Non Wovens Thesis

Trabajo Final Integrador
DPD Nonwovens S.A.
Identificación de Alternativas estratégicas

que maximicen el valor de la empresa
global:
Un caso de aplicación a la industria del no
tejido para el mercado higiénico.
Junio, 2007
Buenos Aires – Argentina
Fecha Original del Documento: Junio de 2007
Grupo de Trabajo: Débora Piedrabuena

Pablo Fernández
Diego Aschauer
Tutor del Trabajo: Diego Luzuriaga
Revisores: -
Clasificación: Confidencial
Aplicabilidad Funcional: Trabajo Practico Integrador

ITBA - Postgrado en Dirección Estratégica y Tec-
nológica
Aplicabilidad Geográfica: Buenos Aires, Argentina
Ultima Fecha de Edición: Septiembre de 2008
Ultima Fecha de Revisión: Septiembre de 2008
Próxima Fecha de Revisión:
Numero de la Última Edición: Versión 11 – Revisión 1
Otros Idiomas: No disponible
TFI – DPD Nonwovens S.A. 2/99

INDICE
INDICE 3
1 INDUSTRIA DEL NO-TEJIDO 5
1.1 Definición de la industria 5
1.2 Estructura de la Industria 7
1.3 Análisis del Mercado Global 8
1.4 Market Share 12
1.5 Market Share por Segmento 12
1.6 Países / Productos 13
1.7 Competencia 14
1.8 Rentabilidad 17
1.9 Análisis de la Intensidad de la Competencia 18
2 ANÁLISIS DE LA EMPRESA 22
2.1 Historia y descripción de la empresa 22
2.2 ¿Quien es hoy DPD? 23
2.3 Organigrama de la Empresa 24
2.4 Misión / Visión / Valores 25
2.5 Análisis del Mercado Local 26
2.6 Market Share 28
2.7 Competencia 30
2.8 Principales Clientes 34
2.9 Ventas 38
2.10 Productos 47
2.11 Tecnología Utilizada 49
2.12 Producción Anual 53

2.13 Seguridad 54
2.14 Análisis de Resultados 55
2.15 Análisis FODA 59
3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 2007 - 2011 65
3.1 Misión 65
3.2 Visión 66
3.3 Proyecciones 67
4 CONCLUSIONES 72
5 BIBLIOGRAFÍA 74
6 GLOSARIO 75
ANEXO I – HISTORIA DE LAS TELAS NO-TEJIDAS 78
ANEXO II – PAÍSES / PRODUCTOS 79
ANEXO III – INFORME: PRONOSTICOS 2007-2011 85
ANEXO IV – MERCADO DE PAÑALES (DPD-PNI) 89
ANEXO V – MERCADO POTENCIAL DE PAÑALES 90
ANEXO VI – DPD Y EL MEDIO AMBIENTE 91
ANEXO VII – PRODUCTOS Y MERCADOS 92
ANEXO VIII – FABRICACIÓN DE NO-TEJIDOS 95
ANEXO IX – MATRICES DE CONFRONTACIÓN 98

1 Industria del No-Tejido
1.1 Definición de la industria
La industria del no-tejido 1 (nonwovens) surge en la década de 1950. Se trata de una

combinación de las tecnologías papelera, textil y química, que perseguía la producción de
nuevos productos y tejidos que mantuvieran los atributos de la industria del momento y que,
al mismo tiempo, redujeran significativamente los costos. En la actualidad, los no-tejidos son
utilizados en una amplia gama de productos, como resultado de su funcionalidad superior y
su relativo bajo costo.
Los no-tejidos son categorizados como desechables (aproximadamente el 58,5% de las
ventas de la industria global, con un crecimiento anual promedio del 7% al 8%) o duraderos
(aproximadamente el 41,5% de las ventas de la industria global y un promedio de crecimien-
to anual del orden del 5% al 6%). Para los próximos cinco (5) años se espera un crecimiento
en la composición de productos desechables en los mercados emergentes, así como un exce-
dente del rango de uso en productos durables.
Esta industria se ha visto beneficiada por los inmensos avances tecnológicos que han te-
nido lugar durante los últimos años. El mercado de los no-tejidos ha visto incrementado su
número de aplicaciones y, por consiguiente, su demanda. Basándose en publicaciones del
sector como la Nonwovens Industry Magazine (Septiembre 2007), DPD Nonwovens S.A.
(DPD), la compañía, estima que la demanda en los mercados desarrollados de América del
Norte, Europa y Japón crecerá a un promedio de 3% a 4% en cada uno de los próximos cinco
(5) años, mientras que en los mercados emergentes se espera un grado de crecimiento para
el mismo período del 13% al 14% anual.
El crecimiento de demanda de tela no tejida para el mercado higiénico depende de tres
factores: el aumento en la tasa pasiva de crecimiento de la población, el grado de penetra-
ción que tiene en la población el uso de productos higiénicos descartable, y el aumento de los
metros cuadrados utilizados por cada producto. En los mercados desarrollados, se espera que
el crecimiento esté dado por el aumento de la tasa pasiva de crecimiento de la población y,
primordialmente, por nuevas aplicaciones de no-tejidos, dado que la penetración ya está en
su máximo nivel. El crecimiento de los mercados emergentes debería darse por la conjunción
de dos variables: a) aumento en la penetración de productos desechables, esto está relacio-
nado mayormente con el GDP per cápita de cada región así como con las costumbres; y, b)
incremento en el uso de no-tejido en el pañal. La Compañía cree que el crecimiento futuro
dependerá de la mejora continua de materias primas y tecnología, que debería resultar en el
desarrollo de no-tejidos de alto desempeño, permitiendo convertirse en una alternativa de
mejor costo para nuevos usos y mercados. Adicionalmente, el crecimiento de la Compañía
puede diferir del promedio de la industria dependiendo de la región elegida para operar y de
la tecnología disponible.
La Compañía compite primordialmente en productos desechables. El número más grande
de usuarios finales de productos no-tejidos descartables incluye entres sus rubros: pañales
descartables, protecciones sanitarias femeninas, wipes 2 para bebes, productos de incontinen-
cia para adultos, y productos para el cuidado de la salud (se incluyen túnicas de cirugía, es-
1 Ver glosario
2 Ver glosario

ponjas y vendas para preparación y cuidado). Entre los usuarios finales de productos durables
se incluye primordialmente: ropa interlineada, muebles y ropa de cama, cobertores para
construcción, envoltura de cables, aislamiento eléctrico, componentes automotrices, geotexti-
les, membranas de techo, soporte para alfombras, tejidos agrícolas, y estructuras cobertoras
y laminadas para uso en paredes y tapicería.
La Compañía también compite en el mercado americano orientado a los productos de po-
límeros, que incluyen tejidos de varios tipos o cuerdas de monofilamento. Los mercados en
los que compite son aquellos en los que se requiere un gran número de productos especiali-
zados para aplicaciones específicas: aplicaciones de embalado industrial (como envoltorios de
madera, envoltorios para hierro y empaquetado de fibra de vidrio), protectores-cobertores de
alta resistencia y componentes especializados que están incluidos en una gran variedad de
productos industriales y de consumo masivo. La Compañía también produce fibras para re-
fuerzos de estructuras de hormigón utilizando tecnologías de monofilamentos.
El grupo PNI participa del mercado global de los no-tejidos, que maneja un volumen de
aproximadamente U$S 17.000 millones, con un rango promedio de crecimiento anual espera-
do para cada uno de los próximos cuatro (4) años de entre el 7% al 8%, según las estimacio-
nes de algunas publicaciones especializadas 3 .
DPD está dentro de la industria de telas no tejidas para uso higiénico específicamente. Es-
te tipo de industria es de Capital Intensivo, con un producto que está convirtiéndose, progre-
sivamente, en un commodity, debido al gran aumento de capacidad productiva que ha ido
produciéndose en la región MERCOSUR. La Compañía se dedica al mercado B2B, atendiendo
grandes productores de productos higiénicos. Cabe destacar que, si bien la empresa DPD
hace materia prima para fabricar productos descartables, no se dedica al mercado del descar-
table. Esto se debe a que su objetivo es producir telas no tejidas como materia prima y, prin-
cipalmente, está focalizada en el mercado higiénico. A pesar de proveer insumos para la pro-
ducción de estos productos descartables y poseer la capacidad de producir, por ejemplo, bol-
sas de polietileno, DPD no atiende otros mercados que no sean el higiénico, medico e indus-
trial, atendiendo a su capacidad. Asimismo, el know how 4 que tiene la compañía supone que
la posibilidad de atender al mercado higiénico implica manejar una serie de normas de segu-
ridad, asepsia y calidad de producto muy rigurosas. Tampoco atiende al mercado minorista,
ya que no posee la estructura necesaria para hacerlo.
3 NonWovens Industry Magazine – Septiembre 2007

4 Ver glosario.

1.2 Estructura de la Industria
 Empresas y clases de empresas con que cuenta
Las industrias de telas no tejidas son, en su mayoría, empresas B2B 5 . Sólo algunas pocas
producen telas no-tejidas como materia prima para sus productos de consumo masivo.
 Los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una y los tipos
de productos son:
SEGMENTOS MERCADOS PRODUCTOS

INDUSTRIA & Agricultura Protectores climáticos: temperatura,
HOGAR humedad
Materiales impermeables
Automóvil Industria del automóvil
Alfombras y revestimiento de interiores
Construcción e In- Aislamiento
dustria Paños industriales
Paños de limpieza y toallas industriales
Cables
Refuerzo y fondo de revestimientos
Separadores para pilas eléctricas
Filtros Filtros
Materiales resisten-
tes al fuego
Vestimenta, ropa Ropa de cama
Ropa interior
Calzado
Prendas de vestir
Forros y entretelas
Ropa blanca
Alfombras
Decoración de interiores y tapicería
Marroquinería
Ropa protectora
HIGIENE Higiene Toallas sanitarias
Uso cosmético
Sanitarios femeninos
Pañales para adultos y bebés
MEDICO Medicina Usos médicos y quirúrgico

Ropa protectora
WIPES Productos para el Sacos y bolsas de la compra
hogar Paños de limpieza y absorbentes
5 Ver glosario.

1.3 Análisis del Mercado Global
El crecimiento en volumen de productos absorbentes de higiene a nivel global significó

un promedio anual de 4.5%, entre 2000 y 2005. Durante el año 2006 ha experimentado un
incremento similar. Para el período 2006-2011 se prevé un leve descenso.
El consumo global de pañales para bebés ha tenido un crecimiento promedio de 3,3%

entre 2000 y 2005, 4,3% en 2006 y se pronostica que entre 2006 y 2011 será de 3,8%. Este
incremento se debe principalmente a los mercados regionales en desarrollo, que se suman a
los mercados maduros de Estados Unidos U.S., Canadá, Europa Occidental y Japón, donde la
penetración de estos productos es alta. Sin embargo, el índice de nacimientos en la mayoría
de estos países tiende a decrecer, a pesar de que el rango de edad de las mujeres que se
embarazan ha subido, probablemente a causa de los avances de la medicina.
El consumo global de productos de higiene femenino ha experimentado un crecimiento

significativo en la última década, con un aumento anual promedio del 4,7% entre 2000 y
2005, y de 4,4% en 2006. Se proyecta un índice de 4,3% entre 2006 y 2011
Los productos para incontinencia de adultos tienen alto consumo en países desarro-
llados como Estados Unidos U.S., Canadá, Europa Occidental y Japón. Esta industria ha expe-
rimentado un crecimiento promedio anual de 9,4% entre 2000 y 2005, un valor menor en
2006 y se proyecta que tendrá un índice de 6,8% entre 2006 y 2011. Estos productos están
iniciando una penetración en los países en desarrollo y en los ya desarrollados. La población
de mayor edad continúa en crecimiento en los países desarrollados, lo que implica una de-
manda continua. Por otra parte, las mujeres jóvenes también están empleando productos de
incontinencia leve para uso diario.
Perspectivas de Consumo para Productos Absorbentes

1) En millones de unidades de producto
2005 2006 2011
Pañales para bebes 103,0 107,4 129,5
Productos sanitarios femeninos (Toallitas femeninas,
208,1 217,3 268,4
apósitos diarios y tampones)
Productos para incontinencia de Adultos 21,1 22,6 31,4
Total 332,2 347,3 429,3
Fuente: John Starr 6 (2007)
2) Crecimiento anual (%)

2000- 2000- 2006-
2005 2006 2011
Pañales para bebes 3,3% 4,3% 3,8%
Productos sanitarios femeninos (Toallitas femeninas,
4,7% 4,4% 4,3%
apósitos diarios y tampones)
Productos para incontinencia de Adultos 9,4% 7,5% 6,8%
Total 4,5% 4,6% 4,3%
Fuente: John Starr (2007)
6 Consultora especializada en el mercado higiénico del no-tejido.

Ventas a Consumidores Finales (Mil millones U$S )
2005 2006 2011 2006 $/unit

Pañales para bebes $22,0 $22,9 $27,7 46,4% 0,21
Productos sanitarios feme-
ninos (Toallitas femeni-
$18,0 $18,8 $23,2 38,0% 0,09
nas, apósitos diarios y
tampones)
Productos para incontinencia
$7,2 $7,7 $10,7 15,6% 0,34
de Adultos
Total $47,2 $49,4 $61,6
Ventas a Consumidores
$7,7
Si bien entre 2003 y 2005 Productos para 16%
hubo una baja del valor neto en incontinencia de
Adultos
los precios en los tres produc-
tos, el aumento de las ventas
similares compensó la venta en $22,9
46%
dólares para el siguiente año.
Pa–ales
Las empresas fabricantes Productos Sanitarios para bebˇ s
líderes de productos absor- Femeninos
$18,8
bentes de higiene continúan
38%
consolidándose a nivel mundial
a través de nuevas adquisicio-
nes o expansiones internas. La
caída de los precios empuja cada vez más a buscar economías de escala, que supone además
la mejora en los procesos productivos.
El aumento del costo de la materia prima de estos productos tuvo un impacto negativo en
la rentabilidad, excepto en aquellas compañías con grandes producciones o mejor productivi-
dad.
Perspectiva global para cubrir la demanda de Nonwovens (Millones de M²)
2005 2006 2011 2006

Pañales para bebes 41.590 42.925 50.772 71,1%
Productos sanitarios femeninos (Toallitas
femeninas, apósitos diarios y tampo- 6.251 6.803 8.312 11,3%
nes)
Productos para incontinencia de Adultos 9.880 10.685 14.620 17,7%
Total 57.721 60.413 73.704

Demanda Global
Consumo de Pañales para Bebes
2006
Millones de Unidades
Región Consumo Potencial Penetración
Mercados Maduros, Desarrollados
U.S. y Canadá 23,2 0,5 23,7 97,9%
Europa Occidental 18,0 3,0 21,0 85,7%
Japón 5,5 0,0 5,5 100,0%
Mercados en Desarrollo
Asia Pacifico 9,8 33,9 43,7 22,4%
México 7,3 4,3 11,6 62,9%
Sur y Centro América 13,6 26,4 40,0 34,0%
Este Medio 7,3 18,7 26,0 28,1%
Mercados no Desarrollados
Europa Oriental y Central 7,2 18,5 25,7 28,0%
África 5,0 124,1 129,1 3,9%
China 3,8 72,1 75,9 5,0%
India 5,2 98,6 103,8 5,0%
Resto de Asia 1,8 55,3 57,1 3,2%
Total 107,7 455,4 563,1

Consumo de No-tejido para el Mercado Global de Higiene
Consumo
Región (millones de m2)
Norte América 19.032
Europa Occidental 13.704
Japón 6.048
Otros – Asia del Pacifico 4.867
Sur y Centro América 4.795
Medio Oriente 2.729
Mercados no desarrollados 9.241
Total 60.416
Mercados no Norte America

desarrollados 31%
15%
Medio Oriente
5%
Sur y Centro
America
8%
Otros - Asia del

Pacífico
8%
Japon
10% Europa
Occidental
23%
Para más detalles del consumo en el mercado Higiénico por región, ver Anexo II (Paí-
ses / Productos).

1.4 Market Share
El mercado mundial está liderado por Freudenberg y Du Pont con el 11% de participación
cada uno, seguido por Kimberly-Clark con el 10%, Fiberweb con el 9%, PNI y Ahlstrom con el
8% para cada uno de ellos.
Fuente: Nonwovens Industry Magazine (noviembre 2007)
1.5 Market Share por Segmento
El segmento de Higiene tiene una participación del 87% del total del consumo de telas no-
tejidas y el del wipes un poco más del 6%; en ambos casos ha tenido un crecimiento del 15%
anual en promedio en los últimos 5 años.
El resto de los segmentos ha experimentado un crecimiento promedio anual que ronda
entre el 5 y el 8%.
2002 2007 %
(ton) (%) (ton) (%) Crecimiento
Higiene - Absorbente 32300 85,00 56490 87,03 15%
Wipes 760 2,00 925 1,43 5%
Medico 2280 6,00 3988 6,14 15%
Productores Domesticos 380 1,00 462 0,71 5%
Filtros desechables 380 1,00 462 0,71 5%
Otros 1900 5,00 2585 3,98 8%
TOTAL 38000 100,00 64912 100,00

1.6 Países / Productos
John Starr suele dividir las regiones en América del Norte (con dos subgrupos: Estados
Unidos y Canadá, y México), Sudamérica y América Central (dos subregiones: Argentina, Bra-
sil y Chile, y el Pacto Andino), Europa (dos subregiones: Europa Occidental y Europa del Es-
te), Asia del Pacifico y Otros, China y por último India. Si bien China e India podrían incluirse
dentro de Asia, lo cierto es que son mercados lo suficientemente grandes como para merecer
un tratamiento a parte.
En mercados como el de Europa Occidental y la subregión Estados Unidos y Canadá
(América del Norte) el consumo de pañales está prácticamente en el techo de sus posibilida-
des. Por esto, debería tenderse a trabajar sobre la cantidad de metros cuadrados de tela no
tejida por pañal, más que en aumentar el consumo de los pañales en sí.
Gracias a los avances tecnológicos y médicos, ha ido aumentándose la esperanza de vida
humana. Consecuentemente, se ha incrementado el consumo de elementos de higiene en
personas de la tercera edad. En este sentido, ciertos mercados son más atractivos en corto y
mediano plazo, dado que el uso de pañales en adultos depende mayormente de una situación
cultural y económica. En los cuadros del Anexo puede apreciarse que la penetración en regio-
nes como América del Norte o Europa Occidental el consumo es mayor que en Sudamérica
(donde ni siquiera existen datos certeros acerca del nivel de penetración), Europa Oriental u
otras regiones. De todos modos, se estima que este mercado crecerá a nivel mundial, a largo
plazo.
Para más información ver Anexo I (Países / Productos).

1.7 Competencia
Al referirse al aspecto de competencia, es imperante separar al grupo PNI de DPD, ya que

hay muchas empresas que son competidoras de PNI (tal es el caso de Freudenberg) pero que
no lo son de DPD. Esta situación se debe a la diversificación de productos de PNI mientras
que DPD está focalizada en el mercado higiénico.
Cuando DPD inició sus actividades en Argentina desplazó a Freudenberg de este mercado,
dejándole sólo una pequeña participación correspondiente al ADL / AQL 7 (Adquisition and Dis-
tribution Layer). Ésta se realiza utilizando la tecnología del cardado, que DPD no posee.
A su vez, DPD posee competidores como Providencia, que para PNI no es competencia.
Competencia PNI
PNI es una empresa de telas no tejidas que tiene negocios diversificados, ya que compite
en el mercado higiénico, médico, wipes e industrial. Posee una gran variedad de productos y
en algunos de ellos tiene desarrollos propios.
Es una empresa global que posee plantas en Estados Unidos, Latinoamérica, Europa y
Asia.
Sus competidores dependen del área de negocio en el que compite y el país en el que está
presente.
En el siguiente cuadro pueden observarse los competidores según país y mercado.
H ig iene W ipes M edico Industrial
U SA
LA
Europa
Asia
Representa planes de expansiones de líneas o desarrollo de nuevos productos
Representa una disminución en el foco una disminución de activos para alocarlos en

otros mercados
PNI no compite en estos segmentos
7 Ver glosario.

Ranking Top 40 - líderes del mercado de telas no tejidas
(Volumen de venta, millones de dólares)
1 - Freudenberg 21 - Western Nonwovens

2 - Du Pont 22 - Toyobo
3 - Kimberly-Clark 23 - Sandler
4 - Fiberweb 24 - Lydall
5 - PNI 25 - Concert Industries
6 - Johns Manville 26 - Mitsui

7 - Ahlstrom 27 - Toray Saehan
8 - Buckeye Technologies 28 - Andrew Industries
9 - Propex Fabrics 29 - Jacob Holm Industries
10 - Companhia Providencia 30 - TenCate Geosynthetics
11 - Avgol 31 - TenCate Geosynthetics
12 - Fibertex A/S 32 - Textilgruppe Hof
13 - Hollingsworth & Vose 33 - Union Industries
14 - TWE Group 34 - Albis
15 - Colbond 35 - Suominen Nonwoves
16 - Japan Vilene 36 - Precision Custom Coatings
17 - Asahi Kasei 37 - Unitika
18 - British Vita 38 - Rexcell
19 - Pegas A/S 39 - Kuranray
20 - Georgia Pacific 40 - KNH Enterprises
Fuente: Nonwovens Report Top Companies
A pesar de las preocupaciones acerca de la madurez del mercado y de las presiones sobre
los precios, continúan las inversiones en la industria global del no-tejido. Durante el año 2006
los reportes de las compañías más importantes mostraron que el mercado aún está en creci-
miento. La mayor parte de las cuarenta empresas exhibieron incrementos tanto en las ventas
como en sus ingresos durante el 2006, en relación con el año anterior. Este crecimiento pro-
viene no sólo de las ventas sino también
de la penetración en nuevos mercados, la
adquisición de nuevas tecnologías y la
apuesta por nuevas inversiones. Nuevos
avances que, como en el caso de PNI, in-
trodujeron la nueva tecnología del Spinla-
ce 8 adaptada al mercado de los wipes, o la
nueva tecnología de membrana híbrida,
inicialmente pensada para aplicarla a fil-
traciones, por parte de DuPont. De igual
modo, la adquisición del mercado de Wipes
de Fiberweb por parte de Ahlstrom prueba
una vez más que la industria del NW sigue
moviéndose para adelante. Finalmente,
deben mencionarse las inversiones, como
las nuevas líneas de spunmelt de Avgol,
Providencia y otras, y la propiedad de tec-
nologías desarrolladas por productores de
8 Ver glosario.

no tejidos como Albis, Precision Custom Coatings y Freudenberg.
El productor israelí Avgol Nonwovens está rankeado undécimo este año. Si se lo compara
con el puesto dieciocho obtenido el año anterior y el vigésimo noveno de cinco (5) años atrás,
este crecimiento sólo puede atribuirse a las iniciativas de expansión agresiva de spunmelt de
Avgol, incluyendo tres nuevas líneas en Norteamérica, un joint venture 9 en China y más re-
cientemente una nueva línea en Rusia. En cinco (5) años las ventas de la compañía han as-
cendido de U$S 75 millones a U$S 229 millones.
Otra especialista en hacer ganancias del spunmelt es la danesa Fibertex, que ha escalado
del puesto número veintisiete (27) al doce (12) del ranking de este año, gracias al aumento
de las ventas de U$S 78 millones a U$S 222 millones. Fibertex tiene nuevas líneas en Malasia
y Dinamarca, así como inversiones en Europa del Este para colaborar con este patrón de cre-
cimiento.
PNI, uno de los productores líderes de no-tejido y el segundo en Latinoamérica, es un

desarrollador global de tecnología dirigida, productor y comercializador de materiales de in-
geniería. Con su amplia variedad de tecnologías de proceso en la industria del no-tejido, PNI
es un proveedor global que lidera a los productores y consumidores de productos industriales.
Persigue la reducción de los precios mejorando la eficiencia en sus procesos.
DPD es uno de los productores más importantes de no-tejido en Sudamérica. Su tecnolo-

gía de proceso de vanguardia, desarrollo de productos y plantas a nivel mundial, posiciona a
DPD como líder en la región. Sus productos son de la más alta calidad disponibles en el mer-
cado.
9 Ver glosario.

1.8 Rentabilidad
A pesar de la mejora en los volúmenes de ventas y el mix de productos, el margen decre-

ció al 15,3% en 2006 respecto del 17% del año 2005. Especialmente debe atribuirse esta
caída a tres causas: a) el impacto del incremento de los costos en las materias primas en
porcentaje con las ventas netas; b) el efecto del incremento en los costos de los materiales
que no pueden trasladarse a los clientes; c) el incremento de los costos de manufactura in-
cluyendo la amortización durante 2006.
El porcentaje de la composición de las materias primas en los costos de las ventas netas
se incrementó de 51,2% en 2005 a 53,9% en 2006. Adicionalmente, el costo de la amortiza-
ción en 2006 fue de u$s 3,8 millones más que en 2005.
Respecto del año 2005, el margen ya había decrecido a 17% de 18,2% del año anterior, a
pesar de la mejora en las ventas y mix de productos en los que se venía trabajando. El costo
de las materias primas ya estaba en ascenso: de 2004 a 2005 el impacto del costo de las ma-
terias primas sobre el total de las ventas incrementó de 48,6% a 51,2%.

1.9 Análisis de la Intensidad de la Competencia
La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios, de una industria de-
terminada, es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda armar
su estrategia tal que le permita afrontar de la mejor manera las diferentes fuerzas que influ-
yen en el mercado.
El análisis de Porter posibilita, en base al estudio de las diferentes fuerzas que confluyen en el
mercado (las 5 fuerzas competitivas de Porter), poder tener un panorama de la intensidad de
la competencia del mercado analizado. Y de esta manera poder plantear los lineamientos de
la estrategia de la empresa.
Las cinco fuerzas competitivas son:
1. El poder de negociación de los proveedores

2. El poder de negociación de los compradores
3. La amenaza de barreras de entrada (de nuevas empresas)
4. La amenaza de sustitutos (productos o servicios)
5. La intensidad de la competencia
Luego de analizar el sector industrial, se debe determinar los factores críticos de éxito para
competir en esa industria.
La clave para competir efectivamente es encontrar una posición en la industria desde la
cual poder influir estas fuerzas en ventaja de la empresa o poder defenderla de aquellas.
Aunque el modelo tiene limitaciones que vamos a discutir específicamente, es un buen
punto de partida para el desarrollo de estrategias, ofrece una estructura lógica para el análi-
sis del ambiente donde se va a competir.
 Determinantes del poder de negociación de los proveedores
 No hay grandes diferencias entre los insumos; depen-

diendo de la tecnología utilizada solo hay que constatar
que el polímero sirva para la maquina especificada.
 Los insumos que se utilizan están considerados commodi-
ties; si el objetivo es mantener la calidad del producto fi-
nal, se debe obtener la certificación de los insumos. El
proceso de certificación requiere un determinado tiempo
y trae aparejado un determinado costo.
 No hay productos sustitutos.
 Hay concentración de proveedores: existen pocos y se manejan como carteles u oligopo-
lio.
 Importancia del volumen para el proveedor.
 Impacto de los insumos en los costos.
 Realmente las posibilidades de integración vertical (aguas arriba) es muy escasa, en el
caso del spun. Si podría darse en el caso del cardado, para producir la fibra, de lo contra-
rio ya habría que pasarse a la industria petroquímica (al menos en la república Argentina
esto no se está dando).

 Determinantes de las barreras de entrada
 Dada la necesidad de grandes maquinarias para la fa-

bricación del producto, se requiere economías de escala
(grandes volúmenes de producción/ventas) para que el
negocio sea rentable.
 En el mercado de las telas no-Tejidas hay algunas pa-
tentes; pero no sucede lo mismo en los productos del
mercado higiénico, donde hay algunos desarrollos con-
juntos con los clientes.
 No hay identidad de marca.

 No hay altos costos de switch: por cambio de proveedor o de cliente.
 Se requieren grandes inversiones de capital.
 Bajo costo de distribución: corre generalmente por parte del cliente.
 Acceso a los insumos necesarios: la dificultad está dada por el aumento de los precios.
 Política del gobierno: por ejemplo, dentro del MERCOSUR hay una tarifa del 18% para las
importaciones y en el caso de Argentina hay que agregar U$S 2,3 por kilo, no pudiendo
superar el 30% del valor total.
 Determinantes del poder de negociación de los compradores
 En el mercado higiénico se manejan grandes volúmenes,

más aún si se trabaja con los grandes jugadores del
mercado.
 Mas del 70% del mercado está concentrado en 4 produc-
tores: Kimberly Clark, Procter & Gamble, CMPC y Mabe-
sa.
 Para poder ser proveedor de los grandes jugadores se
debe certificar los productos, proceso que requiere entre 6 meses a un año, y es el único
limitante a cambio de producto. Para el vendedor el costo está relacionado con la pérdida
del cliente, dado que son clientes de grandes volúmenes de compra.
 La información de los compradores no es fácilmente obtenible.
 En Argentina las empresas que además de telas no-tejidas producían pañales se han des-
integrado; y a nivel internacional empresas como Kimberly-Clark han estado integradas
verticalmente (aguas abajo) y en este momento ha decidido que no va ha hacer más in-
versiones en la fabricación de telas no tejidas, de hecho en algunos países hasta se ha
deshecho de algunas maquinas; posiblemente continúe teniendo una pequeña porción de
fabricación de telas no-tejidas de manera tal que pueda seguir haciendo desarrollos para
mejorar sus productos.
 No hay productos sustitutos: la única sustitución puede estar dada en la forma de fabrica-
ción (por termo fusión, por cardado, etc.).
 Sensibilidad al precio: dado el incremento en las capacidades de los productores de telas
no-tejidas en la región, está habiendo una gran presión a la baja de los precios.
 No existen diferencias significativas de producto.
 No existe una identidad de marca.
 La percepción de calidad está dada por la tecnología utilizada.

 Determinantes de la amenaza de sustitutos
 Performance relativa de precio del sustituto

 Switching costs
 Propensión al cambio del comprador
Por el momento no existen sustitutos a las telas no tejidas. Existen varios competidores y
a los compradores les cuesta poco cambiar de un proveedor a otro tal como hemos explicado
anteriormente.
 Determinantes de la intensidad de la competencia
 Crecimiento de la industria.
 Costos fijos / valor agregado.
 Sobrecapacidad.
 Diferencias de productos.
 Identidad de marca.
 Switching costs.
 Concentración y balance.
 Complejidad de la información.
 Diversidad de competidores.
 Barreras de salida.
En un comienzo, luego de haber desplazado a Freudenberg, DPD era casi un monopolio

en la región. Dado el atractivo del mercado, en los últimos años se está produciendo un in-
cremento marcado en la capacidad de producción de los fabricantes de telas no-tejidas para
el mercado higiénico. DPD está instalando una nueva línea, al igual que Providencia y Fitesa.
Estas diversificaciones producirán un incremento de la oferta en mayor proporción que el au-
mento de la demanda, que crece en forma casi vegetativa.
A nivel internacional, el crecimiento de las compañías se está dando por fusiones y adqui-
siciones.
No obstante ésta es una industria que requiere grandes inversiones de capital para poder
operar y, en el caso de querer cambiar de actividad o de querer salir de la misma, los empre-
sarios se encuentran con la dificultad del costo de las maquinarias, ya que no son fácilmente
vendibles, y su valor de recupero es muy bajo.

 Conclusión
Poder de negociación de los proveedores
Muy alto
Poder de negociación de los compradores
Muy bajo
Barreras de entrada (de nuevas empresas)
Sustitutos (productos o servicios)
Intensidad de la competencia
Es una industria bastante compleja dada la presencia de grandes presiones, tanto por
parte de los compradores como de los proveedores. Es por ello que muchas empresas suelen
optar por acuerdos estratégicos (con proveedores o clientes), de manera tal que puedan ase-
gurarse tanto la materia prima para producir como un espacio en el cual colocar los productos
terminados. La competencia en función de la tecnología empleada también es muy alta. En la
región MERCOSUR, en los últimos años, la competencia ha crecido enormemente, se han ins-
talado nuevas máquinas, dando lugar a un crecimiento de la oferta en una proporción mayor
al crecimiento de la demanda. La inestabilidad política de esa zona americana tiende, asimis-
mo, a atrasar las inversiones necesarias para seguir manteniendo posiciones en el mercado.

Análisis de la Empresa
1.10 Historia y descripción de la empresa
DPD Nonwovens S.A. (DPD), la compañía, nace en 1996 como un Joint Venture entre el
grupo argentino Gabriel Galindez (GG), grupo con una importante presencia en el mercado
higiénico, y el grupo canadiense Dominion Textile Inc., empresa textil fuertemente dedicada
al denim. La participación societaria original fue del 50% para cada compañía.
En 1997 fue la primer empresa en Argentina en instalar una maquina Reifenhäuser Reico-
fil 3 para hacer telas no tejidas de polipropileno, y durante varios años se mantuvo como líder
del mercado, desplazando a otras empresas tradicionales como Freudenberg.
A fines de 1997 Dominion Textile Inc. es comprada por el grupo estadounidense PNorth
Inc. (PNI), grupo dedicado a las telas no tejidas y con muy buen posicionamiento a nivel
mundial entre compañías del sector.
Las relaciones entre el grupo GG y su nuevo socio estadounidense no eran buenas y esto
se ve agudizado cuando PNI instaló una planta en Cali (Colombia) en 1999. Por el acuerdo
que habían celebrado originariamente con el socio canadiense, toda Sudamérica le corres-
pondía a DPD y así como el grupo GG no podía crecer en el rubro de los no tejidos su socio no
podía expandirse en Sudamérica por fuera de DPD. Luego de un largo juicio, resuelto por la
corte estadounidense en el año 2000 con fallo favorable al grupo PNI, se cambió la participa-
ción accionaria de la compañía: 60% para el grupo PNI y 40% para el grupo GG.
Este cambio acrecentó la mala relación entre los socios y trajo aparejado cambios en el
sistema de reporte; DPD pasó a reportar de la subsidiaria mexicana de PNI.
En el año 2001 se incorporó una fraccionadora-empaquetadora para productos industria-

les, marca Testa, para atender a otros mercados además del higiénico.
En el año 2002, y como resultado de varias iniciativas en el desarrollo de telas no tejidas

que requerían fuertes inversiones de dinero, el grupo PNI entra en chapter11 10 y consecuen-
temente es adquirido por el grupo de inversión Matlin Patterson y se produce la salida del
CEO de PNI (Pedro Almada) quien permanece como chairman durante un periodo más.
10 Ver glosario.

En el año 2004 se implemento la línea 2, dedicada a productos con coberturas de extru-
sión (Polipropileno + Polietileno), para lo cual se implementó una maquina laminadora marca
SML con el fin de atender la demanda de backsheet.
En el año 2005 la empresa sale de chapter 11 y durante el año 2006 se remueve todo el
grupo de dirección de PNI. El nuevo grupo directivo encabezado por Mary Joe Harea (CEO) se
incorpora con el objetivo principal de consolidar el grupo, ya que venía creciendo mayormen-
te por adquisiciones de diferentes compañías.
Para fines de 2007 se espera la puesta en marcha de la nueva línea de producción Reco-
fil4, para lo cual en Febrero de ese año se comenzó a construir una nueva planta en el Parque
Industrial Pilar.
1.11 ¿Quien es hoy DPD?
DPD es una empresa líder en fabricación y comercialización de telas no-tejidas para el

mercado higiénico en Mercosur.
Forma parte de PNorth, Inc. (PNI), una compañía líder mundial en telas no tejidas, con
plantas localizadas en Estados Unidos, Latinoamérica, Europa y Asia.
En Latinoamérica tiene fábricas en:

 México (San Luis de Potosí);
 Colombia (Cali);
 Argentina (DPD, Buenos Aires).
El éxito del grupo PNI se basa en la implementación de tecnología de punta e ingeniería

de avanzada para los diferentes productos y procesos con que cuenta.
PNI es el proveedor mundial más importante de telas no-tejidas para el mercado higiéni-
co. Cuando la gente habla de pañales, toallas femeninas o toallas humedecidas, generalmen-
te se refiere a productos higiénicos hechos con materiales de PNI.
Actualmente DPD produce más de 11.000 TM por año, con una proyección de alcanzar un
volumen anual de 25.000 TM, bajo los siguientes procesos de fabricación:
 "Spundbond"
 "Spunmelt"
 Cobertura por extrusión
La producción de la compañía se encuentra orientada principalmente al mercado de des-

cartables higiénicos (pañales y toallas femeninas). Además participa en otros mercados tales
como: descartables de cirugía, usos industriales diversos, indumentaria, etc.
La planta de DPD se encuentra en el parque industrial de Pilar, provincia de Buenos Aires,

Argentina. Esta estratégica ubicación le permite comercializar sus productos en los principales
mercados dada su cercanía con el puerto de Buenos Aires y su fácil acceso a Chile y los paí-
ses que conforman el Mercosur.
El Medio Ambiente es muy importante para la compañía; en el Anexo VI podemos obser-

var las tareas que la empresa lleva a cabo en este aspecto.

1.12 Organigrama de la Empresa
Antigüedad 19 años 38 años 19 años

Años en PNI 10 años 10 años 10 años
Personal
8 100 20 128
Personal Nueva
3 59 6 68
Línea
Total 11 159 26 196
19
1.13 Misión / Visión / Valores
Misión
“Proveer telas procesadas al precio correcto y en el lugar correcto para el mercado higié-
nico, médico, industrial y otros mercados, para maximizar el valor para nuestros clientes,
empleados, accionistas y proveedores.
Competiremos agresivamente en segmentos del mercado comercial.”
Visión
“Ser un líder en el abastecimiento de la mejor propuesta de negocios para los clientes, en

mercados seleccionados, a través de la producción de calidad y de la innovación, mientras se
mejoran continuamente las ganancias.”
Valores
La compañía no posee una definición de valores como tal.

1.14 Análisis del Mercado Local
Potencial Económico – América Latina
PBI : USD 2.9 billón
Brasil 1T, México 0.8T y Argentina 0.2T

contribuyen con el 66% del GDP de la
región.
PBI Comparado con otras Regiones :

LA USD 2.9 billón
USA USD 13.1 billón
CE USD 10.6 billón
Población : 556 Millones PBI per Cápita : USD 5.3 Mil
LA 556 millones LA USD 5 mil

USA 299 millones USA USD 43 mil
CE 317 millones CE USD 33 mil
_______________________________

Fuente: Banco Mundial, 2007
Mercosur
Miembros Actuales
- Argentina
- Brasil
- Paraguay
- Uruguay
Miembros Asociados
- Chile
Miembros Potenciales
- Venezuela
- Perú
- México
- Bolivia

1.15 Market Share
América Latina – 15.200 MMsqm

Mercosur
Capacidad de los competidores - Ton/ Año

Sauler
2% Otros 2%
Polystar
7%
Softbond Providencia
6% 44%
DPD
15%
Fitesa 24%

1.16 Competencia
A diferencia de su accionista mayoritario, DPD está focalizada en el mercado higiénico.

Como complemento atiende los mercados médico e industrial, aunque realmente la participa-
ción de las ventas de estos mercados representa cerca del 5% de las ventas totales. Como
consecuencia de esta política, la competencia de DPD es sumamente diferente de la de PNI,
ya que Providencia y Fitesa resultan sus mayores competidores, mientas que para PNI esta
competencia resulta casi insignificante.
En función de la capacidad productiva de la región, puede observarse que DPD se encuen-
tra en tercer lugar, por debajo de Providencia y Fitesa. Por su parte, la ubicación de PNI en el
ranking mundial de empresas de telas no tejidas es el quinto lugar, mientras que Providencia
ocupa el décimo y Fitesa ni siquiera figura en entre las cuarenta empresas principales del
mercado de no-tejidos 11 .
Mercado Global
En la región en la que DPD compite, reúne jun- PNI Competencia
to a Providencia y a Fitesa el 89% de la capacidad
productiva, representando Providencia el 48% de
dicha capacidad. Es de destacar que sólo estas
tres empresas poseen tecnología Reifenhäuser
Mercado Local
(máquinas Reico 3 y 4), aunque Providencia y Fi-
tesa tienen maquinas con mayor cantidad de cabe-
DPD Competencia
zales 12 . La distribución de la capacidad productiva
en la región puede ser apreciada en el cuadro
“Capacidad productiva por competidor” de la
página 32.
Perfil: Providencia
 Es el productor líder de productos de no-tejidos en el Mercosur. Es además un gran

productor de caños de PVC y montajes.
 Providencia atiende los mercados de Higiene, Medico e Industrial.
 Es un competidor agresivo. Desde 1988 Providencia instaló una nueva línea Spunmelt
cada dos años.
11 Ver cuadro página 15.

12 Ver cuadro página 15.

 En Octubre de 2005, con el
lanzamiento de su octava línea
de producción, comenzó a
operar dos centros de distri-
bución en los Estados Unidos
para servir a los clientes más
rápido y con mayor eficiencia.
 En 2007 adquirió ISO filme,

un productor de no-tejidos.
Perfil: Fitesa
 Fitesa es propiedad de Petropar S.A., un Capacidad de Producción

negocio de USD 320mm al año que
además produce levas de aluminio, cie-
rres plásticos y botellas de poliéster. STP 8,000 Tons
 Petropar S.A. es comercializada públi-
camente (bolsa) pero es mayoritaria- 3.2m Reico IV 19,000 Tons
mente propiedad de la familia Ling.
 Compañías que integran el grupo Petro- 4.2m Reico IV 15,000 Tons
par S.A.: Crown Emb. Metálicas Da Capacidad Total 2009 42,000 Tons
Amazonia S.A., Fitesa S.A., Pet Holding
S.A., Petropar Agroflorestal Ltda.
 Es el tercer mayor productor de productos no-tejidos del Mercosur. Las ganancias del
año pasado fueron de USD 85 millones.
 Sirve a los mercados Higiénico, Médico e Industrial.
 Fitesa se está volviendo agresiva en sus inversiones de capacidad productiva en los úl-
timos años.
 Fitesa tiene dos plantas productivas, una en Gravataí y otra en Horizonte.
 Durante el año 2007, la compañía ha estado bajo un programa de restructuración. Las
instalaciones de Horizonte están siendo cerradas y se estarán mudando a Gravataí.
 Tiene dos líneas de cardado que están detenidas.
 Además, tiene otras tres líneas STP (SS/SM/SSM) con una capacidad estimada de pro-
ducción de 8000 toneladas.
 Durante el año 2005 invirtió USD 60 mm en una línea de 3.2m (ancho) SSMS Reico
IV, que arrancó en 2006.
 Actualmente, Fitesa está instalando una línea de 4.2m Reico IV multi-balancin con una
capacidad de producción de 15.000 toneladas.

Resultados Fitesa
Miles USD 2005 2006 2007
Ganancia 80.812 85.796 103.361

Descuentos -13.872 -13.627 -15.631
Ventas Netas 66.940 72.169 87.730
Costos de venta -51.716 -63.322 -83.141

Gastos Administrativos -13.537 -15.232 -9.445
Otros 195 86 -1.057
Ingresos Operativos 1.882 -6.299 -5.914

EBITDA 2.291 1.039 -8.536
Ingresos Netos 2.128 -421 -7.838
Cabe aclarar que al segundo quarter del 2008 Fitesa ha comenzado a arrojar resultados
positivos como consecuencia de una gran re-estructuracion interna

Capacidad productiva por competidor
Capacidad productiva de la region
80 80
Millares
Millares
70 70
60 60
Capacidad Total
50 Capacidad Higiénico 50
40 40
30 30
20 20
10 10
0 0
Providencia Fitesa DPD Softbond Polystar Polystar Sauler Others
Ton/Año
Capacidad Higienico Higienico Part. Higienico Part

Posición Com pañía Tecnología
Tons por Año Lineas Part. (%) (Tons/Año) (MMsqm/Año)
Reinfenhauser SMS /
Cia Providencia 66.000 8+1 SSMMS 80 52.800 4.062
Isofilme 10.800 1 Reinfenhauser REICO 3 90 9.720 748
1 Providencia 76.800 9+1 81,4063 62.520 4.809
Fitesa 15.000 4 STP: SS / SM / SSM 20 3.000 176
Fitesa NEW LINE 2006 12.000 1 Reinfenhauser SSMS 95 11.400 877
Fitesa NEW NEW LINE 2008 15.000 1 Reinfenhauser REICO 4 100 15.000 1.154
2 Fitesa 42.000 6 70 29.400 2.207
3 DPD 25.000 2 Reinfenhauser: SMS 95 22.800 1.520
4 Softbond 10.000 3 STP: SS / SSS 30 3.000 176
2 Cardado, 1
5 Polystar 4.000 2 Multifilam ento, 1 fibra 100 4.000 267
6 Polystar 8.000 1 STP 50 4.000 267
7 Sauler 3.000 2 Cardado 100 3.000 200
8 Otros (> 3) 4.000 - Cardado / STP / Otros 20 800 53
Total 172.800 129.520 9.500

1.17 Principales Clientes
Ventas (SQM)
PROCTER
 Kimberly Clark OTHERS
20%
12%
MABESA
 Procter & Gamble 6%
 CMPC
 Mabesa CMPC
17%
 Otros (estos otros no incluyen

clientes pequeños)
KC
45%
Perfil: Kinberly Clark (KC)
▪ Market Share:
▪ 28 % Argentina
▪ 28 % Brasil
▪ 35 % Chile
▪ 40 % Sudáfrica
▪ Estrategia de Crecimiento: Conso-
lidación de plantas.
▪ Actividades de Ventas independientes de
Unilever
▪ Fuerte presencia en mercado de papel
▪ Casa Matriz para Latín América e I+D en
Buenos Aires
▪ Presencia en Argentina: Pilar y San Luis
Relación
▪ DPD proveedor clave (> 90%) durante 2006 en Argentina
▪ Mayor puntaje para DPD como “proveedor critico”
▪ Percibieron una actitud favorable en DPD durante la crisis de 2002.
▪ Desarrollos conjuntos para productos de 10 GSM 13
▪ Actividades conjuntas : CDA 14
Estrategia para KC
▪ Crecimiento: Incrementar nuestra presencia en Brasil y Sudamérica
▪ Mejoras Tecnológicas: máquina impresora + Productos laminados respirables
▪ Nuevas necesidades: Productos Estirables
▪ En desarrollo: trabajando en un acuerdo a largo plazo
13 Ver Glosario
14 Ver Glosario

Perfil: Procter & Gamble (P&G)
▪ Market Share:
▪ 28 % Argentina
▪ 28 % Brasil
▪ 45 % Chile
▪ Estrategia de crecimiento: Consoli-
dación de Plantas
▪ Ventas basadas en campañas de marketing
agresivas
▪ Fuerte presencia en productos de Cuidado
de la salud y cuidado bucal.
▪ Casa matriz para Latinoamérica e I+D en
Caracas-Venezuela, mudándose a Chile
Relación
▪ DPD: Único proveedor para barreras anti-desborde (Leg Cuff) hasta 2006 en Argentina
▪ Evaluado “100% fiable” por P&G
▪ DPD ganador de varios premios
▪ Desarrollo conjunto de “Leg Cuff coloridos”
▪ Acuerdo a largo plazo
Estrategia para P&G

▪ Crecimiento: No-tejidos para “backsheet” y “Top Sheet”
▪ Mejoras tecnológicas: ADL – Estudio de viabilidad
▪ Nuevas necesidades: Mejoras en “softer Leg Cuff” y Productos Estirables
▪ En desarrollo: Trabajando en la negociación del MOA 15
Perfil: CMPC
▪ Market Share:
▪ 15% Argentina
▪ 18% Chile
▪ 60% Uruguay
▪ 10% Perú
▪ 5% México
▪ Ubicación actual: 2 plantas en Argentina; 1
en Uruguay; 1 en Chile; 1 en México; 1 en
Perú
▪ Estrategia de Crecimiento: Adquisiciones
▪ Ventas basadas en precios bajos y fortaleza de la fuerza de ventas
▪ Gran presencia en mercado del papel
▪ I+D en Chile & Argentina
▪ Casa Matriz para Latinoamérica en Chile
Relación
▪ DPD: ha sido el único proveedor en Argentina.
▪ DPD: Percibido como un proveedor confiable y digno
15 Ver Glosario

▪ Desarrollo conjunto para “cloth-like” 16 .
▪ Relación muy sensible al precio.
Estrategia para CMPC

▪ Crecimiento: Soporte en sus adquisiciones de plantas
▪ Mejoras de tecnología: Maquina de impresión
▪ Nuevas Necesidades: Productos más suaves y con reducción en los gramajes
▪ En desarrollo: Negociando un incremento en volumen por reducción de precios +
Acuerdo regional.
Perfil: MABESA
Perdiendo Market Share en Argentina

▪
debido a acciones de CMPC & KC
▪ 8 % en Argentina
▪ 12% en Brasil
▪ Plantas actuales:
▪ 1 planta en Argentina
▪ 1 en Uruguay
▪ 1 en Brasil
▪ 2 en México
▪ 1 en Colombia
▪ Estrategia de Crecimiento : ?
▪ Ventas basadas en “private labeling” (marca privada)
▪ I+D en México, Argentina & Brasil
▪ Casa Matriz en México
Relación
▪ PNI México juega un rol clave en la relación con DPD.
▪ Estrategia de compra manejada por precios
▪ Proveedor de “Leg Cuff” para las plantas de Argentina y Uruguay
▪ Cliente clave para SOFTBOND en Argentina
▪ Relación cercana con MABESA Brasil
Estrategia para MABESA

▪ Crecimiento: Incrementando participación de DPD en sus negocios
▪ Mejoras tecnológicas: Máquina impresora
▪ Nuevas necesidades: Productos biodegradables
▪ En desarrollo: incrementando presencia de DPD en Brasil
16 Ver glosario

Clientes Claves por País
Argentina Brasil Chile Uruguay Sudafrica
Establecido 1997 1998 1998 1997 2002
Clientes Claves
KC   
P&G   
CMPC   
MABESA   
Ventas 2006 (%) 74% 18% 3% 4% 1%

1.18 Ventas
Evolución de Ventas por Clientes
Kimberly-Clark es el mayor cliente de DPD, seguido por Procter & Gamble y Serenity, con
poca variación en las ventas; esto denota la fidelidad de DPD para con sus clientes.
El 2007 refleja un valor menor en ventas por la crisis energética. Tener en cuenta además
que los datos del 2007 corresponden entre los meses de Enero y Octubre del 2007.
Porcentaje de Ventas por Cliente-Año
100%
80% Otros
EVER GREEN IND. E COM. LTDA.
ALGODONERA ACONCAGUA S.A.
60% INDUSTRIA PAPELERA URUGUAYA SA
CMPC TISSUE S.A.
MABESA DO BRASIL LTDA.
40% SERENITY S.A.
LA PAPELERA DEL PLATA S.A.
PROCTER & GAMBLE
20% KIMBERLY-CLARK
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Evolución de las Ventas por Cliente-Año
14000,000
12000,000
Otros
10000,000 EVER GREEN IND. E COM. LTDA.
ALGODONERA ACONCAGUA S.A.
INDUSTRIA PAPELERA URUGUAYA SA
8000,000
Ton
CMPC TISSUE S.A.

MABESA DO BRASIL LTDA.
6000,000 SERENITY S.A.
LA PAPELERA DEL PLATA S.A.
4000,000 PROCTER & GAMBLE
KIMBERLY-CLARK
2000,000
0,000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ventas por país
En el siguiente cuadro se puede observar la variación de ventas en el mercado local en

contraposición con las ventas en el exterior.
De la observación de este grafico podemos ver como disminuyen las ventas del exterior
(especialmente en Chile y Brasil) respecto de las ventas locales; esto se debe en principio por
el límite de capacidad de DPD, y por otro lado, se instalará una nueva línea, como la que DPD
está instalando en Colombia, motivo por el cual DPD cedió a la subsidiaria de Colombia la car-
tera de clientes. En Perú y Chile también se han disminuido mucho las ventas, esto se produ-
jo como consecuencia de la política de PNI, quien determinó que el mercado del pacto andino
debe ser atendido por PNI Colombia.
Porcentaje de Ventas x País-Año
100%
80%
Otros
SouthAfrica
60% Uruguay
Peru
40% Chile
Brasil
Argentina
20%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Evolución de las Ventas x País-Año
14000
12000
Otros
10000
SouthAfrica
8000 Uruguay
Ton
Peru
6000 Chile
Brasil
4000
Argentina
2000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Evolución de Ventas
Si observamos la evolución de ventas de la empresa DPD, tanto las ventas en toneladas

como en SQM (metros cuadrados) mantienen el mismo patrón evolutivo; solo se observa una
pequeña diferencia entre el 2003 y 2004, y es debido a la disminución de los gramajes utili-
zados en la producción de telas no-tejidas. En el caso del año 2006 se da como consecuencia
de la producción del coteado, ya que la lamina de polietileno aumenta el gramaje del produc-
to y consecuentemente la relación toneladas/sqm.
Comparando la evolución de ventas en U$S con la evolución de las ventas en unidades
(toneladas o SQM) está dado por la mejoría de los precios de ventas.
Evolución de las Ventas x Pais (Miles USD)
40000
35000
30000 Otros
Venezuela
25000 SouthAfrica
Uruguay
20000
Peru
15000 Chile
Brasil
10000 Argentina
5000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Evolución de las Ventas x País-Año (Ton)
14000
12000
Otros
10000
SouthAfrica
8000 Uruguay
Ton
Peru
6000 Chile
Brasil
4000
Argentina
2000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Evolución de las ventas x Pais-año (Mil m2)
900000
800000
700000
Otros
600000 SouthAfrica
500000 Peru
Uruguay
400000 Chile
300000 Brasil
Argentina
200000
100000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ventas por Mercado
Porcentaje de las Ventas por Mercado-Año
100%
80%
60% Medico
Industrial
40% Higienico
20%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Evolución de las Ventas por Mercado-Año
14000,00
12000,00
10000,00
8000,00 Medico
Ton
Industrial
6000,00 Higienico
4000,00
2000,00
0,00
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ventas por Mercado-País
En el segmento Médico, prácticamente el 100% de las ventas es local.
En el segmento Industrial, más del 90% de las ventas es local; se ha perdido el mercado
Chileno y aún se mantiene un pequeño margen en el mercado brasileño. La evolución de las
ventas se ha mantenido con pocos cambios en los últimos 6 años.
Segmento Industrial - Porcentaje de las Ventas por País-Año
100%
90%
80%
70%
Uruguay
60%
Chile
50%
Brasil
40%
Argentina
30%
20%
10%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Segmento Industrial - Evolución de las Ventas por País-Año
600
500
400
Uruguay
Chile
Ton
300
Brasil
200 Argentina
100
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Para el análisis del segmento de Higiene vale lo mencionado para el mercado total, dado que
representa más del 95% de sus ventas.
Segmento Higiene - Porcentaje de las Ventas por País-Año
100%
90%
80%
70% Otros
SouthAfrica
60%
Uruguay
50% Peru
Chile
40%
Brasil
30% Argentina
20%
10%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Segmento Higiene - Evolución de las Ventas por País-Año
14000
12000
10000 Otros
SouthAfrica
8000 Uruguay
Peru
6000 Chile
Brasil
Argentina
4000
2000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Ventas Real vs Budget

1.19 Productos
Telas hidrofílicas, 100% de polipropileno

Productos compuestos por una tela no-tejida de poli-
propileno blanca, que permite el pasaje del líquido.
 proceso “spunbond” (SS);
 gramajes/M2 desde 10 hasta 100;
 anchos (MM) desde 70 hasta 4000;
 largos (M) desde 300 hasta 15000.
Telas hidrofóbicas
Productos que repelen los líquidos soportando una de-
terminada columna de agua.
 proceso “spunmelt” (SMS);

 anchos (MM) desde 70 hasta 4000;
 largos (M) desde 300 hasta 15000.
Telas recubiertas, coteadas o laminadas:

Telas no-tejidas de polipropileno con recubrimiento de
polietileno que impiden el pasaje de los líquidos. Común-
mente utilizadas para elaborar coberturas exteriores de
pañales.
Productos según Mercado
Mercado Rubro / Industria Productos

Higiénico Limpieza / Sanitario Toallas sanitarias
Uso cosmético
Sanitarios femeninos
Pañales para adultos y
bebés
Industrial Mueblería Muebles

Colchones
Edredones
Peletería Plantillas y forros para
calzado
Marroquinería forros para valijas,
bolsos, carteras y
agendas
Publicidad gorras, camperas,
banderines, manteles,
porta vasos, bolsas,
mantas, mouse pads.

Filtración y Absorbentes Colectores de polvos,
Filtros de carburación
de aires, etc.
Geotextiles Cubiertas intermedias
para cinta asfálticas,
protección de suelos,
drenajes y separación.
Impermeabilizantes Membranas de refuer-
zos.
Médico Ropa blanca y materiales para Sábanas y cubre col-
hospitales chones
Trapos de esteriliza-
ción
Vendas
Batas quirúrgicas
Gorros y Cofias
Mascarillas.
Para más detalle en productos y mercados de DPD ver anexo VII.

1.20 Tecnología Utilizada
DPD utiliza tecnología Spun con maquinarias Reifenhäuser para la producción de materia-
les de doble y triple capa. Esta tecnología de última generación supera ampliamente al resto
de las tecnologías disponibles en su tipo y permite producir gramajes que varían entre 10 y
100 gramos, en distintos colores y presentaciones.
El polipropileno (PP) es el material más usado en el proceso de la consecución de una tela

no-tejida bajo el proceso de spundbond. Este provee el mejor campo en relación fibra por ki-
logramo y un mejor recubrimiento a un bajo costo por su baja densidad.
La tela SP (spunbonded) y SMS (spunbonded/Meltblown/Spunbonded) son materiales de
poco peso con permeabilidad al aire, la cual proporciona y permite ser una excelente herra-
mienta de protección e higiene total a un bajo costo para las aplicaciones que están ofre-
ciendo a sus segmentos objetivos.
Las líneas principales de producción son las siguientes:

 Línea Reifenhäuser de origen alemán, maquina Reicofil 3, única en su tipo en la Argen-
tina. Está dedicada a la producción de tela no tejida “spunbonded” (SS) y de “spun-
bonded-meltblown” (SMS).
 Línea de cobertura por estrusión, SML, instalada en el año 2004 y produce artículos
laminados compuestos por tela no-tejida y film de polietileno; logra excelente perfor-
mance y muy bajo gramaje. Posee cortadora en línea.
 La línea de fraccionamiento, Testa, se utiliza para fraccionar y empaquetar artículos
producidos por las líneas de producción, de manera que sus largos puedan ser adapta-
dos a los estándares de los mercados médicos e industrial.
Próximamente se instalará una nueva línea Reicofil 4 para producir láminas más finas y
garantizar suavidad y calidad de los productos.
Fabricación del no-tejido.
desde Fibras desde Polímeros

Armado de la red  Dry-lay (Cardado) (Estrusión y armado de Tejidos)
 Air-lay  Spunbond
 Wet-lay  Meltblown
Ligado Mecánico Mecánico
 Needling  Hydroentangling
 Hydroentangling
Térmico Térmico
 Calendering  Calendering
 Thru-air  Thru-air
Químico
Adhesivo
Para más detalle sobre la fabricación de los no-tejidos ver Anexo VIII.

Ciclo de vida de la tecnología no-tejido
La tecnología Spunmelt continuará creciendo mientras que la de cardado continuará de-

creciendo. Actualmente esto es cierto porque los productos descartables hechos con Spun-
melt son livianos y pueden competir con los productos de cardados. La aparición y continuo
avance del Cardado de Alta Velocidad, permitirá que esta tecnología continúe compitiendo en
ciertos mercados tales como el de higiene y otros productos livianos, y los avances en tecno-
logía crosslapping 17 y las telas no-tejidas de mayor peso, por medio de sistemas chutefeed 18
(alimentación por conducto vertical), asegurará el uso de estas tecnologías en productos de
gran peso. La tecnología de Cardado de Alta Velocidad aún no está madura; por otro lado, los
productos “Composite (pulp-based) airlaid” ha encontrado aplicación en tecnologías de proce-
sos “co-form” en contraposición a los sistemas stand-alone que utilizan pulpa y ligantes de
latex de forma separada.
La demanda de tela no-tejida para productos descartables y durables ha empujado co-

mercialmente al uso de las tecnologías spunbond y meltblown. Los procesos meltblown y
spunbond Mono Bi-componentes y SMS continúan desarrollándose y mejorando procesos y
propiedades de fabricación como así buscando crecimiento global.
Conley, J. T., “Airlaid Comes of Age” Nonwovens World
Descripción de Líneas Productivas
Línea 1: Reicofil III: SMXS

Ancho: 4,08 metros
Año de instalación: 1997
Velocidad Máxima: 450 m/min
Producción: 11.500 Ton/Año
Línea 2: SML Extrusion Coating

Ancho: 2,1 metros
17 Ver glosario
18 Ver glosario

Producción: 280 m/min – 250 MM sqm/año
Producción: 400 m/min – 350 MM sqm/año
Línea 3: Reicofil IV: SXXS

Ancho: 4,2 metros
Producción: 13.500 Ton/Año
Líneas Secundarias
Línea 6: Rebobinadora Testa

Capacidad de Rebobinado: 35.000 sqm/año
Esta máquina, permite sacar del rollo grande de la línea 1, el cual tiene 5000 metros, ro-
llos más pequeños dependiendo de los pedidos de los clientes; además de rebobinar, esta
máquina empaqueta los rollos. Es decir que protege los rollos con un film de polietileno, y en
algunos casos con otro film adicional: esto sirve mucho para el mercado higiénico en donde
se saca el envoltorio exterior, dejando una sola capa de envoltorio para ingresarlo al área de
producción, de manera tal que este nuevo envoltorio no tenga suciedad propia de un depósi-
to.
Este equipo permite satisfacer las necesidades de otros mercados además del industrial,
al cual directamente se le vende el rollo grande que sale de la línea 1.
Línea 7: Equipo de reciclaje de Polipropileno – “Munchy”

Capacidad de Reciclaje: 1.500 Ton/Año
Gracias a esta línea DPD puede reciclar las telas defectuosas, y volver a formar pellets pa-
ra incorporarlos al proceso de producción; debido a esto, nuestra compañía no tiene desper-
dicios.
Línea 8: Equipo de reciclaje de Polipropileno - ANFU

Fecha de Arribo: fines 2008
Línea 9: Stanford Doctor Machine

Fecha de Arribo: fines 2008
Uptime Línea 1

Eficiencia Operativa de la Línea 1- Q1

1.21 Producción Anual
Nivel de Actividad con la nueva línea
30
Miles
Forecast
25
Real
20 Total
Poly. (Total)
15
10
-
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

1.22 Seguridad
Durante los últimos años la empresa viene realizando cambios y esfuerzos orientados a la
capacitación y concientización del personal en relación a las normas de seguridad en planta.
En el cuadro adjunto se puede observar los accidentes de que se sucedieron en la planta

en los últimos años :
Año Accidentes de DPD Accidentes del Mercado
2003 219.5 107.3

2004 154.5 112.4
2005 90.1 115.1
2006 69.9 120.1
Cantidad de Accidentes x 1000

Índice de Accidentes =
Cantidad de Personal de DPD
Cantidad de Accidentes
250
DPD
Mercado
200
150
100
50
0
2003 2004 2005 2006

1.23 Análisis de Resultados
Tal como se puede observar en el grafico a continuación, los ingresos por ventas han ido
evolucionando en forma positiva debido al aumento de precios, dado que al no tener nuevas
líneas de producción (instalación de nueva maquinaria) no ha habido un aumento significativo
en el volumen producido. El aumento en producción que se observa en el año 2006 es debido
a que se consiguió tela para cotear, ya producida, porque la producción de tela no-tejida de la
compañía no satisface la capacidad productiva de la coteadora o laminadora (SML). Para po-
der satisfacerla, y de esa forma aumentar la producción, se compra telas producida por la
competencia. Este ha sido uno de los motivos que impulsó la instalación de una nueva línea
de producción para el año 2008.
Pese al aumento de ingreso por ventas, la ganancia bruta se mantiene casi constante y el
EBITDA sufre una leve tendencia a la disminución; esto quiere decir que la rentabilidad de la
empresa está en retroceso.
Por otro lado, cuando analiza- 150

mos los costos para entender por-
que la ganancia bruta y el EBITDA 100
no siguen la tendencia creciente de
las ventas, podemos observar que 50
esto se debe al aumento que se ha
ido dando en los costos de las 0
mercaderías. Este aumento de cos- 2.003 2.004 2.005 2.006
tos es en gran medida consecuen- Ventas Netas Ganancia Bruta EBITDA
cia del aumento en las materias
primas (ver grafico de composición
del costo), dado que las mismas
constituyen el 75% del costo total. El aumento del costo en las materias primas responde
mayormente al aumento del petróleo en el mercado global, ya que los pellets (polietile-
no/polipropileno/colorantes) son un derivado del petróleo.
Índicesde resultado a valor 100

160,00
140,00
120,00
100,00
80,00
60,00
2003 2004 2005 2006
Ventas Netas Ganancia Bruta EBITDA

Volume (Tons) Ventas Precio venta u$s/kg

US$/kg Precio de Venta
3,5
2,95
3,0
2,59 2,67 2,67
2,5
2,24
2,0
1,5
1,0
2004 2005 2006 2007 2008 B
Dejando de lado los resultados económicos de la empresa, podemos decir que si obser-
vamos el comportamiento de los índices de liquidez, liquidez ácida, solvencia y endeudamien-
to, su evolución es favorable hasta el año 2006, debido al pago de dividendos y regalías que
se mantuvieron congelados hasta resolver el conflicto que se planteó entre los accionistas;
además de pagarse los anticipos para la instalación de la nueva línea de producción. De cual-
quier manera la empresa no se encuentra en problemas financieros, tal como se observa en
el cuadro que sigue.

Índices
6
Liquidez
Liquidez Acida
5 Solvencia
Endeudamiento
4
0
2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
La evolución del activo es bastante estática, y podemos observar que es una empresa fi-
nanciada con capitales propios en su mayoría.
Evolución del Activo

80
70
Milliones USD
60
50
40
30
20
10
0
2003 2004 2005 2006
ACTIVO FIJO ACTIVO CIRCULANTE
Evolución del Pasivo + PN

80
70
Milliones USD
60
50
40
30
20
10
0
2003 2004 2005 2006
P.N. (FONDOS PROPIOS) PASIVO (EXIGIBLE)

Como conclusión podemos decir que esta empresa tiene como inconveniente el marcado y
sostenido aumento en el costo de sus materias primas y que, por el gran peso que tienen las
mismas en el costo de las mercaderías, cualquier esfuerzo por bajar los otros costos no mos-
traría mejoras significativas. A esto hay que agregar la gran presión que existe en el merca-
do para no trasladar este aumento en los costos al precio de venta, y es por esto que enten-
demos que la rentabilidad de la empresa seguirá tendiendo a la baja. Por este motivo hay que
apuntar a seguir invirtiendo en nuevas líneas de producción para aumentar la capacidad pro-
ductiva, y así poder mejorar el EBITDA en valores absolutos.
Por otro lado podemos ver que patrimonialmente y financieramente la empresa se en-
cuentra bien y entendemos que esto le permitiría buscar financiación externa para realizar las
inversiones necesarias. Podría conseguir tasas menores a las propias y esto mejoraría la ren-
tabilidad sobre el capital.

1.24 Análisis FODA
Fortalezas Debilidades
▪ Capacidad del equipo técnico. ▪ Imposibilidad de Crecer en Superficie
▪ Acceso al crédito, (prestigio, confianza, serie- ▪ Falta de gestión de RRHH 19
dad, etc.) ▪ Focalizados en el mercado higiénico
▪ Tecnología de Punta en la nueva línea. ▪ Lento proceso de actualización de maquinaria
▪ Tener a PNI de hermano mayor tecnológica y de producción
comercialmente ▪ Débil plataforma de TI (ERP13, RRHH)
▪ Actitud proactiva de los empleados ▪ Falta de recursos para atender requerimientos
▪ Foco en clientes grandes e internacionales de información.
▪ Empleados fieles ▪ Débil estructura comercial
▪ Convenios de exclusividad con clientes estra- ▪ Estructura inadecuada para atender muchos
tégicos clientes chicos.
▪ Convenios de compras con proveedores estra- ▪ Inflexibilidad de las máquinas para hacer otros
tégicos productos
▪ Equipo de management Local ▪ Engorroso proceso de toma de decisiones es-
▪ Baja rotación de personal clave tratégicas
▪ Reuniones frecuentes de diferentes temáticas ▪ Falta de comunicación horizontal
(Seg e Higiene, Marketing, etc.)
▪ Confianza basada en Trayectoria y Seriedad
Oportunidades Amenazas
▪ Mercado de América del Sur en Expansión. ▪ Falta de Seguridad Jurídica en la región.
Demanda creciente de productos que DPD fa- ▪ Perder los derechos específicos de las telas no
brica tejidas de cara a Tratados de Libre Comercio /
▪ Desequilibrios temporales entre Argentina y ALCA (Uruguay)
Brasil. ▪ Presión a la baja de los márgenes, fruto de la
▪ Nicho Tercera Edad subvención de los países y TLC; como así
▪ Demanda Sostenida en Productos descarta- también frente al efecto de la devaluación del
bles para los rubros medicina, packaging, y peso versus Índice de Precios.
agro. ▪ Insuficiencia de Insumos Energéticos
▪ Creciente participación de telas no-tejidas en ▪ Escasez de RRHH calificados en un entorno
pañales razonable
▪ Oferta de financiación para inversiones pro- ▪ Presión política para la regulación de precios
ductivas a largo plazo ▪Incremento de la oferta de productos, fruto
▪ Mayor poder adquisitivo de la gente + moda del aumento en las capacidades de los competido-
+ comodidad res; de instalación de nuevos competidores y de
▪ Crecimiento en la penetración de pañales acceso por TLC
descartables
19 Ver glosario

Conclusiones del Foda
Oportunidades – Fortalezas
En este cuadrante analizaremos como se relacionan las fortalezas con las oportunidades
de negocio; vale decir que esto nos dirá si realmente estamos preparados para las oportuni-
dades que hay para la compañía, o si estas fortalezas, si bien existen, no sirven para las
oportunidades, y visto de otra manera veremos si podremos aprovechar estas oportunidades.
De este análisis saldrán qué tanto sirven las fortalezas para aprovechar las oportunidades
que da el mercado.
En todos los casos las respuestas se ponderan en 1, 2 y 3. Siendo 1=no o nada;

2=indistinto y 3=si o mucho. Previamente se toma un parámetro del 70% del total de las
respuestas ponderadas por 3. Luego de ponderar cada Oportunidad, Amenaza, Debilidad y
Fortaleza, se sumarizan las columnas y las filas, se ordenan de mayor a menor (en orden de
importancia) y se seleccionan aquellas que sumarizen el 70% antes obtenido.
Oportunidades
Mayor poder Demanda
Mercado de
adquisitivo de la Sostenida en
Creciente América del Sur Oferta de
gente + moda Desequilibrios Productos
participación en Expansión. = Prestamos Nicho
+ comodidad à temporales descartables
70% de telas no Demanda cre- a mediano Tercera 15
Crecimiento en entre Argentina para los ru-
tejidas en ciente de pro- y largo Edad
la penetración y Brasil. bros Medicina,
pañales ductos que DPD plazo
de pañales des- Packaging, y
fabrica
cartables el Agro.
Confianza basada en Trayec-

3 3 3 3 3 3 3 21
toria y Seriedad
Mantener reuniones de dife-

rentes temáticas (Seg e 3 3 3 3 3 2 3 20
Higiene, Marketing, etc.)
Tener a PNI de hermano
mayor tecnológica y comer- 3 3 3 3 3 3 2 20
cialmente.
Acceso al crédito, (prestigio,
3 3 3 3 3 3 1 19
confianza, seriedad, etc.)
Fortalezas
Convenios de exclusividad
3 3 3 3 1 3 3 19
con clientes estratégicos
Focalizados en clientes gran-
3 3 3 3 1 3 3 19
des e internacionales.
Tecnología de Punta en la
3 3 3 3 2 3 2 19
nueva línea.
Actitud de Desarrollo de
3 3 3 3 3 1 2 18
RRHH.
Capacidad del equipo técnico. 3 3 3 2 3 2 2 18
Convenios de compras con
3 3 3 3 3 2 1 18
proveedores estratégicos
Empleados con camiseta
3 3 3 3 3 1 2 18
puesta
Baja rotación de personal
2 2 2 2 1 1 1 11
clave
Equipo de managment Local 2 2 1 2 2 1 1 11
27,3 37 37 36 36 31 28 26

Amenazas – Debilidades
Este es el cuadrante de las “bombas” donde se analizan cuáles de las debilidades harán
que las amenazas avancen, o dicho de otro modo, cuáles son las debilidades que deberíamos
mejorar para que las amenazas no se hagan realidad.
Amenazas
Presión a la baja Para el mer-
Incremento de la
de los márgenes, cado local
oferta de pro-
fruto de la sub- perder los
ductos, fruto del
vención de los Escasez derechos
aumento en las
países y TLC; de RRHH Presión específicos de Falta de
capacidades de Insuficiencia
como así también calificados política para las telas no Seguridad
70% nuestros Com- de Insumos 14,7
frente al efecto de en un la regulación tejidas de Jurídica en
petidores; de Energéticos
la devaluación del entorno de precios cara a Trata- la región.
instalación de
peso versus Índi- razonable dos de Libre
nuevos Compe-
ce de Precios. Comercio /
tidores. y de
(Nos encarecemos ALCA (Uru-
acceso por TLC
como economía.) guay)
Débil Estructura Comercial
3 3 3 3 2 3 3 20
en proceso de migración
Engorroso proceso de toma

3 3 3 2 3 3 3 20
de decisiones de DPD
Estructura inadecuada para
atender muchos clientes 3 3 3 2 3 2 2 18
chicos.
Inflexibilidad de las maqui-
Debilidades
nas que disponemos, para 3 3 2 2 3 2 1 16

hacer otros productos
Lento proceso de actualiza-

3 3 1 3 2 2 2 16
ción (línea 1 y 3).
Focalizados en el mercado
3 3 1 3 1 3 1 15
higiénico.
Falta de Recursos para
atender requerimientos de 2 3 3 2 1 1 1 13
información.
Débil Plataforma tecnológi-
2 2 2 2 1 1 1 11
ca (ERP, RRHH)
Imposibilidad de Crecer en
3 2 1 1 2 1 1 11
Superficie.
No contamos con una ges-
3 1 3 1 1 1 1 11
tión de RRHH
21,0 28 26 22 21 19 19 16

Oportunidades - Debilidades
Este cuadrante nos muestra los límites al crecimiento de la empresa, es decir sobre qué
debilidades se deberían trabajar para no perder oportunidades.
Oportunidades
Mayor poder
Mercado de
Demanda Sos- adquisitivo de
América del Creciente Desequili- Oferta
tenida en Pro- la gente + mo-
Sur en Expan- participa- brios tem- Nicho de Pres-
ductos descar- da + comodi-
sión. = De- ción de porales Ter- tamos a
70% tables para los dad à Creci- 14,7
manda cre- telas no entre Ar- cera mediano
rubros Medici- miento en la
ciente de pro- tejidas en gentina y Edad y largo
na, Packaging, penetración de
ductos que pañales Brasil. plazo
y el Agro. pañales descar-
DPD fabrica
tables
Engorroso proceso de toma de
3 3 3 3 3 3 3 21
decisiones de DPD
Débil Estructura Comercial en
3 3 3 3 3 3 2 20
proceso de migración
Imposibilidad de Crecer en
3 3 3 2 3 3 3 20
Superficie.
Falta de Recursos para atender
3 3 3 3 3 2 2 19
Debilidades
requerimientos de información.
Estructura inadecuada para
3 3 3 3 3 2 1 18
atender muchos clientes chicos.
Lento proceso de actualización
2 3 3 3 3 3 1 18
(línea 1 y 3).
Débil Plataforma tecnológica
3 3 1 2 3 3 1 16
(ERP, RRHH)
Inflexibilidad de las maquinas
que disponemos, para hacer 3 1 2 2 1 1 1 11
otros productos
Focalizados en el mercado
3 1 1 2 1 1 1 10
higiénico.
No contamos con una gestión
2 2 2 1 1 1 1 10
de RRHH
21,0 28 25 24 24 24 22 16

Amenazas - Fortalezas
En este último cuadro se muestran las fortalezas que ayudarán a paliar las amenazas que
existen para la empresa.
Amenazas
Incremento de Para el mer- Presión a la baja
la oferta de cado local de los márgenes,
productos, fruto perder los fruto de la sub-
del aumento en Escasez derechos Insufi- vención de los
Presión
las capacidades de RRHH específicos de ciencia países y TLC; Falta de
política
de nuestros calificados las telas no de In- como así también Seguridad
70% para la 14,7
Competidores; en un tejidas de sumos frente al efecto de Jurídica en
regulación
de instalación entorno cara a Trata- Energé- la devaluación del la región.
de precios
de nuevos razonable dos de Libre ticos peso versus Índi-
Competidores. Comercio / ce de Precios.
y de acceso por ALCA (Uru- (Nos encarecemos
TLC guay) como economía.)
Focalizados en clientes grandes e
3 2 3 2 3 2 3 18
internacionales.
Confianza basada en Trayectoria
2 3 3 2 2 1 3 16
y Seriedad
Convenios de compras con pro-
3 1 2 3 2 3 2 16
veedores estratégicos
Tecnología de Punta en la nueva
3 3 2 2 2 3 1 16
línea.
Tener a PNI de hermano mayor
Fortalezas
2 2 3 3 3 2 1 16
tecnológica y comercialmente.
Convenios de exclusividad con
3 1 2 2 2 3 2 15
clientes estratégicos
Mantener reuniones de diferentes
temáticas (Seg e Higiene, Marke- 2 2 2 3 3 2 1 15
ting, etc.)
Acceso al crédito, (prestigio, con-
3 2 1 2 2 2 1 13
fianza, seriedad, etc.)
Equipo de managment Local 2 2 2 2 1 2 2 13
Capacidad del equipo técnico. 2 1 2 2 1 2 2 12
Actitud de Desarrollo de RRHH. 1 3 3 1 1 1 1 11
Baja rotación de personal clave 2 3 1 1 1 1 1 10
Empleados con camiseta puesta 1 3 1 1 2 1 1 10
27,3 29 28 27 26 25 25 21

Matrices de confrontación
Estrategia Ofensiva:
Este cuadro muestra cómo se usan las Fuerzas para aprovechar las Oportunidades. El cru-
ce de las Fortalezas y Oportunidades de mayor criticidad dan como resultado el conjunto de
acciones a realizar de forma inmediata.
FORTALEZAS
ALTAS BAJAS
HACERLO INMEDIATAMENTE: DESARROLLAR
CAPACIDADES:
- Instalacion de nuevas lineas
OPORTUNIDADES
(F4, F7, O1, O2, O3, O4, O5, - Desarrollo de un BSCI (F2, F7,
O6, O7) F10, O1, O2)
ALTAS - Construcción de una
organización basada en valores
y estrategia de la empresa
(O01, O02, O03, O04, O05,
O07, F02, F08, F11, F12, F13)
HACERLO: DEJARLO PARA FUTURO:
BAJAS
- Expansión en el mercado N/A
médico y agro.
Estrategia de Supervivencia:
Este cuadro indica cómo reducir las Debilidades y eludir las Amenazas. El cruce de las
Amenazas y Debilidades de mayor criticidad dan como resultado el conjunto de acciones a
realizar de forma inmediata.
AMENAZAS
ALTAS BAJAS
CRITICO: ACTUAR:
DEBILIDADES
ALTAS Busqueda de representantes N/A

para poder atender clientes
pequeños (D1, D3, D6, A1, A2)
ACTUAR: OK:
BAJAS Mejorar el sistema de retencion N/A

de talentos (D11, A3)
Ver Anexo IX – Matrices de Confrontación.

2 Alternativas Estratégicas 2007 - 2011
La Empresa DPD, tal como se ha mencionado anteriormente, es una empresa que ha pa-
sado por varios cambios y situaciones coyunturales, casos que requirieron acciones rápidas y
decisiones a corto plazo tomadas en conjunto por el management team y por los dueños de la
compañía.
El grupo argentino GG, está acostumbrado a trabajar de esta manera y ni el pertenecer al
grupo canadiense Dominion Textile Inc., en un primer momento, ni el pertenecer al grupo es-
tadounidense PNI, ha ayudado a modificar estas prácticas.
Tal vez esto este dado por los distintos avatares que han tenido que enfrentar los socios
del grupo GG: primero el grupo canadiense con quien se asoció fue adquirido por PNI (tal
como comentamos anteriormente PNI es un gran jugador del mercado), luego este último
entró en chapter 11 y fue absorbido por el fondo de inversión Matlin Patterson.
Más allá de esta adquisición, el directorio continuo siendo el mismo que dirigía el grupo
PNI hasta el año 2006, año en el cual se comenzaron a producir cambios significativos (cam-
bio de CEO, miembros del comité, etc.).
PNI es un grupo que ha ido creciendo por adquisición de otras compañías. El haber entra-
do en Chapter 11 hizo que el grupo este más preocupado en el EBITDA que en la estrategia
del grupo como tal, lo que ha traído como consecuencia que cada una de las subsidiarias de
este grupo tuviera sus propias estrategias, y de hecho hasta tuvieran distintas identidades
(DPD, Bonlam, Dominion) y culturas.
A partir del cambio del grupo directivo, y con la salida del chapter 11, PNI ha comenzado
a pensar en una estrategia corporativa para unificar todo el grupo bajo ésta.
Como primer medida han pedido a cada subsidiaria que trabaje sobre su plan estratégico
a 5 años, para luego poder alinearse en un plan regional y en uno global.
Para desarrollar éste plan estratégico a 5 años, vamos a comenzar por definir nuevamen-
te la MISION y la VISION de la compañía, basándonos en los siguientes análisis: Diagnostico
del escenario en el que se mueve la compañía, un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) y un análisis siguiendo los lineamientos de Porter. Del análisis de
estas Matrices se intentará definir cuál será el eje estratégico y los factores críticos de éxito,
a partir de los cuales se desarrollaran los planes de acción.
2.1 Misión
“Nuestra Misión es resolver las necesidades derivadas de telas no-tejidas para el mercado
global.”
Queremos ser reconocidos por nuestros clientes y proveedores, como un socio estratégico
de excelencia.
Queremos ser para nuestros empleados un espacio de desarrollo profesional y personal,
que nos convierta en un empleador de preferencia.
Nuestro compromiso con los accionistas es generar valor de una manera sustentable en el
tiempo.
Estamos comprometidos en preservar el medio ambiente y contribuir al desarrollo de la
sociedad en la cual nos desempeñamos.

2.2 Visión
Posicionar a PNI/DPD como líder de telas no-tejidas en el mercado de América Latina.

Ser líderes con los grandes jugadores
Como Objetivos y Metas a definir:
• Facturación (Mix por geografía y
• Mix clientes
• Mix de geograficos
• Mix de productos
• EBITDA
• ROI
• Free Cash Flow
• Cero Accidente (FM) de 82 a 87.

2.3 Proyecciones
Escenarios
Una vez analizado el mercado del no tejido, los datos económicos-financieros de la em-
presa,, tendencias y datos del mercado a nivel regional y global, hemos construido proyeccio-
nes financieras hasta el año 2012. De esas proyecciones hemos estudiado varios escenarios
para analizar el comportamiento futuro de la empresa con el objetivo de determinar la mejor
estrategia a implementar.
Proyección inicial - Supuestos:

 2007, se finalizó la instalación de la nueva máquina Reico 4 (línea 3).
 Puesta en marcha de la nueva planta : Enero 2008
 El análisis de los escenarios parten desde 2008 contando con un aumento de la ca-
pacidad productiva en 12500 toneladas, llegando a 13000 toneladas en 2009.
 La planta actualmente no realiza inversiones en mantenimiento de maquinarias.
 Valor de la resina según proyecciones del CDI.
 Costo de flete en base al costo actual (30 centavos de USD por kg).
 Mix de ventas (local/expo) acorde a situación actual : 58% local / 42% expo.
# Escenario Supuestos Resultado de la proyección Realizable?
1 Aumento de - Instalación de maquina: 2009 Cuadro Análisis de Resultado SI

la capacidad
productiva: - Aumento de la capacidad en Margen bruto: aumenta 5%. Ventajas:
inversión en 13000 Ton. (año 2010)
EBITDA: aumento de 1,2 puntos Aumento del valor de la empre-
maquinarias. - Costo de maquinaria ídem a RF IV debido a un mejor aprovechamien- sa de USD 74MM a USD 125MM.
anterior: aumento de la misma to de los gastos de estructura.
cantidad de empleados. No hay pérdida de Market Sha-
EBIT: aumenta 0,7%. re.
- Mismas condiciones de financia-
ción. Resultado Neto: aumenta un 2%. Aumento de los resultados de-
bido a una mejor absorción de
- a los efectos de aumentar las los costos fijos.
ventas, el cobro de nuestros crédi- Cuadro CF
tos aumentarán de 60 a 75 días a Desventajas:
partir del 2011. Aporte de los socios por USD 10MM Aporte de capital extraordinario.
(2009 USD 5MM y 2010 USD 5MM).
- fecha de puesta en marcha 2010.
- Aumento de las exportaciones a
partir del 2010 del 42% al 54%.
2 Focalización - Clientes: KC & P&G Cuadro Análisis de Resultado SI

en grandes
clientes loca- - Contrato con P&G: aumento de Margen bruto: No hay cambios Ventajas:
les. precio de venta de acuerdo a au- significativos.
mento de resina. Disminución de carga adminis-
EBITDA: aumento de 1 punto trativa, de personal, fletes, gas-
- Disminución del precio de venta promedio por disminución de gastos de comercialización.
(costo flete). tos fijos.
Simplificación del negocio.
- Flete a cargo del cliente (Distan- EBIT: aumento de 0,6% promedio.
cia entre cliente 300 mts.) = 0 Desventajas:

USD. Resultado Neto: aumenta 0,3%. No es una solución a largo pla-
zo, alto riesgo por la focaliza-
- Disminución de la fuerza de ven- ción en 2 ó 3 clientes.
tas y facturación en un 70%.
Cuadro CF Posible daño de imagen exter-
- Disminución de un 30% de perso- na.
nal administrativo. Aumento de liquidez.
- Disminución de un 30% en Gas-

tos de Comercialización.
3 Inversiones, - No se toma en cuenta la disminu- Cuadro Análisis de Resultado SI

pago de man- ción de los costos de producción
tenimiento. por mayor mantenimiento de má- No tiene impacto significativo en el Ventajas:
quinas, como así tampoco se consi- resultado ni en el resto de las va-
riables económicas. Disminución de riesgo de para-
deran las paradas por reparación. da inesperada de línea 1.
- Costo de mantenimiento integral : Aporte de los socios : USD 800.000
(2009) Aumento de vida útil de maqui-
USD 467.000 (2009) naria.
Desventajas:
Aporte de capital extraordinario.
Valor futuro de la empresa
EBITDA 2012 Valor estimado 2012

(en millones de USD) (en millones de USD)
Escenario 3 13,50 73,84
Multiplicador
Escenario 2 13,57 de PNI: 74,20
5,469 (20)
Escenario 1 22,82 124,82
Escenario Actual 13,50 73,84
20
20 5,469 es el multiplicador de PNI, que es el múltiplo de EBITDA de que surge de los datos de mercado tomados
de Yahoo Financials

Evolución de EBITDA
25
Escenario Actual
Escenario 1
20
Escenario 2
Escenario 3
15
10
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Evolución EBITDA en %
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00% Escenario Actual

Escenario 1
5,00% Escenario 2
Escenario 3
0,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Aportes de los socios
2008 2009 2010 2011 2012

Escenario Actual 0 0 0 0 0
Escenario 1 0 5.000.000 5.000.000 0 0
Escenario 2 0 0 0 0 0
Escenario 3 0 0 800.000 0 0

Inversiones de Capital
2008 2009 2010 2011 2012

Escenario Actual 0 0 0 0 0
Escenario 1 0 (41.049.623) 0 0 0
Escenario 2 0 0 0 0 0
Escenario 3 0 (467.000) 0 0 0
Cash Flow
2007 2008 2009 2010 2011 2012

Escenario Actual 3.523.029 2.923.592 1.625.589 359.017 3.715.565 7.019.439
Escenario 1 3.523.029 3.084.171 1.556.632 1.042.785 2.227.094 5.180.525
Escenario 2 3.523.029 2.842.051 2.373.399 1.222.019 4.681.062 8.338.016
Escenario 3 3.523.029 3.084.171 1.406.023 1.019.889 4.450.459 7.821.939
Evolución de las ventas
160
Escenario Actual
140 Escenario 1
120 Escenario 2
Escenario 3
100
80
60
40
20
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Evolución del EBITDA según nivel de exportación
% Ventas Expor- Se muestran las proyecciones del EBITDA según

EBITDA 2012
tación el nivel de exportación para el escenario base.
10% 13.411.781,48 Como conclusión podemos decir que a medida
30% 13.467.733,88 que aumentan las exportaciones, aumenta el EBIT-
DA. Un aumento de 20 puntos porcentuales en las
42% 13.501.305,32 exportaciones trae aparejado un aumento del EBIT-
60% 13.551.662,49 DA en aproximadamente USD 50.000.
80% 13.607.614,90
100% 13.663.567,30

EBITDA 2012
100%
80%
60%
42%
30%
10%
13,25 13,30 13,35 13,40 13,45 13,50 13,55 13,60 13,65 13,70
USD Millones

3 Conclusiones
Cuando en 1997 la empresa comenzó sus actividades, introdujo una tecnología única en la
Argentina hasta ese momento. Esta tecnología de última generación poseía un nuevo sistema
de producción altamente eficiente y con un producto final de mayor resistencia en compara-
ción con el producto de la competencia. Además, la nueva empresa supo capitalizar la expe-
riencia y conocimiento que sus recursos humanos tenían del mercado, profesionales de mu-
chos años en el rubro y con vasta experiencia en los no tejidos en el mercado local.
Esto permitió a la empresa diferenciarse y desplazar a los proveedores tradicionales de te-
las no tejidas, dentro del mercado higiénico, en un muy corto plazo. DPD pasó así a ser el
proveedor por excelencia de telas no tejidas para el mercado higiénico.
A lo largo de la historia de esta empresa, pudimos observar dos hitos importantes que
impactaron en la relación de los socios y finalmente en la empresa: 1) el ingreso de PNI en
chapter 11 y 2) la relación del grupo GG con PNI se ve seriamente afectada cuando este últi-
mo instala una planta de producción en Colombia sin tener en cuenta el acuerdo pre-
existente, por el cual ellos no podían ingresar al mercado Latinoamericano sino por medio de
DPD. Diferendo que es resuelto finalmente en sede judicial.
Estas situaciones hacen que se retrasen los planes de inversión y por consiguiente que
DPD pierda market share en el mercado, que nuevos jugadores aparezcan en escena y des-
placen a DPD del liderazgo que ostentaba.
La autorización para invertir nuevamente en maquinarias y la oportunidad para generar

una nueva línea llegó en el año 2006, luego de varios años de negociación y solicitudes. Esto
le permitiría a la empresa recuperar market share y cumplir con los nuevos estándares de
mercado que exigían los clientes.
La línea 3 se comenzó a instalar durante el año 2007, con una maquina de última genera-
ción Reico IV, con capacidad para cuatro cabezales, y comenzará a operar a su total capaci-
dad en el año 2009. Esto le permitirá a la empresa a duplicar su producción, con posibilidad
para realizar productos de menor gramaje, mayor suavidad y mejor performance.
Tal como hemos analizado durante el desarrollo de este trabajo, la empresa se encuentra
inmersa en un mercado altamente competitivo y con un producto que se ha ido convirtiendo
en un commodity a lo largo del tiempo. En un mercado en el cual sus competidores han ido
aumentado continuamente su capacidad productiva, mediante inversiones en maquinas “state
of the art” como las que ahora posee DPD.
Por otro lado hemos observado un importante aumento en los costos de las materias pri-
mas, como consecuencia de la suba del valor del petróleo a nivel global, así como también un
considerable aumento en el costo de los fletes. Estas variables sumadas a la presión que tie-
ne el mercado con no trasladar los costos a los precios de venta y el aumento de la capacidad
productiva de la región, trajo como consecuencia una disminución en los márgenes de la
compañía.
A nuestra humilde opinión, esta situación está presionando a la empresa a realizar un

cambio de mentalidad y de cultura. La empresa nunca se manejo con un plan formal, más
aún sus decisiones se tomaban sobre la marcha y sin mucha planificación. Este modus ope-
randi fue efectivo durante mucho tiempo pero en el mundo globalizado de hoy, en un contex-
to más complejo como el actual y con otros intereses (querer captar nuevos mercados, nue-
vas líneas de producto, clientes con más expectativas, transformación del producto en un

commodity, mayor competencia) esta metodología podría llevarla al fracaso total. Frente a
esta realidad la empresa está forzada a realizar un gran cambio, a mostrar un mayor nivel de
planificación, profesionalismo y control. Es aquí donde entendemos que un plan estratégico
de negocios es el punto de partida para hacer frente a esta nueva realidad. Este cambio debe
realizarse de la mano de un cambio cultural que acompañe a la nueva estrategia, de lo con-
trario no tendría éxito.
De acuerdo a los resultados de las proyecciones que hemos realizado, basados en la in-
formación recopilada de distintas fuentes, documentación del mercado y análisis propios, y
luego de habernos planteado un sin-numero de escenarios (de los cuales terminamos plas-
mando tres en este trabajo), llegamos a la conclusión que la mejor alternativa para maximi-
zar el valor de la compañía es invertir en nuevas líneas de producción que permitan el au-
mento de la capacidad productiva (escenario 1). Esto permitirá mejorar el EBITDA, no solo en
valores absolutos mas en porcentaje sobre ventas (al aumentar la producción mejoramos el
rendimiento de los costos fijos) y nos permitirá mejorar el market share sobre el mercado.

4 Bibliografía
 Global Outlook for Hygiene Absorbent Products and Key Raw Materials in 2005, 2006 and
2011, John R. Starr, Inc.
 Wikipedia (web page)
 Informes Ricardo Arriazu
 La Danza del Cambio. Peter Senge.
 I.N.D.C.
 Ministerio de Economía
 Banco Central de la República Argentina
 I.A.P.
 Citigroup Economic Report
 World Economic Forum
 Diversos researchs de Bancos internacionales de primera línea.
 EIU/Info-e
 CIA (web page)

5 Glosario
A..
ADL / AQL Acquisition and Distribution Layer.
ALCA Área de Libre Comercio de las Américas.
B..
Budget Presupuesto.
B2B Business to Business.
C..
Cardado Proceso de peinado de materia textil antes del hilado.
CDA Confidential Disclosure Agreement - Acuerdo de confidencialidad

para desarrollos conjuntos.
CE Clientes Externos.
CEO Chief Excecutive Officer / Jefe Ejecutivo Principal.
Chapter 11 Capítulo 11 es un formulario de quiebra que involucra una reor-

ganización de los asuntos de negocio de un deudor y recursos.
Generalmente es llenado por corporaciones que exigen reestruc-
turar sus deudas a tiempo. Es el más complejo de todos los casos
de quiebra y generalmente el más caro.
Chutefeed Sistemas de alimentación por conducto vertical.
Commodity Mercancía, producto de primera necesidad. A partir de su signifi-
cado amplio de materia prima o producto primario, hoy se lo usa
también para referirse a un producto o servicio de uso corriente y
no diferenciable o difícil de diferenciar.
Crosslapping Proceso de poner en capas una red de cardado en una cinta
transportadora, moviendo en ángulos rectos de modo que las fi-
bras sean orientadas en direcciones cruzadas incrementando su
resistencia de fábrica y su peso.
Cloth-like Cubierta exterior (pañal).
Coteado Tela no-tejida con una lamina de polietileno (spun-bond + lamina
de polietileno).
D..
DPD Desarrolladores de Productos NonWovens S.A.
E..
ERP (Enterprise Resource Planning) Software de gestión empresarial
para la administración contable, financiera, inversiones, materia-

les, ventas, etc.
G..
GSM Gramme Square Meter / Gramos por Metro Cuadrado.
GDP (Gross Domestic Product) Producto Bruto Interno (PBI).
K..
KC Kimberly Clark.
KW Kilo Watts.
Know How Conocimiento.
L..
Leg Cuff barreras anti-desborde (pañal).
M..
Meltblown Red formada por el proceso o tecnología meltblowing.
Meltblowing Proceso de formación de tela que empuja afuera y dibuja las resi-
nas del polímero fundido con aire a alta velocidad para formar fi-
nos filamentos. Los filamentos son calentados y recolectados en
forma de red en una cinta en movimiento. En algunos casos el
proceso es similar al procesos spunbond, pero las fibras melt
blown son mucho más finas y generalmente medidas en micro-
nes. Melt blowing es un proceso spunlaid.
Ver “ANEXO VIII – Fabricación de No-Tejidos”.
MOA Memorandum of Agreement (Memorándum de Acuerdo).
N..
No-Tejidos / Nonwo- Típicamente se fabrica poniendo pequeñas fibras juntas en forma
vens / NW de hoja o red (web) y luego son unidas mecánicamente (interca-
lándolas con diferentes tejidos o entrelazados), con adhesivos,
químicos o mediante proceso térmico.
P..
PNI P North, Inc.
P&G Procter & Gamble.
Polipropileno (PP) Es el material más usado en el proceso de la consecución de una

tela no tejida bajo el proceso de spundbond. Este provee el mejor
campo en relación fibra por kg y un mejor recubrimiento a un ba-
jo costo por su baja densidad.
Polietileno Polímero preparado a partir de etileno. Se emplea en la fabrica-

ción de envases, tuberías, recubrimientos de cables, etc.: las tu-
berías de la calefacción de casa son de polietileno.
R..
RRHH Recursos Humanos.
S..
Spunbond ó Spun (SP) Tela no tejida de polipropileno, de fabricación nacional, producida
por la extrusión de filamentos continuos de resina de polipropile-
no, por proceso spunbonding, generando multifilamentos.
Estos son depositados en un velo y se consolidan en una calan-
dra, donde los filamentos se termo sueldan.
Spunmelt Tecnología para la producción de spunbond. Ver “ANEXO VIII –

Fabricación de No-Tejidos”.
Spunbond / Meltblown / Es una fabricación multicapas hecho de capas alternativas de te-
Spunbond (SMS) jido spunbond, meltblown y spunbond.
Stakeholders Accionistas.
STP Modelo de máquina de producción de no tejido de la empresa Im-

pianti.
SS Es una fabricación multicapas hecho de 2 capas de tejido spun-

bond.
SSM Es una fabricación multicapas hecho de 2 capas alternativas de
tejido spunbond y una de meltblown.
SQM Square Meters / Metros Cuadrados.
Statu quo En el estado en que está en un determinado momento.
T..
TM Toneladas Métricas.
TLC Tratado de Libre Comercio.
Top Sheet Material de cobertura que es el primer nivel dentro del pañal que
tiene contacto con el cuerpo. El material es permeable permitien-
do al cuerpo que los fluidos pasen a través de la parte principal
del pañal dejando una superficie seca en contacto con la piel.
U..
UK United Kingdom.
W..
Wipes Toallas / Paños de limpieza.

ANEXO I – Historia de las Telas No-Tejidas
¿Qué son las telas no tejidas?
Las telas no tejidas son estructuras planas, flexi-

bles y porosas, constituidas por un velo o manta de
fibras o filamentos, orientados en posiciones determi-
nadas o aleatoriamente, consolidados por un proceso
mecánico, químico o térmico y sus combinaciones.
Este tipo de no tejido resulta muy versátil dado que puede ser laminado con otros produc-
tos, como por ejemplo: polietileno, algodón, PVC, rayón, entre otros.
- Las telas no tejidas pueden ser lavadas, cosidas, impresas, adhesiva das y soldadas
por medio de calor o ultrasonido.
- Las fibras o los filamentos pueden ser naturales, artificiales o sintéticos, de los más di-
versos diámetros.
- Las telas no tejidas pueden ser: livianas, pesadas, macizas, flexibles, rígidas, colori-
das, estampadas, absorbentes, impermeables o porosas.
- Pueden ser diseñadas para un tiempo de vida limitado, es decir, descartables, o bien
para un periodo de larga duración.
Las telas no tejidas pueden ser diseñadas

para ofrecer funciones y propiedades específi-
cas como:
- Absorbencia
- Liviandad
- Elasticidad
- Repelencia a líquidos
- Retardo del fuego
- Resistencia
- Reciclamiento
- Filtración
- Suavidad
- Barrera bacteriológica
- Esterilidad
Todas estas propiedades pueden combinarse según la utilidad que se le dará al producto,
logrando así un balance entre durabilidad y costo.
Planeamiento Estratégico 2007-2011 – DPD Nonwovens S.A

78/99
ANEXO II – Países / Productos
América del Norte (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Bebes 29.805 30.445 33.510 86%
Porcentaje de Crecimiento 2,1% 1,9%
Apósitos Femeninos 23.450 24.075 26.755 64%
Pañales para Adultos 12.075 12.800 16.170 31%
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Pañales para Bebes 15.265 15.006 16.503
Apósitos Femeninos 775 789 855
Pañales para Adultos 2.992 3.237 4.218
Total 19.032 19.032 21.576 2.544
USA & Canadá (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Total 16.364 16.136 17.683 1.547
Porcentaje de Crecimiento -1,4% 1,8%

79/99
México (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Pañales para Adultos 156 172 287
Total 2.668 2.896 3.893 997
Sudamérica y América Central (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Adultos 430 515 1.290 NA
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Total 4.143 4.795 6.574 1.779

80/99
Argentina+Brasil+Chile (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Adultos 215 258 645 NA
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Total 2.605 3.012 3.997 984
Pacto Andino (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Adultos 215 258 645 NA
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Total 1.538 1.783 2.577 795

81/99
Europa Occidental (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Porcentaje de Crecimiento 0% 0%
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Total 13.441 13.704 14.806 1.102
Europa del Este (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Adultos 405 450 725 2%
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Total 2.492 2.642 3.324 681

82/99
Asia del Pacifico y otros (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Pañales para Adultos 638 759 1.536
Total 4.387 4.867 7.382 2.515
China (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Adultos 48 60 200 0,1%
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Pañales para Bebes 762 931 2.166
Apósitos Femeninos 1.613 1.669 1.864
Total 2.396 2.625 4.112 1.488

83/99
India (mil millones de unidades)
Penetración
Consumo 2005 2006 2011
2006
Pañales para Adultos 48 60 200 0,2%
NW Demanda (sqm) 2005 2006 2011

Total 1.584 1.772 2.717 945

84/99
ANEXO III – Informe: PRONOSTICOS 2007-2011
Crecerá la economía global 4.7% anual
Tras la bonanza de 2006, una desaceleración en la mayor parte del mundo desarrollado redu-
cirá el crecimiento del PIB mundial durante el periodo 2007-2011
Economist Intelligence
Unit /Infoestratégica
Después de la bonan-
za de 2006, una desacele-
ración en la mayor parte
del mundo desarrollado
reducirá el crecimiento del
PIB mundial a un prome-
dio de 4.8% (medido por la paridad de poder adquisitivo) durante el periodo 2007-08. La
economía mundial crecerá a un ritmo de 4.7% durante el periodo del pronóstico (2007-11), lo
cual es ligeramente superior al desempeño de los cinco años anteriores, uno de los mejores
periodos quinquenales registrados, y refleja el progresivo peso en la economía mundial de los
dinámicos mercados emergentes en la economía mundial.
En particular, China e India contribuyen a sostener la economía global con su rápido cre-
cimiento. Pero esto provoca también que el mundo sea más susceptible a depresiones en
esos países y, en general, en Asia. Medido a tasas de cambio de mercado (que otorga mayor
énfasis a los países más ricos y refleja las tasas de cambio con las que las empresas negocian
y repatrían ganancias), el pronóstico para el crecimiento del PIB mundial es que se reduzca
de un estimado 4% en 2006 a 3.2% en 2007, antes de recuperarse para promediar 3.4% en
el periodo 2008-11.
En EU, el ritmo del crecimiento disminuye de manera considerable, y EIU pronostica que
esa economía crecerá apenas 2% en 2007. Esto es, en gran parte, resultado de un cambio
radical del mercado inmobiliario residencial, donde los precios y la actividad se desploman
después de varios años de fuerte crecimiento. El próspero mercado inmobiliario fue una de
las fuerzas principales detrás del auge de 2004-05 y principios de 2006, en tanto muchos es-
tadunidenses obtenían créditos sobre el valor en aumento de sus casas. Una recuperación del
índice de ahorros domésticos durante los próximos dos años, consecuencia inevitable del en-
friamiento del mercado inmobiliario, minaría severamente el crecimiento de la demanda de
los compradores. El impacto de una contracción del gasto doméstico será exacerbado por una
disminución sustancial de la inversión residencial y, sólo en parte, será compensado por el
sector externo. Los exportadores se beneficiarán de un dólar más débil y un ambiente aún
favorable en la mayoría de los mercados extranjeros, pero las importaciones disminuirán de
manera relevante.

85/99
En la economía de la zona del euro, que ha experimentado consistente recuperación du-
rante 2006, habrá una moderada desaceleración en 2007, atribuible en parte a una contrac-
ción de la demanda en Alemania, relacionada con el alza del impuesto al valor agregado
(IVA). Sin embargo, casi todos los países de la zona experimentarán al menos un ligero debi-
litamiento en 2007, debido a la vacilante demanda externa y al fortalecimiento del euro fren-
te al dólar. Aunque el aumento de la tasa alemana del IVA cesará de tener impacto negativo
sobre el crecimiento en 2008, el crecimiento en la zona se recuperará apenas un poco.
La economía japonesa se ha desarrollado rápidamente en 2006, pero el crecimiento ten-

drá un ritmo más modesto en 2007 y 2008. El vigoroso crecimiento de 2006 se ha reflejado,
sobre todo, en un boyante sector externo impulsado por la debilidad del yen. Sin embargo, es
posible que las exportaciones reduzcan de forma considerable su velocidad, en tanto dismi-
nuye la demanda externa y el yen se revalora de sus bajos niveles. Esto hará caer también el
impulso de la inversión corporativa, así como las exportaciones, uno de los motores principa-
les de la economía en años recientes. El estrechamiento de la política monetaria se acelerará
y tendrá gran impacto sobre la demanda doméstica.
En general, 2006 ha sido un año excelente para las economías emergentes, sólo por de-
bajo de 2004 en términos de crecimiento. Las condiciones externas han sido favorables; la
demanda estadunidense fue consistente, al menos a principios del año, y el área de euro y
Japón han estado en el punto más alto de su recuperación. Las condiciones financieras fueron
también extraordinariamente positivas en 2006, a pesar de cierta volatilidad. Muchas econo-
mías emergentes se han beneficiado de los persistentes flujos de recursos desde los centros
financieros del mundo desarrollado, que a su vez se han beneficiado de fuertes ganancias
corporativas, de las actividades de los bancos centrales asiáticos y, de manera más reciente,
del gran aumento de petrodólares en el sistema financiero mundial. Los bonos se expanden
en los mercados emergentes y los del Tesoro estadunidense permanecen restringidos, a pe-
sar de algunas liquidaciones recientes. En los meses pasados las bolsas de Asia han alcanza-
do sus máximos históricos.
Algunos de estos beneficios se revertirán, principalmente a consecuencia de un mayor es-

trechamiento de la política monetaria en el mundo desarrollado. Tasas de intereses más altas
en Europa y Japón, así como un dólar que se desliza, reducirán el apetito de los inversionistas
por instrumentos de alto rendimiento en los mercados emergentes. Además, la esperada re-
ducción económica de EU, del área del euro y Japón en 2007 podría provocar una desacelera-
ción significativa del crecimiento del comercio mundial: de 10% en 2006 a 7.5% en 2007.
Las preocupaciones por la desaceleración de la demanda estadunidense provocaron de

manera reciente una baja de 20 meses del dólar con respecto al euro y condujeron a una li-
quidación en los mercados financieros de Asia, debido a la preocupación de los inversionistas
por las perspectivas de las economías asiáticas que dependen de las exportaciones. Como
muestra anticipada de lo que podría aguardar a estas economías, en mayo y junio de este
año los inversionistas buscaron precipitadamente la salida durante un estrechamiento mone-
tario más agudo del esperado en el mundo desarrollado. Un episodio similar podría ser inmi-
nente, sobre todo en la medida en la que el crédito comercial en divisas de bajos rendimien-
tos (como el yen) para invertir en otras de más altos rendimientos ha resurgido como la prin-
cipal apuesta en los mercados financieros.
La mayoría de los países emergentes está en situación de hacer frente a una desacelera-
ción en EU y a la creciente volatilidad de los mercados financieros. Muchos han trabajado du-
ro para mejorar sus compromisos económicos externos, poniendo en práctica reformas que
favorecen al mercado y tratando de aumentar su crecimiento potencial. Para la mayoría, los

86/99
altos ahorros y/o la baja inversión bruta fija han permitido que los mercados emergentes
tengan excedentes externos, mientras las bajas tasas de interés han permitido refinanciar
pasivos. Además, el fuerte crecimiento que provocó la exportación también ha sostenido la
demanda doméstica, así que el crecimiento de los países que no pertenecen a la OCDE, aun-
que más bajo que en 2006, será saludable en 2007 y 2008.
Asia emergente mantendrá su lugar como la región más dinámica del mundo, con índices
de crecimiento comparables a los conseguidos a mediados de los años 90. Aunque todavía
expuestas a la economía estadunidense, las fortunas de las economías de la región se susten-
tan cada vez más en el comercio interregional, derivado en especial del auge de China. El
crecimiento de India y de las economías de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático del
Sureste (ASEAN, por sus siglas en inglés) también disminuirá ligeramente en 2007 y 2008.
Pero tales pronósticos vienen con una etiqueta de prudencia. El sólido crecimiento chino es
impulsado en parte por la sobre inversión en ciertos sectores. EIU espera que el gobierno
chino emprenda acciones adicionales, aunque modestas, para enfriar la economía, pero que
se abstenga de acciones más enérgicas debido a la necesidad de mantener el crecimiento
cerca de su nivel actual, en momentos previos al congreso del Partido Comunista, a finales
del próximo año, y de los Juegos Olímpicos de verano de 2008. Una preocupación más inmi-
nente podría ser India, país en el que la economía exhibe cada vez más síntomas de sobreca-
lentamiento.
El pronóstico para las economías en transición es relativamente favorable. Los persisten-

tes precios altos del crudo beneficiarán a los principales países exportadores de la Comunidad
de Estados Independientes (CEI), pero es muy probable que continúen las dificultades (en
particular en Rusia), que implican una deficiente administración corporativa, creciente inter-
vención estatal en la economía y la suspensión de la producción petrolífera. En consecuencia,
EIU pronostica que el crecimiento económico de la CEI disminuirá de 7% estimado en 2006 a
5.8% en 2008. Europa Central y Occidental se han beneficiado de la recuperación de la zona
del euro durante 2006. Como resultado de la disminución de este estímulo externo, durante
el periodo 2007-08 el crecimiento de estas economías se debilitará, mientras la demanda
doméstica, aunque sólida aún, será insuficiente para reactivar la economía.
En Medio Oriente y África del Norte, la alta producción petrolífera y los elevados precios
han provocado una inundación de liquidez. Esto mantendrá inalterable en 2007 el crecimiento
del PIB real en 5.9%, con una reducción moderada a 5.3% en 2008. En cierta medida, el con-
flicto actual en varias partes de la región seguirá pesando sobre las perspectivas de creci-
miento. Es de preverse que, en África subsahariana, el crecimiento se recupere en 2007 y
2008, después de una pequeña reducción relacionada con los acontecimientos políticos en
Nigeria. Aunque se espera que los precios de productos no petroleros comiencen a disminuir,
seguirán a la alza al menos hasta 2008, lo que beneficiará a exportadores e inducirá el conti-
nuo interés de inversionistas extranjeros. El desempeño del crecimiento subsahariano duran-
te el periodo 2007-11 seguirá siendo sólido de acuerdo con los registros históricos.
América Latina
EIU pronostica que el crecimiento del producto interno bruto (PIB) real en América Latina
reducirá su ritmo de un estimado de 4.7% en 2006 a 3.8% en 2007 y 3.5% en 2008. Las
economías de la región continuarán entre las principales beneficiarias de la fuerte demanda
asiática de materias primas no petroleras, aunque es posible que los precios disminuyan en
los próximos dos años respecto de sus excepcionales niveles recientes. La desaceleración en
Estados Unidos desalentará el crecimiento, en particular entre países con fuertes lazos co-
merciales con EU. También se debilitarán algunos factores domésticos que respaldaron el pu-

87/99
jante crecimiento de los años pasados. Las condiciones internacionales de financiamiento son
más rígidas, pero no lo suficiente como para deteriorar las perspectivas de crecimiento de la
región, de acuerdo con el escenario principal de EIU.
Las debilidades estructurales seguirán deprimiendo el desempeño latinoamericano, sobre

todo en comparación con otras regiones emergentes. Aunque el porcentaje de inversión fija
bruta del PIB se ha elevado en América Latina, permanece bajo y seguirá desalentando el
crecimiento potencial a largo plazo. La débil inversión refleja bajos índices de ahorro domésti-
co y altas tasas reales de interés en la parte macroeconómica, y un sistema fiscal ineficiente
y un alto nivel de papeleo burocrático en la parte estructural.
FUENTE: EIU/Info-e
Traducción de texto: Jorge Anaya

88/99
ANEXO IV – Mercado de Pañales (DPD-PNI)
 BRASIL
 Población: 190 MM
 GDP: US$ 967 B
 GDP/cápita: US$ 8.800
 Penetración de Pañales: 41%
 ARGENTINA
 Población: 40,3 MM
 GDP: US$ 210 B
 Penetración de Pañales: 75%
 CHILE
 GDP: US$ 99,50 B
 Penetración de Pañales: 70 %
 PARAGUAY
 Población: 6.7 MM
 GDP: US$ 7,7 B
 Penetración de Pañales: N/A
 URUGUAY
 GDP: US$ 14,5 B
 Penetración de Pañales: 70 % (est)
 SUDAFRICA
 Población: 44 MM
 GDP: US$ 201,4 B
 Penetración de Pañales: N/A
Fuente: John Starr (2007) / CIA Web page.

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ANEXO V – Mercado potencial de Pañales
120%
Taiwan Singapore
Japan Hong Kong
100% S. Korea
Canada
UK US
Portugal Czech Republic Italy
Germany Denmark Norway
New Zealand Ireland

Poland Hungary Greece Belgium
80% Slovakia
Argentina Spain
Chile
Penetration
Mexico
60%
Malaysia
Venezuela
Brazil
40%
Turkey
Colombia
Thailand
Russia
20%
Phillipines
India
China
Indonesia
0%
$0 $5.000 $10.000 $15.000 $20.000 $25.000 $30.000 $35.000 $40.000 $45.000 $50.000
GDP per capita

ANEXO VI – DPD y el Medio Ambiente
La conservación del medio ambiente es una prioridad para DPD.

Su compromiso por alcanzar y comprobar una mejora continua en el desempeño ambien-
tal se refleja en su trabajo cotidiano:
 DPD cumple con las normas ambientales municipales, provinciales y nacionales. Cuen-
ta con una certificación de aptitud ambiental provista por la provincia de Buenos Aires
así como con el reconocimiento de la municipalidad de Pilar.
 Dedica recursos para mejorar continuamente la calidad de sus productos, ya que en
eso se basa su éxito. De hecho es el único fabricante de no-tejidos que es proveedor
de KC y de P&G
 Están convencidos de que para alcanzar la máxima calidad es necesario implementar
un sistema de gestión ambiental efectivo e integrado a las áreas de salud y seguridad.
Por ello, cumplen rigurosamente con las normas de higiene y seguridad, y cuentan con
una gestión orientada a reducir la cantidad riesgos de accidentes.
 Implementan programas de capacitación y concientización para sus empleados.
ANEXO VII – Productos y Mercados
1 - Mercado Higiénico
DPD ofrece la gama más amplia de telas disponibles en el mercado higiénico, característica que lo
convierte en el proveedor de solución total de preferencia.
Toallas femeninas y pañales para bebés y adultos.
 Cubierta interior (“top sheet”): productos tratados con

tecnología de punta, capaces de adquirir propiedades
hidrofílicas e incorporar elementos como: aloe vera, vi-
tamina E, manzanilla, antimicrobial, entre otros.
 Barrera (“leg cuff”): productos de alta repelencia al pa-

so de líquidos y excelente cobertura, logrados gracias a
las más modernas tecnologías y combinaciones de
“Spunbond” y “Meltblown”.
 Cubierta exterior (“cloth like-back sheet”): apariencia

muy similar a la tela, lograda gracias a la utilización de
tecnología de vanguardia.
2 - Mercado Industrial
El segmento industrial reúne productos utilizados en una gran variedad de industrias, co-
mo son: mobiliaria, moda, construcción, automotriz, comunicaciones, agrícola, entre otras.
Muebles, colchones y edredones: Contamos con productos que son utilizados dentro
de la industria del mueble y del colchón, así como en la elaboración de colchas y edredones.
Peletería y Marroquinería: En el área de peletería y marroquinería los productos de DPD
se utilizan principalmente para producir:
 Plantillas y forros para calzados
 Forros interiores para valijas, bolsos, carteras y agendas.

92/99
Productos de publicidad: Los productos de DPD se utilizan en la elaboración de gorras,
camperas, banderines, manteles, porta vasos, bolsas, mantas, mouse pads, entre otros.
Filtración y absorbentes: Nuestras telas no tejidas son empleadas para productos de fil-
tración. Los usos más comunes son los siguientes:
 Colectores de polvos para el ámbito industrial y el del hogar.
 Carburación de aire en la industria automotriz.
Geotextiles : Se trata de cubiertas intermedias que evitan la filtración de agua hacia las
capas interiores de la cinta asfáltica. Se utilizan para la construcción y reparación de carrete-
ras. La presencia de no tejidos en las zonas asfaltadas reduce significativamente el efecto de
rompimiento, lo cual reduce la necesidad de mantenimiento.
También se utilizan para la protección de suelos, drenajes y separación.
Impermeabilizantes: Membrana de refuerzo y tira para perfiles en unión de láminas.

Puede aplicarse en frío o caliente. El no tejido más utilizado en este rubro es el “spunbonded”
de polipropileno.
3 - Mercado Médico
Los productos son utilizados en hospitales y salas de operación alrededor del mundo. Es-
tos comprenden ropa médica descartable y productos para hospitales en general.
Características
 caída y confort;
 repelencia o absorbencia;
 respirabilidad;
 resistencia y elongación;
 opacidad.
Ropa médica descartable

Los productos ofrecen protección al pa-
ciente y al cuerpo médico ya que disminuyen
el riesgo de contaminación o infección, a la
vez que brindan comodidad y confort.
La utilización de telas no tejidas garanti-
za una mayor rentabilidad, debido a que éstas no implican los costos asociados al uso de te-
las tradicionales, como son: lavado, trans-
porte, esterilización, controles, daños y
pérdidas.
Principales aplicaciones
 batas quirúrgicas y de paciente;
 gorros y cofias;
 botas y cubre zapatos;
 mascarillas.

93/99
Productos para hospitales
Nuestras telas también se utilizan para elaborar productos higiénicos para hospitales, co-
mo por ejemplo:
 campos quirúrgicos;
 trapos de esterilización;
 cubiertas;
 sábanas y cubre colchones;
 vendas.

94/99
ANEXO VIII – Fabricación de No-Tejidos
Formación de la red
Proceso Dry laid: Partiendo de fibra corta-

da, mediante una carda provista de varios rodi-
llos giratorios recubiertos de púas.
Proceso Wet laid: Las fibras cortas y finas

se dispersan en una masa de agua y luego se
tienden sobre un filtro circulante; el agua es
escurrida y las fibras se depositan en el filtro.
Spunbonding process: Es un proceso con-

tinuo donde la materia prima (granulado) se
funde y homogeniza en una extrusora, poste-
riormente el material fundido pasa a través de
un “dado” que le da al material fundido la for-
ma de fibras, a este dado se le conoce como
“spinerette”. Luego las fibras son enfriadas sú-
bitamente por una corriente de aire frío y caen
de forma aleatoria a una banda transportadora.
Meltblowing: Se diferencia del proceso

spunbonding en que la conformación y la unión
de la red se hace en un solo paso. Esto se logra
por medio de una corriente de aire caliente que
se le inyecta al material tan pronto sale del
“dado”, con este aire se forma un chorro de fi-
bras cortas que caen en un rodillo, estas fibras
son enfriadas con una corriente de aire frío; a
pesar que las fibras son enfriadas alcanzan a
llegar calientes al rodillo donde se produce la
formación y unión de la red.

95/99
Pulp-based airlay: Es un proceso de pro-
ducción continuo que utiliza pulpa de celulosa
y/o pequeñas fibras.
Rando airlay: Es un proceso de producción

continuo patentado por Rando Machine Corpo-
ration que utiliza pulpa de celulosa y/o fibras
cortadas, separación de las fibras mediante aire
y consolidación o soldado mediante adhesivos o
punzo nado (needling).
Spunbond/Meltblown composite
Es una fabricación multicapas generalmente hecho de varias capas alternativas de tejido
spunbond and meltblown: SMS, SMMS, SSMMS, etc.
Mientras que la capa spunlaid le da la dureza y estabilidad, la capa meltblown ofrece pro-
piedades de absorción, filtración y contención.
La fabricación de SMS tiene superiores propiedades en cuanto al aspecto exterior.

96/99
Soldado o consolidación de la red
El proceso de soldado o consolidación otorga resistencia mecánica.
Adhesivo
Las fibras de la red se unen por medio de
un adhesivo.
Térmico
Mediante rodillos calientes se sueldan las
fibras de la red para dar una tela no tejida.
Needling (punzo nado por agujas)

Telar de agujas con pequeños dientes que
penetran en el velo y que al ascender se en-
tremezclan consolidado dicha red.
Hydroentangling (Punzo nado por

agua)
La red se consolida mecánicamente a tra-
vés de chorros de agua delgados y muy rápi-
dos (llamados “spunlace”).

97/99
ANEXO IX – Matrices de Confrontación
Fortalezas vs Oportunidades
FORTALEZAS
ALTAS BAJAS
F01 - Confianza F05 - Convenios de F10 - Convenios F04 - Acceso al F06 - F09 - Capacidad F07 - Foco en F08 - Actitud F11 - F03 - Tener a F02 - Reuniones F13 - Baja F12 -
basada en exclusividad con de compras con crédito, Tecnología de del equipo clientes proactiva de Empleados PNI de hermano frecuentes de rotación de Equipo de
Trayectoria y clientes estratégicos proveedores (prestigio, Punta en la técnico. grandes e los empleados fieles mayor diferentes personal manageme
Seriedad estratégicos confianza, nueva línea. internacionales tecnológica y temáticas (Seg e clave nt Local
seriedad, etc.) comercialmente Higiene, Marketing,
etc.)
O01 - Creciente participación de
X X X X X
telas no-tejidas en pañales
O03 - Crecimiento en la
penetración de pañales X X X X X X X
descartables
O02 - Mercado de América del Sur
OPORTUNIDADES
en Expansión. Demanda creciente

X X X X X X X
ALTAS de productos que DPD fabrica
O04 - Mayor poder adquisitivo de la

X X X X X X X
gente + moda + comodidad
O05 - Desequilibrios temporales
X X X X
entre Argentina y Brasil.
O07 - Oferta de financiación para
inversiones poductivas a largo X X X
plazo
O06 - Demanda Sostenida en
Productos descartables para los
BAJAS X
rubros medicina, packaging, y
agro.
O08 - Nicho Tercera Edad
Amenazas vs Debilidades
AMENAZAS
ALTAS BAJAS
A01 - Incremento A02 - Presión a la A04 - Presión A03 - Escasez A05 - A06 - Perder los A07 - Falta de
de la oferta de baja de los política para la de RRHH Insuficiencia de derechos Seguridad
productos, fruto del márgenes, fruto de la regulación de calificados en un Insumos específicos de las Jurídica en la
aumento en las subvención de los precios entorno Energéticos telas no tejidas de región.
capacidades de los países y TLC; como razonable cara a Tratados de
competidores; de así también frente al Libre Comercio /
instalación de efecto de la ALCA (Uruguay)
nuevos devaluación del peso
competidores y de versus Índice de
D02 - Engorroso proceso de toma
X X X X X X X
de decisiones estratégicas
D01 - Débil estructura comercial X X X
D03 - Estructura inadecuada para
atender muchos clientes chicos. X X X
ALTAS
D04 - Inflexibilidad de las
máquinas para hacer otros X X X
productos
DEBILIDADES
D05 - Lento proceso de

actualización de maquinaria de X X X
producción
D09 - Imposibilidad de crecer en
X X X
superficie
D07 - Falta de recursos para
atender requerimientos de X X
información.
D10 - Falta de comunicación
BAJAS X
horizontal
D11 - Falta de gestion de RRHH X
D08 - Débil plataforma de TI (ERP,
RRHH)
D06 - Focalizados en el mercado
X X
higiénico
Planeamiento Estratégico 2007-2011 – DPD Nonwovens S.A 99/99

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Trabajo Final Integrador

DPD Nonwovens S.A.

Identificación de Alternativas estratégicas

Grupo de Trabajo: Débora Piedrabuena

Tutor del Trabajo: Diego Luzuriaga

Aplicabilidad Funcional: Trabajo Practico Integrador

Aplicabilidad Geográfica: Buenos Aires, Argentina

Ultima Fecha de Edición: Septiembre de 2008

Ultima Fecha de Revisión: Septiembre de 2008

Próxima Fecha de Revisión:

Numero de la Última Edición: Versión 11 – Revisión 1

Otros Idiomas: No disponible

TFI – DPD Nonwovens S.A. 2/99

1 INDUSTRIA DEL NO-TEJIDO 5

1.1 Definición de la industria 5

1.2 Estructura de la Industria 7

1.3 Análisis del Mercado Global 8

1.4 Market Share 12

1.5 Market Share por Segmento 12

1.6 Países / Productos 13

1.9 Análisis de la Intensidad de la Competencia 18

2.1 Historia y descripción de la empresa 22

2.2 ¿Quien es hoy DPD? 23

2.3 Organigrama de la Empresa 24

2.4 Misión / Visión / Valores 25

2.5 Análisis del Mercado Local 26

2.6 Market Share 28

2.8 Principales Clientes 34

2.11 Tecnología Utilizada 49

2.12 Producción Anual 53

TFI – DPD Nonwovens S.A. 3/99

2.14 Análisis de Resultados 55

2.15 Análisis FODA 59

3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 2007 - 2011 65

ANEXO I – HISTORIA DE LAS TELAS NO-TEJIDAS 78

ANEXO II – PAÍSES / PRODUCTOS 79

ANEXO III – INFORME: PRONOSTICOS 2007-2011 85

ANEXO IV – MERCADO DE PAÑALES (DPD-PNI) 89

ANEXO V – MERCADO POTENCIAL DE PAÑALES 90

ANEXO VI – DPD Y EL MEDIO AMBIENTE 91

ANEXO VII – PRODUCTOS Y MERCADOS 92

ANEXO VIII – FABRICACIÓN DE NO-TEJIDOS 95

ANEXO IX – MATRICES DE CONFRONTACIÓN 98

TFI – DPD Nonwovens S.A. 4/99

1.1 Definición de la industria

La industria del no-tejido 1 (nonwovens) surge en la década de 1950. Se trata de una

TFI – DPD Nonwovens S.A. 5/99

3 NonWovens Industry Magazine – Septiembre 2007

TFI – DPD Nonwovens S.A. 6/99

 Empresas y clases de empresas con que cuenta

SEGMENTOS MERCADOS PRODUCTOS

MEDICO Medicina Usos médicos y quirúrgico

TFI – DPD Nonwovens S.A. 7/99

El crecimiento en volumen de productos absorbentes de higiene a nivel global significó

El consumo global de pañales para bebés ha tenido un crecimiento promedio de 3,3%

El consumo global de productos de higiene femenino ha experimentado un crecimiento

Perspectivas de Consumo para Productos Absorbentes

2) Crecimiento anual (%)

6 Consultora especializada en el mercado higiénico del no-tejido.

TFI – DPD Nonwovens S.A. 8/99

2005 2006 2011 2006 $/unit

Perspectiva global para cubrir la demanda de Nonwovens (Millones de M²)

2005 2006 2011 2006