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DE
90
80
70
Horas de Capacidade
60
50
40
30
20
10
1 2 3 4 5 6
Semanas
- O que significa Planejamento?: Formalização mediante um plano daquilo que se pretenda que aconteça
em um determinado momento futuro.
- O que significa Controle?: É tudo aquilo que se faz para que se cumpra o plano (mesmo no caso de que
ele mude). Deve-se considerar que o plano pode mudar, para mais ou para menos, devido a fatores não
controláveis.
- O que são as Cadeias de Suprimentos: Uma cadeia de suprimento é o conjunto de empresas que se
integram com a nossa empresa, em algum ponto de nosso sistema produtivo. Embora comumente as
empresas que formam a cadeia de suprimentos são nossos fornecedores, pode acontecer que em algum
momento sejam nossos clientes também. Em geral, Cadeia de Suprimentos, cadeias de demanda, cadeias
de valor, redes de suprimentos, redes de valor, todos esses termos significam o mesmo.
Exemplo: Empresas como a Nike produzem componentes em diferentes países, os monta em países
como a Malásia (essa montagem pode ainda ser mudada de país em função de alguma condição
favorável) e os vende em mercados como EUA e Europa.
Para que uma empresa passe a ser fornecedora da Nike, ela teria que ter “compatibilidade
de conexão”, isto é, que possa deslocar a capacidade quando a demanda ou necessidade mudar, e
aprovar todas as exigências de entrega de pedidos com qualidade certa.
Exemplo: O papel do cliente tem mudado o ambiente competitivo porque ele já não decide em
função do preço e da qualidade. Agora os clientes decidem em função da entrega rápida, do design
mais arrojado ou ainda da política social-ambiental da empresa.
Exemplo: A necessidade de uma base de dados comuns, esta obrigando às empresas à utilização de
procedimentos e softwares compatíveis para o manejo de informações e comunicação entre as
diferentes unidades das empresas. Softwares como o Oracle e sistemas baseados em ERP e MRP são
de uso comum nas empresas de hoje.
O Sistema de PCP:
O sistema de PCP dá o suporte para que a gerência de operações faça a tomada de decisões. O
sistema de PCP basicamente gerencia com eficiência o fluxo material, a utilização de pessoas e
equipamentos e responder às necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores, a
estrutura interna e em alguns casos, dos clientes, para atender à demanda do cliente.
- Atividades de Curto prazo: Nesta fase, a demanda deve ser totalmente desagregada, e baseada
nisso, se deve definir a utilização dos recursos da empresa. Nesta fase também se deve procurar
equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de operação.
c. Tipo de Demanda:
- Demanda dependente: Quando o produto depende de algum fator previsível e,
consequentemente, sua demanda é também previsível.
- Demanda independente: Quando o produto depende de fatores aleatórios e, portanto, sua
demanda é imprevisível.
e. Razão P : D :
Outra forma de considerar a escala gradual entre o planejamento e o tipo de controle para responder
à demanda é a razão P:D. Considerando que P representa o tempo que a operação leva para obter os
recursos, produzir e entregar o produto ou serviço, e se, D é o tempo entre fazer um pedido e
receber o pedido, então:
- Se P = comprar + fazer + entregar, e D = entregar, então se requer um controle do tipo Make to
stock (fazer para estoque).
- Se P = comprar + fazer + entregar, e D = fazer + entregar, então se requer um controle do tipo
Make to order (fazer contra pedido).
- Se P = comprar + fazer + entregar, e D = comprar + fazer + entregar, então se requer um controle
do tipo Resorce to order (obter recursos contra pedidos).
b. Seqüenciamento: Refere-se as decisões tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas,
considerando o carregamento finito ou infinito. As principais regras utilizadas no seqüenciamento são:
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A importância das regras vai depender basicamente da importância dos objetivos de confiabilidade,
rapidez ou custos, principalmente.
c. Programação: É uma declaração do momento (dia e hora) em que deve começar/terminar uma
operação e do volume que deve ser produzido.
A programação fica mais complexa devido a fatores como: número de processos, número de
atividades, número de maquinas, capacidade das máquinas e do numero de operários e das
habilidades dos mesmos.
Tipos de Programação:
- Para frente: envolve iniciar o trabalho logo que ele chega ou o mais cedo possível. Esta
programação é conveniente quando os fornecedores se atrasam na entrega dos materiais.
Geralmente provoca acúmulo de entoque.
- Para Atrás: envolve iniciar o trabalho no último momento sem que ele sofra atraso ou o mais
tarde possível. Permite saber se o pedido pode ser entregado na data requerida. A programação
para trás se utiliza em empresas de tipo montagem, a qual minimiza o estoque em processo.
Funciona bem em ambientes MRP.
Pá de neve
4 4
Punho Concha
Conector do Prego
Montado Cabo Rebite Montada
suporte da concha 062
13122 314
2 6
Forquilha
Punho Prego Concha
Montada Lâmina Rebite
457 082 2142
11495
Forquilha
Acoplamento
do punho
do punho
129
Punho Punho
(7 dias) (7 dias)
Lâmina Lâmina
(11 dias) (11 dias)
Concha Concha
(15 dias) (15 dias)
Rebite Rebite
(4 dias) (4 dias)
Cabo Cabo
(13 dias) (13 dias)
Gráfico de Gantt: é o método de programação mais usado. O eixo X aloca o tempo das tarefas
mediante barras e no eixo Y as tarefas, todas elas interligadas com as tarefas
predecessoras/sucessoras requeridas. O inicio e o fim das atividades é mostrado, ao igual que o
grau de progresso real. Existe a linha de momento atual que indica o atraso e o adiantamento das
tarefas. Não é ferramenta de otimização.
d. Controle e Monitoração: servem para assegurar que as atividades planejadas (carregamento, seqüência
e programação) de fato aconteçam.
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- Controle empurrado (MRP): Num sistema com controle empurrado a ordem de o que produzir
se inicia na estação fornecedora, portanto, empurra a produção para a estação cliente tende a
acumular estoques, ter tempos ociosos e ter filas.
- Controle puxado (JIT): Num sistema de controle puxado a ordem de produzir se inicia na
estação cliente, portanto, puxa a produção da estação fornecedora. Assim, as requisições são
passadas para atrás pelas estações clientes.
As técnicas de previsão permitem que traduzamos as inúmeras informações disponíveis nos bancos
de dados em estratégias que resultem em uma vantagem competitiva para a empresa de serviço. Os
modelos utilizados para fazer a previsão da demanda são três: subjetivos, causais e séries temporais. Nós
estudaremos os modelos subjetivos.
MODELOS SUBJETIVOS
Quando existe carência de dados apropriados para a previsão, devemos recorrer a métodos de
previsão subjetivos ou qualitativos e de pesquisa de opinião. Entre os principais métodos temos:
Opinião de Executivos: Essa técnica é a mais antiga e simples que se conhece. Consiste em obter os
pareceres de altos executivos sobre as vendas no futuro, que possam verse apoiados ou refutados
por fatos concretos. Alguns diretores podem ter utilizado métodos estatísticos –como os que
veremos mais adiante- para fazer suas previsões, outros podem ter feito suas estimações baseados
em suas observações, sua experiência ou a intuição. Logo, com todas as previsões se calcula a
média, a qual representará a previsão final. Quando existam opiniões diferentes, se buscará obter
um consenso mediante reuniões onde se discutam as posições de cada um, entre os mesmos
executivos.
Embora este método tenha como vantagens a rapidez e sua fácil aplicação, muitos executivos
pensam que o método é um conjunto de conjeturas bem intencionadas, já que dista de ser
científico. Também, se pode perder muito tempo quando se têm opiniões divergentes; além de
que alguns executivos possam ser influenciados pelos executivos de cargos mais elevados.
A técnica Delphi: De forma parecida ao anterior método, se seleciona um grupo de expertos,
geralmente diretores e pedisse-lhes que façam suas respectivas previsões. O conjunto de
previsões realimenta aos expertos, os que novamente pedisse-lhes que façam suas previsões mas
desta vez conhecendo as previsões realizadas pelos outros expertos. Repete-se esse processo até
que se chegue a um consenso. Um novo enfoque desta técnica é fazer uma ponderação das
previsões dos expertos, dando-lhe um maior peso às previsões feitas por aqueles expertos
considerados como os mais informados nesse respeito.
Composição da equipe de vendas: Consiste em recolher as estimações de cada um dos vendedores
para um determinado período. Os vendedores são livres de consultar executivos, clientes, outros
vendedores, etc. Ao final as previsões de cada vendedor se “agregam” para obter uma previsão
global para a empresa. As principais desvantagens desta técnica é que com freqüência os
vendedores resultam ser maus previsores, porque tendem a ser demasiado otimistas ou
demasiado pessimistas em suas previsões, devido a que as realizam em função de suas
motivações. Outra desvantagem é que esse processo demanda muito tempo tanto à administração
quanto aos representes de vendas.
Cálculo do Potencial de Marketing: O Potencial de Marketing é uma previsão das vendas totais
esperadas de um produto ou serviço, em um determinado nicho industrial ou de serviço, durante
um período de tempo específico. Por exemplo, se o consumo anual de cerveja no Brasil é de 8
garrafas ao ano, a população brasileira é de 182 milhões de habitantes, e a população adulta é de
30%, então o potencial de marketing para a cerveja no Brasil, no 2008, é de 8 182.000.000 0,3 =
436.800.000 garrafas = 18.200.000 engradalhos de cerveja. Outro exemplo seria o seguinte: Como
os tratados de livre comercio que tem EE.UU. com a região andina (Peru, Bolívia, Colômbia,
Equador) estabelece que até o 2.5% das importações de prendas de algodão sejam dessa região, e
que as importações de prendas de algodão que aceita EE.UU. é de 1 bilhão de prendas, então o
potencial de Marketing da região andina é de 25.000.000 de prendas.
Cálculo do Potencial de Vendas: O Potencial de Vendas é uma previsão sobre a parcela máxima (ou
porcentagem) do potencial de marketing que uma companhia individualmente espera alcançar.
Por exemplo, o potencial de vendas da cerveja Nova Skin é de 15%. Se falássemos do Grupo
Ambev, o potencial de vendas provavelmente seria 95,0%.
Estimação do Potencial de Marketing e do Potencial de Vendas: Em situações de grande incerteza, como
as existentes quando uma empresa está tratando de comercializar uma inovação, é muito difícil
fazer previsões dos potenciais de marketing e ventas, de forma aceitável. Nesses casos,
freqüentemente se fazem estimações. Se o mercado acolhe favoravelmente a inovação, todas as
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previsões realizadas ficarão provavelmente abaixo do valor real da demanda; e se a inovação não
consegue causar impacto no mercado, nenhuma das previsões realizadas será suficientemente
conservadora, ou seja, as previsões ficarão bem acima da demanda real. Para reduzir a influência
desse problema, são utilizadas diferentes técnicas, mas nós só mostraremos o método de
“derivação do fator mercado” porque é uma técnica bastante simples que não exige muita análise
estatística e tem um custo de aplicação relativamente baixo, e ademais apresenta porcentagens de
erros menores que os outros métodos.
O método de “derivação do fator mercado” começa com a determinação do tamanho do
potencial de marketing a partir de um fator de mercado. Um fator de mercado é um produto ou
elemento de mercado que:
a) Impulsiona a demanda de um produto ou serviço
b) Está relacionado com a demanda mesma.
Exercício: (Caso real) O dono de um supermercado dos EE.UU. deseja calcular o potencial de vendas
de seu armazém. Ele sabe que no bairro onde o supermercado se encontra vivem perto de 15% dos
habitantes da região. Além disso, ele sabe que existem outros 3 armazéns de tamanho similar ao seu
e alguns outros armazéns pequenos. As vendas da região são estimadas em 1.071.392.000 dólares.
Solução:
Vendas da região ($) 1.071.392.000
Área de influência x 0,15
Potencial de Marketing 160.708.800
Supondo que os armazéns pequenos equivalem a um armazém grande, então:
Parcela de mercado x 0,20
Potencial de vendas ($) 32.141.760 32.140.000
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MODELOS CAUSAIS:
i, j y x1 x2 x3 ........... xk
L ˆ n n n
1
: 0
x i1 ˆ 1 x
i 1
i1
2
ˆ 2 x
i 1
i1 xi 2 ........... ˆ k x
i 1
i1 xi k x i1 yi
. + . + . + .......... + . = .
. + . + . + .......... + . = .
. + . + . + .......... + . = .
L ˆ n n n
k
: 0
x i k ˆ 1
i 1
x i k x i 1 ˆ 2
i 1
x i k x i 2 ........ ˆ k x
i 1
ik
2
x ik yi
n n n n
ˆ 0
i1
x i 1 ˆ 1
i1
xi 12 ˆ 2
i1
xi 1 xi 2 x
i1
i1 yi
n n n
ˆ 0 x
i1
i2 ˆ 1 x
i 1
i1 x i 2 ˆ 2 x
i 1
i2
2
x
i1
i2 yi
yi xi
ˆ 1 y ˆ 1 x , onde
i1 i1
0
n n
n n
yi x ( x) ( y)
y
i 1
e x
i 1
i
,e 1
xy n
n n
( x) 2
x 2
n
Onde:
y : é o valor da previsão da demanda (equação da reta).
x : é o período de tempo.
n : é o número de períodos.
β0 : é igual ao valor da interceptação da reta com o eixo Y.
β1 : é igual ao coeficiente angular da reta.
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Exemplo: Faça a previsão para o ano 2003, conhecendo os seguintes valores da demanda:
Os modelos de Séries temporais estão baseados nas demandas históricas dos produtos. Assim, se
fizermos um gráfico do tempo e o volume de vendas de um determinado produto ao longo de vários
anos se observará uma curva quebrada que apresenta certo padrão ou tendência sob a influência dos
seguintes fatores: Cíclica, Sazonal e Aleatória. Quando os dados revelam aumentos e diminuições
graduais ao longo de períodos extensos, dizemos que os dados são cíclicos. Quando um conjunto de
dados exibe picos e vales consistentemente, então dizemos que os dados são sazonais. A aleatoriedade
num conjunto de dados pode ser estabelecida como aquelas diferenças entre o real e o estimado que
nosso modelo não consegue explicar. A figura 1 apresenta algumas das características mencionadas.
Superposta à linha de tendência, que pode ser uma curva ou reta (de acordo com as variações
elegemos o modo de aproximação), se encontram as variações produzidas pelos ciclos econômicos ou
naturais. Exem: o fenômeno do Ninho.
Analisando cada ano, observa-se que existem períodos ou meses de maior demanda que outros de
uma forma muito notória e que se repetem ano atrás ano; esse é a componente sazonal que também se
superpõe à linha de tendência. (Exem: o caso do consumo de sorvetes no verão). Finalmente, após de
separar os demais componentes, temos a variação aleatória que representa àquilo que não pode explicar
nosso método.
Demanda (Y)
x
b
a
Ŷ
Ŷ i Ŷ i tura
: Fu
r ica ã o
stó e vis ma
da
Hi Pr sti
a aE
m ad an
d
sti D em
d aE
m an
De Erro da previsão : Yi Ŷi
b
Demanda Real: Yi
a
T : Tempo
Zona Histórica Zona Futura
Variável Endógena
DEMANDA
EMPRESA
(Variável Controlável)
Variável Exógena
MERCADO
(Variable não controlável)
Algumas das razões que podem fazer com que nossa demanda aumente são:
Desenvolvimento de una campanha de publicidade
Ampliação de áreas de mercado
Desaparição de competidores, etc.
Algumas das razões que podem fazer com que nossa demanda diminua são:
Aparição de novos competidores no mercado
Que nosso produto fique obsoleto
Que sejam lançadas novas linhas competidoras pela mesma empresa
i 1
D t i 1
MM t
n
Onde:
MM t : Média Móvel para o período t.
Dt: Demanda real do período “t”.
n: número de períodos.
Finalmente a Previsão para o próximo período, ou seja, para o período (t+1) será: Pt 1 MM t
Exemplo: Supondo que o seguinte quadro represente as vendas em dólares trimestrais de uma
empresa. Deseja-se saber a previsão móvel simples para n=2 e n=3, para o período 10. Qual das
previsões será a melhor?
Trimestre/ Ano 3/04 4/04 1/05 2/05 3/05 4/05 1/06 2/06 3/06 4/06
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas (em milhares) 52 52 74 55 64 66 83 76 78
Previsão (n=2) 52 63 65 60 65 75 80 77
Erro Absoluto (n=2) 22 8 1 6 18 1 2
Previsão (n=3) 59 60 64 62 71 75 79
Erro Absoluto (n=3) 4 4 2 21 5 3
O erro da Previsão (n=2) = (8+1+6+18+1+2) = 36
O erro da Previsão (n=3) = (4+4+2+21+5+3) = 39
Portanto, é melhor utilizar uma previsão móvel simples com n=2.
Exemplo: Usando o método da média móvel simples (n=2 e n=3), se deseja estimar a demanda de
aparelhos de CD para carros si se sabe que a demanda de carros e CDs são:
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Bimestre/ Ano 1/05 2/05 3/05 4/05 5/05 6/05 1/06 2/06 3/06 4/06
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas carros (u) 104 98 127 110 128 166 120 152 156
Vendas CD’s (u) 61 68 72 64 60 73 75 80 60
Total CD’s (u) 165 166 199 174 188 2395 195 232 216
Previsão (n=2) 166 183 187 181 214 217 214 224
Erro abs. (n=2) 9 2 58 19 15 3
Previsão (n=3) 177 180 187 200 207 222 214
Erro abs. (n=2) 3 8 52 5 25 6
S t S t 1 ( D t S t 1 )
Onde:
St : Valor Suavizado do período t
Dt : Demanda real do período t.
: Coeficiente de suavização (0,1 0,5
A previsão (P) para o próximo período, ou seja, para o período (t+1) será igual ao valor suavizado do
período “t” (St), ou seja: Pt 1 S t
Note que a formula S t S t 1 (D t S t 1 ) , equivale à seguinte formula:
Pt 1 S t D t ( 1 ) S t 1
Normalmente uma tabela de dados sempre se começa pelo período 1. Às vezes se pode dar como
dado do problema o valor suavizado do período zero (ver exemplo 1), se não fosse esse o caso, se
considerará o valor suavizado do período 1 como sendo igual à demanda do mesmo período (ver
exemplo 2).
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Em relação às vantagens deste método, quando comparado ao método da Média Móvel Simples,
podemos dizer que o método da suavização exponencial tem três vantagens em relação ao método da
Média Móvel simples, elas são:
Exemplo 1: O seguinte quadro mostra as vendas trimestrais em dólares de uma empresa. Deseja-se
saber a previsão das vendas para o período 10 com o método de suavização exponencial simples ( =
0,3 e = 0,7). Calcule também os erros de cada previsão. Dado S 0 = 50
Trimestre/ Ano 2/00 3/00 4/00 01/01 02/01 03/01 04/01 01/02 02/02 03/02 04/02 Total
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas (milhares) 52 52 74 55 64 66 83 76 78
V. Suavizado
50 51 51 58 57 59 61 68 70 72
(=0.3)
Previsão (=0.3) 50 51 51 58 57 59 61 68 70 72
Erro Abs. Prev.
2 1 23 3 7 7 22 8 8 81
(=0.3)
V. Suavizado
50 51 52 67 59 63 65 78 77 78
(=0.7)
Previsão (=0.7) 50 51 52 67 59 63 65 78 77 78
Erro Abs. Prev.
2 1 22 12 5 3 18 2 1 66
(=0.7)
Nota: Os valores das previsões foram arredondados.
Bimestre/ Ano 1/00 2/00 3/00 4/00 1/01 2/01 3/01 4/01 1/02 2/02 3/02 Total
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Vendas 32 36 31 27 37 50 47 42 37 40 44
Previsão ( = 0,2) 32 32 33 33 32 33 36 38 39 39 39
Erro ( = 0,2) 0 4 2 6 5 17 11 4 2 1 5 57
Previsão ( = 0,5) 32 32 34 33 30 34 42 45 44 41 41
Erro ( = 0,5) 0 4 3 6 7 16 5 3 7 1 3 55
Previsão ( = 0,8) 32 32 35 32 28 35 47 47 43 38 40
Erro ( = 0,8) 0 4 4 5 9 15 0 5 6 2 4 54
Nota: Os valores das previsões foram arredondados.
Observações:
Usar um valor pequeno de significa que as demandas passadas terão uma maior influência
dentro da previsão. Usar um valor grande de significa que as demandas recentes terão uma
maior influência dentro da previsão.
A pessoa que faz a previsão deve saber determinar um valor adequado do fator de suavização ,
devido a seu caráter arbitrário. Deve-se basear no conhecimento, experiência, e intuição sobre a
demanda.
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TENDÊNCIA:
A tendência em um conjunto de dados é a taxa média na qual os valores observados mudam de um
período para outro ao longo do tempo. Essa tendência pode ser estimada usando uma formula parecida à
utilizada para calcular valores suavizados. Assim, para o período “t” a Tendência (T t) se calcula da
seguinte forma:
Tt (S t S t 1 ) (1 ) Tt 1
onde:
St é o valor suavizado do período t
β é uma constante que normalmente varia entre 0,1 < β < 0,5 (segundo Fitzsimmons, 2004)
* Observação: Normalmente e β podem tomar qualquer valor entre 0,1 e 0,5; inclusive podem ser
iguais.
Exemplo 1: Supondo que o seguinte quadro represente as vendas em dólares trimestrais de uma
empresa, deseja-se saber a previsão das vendas para o período 10 com o método de suavização
exponencial com ajuste de tendência, para = 0,3 e β = 0,7.
Trimestre/
2/00 3/00 4/00 01/01 02/01 03/01 04/01 01/02 02/02 03/02 04/02 Total
Ano
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas
52 52 74 55 64 66 83 76 78
(milhares)
V.
Suavizado 50 50,60 51,00 57,90 57,00 59,10 61,20 67,70 70,20 72,50
(=0,3)
Tendência
0 0,42 0,41 4,95 0,86 1,73 1,99 5,15 3,29 2,60
(=0,7)
Previsão * 50 **51 51 63 58 61 63 73 73 75
Erro Abs.
2 1 23 8 6 5 20 3 5 73
da Previsão
* Valores arredondados ** (50,60 + 0,42) = 51,02 ≈ 51
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SAZONALIDADE:
Padrões de demanda muitas vezes estão influenciados pela sazonalidade ou estação. Sabe-se que
datas como o natal, o verão, a semana santa e datas similares, afetam a demanda de alguns produtos ou
serviços no ano. A mesma coisa pode-se dizer sobre a quinta, sexta, sábado ou domingo sobre alguns
outros produtos ou serviços, portanto, um conjunto de dados apresentará sazonalidade quando os dados exibam
picos e vales consistentemente.
Assim, o efeito da sazonalidade pode ser multiplicativo em relação à demanda média. É por isso que
os modelos de previsão para produtos que apresentam sazonalidade buscam agregar a sazonalidade à
demanda média. Intuitivamente nós notamos que a demanda quando afetada pela sazonalidade (D t) será:
Dt = t + t ,
onde:
é a demanda média,
t é um fator de sazonalidade para o período t,
t é o erro aleatório do período t.
(D 1 D 2 D 3 ....... D L )
D
L
onde:
L representa o número de períodos do ciclo.
D é o valor médio dos períodos do ciclo,
Di é o valor da demanda do período “i” do ciclo.
Demanda mensal média (Somatório dos anos 2005 e 2006)/24 = (1055 + 1201)/24 = 94
I jan = 90/94 = 0,957 I fev = 80/94 = 0,851
Aplicando a fórmula da regressão linear aos 24 meses históricos temos y = 0,52 x + 87,46
y1 = 0,52 x 1 + 87,46 = 87,98 y2 = 0,52 x 2 + 87,46 = 88,50
Exemplo: Supondo que o seguinte quadro represente a demanda em unidades por trimestres de uma
empresa, deseja-se calcular os índices dos trimestres (os dois tipos de índices) para o ano 2006.
Pi (D̂ i ) (I i )
Onde:
Pi = Previsão para o período “i”
D̂ i Demanda estimada para o período “i”
Ii = índice sazonal do período “i”
Note que essa mesma fórmula pode ser empregada para outros tipos de previsão como a Média Móvel, a
Suavização Exponencial, etc. Também é bom lembrar que a decisão de qual método usar sempre deve passar pela
análise do erro da previsão.
O método de mínimos quadrados com índices de sazonalidade é muito eficaz para demandas que apresentam
tendência e sazonalidade.
Exemplo: Para o exemplo anterior, determine a previsão para o terceiro trimestre de 2006 usando os
dois tipos de índices o comum e o índice da reta de regressão.
Aplicando a fórmula da regressão linear aos dados temos y = (- 0,44) x + 39,901
A média dos 14 períodos anteriores é: 505/14 ≈ 36,07
y (x = 15) = 33,3
MEDIÇÃO DO ERRO
A diferença entre o valor da Previsão (P) e a Demanda Real (D), é o Erro da Previsão (e), o qual é
representado por: e = P – D. Como o objetivo de fazer uma previsão é tentar caçar a demanda real, então,
uma previsão onde o erro seja próximo de zero seria o ideal. Matematicamente, o erro para um período
pode se expressar como: et = Pt – Dt. Assim, se existem “n” períodos para os quais se conheçam as
previsões e as demandas reais, então existem diferentes formas de registrar o erro total:
n
t1
et
Erro Médio EM
n
n
t1
et
Erro Absoluto Médio EAM
n
n
t 1
e 2t
Erro Quadrado Médio EQM
n
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 21
n
e 2t
Desvio Padrão do Erro
t 1
n-1
n et
100
t1 Dt
Erro Potencial Absoluto Médio EPAM
n
Note que para o Erro Potencial Absoluto Médio (EPAM), um erro de previsão absoluto de 100 resulta
em um erro porcentual maior quando a demanda é de 200 unidades do que quando é de 10.000 unidades.
Existem também outras medidas de erro que são mais adequadas em certas condições, mas os erros
mais populares são o Erro Absoluto Médio (EAM) e o Erro Quadrático Médio (EQM). Sobre os modelos
de previsão e os tipos de erros aqui considerados, dependerá do aluno determinar qual é o modelo e o
erro mais adequado para o problema abordado. Maiores considerações sobre modelos de previsão e tipos
de erros podem ser encontrados em Montgomery e Johnson (1976) e Makridakis et al (1984).
Observações gerais:
No calculo de previsões é comum usar o tempo como variável independente (X).
A pesar de que é comum usar o tempo como variável independente, podem ser utilizadas outras
variáveis, como gastos publicitários ou número de nascimentos e etc, sempre e quando tenham
relação com a variável dependente (exemplo: vendas de um produto).
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 22
GESTÃO DE ESTOQUES
Estoque em trânsito: Esse tipo de estoque depende do tempo de transporte das mercadorias de um
local ao outro. O gerenciamento pode influenciar na magnitude do estoque em trânsito mudando o
projeto do sistema de distribuição. Por exemplo, o estoque em trânsito (entre nosso fornecedor e
nossa fábrica) pode ser mudado pelo método de transporte ou ainda por outro fornecedor que esteja
mais próximo de nossa fábrica reduzindo o tempo de transporte.
Os estoques dos centros de distribuição, dos armazéns, dos locais de nossos clientes junto com os
estoques em trânsito também são conhecidos como “estoques do canal”.
Estoque de ciclo: Refere-se ao número de unidades pedidas a mais do que as necessárias para
satisfazer as necessidades imediatas. Exemplo: Suponhamos que precisamos de 2 unidades por
semanas; nesse caso devido à economia de escala poderíamos fazer um pedido de 8 unidades por
mês e não fazer 4 pedidos de 2 unidades por semana. Note que esse tipo de estoque visa reduzir os
custos de fazer vários pedidos.
Estoque de segurança: Esse tipo de estoque assegura que a demanda do cliente possa ser satisfeita
imediatamente e que o cliente não tenha que esperar enquanto os pedidos são acumulados. Visam
fornecer proteção contra as irregularidades e incertezas na demanda ou suprimento de um item.
Exemplo: Suponhamos que nossa média de vendas de um produto seja 100 unidades por mês. Nós
poderíamos querer ter 130 unidades em estoque, onde as 30 unidas a mais serviriam caso a demanda
seja maior a média do mês.
Estoque por antecipação: Surge quando um produto tem uma demanda sazonal, isto é, o produto
apresenta uma demanda com pelo menos um pico.
Exemplo: Estoque de arvores de natal; estoque de ar condicionados; estoque de panetones.
As regras de decisão envolvem colocar pedidos para um lote variável ou fixo de pedido. Por
exemplo, sob a regra (Q, R) normalmente usada do ponto de pedido, um pedido de uma quantidade fixa
Q é colocado sempre que o nível de estoque alcança o ponto de pedido R. Similarmente, sob a regra (S, T)
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 23
um pedido é colocado uma vez a cada T unidades de tempo para uma quantidade igual à diferença entre
o saldo disponível e o nível de estoque desejado S no recebimento do pedido de reposição (Vollmann et
al, 2006).
T fixo Q, T S, T
O modelo de lote econômico de compra em português se conhece como LEC. Também é chamado de
lote econômico de pedido e ainda de modelo EOQ (em inglês Economic Order Quantity). É uma técnica de
controle de estoque antiga (remonta-se a 1915 aparecendo numa publicação de Ford W. Harris) e bem
conhecida. Embora fácil de usar, seu uso supõe que:
D Q
CTA Cp Cm ......... (1)
Q
2
Onde:
CTA = Custo Total Anual
D = Demanda anual
Q = Quantidade de peças a serem pedidas
Cp = Custo de fazer um pedido
Cm = Custo de manuseio por unidade por ano (também chamado de custo de estocagem)
Para calcular o tamanho de lote ótimo Q* = LEC = EOQ, deve-se derivar a equação do CTA em
relação a Q:
d(CTA ) D Cm
2 Cp
d(Q) Q 2
D Cm 2 D Cp 2 D Cp
2 Cp 2
Q Q*
Q 2 Cm Cm
CUSTO DE FAZER
CUSTO
PEDIDOS
TOTAL
ANUAL CUSTO TOTAL ANUAL
Custo total
anual mínimo
CUSTO DE
ARMAZENAGEM
0 LEC TAMANHO
(Lote ótimo) DO LOTE (Q)
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Nível de
Estoque LEC
Estoque
mínimo
0
Tempo
Ponto de
Pedido
Em muitas empresas, os custos de manuseio de estoque são geralmente expressos como uma
percentagem anual do custo (ou preço) da unidade em estoque. Quando esse é o caso, uma nova variável
é introduzida. Considere I a despesa anual da estocagem entendida como uma percentagem do custo (ou
preço) unitário, assim, o custo de armazenamento de uma unidade Cm é dado por:
2 D Cp
Q*
IC
A fórmula do LEC também pode ser usada para desenvolver outra medida importante no controle
de estoques, o Tempo Enconômico entre Pedidos (em inglês Time Beetwen Order – TBO), geralmente
chamado de Tempo entre pedidos. A fórmula para calcula o TBO em semanas é:
LEC
TBO
Ds
Exemplo: A Sumco, uma empresa que vende reservatórios para bombas a outros fabricantes, quer reduzir
seu custo de estoque determinando a quantidade ótima de casas para bombas a ser obtida por pedido. A
demanda anual é de 1000 unidades, o custo do pedido é $ 10 por pedido e o custo médio do manuseio
por unidade por ano é $ 0,50.
a) Utilizando esses números, se as suposições do LEC estiverem satisfeitas, determine o LEC.
b) Determine o CTA mínimo.
c) Determine o CTA para Q = 150 u
d) Determine o CTA para Q = 250 u
Solução:
2 D Cp 2 (1000) (10)
a) Sabe-se que LEC Q * 200 u
Cm 0,50
D Q
b) Sabe-se que CTA Cp Cm , e que para que seja mínimo Q = LEC = 200 u, então:
Q
2
D Q 1000 200
CTA (Q = 200) = Cp Cm = (10) (0 ,50) $ 100 / ano
Q 2 200 2
Exemplo: A distribuidora Dorsey tem uma demanda anual para detectores de metal de 1400. O custo de
um detector padrão é $ 200. O custo do manuseio é estimado em 20% do custo da unidade e o custo do
pedido é de $25. Considere que um ano tem 52 semanas.
e) Determine o valor do LEC.
f) Qual seria o custo anual mínimo?
g) Calcule o Tempo Econômico entre pedidos para pedidos feitos a cada semana.
Solução:
2 D Cp 2 (1400) ( 25)
a) Sabe-se que LEC Q * 41,83 42 u
Cm (0 ,2) ( 200)
c) Demanda média por semana = D(1 semana) = (1400 u/ano) (1/52 ano/sem) (1 sem) = 26,92 u
LEC 42
TBO 1,5 u / sem ou melhor 3 u a cada 2 semanas
Ds 26,9
O modelo anterior não é muito real, pois considera que um pedido chega de forma automática
quando o estoque acaba. Geralmente acontece que existe algum prazo de entrega (também chamdo de lead
time, ponto de pedido, ponto de reposição ou ainda às vezes tempo de espera) para a chegada do próximo
pedido, portanto, debemos ter suficientes unidades em estoque para satisfacer a demanda durante esse
prazo de entrega. Determinar o número de unidades para fazer a demanda até a chegada de um novo
pedido denomina-se ponto de pedido, e se determina da seguinte forma:
R = d LT
Nível máximo de
estoque restaurado
Q*
Quantidade disponível
Ponto de
Pedido
R
Pedido
recebido
0 Tempo
LT LT LT
T T
Problema: Suponha que exista uma demanda de 1.000 unidades ao ano de algum produto. Se o produto
apresenta uma demanda diária de 45 unidades e um lead time de 5 dias, qual seria o ponto de pedido
para esse produto?
Solução:
R = d LT = 45 5 = 225 unidades
Assim, precissamos fazer um novo pedido toda vez que o nível de estoque chegue a 225 unidades,
caso contrário, poderíamos perder ventas por falta de estoque.
Problema: Se trocam as lâmpadas do campus de uma universidade a uma taxa de 100 unidades por dia.
Essas lâmpadas são pedidas periodicamente. Custa $ 100 iniciar uma ordem de compra. Se estima que
uma lâmpada no estoque custa uns $0,02 diários. O tempo de entrega, entre a colocação e a recepção de
um pedido é de 12 dias. Determine:
a) O LEC
b) O ponto de pedido
c) O CTA
Solução:
2 D Cp 2 (100) (100)
a) LEC Q * 1000 u
Cm 0 ,02
b) Calculando o TBO = (1000 u)/(100 u/d) = 10 d
Note que o LT > TBO (12 d > 10 d), então o LT real (LTR) será:
LTR = (LT – n TBO), onde n = (Inteiro maior LT/TBO) n = Int (12/10) = 1
LTR = 12 – (1) (10) = 2 dias
R = LTR d = 2 100 = 200 unidades
Portanto, deve-se pedir 1000 lampadas quando R chegue a 200 unidades.
D Q 100 1000
c) CTA (Q 1000) Cp Cm (100) (0 ,02 ) $ 20 /dia
Q
2
1000 2
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O modelo de LEP deverá ser utilizado quando o estoque flui ou aumenta continuamente em relação
ao tempo depois de um pedido ser feito ou quando as unidades são produzidas e vendidas
simultaneamente. Nessas circuntâncias, a demanda diária deve ser considerada. Note que essas
condições são especialmente similares ao que encontramos em um ambiente de produção comum.
No processo de produção, em vez de um custo do pedido, haverá um custo de preparação (setup).
Esse é o custo de preparar a instalação produtiva para fabricar o produto desejado. Ele geralmente inclui
os salários e rendimentos dos empregados responsáveis pela preparação dos equipamentos, os custos de
eengenharia e dos projetos de preparação, o registro de dados, os suprimentos, a energia elétrica e assim
em diante. O custo de manuseio por unidade é composto dos mesmos faores do modelo LEC tradicional,
embora a equação do custo anual de manuseio mude devido à mudança no estoque médio (Render et al,
2009). Nesse caso teremos:
2 D Cp 2 D Cp
Derivando e igualando a zero obtemos: Q* = LEP =
d d
Cm 1 I C 1
p p
A gráfica do modelo LEP será:
Nível de
Estoque
Q* = LEP
Nível máximo de
estoque
Tempo de
Tempo
produção
Exemplo: A companhia ABC produz 60.000 unidades de um produto ao ano. A capacidade de produção é
960 unidades por turno de 8 horas. O custo de cada unidade é $ 2. O custo do setup é estimado em $ 0,30
por $ por ano e o custo do pedido é de $45. Considere 5 dias por semana e 50 semanas/ano.
a) Determine o valor do LEP.
b) Qual seria o custo anual mínimo?
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Solução:
a) Primeiro deve-se calcular p, d e Q nas mesmas unidades, de preferência em dias, e depois levar
para uma base anual.
p = (960 u/d) (5 d/sem) (50 sem/ano) = 240.000 u/ano
D = 60.000 u/ano
2 D Cp 2 (60.000) ( 45)
Q * LEP 3.464 ,10
d 60.000
IC 1 ( 0 , 30 ) ( 2 ) 1
p 240.000
Fica como decisão do aluno arredondar o valor do LEP para 3.464 ou 3.465 unidades. Ainda
poderia ser arrednodado para 3.400 ou 3.500.
É bom ressaltar que o modelo do LEP é útil para determinar o tamanho do lote sob uma
demanda relativamente estável e independente. Os custos totais são relativamente insensíveis ao
tamanho real do lote se a quantidade adotada como LEP são próximos do LEP (tamanho de lote
ótimo).
Problema: Uma empresa local produz uma memória programável EPROM para vários clientes. A empresa
há experimentado uma demanda relativamente constante de 2.500 unidades ao ano de seu produto. A
EPROM se produz a uma taxa de 10.000 unidades ao ano. O departamento de contabilidade a estimado
que custa 50 dólares iniciar um lote de produção, que a fabricação de cada unidade custa 2 dólares à
empresa e que o custo de manter em estoque o produto se baseia em uma taxa anual de 30% de juros.
Calcule:
a) O tamanho ótimo de produção
b) O tempo entre pedidos
c) O tempo de produção
d) O CTA
e) Qual é o nível máximo de estoque disponível de memórias EPROM?
Solução:
2 D Cp 2 ( 2.500) ( 50)
a) Q * LEP 745
d 2.500
I C 1 ( 0 , 30 ) ( 2 ) 1
p 10.000
b) TBO = LEP/d = 745/2.500 = 0,298 anos
c) Tempo de produção = Q*/p = (745 u)/(10.000 u/ano) = 0,0745 anos
D Q d 2500 745 2500
d) CTA (Q LEP ) Cp 1 I C ( 50) 1 (0 ,30)( 2 ) 335,41
Q 2 p 745 2 10000
e) Estoque Máximo = Q* (1 – d/p) = (745 u) (1 – 2500/10000) = 558,75 u 560 u
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Até agora hemos suposto que o custo de cada unidade é independente do tamanho pedido. Porém, é
comum que seja dado um desconto quando os pedidos são maiores. Embora os descontos possam ser de
diferentes tipos, geralmente eles são de dois tipos: aqueles dados sobre todas as unidades e aqueles que
são incrementais. Em cada caso se supõe que há um ou mais pontos limites que definem as mudanças nos
custos unitários (Nahmias, 2007).
Lembre que como agora importa o custo por unidade, o CTA nesse casso ficará:
D Q
CTA Cp (I ) (C ) D (C )
Q 2
O LEC é factível se cai dentro do intervalo correspondente ao custo unitário que é usado para seu
cálculo.
Note que Q(0) tem um intevalo factível em 0 Q < 500, pois Q(0) = 400 u
Note que Q(1) não tem um intevalo factível em 500 Q < 1000, pois Q(1) = 406 u
Note que Q(2) não tem um intevalo factível em 1000 Q, pois Q(2) = 414 u
As curvas de função de custo total anual neste caso teriam a seguinte forma:
CTA(Q)
230
CTA0(Q)
220
CTA1(Q)
210
CTA2(Q)
200
190
180
100 300 500 700 1000 1200 Q
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Depois disso deve-se comparar o custo médio anual com todos os pontos de limite Q para os preços
que sejam maiores ao máximo LEC factível. Em nosso caso o LEC factível encontrado foi 400 u. Os
pontos Q para os preços que são maiorea para nosso LEC factível são 500 e 1000. O Q ótimo é o ponto
em que se tem um mínimo custo anual médio.
A função de custo anual médio (ver figura anterior) será:
D Q
CTA Cp (I) C i D (C i ) para i 0 , 1, 2 , ......
Q 2
Assim, os pontos a serem analisados seriam 400, 500 e 1000.
Nota-se que o menor CTA obtem-se para Q = 500, portanto, deve-se pedir Q* = 500 unidades.
0 ,3 Q para 0 Q 500
C(Q) 150 0 ,29 (Q 500) 5 0 ,29 Q para 500 Q 1000
295 0 ,28 (Q 1000) 15 0 ,28 Q para 1000 Q
Solução:
Note que para o intervalo de 500 Q < 1000 a equação é 150 + 0,29(Q – 500) porque as primeiras 500
unidades custam (500) (0,3) = 150. Para o intervalo Q 1000 a equação é 295 + 0,28(Q – 1000) porque
as primeiras 500 unidades custam 150, as seguintes 500 unides custam (500) (0,29) = 145, o qual como
total dá (150 + 145) = 295 reais.
Assim, o custo por unidade “C” ficará:
0 ,3 para 0 Q 500
C(Q)
0 ,29 5 /Q para 500 Q 1000
Q 0 ,28 15 /Q
para 1000 Q
Para o problema, CTA(Q) terá três representações algebraicas diferentes: CTA0(Q), CTA1(Q) e
CTA2(Q), dependendo em que intervalo cai Q. Como C(Q) é contínua o CTA(Q) também será
contínuo.
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CTA(Q) CTA0(Q)
CTA1(Q)
CTA2(Q)
220
210
200
190
180
100 300 500 700 1000 1200 Q
A solução ótima se encontrará no mínimo de alguma das curvas de CTA. Portanto, o seguinte passo é
calcular os mínimos de cada curva:
D Q 600 Q
CTA 0 (Q) Cp (I) C 0 D (C 0 ) (8) 0,2)(0,3 (600)(0,30)
Q 2 Q 2
2 (600) (8)
Que se minimiza em: Q ( 0 ) 400 u
(0 ,2) (0 ,30)
D Q 600 Q 5 5
CTA 1 (Q) Cp (I) C 0 D (C 0 ) (8) (0 ,2 ) 0 ,29 (600) 0 ,29
Q
2 Q 2 Q Q
2 (13)(600)
Que se minimiza em: Q ( 1) 519 u
(0 ,2 )(0 ,29)
D Q 600 Q 15 15
CTA 2 (Q) Cp (I) C 2 D (C 2 ) (8) 2 (0 ,2 ) 0 ,28 Q (600) 0 ,28 Q
Q
2 Q
2 ( 23) (600)
Que se minimiza em: Q ( 2 ) 702 u
(0 ,2 ) (0 ,28)
Note que Q(0) tem um intevalo factível em 0 Q < 500, pois Q(0) = 400 u
Note que Q(1) tem um intevalo factível em 500 Q < 1000, pois Q(1) = 519 u
Note que Q(2) não tem um intevalo factível em 1000 Q, pois Q(2) = 702 u
Portanto, só deve-se buscar o ótimo para Q(0) e Q(1).
Então para Q = 400 temos CTA0(Q) = 204
para Q = 702 temos CTA1(Q) = 204,58
A solução é colocar um pedido para um valor de Q = 400 a um preço de 0,30 reais por unidade, com
um CTA de 204. O custo de um pedido com Q = 519 é levemente maior, tendo um CTA = 204,58.
Note que comparando com a política ótima com desconto em todas as unidades, obtem-se um lote menor
com um CTA maior.
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Fala-se de incerteza quando a demanda é uma variável aleatória. Isso significa que a demanda
apresenta algum tipo de distribuição probabilística. A distribuição da demanda em esses casos é
determinada a partir do histórico da demanda do produto.
Na prática é comum supor que a demanda tenha uma distribuição normal, pois diferentes estudos
mostram que ela fornece uma boa aproximação de dados empíricos. Caso seja necessário o aluno poderá
fazer um teste para comprovar se os dados empíricos podem ser aproximados com uma distribuição
normal.
Q Ponto
Quantidade disponível
de
Pedido
R
LEC =
Quantidade
Pedida
SS
Pedido
recebido
0 Tempo
LT LT LT
Note que se a taxa de demanda real durante o LT é igual à estimada, espera-se que o nível de
estoque Q que seja exatamente igual ao SS para quando terminar um pedido (linha preta). Se terá um
nível de estoque Q maior que SS se a demanda real durante o LT é menor que a estimada (linha azul). Se
terá um nível de estoque Q menor que SS se a demanda real durante o LT for maior que a estimada (linha
vermelha). Logicamente se a demanda real durante o LT para um ciclo for maior que a demanda
estimada mais o SS se terá desabastecimento. Esse caso de desabastecimento é “muito difícil” de que
aconteça, embora não seja impossível. Se acontecesse um caso de desabastecimento “tal vez” o SS deverá
ser revisado e calculado um novo valor para o SS.
Quando na empresa se utilize SS, o ponto de reposição R pode ser calculado da seguinte forma:
Deve ser ressaltado que os sistemas que controlam os estoques mediante o ponto de reposição R se denominam
“sistemas de revisão contínua”.
SS = (LT) (z)
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onde:
LT = desvio padrão da demanda durante o LT
z = valor tabelado adequado da distribuição normal
45% 45%
50% 50%
5% 5% = %
LT z x 0 z () z
Distribuição da demanda durante o Lead Time Distribuição da demanda durante o Lead Time
sem padronizar padonizada
Note que o 50% do tempo (lado esquerdo da curva) a demanda é menor que a previsão e não
necessita de nenhum tipo de SS. Para atender o 95% da previsão da demanda, precisso atender 45%
do lado direito da curva, ficando claro que teria nesse caso 5% de desabastecimento. z() = z(5%) =
z(0,05) é o ponto que separa o 95% de abastecimento do 5% de desabastecimento.
dMÁX
100
NS 100
Q [ P(d) ] [d R ]
dR 1
onde:
Q = Quantidade do pedido
R = Ponto de Pedido
P(d) = probabilidade de ter uma demanda de “d” unidades durante o LT
dMÁX = demanda máxima durante o LT
Problema: A demanda diária de um tipo de TV mostra-se na figura abaixo e suponha que o LT seja
relativamente estável e igual a 1 dia.
Probabilidade de ocorrência da
0,30
demanda
0,20
0,10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Demanda diária
0,01 0,04 0,10 0,20 0,30 0,20 0,10 0,04 0,01 Probabilidade da demanda
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Solução:
Note que Q = 5
Preenchendo a primeira linha:
Para a primeira linha temos que R = 5, como R = d LT + SS 5 = 5 + SS, então SS = 0
P(d = R) seria P(d = 5) = 0,30 (do gráfico)
P(d > R) = P(d > 5) = P(d = 6) + P(d = 7) + P(d = 8) + P(d = 9) = 0,20 + 0,10 + 0,04 + 0,01 = 0,35
dMÁX 9
Número médio de faltas por ciclo de reposição =
dR 1
[ P(d) ] [d R ] [ P(d) ] [d R ]
6
= (0,20)(6-5)+(0,10)(7-5)+(0,04)(8-5)+(0,01)(9-5) = 0,56
dMÁX
100
NS 100
Q [ P(d) ] [d R ] = 100 – (100/5)(0,56) = 88,8 %
dR 1
O resto da tabela pode ser preenchida da mesma forma (usando Q = 5), ficando com os seguintes
dados:
distribuição normal chamada de função de serviço (ver no anexo a tabela “Perda Integral para uma
Dsitribuição Normal Padronizada”). Em palavras o valor E(k) é o número esperado de faltas quando k
unidades de estoque de segurança são mantidas na curva normal padrão. Assim, sabe-se que:
dMÁX
100
NS 100
Q [ P(d) ] [d R ]
dR 1
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dMÁX
100
Trocando [ P(d) ] [d R ] , temos:
dR 1
NS 100
Q
( LT ) E(k )
(100 NS ) Q
Colocando em evidência E(k) temos: E(k )
100 LT
Solução:
a) NS = 95%
Q=5
LT = ??
x
f x i i
x pi
f
i
i
( x f ) ( x f )
2
i i i i
2
(x i )2 fi
x 2
i fi
2 x 2
pi 2
f ( f ) 2 i
i i
n n
onde:
f = freqüência do valor da variável
x = valor da variável
µ = média da variável
p = probabilidade da variável
n = f = Total de observações
T
T = t
t
T
Estoque de segurança para o período T = SS = (z) ( T ) = (z) ( t )
t
onde:
T = desvio padrão da demanda durante o período T
t = desvio padrão da demanda durante o período t
z = valor adequado da distribuição normal em relação ao nível de serviço NS
“T” e “t” devem estar nas mesmas unidades
Problema: Suponha que a demanda média mensal de um produto seja 20 unidades e que o desvio padrão
seja de 2 unidades.
a) Qual seria a demanda média anual?
b) Qual seria o desvio padrão para um período de 1 ano?
c) Para um NS = 95%, qual seria o SS supondo um período (um ciclo) de 1 ano?
d) Para um NS = 95%, qual é o valor porcentual da relação [ (Faixa NS = 95%)/Média ] no caso
mensal?
e) Para um NS = 95%, qual é o valor porcentual da relação [(Faixa NS = 95%)/Média] no caso
anual?
Solução:
Sabe-se que T = ano e t = mês
a) D(anual) = D(mensal) t = (20 u/mês) (12 meses/ano) = 240 u/ano
b) (anual) = ( mensal ) T /t = (2) (12 meses) /(1 mês) 6,928 6,9
(anual) = ( mensal ) T /t = (2) (1 ano) /( [1 /12] ano) 6,928 6,9
c) SS (anual) = (z) ( t T /t ) = (1,64) (2) 12 11,3623 12 unidades
d) Porcentual faixa NS = 95% mensal = [ (k) ( mensal)/d(anual) ] = [ (2) (2) /20] 100 = 20%
e) Porcentual faixa 95% anual = [ (2 6,9) /240] 100 = 5,75%
Problema: Suponha que a demanda média anual de um produto seja 240 unidades e que o desvio padrão
seja de 6,9 unidades.
a) Qual seria a demanda média mensal?
b) Qual seria o desvio padrão para um período de 1 mês?
c) Para um NS = 95%, qual seria o SS supondo um período de 1 mês?
Solução:
Sabe-se que T = 1 mês e t = 1 ano
a) D(mensal) = D(anual) m = 240 u/ano (1/12) ano/mês = 20 u/mês
b) mensual = anual (1 mês) /(12 meses) = (6,9) 1 /12 2
mensual = anual ( [1 /12] ano) /(1 ano) = (6,9) 1 /12 2
c) SS (mensal) = (z) ( anual m ) = (1,64) (6,9) 1 /12 3,2 4 unidades
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 38
REVISÃO PERIÓDICA
A revisão do ponto de pedido baseados em R constante chamado de sistema de revisão contínua, não é
muito adequado na maioria de casos de itens com demanda independente. Eles geralmente são
controlados mediante o sistema de revisão periódica. Quando se apresenta uma ou mais das seguintes
condições sugere-se usar o sistema de revisão periódica (Fogarty et al, 2002):
Um sistema de revisão periódica em sua forma básica inclui a determinação da quantidade que vai
ser pedida de um item em um intervalo de tempo específico e fixo (tempo de revisão), e colocar o pedido
por uma quantidade que, quando se agregue ao estoque disponível, igualará um nível de estoque
máximo M predeterminado. Dado que o intervalo de tempo entre pedidos é fixo, as vezes esse sistema se
denomina sistema de revisão por período fixo. A fórmula a ser usada para esse modelo é:
M = d (P + LT) + SS Q=M–I
onde:
M = Nível máximo do estoque
d = Demanda
P = Duração do tempo de revisão (tempo entre pedidos)
Q = Quantida a ser pedida
I = Estoque atual
Z = valor adequado da curva normal relacionado com o nível de serviço NS
P+LT = Desvio padrão da distribuição da demanda durante o período de proteção (P + LT)
Quantidade
pedida:
M – Q1
M: Nível máximo de estoque restaurado
M
Quantidade
Quantidade
pedida:
pedida: M – Q3
M – Q2
Quantidade disponível
Q1
Q3
Q2
0 Tempo
LT LT LT LT
P P P
Observação: O principal problema do sistema de revisão periódica é que num pico de demanda possa
acontecer falta do item.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 39
Problema: Uma empresa compra solvente de um fornecedor local. O uso normal é de 3 litros por dia e o
período de revisão é de duas semanas (1 semana = 5 dias). O tempo de entrega (lead time) é de três dias e
o estoque de segurança é de 4 litros. Há 15 litros em estoque.
a) Se hoje fosse o dia de revisão (dia de fazer um novo pedido) qual seria o valor de M?
b) Supondo as mesmas condições com a diferença de que o estoque atual seja de 6 lt, qual seria
a quantidade a ser pedida num sistema de revisão periódica?
Solução:
a) Dos dados temos que:
M = d (P + LT) + SS = (3 lt/d) (2 sem 5 dias/sem + 3 dias) + (4 lt) = 43 lt
Q = M – I = 43 lt – 15 lt = 28 lt
Portanto, devem ser pedidos 28 litros de solvente
b) Q = M – I = 43 – 6 = 37 litros
Problema: Um empresa vende alimentadores de pássaro. Sabe-se que a demanda está normalmente
distribuída com um média de 18 u/sem e um desvio padrão na demanda semanal de 5 u. O lead time é
de duas semanas e a empresa opera 52 semanas por ano.
a) Pelo sistema de revisão contínua, sabendo que o EOQ = 75 u, determine R e o SS para um NS =
90%.
b) Qual seria o sistema de revisão periódica equivalente?
Solução:
a) Sistema de revisão contínua
t = 1 semana; t = 5 u; d = 18 u/sem; LT = 2 sem
LT = t LT = 5 2 = 7,1
NS = 90%, procurando em tabelas z(10%) = z(0,1) temos que z = 1,28
SS = (z) (LT) = (1,28) (7,1) = 9,1 9 u
R = (d) (LT) + SS = (18 u/sem) (2 sem) + 9 u = 45 u
Assim, sempre que as unidade em estoque caírem para 45 u, pedir um EOQ = 75 u.
Até agora se há tido como suposição que o Lead Time LT é constante. Porém, na prática é comum a
incerteze do LT. Por exemplo, o tempo necessário para transportar materiales como o petróleo, os quais
são transportados geralmente pelo mar, dependem das condições do clima. Em geral é muito difícil
incorporar a variabilidade do tempo (do LT) nos cálculos de políticas ótimas de estoques. O problema é
que se supomos que tempos de LT sucessivos são variáveis aleatórias independentes, é possível que
exista mudança de posição dos pedidos, isto é, que dois pedidos sucessivos não necessariamente se
recibam na mesma ordem em que se embarcaram.
Quando se tem um único fornecedor do item, a mudança de posição dos pedidos não é provável.
Pode-se incorporar com facilidade esses supostos (que a mudança de posição dos pedidos não é provável
e que os LT dos pedidos sucessivos são independentes), basta supor que o LT é uma variável aleatória
com média µLT e desvio padrão LT e que para qualquer momento “t” se tem uma média µ t e um desvio
padrão t. Trabalhando com unidades coerentes, se pode demonstrar que a demanda durante o LT
incluindo a incerteza do tempo de entrega tem a seguinte média e desvio padrão:
Problema: A loja Gold, pede uma azeitona exclusiva da ilha Santorini, na costa grega. Ao longo dos anos, a
loja observou que há muita variabilidade no tempo de entrega da azeitona. Em média, o tempo de
entrega é de 4 meses e o desvio padrão é de 6 semanas (1,5 meses). A demanda mensal das azeitonas tem
uma distribuição normal com média de 15 copos de vidro e um desvio padrão de 6.
a) Quais seriam a média e o desvio padrão a serem usados nos cálculos de políticas ótimas?
b) Para um NS = 95%, qual seria o SS?
c) Para um NS = 95%, qual seria o ponto de reordem R?
Solução:
a) LT = 4 meses
LT = 1,5 meses = 6 semanas
D(mensal) = Dt = 15 copos/mês
(mensal) = t = 6 copos/mês
Então:
A demanda média incluindo a incerteza no LT será: dLTI = (d) (LT) = (15 copos/mês) (4 meses) =
60 copos/mês
Desvio padrão da demanda incluindo a incerteza no LT = LTI (LT ) 2t (D 2t )(LT
2
)
LTI (LT ) 2t (D 2t ) ( LT
2
) ( 4) (6 2 ) (15 2 ) (1,5 2 ) 25,5
Note que o cálculo do LTI deve ser feito com as unidades certas.
b) Z( = 0,05) 1,64
SS = (LT) (z) SS = (25,5) (1,64) = 41,82 42 u
R = d LT + SS = d LT + (LT) (z) = (15 copos/mês) (4 meses) + 42 copos = 102 copos
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MODELO DE ESTOQUES
Algumas vezes, as empresas acumulam um estoque prevendo vendas futuras que possam ocorrer
durante um curto período de tempo, após o qual os itens não vendidos tenham seu valor drasticamente
reduzido e inclusive que seu valor residual (valor após a temporada de venda) seja zero. Esse tipo de
problema inclui casos como vendas de produtos perecíveis, tais como, árvores de natal, massas frescas,
frutas, vegetais frescos, revistas, jornais, políticas de reservas de vendas de bilhetes de avião
(overbooking), etc.
O problema de overbooking pode ser explicado da seguinte forma: fazer reservas significa vender
antecipadamente um serviço potencial. Quando se fazem reservas, a demanda adicional é desviada para
outro período de tempo na mesma instalação ou para outras instalações dentro da mesma organização.
Cadeias de hotéis com sistema nacional de reservas, regularmente hospedam os clientes em hotéis
próximos, de propriedade de sua cadeia, quando a primeira escolha do cliente não estiver disponível.
As reservas também beneficiam os clientes reduzindo a espera e garantindo a disponibilidade dos
serviços. Problemas podem surgir, entretanto, quando os clientes desistem das reservas (são chamados de
no-show, ou clientes que “não comparecem”). Geralmente, dos clientes não é exigida a responsabilidade
financeira pelo cancelamento das reservas, o que pode levar a um comportamento indesejável, como no
caso de passageiros que fazem diversas reservas em vôos para cobrir eventualidades. Essa era uma
prática comum dos passageiros de negócios que não sabiam exatamente quando poderiam viajar; com
múltiplas reservas, eles poderiam assegurar que um vôo partiria tão logo eles estivessem liberados.
Entretanto, todas as reservas sem utilização resultavam em assentos vazios, a menos que a companhia
área fosse notificada dos cancelamentos com antecedência. Para controlar os passageiros que não
comparecem aos vôos com descontos, as companhias aéreas agora emitem passagens não restituíveis.
Para contrabalançar os vôos com assentos vazios devido ao não comparecimento, as companhias
adotaram a estratégia “overbooking” (fazer reservas maiores do que a capacidade). Uma boa estratégia
de overbooking poderia minimizar os custos de oportunidade esperados pela ociosidade da capacidade
de um serviço, bem como o custo esperado pelo não-atendimento das reservas. Portanto, a adoção dessa
estratégia requer o treinamento do pessoal da linha de frente (por exemplo, atendentes da recepção de
um hotel) para lidar gentilmente com os hóspedes cujas reservas não foram honradas. No mínimo, um
transporte de cortesia deveria ser disponibilizado para conduzir o cliente a um outro hotel, após serem
realizadas as tratativas para um quarto equivalente.
Para poder lidar com um problema desses, devemos saber a distribuição de probabilidade dos “não
comparecimentos”, com essa probabilidade, deve-se construir a probabilidade acumulada dos “não
comparecimentos”. Assim, se:
** Observação: Esse cálculo deve ser cuidadosamente realizado para casos de um serviço, sobretudo
no cálculo da PM, onde possam aparecer custos adicionais ao custo unitário (ex. reembolsos, tarifas
de penalização, tarifas adicionais, etc).
Para vender Q unidades em vez de (Q - 1), a utilidade esperada deve ser maior igual que a perda
esperada. Se “pu” é a probabilidade de maximizar a utilidade esperada, “p p = 1 – pu” é a probabilidade de
minimizar a perda esperada.
Então, a regra de decisão para “maximizar a utilidade esperada” será:
Para casos onde desejamos “minimizar a perda esperada” a regra de decisão será:
pp PM (1 – pp) (LM) p p LM
LM PM
Note que pp + pu = 1
Exercício: Durante a temporada turística passada, o Hotel Surfside não atingiu uma ocupação muito alta a
despeito de contar com um sistema de reservas projetado para manter uma lotação completa.
Aparentemente, possíveis hóspedes fizeram reservas que, por alguma razão, não as honraram. Uma
revisão dos registros de recepção durante o período de pico atual, quando o hotel estava com reservas
completas, apresenta o seguinte registro de hóspedes:
Solução:
Neste caso, buscamos minimizar os não comparecimentos (minimizar a perda esperada), portanto,
devemos determinar a pp.
a perda marginal por quarto não disponível: 100 reais/noite
o lucro marginal por quarto será = Contribuição relativa do quarto = 40 reais/noite
40
pp 0 ,286
40 100
da tabela, na coluna probabilidade cumulativa, nós sabemos que devemos procurar a primeira
probabilidade cumulativa menor igual a 0,286 ( p (d x) 0,26 pp 0,286 ), isso quer dizer que uma
política de overbooking de dois quartos (x = 2) irá minimizar a perda esperada, considerando o
longo prazo.
Note que à coluna “Probabilidade acumulada (LM) p (d < x)” significa a certeza (probabilidade) que
aconteçam menos de zero (0) não-comparecimentos (note que não existe a possibilidade de que
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P (d x)
Probabilidade Acumulada Aplica-se pu
10
P (d < x)
Aplica-se pp
0,97 0,99 1,00
0,93
0,86
0,76
0,64
0,48
0,26
0,07
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não comparecimentos
Neste caso, nós deveremos tentar vender Q unidades, sempre e quando tenhamos uma
probabilidade p u PM de vender. Para uma distribuição normal, Q valeria:
LM PM
Q Z( SOR ) d , onde:
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Q = unidades a vender,
= média da demanda,
pu = SOR = probabilidade mínima aceitável de vender Q unidades ou risco de ficar desabastecido,
Z(SOR) = Valor de Z obtido da tabela normal, considerando uma área igual a SOR,
d = desvio padrão da demanda.
Para a curva normal mostrada abaixo, a área sombreada representaria a p u = SOR, e pp seria a área sem
sombrear.:
pp
(Área sem sombrear) pu
(Área sombreada)
x
Unidades
(Não comparecimentos, demanda, etc)
Exercício: (Caso de distribuição contínua, com aproximação pela distribuição normal) A demanda de
verão de ar acondicionado numa loja está normalmente distribuída, com uma média igual a 100 unidades
e um desvio padrão de 20 unidades. O preço de venda é de 275 reais e o preço de custo é de 170 reais.
Como o gerente da loja precisa determinar o número ótimo de unidades de ar acondicionado para toda a
estação, que número de unidades você recomendaria comprar ao gerente?. Ele sabe que após o verão as
unidades de ar acondicionado se vendem pela metade do preço de venda.
Solução:
Preço venda = 275; Preço de compra = 170; Valor residual = 0,5 275 = 137,5
Lucro marginal = 275 – 170 = 105; Perda marginal = 170 – 137,5 = 32,5
Lucro Esperado Perda esperada
Neste caso, buscamos maximizar a utilidade esperada, portanto, devemos usar “pu”.
pu (275 – 170) (1 – pu) (170 – 137,5) pu (32,5) / (137,5) 0,2363
como pu < 0,5 se usará + no cálculo de Q, então, Z(sor) 0,72 Q = 100 + 0,72 20 = 114,4 ≈ 115 u
Problema: Uma companhia aérea operando nos aeroportos de Denver e de Colorado está estudando o uso
do overbooking em seus vôos para evitar voar com assentos vazios. O agente de viagens está pensando
em fazer, por exemplo, sete reservas para uma aeronave que tem somente seis assentos. Durante o mês
passado, a experiência dos não-comparecimentos foi a seguinte:
Não-comparecimentos 0 1 2 3 4
Porcentagem 30 25 20 15 10
Os custos operacionais associados com cada vôo são: piloto 150, co-piloto 100, combustível 30, e a taxa de
aeroporto 30 dólares.
a. Qual seria sua recomendação para overbooking, se uma passagem sem reembolso é vendida por
80 dólares e o custo de não honrar uma reserva é uma passagem reembolsável no valor de 50
dólares mais um assento no próximo vôo?
b. Qual é o lucro esperado por vôo pela sua estratégia de overbooking?
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Objetivos típicos:
Minimizar custos/Maximizar lucros
Maximizar o nível de serviço
Minimizar o investimento em estoque
Minimizar alterações nas taxas de produção
Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho
Maximizar a utilização da planta e do equipamento
- Técnica Tabular: Visa encontrar o um plano de produção com custo mínimo. Baseia-se no algoritmo de
alocação usado em pesquisa operacional.
- Técnica de Nivelamento: Visa produzir a média dos períodos considerados, portanto, só se produzirá a
média encontrada em todos os períodos. Implica ter uma força laboral constante ao longo de todos os
períodos.
- Técnica de Acompanhamento da demanda: Visa produzir a uma quantidade igual à demanda período
por período.
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Exemplo do uso do Método Tabular: Esse método consiste basicamente de aplicar o algoritmo de alocação ao
problema de determinar o S&OP. Devem ser conhecidos os custos de cada estratégia. Suponha que se
deseja terminar o S&OP de custo mínimo (atender a demanda com custo mínimo) conhecendo-se a
capacidade regular (ou capacidade normal), o tempo extra máximo e a subcontratação máxima (todos em
unidades) e a demanda requerida por período. O estoque Inicial = 100 u e o Estoque final desejado = 150
u. Os valores se mostram na tabela abaixo:
100 120 40
125 145 0
150 150 0
100 40
125 0
150 0
Exemplo de um Planejamento Agregado “Nivelado”: Esse método consiste basicamente de obter um plano de
produção que tem como característica principal uma produção constante por período. Isso implica ter um
número de trabalhadores constante durante todos os períodos.
Suponha que para os dados mostrados na tabela abaixo, se deseja um “plano de produção nivelado”
que cumpra a previsão da demanda. Sabe-se que 40 reais é o custo de estoque por unidade por mês,
calcule o custo do plano.
Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Previsão da demanda (u) 220 170 400 600 380 200 130 300 2400
Com esses dados o primeiro que devemos fazer é calcular a produção por período, da seguinte
forma:
2400/8 = 300
Para calcular o custo do plano, devemos calcular a Previsão Acumulada, a Produção Acumulada e o
Estoque Acumulado por período. O Estoque Acumulado do período “i” se calcula da seguinte forma:
Se existisse um custo de penalização por unidade faltante de 100 reais, o custo do plano seria:
Custo do plano = (80 + 210 + 110) x 40 + (190 + 270 + 170) x 100 = 79.000 reais
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Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Previsão da demanda (u) 220 170 400 600 380 200 130 300 2400
Trimestre Previsão (u) Produção (u) Custo de aumentar Custo por reduzir
a produção a produção
1 220 220 --- ---
2 170 170 (220 – 170) x 150 = 7.500
3 400 400 (400 – 170) x 100 = 23.000
4 600 600 (600 – 400) x 100 = 20.000
5 380 380 (600 – 380) x 150 = 33.000
6 200 200 (380 – 200) x 150 = 27.000
7 130 130 (200 – 130) x 150 = 10.500
8 300 300 (300 – 130) x 100 = 17.000
Total 60.000 78.000
a. Qual seria o custo para um plano de acompanhamento da demanda onde um trabalhador produz
10 u/trimestre, e que o custo de demitir um trabalhador seja 15 reais/trimestre e o custo de contratar
um trabalhador seja de 10 reais/trimestre?
b. Se no início do trimestre 1 haviam 20 empregados, e considerando os dados da questão “a”, qual
seria o custo do plano?
Problema: Um hotel americano deseja preparar um plano agregado para o seguinte ano. O hotel tem um
máximo de 300 habitações que se utilizam mais nos meses de inverno, mas apresenta muitas habitações
desocupadas em verão, como se mostra na seguinte previsão.
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda (habitações) 185 190 170 160 120 100 100 80 100 120 140 160
O hotel requer de um empregado por cada 20 habitações que se alugam, e lhes paga 800 reais ao mês
no horário normal. Podem-se utilizar até 20% de horas extras por mês. Uma hora extra se paga igual que
uma hora normal. Podem-se também contratar trabalhadores temporários, os quais receberão um
pagamento de 700 reais ao mês. Os trabalhadores de tempo normal se contratam a um custo de 500 reais,
e se demitem com um custo de 200 reais por trabalhador. Não há custo de contratação/demissão para os
trabalhadores temporários. Qual seria o custo de uma estratégia nivelada?
Solução:
Núm. Máximo de habitações = 300
1 empregado = 20 habitações
Salário empregado = 800 reais / mês
Pode-se ter ate 20% horas extras
1 hora extra = 1 hora normal
Podem-se contratar trabalhadores temporários
Salário empregado temporário = 700 reais / mês
Custo do empregado contratado para o tempo normal = 500 reais
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Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda (habitações) 185 190 170 160 120 100 100 80 100 120 140 160
Problema: Resolva o problema anterior usando uma estratégia de mínimo custo (método tabular), sabendo
no inicio de Janeiro se tinham 9 trabalhadores.
Problema: A demanda estimada de uma empresa (em caixas) para o próximo ano é a seguinte:
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Demanda 600 800 1000 1500 2000 1700 1200 1100 900 2500 3200 900
Conta-se com uma estocagem máxima de 400 caixas por mês. O salário de um trabalhador é de 1.000 reais
por mês. Custa 400 reais contratar um trabalhador e 800 reais demitir um trabalhador. Se gasta 1 real por
unidade em estoque.
a. Considerando que a empresa não tem nenhum trabalhador contratado, qual será o custo de
implantar uma estratégia de nivelamento? Desconsidere o custo por faltante.
b. Se a empresa tivesse atualmente 600 trabalhadores, os quais produzem 6.000 caixas ao mês, qual
será o custo de implantar uma estratégia de nivelamento?
c. Qual será o custo de implantar uma estratégia de nivelamento, se a empresa tivesse atualmente
600 trabalhadores, os quais produzem 6.000 caixas ao mês, se existisse um armazém com estoque
máximo de 300 unidades/mês, se tivesse 1.440 caixas de estoque inicial e se desejasse 720 caixas
de estoque final?
d. Qual será o custo de implementar uma estratégia de acompanhamento da demanda, com os
dados iniciais?
Solução:
a. A produção mensal nivelada = 18000 / 12 = 1500 caixas/mês
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Demanda 600 800 1000 1500 1500 1700 3500 1100 900 1700 2700 1500
Dem Acum 600 1400 2400 3900 5400 7100 10600 11700 12600 14300 17000 18500
Produção 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
Prod. Acum. 1500 3000 4500 6000 7500 9000 10500 12000 13500 15000 16500 18000
Stock Acum. 900 1600 2100 2100 2100 1900 -100 300 900 700 -500 0
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O MPS é o plano de fabricação da empresa de forma desagregada. Ele divide o S&OP em programas
de produtos específicos. Em geral, pode-se dizer que é o plano que melhor se adéqua à empresa que tenta
maximizar o lucro, em função da capacidade, os níveis de estoque, variações da demanda e das
promessas de entrega e pedidos (Narasimhan et al, 1996).
Enquanto o Planejamento Agregado (S&OP) se preocupa em equilibrar suprimento e demanda
durante o horizonte de planejamento, o MPS especifica o “mix” e o volume de produção, baseado no
plano de vendas e operações. Mostra quando os produtos estarão disponíveis no futuro, fornecendo as
bases para o setor de vendas prometerem entregas idealmente. Ele deve estar em unidades relacionadas
aos produtos manufaturados (Corrêa e Gianesi, 1993).
a. MPS Nivelado para vendas sazonais: Similar à técnica de nivelamento utilizada para o S&OP.
Visa ter um tamanho de MPS constante, nesse caso (120/12) = 10. A tabela mostrada abaixo
ilustra essa técnica.
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponível 25 30 35 40 45 50 45 40 35 30 25 20
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15
Disponível 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
c. MPS de Lote Fixo: É a técnica mais simples de ser implantada. Visa ter uma produção por lotes
fixos para atender a demanda. No exemplo mostrado abaixo observe que a quantidade fixa (30
unidades) definida pelo MPS deve obedecer a fatores como custos, restrições de armazenagem,
restrições financeiras, etc; isso vai ser estudado mais adiante. A tabela mostrada abaixo ilustra
essa técnica.
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 30 30 30 30
Disponível 15 10 5 30 25 20 5 20 5 20 5 20
d. MPS de Lote Fixo com Lote de Segurança: Visa ter uma produção por lotes fixos para atender a
demanda e, além disso, apresenta um lote mínimo de segurança, que visa evitar erros de previsão
e problemas de manufatura. No exemplo mostrado abaixo, o lote fixo é de 30 unidades, com um
lote de segurança de 10 unidades. Note que um novo lote se libera logo que a disponibilidade
chega a 10 - o lote de segurança -, e que a linha da disponibilidade nunca chega a ser menor que
10 - o lote de segurança -. A tabela mostrada abaixo ilustra essa técnica.
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 30 30 30 30
Disponível 15 10 35 30 25 20 35 20 35 20 35 20
PROMESSA DE PEDIDO:
Para muitos produtos, os clientes não esperam entrega imediata, mas colocam pedidos para entrega
futura. A data de entrega (data prometida) é negociada por meio do ciclo de promessa do pedido, em que
o cliente ou pergunta quando o pedido pode ser embarcado ou especifica a data de embarque desejada.
Se a empresa tem uma lista de pedidos atrasados para embarques futuros, a tarefa de prometer pedidos é
determinar quando o pedido pode ser feito (Vollmann et al, 2006).
Supondo pedidos prometidos de 5 unidades para o período 1, 3 unidades para o período 2 e 2
unidades para o período 3. A quantidade disponível para promessa (em inglês available to promisse – ATP)
está relacionado com as unidades que se têm em mãos, os pedidos prometidos e as liberações de
unidades realizadas pelo MPS. Baseados no exemplo de “MPS de Lote Fixo” mostrado anteriormente, o
ATP do período 1 deve ser calculado da seguinte forma:
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 30 30 30 30
Disponível 15 10 5 30 25 20 5 20 5 20 5 20
Pedidos 5 3 2
ATP 10
ATP = 20 – (Pedidos)
= 20 – (5 + 3 + 2) = 10
Supondo agora que a previsão do período 1 não se cumpriu, e que se embarcaram 10 unidades no
período 1, portanto, como tínhamos 20 unidades em mãos, o estoque inicial para o período 2 seria de 10
unidades. Além disso, tem-se novas condições o segundo período, tanto na previsão (note que a previsão
para os períodos 2–6 mudou para 10 unidades por período), nos pedidos (note que para o período 2
chegaram 2 unidades mais de pedidos, que para o período 3 chegaram 3 unidades mais de pedidos e que
para o período 4 agora tem-se 2 unidades de pedidos) e no MPS (note que deve ser liberado um pedido
de MPS no período 2, pois caso contrário teríamos desabastecimento), então o ATP para o período 2
serão:
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 10 10 10 10 10 15 15 15 15 15 15 140
OH 10
MPS 30 30 30 30 30
Disponível 30 20 10 30 20 5 20 5 20 5 20
Pedidos 5 5 2
ATP 28
SISTEMAS DE
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP)
Os Sistemas de Administração da Produção (SAP) são o coração dos processos produtivos. Eles têm
o objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus níveis, incluindo
materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. É através dos SAP que a organização
garante que suas decisões operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e comprar, e que
ainda sejam adequadas as suas necessidades estratégicas, que por sua vez são ditadas por seus objetivos e
seu mercado.
Algumas das atividades típicas suportadas pelos SAP:
a. Planejar as necessidades futuras (níveis de serviço) de capacidade.
b. Planejar que os materiais cheguem no momento e na quantidade certa.
c. Planejar os níveis adequados de estoques para MP, semi-acabados e produtos finais.
d. Programar as atividades de produção, garantindo que se esteja trabalhando nas coisas certas e
prioritárias.
e. Ser capaz de informar à gerência, fornecedores e clientes, da situação corrente das pessoas,
equipamentos, materiais, ordens de produção e de outros recursos da empresa.
f. Reprogramar as atividades de forma rápida diante de situações inesperadas.
g. Ser capaz de prometer prazos precisos aos clientes, mesmo em situações ambientais dinâmicas.
O MRP e o MRP II são os sistemas de administração da produção (SAP) de grande porte que mais
têm sido implantados pelas empresas. O objetivo dos sistemas MRP é “fornecer a peça no momento
certo” para satisfazer o programa de produção da empresa. Para atingir esse objetivo o MRP fornece um
“plano de produção líquida” (produção mínima para satisfazer o plano de produção da empresa, nele
inclui os estoques iniciais e os estoques em processo). Isso significa executar os planos sem excesso de
estoque, horas extras, equipamentos e outros recursos também. Durante a evolução do MRP, surgiram os
seguintes “tipos”:
- MRP II: Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura. Visa
resolver o problema de planejar a capacidade dos recursos de manufatura, e retroalimentando essa
informação tenta utilizar melhor os recursos e, sobretudo obter planos de manufatura factíveis.
- Sistemas ERP: Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa. Desde o
ponto de vista das informações, o ERP é formado por programas de aplicação em finanças, produção,
logística, vendas, MKT, recursos humanos e outras funções numa firma. Os sistemas ERP dão suporte
ás decisões de planejamento controle dos negócios. Utiliza-se em empresas que procuram uma maior
integração dos processos visando à eliminação de elementos redundantes.
- Supply Resource Management (SRM): Gerenciamento dos Recursos de Suprimentos. Pode ser
considerada como uma abordagem logística, que abre a possibilidade de análises e melhorias. A
abordagem logística significa que a rede de suprimentos é considerada como um todo, e que pode ser
analisada segundo suas partes, mas as partes consideradas de forma separada, não explicam
totalmente o todo.
a) Itens de demanda independente: São aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum
outro item, ou dito de outra forma, são os itens cuja demanda é definida pelo mercado. Exemplo:
Carros, computadores, bicicletas, etc.
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b) Itens com demanda dependente: São aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro
item. Exemplo: Pneus, placas mãe, timão, etc.
c) Itens pais e itens filhos: Item pai é um “item de estoque” que tem componentes. Cada um destes
itens componente é um item filho do item pai. Se o item filho tem itens componentes, ele é
também um item pai destes, que são, por sua vez, seus itens filhos.
d) Estrutura do produto (ou Árvore do produto): Relaciona-se com a arquitetura da lista de materiais.
Basicamente mostra os níveis e os componentes do produto. Tem a finalidade de ajudar na
construção do arquivo da lista de materiais dos produtos.
A Nível 0
I II Nível 1
2
1 2 3 4 Nível 2
a b 1 Nível 3
a Nível 4
e) Lista de materiais estendida (em inglês Bill of Material - BOM): É uma lista de componentes, desde
o item final até as matérias primas. Ela mostra os componentes dos componentes. Tem a
finalidade de ajudar na construção do arquivo da lista de materiais dos produtos.
f) Códigos de Nível Inferior (em inglês Lowest Level Codes - LLC): Antes de montar as tabelas do
MRP, é necessário determinar os LLC de cada item e depois os ordenar de forma decrescente.
Essa ordem se terá que seguir para simplificar os cálculos e evitar montar mais tabelas das
necessárias. Nas tabelas mostradas abaixo se mostra esse processo de ordenação.
g) Lead Time: Chamado também de tempo de ressuprimento, é o tempo necessário para seu
ressuprimento. Se um item é comprado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a colocação
do pedido de compra até o recebimento do material comprado. Quando se trata de um item
fabricado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a liberação de uma ordem de produção até
que o item fabricado esteja pronto e disponível para uso.
h) Necessidades Brutas: São as quantidades necessárias dos itens filho (componentes) para atender a
determinada quantidade de um item pai que necessita ser produzido, desconsiderando as
quantidades em estoque (final e em processo) dos itens filho, ao longo do tempo.
i) Necessidades Líquidas: São as necessidades de itens filho (componentes) para suprir a produção
de determinada quantidade de um item pai, descontando as quantidades em estoque (final e em
processo, e ordens programadas) dos itens filho, ao longo do tempo. Assim:
j) Planejamento Agregado: É o planejamento realizado em longo prazo, onde não se faz distinção
entre produtos finais (os produtos são “agregados”). Ele se preocupa em equilibrar suprimento e
demanda durante o horizonte de planejamento de longo prazo.
k) Planejamento Mestre da Produção (PMP): O PMP se conhece também como Master Production
Schedule (MPS). O MPS é o plano de fabricação de itens finais, período a período. Ele representa a
desagregação do plano agregado. Em geral, pode-se dizer que é o plano que melhor se adéqua à
empresa, que tenta maximizar o lucro, em função da capacidade, os níveis de estoque, variações da
demanda e das promessas de entrega e pedidos. Um input importante desse plano é o plano de
vendas e operações.
l) Planos das Necessidades de Capacidade (CRP – Capacity Requeriments Plans): Esse tipo de plano
visa identificar a falta de capacidade e as horas ociosas que teria a implementação do MPS,
fornecendo as bases para viabilizar o MPS. Depois de ter um MPS fatível é que se explode o MRP.
m) MRP de ciclo fechado: O MRP de ciclo fechado é um MRP que verifica se as liberações de ordens
de produção vão ser possíveis de serem produzidas em função das restrições do sistema
(capacidades do MO, de máquinas, algum gargalo especial, etc).
o) Regeneração: Mudanças no MPS, nas ordens de produção e nas ordens de compra não são
automaticamente adicionadas às bases de dados do sistema. Para adicionar essas mudanças se deve
fazer uma regeneração. A regeneração ocorre quando o MRP re-explode o MPS, e, portanto, recalcula
todas as necessidades líquidas, incluindo todas as ordens de produção (com exceção das ordens
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 57
firmes) e as ordens de compras. Sua vantagem é que limpa a base de dados e as ordens ficam em
menor número (lotes maiores). Sua desvantagem é que é um procedimento demorado.
p) Net-change: É um procedimento similar à regeneração. Sempre que ocorre pelo menos uma
alteração com referência a um item, este é “marcado” pelo sistema. Estas marcas vão a servir de base
para que o procedimento net-change recalcule as necessidades e recalcule as ordens apenas dos itens
marcados. A vantagem é que o tempo de recalculo das necessidades fica muito reduzido. A
desvantagem é que as ordens ficam em maior número (lotes pequenos).
q) Estoques de segurança: Essa modalidade faz com que as ordens planejadas pelo sistema
completem o nível de estoque de segurança e não só as quantidades líquidas. Gera estoque.
r) Lead Time de segurança: Também chamado de Tempo de Segurança, é uma modalidade onde o
sistema é ajustado para que sejam terminadas com antecedência as necessidades líquidas. O tempo
de antecedência é definido pelo Lead Time de segurança. Gera estoque.
t) Pegging: É um procedimento que a maioria dos sistemas MRP possuem. Permite ao usuário do
sistema identificar as “fontes” de determinada necessidade bruta de certo item. Com ele é possível
fazer o caminho inverso do MRP (a partir das necessidades dos itens filhos, chegarem às
necessidades dos itens pai). É útil para determinar que ordem do cliente possa ser a responsável por
alguma necessidade que não pode ser atendida.
Problema: Dado o BOM, o MPS e o estado do estoque inicial, use a técnica Lote x Lote e desenvolva as
tabelas MRP para todos os itens:
A
B C
D E
MPS 8 9 10 11 12
Requerimentos Brutos A 100 80 200
Item A B C D E
Estoque Inicial 0 30 30 50 100
Lead Time (LT) 1 2 1 2 3
Solução:
Do BOM obtemos a seguinte tabela LLC (note que é seqüência a que temos que seguir):
Item A B C D E
LLC 0 1 1 2 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A Nec. Brutas 100 80 200
LT = 1 Estoque 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 100 80 200
B Nec. Brutas 100 80 200
LT = 2 Estoque 30 30 30 30 30 30 30 0 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 70 80 200
C Nec. Brutas 100 80 200
LT = 1 Estoque 30 30 30 30 30 30 30 0 0 80 0 0 0
Lib. Ordem 70 80 200
D Nec. Brutas 70 80 200
LT = 2 Estoque 50 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 20 80 200
E Nec. Brutas 70 80 200
LT = 3 Estoque 100 100 100 100 100 100 30 30 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 50 200
Problema: Dado o BOM, o MPS e o estado do estoque inicial, use a técnica Lote x Lote e desenvolva as
tabelas MRP para todos os itens:
A H
B C J K C
D E F G E F E G F G
MPS 8 9 10 11 12
Req. Brutos A 100 50 150
Req. Brutos H 100 50
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Item A B C D E F G H J K
Estoque Inicial 0 100 50 50 75 75 75 0 100 100
LT 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2
Solução:
Do BOM obtemos a seguinte tabela LLC:
Item A B C D E F G H J K
Nível LLC 0 1 1 2 2 2 2 0 1 1
Ajeitando a tabela LLC, teremos a seguinte seqüência ordenada na construção das tabelas MRP:
Item A H B C J K D E F G
LLC 0 0 1 1 1 1 2 2 2 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A Nec. Brutas 0 100 50 150
LT = 1 Estoque 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. Ordem 100 50 150
H Nec. Brutas 100 50
LT = 1 Estoque 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. Ordem 100 50
B Nec. Brutas 100 50 150
LT = 2 Estoque 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0
L. Ordem 50 150
C Nec. Brutas 100 100 50 50 150
LT = 2 Estoque 50 50 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0
L. Ordem 50 100 50 50 150
J Nec. Brutas 100 50
LT = 2 Estoque 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0
L. Ordem 50
K Nec. Brutas 100 50
LT = 2 Estoque 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0
L. Ordem 50
D Nec. Brutas 50 150
LT = 1 Estoque 50 50 50 50 50 50 50 0 0 0
L. Ordem 150
E Nec. Brutas 50 100 150
LT = 2 Estoque 75 75 75 75 75 75 75 25 0 0 0
L. Ordem 75 150
F Nec. Brutas 50 100 50 100 150
LT = 2 Estoque 75 75 75 75 75 25 0 0 0 0 0
L. Ordem 75 50 100 150
G Nec. Brutas 50 100 50 100 150
LT = 1 Estoque 75 75 75 75 75 25 0 0 0 0
L. Ordem 75 50 100 150
Problema: Uma empresa faz dois tipos de espelho. O super-espelho contém uma moldura dourada,
enquanto o espelho básico tem uma moldura preta lisa. Ambos espelhos são do mesmo tamanho. Além
da moldura, são também necessárias uma peça de espelho-padrão e uma base. Esses dois últimos itens
são os mesmos para os dois produtos. O lead time de montagem dos dois produtos é de duas semanas,
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enquanto o lead time para o corte do material da moldura é de uma semana, para o corte do espelho são
de três semanas e para o corte das bases são duas semanas. Cada espelho requer dois metros e meio do
material da moldura. Não há pedidos até a semana 10 para nenhum dos produtos, quando serão então
necessárias 200 unidades de cada tipo. Na semana 11, mais 100 unidades do espelho básico serão
necessárias e, na semana 12, 300 unidades do espelho de moldura dourada. O próximo pedido será na
semana 14, de 200 unidades de cada tipo. Atualmente, não há estoque de nenhum dos materiais.
a. Utilizando a técnica lote por lote para os procedimentos do MRP, gere uma programação para
atender à demanda.
b. Utilizando a técnica LEC para o nível 0 e a técnica lote por lote para os outros níveis, gere uma
programação no MRP para atender à demanda (Cm = 2 reais/unidade/semana; Cp = 400 reais).
Solução:
Super - espelho Espelho básico
2,5 2,5
Base Moldura Espelho Base Moldura Espelho
Dourada padrão Preta padrão
Semana 10 11 12 13 14
Super-espelho (SE) 200 300 200
Espelho básico (EB) 200 100 200
a. Lote x Lote
Semana
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
RB SE 200 300 200
Estoque SE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. Ped. SE 200 300 200
RB EB 200 100 200
Estoque EB 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. Ped. EB 200 100 200
RB Mol. Dou. (m) 500 750 500
Est. Mol. Dou. (m) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. Ped. corte Mol. Dou. (m) 500 750 500
RB Mol. Preta (m) 500 250 500
Est. Mol. Preta (m)
L. Ped. corte Mol. Preta (m) 500 250 500
RB bases 400 100 300 400
Lib. Ped. corte bases 400 100 300 400
RB espelho 400 100 300 400
L. Ped. corte Espelho 400 100 300 400
b. LEC
500
Para o espelho básico temos : d 36 u / sem
14
2 50 400
LEC (SE) = 141,42 142 (sup er espelhos)
2
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 61
2 36 400
LEC (EB) = 120 (espelhos bási cos)
2
Semana
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
RB se 200 300 200
Estoque se 84 84 68 68 10
L.Ped. se 2x142 2x142 1x142
RB eb 200 100 200
Estoque eb 40 60 60 60 100
L.Ped eb 2x120 1x120 0 2x120
RB mol dou 710 710 355
Estoque mol dou
L.Ped mol dou 710 710 355
RB mol preta 600 300 600
Estoque mol preta
L.Ped mol preta 600 300 600
RB base 524 120 284 382
Estoque base
L. Ped base 524 120 284 382
RB espelho 524 120 284 382
Estoque espelho
L. Ped espelho 524 120 284 382
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Cálculo da Capacidade de vários centros de trabalho por períodos defasados no tempo – Longo Prazo:
Uma empresa cujo processo de produção é por processo, produz dois produtos A e B. Seus arvores de
produtos mostram-se abaixo:
A B
C D C E
O roteiro de produção mostra-se na tabela baixo:
Itens N° de Estação de Descrição da Horas de Horas de
operação trabalho operação preparação fabricação
A 10 1030 Montagem 0 2,00
B 10 1030 Montagem 0 3,00
C 10 1012 Torno 0,3 0,14
20 1020 Furação 2,4 0,40
30 1012 Torno 2,7 0,23
40 1018 Lixado 1,0 0,21
D 10 1012 Torno 0,4 0,15
20 1020 Furação 2,8 0,35
30 1018 Lixado 2,2 0,24
E 10 1012 Torno 0,3 0,18
20 1020 Furação 2,1 0,39
30 1012 Torno 2,5 0,26
40 1018 Lixado 1,3 0,23
Os registros de estoques indicam as quantidades de ordem econômico para esses itens: A, 15; B, 10; C, 25;
D, 20; e E, 30. Se o plano de produção é:
Torno C = (0,3/25) + 0,14 = 0,152 ≈ 0,15 horas Torno D = (0,4/20) + 0,15 = 0,17 horas
Torno C = (2,7/25) + 0,23 = 0,338 ≈ 0,34
Furação C = (2,4/25 + 0,40 = 0,496 ≈ 0,5 Furação D = (2,8/20) + 0,35 = 0,49
Lixado C = (1,0/25) + 0,21 = 0,25 Lixado D = (2,2/20) + 0,24 = 0,35
Montagem A = 2
Resumindo, para obter uma unidade de A, necessitaremos os seguintes tempos em cada centro de
trabalho:
Exemplo: Suponha que o produto A tenha o seguinte arvore, onde LT significa “Lead Time” em semanas:
A (LT = 1)
C (LT = 2) D (LT = 3)
Semana (u)
Item 6 7 8 9 10
A 200 300
Os registros de estoques indicam as quantidades de ordem econômico para esses itens: A, 15; C, 25; D, 20.
O roteiro de produção mostra-se na tabela baixo:
Note que já foram calculado as “horas por unidades” para cada item, sendo assim:
Solução:
a. Primeiro seria necessário determinar o perfil de carga do produto A. O perfil de carga do produto indica
os requerimentos brutos por fase (ou período) em relação aos centros de produção envolvidos para produzir
uma unidade do produto, nesse caso, do produto A. Para encontrar os requerimentos brutos de uma
unidade de A se tomam períodos arbitrários que vão além do nosso tempo total de fabricação, como
mostrado abaixo:
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Montagem: 400 600
Torno:
Torno C 98 147
Torno D 34 51
* Total Torno 34 98 51 147
Furação:
Furação C 99,2 148,8
Furação D 98 147
* Total Furação 98 99,2 147 148,8
Lixado:
Lixado C 50 75
Lixado D 70 105
* Total Lixado 70 50 105 75
2 3 4 5 6 7 8 9 10
Montagem: 200 600
Torno:
Torno C 49 147
Torno D 17 51
* Total Torno 17 49 51 147
Furação:
Furação C 49,6 148,8
Furação D 49 147
* Total Furação 49 49,6 147 148,8
Lixado:
Lixado C 25 75
Lixado D 35 105
* Total Lixado 35 25 105 75
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 66
B (LT = 1)
Q(B) = 10; Q(C) = 25; Q(E) = 30
(LT = 3) C E (LT = 2)
a) Lista de Processo de B:
Considerando uma entrega futura para semana “t”, os períodos para o Perfil de Carga de B seriam:
Exemplo: Supondo que tenhamos dois produtos A e B. Se seus arvores e os lead times (em semanas) são os
mostrados abaixo:
A (LT = 1) B (LT = 1)
6 7 8 9 10
Grupo A 200 200 200
Grupo B 150 150
Determine o perfil de recursos para os centros de trabalho torno e furação (cálculo dos
requerimentos de capacidade para os centros de trabalho torno e o centro de trabalho furação), se o
roteiro de produção mostra-se na tabela baixo:
Solução:
Quando se precisam obter os requerimentos de capacidade para um programa de produção com
mais de um produto, é necessário gerar o perfil de recursos. Assim, um perfil de recursos seria um agregado
dos perfis de carga de produtos do programa de produção. Portanto, para resolver o problema devemos
obter o perfil de recursos.
Considerando uma entrega futura para semana “t”, os períodos para o Perfil de Carga de A seria:
Considerando uma entrega futura para semana “t”, os períodos para o Perfil de Carga de B seriam:
Os perfis de carga para os centros de trabalho Torno e Furação são (supondo o requerimento de 1
unidade no período 10):
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Torno:
A–C 0,50
A-D 0,19
B-C 0,50
B-E 0,54
Furação:
A–C 0,50
A–D 0,49
B–C 0,50
B-E 0,46
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Torno:
A–C lote s10 100
A-D lote s10 38
A–C lote s8 100
A-D lote s8 38
A–C lote s6 100
A-D lote s6 38
B-C lote s9 75
B-E lote s9 81
B-C lote s7 75
B-E lote s7 81
Total 38 175 119 175 119 100
Furação:
A–C lote s10 100
A-D lote s10 98
A–C lote s8 100
A-D lote s8 98
A–C lote s6 100
A-D lote s6 98
B-C lote s9 75
B-E lote s9 60
B-C lote s7 75
B-E lote s7 60
Total 98 175 158 175 158 100
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Punho Punho
(7 dias) (7 dias)
Lâmina Lâmina
(11 dias) (11 dias)
Concha Concha
(15 dias) (15 dias)
Rebite Rebite
(4 dias) (4 dias)
Cabo Cabo
(13 dias) (13 dias)
(a) Gráfico de Gantt: Embora existam diferentes gráficos que possam ser utilizados na nivelação de
cargas no chão de fábrica, o gráfico mais utilizado é o de Gantt.
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(b) Método do Índice: Soluciona muitos problemas relativos ao problema de alocação, mas pode ser
especialmente utilizado para propósitos de carga no chão de fábrica. O problema de carga
consiste de alocar trabalhos em algum centro de trabalho, sendo que um mesmo trabalho pode
ser realizados em vários centros de trabalho. Nesse caso, interessa atribuir os trabalhos em função
dos custos ou dos tempos.
EXEMPLO:
A 25 35 70
B 50 60 40
E 60 90 150
F 90 45 60
G 75 220 250
Passo 1: Encontre o menor tempo de processo para cada trabalho entre os centros de trabalho
alternados. Divida o menor tempo (ou custo) de processo de cada trabalho entre os outros tempos e
obtenha os índices.
Passo 2: Atribua os trabalhos com os menores números índice aos centros de trabalho
correspondentes. Se existe suficiente capacidade, o problema está resolvido. Caso contrário vá ao
passo 3. Da tabela mostrada abaixo nota-se que a atribuição aos centros de trabalho 1 e 2 excede a
capacidade dos mesmos.
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Passo 3: Troque alguns trabalhos ao seguinte centro mais eficiente, isto é, o centro com o seguinte
índice mais baixo. Em caso não consiga obter a capacidade adequada repita o passo até chegar a
uma solução adequada. Depois de mover o trabalho A ao centro 2, encontramos que o centro 1 tem
capacidade adequada para terminar os trabalhos E e G, como mostrado na tabela abaixo. Mas o
centro 2 se encontra em uma situação pior, pois necessita 35 horas a mais. Portanto, devemos repetir
o passo 3, até obter uma capacidade adequada.
SEQUENCIAMENTO:
a) FCFS (primeiras entradas, primeiras saídas): Esta regra programa os trabalhos na mesma
seqüência em que chegam à instalação.
b) EDD (data de entrega mais próxima): A seqüência que segue esta regra é a de processar as ordens
de acordo com suas datas de entrega.
c) SPT (tempo de processamento mais curto): Gera uma seqüência de acordo com o tempo mais
curto de operação na máquina.
d) LTP (tempo de processamento mais longo): Esta regra gera uma seqüência baseada no tempo de
operação mais longo na máquina.
e) TSPT (tempo de processamento mais curto interrupto): Gera uma seqüência de acordo com a
regra SPT, exceto nos trabalhos que estiverem esperando mais tempo do que aquele
especificadamente permitido.
f) LS (menor folga): Esta regra seleciona primeiro os trabalhos com menor folga. Folga, define-se
como a diferença entre os dias restantes antes data de entrega e a duração do trabalho.
g) COVERT (custo sobre o tempo): Esta regra, primeiro calcula a relação de custo de atraso
esperado com o tempo de processamento. Elege-se primeiro o trabalho com a relação maior.
Exemplo: A empresa “X” tem recebido os seguintes trabalhos, e deseja estabelecer regra de prioridade
estática. Levando o calendário a uma seqüência crescente de números, temos que hoje é o dia 120.
Suponha uma semana de 5 dias úteis, e que para a regra TSPT, deve-se cumprir que os trabalhos não se
podem atrasar de 65 dias.
Solução:
Regra Seqüência
FCFS 117, 118, 119, 120, 121, 122
EDD 121, 119, 117, 118, 122, 120
SPT 118, 117, 121, 122, 119, 120
LPT 120, 119, 122, 121, 117, 118
Segundo Narasimhan et al (1996), as regras dinâmicas em geral são superiores às estáticas. Elas se
caracterizam por poder atualizar as prioridades, caso seja necessário. É normal recalcular as prioridades
dinâmicas quando temos produtos com longos períodos de entrega e com demanda incerta.
a) Regra da razão crítica (CR): Esta regra dinâmica atualiza constantemente as prioridades de
acordo com as condições mais recentes. É especialmente útil no processo de regeneração do MRP.
O Índice que utiliza o CR é o seguinte:
Exemplo: A tabela mostrada abaixo indica um conjunto de trabalhos devem ser executados segundo a
regra de razão crítica. Se a data atual é 358, qual seria a sequencia a ser executada.
Para saber qual regra de seqüenciamento tem o melhor desempenho para um grupo de ordens de
trabalho, comumente são usados os seguintes critérios:
Tempo médio de fluxo: A quantidade média de tempo que as ordens gastam no chão de fabrica.
Número médio de tarefas no sistema: O número médio de tarefas no chão de fabrica.
Atraso médio de tarefa: A quantidade média de tempo que a data de conclusão de uma tarefa
ultrapassa sua data de entrega prometida.
Custo de preparação: O custo total para fazer todas as preparações de máquina num grupo de ordens.
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WIP (Work in process = Estoque em processo): Qualquer tarefa que esteja esperando em fila, movendo
de uma operação para a próxima, sendo adiada, processada por alguma razão, ou estando em
estado semi-acabado é considerado WIP. O WIP também é chamado estoque em trânsito ou o
número de clientes no sistema de serviços.
• Regra de Johnson (N trabalhos, 2 máquinas em série, não passa): Neste caso, cada trabalho tem que
passar por duas instalações em série. Não passa, significa que não se permite que um trabalho passe na
frente de qualquer outro, enquanto o primeiro está esperando entre as instalações, e que não se pode
começar nenhum trabalho sem que tenha terminado o trabalho que está na frente.
Passo 2: Se a duração mais curta requer a primeira máquina, programe o trabalho na primeira
posição disponível na seqüência. Se a duração mais curta está na seguinte máquina, programe o
trabalho na última posição disponível na seqüência. Elimine a operação da programação.
Exemplo: A empresa “Y” testa espécimes de laboratório. O departamento de testes deve desenvolver duas
operações consecutivas para cada trabalho. Na tabela se indicam os trabalhos e sua duração
correspondente:
Duração (horas)
Trabalho Máquina 1 Máquina 2
A 3 6
B 5 2
C 1 2
D 7 5
Passo 2: C A D B
1° 3° 4° 2°
• N Trabalhos; 3 máquinas em série; não passa : A solução ótima para um caso geral é muito complicado.
Mas se se satisfazem uma das seguintes duas condições, a solução pode ser encontrada pela regra N/3 de
Johnson.
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a) A duração mais curta na máquina 1 é pelo menos tão longa quanto a duração mais longa na
máquina 2.
b) A duração mais curta na máquina 3 é pelo menos tão longa quanto a duração mais longa na
máquina 2.
Exemplo:
Duração (horas)
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3
Trabalho
Ti1 Ti2 Ti3
A 13 5 9
B 5 3 7
C 6 4 5
D 7 2 6
Em resumo, a regra de Johnson converte um problema N/3 em um problema N/2 sempre que
se reúnam certas condições. Embora não se satisfaçam algumas condições (nos dois tipos de regras),
a regra ainda proporciona uma solução próxima do ótimo.
O mais comum neste caso, é encontrar uma seqüência ótima mediante um procedimento
combinatório.
A seguir se explicará o algoritmo CDS para resolver problemas N/M e proporcionar uma solução
próxima da ótima.
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Exemplo:
Duração (horas)
Trabalho Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4
A 3 1 11 13
B 3 10 13 1
C 11 8 15 2
D 5 7 7 9
E 7 3 21 4
O algoritmo gera M-1 = 4-1= 3 soluções de 2 máquinas (w1,w2). Escolhe-se a seqüência que forneça
o menor tempo de fabricação. Primeiro, considere w1= M1 e w2= M4 (os tempos da 1ª e da última
máquina):
Trabalho W1 W2
A 3 13
B 3 1
C 11 2
D 5 9
E 7 4
Usando os dados originais, agregue os tempos das duas primeiras máquinas (M1 e M2) para w1 e os
tempos dos 2 últimas máquinas (M3 e M4) para w2.
Trabalho W1 W2
A 4 24
B 13 14
C 19 17
D 12 16
E 10 25
Usando os dados originais, agregue os tempos das 3 primeiras máquinas (M1, M2, M3) para w1 e os
tempos das 3 últimas máquinas (M4, M3, M2) para w2:
Trabalho W1 W2
A 15 25
B 26 24
C 34 25
D 19 23
E 31 28
Fazendo o diagrama de Gantt para as três soluções, se escolhe a melhor. Neste caso as soluções 1 e 3
são as melhores (72 horas) e a solução 2 dá 73 horas. Em caso de empate, escolher qualquer solução.
Para este caso, a regra LTP (tempo de processamento mais longo) proporciona uma solução simples,
próxima do ótimo.
Trabalho Duração
A 11
B 18
C 4
D 13
E 2
F 7
G 5
H 3
Seqüência: B, D, A, F, G, C, H, E
O passo seguinte consiste da alocação de trabalhos a cada máquina em uma ordem tal que a
quantidade mínima de procedimentos total já esteja alocada. Os empates se resolvem
aleatoriamente.
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Sabe-se que o tempo total de entrega da fabricação se define como o tempo médio entre a liberação
da ordem para a planta e sua entrega nas lojas, ou montagem. Por norma geral, entre 10 e 20% do tempo
de entrega da fabricação é o tempo de preparação e de fabricação em si. O tempo de entrega restante
inclui o tempo de manipulação de materiais, de inspeções, tempo na fila para entrar em uma operação, ou
ainda para ser movimentado para a operação seguinte.
Note que os tempos de preparação e fabricação dependem basicamente do tamanho do lote,
enquanto os tempos entre operações dependem das condições da fábrica, dos pedidos pendentes e das
prioridades de trabalho.
Sabe-se que muitas vezes, a programação do final para o início (retroativa) gera datas de início
inviáveis. Nesses casos, é necessário mudar o tempo de término da ordem. Assim, quando no curto prazo
se detecta uma insuficiência de capacidade, as técnicas mais comuns a serem utilizadas são:
Roteiros Alternativos: É comum haver mais de um roteiro possível para fabricar um determinado
componente, portanto, é fatível a utilização de máquinas menos eficientes no término da ordem
de produção, mesmo que a um custo maior.
M2 M3
Roteiro normal: M1 – M2 – M3 - ....
(mais eficiente)
M1 Roteiro alterno: M1 – M4 – M5 - ....
(menos eficiente):
M4 M5
Divisão de Operações (Splitting of operations): Consiste de dividir uma ordem para que seja
processada em várias máquinas simultaneamente, reduzindo o tempo total de processamento. As
desvantagens ficam por conta das várias preparações de máquinas, além da necessidade de
vários conjuntos de ferramental. O exemplo mostrado abaixo, só são mostradas duas máquinas,
poderiam ser 3, 4, 5, ....
M2 - Máquina mais
M1 M3
eficiente na operação
Sobreposição da ordem (overlapping): Implica o envio imediato de parte do lote ao seguinte centro
de maquinado. Ocorre no início de cada operação. A desvantagem deste procedimento é que
múltiplas movimentações devem ser feita ao invés de esperar que todo o lote tenha sido
movimentado (Corrêa et al, 2007). Além disso, é necessário suporte documental extra, já que
quando um lote movimenta-se unido, uma só etiqueta de identificação (se este é o meio usado
para fazer a identificação) é necessária.
Exemplo: Supondo que uma ordem de 100 unidades possa ser processada em 200 minutos num
centro de trabalho 1 e outros 200 minutos num centro de trabalho 2. Isso significa que o 1° lote de
20 unidades poderia ser processado em [200/(100/20)] = (200/5) = 40 minutos e poderia ser
passado ao seguinte centro de trabalho. Portanto, usando um gráfico Gantt, ficaria da seguinte
forma:
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CT 1 100
CT 2 100
CT 1 20 20 20 20 20
CT 2 20 20 20 20 20
Divisão da Ordem (Splitting of order): Consiste da divisão da ordem em ordens menores, com o
objetivo de liberar alguma quantidade de diversas ordens que estão competindo por um recurso,
de forma a reduzir tempos de fila. A desvantagem é executar uma quantidade maior de
preparações de máquina, movimentações e manuseio de materiais. Consequentemente, esse
procedimento é interessante nos casos em que haja capacidade ociosa no recurso, a qual pode ser
gasta com preparações extras.
4 7 8
Máq. 1 A1 B1 C1 A é terminada no dia 15
B é terminada no dia 19
12 3 4 4 C é terminada no dia 23
Máq. 2 D2 A2 B2 C2 D é terminada no dia 12
4 7 8
Máq. 1 A1 B1 C1 A é terminada no dia 7
B é terminada no dia 15
3 4 4 12 C é terminada no dia 23
Máq. 2 A2 B2 C2 D2 D é terminada no dia 35
4 7 8
Máq. 1 A1 B1 C1 A é terminada no dia 7
A ordem D é dividida em três B é terminada no dia 15
4 3 4 4 4 4 ordens D21, D22 e D23 C é terminada no dia 23
Máq. 2 D21 A2 D22 B2 D23 C2 D é terminada no dia 19
5 10 15 20 25 30 35
M1 M2 M3
Trabalho Data de entrega (dias)
Laminação (horas) Furação (horas) Laminação (horas)
A 40 24 140 56
B 80 16 141 102
C 24 40 147 33,6
M3 é uma máquina de laminação que pode ser utilizada como uma alternativa para M1, caso seja
necessário. Considerando uma semana de 40 horas e que hoje é o dia 129, determine com um gráfico
Gantt, se os trabalhos podem ser terminados na data prevista. A laminação se faz primeiro e depois a
furação.
Solução:
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Exemplo: A companhia XYZ recebeu um pedido de um cliente preferencial, o qual indica que a
companhia dê um dia tentativo de entrega do pedido. O pedido consiste de fazer as seguintes quatro
operações (hoje é o dia 394):
O tamanho da fila serve como seguro contra tempos mortos. Elas absorvem as mudanças de
eficiência, a aleatoriedade da duração do trabalho, a quantidade de defeitos, a confusão de ordens e as
mudanças nos tempos de chegada das ordens.
As filas aparecem devido à: superestimação e subestimação do plano mestre de produção,
capacidade inadequada ou excessiva r as mudanças no mix de produção.
Assim, o tamanho de fila adequado é um parâmetro que todo engenheiro deve saber calcular.
EXEMPLO: Um centro de trabalho tem uma fila média de 600 horas com σ = 80 horas. O engenheiro
encarregado deseja ter uma fila que fique sem trabalho uma vez em 200 oportunidades.
A capacidade do centro de trabalho é de 160 horas por semana. Supondo que a fila obedeça a uma
distribuição normal:
(a) Qual é o tamanho da fila que você recomendaria ao engenheiro?
(b) Que alternativas temos para atingir o nível desejado da fila?
Solução:
PROBLEMA: Em uma empresa, o tamanho médio da fila é 400 horas-homem e um σ – 100 horas-homem.
Deseja-se ter uma probabilidade de 1% de que a estação de trabalho fique em desabastecimento. Que
tamanho de fila devemos manter, supondo que o tamanho da fila se distribua normalmente?
SOLUÇÃO
Para p = 1% => Z = -2,33
x 0
Como z , então 2 ,33
100
O tamanho da fila deve ser 233 H-h, ou seja, existe (400 – 233) = 167 de Hh em excesso.
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O tamanho da fila pode ser determinado com fórmulas elementares da estatística, agrupando os
estoques em processo e obtendo a média mediante um diagrama de distribuição de freqüências.
EXEMPLO: Se deseja calcular o pulmão necessário na fila de um centro de trabalho, supondo um risco de
1% de ficar em desabastecimento. Foram medidos os seguintes estoques de um centro de trabalho
durante as últimas 30 semanas:
450 – 500 – 700 – 540 – 320 – 750 – 650 – 870 – 930 – 400
730 – 550 – 610 – 850 – 890 – 930 – 650 – 710 – 550 – 850
660 – 750 – 690 – 350 – 450 – 630 – 620 – 640 – 650 – 580
fi x i
350x2 450x3 550x5 650x9 750x5 850x4 950x2
19.700
656 ,67 horas
fi 2 3 59 5 4 2 30
( x i2 fi ) ( x i fi ) 2
= 156,91 h
fi ( fi ) 2
Um cenário de uma empresa de manufatura com pedidos pendentes significa que um ou mais
centros de trabalho estão com horas de atraso em relação às vendas realizadas. Nesses casos, uma forma
fácil de realizar o controle das Entradas e Saídas é mediante um “Reporte de Entradas / Saídas”.
A análise de Entradas/Saídas fornece um método para monitorar o consumo real de capacidade
durante a execução do planejamento detalhado dos materiais. A análise de Entradas/Saídas pode indicar
a necessidade de atualizar os planos de capacidade à medida que o desempenho real da fábrica se desvia
dos planos, e também a necessidade de modificar os fatores de planejamento usados nos sistemas de
planejamento da capacidade (Vollmann et al , 2005).
Exemplo: O centro de trabalho Soldagem, neste momento, é o gargalo da empresa. Apresenta 250 hrs-
padrão de atraso em relação ao plano de entrega de produtos. Deseja-se reduzir em 50 hrs-
padrão/período, nos próximos quatro períodos, como mostrado na tabela. Foi cumprido o planejado?
0 1 2 3 4 5 6 7
Entradas Planejadas 350 350 350 350 350 359
Entradas Reais 350 350 350 350
Entradas Acumuladas (Reais – Planejadas) 0 0 0 0
Saídas Planejadas 400 400 400 400
Saídas Reais 410 395 405 360
Saídas Acumuladas (Reais – Planejadas) 10 5 10 -30
Pedidos Pendentes Planejados 250 200 150 100 50 50
Pedidos Pendentes Reais 190 145 90 80
Observação: Basicamente, existirão três perguntas que poderão ser respondidas com uma análise de
Entradas/Saídas:
Se cumpriu com as entradas planejadas?
Se cumpriu com as saídas planejadas?
Se cumpriu com o planejado pela empresa?
Exercício: Para o exemplo anterior, foram mudadas as entradas reais. Pode-se cumprir o planejado?
0 1 2 3 4 5
Entradas Planejadas 350 350 350 350 350
Entradas Reais 350 370 350 340
Entradas Acumuladas 0 20 20 10
Saídas Planejadas 400 400 400 400
Saídas Reais 410 395 405 360
Saídas Acumuladas 10 5 10 -30
Pedidos Pendentes Planejados 250 200 150 100 50 50
Pedidos Pendentes Reais 190 165 110 90
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JUST IN TIME
(JIT – Just in Time / JAT – Justo a Tempo)
O JIT é uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminação planejada de todo desperdício e na
melhoria contínua da produtividade. Ela envolve a execução bem sucedida de todas as atividades de
manufatura necessárias para produzir um produto final, da engenharia de projetos à entrega. Inclui todos
os estados de transformação da matéria-prima em diante.
O JIT usa um conjunto de técnicas modernas de produção. Reduz grandemente a complexidade do
planejamento detalhado de material, a necessidade de acompanhar a produção no chão de fábrica, o
estoque em processo, e as transações associadas com os sistemas de chão de fábrica e compras. Usa-se,
sobretudo em processos de produção repetitivo de alto volume.
Elementos do JIT:
Manutenção de estoques, somente quando preciso.
Melhorar a qualidade até atingir um nível de zero defeito.
Redução dos “lead times de produção” mediante a redução dos tempos de preparação.
Redução dos comprimentos de fila e tamanhos de lote.
Realizar as coisas a um custo mínimo.
Observação: Num sentido amplo, aplica-se a todas as formas de manufatura, job shops e processos, bem
como a manufatura repetitiva.
O termo “fábrica oculta” está relacionado com as transações ocorridas no sistema de produção. As
transações podem ser logísticas, de balanceamento (inclui as compras, produção, programa mestre,
previsão, manutenção, processamento de pedidos), de qualidade (custos de prevenção, de avaliação,
custos internos de defeitos e custos externos de defeitos) e de transações de alteração (de engenharia,
roteiros, listas de especificações e listas de materiais). O JIT visa reduzir as ineficiências acontecidas nas
transações realizadas na “fábrica oculta”.
O JIT está fortemente ligado principalmente aos seguintes blocos de construção do sistema de
produção: Projeto de Produto, Projeto do Processo, o Elemento Humano/Organizacional e o
Planejamento e Controle da Produção:
a) Projeto do Produto: Inclui a qualidade, o projeto de manufatura celular e a redução dos níveis da lista
de materiais. Relacionado ao projeto do produto está a “largura de banda”, que significa ter sistemas nos
quais posam ser programados qualquer produto, com interrupção mínima.
b) Projeto do Processo: A redução nos níveis das listas de materiais só é atingida através de alterações no
projeto do processo. Em termos práticos isso significa que o projeto do processo está intimamente ligado
ao projeto do produto.
c) Elementos Humanos/Organizacionais: A melhoria contínua só se consegue através da melhoria do
desempenho do trabalhador, nisso é especialmente importante o “treinamento cruzado”. Assim, nas
empresas que utilizam o JIT, a valoração do ser humano é muito maior do que em qualquer outro ativo
da empresa.
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c) Planejamento e Controle da Produção: Aplicar o JIT requer a maioria das funções do sub-sistema PCP,
isto é: atividades que realizem e monitorem os fornecedores da matéria prima, a produção, a entrega e a
pós-entrega de produtos.
D L (1 )
Y ,
a
Onde:
Y ⇨ Número de conjunto de cartão Kanban
D ⇨ Demanda por unidade de tempo
L ⇨ Lead time (tempo médio transcorrido necessário para que um contêiner conclua o ciclo inteiro desde
o momento em que ele sai do centro de trabalho antecedente e é cheio novamente com produtos de
produção e sai novamente)
a ⇨ Capacidade do contêiner
⇨ Política variável (estoque de segurança)
Exemplo: Há dois centros de trabalho adjacentes, um centro de trabalho seguinte (usuário) e um centro
de trabalho antecedente (produtor). A taxa de produção do centro de trabalho usuário é de 175
peças/hora. Cada contêiner Kanban padrão contém 100 peças. É necessária uma média de 1,1 horas para
que um contêiner conclua o seu lead time. Calcule o número de contêineres necessários se o sistema
Kanban tiver uma classificação igual a 0,25.
Um fator considerado positivo do JIT é obter níveis de flexibilidade o suficientemente bons para
ter um fluxo contínuo de produtos através do chão de fábrica. Isso se consegue se há pouca mudança no
mix de produtos.
Exemplo: Supondo 1 mês = 20 dias, 1 turno = 8 horas, uma empresa produz bombas com as seguintes
demandas mensais e tempos de ciclos:
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Inventarios. Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A., México.
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VOLLMANN, T.; BERRY, W.; WHYBARK, C.; JACOBS, R. (2006). Sistemas de Planejamento &
Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5° edição. São Paulo:
Bookman.
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TABELA NORMAL
0 Z
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549
0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1,1 0,3646 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319
1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1,8 0,4641 0,4649 0,4356 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767
2,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986
3,0 0,49865 0,49869 0,49874 0,49878 0,49882 0,49886 0,49889 0,49893 0,49897 0,49900
3,1 0,49903 0,49906 0,49910 0,49913 0,49916 0,49918 0,49921 0,49924 0,49926 0,49929
3,2 0,49931 0,49934 0,49936 0,49938 0,49940 0,49942 0,49944 0,49946 0,49948 0,49950
3,3 0,49952 0,49953 0,49955 0,49957 0,49958 0,49960 0,49961 0,49962 0,49964 0,49965
3,4 0,49966 0,49968 0,49969 0,49970 0,49971 0,49972 0,49973 0,49974 0,49975 0,49976
3,5 0,49977 0,49978 0,49978 0,49979 0,49980 0,49981 0,49981 0,49982 0,49983 0,49983
3,6 0,49984 0,49985 0,49985 0,49986 0,49986 0,49987 0,49987 0,49988 0,49988 0,49989
3,7 0,49989 0,49990 0,49990 0,49990 0,49991 0,49991 0,49992 0,49992 0,49992 0,49992
3,8 0,49993 0,49993 0,49993 0,49994 0,49994 0,49994 0,49994 0,49995 0,49995 0,49995
3,9 0,49995 0,49995 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49997 0,49997
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 91
0 t
Valor de
G.L. 0,10 0,05 0,025 0,01 0,005
1 3,078 6,314 12,706 31,821 63,657
2 1,886 2,920 4,303 6,965 9,925
3 1,638 2,353 3,182 4,541 5,841
4 1,533 2,132 2,776 3,747 4,604
5 1,476 2,015 2,571 3,365 4,032
6 1,440 1,943 2,447 3,143 3,707
7 1,145 1,895 2,365 2,998 3,499
8 1,397 1,860 2,306 2,896 3,355
9 1,383 1,833 2,262 2,821 3,250
10 1,372 1,812 2,228 2,764 3,169
11 1,363 1,796 2,201 2,718 3,106
12 1,356 1,782 2,179 2,681 3,055
13 1,350 1,771 2,160 2,650 3,012
14 1,345 1,761 2,145 2,624 2,977
15 1,341 1,753 2,131 2,602 2,947
16 1,337 1,746 2,120 2,583 2,921
17 1,333 1,740 2,110 2,567 2,898
18 1,330 1,734 2,101 2,552 2,878
19 1,328 1,729 2,093 2,539 2,861
20 1,325 1,725 2,086 2,528 2,845
21 1,323 1,721 2,080 2,518 2,831
22 1,321 1,717 2,074 2,508 2,819
23 1,319 1,714 2,069 2,500 2,807
24 1,318 1,711 2,064 2,492 2,797
25 1,316 1,708 2,060 2,485 2,787
26 1,315 1,706 2,056 2,479 2,779
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 92
1) A potência elétrica (y) consumida mensalmente por uma indústria química que produz um produto M,
está relacionada à temperatura do médio ambiente (x1), ao número de dias trabalhados no mês (x2), à
pureza média do produto (x3) e às toneladas de produto produzido (x4). Os dados históricos do ano
passado estão disponíveis e são apresentados na seguinte tabela:
y x1 x2 x3 x4 y x1 x2 x3 x4
240 25 24 91 100 300 80 25 87 97
236 31 21 90 95 296 84 25 86 96
290 45 24 88 110 267 75 24 88 110
274 60 25 87 88 276 60 25 91 105
301 65 25 91 94 288 50 25 90 100
316 72 26 94 99 261 38 23 89 98
a. Para um modelo de regressão linear da forma y = β 0 + β1x1, quais seriam as equações normais que
deveríamos resolver para determinar os parâmetros β? Qual é o valor de β0 e β1? Qual é o valor
estimado da potência elétrica para x1 = 55?
b. Para um modelo de regressão linear da forma y = β 0 + β2x2, quais seriam as equações normais que
deveríamos resolver para determinar os parâmetros β? Qual é o valor de β0 e β2? Qual é o valor
estimado da potência elétrica para x2 = 27?
c. Para um modelo de regressão linear da forma y = β 0 + β3x3, quais seriam as equações normais que
deveríamos resolver para determinar os parâmetros β? Qual é o valor de β0 e β3? Qual é o valor
estimado da potência elétrica para x3 = 92?
d. Para um modelo de regressão linear múltipla da forma y = β 0 + β1x1 + β2x2, quais seriam as
equações normais que deveríamos resolver para determinar os parâmetros β?
e. Para um modelo de regressão linear múltipla da forma y = β0 + β1x1 + β2x2 + β3x3, quais seriam as
equações normais que deveríamos resolver para determinar os parâmetros β?
f. Se quisermos um modelo com os 4 regressores, quais seriam as equações normais? Com o
modelo encontrado, preveja o consumo de potência para um mês em que x1 = 750F, x2 = 24 dias,
x3 = 90%, e x4 = 98 toneladas. (Sugestão: Use o computador para obter os valores de β).
a. Use uma média móvel com n = 3, a fim de prever as vendas para os meses de Abril a Dezembro.
b. Use a média móvel com n = 4, a fim de prever as vendas para os meses de Maio a Dezembro.
c. Compare o desempenho dos dois métodos empregando o desvio absoluto médio como critério
de desempenho. Que método você recomendaria?
d. Compare o desempenho dos dois métodos empregando o erro percentual absoluto médio como
critério de desempenho. Que método você recomendaria?
e. Compare o desempenho dos dois métodos empregando o erro médio ao quadrado como critério
de desempenho. Que método você recomendaria?
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 94
Semana Vendas
1 46
2 49
3 43
4 50
5 53
Use a suavização exponencial com ajuste de tendência com = 0,2 e β = 0,3, a fim de prever as
vendas para as semanas 3, 4, 5 e 6. Suponha que a média da serie temporal era de 45 unidades e que a
tendência da média era de +2 unidades por semana antes da primeira semana.
Ano 1 2 3 4 5
Janeiro 742 741 896 951 1.030
Fevereiro 697 700 793 861 1.032
Março 776 774 885 938 1.126
Abril 898 932 1.055 1.109 1.285
Maio 1.030 1.099 1.204 1.274 1.468
Junho 1.107 1.223 1.326 1.422 1.637
Julio 1.165 1.290 1.303 1.486 1.611
Agosto 1.216 1.349 1.436 1.555 1.608
Setembro 1.208 1.341 1.473 1.604 1.528
Outubro 1.131 1.296 1.453 1.600 1.420
Novembro 971 1.066 1.170 1.403 1.119
Dezembro 783 901 1.023 1.209 1.013
d) 812,5 – x x = 116%
700 – 100% aumento de 16%.
e) Cp = 10r/pedido
LEC = √2*20000*10 = 1069 diminuição de 46,55%
√0,35
CTA = (1069/2)*0,35 + (20000/1069)*10 = 374,17 diminuição de 53,45%
2) O departamento de impressão de uma universidade usa papel à taxa de 86 pacotes por dia. Um
pacote de papel custa 2 reais, e o custo anual de manutenção de estoque é de calculado a 10% do
custo do custo do papel. Se custar 25 reais cada vez que um pedido é colocado e o departamento
trabalha 250 dias por ano, qual é o LEC para o papel?. Se leva 3 dias entre a colocação de um pedido e
o recebimento dele, qual é o ponto de ressuprimento no qual um pedido deveria ser colocado?
Resposta:
D = 86 pac/dia = 86*250 = 21500 pac/ano Cp = 25 r/pac Cm = 10%*p = 0,1*2 =
0,2 r
empresa 0,5 reais por embutido por dia para armazenar estoque. Quanto a empresa está perdendo ao
produzir 1.000 embutidos por semana em um lote em vez de adotar uma política LEP (lote
econômico de produção)? (Faça qualquer suposição que você acredite razoável).
Resposta:
p = 1000 emb/dia D = 1000*50 = 50000 emb/ano
Cp = 100r/lote Cm = 0,5*5*50 = 125r/emb/ano
Demanda por semana = 1000 emb
LEP = √2DCp = √2*50000*100 = 316,2 ≈ 317 u
√[1-(Q/p)]*Cm √[1- (1000/5000)]*125
CTA = (Q/2)*[1-(d/p)]*Cm + (D/Q)*Cp
CTA = (1000/2)*[1-(200/1000)]*125 + (50000/1000)*100 = 55000
LEC = √2*50000*100 = 282,8 ≈ 283 u
√125
CTA = (283/2)*125 + (50000/283)*100 = 35355,34 r
4) Uma empresa que tem usado a fórmula LEC para determinar suas quantidades de pedidos descobriu
agora que a demanda cresceu 50% desde o último cálculo da quantidade de pedido ótima. Que
ajustes a mais terá que ser feito em sua quantidade de pedido se seus custos de manutenção de
estoque crescerem 50%?
Resposta:
D = 1,5*D Cm = 1,5*Cm
LEC = √2DCp = √2*1,5*D*Cp = Nenhum ajuste.
√Cm √1,5*Cm
5) Com uma demanda anual de 200 unidades, custos de preparação por pedido de 250 reais, custos de
manter em estoque uma unidade ao ano de 8 reais, qual é o tempo ótimo em pedidos?. Utilize um
ano de 250 dias úteis e especifique o tempo em dias.
Resposta:
D = 200 u/ano
Cp = 250r LEC = √2*200*250 = 111,8 ≈ 112 u
Cm = 8r/u/ano √8
1 ano = 250 dias
200 u – 250 dias
112 u – x x = 140 dias.
6) Um produto registra um índice de uso anual de 1.000 unidades. O custo de fazer um pedido é de 5
reais e o preço de compra é de 3 reais por unidade. Com uma porcentagem de custos de manter
estoque de 25% e com descontos por quantidade de 5%, quando se compram entre 150 e 299
unidades, e de 10% quando se compram 300 unidades ou mais. Qual deve ser a quantidade ótima de
pedido?
Resposta:
1) D = 1000 u/ano Cp = 5r/ped p = 3r/u Cm = 0,25*p = 0,25*3 = 0,75
7) Uma empresa enfrenta uma demanda anual de 1.000 unidades para um produto em particular. Os
custos de preparação do pedido são de 200 reais por pedido, os custos anuais de manter estoques por
unidade é de 25% do valor do preço do produto, que é de 12 reais por unidade, e uma punição por
pedidos pendentes de 10 reais ao ano. Qual é a quantidade ótima de pedido?
Resposta:
D = 1000 u/ano Cp = 200r/ped Cm = 25%*p = 0,25*12 = 3r/u/ano p = 12r/u Cf
= 10r/u/ano
8) Uma loja de móveis vende mesas que compra de uma fábrica de móveis local. Cada vez que ela coloca
um pedido para a fábrica, existe uma taxa de entrega e custo geral de transação de 60 reais por pedido. O
custo de manutenção de estoque é estimado em 10 reais por mesa por ano. A demanda durante o lead
time varia de acordo com a distribuição da tabela mostrada abaixo. Idealize uma política de nível de
ressuprimento para a loja de móveis para que ela tenha menos de 5% de probabilidade de ficar sem
estoque a cada ciclo de pedido.
9) A Cement Company mantém um estoque de cal que é comprada de um fornecedor local. A Cement
Company estima que utiliza anualmente em média 200.000 libras de cal em suas operações de
manufatura (calcular 50 semanas de operação por ano). A cal é comprada do fornecedor a um custo de
0,10 reais por libra. O custo de manutenção é 30% do valor médio do estoque, e o custo de um pedido de
reposição é estimado em 12 reais por pedido.
a. Suponha que a Cement Company encomenda 10.000 libras de cal a cada vez que fizer um
pedido de reposição. Qual o custo médio anual para manter o estoque?
b. Determine o LEC. Se a estimativa atual da demanda anual for 10% inferior à real, de quanto é
o extra que a Cement Company está pagando anualmente devido à escassa precisão de sua
previsão de demanda?
c. Suponha que o fornecedor ofereça à Cement Company um desconto de 10% se a quantidade
do pedido for 13.000 libras ou mais. Além disso, suponha que a demanda anual de cal seja em
média de 200.000 libras. Qual é o melhor tamanho de pedido?
Resposta:
D = 200000 lb Cm = 0,3*p = 0,3*0,1 = 0,03 Cp = 12r/ped
a) Q = 10000 lb
CTA = (10000/2)*0,03 + (200000/10000)*12 = 390r
b) Dr – 10%Dr = 200000 0,9Dr = 200000 Dr = 222222
LECr = = 13333,33 ≈ 13334 lb
CTAr = (13334/2) * (0,03/13334) + 222222 * 12 = 400r
Extra = (400-390) + (22222*0,1) + [(22222/10000)*12] = 2268,20r
c) Da = 200000 lb
Q ≥ 13000 lb – 10%g
0 < Q < 12999 – g
LEC = 12649 – g = 0,1
CTA = (12649/2)*0,03 + (200000/12649)*12 + 0,1*200000 = 20379,47r
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 98
10) A demanda diária de um item é normalmente distribuída, com média igual a 5 e variância 2. O custo
para colocar um pedido é de 10 reais, e a taxa de manutenção por dia é estimada em 10% do valor de
estoque do item. O fornecedor ofereceu o seguinte plano de compra:
15 reais, se Q 10
Custo por unidade 14 reais, se 10 Q 50
12 reais, se Q 50
a. Recomende o tamanho ótimo de pedido que minimize os custos totais do estoque: custos de
pedido, custos de manutenção e o custo de compra das unidades. Se necessário, considere
que o ano tem 360 dias, ou 52 semanas.
b. Determine o ponto de reposição e o estoque de segurança que levará a um nível de serviço de
95%, dado um intervalo de entrega constante de 2 dias. Suponha que a demanda diária seja
uma variável independente.
Resposta:
d - µ = 5 D = 5*360 = 1800 itens/ano
2= 2
Cp = 10r/item/ano
0,1*15 = 1,5r/dia * 360 Q < 10 – Cm = 540r/ano
Cm = 0,1*14 = 1,4r/dia * 360 10 ≤ Q < 50 – Cm = 504r/ano
0,1*12 = 1,2r/dia * 360 Q > 50 – Cm = 432r/ano
a) LEC = = 8,16 ≈ 9
CTA = (9/2)*540 + (1800/9)*10 = 4430r + 15*5*360 = 53030r
LEC = ≈9
CTA = (10/2)*504 + (1800/10)*10 = 4320r + 14*5*360 = 54720r
LEC = ≈ 10
CTA = (50/2)*432 + (1800/50)*10 = 11160r + 12360*5 = 227160r
Q* = 9 itens, já que possui menor CTA = 53030r
b) SL = 95% 1 – (0,5+0,05) = 0,45 – Z0,45 = 1,65
Demanda = variável
LT = cte = 2 dias
µ = 5*360 = 1800
2=2
11) Você está encarregado de controlar o estoque de um produto de grande sucesso, vendido por sua
empresa no varejo. A demanda semanal por esse produto varia, com média de 200 unidades e um desvio
de 16 unidades. Ele é comprado de um atacadista a um custo de 12,50 reais por unidade. O lead time de
oferta é de 4 semanas. Colocar um pedido custa 50 reais e a taxa de manutenção de estoque por ano é de
20% do custo do produto. Sua empresa opera 5 dias por semana, 50 semanas por ano.
a. Qual é a quantidade de pedido ótimo para esse produto?
b. Quantas unidades de esse produto devem ser mantidas como estoque de segurança para proteção
de 99% contra faltas de estoque durante um ciclo de pedido?
c. Se o lead time pela oferta pode ser reduzido 2 semanas, qual é a redução percentual no número de
unidades mantidas como estoque de segurança para a mesma proteção de 99% contra falta de
estoque?
d. Se, por meio de promoções de vendas apropriadas, a variabilidade da demanda for reduzida de
forma que o desvio padrão da demanda semanal seja de 8 unidades em vez de 16, qual é a redução
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 99
percentual (comparada à do item “b”) no número de unidades mantidas como estoque de segurança
para a mesma proteção de 99% contra falta de estoque?
12) Uma empresa vende alimentadores para pássaros. A demanda do alimentador está normalmente
distribuída com uma média de 18 unidades por semana e um desvio padrão de 5 unidades. O lead time é
de 2 semanas e a empresa opera 52 semanas por ano.
a. Determine o LEC .
b. Determine o S e o R, para um nível de serviço de 90%.
c. Determine a demanda média durante o intervalo de reposição.
13) O Hospital do Município de Madeira consome mil caixas de bandagens por semana. O preço das
bandagens é de 35 reais por caixa, e o hospital trabalha 52 semanas por ano. O custo de processamento de
um pedido é de 15 reais e o custo de armazenamento de uma caixa por ano é de 15% do valor do
material.
a. O hospital pede bandagens em tamanhos de lote de 900 caixas. Em que custos adicionais o hospital
incorre, que ele poderia economizar usando o método LEC (EOQ)?
b. A demanda está normalmente distribuída, com um desvio padrão da demanda semanal de 100
caixas. O tempo de espera é de duas semanas. Que estoque de segurança é necessário se o hospital
usa um sistema de revisão contínua e um nível de ciclo de serviço de 97%?. Qual deve ser o ponto de
reposição?
c. Se o hospital usa um sistema de revisão periódica, com um intervalo entre pedidos de 2 semanas,
qual de vê ser o nível de estoque definido como meta?
Respostas:
d = 1000cxs/sem * 52 sem/ano = 52000 cxs/ano
p = 35r/cx
Cp = 15r
Cm = 15%p = 0,15*35 = 5,25r/cx/ano
a) CTA = (900/2)*5,25 + (52000/900)*15 = 3229,17r
LEC = ≈ 546u
CTA = (546/2)*5,25 + (52000/546)*15 = 2861,82r
b) = 100cxs/sem
d = 1000cxs/sem
= 2sem
= 97%
= 1 – (0,5 + 0,03) = 0,47 Z0,47 = 1,88
S = Z* * = 1,88*100* ≈ 266u
R = µd * LT + S = 1000*2 + 266 = 2266u
14) Um item que é perecível, se pede uma vez só a cada período de demanda. O custo de aquisição é de 3
reais, o preço de venda é de 5 reais e o valor residual é de 1,5 reais. Sabendo que a demanda
apresenta a seguinte distribuição:
16) Uma companhia aérea que transporta executivos utiliza um overbooking de um passageiro em todos
seus vôos (isto é, o agente de viagem fará 7 reservas em uma aeronave com somente 6 lugares). A
experiência de com não-comparecimentos nos últimos 20 dias é mostrada baixo:
Não - comparecimentos 0 1 2 3 4
Freqüência 6 5 4 3 2
Encontre a máxima perda de oportunidade devido ao overbooking, se o lucro marginal por
passageiro é de 20 reais.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 101
1) A previsão da demanda para o segundo semestre de uma empresa que produz mecanismos de
controle é:
Mês Previsão da demanda (u) Estoque ao final do mês (u) Dias úteis por mês
Julio 5.000 1.000 21
Agosto 6.000 1.200 13
Setembro 10.000 2.000 20
Outubro 8.000 1.600 23
Novembro 8.000 1.600 21
Dezembro 6.000 1.200 20
O estoque inicial é de 800 unidades. Contratar e treinar trabalhadores custa 220 reais, entanto que
demitir um trabalhador causa um gasto de 240 reais. Cada trabalhador pode produzir 4 unidades
diárias. Subcontratar custa 20 reais por unidade. Os salários são de 8 reais/hora.
a. Determine o custo de uma estratégia de acompanhamento da demanda.
b. Determine o custo de uma estratégia de nivelação que varie só a quantidade subcontratada por
mês.
Respostas
Ei= 800; Produção/trabalhador= 4u/dia; Contratar= $220; Demitir=$240; Terceirizar=20;
a) Salários=$8/h -> 8x8x21= $1344/mês
(B) (TERCEIRIZAR)
Custo = (10800 – 6200)x20 + 74x1344 = 191456
(4) (A)
(B)
(6200 – 5600)/(21x4) = 8 empregados (DEMITIR)
Custo = 8x240 + (74 – 8)x1344 = 90624
Método A
Mês Ação Custo
1 Contratou 62 96968
2 Contratou 12 102096
3 Contratou 55 185476
4 Demitiu 39 130320
5 Terceirizou 400 u 128960
6 Demitiu 24 94464
TOTAL 738284
Método B
Mês Ação Custo
1 Contratou 62 96968
2 Contratou 12 102096
3 Terceiriza 4600 u 191456
4 Terceiriza 1400 u 127456
5 Terceiriza 1800 u 135456
6 Demitiu 8 94464
TOTAL 747896
1 2 3 4 5 6
5000 6000 10000 8000 8000 6000 4300
1000 1200 2000 1600 1600 1200 8600
21 23 20 23 21 20
2) A fábrica de Pizzas “R” tem uma previsão de demanda (em unidades) para os próximos 12 meses
como mostrado na tabela:
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 600 800 1000 1500 2000 1700 1200 1100 900 2500 3200 900
Com a força de trabalho atual de 100 pessoas pode produzir 1000 caixas de pizzas por mês.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 103
Respostas:
a.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
Previsão 600 800 1000 1500 2000 1700 1200 1100 900 2500 3200 900 17400
Produção 1450 1450 1450
Estoque 850 1500 1950 1900 1350 1100 1350 1700 2250 1200 -550 0
R= O armazém deve suportar o estoque maior = 2250 do mês 9
3) Para uma demanda trimestral de 45, 65, 50 e 40, quantos trabalhadores serão necessários para uma
estratégia de nivelação da produção, sabendo que cada trabalhador produz 5 unidades por trimestre.
Recalcule novamente supondo que há 20 unidades em estoque, mas que também são necessárias 10
unidades como estoque de segurança.
Resposta:
A) produção de 1 trabalhador = 5u/tri
1 2 3 4
Previsão 45 65 50 40 200/4 = 50
Produção 50 50 50 50
Estoque 5 -10 -10 0
B) EI = 20
1 2 3 4
Previsão 45 65 50 40 200/4 = 50
Produção 50 50 50 50
Estoque 25 10 10 20
10 contratados fixos
4) Determine as taxas de produção e os níveis de força de trabalho ótimos (método tabular) para os
seguintes 6 meses. A previsão da demanda é: 800, 900, 1200, 1000, 1600 e 1400 unidades. Deseja-se um
estoque final de 250 unidades. Conta-se com a seguinte informação:
Nível de estoque atual: 200 unidades
Força de trabalho atual: 300 empregados
Custo de estoque: 50 reais por unidade por mês
Custo de pedidos por entregar: 75 reais por unidade por mês
Custo de contratação: 800 reais por empregado
Custo por demissão: 1000 reais por empregado
Salário por empregado em tempo normal: 7,50 reais por hora normal
Salário por empregado em tempo extra: 10 reais por hora extra
Cada unidade requer de 120 H-h (horas homem) para sua produção. Suponha que cada mês consiste
de 240 horas de tempo regular.
Resposta:
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 104
5) Uma pequena empresa têxtil fabrica vários tipos de camisas. Sabe-se que a demanda tem um alto grau
de sazonalidade, como o mostram as seguintes estimações da demanda trimestral (a demanda estimada
está em termos de horas padrão de produção requeridas):
Uma hora de tempo normal custa à empresa 8 reais. Os empregados recebem um pagamento de
12 reais por hora extra e se pode subcontratar mão de obra externa a 10 reais por hora. Dispõe-se de
um máximo de 1.000 horas de tempo extra em qualquer mês. Uma mudança no nível normal de
produção (seja incremento ou diminuição) faz que se incorra em um custo de 5 reais por hora para
incrementar ou diminuir uma hora de mão de obra. Custa 2% (do custo de 1 hora de mão de obra de
tempo normal) ao mês manter uma hora de mão de obra em estoque. Suponha que na empresa ao
inicio do trimestre de Outono existem 1.200 horas padrão em estoque, a força de trabalho contratada
é equivalente à demanda média do trimestre e o resto é subcontrada. Qual é o custo de uma
estratégia de acompanhamento da demanda para esse caso?
Resposta:
1h = 8 reais
1h extra = 12 reais
terceirizar = 10 reais
custo de mudança = 5 reais
Cm = 0,02 × 8 = 0,16 reais
Estoque = 1200 h
Força de trabalho = 9500 h
0 1 2 3 4
Demanda 1200 10000 15000 8000 5000
MPS 8800 15000 8000 5000
FT 9500 9500 9500 9500
≠ + 700 - 5500 + 1500 + 4500
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 105
6) Um hotel, deseja preparar um plano agregado para o seguinte ano. O hotel tem um máximo de 300
habitações que se utilizam mais nos meses de inverno, mas apresenta muitas habitações desocupadas em
verão, como se mostra na seguinte previsão.
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda (habitações) 185 190 170 160 120 100 100 80 100 120 140 160
O hotel requer de um empregado por cada 20 habitações que se alugam, e lhes paga 800 reais ao mês
de forma normal. Podem-se utilizar até 20% de horas extras. Uma hora extra se paga igual que uma hora
normal. Podem-se também contratar trabalhadores temporários, os quais receberão um pagamento de
700 reais ao mês. Os trabalhadores de tempo normal se contratam a um custo de 500 reais, e se demitem
com um custo de 200 reais por trabalhador. Não há custo de contratação/demissão para os trabalhadores
temporários. Qual seria o custo de uma estratégia nivelada?
Solução:
Não dá para estocar habitações.
Portanto, não podemos ter uma estratégia nivelada do jeito normal. O que podemos fazer é utilizar
uma força de trabalho constante usando a maior demanda. Note que o problema não fala do
número inicial de empregados, portanto, podemos supor que não há empregados contratados ao
inicio de Janeiro, conseqüentemente, é melhor contratar empregados temporários . Nesse caso o
custo será:
(190/20) = 9,5 trabalhadores 10 trabalhadores por mês
10 trab x 12 meses x 700 reais / trab = 84.000 reais
Outra saída, e mais barata, mas não é uma estratégia nivelada, é o acompanhamento da demanda,
nesse caso o custo será:
7) A companhia Chewy deseja fazer um planejamento agregado para os seguintes 4 meses. A companhia
fabrica diferentes tipos de doces, mas acha que pode programar sua produção em quilogramas (Kg),
sempre que não mude muito o mix de produção atual. Atualmente ela tem 70 trabalhadores e 9.000 Kg de
doces em estoque. Cada trabalhador pode produzir 100 Kg de doces ao mês e ganha 5 reais por hora
(considere 160 horas normais por mês) . O tempo extra se paga a 150% do tempo normal, e se pode
utilizar até um máximo de 20% adicional ao tempo normal em qualquer mês dado. Custa 1,2 reais
armazenar 1 Kg de doce durante um ano, 200 reais contratar um trabalhador e 500 reais demitir-lo. A
previsão de vendas para os seguintes 4 meses são:
Mês 1 2 3 4
Previsão da Demanda (Kg) 8.000 10.000 12.000 8.000
Determine o custo de usar uma estratégia que acompanhe a demanda, considerando que se quer
10.200 Kg de estoque final.
Resposta:
1) Num levantamento de dados de uma empresa que produz cadeiras, se obteve os seguintes dados:
Abril Maio
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão 55 30 30 30 30 35 35 35 35
Pedidos firmes 38 27 24 8 0 0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8
Disp 3 6 9 12 10 8 6 4
B)
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão 55 30 30 30 30 35 35 35 35
Pedido 38 27 24 8 0 0 0 0
MPS 33 33 33 33 33 33 33 33
Disponib 58 61 64 67 65 63 61 59
C)
MPS 30 30 30 30 35 35 35 35
Disponib 55 55 55 55 55 55 55 55
D)
MPS 150 50 40
Disponib 17 137 157 127 92 97 62 27
Semanas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsão 5 20 10 30 10 0 0 25 20 35 20
Pedidos firmes 30 20 5 8 0 2 0 0 0 0
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 108
Respostas:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsão 5 20 10 30 10 0 0 25 20 35 20
Pedido 30 20 5 8 0 2 0 0 0 0
MPS 60 60 60 60
Disponib 35 15 45 35 35 33 8 48 13 53
b) 60 – (5+8+0+2+0) = 45
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MPS 36 18 36 36 18 36 18
Disponib 11 9 15 5 5 3 14 12 13 11
d) ATP = 36 – (8+0+2) = 26
e)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MPS 36 36 18 18 18 18 36 18
Disponib 11 27 15 23 23 21 14 12 13 11
3) A cervejaria Cerva tem demanda altamente sazonal, para seu produto “Bock”, com vendas maiores em
inverno, conforme o perfil de previsões de venda dado na tabela (em milhares). Considere a política de
lotes como “mínimo de 50.000 litros” e os estoques de segurança como 30.000 litros.
0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Previsão 100 110 120 130 140 150 150 140 130 120 110 100
Respostas:
a)
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 109
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 75 100 110 120 130 140 150 150 140 130 120 110 100
MPS 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Disponib 100 115 120 115 100 75 50 35 30 35 50 75
b)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 40 100 110 120 130 140 150 150 140 130 120 110 100
MPS 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Disponib 40 30 10 -30 -70 -120 -170 -210 -240 -260 -270 -270
4) A empresa Brady produz placas para computadores com base nas ordens de produção. A empresa
planeja a produção de uma das placas, a Sound Xapper. A previsão semanal é de 50 placas, tendo um
estoque inicial de 70 placas e utiliza um lote fixo de 150 unidades para o PMP (Plano Mestre de
Produção). Se conta com a seguinte informação para as próximas 7 semanas:
Semana
1 2 3 4 5 6 7
Ordem de produção (u) 60 70 20 70 40 30
PMP (u) 150 150
a. Prepare uma tabela para as seguintes 7 semanas onde se calcule a linha de disponibilidade e a
linha de promessa de pedido para as 7 semanas, considerando que se requer um estoque de
segurança de 20 unidades por período.
b. Suponha que o tempo de planejamento seja de 6 semanas, que decisão ou decisões deveria tomar
o planejador?. Explique com cálculos.
c. O departamento de vendas recebeu os seguintes pedidos dos clientes ao início da semana 1.
Utilizando a informação encontrada em “a”, indique que promessa de entrega pode fazer aos
clientes.
Semana
1 2 3 4 5 6
Novas ordens de produção (u) 5 10 20
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 110
1) Para a situação representada no registro básico de MRP abaixo, determine (LT = 3 semanas, Tamanho
do lote = 25):
a. A sequencia de liberação de ordens planejadas, considerando estoque de segurança igual a
zero.
b. Se fosse possível utilizar a técnica “lote por lote”, qual a nova sequência de liberação de
ordens planejadas?
c. Qual o efeito que reduções no tamanho do lote têm no estoque médio do período analisado?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 20 15 10 20 0 15 30 0 15 0 20
Rec. Programados 25
Rec. Ordens Planej.
Líber. de Ordens
Solução:
a.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 15 10 20 0 15 30 0 15 0 20
Rec. Prog. 25
Estoque 20 30 20 0 0 10 5 5 15 15 20
Lib. Ordem 25 25 25 25
b.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 15 10 20 0 15 30 0 15 0 20
Rec. Prog. 25
Estoque 20 30 20 0 0 0 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 15 30 0 15 0 20
2) Qual o lead time total mínimo, em semanas para atender a um pedido do produto “caneta A”, cuja
estrutura é mostrada abaixo, supondo que no haja nenhum estoque? (LT dado em semanas).
Caneta A LT = 2
LT = 3 Carga B Corpo E LT = 2
3) O produto A é montado a partir dos itens B e C (1 unidade de cada). Por sua vez, o item B é montado
utilizando-se D e E como componentes diretos (1 unidade de cada). O subconjunto C é montado a partir
dos componentes diretos F e H (1 unidade de cada). Finalmente o subconjunto E é produzido a partir dos
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 111
componentes diretos G e H (1 unidade de cada). Note que o item H tem dois itens “pais”, ou seja, aparece
como componente de dois itens. A tabela abaixo mostra os lead times para os itens envolvidos.
a. Qual o mínimo lead time, em semanas, necessário para atender um pedido de cliente, supondo
estoques zerados?
b. E se houver estoques suficientes dos itens D, F, G e H, mas não dos outros componentes, qual
será o lead time total mínimo?
Item A B C D E F G H
LT (semanas) 1 2 5 6 3 4 1 3
Respostas:
a. LT mínimo = 10 semanas b. LT mínimo = 6 semanas
4) O produto 201 é composto de 3 submontagens 202 e uma submontagem 204. A submontagem 202
consta de uma submontagem 617, uma 324 e uma 401. Uma submontagem 204 é composta de uma
submontagem 500 e uma 401. A submontagem 324 é composta de uma submontagem 617 e uma 515.
a. Prepare um diagrama da estrutura do produto.
b. Prepare uma lista de materiais de nível 1.
c. Prepare uma lista de materiais expandida.
d. Estipule a quantidade de cada submontagem ou componente necessário para produzir
cinqüenta produtos 101.
e. Complete o MRP do produto 201, sabendo que o estoque disponível é de 100, o lead time da
submontagem 202 e 617 é 2 semanas, o lead time da submontagem 401 e 500 é 3 semanas, e o
resto tem lead time de 1 semana. Use técnica lote por lote. As necessidades brutas são:
Semana 8 9 10 11 12 13 14 15
Necessidades Brutas (u) 100 50 30 80
Solução:
b. Lista nível 1: item 204 (1), item 202 (3)
c. Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3
201 204
500
401
202 (3)
617
401
324
617
515
d.
Peça 201 204 500 401 202 617 324 515
Quantidade 50 50 50 200 150 300 150 150
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 112
e.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
201 N. 100 50 30 80
LT B.
=1 Est 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0
L. 50 30 80
O.
204 N. 50 30 80
LT B.
=1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. 50 30 80
O.
202 N. 150 90 240
LT B.
=2 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. 150 90 240
O.
500 N. 50 30 80
LT B.
=3 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. 50 30 80
O.
401 N. 150 140 30 240 80
LT B.
=3 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. 150 140 30 240 80
O.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
324 N. B. 150 90 240
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 90 240
617 N. B. 150 240 90 240 240
LT = 2 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 240 90 240 240
515 N. B. 150 90 240
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 90 240
5) Desenhe uma estrutura de produtos e uma lista de materiais escalonada para o produto descrito a
seguir. O produto final A consiste em uma submontagem B e duas submontagens C; a submontagem B
consiste em um componente D e dois componentes E. A submontagem C consiste em um componente E,
um componente F e dois componentes G.
6) Uma manufatura produz um produto A que é formado por uma unidade de B e meia unidade de C.
Cada unidade de B é formada por uma unidade de D, duas unidades de E e uma unidade de F. Cada
unidade de C requer meia unidade de G e três unidades de H. Os lead times de fabricação dos
componentes são os seguintes:
7) Dentre as técnicas de determinação de lote para o MRP, quais as vantagens e desvantagens de cada
uma delas, sabendo que normalmente um sistema MRP apresenta algumas vezes até milhares de itens?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A N. 200
LT = 1 B.
LL Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 200
B N. 400
LT = 2 B.
LL R.P. 30
EA = 30 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 400
C N. 600
LT = 1 B.
LL Est 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 0 0
L. O. 585
E N. 400
LT = 2 B.
LF = 50 R.P. 20
Est 0 0 0 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
L. O. 8x50
F N. 800 1170
LT = 1 B.
LF = Est 30 30 30 30 30 30 30 30 30 130 40 40 40
180 L. O. 5x180 6x180
D N. 2x400 585 2x200
LT = 1 B.
LL Est 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0
700 585 400
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 114
A B C D E F
LT 2 2 1 3 2 2
Lote LL LF = 50 LEC LL LL LEC
EI 20 50 100 10
SS 10 30
LLC 0 1 2 2 2 3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A N. B. 120 200 300
LT = 2 R.P. 10
LL
Est 20 30 30 30 30 30 30 30 120 0 0 0 0
L. O. 90 200 300
B N. B. 90 200 300
LT = 2 Est 0 0 0 50 50 50 10 10 10 10 10 10 10
LF =
50
SS = L. O. 50 50 4x50 6x50
10
C N. B. 200 200 890 1400 300
LT = 1 R.P. 100
LEC Est 50 0 390 390 190 190 180 180 100 100 240 240 240
-50
L. O. 440 2x440 3x440 440
D N. B. 880 1760 2640 880
LT = 3 R.P. 100
LL Est 100 0 0 0 30 30 30 30 30 30 30 30 30
SS =
30
-780 -780 -680
L. O. 710 1760 2640 880
E N. B. 490 50 880 200 1320 300 440
LT = 2 Est 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LL
-480 -480
L. O. 480 50 880 200 1320 300 440
F N. B. 2880 300 5280 1200 7920 1800 2640
LT = 2 Est 0 0 1140 1140 420 1020 780 780 780 780 780 780
LEC
-2880 -
3180
LO 8x1200 1200 6x1200 2x1200 2x1200
Item A B C D E F G H I
EI 195 0 30 0 120 50 40 120 60
LT 1 2 3 1 1 2 3 2 1
EA 130 30 10
SS 50 60 40
LLC 0 1 1 2 2 2 2 0 1
a. Use a técnica de LEC para os itens pais e de lote por lote para o resto de itens (considere Cm = 1,0
real/unidade/semana; Cp = 100 reais/pedido).
Solução:
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A NB 100 50 150
LT = 1 Est 65 65 65 65 65 65 65 65 65 107 107 57 128
LEC = 71 LO 2x71 3x71
H NB 150 120
LT = 2 Est 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 8 24 24
LEC = 68 LO 68 2x68
B NB 284 426
LT = 2 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LL LO 284 426
C NB 142 213
LT = 3 Est 30 30 30 30 30 30 30 30 0 0 0 0 0
LL LO 112 213
I NB 68 136
LT = 1 Est 50 50 50 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0
LL LO 18 136
D NB 284 426
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LL LO 284 426
E NB 284 272 970
LT = 1 Est 120 120 120 120 120 120 60 60 60 60 60 60 60
LL LO 224 272 970
F NB 112 213
LT = 2 Est 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0 0
LL LO 62 213
G NB 336 639
LT = 3 Est 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
LL LO 336 639
1) Uma companhia fabrica 2 produtos (A e B) compostos por 3 itens (item 1, 2 e 3) em 3 tipos diferentes
de equipamentos (fresa, forja e torno). A matriz de tempos de processamento e de preparação (em horas),
de tempos de montagem e os tamanhos dos lotes de fabricação dos itens são os seguintes:
a) Se os requerimentos por semana e a estrutura de materiais dos produtos A e B são (LT = Lead
Time):
A (LT = 1) B (LT = 1)
1 2 2 3
(LT = 2) (LT = 3) (LT = 3) (LT = 2)
b) Determine o perfil de requerimentos dos equipamentos forja e torno, para o plano de produção
mostrado acima.
Solução: a) Em minutos os perfis de requerimento são:
b)
Plano de produção (semana)
7 8 9
A (u) 600 400 200
B (u) 1200 1100 1100
2 3 4 5 6 7 8 9
Montagem:
A 20 13,33 6,67
B 40 36,67 36,67
* Total Montagem 60 50 43,04
Forja:
Forja A 36,67 24,44 12,22
Forja B 73,32 118,21 113,96 46,75
* Total Forja 109,98 142,65 126,18 46,75
Torno:
Torno A 12,9 15,37 8,81 2,26
Torno B 25,8 23,65 23,65
* Total Torno 38,7 39,02 32,46 2,26
Lixado:
Lixado C
Lixado D
* Total Lixado
2) A Clark Company produz três produtos em três tipos diferentes de equipamentos. A matriz dos
tempos de operação (em horas/unidade) e dos tempos de preparação (em horas/lote), a demanda por
mês e os tamanhos dos lotes econômicos (LEC’s) se mostram na tabela.
Se se estima que a eficiência dos operadores no trabalho é de 105%. Quantos de cada um dos
equipamentos se necessitam, se a empresa trabalha 40 horas por semana, 4 semanas por mês?
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Solução:
Furação:
Horas furação trabalho A: (0,75/300) + 0,04 = 0,0425 h/u
Horas furação trabalho B: = 0 h/u
Horas furação trabalho C: (0,60/250) + 0,06 = 0,0624 h/u
Necessidades por mês: (1500x0,0425) + (2000x0) + (1000x0,0624) = 126,15 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 1,05 = 168 h/mês
Número de equipamentos: (126,15/168) = 0,75 ≈ 1 equipamento
Lixar:
Horas lixar trabalho A: = 0 h/u
Horas lixar trabalho B: (0,75/500) + 0,02 = 0,0215 h/u
Horas lixar trabalho C: = 0/u
Necessidades por mês: (1500x0) + (2000x0,0215) + (1000x0) = 43 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 1,05 = 168 h/mês
Número de equipamentos: (43/168) = 0,256 ≈ 1 equipamento
Parafusar:
Horas parafusar trabalho A: (0,40/300) + 0,03 = 0,0313 h/u
Horas parafusar trabalho B: (0,52/500) + 0,05 = 0,05104 h/u
Horas parafusar trabalho C: = 0/u
Necessidades por mês: (1500x0,0313) + (2000x0,05104) + (1000x0) = 149,03 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 1,05 = 168 h/mês
Número de equipamentos: (149,03/168) = 0,89 ≈ 1 equipamento
Determine quantas máquinas de cada tipo (para rolar, prensa e moldagem) se necessitam, sabendo
que a planta trabalha 40 horas por semana, 4 semanas por mês.
Solução:
Rolar:
Horas rolar trabalho 1: (0,80/400) + 0,07 = 0,072 h/u
Horas rolar trabalho 2: = 0 h/u
Necessidades por mês: (800x0,072) + (0) = 57,6 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 0,95 x 1,05 = 159,6 h/mês
Número de equipamentos: (57,6/159,6) = 0,36 ≈ 1 equipamento
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Prensa:
Horas prensa trabalho 1: (0,80/400) + 0,07 = 0,072 h/u
Horas prensa trabalho 2: = 0 h/u
Necessidades por mês: (1500x0,072) + (0) = 31,65 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 0,95 x 1,05 = 159,6 h/mês
Número de equipamentos: (31,65/159,6) = 0,20 ≈ 1 equipamento
Moldagem:
Horas moldagem trabalho 1: (0,55/400) + 0,04 = 0,0414 h/u
Horas moldagem trabalho 2: (0,60/400) + 0,03 = 0,0315 h/u
Necessidades por mês: (800x0,0414) + (1500x0,0315) = 80,37 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 0,95 x 1,05 = 159,6 h/mês
Número de equipamentos: (80,37/159,6) = 0,50 ≈ 1 equipamento
4) Utilizando a lista de materiais e os dados seguintes, determine se é fatível o plano de produção que se
especifica.
Roteiro de Produção:
Produto ou Centro de Horas por
submontagem Trabalho Unidade
A Montagem 3
B Torno 2
Furação 1
C Torno 2
Furação 3
Lista de Materiais:
A
B C
Demanda:
Mês
Produto 1 2 3 4 5 6 7 8
A (u) 20 25 30 35 40 45 45 45
O tamanho de lote para o item A é 10. Construa o plano de produção de A e estabeleça se o plano de
produção é factível. Caso não seja factível, explique as dificuldades que enfrenta.
Solução:
Unidades/mês
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda A 20 25 30 35 40 45 45 45
MPS A 20 3x10 3x10 3x10 4x10 5x10 4x10 5x10
Estoque A 0 5 5 0 0 5 0 5
MPS B 20 30 30 30 40 50 40 50
Estoque B 0 0 0 0 0 0 0 0
MPS C 20 30 30 30 40 50 40 50
Estoque C 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimentos de Capacidade por centro de trabalho
Montagem *60 90 90 90 120 150 120 150
Torno 80 **120 120 120 160 200 160 200
Furação 80 120 120 120 160 ***200 160 200
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 120
Nota-se que os meses 5 e 7 precisariam de 10 horas extras no torno, e de 40 horas extras na furação.
Além disso, os meses 6 e 8 precisariam de 50 horas extras no torno, e de 80 horas extras na furação.
Portanto, o plano de produção não é fatível nas condições iniciais.
5) Utilizando os dados mostrados abaixo, determine um plano de produção baseado nesses dados e diga
se o plano encontrado é factível.
Lista de Materiais:
A B
C D E
Folha de Rota:
Produto ou Centro de Horas por
submontagem Trabalho Unidade
A Montagem 4
B Montagem 4
C Rolar 1
Furar 2
D Torno 4
Furar 4
E Rolar 3
Furar 4
Demanda:
Mês
Produto 1 2 3 4 5 6 7 8
A (u) 30 30 30 30 30 40 40 40
B (u) 15 15 20 20 25 25 25 25
O tamanho de lote para o item A é 15 e para o item B também. Se o plano de produção encontrado
não é fatível, explique as dificuldades que enfrenta.
Solução:
Unidades/mês
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda A 30 30 30 30 30 40 40 40
Demanda B 15 15 20 20 25 25 25 25
MPS A 2x15 2x15 2x15 2x15 2x15 3x15 3x15 2x15
Estoque A 0 0 0 0 0 5 10 0
MPS B 15 15 2x15 15 2x15 15 2x15 2x15
Estoque B 0 0 10 5 10 0 5 10
MPS C 30 30 30 30 30 45 45 30
Estoque C 0 0 0 0 0 0 0 0
MPS D 30 30 30 30 30 45 45 30
Estoque D 0 0 0 0 0 0 0 0
MPS E 15 15 30 15 30 45 45 30
Estoque E 0 0 0 0 0 0 0 0
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 121
Nota-se que os centros de trabalho montagem e Rolar não têm problemas de capacidade.
O centro de trabalho torno requer 30 horas extras nos meses 6 e 7. Outras saídas são trabalhar as 30
horas faltantes nos meses anteriores (se teria estoque) ou falar com o cliente para uma entrega
posterior dos pedidos.
O centro de trabalho furar requer mais do dobro ou o triplo da capacidade na maioria dos meses.
Nesses casos, as saídas são trabalhar em 2 ou 3 turnos dependendo do mês, terceirizar ou comprar
um ou dois equipamentos adicionais.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 122
1. Uma empresa faz trabalhos de tratamento térmico (recozimento, cementação, imersão em óleo, etc.)
em centros de trabalho diferentes, para os clientes. Cada trabalho geralmente requer uma preparação
diferente, e essas preparações têm diferentes custos. Hoje a empresa deve decidir-se a respeito da
alocação dos cinco trabalhos para um centro de trabalho (não é permitido que um centro de trabalho faça
mais de um trabalho), visando a minimização dos custos de preparação. Mostramos a seguir os custos
(em reais) de preparação entre tarefas:
Centros de trabalho
Trabalho Recozimento Cementação Imersão em óleo Têmpera Revenido
A 75 75 90 60 42
B 85 100 79 97 45
C 62 91 65 87 75
D 95 85 55 72 65
E 55 85 65 95 50
2. A Bill’s Machining faz usinagem personalizada baseando-se em 8 horas de trabalho por dia, 5 dias por
semana. Um programa de produção está sendo preparado agora para a próxima semana. A ordem das
operações é Torneamento, Usinagem, Tratamento térmico e no final o Acabamento. As tarefas, os tempos
estimados de produção, os tempos estimados de preparação e o progresso na quarta feira ao meio dia são
mostrados a seguir:
A empresa acaba de encerrar uma semana de férias; portanto, centros de trabalho serão introduzidos
gradualmente conforme necessário. As tarefas serão seqüenciadas nesta ordem: A-B-C-D-E. Prepare
um gráfico Gantt para que a empresa exiba os programas da semana para os centros de trabalho.
Considere que () significa que o centro de trabalho está atrasado, que a usinagem está adiantada 1
hora e acabamento 0,5 hora. Torneamento está dentro do planejado.
Solução:
0 8 16 24 32 40 48 56 64 72 horas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 123
As datas de entrega refletem a necessidade de que o pedido esteja em sua próxima operação.
a. Desenvolva programações separadas usando as regras FCFS, SPT e EDD. Compare as
programações tendo como referência o tempo de fluxo médio, o tempo de antecipação médio e as
horas de atraso médias para qualquer pedido ao termino dos 5 pedidos.
b. Para cada programação, calcule o WIP médio real (em pedidos) e o estoque total médio real (em
pedidos) na hora 32.
c. Para cada programação, calcule o WIP médio real (em horas) e o estoque total médio real (em
horas) na hora 32.
d. Para cada programação, calcule os itens acabados físico (em horas) na hora 32.
e. Comente sobre o desempenho das regras usadas em “a” em relação às medidas consideradas em
“c” até a hora 32.
Respostas:
a. FCFS: 1, 2, 3, 4, 5 SPT: 2, 5, 4, 1, 3 EDD = 2, 1, 3, 4, 5
P1 P2 P3 P4 P5
FCFS
P2 P5 P4 P1 P3
SPT
P2 P1 P3 P4 P5
EDD
0 8 16 24 32 40 44 horas
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb
b.
0 8 16 24 32 40 44 horas
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb
c.
0 8 16 24 32 40 44 horas
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb
d.
P1 P2 P3 P4 P5
FCFS Itens acabados físicos = 4 horas
P2 P5 P4 P1 P3
SPT Itens acabados físicos = 3 horas
P2 P1 P3 P4 P5
EDD Itens acabados físicos = 4 horas
0 8 16 24 32 40 44 horas
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb
4. Considere os seguintes trabalhos e seus tempos de processamento nas 3 máquinas. Não se permite
passar os trabalhos. Com a regra de Johnson, encontre a seqüência em que devem processar-se os
trabalhos.
Resposta: Usando a regra N/3 de Johnson, obteremos a seguinte sequência, ACDEB (com 44 horas de
processamento das 5 ordens de produção) e ACDBE (com 44 horas de processamento das 5 ordens de
produção). A melhor é a sequência ACDEB.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 125
A B C D E
Máq. 1
A B C D E Seq: A B C D E
Máq. 2 Tempo Total:
45 horas
A B C D E
Máq. 3
0 8 16 24 32 40 44 horas
A C D E B
Máq. 1
A C D E B Seq: A C D E B
Máq. 2 Tempo Total:
44 horas
A C D E B
Máq. 3
0 8 16 24 32 40 44 horas
A C D B E
Máq. 1
A C D B E Seq: A C D B E
Máq. 2 Tempo Total:
45 horas
A C D B E
Máq. 3
0 8 16 24 32 40 44 horas
Resposta:
a. Dá para notar que pelo planejado, a idéia é diminuir os pendentes em 30 horas padrão ( entradas
planejadas = 270 e produção planejada = 300), até o final do período 4. Mas, nota-se que as entradas
reais aumentaram 105 acima do planejado e as saídas reais ficaram 45 aquém do planejado. Assim, a
principal dificuldade da área de produção foi não conseguir acompanhar nem sequer a produção
planejada menos ainda as entradas (demanda) planejadas. Isso pode ser devido a problemas de
produção mesmo ou mais provavelmente ao aumento da demanda real.
b. Identificar o motivo do não cumprimento sequer da produção planejada. Além disso, existe um
problema de subestimação da demanda. Em qualquer caso, devem ser utilizadas horas extras ou mais
turnos para diminuir os pendentes.
6. Um programador tem 5 trabalhos que podem ser realizados em qualquer uma das 4 máquinas, com os
tempos respectivos (em horas) que se mostram na tabela. Também se proporciona a capacidade
disponível em cada centro de maquinado. Determine a alocação das máquinas que dará por resultado
uma redução das horas utilizadas na finalização dos trabalhos.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 126
Trabalhos
A B C D E Capacidade Disponível
Máq. 1 50 100 100 80 75 70
Máq. 2 60 120 80 70 100 130
Máq. 3 80 110 130 40 70 70
Máq. 4 70 70 60 30 120 120
Resposta:
Usando o método dos índices teremos a seguinte atribuição de trabalhos: Máq. 1 – trabalho A; Máq. 2
– trabalho C; Máq. 3 – trabalho E; Máq. 4 – trabalhos B e D.
7. A tabela mostrada abaixo esta baseada numa folha de rota, nela se especificam as operações para
terminar os trabalhos A, B e C.
Supondo que a operação II depende de I, que III depende de II e que IV depende de III:
a. Use a regra de “menor tempo de processamento” de cada trabalho para determinar um
seqüenciamento e com essas informações desenhe uma gráfica de carga de Gantt para cada
centro de trabalho.
b. Use a regra de “maior tempo de processamento” de cada trabalho para determinar uma
seqüencia e com essas informações desenhe uma gráfica de carga de Gantt para cada centro de
trabalho.
c. Se a seqüência é B-A-C, qual seria o gráfico de carga de Gantt, para cada centro de trabalho.
Resposta:
9. Se você fosse um monitor em uma universidade, que regra de seqüênciamento usaria para determinar
a ordem em que atende a os alunos?. Quais são as vantagens e desvantagens de cada regra de
seqüênciamento nessa situação em particular.
10. Qual é a principal diferença entre planejar e controlar um hospital onde a maioria dos procedimentos
cirúrgicos são operações de rotina e planejar e controlar um hospital que tem alto nível de trabalho de
acidentes e emergência?
11. Visite um local que faça assistência técnica e conserto de carros e descubra o seguinte:
a. Qual é a abordagem dele para priorizar seus trabalhos?
b. Qual é o nível de utilização típicos de alguns de seus equipamentos?
c. Como eles fazem quando um trabalho leva mais tempo do esperado?
12. Uma empresa varejista, tem um departamento que apresenta o relatório de entradas/saídas mostrado
abaixo:
Semana (unidades)
0 1 2 3 4 5 6
Entradas Planejadas (Demanda) 300 300 300 300 300 300
Entradas Reais 305 305 305 150 155 150
Saídas Planejadas (Entregas) 310 310 310 300 300 300
Saídas Reais 290 290 290 290 190 150
Devido a que a empresa não está conseguindo cumprir com a demanda, inicia a semana 1 com 130
unidades de pedidos pendentes.
a. Qual será a quantidade de unidades de pedidos pendentes ao final da terceira semana?
b. Um administrador se há queixado que os vendedores são preguiçosos. Como evidência, exibe
informação que mostra que as vendas estão 50% abaixo do planejado. É verdade isso, que
explicação você daria?
Respostas:
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 128
1) O centro de trabalho 364 tem uma fila média de 450 horas, e um desvio padrão de 65 horas. O
administrador está disposto a se arriscar a ficar sem trabalho 2,5% do tempo. Supondo que o tamanho da
fila se distribua normalmente:
a. Que tamanho de fila você recomendaria?
b. Em quanto deverá reduzir o administrador o tamanho da fila?
c. A capacidade do centro de trabalho 364 é de 80 horas por semana. Se a administração
permite um máximo de 25% de horas extras, quanto tempo será necessário para atingir o
tamanho requerido pela fila?
d. Mostre o tamanho de fila existente e o desejado em um diagrama de distribuição normal de
probabilidades.
Respostas:
a. = 450 h probabilidade de ficar desabastecido = 2,5% = 0,025
= 65 h
x i 0 i
Se i = Média ideal para p = 0,025, então: z 1,96 i 127 ,4 h
65
b. A fila deverá ser reduzida em 450 – 127,4 = 322,6
c. (1,25) (80) = 100 h
322 ,6 h
Tempo necessário para atingir 127,4 h = 3,225 sem
100 h / sem
d.
65 65
0 i 127,4 450
igual a 0,30.
Resposta:
D L (1 )
Y
a
D = 200 peças/h L = 0,95 h a = 100 peças/contêiner = 0,30
Y = 2,47 ≈ 3 contêineres
3) Uma empresa usando um sistema kanban tem um grupo de máquinas ineficientes. Por exemplo, a
demanda diária pela peça L105A é de 3.000 unidades. O tempo médio de espera por um contêiner de
peças é de 0,8 dias. O tempo de processamento de um contêiner L105A é de 0,2 dias, e um contêiner
guarda 270 unidades. Atualmente, 20 recipientes são usados para esse item.
a. Qual é o valor da variável, ?
b. Qual é o estoque planejado total (material em processo e produto acabado) para o item
L105A?
c. Suponha que a variável , seja 0. Quantos contêineres seriam necessários agora? Qual é o
efeito da variável nesse exemplo?
4) Uma empresa, onde se trabalha em um ambiente de JIT, estabeleceu os seguintes dados de previsão
anual da demanda, para um produto que tem 4 modelos (A, B, C e D):
5) A Companhia Essência Canina (CEC) fabrica dois tipos diferentes de brinquedos mastigáveis para
cachorros (A e B, vendidos em caixas de 1.000 unidades) que são fabricados e montados em três estações
de trabalho diferentes (W, X, Y), usando um processo de pequenos lotes. Os tempos de preparação dos
lotes são insignificantes. Em cada estação de trabalho há um operário que se dedica a um único turno de
trabalho por dia, na estação de trabalho que lhe foi designada. Cada operário recebe 6 reais/hora. A CEC
pode fabricar e vender até o limite de sua demanda por semana. Não se incorre em penalidade por não
ser capaz de atender a demanda. O roteiro de produção é o seguinte:
a) Qual é o lucro se o método de margem de lucros tradicional for usado para determinar o mix de
produtos da CEC?
b) Qual é o lucro se a abordagem baseada em gargalos da TOC for usada para determinar o mix de
produtos da CEC?
c) Calcule o aumento nos lucros, tanto em reais como em termos de ganhos percentuais, usando os
princípios da TOC para determinar o mix de produtos?
Respostas:
a. Calculando o lucro unitário: Custo MO = 6 r/u
Tempo necessário p/produzir A = (10 + 10 + 15) = 35 min 35 min/u x 6 r/u x (1/60) h/min = 3,5 r/u
Tempo necessário p/produzir B = (20 + 14 + 11) = 45 min 45 min/u x 6 r/u x (1/60) h/min = 4,5 r/u
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A B
+ Preço 55 65
- Gastos MO 3,5 4,5
- Gastos MP 2 5
- Gastos Sub-montagens 3 5
Lucro unitário 46,5 50,5
A abordagem tradicional implicaria maximizar a produção dos produtos com maior lucro, ou seja, na
ordem B, A. Assim, produzindo nessa ordem teríamos:
Lucros
Receita (70x55) + (85x65) = + 9375
MO 3 op x 6 r/h x 8 h/d x 5 d/sem = - 720
MP (70x2) + (85x5) = + 565
Gastos Sub-montagens (70x3) + (85x5) = + 635
Lucro = 7465 r/sem
Gargalo estação X.
Disponibilidade em min/sem = 8 x 60 x 5 = 2400 min/sem
Calculando o lucro segundo a TOC:
A B
Margem de lucro 46,5 reais/u 50,5 reais/u
Tempo no gargalo 10 min 20 min
Margem de lucro/min 4,65 reais/min 2,525 reais/min
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Portanto, a ordem que indicaria a TOC seria: A, B. Assim, produzindo nessa ordem teríamos:
Lucros
+ Receita (90x55) + (75x65) = 9825
- MO 3 op x 6 r/h x 8 h/d x 5 d/sem = 720
- MP (90x2) + (75x5) = 555
- Gastos Sub-montagens (90x3) + (75x5) = 645
Lucro = 7905 r/sem