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La gestión de riesgos como factor de éxito en la gerencia de proyectos: una mirada

retrospectiva, una visión prospectiva.

Yojana Esther Pérez Pertuz


Maestrante en Gerencia de Proyectos
Gestión de riesgos en Proyectos
Universidad Tecnológica de Bolívar, Cartagena, Colombia
E-mail: yoji.pertuz@gmail.com

Resumen

El presente documento aborda el análisis de la gestión de riesgos en la gerencia de proyectos desde


sus inicios (retrospectiva), abordando además su presente desde su uso en algunos modelos
representativos de la disciplina así como las grandes apuestas de su futuro (prospectiva).

Es intencional precisar el aporte de la gestión de riesgos como factor de éxito en la gerencia de


proyectos y la forma de hacer de ello una premisa que amplía su espectro de acción hacía la
integralidad que permita abordar de manera ampliada y completa la incertidumbre que sugieren los
riesgos en el mundo de los proyectos.

Palabras Claves: riesgo, gestión de riesgos, gerencia de proyectos.

Abstract

This document deals with the analysis of risk management in project management since its
inception (retrospective), also addressing its present from its use in some representative models of
the discipline as well as the big bets of its future (prospective).

It is intentional to specify the contribution of risk management as a factor of success in the


management of projects and how to make it a premise that broadens its spectrum of action towards
comprehensiveness that allows an expanded and complete approach to the uncertainty suggested by
the risks in the world of projects.

Keywods: risk, management risk, Project management.

Introducción

Un mundo globalizado como el de hoy, en el que la inmediatez, los altos estándares de


calidad, la tecnología e innovación, la competitividad, las relaciones interdisciplinarias múltiples,
simultáneas y pluriculturales y los altos niveles de incertidumbre suponen rigurosidad en cualquiera
de sus entornos; la gerencia de proyectos no escapa a esta realidad y por ende la gestión de riesgos

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ocupa un lugar indispensable en la gestión de proyectos, la gestión de riesgos debe responder a los
tiempos exponenciales teniendo como prioridad aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.

En el presente documento, pretende desde la revisión de literatura científica realizar un


análisis detallado de la gestión de riesgos en la gerencia de proyectos; abordando desde su uso más
remoto hasta el actual, así como su uso en la guía de gerencia de proyectos PMBOK®, los
beneficios de su implementación y sus retos frente al futuro de la disciplina.

Marco teórico

Para la gerencia de proyectos, desde hace mucho tiempo ha identificado la necesidad de


gestionar la incertidumbre, sin embargo, la gestión de riesgos abordada por separado en su propia
área de conocimiento data de 1986 en el PMBOK® (Pender, 2001), con una orientación marcada
hacia el uso de la teoría de probabilidad para abordar a través de los métodos probabilísticos su
gestión.
Lo anterior pone de manifiesto que la aleatoriedad es el pilar de la gestión de riesgos
propuesta por la guía del PMI®, sin embargo, existen otras posturas que animan a que
complementar este escenario asumiendo “un concepto ampliado de incertidumbre que reconoce
ignorancia o sorpresa, donde no hay conocimiento previo de estados futuros; imprecisión derivada
de la ambigüedad (fuzzi- ness) en los parámetros del proyecto y los estados futuros; y, limitaciones
humanas en el procesamiento de la información” (Pender, 2001).
(Pender, 2001), sustenta además que “la teoría de la probabilidad se basa en la suposición
de aleatoriedad, mientras que los proyectos tratan conscientemente acciones humanas planificadas
que generalmente no son aleatorias”. Su posición está orientada por las afirmaciones de Trigeorgis
quien manifiesta claramente que los gerentes de proyecto deben enfrentar dos tipos de
incertidumbre:
i. Variaciones aleatorias en el estado de la naturaleza (donde se aplican las reglas de
probabilidad)
ii. Acciones no aleatorias o específicamente dirigidas y reacciones hechas por seres humanos
(donde las reglas de probabilidad no se aplican).

La disertación

Este escenario sin duda pone al descubierto algunos interrogantes imperativos: ¿Cómo
gestionamos de mejor manera los riesgos?, ¿La propuesta actual del PMBOK® frente a la gestión
de riesgos es limitada? ¿Cuáles son los retos que tenemos como gerentes de proyectos para
aumentar la posibilidad de éxito del proyecto desde la gestión de riesgos?

En primera instancia, la revisión bibliográfica nos muestra que la gestión de riesgos está
sesgada hoy hacia una “práctica común” y no hacía una “mejor práctica” (Chapman C. 2006); estos
significa que abordar la gestión del riesgos desde la propuesta del PMBOK® es una práctica común
debido a que su enfoque es probabilístico (uso de probabilidad de impacto, matrices e índices de
probabilidad de impacto asociados con índices de riesgo o puntajes).

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Ahora bien, ¿es este enfoque probabilístico suficiente? La respuesta es no, se debe ampliar el
espectro que se aborda desde la aleatoriedad hacia lo que no es aleatorio, esto implica que se
complemente el enfoque actual con un enfoque más real, un enfoque que permita pasar de la
práctica común a la mejor práctica.

En consonancia con el anterior, es entonces necesario que los gerentes de proyecto asuman con
determinación que el camino hacía una gestión completa y ampliada de la gestión de riesgos es más
que la que se asume desde la teoría de probabilidad, además de eso debe considerarse un enfoque
real, uno que sea capaz de anticiparse a los efectos de las acciones humanas, esas que son reales y
carnales, esa en la que más que estados futuros conocidos y gestionables es consciente de que el
futuro es fundamental mentalmente incognoscible respecto a las acciones humanas. Los proyectos
como únicos por definición, reducen la fiabilidad en los modelos de probabilidad.

Adicionalmente, la teoría probabilística desconoce el flujo de conocimiento que se genera desde


la práctica, desde el uso, desde el paso del tiempo así como no tiene en cuenta que los parámetros y
resultados del proyecto deben ser comunicados a los involucrados, lo que evidencia que las
imprecisiones del lenguaje no hacen parte del enfoque probabilístico.

Lo anterior no manifiesta que considerar la aleatoriedad es una mala práctica, pero si una
práctica común que debe evolucionar hacía una mejor práctica y la forma de hacerlo en
considerando más elementos de intervención que suponen escenarios reales.

Conclusiones
De manera general, existen unas necesidades a la hora de abordar la gestión de riesgos en
proyectos indistintamente del enfoque para aumenta la probabilidad de éxito, esto tiene que ver con:

Habilidades blandas: se requieren de habilidades blandas para manejar la complejidad de


tantos factores con cambios frecuentes que a su vez exigen una capacidad de adaptación
simultánea, flexible y dinámica, resultan vitales y determinantes en la vida moderna.

Gestión del conocimiento: El aprendizaje en y entre proyectos ha sido ampliamente


analizado porque los proyectos, caracterizados por actividades temporales no rutinarias, la
interdisciplinariedad y la dinámica son reconocidas como importantes fuentes de nuevos
conocimientos, además de que la cultura en las organizaciones es un factor esencial para permitir a
largo plazo retención de la competencia para el crecimiento de la organización y para la
potenciación de su competitividad (Bastian E., Kock A., Gemünden H. 2016).

Cultura de riesgos: la cultura de riesgos es el caldo de cultivo que requieren los


proyectos para que la gestión de riesgos pueda efectuarse con plenitud, aceptación, cooperaci´n,
colaboración, además que la cultura interfiere en la forma en que son percibidos los riesgos y la
manera como se responde a ellos (Liu, J., Meng, F., y Fellows, R. 2015).

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En suma, la adhesión a los principios de gestión de riesgos a un alto nivel resulta ser un
factor indispensable para mejorar la gestión de costo, cronograma, objetivos técnicos y de clientes,
además de lograr una ejecución de proyecto más estable. (Olechowski A, Oehmen J., Seering W.,
Ben-Daya M. 2017).
Interdependencia de riesgos: Los riesgos no son unidades aisladas, antes por el contrario,
son interdependientes, luego entonces se deben considerar las interdependencias de riesgo como
parte del análisis de riesgo y así definir la complejidad del proyecto, propiciando la toma decisiones
más efectivas por parte del gerente de proyectos (Zhang, Y. 2016).

Es claro que hay muchos desarrollos por venir en esta materia y que es un terreno
abonado el hecho de que existe conciencia sobre la necesidad de gestionar los riesgos, el desafío
apunta entonces hacía la forma de satisfacer la necesidad de esa gestión, hacía la reducción de la
brecha que existe entre el enfoque limitado que se propone desde la teoría de probabilidad hacía la
inclusión de escenarios reales que se complejizan con la interacción humana.

Es vital enfatizar en que la gestión del riesgo se ve cada vez más como un medio para
mejorar la probabilidad de éxito en proyectos, sin embargo, la presencia de un la brecha de
legitimidad, impulsada por la falta de validación empírica de las mejores prácticas publicadas,
podría explicar la baja adopción de la gestión del riesgo en los proyectos (Olechowski A, Oehmen
J., Seering W., Ben-Daya M. 2017).

Finalmente, el reto principal para la disciplina de gerencia de proyectos en cuento a la


gestión de riesgos es apuntar hacía un marco expandido, un enfoque ampliado que además de los
probabilístico plantee un enfoque prometedor basado en “opciones reales”, para lograr mejores
prácticas y apuntalar los pilares que como la gestión de riesgo contribuyen de manera significativa
al éxito del proyecto, esa es la prospectiva.

Referencias Documentales

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