UNIDAD TRES

EL PLAN ESTRATÉGICO

CONCEPTOS CLAVE: Elementos de un plan estratégico, misión, visión, objetivo, estrategia de

crecimiento, elementos de un plan de mercadeo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA UNIDAD

1. Estudiar los elementos de un plan estratégico.
2. Contextualizar el plan de mercadeo como parte del plan estratégico de una organización.
3. Enumerar los elementos de un plan de mercadeo.

DESARROLLO TEMÁTICO

Recordemos lo que es el plan estratégico: es el programa de acciones que la empresa tiene

que realizar sobre todos sus recursos (de producción, humanos, financieros, de apoyo,
comerciales, etc.) para lograr los objetivos estratégicos (en el largo plazo). También vimos los
componentes del plan estratégico:
-Análisis de la sit uación actual.
Misión.
Visión.
Histórico comercial.
-Análisis del mercado.
-Análisis de la competencia.
-Análisis de la propuesta de valor.
-Análisis de costos asociados a mercadeo.
-Análisis del entorno.
-El pensamiento de los dueños.
-Análisis estratégico.
Fortalezas y debilidades frente a la competencia.
Oportunidades y amenazas.
-Objetivos estratégicos.
-Enfoque para la estrategia de crecimiento.
-Los planes de acción.
Revisemos ahora en detalle cada uno de estos componentes.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

En el análisis de la sit uación actual se hace una revisión de la misión, la visión y el histórico
comercial de la organización. La misión de la empresa que es una declaración no muy larga
que expresa a que se dedica la empresa, sus valores y lo que quiere para sus integrantes,
debe responder a las siguientes preguntas básicas:
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuál es nuestra filosofía operativa?
¿Qué queremos para los socios y nuestros empleados?
La misión* es importante para una empresa porque le da a todos los colaboradores la guía
sobre lo que es su negocio y para que están trabajando en esa organización. La misión tiene
la característica que debe perdurar en el tiempo, no es por un año o dos, si debe revisar
periódicamente para ver si hay que ajustarla a nuevas condiciones del mercado.
También se revisa la visión de la empresa, que no es otra cosa que un objetivo planteado
por la organización en el mediano o largo plazo. Si ya se logró o no, se revisan las razones
por las cuales se dio ese resultado. Al ser la visión un objetivo debe cumplir tres
características básicas: debe ser medible, tener un tiempo determinado y ser lograble. Un
objetivo debe ser medible es decir, que tenga un valor o un número de lo que se quiere
alcanzar; un ejemplo puede ser: vamos a vender $500 millones este año, los $500 millones es
la cantidad a lograr. Un no ejemplo sería: vamos a aumentar considerablemente las ventas
este año, ¿Qué significa considerablemente? ¿Considerablemente será un 10%, 20% o cuánto
más? Ahora bien, ese aumento considerable es ¿con respecto al año anterior? Como se ve, el
objetivo debe tener un valor que se pueda medir. La segunda característica es que tenga un
tiempo: vamos a vender $500 millones este año, cuando se dice este año estamos colocando
el tiempo. Un no ejemplo sería: vamos a vender $500 millones en el período. ¿Cuánto tiempo
es ese período? ¿Tres meses, seis meses, un año? En cuanto a la característica que sea
lograble, esta depende de la persona o personas que están formulando el objetivo, solo ella
o ellas pueden saber si el objetivo lo pueden alcanzar y cómo lo van a lograr. Si el objetivo se
plantea en términos muy elevados de forma que parezca inalcanzable, puede generar una
frustración en el equipo que tiene que trabajar para lograrlo. Ahora bien, cada empresa debe
determinar que es el mediano y largo plazo. Mediano plazo para unas empresas puede ser
dos años, tres años y largo plazo cuatro o cinco años, es decir, cada empresa debe
establecer estos plazos. El corto plazo si generalmente se acostumbra tomar un año.
El histórico comercial hace referencia a la estadística de ventas y utilidades que ha tenido la
compañía en por lo menos cinco años, para poder ver la tendencia que ha tenido;
normalmente se revisan las ventas globales, por línea, por producto, por ciudad, por cliente,
por vendedor y su comportamiento; en cuanto a las utilidades se hace un análisis similar, se
revisan las utilidades del negocio, por línea, por producto, por ciudad, por clientes, por
vendedor y su comportamiento en ese período.
Figura 1. Tendencias de crecimiento o decrecimiento:

Una forma de establecer el crecimiento ya sea en ventas o utilidades es calcularlo en

porcentaje. Veamos un ejemplo:
Ventas año 1: $1.000
Ventas año 2: $1.200
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 2−𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 1
Crecimiento = 𝑥 100 (%)
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 1
$1.200−$1.000
Crecimiento = 𝑥 100 (%)
$1.000
Crecimiento = 20 %
Esto significa que crecimos un 20% más en el año 2 frente al año 1. Si el valor es negativo,
obviamente significa que las ventas decrecieron frente al año anterior. De igual forma se
analizan las utilidades que se generaron en el año y comparar el crecimiento o decrecimiento
de las mismas frente a los años anteriores.
Otro análisis importante es establecer cuáles son las líneas de producto más importantes para
la organización; el nivel de importancia lo da primero el aporte a utilidades de la organización,
segundo su rentabilidad en porcentaje y tercero su aporte a ventas de la empresa. Los datos
básicos para este cálculo son: el precio de venta, el costo del producto, las cantidades
vendidas para un período dado. Veamos un ejemplo:
Precio de venta = $120
Costo del producto = $100
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎−𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
Rentabilidad en porcentaje = 𝑥 100 (%)
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
También se le conoce con el nombre de Margen de Contribución Variable.
Esta es la rentabilidad en porcentaje sobre el precio, generalmente es la más utilizada.
También existe la rentabilidad sobre costo:
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎−𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
Rentabilidad sobre costo = x 100 (%)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
Cuando una empresa tiene muchos productos, como un supermercado, la rentabilidad por
producto se puede volver complejo, por eso se acostumbra también calcular la rentabilidad
sobre ventas de la línea de productos:
Ventas de la línea 1 = $1.000
Costo de ventas de la línea 1 = $700
 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑙í𝑛𝑒𝑎 1−𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑙í𝑛𝑒𝑎 1
Rentabilidad de la línea 1 = 𝑥 100 (%)
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑙í𝑛𝑒𝑎 1
$1.000−$700
Rentabilidad de la línea 1 = x 100 (%)
$1000
Rentabilidad de la línea 1 = 30%
Cuando se analiza el comportamiento histórico hay que ver en su conjunto el aporte a
utilidades, la rentabilidad en porcentaje y la venta de un producto una línea de productos o las
ventas totales de la empresa. Un producto puede ser muy rentable, puede vender muchas
unidades mensuales pero de pronto su aporte a utilidades es muy bajo. Por ejemplo una tienda
dentro de todos los productos que vende tiene cigarrillos; un cigarrillo le cuesta $100 y lo
vende en $200, la rentabilidad sobre el precio es el 50%, vende 1.000 unidades mensuales
(que para una tienda pueden ser muchas unidades) pero su aporte a las utilidades de la
tienda es muy bajo, es muy posible que sea el producto que aporte la menor cantidad en
dinero a las utilidades de la tienda, pero es un producto que hay que tener porque ayuda a
vender otros productos que aporten más a utilidades.
Este análisis es muy detallado y, como decíamos a comienzo del análisis histórico, se realiza
sobre el producto, los productos, la línea, las líneas, las ventas totales, las ventas por ciudad,
por distribuidor, por cliente, por vendedor.

ANÁLISIS DEL MERCADO

Para el análisis del mercado, es decir, de los compradores, se necesit a tener la siguiente
información básica:
Número de compradores.
Tasa de compra.
Razones de compra.
Proceso de decisión de compra.
¿Dónde compra?
La tasa de compra hace referencia a la cantidad de producto que compra un comprador en
un tiempo determinado. Dependiendo del tipo de empresa y del tipo de mercado al cual va
dirigido el producto es posible que se necesit e otra información. Cuando decimos tipo de
empresa nos estamos refiriendo a si es manufacturera, de servicios o es un comerciante.
Cuando decimos tipo de mercado hacemos referencia a si es de consumo o industrial; un
mercado de consumo es el que está compuesto por personas que compran productos para
su uso personal; un mercado industrial es el que está compuesto por empresas que compran
productos para transformarlos en otros productos o para que ayuden en el proceso de
transformación de otros productos.
Para conseguir esta información se debe recurrir tanto a fuentes primarias como secundarias
de información. Recordemos que una fuente primaria es cuando la empresa hace una
investigación directamente sobre el objeto de investigación para conseguir determinada
información y una fuente secundaria es cuando la empresa busca información en
investigaciones que han realizado otras personas o entidades con otros objetivos pero que le
pueden servir a la empresa. ¿De qué depende la selección de la fuente? Del presupuesto que
tenga destinado la empresa para investigación.
El objetivo del análisis del mercado es establecer el potencial del mercado, es decir, cuánto es
lo máximo que se puede vender del producto. Una forma de calcular el potencial del mercado
es:
Potencial del mercado = Número de compradores x Tasa de compra máxima
La tasa de compra se da en unidades de producto comprados en un tiempo dado, por tanto,
el potencial del mercado será dado en unidades vendidas sobre tiempo. Ejemplo:
Un mercado está compuesto por 1.000 compradores, su tasa de compra (fruto de una
investigación) es de 3 productos máximo al año, por tanto:
Potencial del mercado (PM) = Número de compradores (NC) x Tasa de compra máxima (TC)
PM = 1.000 X 3 productos/año
PM = 3.000 productos/año
El potencial del mercado también se puede calcular en pesos, multiplicando el potencial del
mercado en unidades por el precio promedio del producto:
Precio promedio = $2.000
PM = NC x TC x Precio promedio del producto
PM = 1.000 x 3 productos-año x $2.000
PM = $6.000 AÑO
De igual forma es importante investigar si se puede establecer la Demanda primaria. La
demanda primaria es la cantidad de producto que se vende en un mercado en un tiempo
determinado. La demanda primaria es equivalente a las ventas de la industria, es decir, la
suma de las ventas de cada uno de los competidores del producto. Este dato muchas veces
es difícil de establecer porque no siempre se tiene una fuente de información confiable que
registre las ventas de determinado producto. Por ejemplo, si una empresa quiere vender kumis,
y quiere establecer la demanda primaria de kumis en el país, puede ir a la Cámara de
Comercio e investigar las ventas de Alpina, pero no se sabe cuánto de estas ventas que
registra alpina son de kumis. Habría que investigar en otras fuentes como empresas de
investigación de mercados, a ver si se puede conseguir esta información. Si se puede lograr
establecer cuánto vende cada uno de los competidores, a este valor se le llama demanda
selectiva. La demanda selectiva es la cantidad de producto que se vende en un mercado en
un tiempo determinado por marca. Con base en la demanda selectiva se puede establecer la
participación en el mercado de cada uno de los competidores. La participación en el
mercado se calcula dividiendo las ventas de la empresa en las ventas de la industria y
multiplicamos por 100 para darlo en porcentaje.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Para hacer el análisis de la competencia hay que recopilar la siguiente información básica:
-Número de competidores.
-Nombres (razón social) de los competidores.
-Marcas que manejan.
-Ventas.
-Precios de los productos.
-Estrategias que utilizan.
 Ventas

Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Competidor 4

Dependiendo del producto y el mercado al cual va dirigido, se puede requerir otra información
como por ejemplo el número de distribuidores que tienen, las ciudades donde están, etc. Cada
organización determina cual es la información clave que debe conseguir para hacer el análisis.
Conseguir esta información no es fácil. Si el producto que vende mi empresa es para el
mercado de consumo, los precios de venta de los competidores se pueden conseguir
fácilmente; pero si este se vende a través de distribuidores, ¿cuáles son los acuerdos que
tienen los competidores con esos distribuidores? No es fácil averiguar esto, a no ser que
tenga una muy buena relación con el distribuidor. Si el producto que vende mi empresa es
para el mercado industrial, los precios no están a la vista y no siempre se dan por teléfono. Lo
que se quiere recalcar es que la información no siempre es fácil de conseguir, y muchas veces
parte de esa información no se puede obtener.
En el análisis de la competencia es muy importante además investigar las características de
producto de cada uno de los competidores, porque con esta información se compara con mi
producto y puedo hacer un análisis de fortalezas y debilidades, es decir, en qué es fuerte la
empresa frente a la competencia y en que es débil la empresa frente a la competencia.

ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE VALOR

Una propuesta de valor para el comprador está compuesta por un producto que satisface
las necesidades del comprador (y en lo posible, superar a la competencia en beneficios para
el comprador), un precio, un servicio o servicios adicionales y una distribución (forma que el
comprador tiene acceso a comprar el producto). La combinación de estos elementos de
forma que supere a la competencia y que el mercado lo escoja es lo que hace una ventaja
competit iva. Una ventaja competit iva es algo que tiene el producto o la empresa, que no tiene
la competencia y que el mercado lo valora y lo prefiere frente a otras marcas.
Para el análisis de la propuesta de valor, no solo necesit o saber cómo estamos ofreciendo
nuestro producto al mercado, sino también como lo está ofreciendo la competencia. Aquí es
crítico saber cuál es la percepción que tiene el mercado sobre nuestro producto y la única
forma de conseguir esa información es a través de una investigación. Para este análisis es
importante la investigación que se hizo en el punto anterior sobre las características del
producto de la competencia, junto con la percepción que tiene el comprador sobre el
producto, se puede hacer la comparación y determinar las fortalezas y debilidades de la
propuesta de valor de la empresa.

COSTOS ASOCIADOS A MERCADEO

Los costos asociados a mercadeo hacen referencia cuánto nos estamos gastando en
publicidad, en promociones, en comisiones a los vendedores, cuánto nos cuesta el servicio al
cliente, es decir, todos los gastos en que incurre la empresa para poder comercializar el
producto. Aquí hay que aclarar también que estos gastos dependen del tipo de mercado al
cual va dirigido el producto. En el mercado de consumo los gatos de comunicación pueden ser
altos dado que hay que utilizar medios masivos de comunicación como la televisión, la radio,
los medios escrit os, medios alternativos como vallas, paraderos, etc., en el mercado industrial la
comunicación se hace a través de catálogos, la fuerza de ventas, correos directos,
presentaciones, demostraciones, etc. En el mercado de consumo son más habit uales las
promociones, en el mercado industrial muy poco. En el mercado industrial las relaciones
públicas “es pan de cada día” porque la venta es personal, y ese proceso tiene un costo; en
el mercado de consumo es muy complicado dado que, dependiendo del tipo de producto,
pueden ser 500.000, 1´000.000 o más de compradores.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

En el análisis del entorno hay que evaluar si existe algún tipo de variable polít ica, socio-cultural,
tecnológica, económica, ambiental, que pueda influir posit iva o negativamente en los ingresos o
en los costos de la empresa. Para conseguir la información necesaria para hacer este análisis
hay que recurrir básicamente a fuentes de tipo secundario. Analizar el entorno es importante
porque la empresa tiene que estar atenta a los eventos que pueden ocurrir, que la pueden
afectar y que no tiene control sobre ellos y la única respuesta es adaptarse a las nuevas
condiciones. Veamos por ejemplo como una variable polít ica puede influir en una organización:
una empresa que exporta a otro país se puede ver afectada negativamente porque el
presidente (de ese país) puede tomar la decisión de cerrar las importaciones para proteger
su industria nacional. Esta decisión de tipo polít ico afecta a la compañía porque puede perder
un porcentaje importante de sus ingresos que provenían de la exportación a esa nación; un
tratado de libre comercio con otro país puede ser posit ivo o negativo para una compañía, si
exporta, se puede ver beneficiado si el producto que vende tendrán una rebaja en el arancel
que se paga, pero también se podría ver afectado negativamente si de ese país se va a
importar un producto igual al que vende la empresa al verse favorecido con menos aranceles
que se le podría cobrar. De esta forma hay que revisar todas estas variables del entorno que
pueden influir en el comportamiento de la empresa.
La ruta para analizarlas es el siguiente:
1. Priorizar las variables, es decir, establecer cuáles de las variables del entorno pueden tener
influencia en la empresa.
2. Buscar las fuentes secundarias que tengan información sobre las variables escogidas.
3. En la medida que esas variables puedan afectar a la empresa hay que prever los efectos y
estar preparados para ajustar la estrategia en caso de ser necesario.
Cuando se está haciendo este análisis se están buscando oportunidades de nuevos negocios
para la empresa y amenazas de eventos que pueden suceder y afectar negativamente a la
empresa.

PENSAMIENTO DE LOS DUEÑOS

El pensamiento de los dueños hace referencia a lo que quieren los dueños de la empresa
hacia el futuro: quieren crecer, o mejorar la rentabilidad, o mejorar las utilidades. Los dueños
son los que establecen la visión (objetivos estratégicos).

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

En el análisis estratégico se examina cómo está nuestra propuesta de valor para el mercado
y cómo está frente a la competencia, se revisa si tenemos o no una ventaja competit iva, si la
podemos mantener o si es factible tenerla, se hace una revisión profunda de los gastos de
mercadeo, se analiza la influencia del entorno. Aquí también se hace el análisis D.O.F.A.
(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas), donde se examina que fortalezas y
debilidades tenemos frente a la competencia, y donde se estudia que oportunidades y
amenazas tenemos del entorno.
Para hacer el análisis D.O.FA. lo dividimos en dos partes: primero revisamos nuestras fortalezas
y debilidades y luego las oportunidades y amenazas. Para revisar las fortalezas y debilidades
hay que hacer la pregunta ¿fuerte o débil frente a quién? La respuesta es: frente a la
competencia. Por eso este análisis en muchas ocasiones no es fácil. Hay que tener la mayor
información posible de los competidores: precios, características del producto, comunicación
que realizan, distribución que tienen, servicios que ofrecen y compararla con mi empresa
verificando en qué la empresa es fuerte y en qué la empresa es débil frente a cada
competidor. Esta es una buena forma de establecer si podemos desarrollar una ventaja
competit iva. La segunda parte del análisis es buscar oportunidades y amenazas.
Oportunidades ¿de qué? de nuevos negocios, esto se hace revisando que eventos del
entorno que pueden suceder y que favorezcan los ingresos de la organización, por ejemplo,
una empresa que fabrica televisores sabe que un acontecimiento como el mundial de futbol es
una oportunidad de aumentar sus ventas y debe preparar una estrategia de mercadeo para
esa ocasión. De igual forma se revisan las amenazas, revisando que eventos del entorno
pueden suceder y que puedan tener un impacto negativo hacia los ingresos o los costos de la
organización.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Después de esta revisión profunda de la organización se pueden establecer los objetivos

estratégicos para la organización, es decir, los logros en el largo plazo que quieren los
dueños de la empresa. Generalmente estos objetivos tambié n se les suele llamar la visión de
la compañía. Estos objetivos generalmente son de crecimiento, de rentabilidad, y los que
quieran plantear los dueños. Para formular estos objetivos, los dueños deben tener información
suficiente del mercado, competencia, la oferta de valor, costos. La visión debe cumplir las
característica de un objetivo: que sea medible, lograble y tener un tiempo específico.
ENFOQUE PARA LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Para lograr los objetivos estratégicos se debe estudiar cómo se van lograr, para esto se
debe establecer cuál debe ser el enfoque para la estrategia de crecimiento de la empresa.
Hay que analizar si es factible crecer a través de aumentar la participación en el mercado, o
el desarrollo de nuevos productos o mercados, o la diversificación.
Este análisis se puede realizar usando la matriz producto-mercado que se muestra a
continuación:

MATRIZ PRODUCTO-MERCADO
Productos actuales Productos nuevos

Penetración de Desarrollo de
Mercado actual Mercado Producto

Mercado nuevo Desarrollo de Diversificación

Mercado

La matriz se analiza inicialmente en el primer cuadrante producto actuales-mercado actual,

donde con base en las ventas que se tienen del producto (en el eje horizontal productos
actuales) se confronta al tamaño del mercado (en el eje vertical mercado-nuevo) y se
examina si es factible aumentar la participación en el mercado. Si la participación en el
mercado actual de la empresa es muy bajo frente al tamaño del mercado, entonces es
factible que el enfoque de la empresa sea el de aumentar la participación en el mercado. Un
aumento de ventas de un año a otro no siempre significa un aumento de la participación en el
mercado, veamos un ejemplo:
Hay cuatro competidores en un mercado que tienen las siguientes ventas y su correspondiente
participación en el mercado:

COMPETIDOR VENTAS PARTICIPACIÓN (%)

1 500 50%
2 300 30%
3 100 10%
4 100 10%
TOTAL 1.000 100%
Supongamos que todas las empresas duplican sus ventas de un año a otro, por tanto sus
ventas serán:

COMPETIDOR VENTAS PARTICIPACIÓN (%)

1 1.000 50%
2 600 30%
3 200 10%
4 200 10%
TOTAL 2.000 100%

Como vemos, a pesar que las compañías vendieron el doble su participación en el mercado
continúa siendo la misma. Por tanto, para que una compañía haga una buena penetración de
mercado, debe extraerle una porción de clientes a sus competidores.
Cuando para la empresa no sea factible crecer en el primer cuadrante, debe optar por
desarrollo de mercado o desarrollo de producto, ¿Cuál debe ser el crit erio para tomar la
decisión? Si la empresa tiene la capacidad interna para desarrollar nuevos productos y tiene
la capacidad para desarrollar un nuevo mercado, debe decidirse por el enfoque donde
invierta menos y pueda generar más utilidades. La última fase de crecimiento de las empresas
está en la diversificación, es decir cuando la empresa decide incursionar en productos que son
nuevos para la empresa en mercados donde nunca ha trabajado.

LOS PLANES DE ACCIÓN

Una vez que se tiene claro cómo va a ser el enfoque de crecimiento de la organización, hay
que bajarlo al día a día, es decir a planes de acción. Estos planes se proyectan a un año y se
hacen sobre cada uno de los recursos o áreas de la empresa que se requieran para lograr
los objetivos estratégicos. De aquí se desprenden el plan de mercadeo, el plan de producción,
el plan de mejoramiento, el plan de reducción de costos, el plan financiero, en fin, los que se
necesit en de acuerdo a su importancia dentro de la empresa. De estos planes, el que
estudiaremos en este módulo es el plan de mercadeo.
EL PLAN ESTRATÉGICO

ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL

Información Información Oferta de Costos

del MERCADO de la VALOR de la asociados al
COMPETENCIA empresa MERCADO

Información ANÁLISIS Pensamiento

del ENTORNO de los DUEÑOS
ESTRATÉGICO

OBJETIVOS
ESTRATÉGICO

Enfoque de la
ESTRATEGIA de
CRECIMIENTO

Plan Plan de Plan de Plan de Plan de

Financiero Producción Mercado Mejoramiento Reducción de
Costos
El plan de mercadeo: Es el programa que contiene todas las actividades que se deben
desarrolla para lograr el objetivo del mismo. Un plan de mercadeo tiene como elementos
mínimos:
-Objetivo del plan de mercadeo.
-Estrategia de mercadeo.
-Plan de trabajo.
-Presupuesto.
-Sistema de control.
En el siguiente capít ulo veremos en detalle cada uno de estos elementos.