los niños les gusta u odian”.
Una prioridad central que se agregó a la lista de 2004 de Knudstorp fue crear un sistema operativo
sólido para abordar problemas anteriores de la cadena de suministros. Para sincronizar el suministro
y la demanda, un equipo liderado por Padda había creado un nuevo proceso de planificación de
operaciones y ventas (S&OP, por sus siglas en inglés). Padda explicó:
“Comenzamos con una revisión de la demanda a nivel de tema y SKU de los meses anteriores
y del mes actual, según la importancia de la SKU. Luego, revisamos los productos en desarrollo
para ver cuándo se hacen presentes y qué impacto tendrán en 12 o 18 meses. Y luego hacemos
una revisión de capacidad. Consolidamos los datos de demanda, capacidad y suministro en una
‘S&OP previa’ para ver dónde se encuentran sus altibajos y cómo podemos abordar cualquier
problema. Y si estos datos muestran que debemos invertir en nuevos moldes o máquinas de
empaquetar, ponemos estas recomendaciones en una S&OP para nuestro equipo ejecutivo. O,
cuando resulta que una SKU específica está muy de moda y no puede acumular la suficiente
capacidad, debemos moderar el marketing”.
La planificación de producción se optimizó aún más con la desconexión de los incentivos de ventas
y proyecciones exactas. Padda continuó:
La empresa también desarrolló sistemas para medir los costos completos de fabricación por
producto y rentabilidad del cliente.
LEGO Group adaptó sus propuestas de valor para clientes específicos. Si bien todos los minoristas
deseaban un crecimiento en las ventas, un alto porcentaje en existencias, márgenes sólidos y ganancias
rápidas, Target se centró en la exclusividad significativa, Wal-Mart en el liderazgo de precios y Toys
R'Us en tener un amplio surtido.
LEGO Group había mejorado su nivel de servicio (tasa de utilización o disponibilidad del producto
en los estantes del minorista) hacia los minoristas gracias a su impulso interno por los productos que
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compartieran más ladrillos y utilizaran menos componentes únicos. Padda describió los cambios que
habían sido posibles como resultado de esto:
Administración de la complejidad
Con todos los cambios, la complejidad siguió siendo el problema más importante según Padda:
Nipper y Padda decidieron en forma conjunta una cartera de dos años que incluía parámetros clave
como el número total de componentes y formas del surtido, la cantidad de nuevas SKU, así como los
costos y recursos totales de los proyectos. Nipper describió el proceso:
“Actualmente tomamos las decisiones para la cartera de 2012-2013 y esto siempre genera
cierta tensión entre Bali [Padda], quien busca una complejidad mínima, y yo, que presiono para
lograr innovación y una mejor experiencia del consumidor. Por lo general, al principio no
estamos de acuerdo pero luego nos llamamos a la mañana siguiente para acordarlo. Ambos
sabemos que queremos lo mejor para LEGO Group y solo tuvimos que llamar a Jørgen una vez
para que actúe como mediador. Si dejo que mis directores creativos hablen directamente con los
fabricantes de Bali, no comenzarían la negociación entre 7000 y 9000 componentes, sino entre
5000 y 15.000. Una vez que se acuerda un número, se observan los productos en fase de
desarrollo. Un objetivo de 8300 componentes y una necesidad de 6400 para productos actuales
dejarían 1900 para productos nuevos, que debemos dividir entre las diferentes líneas y SKU. Si
creemos que eso no es factible, archivamos proyectos o volvemos hablar con Bali. Durante el
proceso de desarrollo, revisamos nuestro progreso con regularidad”.
Resultados
En 2010, las ventas de LEGO Group se dispararon un 37 % a DKK 16 mil millones, con un aumento
en la ganancia neta del 69 % por DKK 3,7 mil millones. La empresa aumentó su rentabilidad de ventas
de 4 % (a principio de la década del 2000) a 30 %, mucho más que el promedio de la industria.
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615-S03 LEGO
Prácticamente, todas las líneas de productos vendieron más de lo esperado. LEGO Group había crecido
más rápido que el mercado de los juguetes y seguía dominando el segmento de construcción con un
80 % de participación en el mercado. La empresa también había obtenido importantes ganancias al por
menor, lo que aumentó su espacio en las estanterías en una tienda típica de 9 pies lineales en 2004 a
30 pies en 2009, los márgenes de los minoristas de un 19 % en 2004 a un 30 % en 2009 y la rotación de
inventario para los minoristas del doble en 2004 al quíntuple en 2009.
“Al menos el 50 % del éxito en LEGO Group se debe a la optimización de nuestro complejo
modelo operativo: el sistema de fábricas, los centros de distribución, el inventario, el embalaje y
el envío. Moldeamos cerca de 30.000 ladrillos por minuto, las 24 horas del día, en 6000 o 7000
variaciones. Se deben asignar a las 350 diferentes SKU minoristas que deben embalarse en sus
cajas y entregarse con precisión. Si no cumple con el margen de cross-docking de las 7:00 de la
mañana en Wal-Mart, se le pedirá que regrese al otro día”.
La nueva línea propuesta, que emergió del laboratorio de conceptos y se denominó en forma
provisional LEGO Games, permitiría que niños y padres jugaran utilizando tableros, piezas e incluso
dados construidos por ellos mismos con ladrillos LEGO. (El Anexo 8 muestra el primer boceto de un
diseñador y describe un posible juego). En caso de lanzarse, la nueva línea sería pionera en una
categoría de juguetes nueva e híbrida y acercaría a LEGO Group a los juegos de mesa, una categoría
dominada por Hasbro y Mattel.
“Los gerentes de LEGO Group sabían que los juegos de mesa difieren en muchos aspectos de la
categoría de los juguetes de construcción que ellos tan bien conocen. Los padres desempeñaron un
papel más importante en las compras de juegos de mesa que en las compras de colecciones LEGO.
A menudo, los padres veían los juegos de mesa como un modo de reunir a los miembros de la familia
para que jueguen juntos. LEGO Games puede ser una forma que tiene la empresa de llamar la atención
de las madres, quienes dijeron que deseaban jugar con sus hijos, amantes de LEGO, pero que ellas no
disfrutaban mucho de las colecciones tradicionales de LEGO. LEGO Games también podría sea
atractivo para las niñas, un segmento eternamente débil para la empresa, ya que los diseñadores
sospechaban que a niños y niñas podrían gustarles juegos diferentes”.
Los juegos de mesa y los juguetes de construcción también era diferentes en las tiendas minoristas,
donde se los solía colocar en pasillos separados. La venta de juegos de mesa era menos estacional, más
concentrada (los 10 juegos de mesa más importantes representaban cerca del 30 % de las ventas de la
categoría en comparación con menos del 10 % de las 10 principales SKU de construcción) y más estable
entre los principales vendedores (algunos juegos como Monopoly se pudieron vender durante
décadas). La categoría de juegos de mesa produjo aproximadamente el doble de ingresos que la de
construcción. Sin embargo, la categoría parecía achicarse lentamente y sus márgenes eran cada vez más
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LEGO 615-S03
bajos, incluso las tiendas solían utilizar los juegos de mesa como promociones. Los observadores veían
los juegos de mesa como una categoría de juguetes con relativamente poca innovación en los últimos
años, pero no quedaba claro por qué.
En caso de lanzarse, LEGO Games confrontaría a LEGO Group con una considerable complejidad
y opciones difíciles. Una línea de juegos dirigida a niños requeriría entre 250 y 300 componentes nuevos.
Extender la línea para que también fuera atractiva para las niñas probablemente añadiría otros 200 o
300 componentes. Es más, los juegos necesitarían una caja duradera que las familias pudieran utilizar
para almacenar los juegos en lugar de las típicas cajas de LEGO, hechas para utilizar una sola vez. La
empresa no tenía la capacidad de hacer y embalar dichas cajas y terciarizar el cartón para las cajas
duraderas haría que la adquisición sea más compleja.
Los diseñadores de LEGO Group sentían que un dado construible sería más atractivo para los niños.
Sin embargo, en el momento de rodarlo, el dado hecho del mismo plástico que los ladrillos comunes
LEGO hacía un ruido fuerte muy molesto y se deslizaba en lugar de rodar por muchas superficies. Los
diseñadores habían sugerido una construcción alternativa, con bordes de goma en torno a un cubo
LEGO, pero los ingenieros de proceso de la empresa no podían asegurar que serían capaces de crear
este nuevo dado de manera económica.
El lanzamiento de una línea de juegos también forzaría a la empresa a tomar decisiones difíciles
acerca del diseño de los personajes del juego. Una opción era utilizar las tradicionales minifiguras de
LEGO, que tenían cabezas, torsos, brazos, manos y piernas separables. Como alternativa, los
diseñadores de juegos propusieron una “microfigura”: una nueva figura más pequeña hecha toda en
una sola pieza. Con el uso de las microfiguras se mantendría bajo el recuento de componentes, pero se
requeriría un nuevo molde. Las minifiguras podrían agregar 100 componentes, pero eran familiares
dentro de las operaciones de la empresa y muchos entusiastas de LEGO las adoraban.
Como reflejo del sentimiento de muchas personas en la parte operativa, Padda permaneció
escéptico. “El núcleo de lo que deberíamos hacer es el ladrillo básico. Deberíamos concentrarnos en las
SKU que comparten ladrillos con otras SKU y no volvernos tan sofisticados con componentes únicos”.
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615-S03 LEGO
(en DKK millones) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Declaración de ingresos
Ingresos 7,534 7,616 7,680 9,808 9,467 9,000 9,601 6,792 6,315 7,050 7,798 8,027 9,526 11,661 16,014
Gastos no no no (8,615) (10,145) (8,142) (8,795) (7,902) (6,252) (6,582) (6,393) (6,556) (7,522) (8,659) (10,899)
aplicable aplicable aplicable
Ganancia operativa antes de los artículos no no no no no 858 806 (1) 63 468 1,405 1,471 2,004 3,002 5,115
especiales aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Artículos especiales* no no no (555) (191) (122) 0 (455) (1,225) (9) (80) (22) 96 (100) (142)
aplicable aplicable aplicable
Ingresos y gastos financieros no no no (122) (201) (215) (189) 67 (75) (3) (44) (35) (248) (15) (84)
aplicable aplicable aplicable
Ganancia antes de los impuestos a los 699 171 (282) 516 (1,070) 521 617 (1,498) (1,237) 456 1,281 1,414 1,852 2,887 4,889
ingresos
Ganancia neta por año 470 62 (194) 274 (831) 366 326 (935) (1,931) 505 1,290 1,028 1,352 2,204 3,718
Balance general
Activos totales 10,061 9,767 11,250 12,694 12,280 14,093 12,560 10,049 8,089 7,689 6,907 6,009 6,496 7,788 10,972
Capital 5,913 5,437 5,841 6,970 6,266 6,225 6,478 4,892 2,948 3,589 1,191 1,679 2,066 3,291 5,473
Responsabilidades y aprovisionamiento 4,148 4,330 5,409 5,714 6,014 7,868 6,082 5,157 5,141 4,100 5,716 4,330 4,430 4,497 5,499
Empleados
Cantidad promedio (tiempo completo) 8,178 8,668 8,670 7,821 7,669 7,658 8,316 8,298 7,345 6,643 4,908 4,199 5,388 7,286 8,365
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(en DKK millones) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Margen de ganancia neta 6.2 0.8 (2.5) 2.8 (8.8) 4.1 3.4 (13.8) (30.6) 7.2 16.5 12.8 14.2 18.9 23.2
Rendimiento del capital (ROE) 7.9 1.1 (3.5) 3.8 (13.3) 6.8 4.6 (16.7) (46.3) 18.1 147.1 71.6 72.2 82.3 84.8
Retorno del capital invertido (ROIC)** no no no no no 9.1 8.2 (12.8) 1.2 19.1 63.6 69.7 101.8 139.5 161.2
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Índice de capital no no no no no 44.2 51.6 48.7 36.4 46.7 17.2 27.9 31.8 42.3 49.9
aplicable aplicable aplicable aplicable aplicable
Notas: * La categoría de Artículos especiales incluyó artículos diferentes en diferentes años; por lo tanto, es posible que no sea completamente comparable.
** ROIC = EBITA antes de los artículos especiales x 100 / promedio de capital invertido.
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LEGO 615-S03
Fuente: Narayanan, Ranjit. “Mega Brands Inc. Equity Research Report,” Union Securities
Ltd., 10 de enero de 2011. Se accedió a través de Thomson-Reuters ONE Banker, junio
de 2001.
Anexo 4 Las diez características de productos definidas por Godtfred Kirk Christiansen en 1963
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615-S03 LEGO
La marca LEGO es más que simplemente nuestro logotipo familiar. Es la expectativa que la gente
tiene de la empresa con respecto a sus productos y servicios y la responsabilidad que LEGO Group
siente hacia el mundo que lo rodea. La marca actúa como garantía de calidad y originalidad.
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LEGO 615-S03
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
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615-S03 LEGO
Anexo 7 Misión, visión y dirección futura de LEGO - Las siete iniciativas de crecimiento
Iniciativas de crecimiento: LEGO Group espera que sus ventas sigan creciendo en los años venideros. La base
de este crecimiento es un enfoque constante en los productos y los mercados centrales de la empresa. Sobre
esta base, hemos definido las siete iniciativas de crecimiento:
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Microfiguras
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Notas al pie
1 “Building profits child's play for Lego,” The Economist, May 7, 2011. Accessed via Factiva, May 2011.
2 Philp, Matt. “Toy Story,” Dominion Post, April 2, 2011. Accessed via Factiva, May 2011.
3 Santoli, Michael. “Play Time for Mattel,” Barron’s Online, December 13, 2010. Accessed via Factiva, May 2011.
4 Santoli, Michael. “Play Time for Mattel,” Barron’s Online, December 13, 2010. Accessed via Factiva, May 2011.
5 Mattel Annual Report 2010.
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