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APOSTILA

DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

90

80

70
Horas de Capacidade

60

50

40

30

20

10

1 2 3 4 5 6
Semanas

Prof.: William Morán


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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO


O profissional do PCP se encarrega do planejamento e controle de todos os aspectos da produção,
inclusive do gerenciamento de materiais, da programação de máquinas e pessoas e da coordenação de
fornecedores e clientes-chave. Além disso, ultimamente, muito freqüentemente analisa e decide sobre as
exigências dos clientes e das oportunidades que possam surgir na cadeia de suprimentos.

- O que significa Planejamento?: Formalização mediante um plano daquilo que se pretenda que aconteça
em um determinado momento futuro.
- O que significa Controle?: É tudo aquilo que se faz para que se cumpra o plano (mesmo no caso de que
ele mude). Deve-se considerar que o plano pode mudar, para mais ou para menos, devido a fatores não
controláveis.
- O que são as Cadeias de Suprimentos: Uma cadeia de suprimento é o conjunto de empresas que se
integram com a nossa empresa, em algum ponto de nosso sistema produtivo. Embora comumente as
empresas que formam a cadeia de suprimentos são nossos fornecedores, pode acontecer que em algum
momento sejam nossos clientes também. Em geral, Cadeia de Suprimentos, cadeias de demanda, cadeias
de valor, redes de suprimentos, redes de valor, todos esses termos significam o mesmo.

O Contexto do Sistema PCP:


Atualmente as características mais marcantes no contexto do PCP é a mudança contínua no seu
ambiente competitivo. As razões dessa mudança vêm da internacionalização da produção, do papel do
cliente e do crescente uso da TI, principalmente.

Exemplo: Empresas como a Nike produzem componentes em diferentes países, os monta em países
como a Malásia (essa montagem pode ainda ser mudada de país em função de alguma condição
favorável) e os vende em mercados como EUA e Europa.
Para que uma empresa passe a ser fornecedora da Nike, ela teria que ter “compatibilidade
de conexão”, isto é, que possa deslocar a capacidade quando a demanda ou necessidade mudar, e
aprovar todas as exigências de entrega de pedidos com qualidade certa.

Exemplo: O papel do cliente tem mudado o ambiente competitivo porque ele já não decide em
função do preço e da qualidade. Agora os clientes decidem em função da entrega rápida, do design
mais arrojado ou ainda da política social-ambiental da empresa.

Exemplo: A necessidade de uma base de dados comuns, esta obrigando às empresas à utilização de
procedimentos e softwares compatíveis para o manejo de informações e comunicação entre as
diferentes unidades das empresas. Softwares como o Oracle e sistemas baseados em ERP e MRP são
de uso comum nas empresas de hoje.

O Sistema de PCP:
O sistema de PCP dá o suporte para que a gerência de operações faça a tomada de decisões. O
sistema de PCP basicamente gerencia com eficiência o fluxo material, a utilização de pessoas e
equipamentos e responder às necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores, a
estrutura interna e em alguns casos, dos clientes, para atender à demanda do cliente.

a. Atividades Típicas de Apoio ao Sistema de PCP


Dependendo das atividades, elas podem ser diminuídas em atividades de longo, médio e curto
prazo.
- Atividades de Longo Prazo: elas servem para fazer o planejamento de longo prazo da empresa em
relação à capacidade, visando atingir as demandas futuras do mercado. Essa capacidade refere-se ao
número de unidades produtivas, localização das unidades produtivas, os recursos humanos, os
recursos materiais e tecnologia. Assim, no longo prazo o planejamento e o controle estão
preocupados com objetivos que se pretendem atingir. Fazem-se planos agregados.
- Atividades de Médio prazo: Nesta fase, se realizam planos parcialmente desagregados, para que a
operação atenda a demanda estimada. Se re-planeja só se for necessário.
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- Atividades de Curto prazo: Nesta fase, a demanda deve ser totalmente desagregada, e baseada
nisso, se deve definir a utilização dos recursos da empresa. Nesta fase também se deve procurar
equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos de operação.

b. Porque se deve ter cuidado com o controle:


- Devido à incerteza nos suprimentos (previsível e imprevisível).
- Devido à incerteza da demanda (previsível e imprevisível).

c. Tipo de Demanda:
- Demanda dependente: Quando o produto depende de algum fator previsível e,
consequentemente, sua demanda é também previsível.
- Demanda independente: Quando o produto depende de fatores aleatórios e, portanto, sua
demanda é imprevisível.

d. Tipos de Resposta à demanda:


a) Resource to order: Só se executam as atividades de planejamento e controle (produção e
montagem desde zero) depois de ter o pedido firme. A tradução é “obter recursos contra
pedidos".
b) Make to order: tendo submontagens em estoque, só se executam atividades de planejamento e
controle depois de ter o pedido firme. A tradução é “fazer contra pedido”.
c) Make to stock: Para produtos com altas demandas e altas rotatividades, se podem realizar as
atividades de planejamento e controle ainda sem ter algum pedido firme, só baseado na
demanda. A tradução é “fazer para estoque”.

e. Razão P : D :
Outra forma de considerar a escala gradual entre o planejamento e o tipo de controle para responder
à demanda é a razão P:D. Considerando que P representa o tempo que a operação leva para obter os
recursos, produzir e entregar o produto ou serviço, e se, D é o tempo entre fazer um pedido e
receber o pedido, então:
- Se P = comprar + fazer + entregar, e D = entregar, então se requer um controle do tipo Make to
stock (fazer para estoque).
- Se P = comprar + fazer + entregar, e D = fazer + entregar, então se requer um controle do tipo
Make to order (fazer contra pedido).
- Se P = comprar + fazer + entregar, e D = comprar + fazer + entregar, então se requer um controle
do tipo Resorce to order (obter recursos contra pedidos).

Atividades de Planejamento e Controle:


O planejamento e controle requerem do entendimento e equilíbrio do suprimento e da demanda, em
termos de volume, tempo e qualidade. As atividades que se conciliam o volume e o tempo são:

a. Carregamento: é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Precisam-se conhecer os


requerimentos e a disponibilidade dos recursos humanos e materiais da empresa. Existem dois tipos de
carregamentos:
 Carregamento finito: visa alocar trabalho até a capacidade máxima do centro de trabalho, o qual
pode ser um operário, uma máquina ou um conjunto de ambos. É especialmente útil nas seguintes
operações:
Quando é possível limitar a carga,
Quando é necessário limitar a carga,
Quando o custo da limitação da carga não é proibitivo.
 Carregamento infinito: este tipo de abordagem não limita a aceitação de trabalho. Operações que
utilizam essa abordagem são aquelas onde:
Não é possível limitar o carregamento;
Não é necessário limitar o carregamento;
O custo da limitação é proibitivo.

b. Seqüenciamento: Refere-se as decisões tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas,
considerando o carregamento finito ou infinito. As principais regras utilizadas no seqüenciamento são:
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Restrições físicas ou de processo;


Prioridades ao consumidor;
Data prometida;
Lifo;
Fifo;
Regras heurísticas (Regras de Jonhson);
Operação mais curta / tempo total mais curto da tarefa primeiro.
Operação mais longa / tempo total mais longo da tarefa primeiro.

A importância das regras vai depender basicamente da importância dos objetivos de confiabilidade,
rapidez ou custos, principalmente.

c. Programação: É uma declaração do momento (dia e hora) em que deve começar/terminar uma
operação e do volume que deve ser produzido.
A programação fica mais complexa devido a fatores como: número de processos, número de
atividades, número de maquinas, capacidade das máquinas e do numero de operários e das
habilidades dos mesmos.

Tipos de Programação:
- Para frente: envolve iniciar o trabalho logo que ele chega ou o mais cedo possível. Esta
programação é conveniente quando os fornecedores se atrasam na entrega dos materiais.
Geralmente provoca acúmulo de entoque.
- Para Atrás: envolve iniciar o trabalho no último momento sem que ele sofra atraso ou o mais
tarde possível. Permite saber se o pedido pode ser entregado na data requerida. A programação
para trás se utiliza em empresas de tipo montagem, a qual minimiza o estoque em processo.
Funciona bem em ambientes MRP.

Exemplo: A seguir se apresenta o BOM de uma pá de neve (Vollmann et al, 2006).


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Pá de neve

4 4
Punho Concha
Conector do Prego
Montado Cabo Rebite Montada
suporte da concha 062
13122 314

2 6
Forquilha
Punho Prego Concha
Montada Lâmina Rebite
457 082 2142
11495

Forquilha
Acoplamento
do punho
do punho
129

Forquilha do punho Forquilha do punho


(1 dia) (1 dia)

Forquilha montada Forquilha montada


(3 dias) (3 dias)

Acoplamento do punho Acoplamento do punho


(10 dias) (10 dias)

Punho Punho
(7 dias) (7 dias)

Prego 082 Prego 082


(1 dia) (1 dia)

Punho montado Punho montado


(5 dias) (5 dias)

Lâmina Lâmina
(11 dias) (11 dias)

Concha Concha
(15 dias) (15 dias)

Concha Montada Concha Montada


(2 dias) (2 dias)

Rebite Rebite
(4 dias) (4 dias)

Pá completa (montagem) 22 dias Pá completa (montagem) 22 dias


(4 dias) (4 dias)

Cabo Cabo
(13 dias) (13 dias)

Conector do suporte da concha Conector do suporte da concha


(5 dias) (5 dias)

Prego 062 Prego 062


(1 dia) (1 dia)

5 dias 10 dias 15 dias 20 dias 5 dias 10 dias 15 dias 20 dias

Programação para Frente Programação para Atrás

Em teoria, tanto o MRP como JIT usam programação para trás.

Gráfico de Gantt: é o método de programação mais usado. O eixo X aloca o tempo das tarefas
mediante barras e no eixo Y as tarefas, todas elas interligadas com as tarefas
predecessoras/sucessoras requeridas. O inicio e o fim das atividades é mostrado, ao igual que o
grau de progresso real. Existe a linha de momento atual que indica o atraso e o adiantamento das
tarefas. Não é ferramenta de otimização.

Para operações de serviço onde o recurso dominante é o empregado, a capacidade é determinada


pelo numero de empregados alocados, sendo que esse número depende da demanda.

d. Controle e Monitoração: servem para assegurar que as atividades planejadas (carregamento, seqüência
e programação) de fato aconteçam.
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- Controle empurrado (MRP): Num sistema com controle empurrado a ordem de o que produzir
se inicia na estação fornecedora, portanto, empurra a produção para a estação cliente tende a
acumular estoques, ter tempos ociosos e ter filas.

- Controle puxado (JIT): Num sistema de controle puxado a ordem de produzir se inicia na
estação cliente, portanto, puxa a produção da estação fornecedora. Assim, as requisições são
passadas para atrás pelas estações clientes.

- Dificuldades encontradas no controle:


As dificuldades do controle se devem ao tipo de operações envolvidas, para faze-lho de forma
coerente se deve saber responder:
Existe consenso sobre os objetivos da operação?
Quão bem é mensurado o output de uma operação?
São previsíveis os efeitos das intervenções?
As atividades são repetitivas?
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MODELOS DE PREVISÃO DA DEMANDA

As técnicas de previsão permitem que traduzamos as inúmeras informações disponíveis nos bancos
de dados em estratégias que resultem em uma vantagem competitiva para a empresa de serviço. Os
modelos utilizados para fazer a previsão da demanda são três: subjetivos, causais e séries temporais. Nós
estudaremos os modelos subjetivos.

MODELOS SUBJETIVOS
Quando existe carência de dados apropriados para a previsão, devemos recorrer a métodos de
previsão subjetivos ou qualitativos e de pesquisa de opinião. Entre os principais métodos temos:
 Opinião de Executivos: Essa técnica é a mais antiga e simples que se conhece. Consiste em obter os
pareceres de altos executivos sobre as vendas no futuro, que possam verse apoiados ou refutados
por fatos concretos. Alguns diretores podem ter utilizado métodos estatísticos –como os que
veremos mais adiante- para fazer suas previsões, outros podem ter feito suas estimações baseados
em suas observações, sua experiência ou a intuição. Logo, com todas as previsões se calcula a
média, a qual representará a previsão final. Quando existam opiniões diferentes, se buscará obter
um consenso mediante reuniões onde se discutam as posições de cada um, entre os mesmos
executivos.
Embora este método tenha como vantagens a rapidez e sua fácil aplicação, muitos executivos
pensam que o método é um conjunto de conjeturas bem intencionadas, já que dista de ser
científico. Também, se pode perder muito tempo quando se têm opiniões divergentes; além de
que alguns executivos possam ser influenciados pelos executivos de cargos mais elevados.
 A técnica Delphi: De forma parecida ao anterior método, se seleciona um grupo de expertos,
geralmente diretores e pedisse-lhes que façam suas respectivas previsões. O conjunto de
previsões realimenta aos expertos, os que novamente pedisse-lhes que façam suas previsões mas
desta vez conhecendo as previsões realizadas pelos outros expertos. Repete-se esse processo até
que se chegue a um consenso. Um novo enfoque desta técnica é fazer uma ponderação das
previsões dos expertos, dando-lhe um maior peso às previsões feitas por aqueles expertos
considerados como os mais informados nesse respeito.
 Composição da equipe de vendas: Consiste em recolher as estimações de cada um dos vendedores
para um determinado período. Os vendedores são livres de consultar executivos, clientes, outros
vendedores, etc. Ao final as previsões de cada vendedor se “agregam” para obter uma previsão
global para a empresa. As principais desvantagens desta técnica é que com freqüência os
vendedores resultam ser maus previsores, porque tendem a ser demasiado otimistas ou
demasiado pessimistas em suas previsões, devido a que as realizam em função de suas
motivações. Outra desvantagem é que esse processo demanda muito tempo tanto à administração
quanto aos representes de vendas.
 Cálculo do Potencial de Marketing: O Potencial de Marketing é uma previsão das vendas totais
esperadas de um produto ou serviço, em um determinado nicho industrial ou de serviço, durante
um período de tempo específico. Por exemplo, se o consumo anual de cerveja no Brasil é de 8
garrafas ao ano, a população brasileira é de 182 milhões de habitantes, e a população adulta é de
30%, então o potencial de marketing para a cerveja no Brasil, no 2008, é de 8  182.000.000  0,3 =
436.800.000 garrafas = 18.200.000 engradalhos de cerveja. Outro exemplo seria o seguinte: Como
os tratados de livre comercio que tem EE.UU. com a região andina (Peru, Bolívia, Colômbia,
Equador) estabelece que até o 2.5% das importações de prendas de algodão sejam dessa região, e
que as importações de prendas de algodão que aceita EE.UU. é de 1 bilhão de prendas, então o
potencial de Marketing da região andina é de 25.000.000 de prendas.
 Cálculo do Potencial de Vendas: O Potencial de Vendas é uma previsão sobre a parcela máxima (ou
porcentagem) do potencial de marketing que uma companhia individualmente espera alcançar.
Por exemplo, o potencial de vendas da cerveja Nova Skin é de 15%. Se falássemos do Grupo
Ambev, o potencial de vendas provavelmente seria 95,0%.
 Estimação do Potencial de Marketing e do Potencial de Vendas: Em situações de grande incerteza, como
as existentes quando uma empresa está tratando de comercializar uma inovação, é muito difícil
fazer previsões dos potenciais de marketing e ventas, de forma aceitável. Nesses casos,
freqüentemente se fazem estimações. Se o mercado acolhe favoravelmente a inovação, todas as
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previsões realizadas ficarão provavelmente abaixo do valor real da demanda; e se a inovação não
consegue causar impacto no mercado, nenhuma das previsões realizadas será suficientemente
conservadora, ou seja, as previsões ficarão bem acima da demanda real. Para reduzir a influência
desse problema, são utilizadas diferentes técnicas, mas nós só mostraremos o método de
“derivação do fator mercado” porque é uma técnica bastante simples que não exige muita análise
estatística e tem um custo de aplicação relativamente baixo, e ademais apresenta porcentagens de
erros menores que os outros métodos.
O método de “derivação do fator mercado” começa com a determinação do tamanho do
potencial de marketing a partir de um fator de mercado. Um fator de mercado é um produto ou
elemento de mercado que:
a) Impulsiona a demanda de um produto ou serviço
b) Está relacionado com a demanda mesma.

Exercício: Mediante um levantamento de dados para uma empresa, se sabe que:


Número estimado de nascimentos para o ano 2.000 (h) 480.000
% de famílias que compram carrinhos de bebes x 0,33
Parcela de mercado da empresa x 0,30
Determine o potencial de marketing e o potencial de vendas.
Solução:
Nós sabemos que o número de nascimentos é um fator de mercado que está relacionado com a
demanda de carrinhos de bebes. Assim, poderíamos determinar o potencial de marketing e de
vendas da seguinte forma:
Número estimado de nascimentos para o ano 2.000 (h) 480.000
% de famílias que compram carrinhos de bebes x 0,33
Potencial de Marketing (u) 158.400
Parcela de mercado x 0,30
Potencial de ventas (u) 47.520

Exercício: (Caso real) O dono de um supermercado dos EE.UU. deseja calcular o potencial de vendas
de seu armazém. Ele sabe que no bairro onde o supermercado se encontra vivem perto de 15% dos
habitantes da região. Além disso, ele sabe que existem outros 3 armazéns de tamanho similar ao seu
e alguns outros armazéns pequenos. As vendas da região são estimadas em 1.071.392.000 dólares.
Solução:
Vendas da região ($) 1.071.392.000
Área de influência x 0,15
Potencial de Marketing 160.708.800
Supondo que os armazéns pequenos equivalem a um armazém grande, então:
Parcela de mercado x 0,20
Potencial de vendas ($) 32.141.760  32.140.000
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MODELOS CAUSAIS:

Os modelos causais supõem alguns pressupostos, basicamente que: os dados seguem um


comportamento identificável ao longo do tempo, e que relações identificáveis existem entre os fatores ou
variáveis analisadas. Estes modelos variam desde modelos simples, para os quais a previsão é baseada
em uma técnica chamada análise de regressão, até modelos conhecidos como modelos econometricos, os quais
utilizam um sistema de equações. Nós só estudaremos os modelos baseados em regressão, os modelos
econometricos serão estudados na disciplina de Economia.
Os modelos reais que consideram mais de um regressor (ou preditor), isto é, duas ou mais variáveis
independentes, denominam-se modelos de regressão múltipla. São da forma:
y  0  1 x 1  2 x 2  ........ n x n  
Um modelo que estima “y” pode ser da seguinte forma:
ŷ  0  1 x1  2 x 2  ........ n x n
Note que um modelo com “n” regressores determina um hiperplano no espaço n-dimensional.
O parâmetro  j (j = 0, ..., n) representa a variação esperada na resposta “y” por unidade de variação
unitária em xj, quando todos os outros regressores xi (i ≠ j) forem mantidos constantes.
Modelos da forma: y  0  1 x1  2 x 2  ........ n x n , ( j  0, ......,n) , são denominados de 10 ordem.
Eles geram um hiperplano n-dimensional.
Modelos da forma:
y  0  1 x1  2 x 2  12 x1 x 2 .......................................(1), ou
y  0  1 x 1  2 x 2  11 x 1 2  22 x 2 2  12 x 1 x 2 .............(2)
são considerados modelos de 20 ordem. Mesmo assim, modelos de 20 ordem podem ser “escritos” como
modelos lineares, da seguinte forma:
Fazendo  3  12 e x3 = x1x2, teremos que (1) fica como: y  0  1 x1  2 x 2  3 x 3
Fazendo  3  11,  4   22 ,  5  12 e x3 = x12, x4 = x22, x5 = x1x2; assim (2) fica como:
y  0  1 x 1   2 x 2   3 x 3   4 x 4   5 x 5
Observação: É bom estabelecer que modelos de regressão múltipla só terão utilidade quando exista
alguma relação ou interação prática entre as variáveis.

 Uso do método dos mínimos quadrados na regressão múltipla


Consideremos que “n” observações estejam disponíveis, onde n>k, isto é, o número de observações
seja maior que o número de variáveis (preditores ou regressores), então nós podemos obter uma
tabela como a mostrada abaixo.

i, j y x1 x2 x3 ........... xk 

y1 x11 x12 x13 ........... x1k 1

y2 x21 x22 x23 ........... x2k 2


. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .

yn xn1 x n2 xn3 ........... xnk n

Note que a linha “i” é:

yi x i1 x i2 x i3 ........... x ik i = 1, ..., n; com n > k

A observação “i” será: y i  0  1 x i 1  2 x i 2  ........ k xi k   i , i  1, ......,n


k n n k
Portanto: y i   0  
j1
 j xi j   i ,  L  
i 1
i 2  
i 1
(y i  0   x
j1
j ij)
2
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Então as equações normais dos mínimos quadrados são:


 L  n n n

  0
 : n ˆ 0

 ˆ 1 
i 1
xi 1  ˆ 2 i 1
xi 2  ............. ˆ k x
i 1
ik  y i

 L  ˆ n n n

   1
 :  0

x i1  ˆ 1 x
i 1
i1
2
 ˆ 2 x
i 1
i1 xi 2  ...........  ˆ k x
i 1
i1 xi k  x i1 yi

. + . + . + .......... + . = .
. + . + . + .......... + . = .
. + . + . + .......... + . = .
 L  ˆ n n n

  k
 :  0

 x i k  ˆ 1 
i 1
x i k x i 1  ˆ 2 
i 1
x i k x i 2  ........  ˆ k x
i 1
ik
2
 x ik yi

Para um modelo da forma: y  0  1 x 1  2 x 2 , as equações normais serão:


n n n
n ˆ 0  ˆ 1 x
i1
i1  ˆ 2 x
i1
i2  y
i1
i

n n n n
ˆ 0 
i1
x i 1  ˆ 1 
i1
xi 12  ˆ 2 
i1
xi 1 xi 2  x
i1
i1 yi

n n n
ˆ 0 x
i1
i2  ˆ 1 x
i 1
i1 x i 2  ˆ 2 x
i 1
i2
2
 x
i1
i2 yi

Método dos Mínimos Quadrados


Esse método conhecido também como análise de regressão se usa para analisar tendências,
graficando as demandas correspondentes a cada período. Logo se procede a ajustar os pontos a uma
linha reta de tendências que minimiza as distâncias entre a reta e cada um dos pontos. Sua extrapolação
seria a previsão. Embora se possa usar um gráfico para estimar a reta, geralmente se utiliza o
procedimento dos mínimos quadrados para sua estimação. As formulas usadas em sua determinação são:
Se y   0   1 x , então 0 e 1 se calculam da seguinte forma:
n n

 yi  xi
 ˆ 1  y  ˆ 1 x , onde
i1 i1
0 
n n
n n

 yi x (  x) ( y)
y
i 1
e x
i 1
i

,e 1 
 xy  n
n n

( x) 2
x 2

n

Onde:
y : é o valor da previsão da demanda (equação da reta).
x : é o período de tempo.
n : é o número de períodos.
β0 : é igual ao valor da interceptação da reta com o eixo Y.
β1 : é igual ao coeficiente angular da reta.
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Exemplo: Faça a previsão para o ano 2003, conhecendo os seguintes valores da demanda:

Ano Período de Tempo Vendas ($ milhões) x2 xy


(x) (y)
1993 1 7,2 1 7,2
1994 2 9,6 4 19,2
1995 3 12,8 9 38,4
1996 4 16,3 16 65,2
1997 5 21,9 25 109,5
1998 6 26,0 36 156,0
1999 7 27,9 49 195,3
2000 8 30,0 64 240,0
2001 9 32,1 81 288,9
2002 10 33,3 100 333,0
 55 217,1 385 1452,7

xy = 1452,7; x = 217,1; y = 217,1; x2 = 385; (x)2 = 3,025; n = 10

( x) (  y) ( 55) ( 217 ,1)


n  xy  (10) (1452 ,7 ) 
1  n  10
(  x)2 3025
 x2  n
385 
10

Por tanto, y = 4,48 + 3,13 x

Para x = 5,5 e y = 217,1, então y = 4,48 + (3,13)(5,5) = 38,9


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MODELOS DE SÉRIES TEMPORAIS:

Os modelos de Séries temporais estão baseados nas demandas históricas dos produtos. Assim, se
fizermos um gráfico do tempo e o volume de vendas de um determinado produto ao longo de vários
anos se observará uma curva quebrada que apresenta certo padrão ou tendência sob a influência dos
seguintes fatores: Cíclica, Sazonal e Aleatória. Quando os dados revelam aumentos e diminuições
graduais ao longo de períodos extensos, dizemos que os dados são cíclicos. Quando um conjunto de
dados exibe picos e vales consistentemente, então dizemos que os dados são sazonais. A aleatoriedade
num conjunto de dados pode ser estabelecida como aquelas diferenças entre o real e o estimado que
nosso modelo não consegue explicar. A figura 1 apresenta algumas das características mencionadas.
Superposta à linha de tendência, que pode ser uma curva ou reta (de acordo com as variações
elegemos o modo de aproximação), se encontram as variações produzidas pelos ciclos econômicos ou
naturais. Exem: o fenômeno do Ninho.
Analisando cada ano, observa-se que existem períodos ou meses de maior demanda que outros de
uma forma muito notória e que se repetem ano atrás ano; esse é a componente sazonal que também se
superpõe à linha de tendência. (Exem: o caso do consumo de sorvetes no verão). Finalmente, após de
separar os demais componentes, temos a variação aleatória que representa àquilo que não pode explicar
nosso método.

O Sistema e os fatores envolvidos:


É a totalidade de fatores ou variáveis que em forma conjunta determinam a demanda. Quando
baseamos a previsão simplesmente na demanda histórica, assumimos que o sistema de causas subjacente
continuará funcionando sem variações. Alguns dos fatores são:
 Qualidade  Tipo de produção
 Publicidade  Desenho

Alguns dos fatores que dependem da produção são:


 Cor  Tamanho  Cheiro
 Clima  Localização  Ambientais

Demanda (Y)

x
b
a

Ŷ i Ŷ i tura
: Fu
r ica ã o
stó e vis ma
da
Hi Pr sti
a aE
m ad an
d
sti D em
d aE
m an
De Erro da previsão : Yi  Ŷi
b

Padrão ou tendência da Demanda

Demanda Real: Yi
a

T : Tempo
Zona Histórica Zona Futura

Figura 1: Padrão ou tendência da demanda

A figura 2 mostra como dentro do sistema de causas encontramos variáveis endógenas e


exógenas. As endógenas estão referidas àquelas variáveis que as podemos controlar dentro da
empresa, tais como o preço, a qualidade, o desenho, a publicidade, etc. As exógenas são aquelas
variáveis que não são controláveis porque as determina o mercado, como por exemplo, o ingresso
familiar, o valor do dólar, os preços da competência, etc.
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Variável Endógena

DEMANDA
EMPRESA
(Variável Controlável)

Variável Exógena
MERCADO
(Variable não controlável)

Figura 2: Sistema de causas

Algumas das razões que podem fazer com que nossa demanda aumente são:
 Desenvolvimento de una campanha de publicidade
 Ampliação de áreas de mercado
 Desaparição de competidores, etc.

Algumas das razões que podem fazer com que nossa demanda diminua são:
 Aparição de novos competidores no mercado
 Que nosso produto fique obsoleto
 Que sejam lançadas novas linhas competidoras pela mesma empresa

a) MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL:


Esse é o enfoque mais simples que existe para estimar a demanda de algum produto. Consiste de
supor que as vendas do próximo período serão uma média das vendas de vários períodos anteriores.
Analiticamente se expressa da seguinte forma:
n


i 1
D t i 1
MM t 
n

Onde:
MM t : Média Móvel para o período t.
Dt: Demanda real do período “t”.
n: número de períodos.

Finalmente a Previsão para o próximo período, ou seja, para o período (t+1) será: Pt  1  MM t

 Exemplo: Supondo que o seguinte quadro represente as vendas em dólares trimestrais de uma
empresa. Deseja-se saber a previsão móvel simples para n=2 e n=3, para o período 10. Qual das
previsões será a melhor?

Trimestre/ Ano 3/04 4/04 1/05 2/05 3/05 4/05 1/06 2/06 3/06 4/06
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas (em milhares) 52 52 74 55 64 66 83 76 78
Previsão (n=2) 52 63 65 60 65 75 80 77
Erro Absoluto (n=2) 22 8 1 6 18 1 2
Previsão (n=3) 59 60 64 62 71 75 79
Erro Absoluto (n=3) 4 4 2 21 5 3
O erro da Previsão (n=2) = (8+1+6+18+1+2) = 36
O erro da Previsão (n=3) = (4+4+2+21+5+3) = 39
Portanto, é melhor utilizar uma previsão móvel simples com n=2.

 Exemplo: Usando o método da média móvel simples (n=2 e n=3), se deseja estimar a demanda de
aparelhos de CD para carros si se sabe que a demanda de carros e CDs são:
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Bimestre/ Ano 1/05 2/05 3/05 4/05 5/05 6/05 1/06 2/06 3/06 4/06
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas carros (u) 104 98 127 110 128 166 120 152 156
Vendas CD’s (u) 61 68 72 64 60 73 75 80 60
Total CD’s (u) 165 166 199 174 188 2395 195 232 216
Previsão (n=2) 166 183 187 181 214 217 214 224
Erro abs. (n=2) 9 2 58 19 15 3
Previsão (n=3) 177 180 187 200 207 222 214
Erro abs. (n=2) 3 8 52 5 25 6

O erro da Previsão (n=2) = (9+2+58+19+15+3) = 104


O erro da Previsão (n=3) = (3+8+52+5+25+6) = 99
Portanto, é melhor realizar uma provisão móvel simples com n=3.

 Considerações do Método da Média Móvel Simples:


 Geralmente se emprega quando se requer uma previsão no curto prazo.
 As previsões serão determinadas em função do valor do período “n” para os quais a somatória de
erros é a menor.
 Falha em relação ao comportamento do padrão da demanda, ou seja, quando a demanda tem
uma tendência positiva, a previsão será menor à demanda real. Quando a tendência é negativa, a
previsão será maior que a demanda.
 Se o número de períodos (n) é muito pequeno, a reação aos valores da demanda pode resultar
muito sensível; caso contrário se o número de períodos é muito grande, pode que não reflita a
mudança do padrão da demanda.
 Estão fora de fase (atrasados) quando os dados são estacionais. A quantidade de retraso depende
do número de períodos utilizados (n).
 Os inconvenientes ocasionados pela sazonalidade se podem superar em parte utilizando índices
estacionais.

b) MÉTODO DE SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL SIMPLES:


Esse método nos diz que o valor suavizado (S t) do presente período é igual ao valor suavizado do
período anterior mais o produto da constante de suavização () vezes a diferença da demanda real atual
(Dt) com o valor suavizado anterior (St-1). Segundo Narasimhan et al (1996) o valor da constante de
suavização normalmente varia entre 0,01 <  < 0,3. Já para Fitzsimmons (2004) o valor da constante de
suavização normalmente varia entre 0,1 <  < 0,5. A fórmula para o cálculo do valor suavizado é a
seguinte:

S t  S t 1   ( D t  S t 1 )
Onde:
St : Valor Suavizado do período t
Dt : Demanda real do período t.
 : Coeficiente de suavização (0,1    0,5

A previsão (P) para o próximo período, ou seja, para o período (t+1) será igual ao valor suavizado do
período “t” (St), ou seja: Pt  1  S t
Note que a formula S t  S t 1   (D t  S t 1 ) , equivale à seguinte formula:

Pt  1  S t   D t  ( 1   ) S t 1

Normalmente uma tabela de dados sempre se começa pelo período 1. Às vezes se pode dar como
dado do problema o valor suavizado do período zero (ver exemplo 1), se não fosse esse o caso, se
considerará o valor suavizado do período 1 como sendo igual à demanda do mesmo período (ver
exemplo 2).
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Em relação às vantagens deste método, quando comparado ao método da Média Móvel Simples,
podemos dizer que o método da suavização exponencial tem três vantagens em relação ao método da
Média Móvel simples, elas são:

 Os dados anteriores não são perdidos ou ignorados.


 O peso definido para os dados passados é progressivamente menor.
 Seu cálculo é simples e requer apenas os dados mais recentes.

 Exemplo 1: O seguinte quadro mostra as vendas trimestrais em dólares de uma empresa. Deseja-se
saber a previsão das vendas para o período 10 com o método de suavização exponencial simples ( =
0,3 e  = 0,7). Calcule também os erros de cada previsão. Dado S 0 = 50

Trimestre/ Ano 2/00 3/00 4/00 01/01 02/01 03/01 04/01 01/02 02/02 03/02 04/02 Total
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas (milhares) 52 52 74 55 64 66 83 76 78
V. Suavizado
50 51 51 58 57 59 61 68 70 72
(=0.3)
Previsão (=0.3) 50 51 51 58 57 59 61 68 70 72
Erro Abs. Prev.
2 1 23 3 7 7 22 8 8 81
(=0.3)
V. Suavizado
50 51 52 67 59 63 65 78 77 78
(=0.7)
Previsão (=0.7) 50 51 52 67 59 63 65 78 77 78
Erro Abs. Prev.
2 1 22 12 5 3 18 2 1 66
(=0.7)
Nota: Os valores das previsões foram arredondados.

 Exemplo 2: As demandas históricas do refrigerante da marca “X” se encontram no quadro mostrado


abaixo. Deseja-se fazer a previsão de vendas para o período 12 com o método de suavização
exponencial simples, nos seguintes três casos, para  = 0,2; 0,5; e 0,8.

Bimestre/ Ano 1/00 2/00 3/00 4/00 1/01 2/01 3/01 4/01 1/02 2/02 3/02 Total
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Vendas 32 36 31 27 37 50 47 42 37 40 44
Previsão ( = 0,2) 32 32 33 33 32 33 36 38 39 39 39
Erro ( = 0,2) 0 4 2 6 5 17 11 4 2 1 5 57
Previsão ( = 0,5) 32 32 34 33 30 34 42 45 44 41 41
Erro ( = 0,5) 0 4 3 6 7 16 5 3 7 1 3 55
Previsão ( = 0,8) 32 32 35 32 28 35 47 47 43 38 40
Erro ( = 0,8) 0 4 4 5 9 15 0 5 6 2 4 54
Nota: Os valores das previsões foram arredondados.

Observações:
 Usar um valor pequeno de  significa que as demandas passadas terão uma maior influência
dentro da previsão. Usar um valor grande de  significa que as demandas recentes terão uma
maior influência dentro da previsão.

 A pessoa que faz a previsão deve saber determinar um valor adequado do fator de suavização ,
devido a seu caráter arbitrário. Deve-se basear no conhecimento, experiência, e intuição sobre a
demanda.
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TENDÊNCIA:
A tendência em um conjunto de dados é a taxa média na qual os valores observados mudam de um
período para outro ao longo do tempo. Essa tendência pode ser estimada usando uma formula parecida à
utilizada para calcular valores suavizados. Assim, para o período “t” a Tendência (T t) se calcula da
seguinte forma:

Tt   (S t  S t 1 )  (1  ) Tt 1
onde:
St é o valor suavizado do período t
β é uma constante que normalmente varia entre 0,1 < β < 0,5 (segundo Fitzsimmons, 2004)

c) SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL COM AJUSTE DE TENDÊNCIA (Modelo de Winters)


Num modelo de suavização exponencial com ajuste de tendência a previsão se calcula da seguinte
forma:

S t  S t  1   (D t  S t 1 ) .......... Valor suavizado do período t

Tt   (S t  S t 1 )  (1  ) Tt 1 ......... Tendência do período t

Pt  1  S t  Tt ......... Previsão para o período (t+1)

* Observação: Normalmente  e β podem tomar qualquer valor entre 0,1 e 0,5; inclusive podem ser
iguais.

 Exemplo 1: Supondo que o seguinte quadro represente as vendas em dólares trimestrais de uma
empresa, deseja-se saber a previsão das vendas para o período 10 com o método de suavização
exponencial com ajuste de tendência, para  = 0,3 e β = 0,7.

Trimestre/
2/00 3/00 4/00 01/01 02/01 03/01 04/01 01/02 02/02 03/02 04/02 Total
Ano
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas
52 52 74 55 64 66 83 76 78
(milhares)
V.
Suavizado 50 50,60 51,00 57,90 57,00 59,10 61,20 67,70 70,20 72,50
(=0,3)
Tendência
0 0,42 0,41 4,95 0,86 1,73 1,99 5,15 3,29 2,60
(=0,7)
Previsão * 50 **51 51 63 58 61 63 73 73 75
Erro Abs.
2 1 23 8 6 5 20 3 5 73
da Previsão
* Valores arredondados ** (50,60 + 0,42) = 51,02 ≈ 51
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SAZONALIDADE:
Padrões de demanda muitas vezes estão influenciados pela sazonalidade ou estação. Sabe-se que
datas como o natal, o verão, a semana santa e datas similares, afetam a demanda de alguns produtos ou
serviços no ano. A mesma coisa pode-se dizer sobre a quinta, sexta, sábado ou domingo sobre alguns
outros produtos ou serviços, portanto, um conjunto de dados apresentará sazonalidade quando os dados exibam
picos e vales consistentemente.
Assim, o efeito da sazonalidade pode ser multiplicativo em relação à demanda média. É por isso que
os modelos de previsão para produtos que apresentam sazonalidade buscam agregar a sazonalidade à
demanda média. Intuitivamente nós notamos que a demanda quando afetada pela sazonalidade (D t) será:

Dt =  t + t ,
onde:
 é a demanda média,
t é um fator de sazonalidade para o período t,
 t é o erro aleatório do período t.

Portanto, quando multipliquemos a demanda média e o fator de sazonalidade, ou seja, quando


façamos  t estaremos incluindo a sazonalidade na nossa demanda, e conseqüentemente estaremos
encontrando Dt. Quando dividamos a demanda afetada da sazonalidade pelo fator de sazonalidade, ou
seja, quando façamos Dt / t, estaremos tirando a sazonalidade de Dt, conseqüentemente estaremos
encontrando a demanda média , tudo isso claro, si desprezamos o erro aleatório t. Assim, a
determinação dos fatores sazonais, ou também chamados de índices sazonais, nos permitem fazer
conversões da demanda afetada da sazão para a demanda média e vice-versa.
Para o cálculo dos índices sazonais (I), nós temos que conhecer os dados históricos de um ciclo
completo (lembre que um ciclo normalmente pode ser um dia, uma semana, um mês, um ano, etc). Os
dados históricos servem para calcular o valor médio dos períodos do ciclo ( D ), isto é:

(D 1  D 2  D 3  ....... D L )
D
L
onde:
L representa o número de períodos do ciclo.
D é o valor médio dos períodos do ciclo,
Di é o valor da demanda do período “i” do ciclo.

Assim o Índice Sazonal Comum para o período “t” (It) será:


Dt
I ct 
D
onde Dt é o valor da demanda do período “t”.
Quando se usa a reta de regressão o índice sazonal se calcula da seguinte forma:
Dt
I rt 
D̂ t
onde:
Di é o valor da demanda no período “t”
D̂ i é o valor estimado com a reta de regressão, da demanda no período “t”
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FORMA DE CALCULAR ÍNDICES ESTACIONAIS (com demandas conhecidas de 2 anos):

Mês 2005 2006 Média Mensal I ct (05 e 06) I rt (05 e 06)


Jan 80 100 90 = (80+100)/2 90/94 = 0,957 [ (80/87,98) + (100/94,22) ] /2 =
0,985
Fev 75 85 80 0,851 [ (75/88,50) + (85/94,74) ] /2 =
0,872
Mar 80 90 85 0,904 0,921
Abr 90 110 100 1,064 1,076
Mai 115 131 123 1,309 1,318
Jun 110 120 115 1,223 1,226
Jul 100 110 105 1,117 1,113
Ago 90 110 100 1,064 1,053
Set 85 95 90 0,957 0,944
Out 75 85 80 0,851 0,834
Nov 75 85 80 0,851 0,830
Dez 80 80 80 0,851 0,827
 1055 1201

Demanda mensal média (Somatório dos anos 2005 e 2006)/24 = (1055 + 1201)/24 = 94
I jan = 90/94 = 0,957 I fev = 80/94 = 0,851

Aplicando a fórmula da regressão linear aos 24 meses históricos temos y = 0,52 x + 87,46
y1 = 0,52 x 1 + 87,46 = 87,98 y2 = 0,52 x 2 + 87,46 = 88,50

y13 = 0,52 x 13 + 87,46 = 94,22 y14 = 0,52 x 14 + 87,46 = 94,74

 Exemplo: Supondo que o seguinte quadro represente a demanda em unidades por trimestres de uma
empresa, deseja-se calcular os índices dos trimestres (os dois tipos de índices) para o ano 2006.

Trimestre Demanda Trimestre Demanda


(u) Estimada
1 32 39,46
2003 2 36 39,02
3 31 38,58
4 27 38,14
1 37 37,70
2004 2 50 37,26
3 47 36,82
4 42 36,38
1 37 35,94
2005 2 40 35,50
3 44 35,06
4 30 34,62
1 24 34,18
2006 2 28 33,74
3
4
Total 505

Aplicando a fórmula da regressão linear aos dados temos y = (- 0,44) x + 39,901


A média dos 14 períodos anteriores é: 505/14 ≈ 36,07

I ct (1 trim) = [ (32+37+37+24)/4 ] /36,07 ≈ 0,90


I ct (2 trim) = [ (36+50+40+28)/4 ] /36,07 ≈ 1,07
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I ct (3 trim) = [ (31+47+44)/3 ] /36,07 ≈ 1,13


I ct (4 trim) = [ (27+42+30)/3 ] /36,07 ≈ 0,91

I rt (1 trim) = [ (32/39,46) + (37/37,70) + (37/35,94) + (24/34,18) ] /4 ≈ 0,88


I rt (2 trim) = [ (36/39,02) + (50/37,26) + (40/35,50) + (28/33,74) ] /4 ≈ 1,06
I rt (3 trim) = [ (31/38,58) + (47/36,82) + (44/35,06) ] /3 ≈ 1,11
I rt (4 trim) = [ (27/3814) + (42/36,38) + (30/34,62) ] /3 ≈ 0,91

d) PREVISÃO USANDO MÍNIMOS QUADRADOS E ÍNDICES DE SAZONALIDADE:


Neste modelo, minimamente se devem ter dados históricos de pelo menos um ano. A forma de como
calcular os índices já foram explicados. Assim, a previsão para o período “i” utiliza a seguinte fórmula:

Pi  (D̂ i ) (I i )
Onde:
Pi = Previsão para o período “i”
D̂ i  Demanda estimada para o período “i”
Ii = índice sazonal do período “i”

Note que essa mesma fórmula pode ser empregada para outros tipos de previsão como a Média Móvel, a
Suavização Exponencial, etc. Também é bom lembrar que a decisão de qual método usar sempre deve passar pela
análise do erro da previsão.
O método de mínimos quadrados com índices de sazonalidade é muito eficaz para demandas que apresentam
tendência e sazonalidade.

 Exemplo: Para o exemplo anterior, determine a previsão para o terceiro trimestre de 2006 usando os
dois tipos de índices o comum e o índice da reta de regressão.
Aplicando a fórmula da regressão linear aos dados temos y = (- 0,44) x + 39,901
A média dos 14 períodos anteriores é: 505/14 ≈ 36,07

I ct (3 trim) = 1,13 I rt (2 trim) = 1,11

y (x = 15) = 33,3

Previsão do 3° trimestre de 2006 usando I ct = (33,3) (1,13) ≈ 37,63

Previsão do 3° trimestre de 2006 usando I rt = (33,3) (1,11) ≈ 36,96

MEDIÇÃO DO ERRO
A diferença entre o valor da Previsão (P) e a Demanda Real (D), é o Erro da Previsão (e), o qual é
representado por: e = P – D. Como o objetivo de fazer uma previsão é tentar caçar a demanda real, então,
uma previsão onde o erro seja próximo de zero seria o ideal. Matematicamente, o erro para um período
pode se expressar como: et = Pt – Dt. Assim, se existem “n” períodos para os quais se conheçam as
previsões e as demandas reais, então existem diferentes formas de registrar o erro total:
n


t1
et
Erro Médio  EM 
n
n


t1
et
Erro Absoluto Médio  EAM 
n
n


t 1
e 2t
Erro Quadrado Médio  EQM 
n
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n
e 2t
Desvio Padrão do Erro  
t 1
n-1

 n et 
  100
 t1 Dt 
 
Erro Potencial Absoluto Médio  EPAM 
n

Note que para o Erro Potencial Absoluto Médio (EPAM), um erro de previsão absoluto de 100 resulta
em um erro porcentual maior quando a demanda é de 200 unidades do que quando é de 10.000 unidades.
Existem também outras medidas de erro que são mais adequadas em certas condições, mas os erros
mais populares são o Erro Absoluto Médio (EAM) e o Erro Quadrático Médio (EQM). Sobre os modelos
de previsão e os tipos de erros aqui considerados, dependerá do aluno determinar qual é o modelo e o
erro mais adequado para o problema abordado. Maiores considerações sobre modelos de previsão e tipos
de erros podem ser encontrados em Montgomery e Johnson (1976) e Makridakis et al (1984).

 Observações gerais:
 No calculo de previsões é comum usar o tempo como variável independente (X).
 A pesar de que é comum usar o tempo como variável independente, podem ser utilizadas outras
variáveis, como gastos publicitários ou número de nascimentos e etc, sempre e quando tenham
relação com a variável dependente (exemplo: vendas de um produto).
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GESTÃO DE ESTOQUES

Em geral “estoque” refere-se à quantidade de unidades encontradas em qualquer ponto de uma


cadeia de suprimentos (Vollmann et al, 2006). O mais comum é chamar de estoque ao número de
unidades de algum produto que se encontram em nosso local de trabalho.
As técnicas de gestão (ou gerenciamento ou administração) de estoques descritas nesta parte da
apostila são frequentemente referidas como métodos do ponto de pedido. Essas técnicas são usadas para
determinar o momento e os tamanhos de lote adequados de pedidos de produtos individuais de
demanda independente. Lembre que os produtos com demanda independente são caracterizados por
apresentar uma demanda aleatória. A idéia é fornecer níveis apropriados de serviço ao cliente sem ter
níveis excessivos de estoque ou de custos de gerenciamento.
A aleatoriedade da demanda dos produtos com demanda independente faz com que geralmente as
previsões desses itens sejam baseadas no histórico das demandas. Essas previsões estimam a taxa de
consumo médio e o padrão da variação aleatória.

Os estoques em geral visam:

o Proporcionam segurança em ambientes complexos e incertos.


o Desconectar operações sucessivas (principalmente diante de paradas devido a falhas)
o Produzir mercadorias longe do cliente.
o Obter descontos por quantidade

Alguns tipos de estoque são:

 Estoque em trânsito: Esse tipo de estoque depende do tempo de transporte das mercadorias de um
local ao outro. O gerenciamento pode influenciar na magnitude do estoque em trânsito mudando o
projeto do sistema de distribuição. Por exemplo, o estoque em trânsito (entre nosso fornecedor e
nossa fábrica) pode ser mudado pelo método de transporte ou ainda por outro fornecedor que esteja
mais próximo de nossa fábrica reduzindo o tempo de transporte.
Os estoques dos centros de distribuição, dos armazéns, dos locais de nossos clientes junto com os
estoques em trânsito também são conhecidos como “estoques do canal”.
 Estoque de ciclo: Refere-se ao número de unidades pedidas a mais do que as necessárias para
satisfazer as necessidades imediatas. Exemplo: Suponhamos que precisamos de 2 unidades por
semanas; nesse caso devido à economia de escala poderíamos fazer um pedido de 8 unidades por
mês e não fazer 4 pedidos de 2 unidades por semana. Note que esse tipo de estoque visa reduzir os
custos de fazer vários pedidos.
 Estoque de segurança: Esse tipo de estoque assegura que a demanda do cliente possa ser satisfeita
imediatamente e que o cliente não tenha que esperar enquanto os pedidos são acumulados. Visam
fornecer proteção contra as irregularidades e incertezas na demanda ou suprimento de um item.
Exemplo: Suponhamos que nossa média de vendas de um produto seja 100 unidades por mês. Nós
poderíamos querer ter 130 unidades em estoque, onde as 30 unidas a mais serviriam caso a demanda
seja maior a média do mês.
 Estoque por antecipação: Surge quando um produto tem uma demanda sazonal, isto é, o produto
apresenta uma demanda com pelo menos um pico.
Exemplo: Estoque de arvores de natal; estoque de ar condicionados; estoque de panetones.

DECISÕES DE ROTINA SOBRE O ESTOQUE:

Duas decisões precisam ser tomadas no gerenciamento de estoques de demanda independente:

 Quanto pedir (tamanho do lote)


 Quando pedir (momento em que se deve fazer um novo pedido)

As regras de decisão envolvem colocar pedidos para um lote variável ou fixo de pedido. Por
exemplo, sob a regra (Q, R) normalmente usada do ponto de pedido, um pedido de uma quantidade fixa
Q é colocado sempre que o nível de estoque alcança o ponto de pedido R. Similarmente, sob a regra (S, T)
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um pedido é colocado uma vez a cada T unidades de tempo para uma quantidade igual à diferença entre
o saldo disponível e o nível de estoque desejado S no recebimento do pedido de reposição (Vollmann et
al, 2006).

Regras de decisão de estoque Lote do pedido


Frequência do pedido Q* fixo S+ variavel
R variável Q, R S, R

T fixo Q, T S, T

Q* = pedir uma quantidade fixa Q


S+ = pedir uma quantidade que atinja um estoque desejado S
R = Fazer um pedido quando o saldo de estoque cai para R
T = fazer um pedido a cada T unidades de tempo

Determinando o desempeno do sistema:


Dependendo da empresa, sabe-se que o investimento de estoque pode ser muito grande. Devido a
isso é importante avaliar o desempenho do sistema de estoques. Existem diferentes forma de avaliar o
desempenho dos estoques:
 O tamanho do investimento em estoques
 O giro de estoque (divisão do volume de vendas anuais pelo investimento médio de estoque do
produto)
 Porcentual de atendimento ao cliente
 Número de vezes em que uma falta ocorreu num período de tempo
 Intervalo de tempo antes de o item estar disponibilizado
 Porcentual de clientes que tiveram falta de disponibilidade

CUSTOS ASSOCIADOS AOS ESTOQUES

Segundo Render et al (2009), o objetivo de todos os modelos de estoques é determinar racionalmente


quanto pedir e quando fazer o pedido. Sabe-se que o estoque realiza várias funções dentro de uma
organização, mas à medida que os níveis de estoque aumentam para satisfazer essas funções, o custo de
armazenamento e da manutenção do estoque também aumenta. Assim, você deve alcançar um equilíbrio
ao estabelecer os níveis de estoque. O objetivo principal no controle de estoques é minimizar o custo total
de estoque. Alguns dos custos de estoques mais significativos são:

Fatores do custo de pedido Fatores do custo de manuseio


Desenvolver e enviar ordens de compra Custo do capital
Produzir e inspecionar o estoque recebido Impostos
Pagamentos de conta Seguro
Inventário do estoque Deterioração
Despesas com luz, água, telefone, etc Roubo
Salários e remuneração dos administradores do Obsolescência
estoque
Materiais como formulários e papel para fazer os Salários e remunerações dos empregados do
pedidos almoxarifado.
Despesas com luz, água e custos do almoxarifado.
Materiais como formulários e papel do
almoxarifado.
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MODELO DE “LOTE ECONÔMICO DE COMPRA”

O modelo de lote econômico de compra em português se conhece como LEC. Também é chamado de
lote econômico de pedido e ainda de modelo EOQ (em inglês Economic Order Quantity). É uma técnica de
controle de estoque antiga (remonta-se a 1915 aparecendo numa publicação de Ford W. Harris) e bem
conhecida. Embora fácil de usar, seu uso supõe que:

 A demanda seja conhecida e constante


 O prazo de entrega (tempo entre fazer um pedido e receber o pedido) é conhecido e constante.
 O recebimento do pedido é instantâneo
 O custo de compra por unidade é constante durante todo o ano
 Descontos por quantidade não são possíveis
 O custo de estocagem por unidade por ano e o custo de pedido são constantes durante o ano.
 Os pedidos são feitos para que a falta de estoque e os déficits sejam evitados completamente

A equação do Custo Total Anual para o lote econômico é:

D Q
CTA    Cp    Cm ......... (1)
Q
  2
Onde:
CTA = Custo Total Anual
D = Demanda anual
Q = Quantidade de peças a serem pedidas
Cp = Custo de fazer um pedido
Cm = Custo de manuseio por unidade por ano (também chamado de custo de estocagem)

Da equação (1) nota-se que:


D Q
Custo Anual do pedido =   Cp e Custo Anual de Estocagem =   Cm
Q 2

Para calcular o tamanho de lote ótimo Q* = LEC = EOQ, deve-se derivar a equação do CTA em
relação a Q:
d(CTA )  D   Cm 
   2  Cp   
d(Q)  Q   2 

Igualando a zero e colocando em evidência Q:

 D  Cm  2 D Cp 2 D Cp
 2  Cp   2
Q   Q* 
Q   2  Cm Cm

A gráfica do Custo Total Anual como uma função do lote Q seria:

CUSTO DE FAZER
CUSTO
PEDIDOS
TOTAL
ANUAL CUSTO TOTAL ANUAL

Custo total
anual mínimo
CUSTO DE
ARMAZENAGEM

0 LEC TAMANHO
(Lote ótimo) DO LOTE (Q)
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O uso do estoque ao longo do tempo seria:

Nível de
Estoque LEC

Estoque
mínimo
0
Tempo

Ponto de
Pedido

Em muitas empresas, os custos de manuseio de estoque são geralmente expressos como uma
percentagem anual do custo (ou preço) da unidade em estoque. Quando esse é o caso, uma nova variável
é introduzida. Considere I a despesa anual da estocagem entendida como uma percentagem do custo (ou
preço) unitário, assim, o custo de armazenamento de uma unidade Cm é dado por:

Cm = IC, onde C é o preço da unidade em estoque

Dessa forma, o valor do Q* = LEC = EOQ, será:

2 D Cp
Q* 
IC

A fórmula do LEC também pode ser usada para desenvolver outra medida importante no controle
de estoques, o Tempo Enconômico entre Pedidos (em inglês Time Beetwen Order – TBO), geralmente
chamado de Tempo entre pedidos. A fórmula para calcula o TBO em semanas é:
LEC
TBO 
Ds

onde a demanda Ds é a demanda média semanal.

Exemplo: A Sumco, uma empresa que vende reservatórios para bombas a outros fabricantes, quer reduzir
seu custo de estoque determinando a quantidade ótima de casas para bombas a ser obtida por pedido. A
demanda anual é de 1000 unidades, o custo do pedido é $ 10 por pedido e o custo médio do manuseio
por unidade por ano é $ 0,50.
a) Utilizando esses números, se as suposições do LEC estiverem satisfeitas, determine o LEC.
b) Determine o CTA mínimo.
c) Determine o CTA para Q = 150 u
d) Determine o CTA para Q = 250 u
Solução:
2 D Cp 2 (1000) (10)
a) Sabe-se que LEC  Q *    200 u
Cm 0,50
D Q
b) Sabe-se que CTA    Cp    Cm , e que para que seja mínimo Q = LEC = 200 u, então:
Q
  2
D Q  1000   200 
CTA (Q = 200) =   Cp    Cm =   (10)    (0 ,50)  $ 100 / ano
Q 2  200   2 

D Q  1000   150 


c) CTA (Q  150)    Cp    Cm    (10)    (0 ,50)  $ 104 ,167 / ano
Q 2  150   2 
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D Q  1000   250 


d) CTA (Q  250)    Cp    Cm    (10)    (0 ,50)  $ 102 ,5 /ano
Q 2  250   2 

Exemplo: A distribuidora Dorsey tem uma demanda anual para detectores de metal de 1400. O custo de
um detector padrão é $ 200. O custo do manuseio é estimado em 20% do custo da unidade e o custo do
pedido é de $25. Considere que um ano tem 52 semanas.
e) Determine o valor do LEC.
f) Qual seria o custo anual mínimo?
g) Calcule o Tempo Econômico entre pedidos para pedidos feitos a cada semana.
Solução:
2 D Cp 2 (1400) ( 25)
a) Sabe-se que LEC  Q *    41,83  42 u
Cm (0 ,2) ( 200)

D Q  1400   42 


b) CTA (Q  42)    Cp    Cm    ( 25)    (0 ,2) ( 200)  $ 1673,33 /ano
Q 2  42   2 

c) Demanda média por semana = D(1 semana) = (1400 u/ano) (1/52 ano/sem) (1 sem) = 26,92 u

LEC 42
TBO    1,5 u / sem ou melhor 3 u a cada 2 semanas
Ds 26,9

DETERMINANDO QUANDO PEDIR UM LOTE (Caso com LT constante):

O modelo anterior não é muito real, pois considera que um pedido chega de forma automática
quando o estoque acaba. Geralmente acontece que existe algum prazo de entrega (também chamdo de lead
time, ponto de pedido, ponto de reposição ou ainda às vezes tempo de espera) para a chegada do próximo
pedido, portanto, debemos ter suficientes unidades em estoque para satisfacer a demanda durante esse
prazo de entrega. Determinar o número de unidades para fazer a demanda até a chegada de um novo
pedido denomina-se ponto de pedido, e se determina da seguinte forma:

R (em días) = (Demanda média diária) (Prazo de entrega em dias)

R = d  LT

Graficamente o caso estudado seria:

Nível máximo de
estoque restaurado

Q*
Quantidade disponível

Ponto de
Pedido

R
Pedido
recebido

0 Tempo
LT LT LT

T T

R = ROP = Ponto de Reposição T = Intervalo entre pedidos


LT = Lead Time = Prazo de reposição Q* = Quantidade do pedido

Observação: O modelo funciona melhor quando a demanda é independente e relativamente estável.


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Problema: Suponha que exista uma demanda de 1.000 unidades ao ano de algum produto. Se o produto
apresenta uma demanda diária de 45 unidades e um lead time de 5 dias, qual seria o ponto de pedido
para esse produto?
Solução:
R = d  LT = 45  5 = 225 unidades
Assim, precissamos fazer um novo pedido toda vez que o nível de estoque chegue a 225 unidades,
caso contrário, poderíamos perder ventas por falta de estoque.

Problema: Se trocam as lâmpadas do campus de uma universidade a uma taxa de 100 unidades por dia.
Essas lâmpadas são pedidas periodicamente. Custa $ 100 iniciar uma ordem de compra. Se estima que
uma lâmpada no estoque custa uns $0,02 diários. O tempo de entrega, entre a colocação e a recepção de
um pedido é de 12 dias. Determine:
a) O LEC
b) O ponto de pedido
c) O CTA
Solução:
2 D Cp 2 (100) (100)
a) LEC  Q *    1000 u
Cm 0 ,02
b) Calculando o TBO = (1000 u)/(100 u/d) = 10 d
Note que o LT > TBO (12 d > 10 d), então o LT real (LTR) será:
LTR = (LT – n  TBO), onde n = (Inteiro maior  LT/TBO)  n = Int (12/10) = 1
LTR = 12 – (1) (10) = 2 dias
R = LTR  d = 2  100 = 200 unidades
Portanto, deve-se pedir 1000 lampadas quando R chegue a 200 unidades.
D Q  100   1000 
c) CTA (Q  1000)    Cp    Cm    (100)    (0 ,02 )  $ 20 /dia
Q
  2
   1000   2 
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MODELO DE “LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO” (LEP)

O modelo de LEP deverá ser utilizado quando o estoque flui ou aumenta continuamente em relação
ao tempo depois de um pedido ser feito ou quando as unidades são produzidas e vendidas
simultaneamente. Nessas circuntâncias, a demanda diária deve ser considerada. Note que essas
condições são especialmente similares ao que encontramos em um ambiente de produção comum.
No processo de produção, em vez de um custo do pedido, haverá um custo de preparação (setup).
Esse é o custo de preparar a instalação produtiva para fabricar o produto desejado. Ele geralmente inclui
os salários e rendimentos dos empregados responsáveis pela preparação dos equipamentos, os custos de
eengenharia e dos projetos de preparação, o registro de dados, os suprimentos, a energia elétrica e assim
em diante. O custo de manuseio por unidade é composto dos mesmos faores do modelo LEC tradicional,
embora a equação do custo anual de manuseio mude devido à mudança no estoque médio (Render et al,
2009). Nesse caso teremos:

Nível de Estoque Máximo = (p) (t) – (d) (t) = t (p – d)


onde:
p = taxa de produção diária
t = duração da etapa de produção em dias
d = demanda diária
Total produzido = Q = (p) (t)  t = Q/p
Portanto, o Nível de Estoque Máximo = (t) (p – d) = (Q/p) (p – d) = Q (1 – d/p)
Q d 
Estoque Médio = 1  

2  p 
D Q d 
Sabe-se que nas condições do modelo LEP temos: CTA    Cp  1   Cm
Q 2  p 
  

2 D Cp 2 D Cp
Derivando e igualando a zero obtemos: Q* = LEP = 
 d  d
Cm  1   I C  1  
 p  p
A gráfica do modelo LEP será:

Nível de
Estoque

Tempo de produção = Q*/p

Estoque Máximo = Q* (1 – d/p)

Por factibilidade p > d

Q* = LEP

Nível máximo de
estoque

Tempo de
Tempo
produção

Exemplo: A companhia ABC produz 60.000 unidades de um produto ao ano. A capacidade de produção é
960 unidades por turno de 8 horas. O custo de cada unidade é $ 2. O custo do setup é estimado em $ 0,30
por $ por ano e o custo do pedido é de $45. Considere 5 dias por semana e 50 semanas/ano.
a) Determine o valor do LEP.
b) Qual seria o custo anual mínimo?
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Solução:
a) Primeiro deve-se calcular p, d e Q nas mesmas unidades, de preferência em dias, e depois levar
para uma base anual.
p = (960 u/d) (5 d/sem) (50 sem/ano) = 240.000 u/ano
D = 60.000 u/ano
2 D Cp 2 (60.000) ( 45)
Q *  LEP    3.464 ,10
 d  60.000 

IC 1    ( 0 , 30 ) ( 2 )  1  
 p  240.000 
Fica como decisão do aluno arredondar o valor do LEP para 3.464 ou 3.465 unidades. Ainda
poderia ser arrednodado para 3.400 ou 3.500.
É bom ressaltar que o modelo do LEP é útil para determinar o tamanho do lote sob uma
demanda relativamente estável e independente. Os custos totais são relativamente insensíveis ao
tamanho real do lote se a quantidade adotada como LEP são próximos do LEP (tamanho de lote
ótimo).

Problema: Uma empresa local produz uma memória programável EPROM para vários clientes. A empresa
há experimentado uma demanda relativamente constante de 2.500 unidades ao ano de seu produto. A
EPROM se produz a uma taxa de 10.000 unidades ao ano. O departamento de contabilidade a estimado
que custa 50 dólares iniciar um lote de produção, que a fabricação de cada unidade custa 2 dólares à
empresa e que o custo de manter em estoque o produto se baseia em uma taxa anual de 30% de juros.
Calcule:
a) O tamanho ótimo de produção
b) O tempo entre pedidos
c) O tempo de produção
d) O CTA
e) Qual é o nível máximo de estoque disponível de memórias EPROM?
Solução:
2 D Cp 2 ( 2.500) ( 50)
a) Q *  LEP    745
 d  2.500 
I C  1   ( 0 , 30 ) ( 2 )  1  
 p  10.000 
b) TBO = LEP/d = 745/2.500 = 0,298 anos
c) Tempo de produção = Q*/p = (745 u)/(10.000 u/ano) = 0,0745 anos
D Q d  2500  745  2500 
d) CTA (Q  LEP )    Cp  1   I C    ( 50)  1   (0 ,30)( 2 )  335,41
 
Q 2  p   745  2  10000 
e) Estoque Máximo = Q* (1 – d/p) = (745 u) (1 – 2500/10000) = 558,75 u  560 u
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MODELO COM DESCONTO POR QUANTIDADE

Até agora hemos suposto que o custo de cada unidade é independente do tamanho pedido. Porém, é
comum que seja dado um desconto quando os pedidos são maiores. Embora os descontos possam ser de
diferentes tipos, geralmente eles são de dois tipos: aqueles dados sobre todas as unidades e aqueles que
são incrementais. Em cada caso se supõe que há um ou mais pontos limites que definem as mudanças nos
custos unitários (Nahmias, 2007).
Lembre que como agora importa o custo por unidade, o CTA nesse casso ficará:

D Q
CTA    Cp  (I ) (C )  D (C )
Q 2

a) Política Ótima para descontos em todas as unidades:


A companhia ABC tem a seguinte tabela de preços para sacolas de plástico:
0 ,3 Q para 0  Q  500

C(Q )  0 ,29 Q para 500  Q  1000
0 ,28 Q para 1000  Q

onde C(Q) é a função de custos em reais para uma quantidade de sacolas Q. Que quantidade de
sacolas você recomendaria que sejam compradas sabendo que a demanda é de 600 por ano, que o
custo de pedido é de 8 reais e que os custos de estoque se baseiam em uma taxa de de juros anuais de
20%?
Solução:
Primeiro deverá ser determinado o valor máximo comprável. A forma mais eficiente é calculando o
LEC para o preço mínimo e continuar com o seguinte mais alto. Parar quando o primeiro valor de
LEC seja factível (dentro de intervalo correto de preços).
Da tabela de preços nota-se que C0 = 0,30; C1 = 0,29 e C2 = 0,28
2 D Cp 2 (600) (8) 2 D Cp 2 (600) (8)
Q( 0 )    400 u Q ( 1)    406 u
I C0 (0 ,2 )(0 ,30) I C1 (0 ,2 )(0 ,29)
2 D Cp 2 (600) (8)
Q( 2 )    414 u
I C2 (0 ,2 )(0 ,28)

O LEC é factível se cai dentro do intervalo correspondente ao custo unitário que é usado para seu
cálculo.
Note que Q(0) tem um intevalo factível em 0  Q < 500, pois Q(0) = 400 u
Note que Q(1) não tem um intevalo factível em 500  Q < 1000, pois Q(1) = 406 u
Note que Q(2) não tem um intevalo factível em 1000  Q, pois Q(2) = 414 u
As curvas de função de custo total anual neste caso teriam a seguinte forma:

CTA(Q)

230

CTA0(Q)
220

CTA1(Q)
210
CTA2(Q)

200

190

180
100 300 500 700 1000 1200 Q
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Depois disso deve-se comparar o custo médio anual com todos os pontos de limite Q para os preços
que sejam maiores ao máximo LEC factível. Em nosso caso o LEC factível encontrado foi 400 u. Os
pontos Q para os preços que são maiorea para nosso LEC factível são 500 e 1000. O Q ótimo é o ponto
em que se tem um mínimo custo anual médio.
A função de custo anual médio (ver figura anterior) será:
D Q
CTA    Cp  (I) C i   D (C i ) para i  0 , 1, 2 , ......
Q 2
Assim, os pontos a serem analisados seriam 400, 500 e 1000.

D Q  600  400


CTA 0 (Q  400)    Cp  (I) C 0   D (C 0 )    (8)  0,2)(0,3  (600)(0,30)  204,00
Q 2  400  2

D Q  600  500


CTA 1 (Q  500)    Cp  (I) C 1   D (C 1 )    (8)  0,2)(0,29  (600)(0,29)  198,10
Q
  2  500  2

D Q  600  1000


CTA 2 (Q  1000)    Cp  (I) C 2   D (C 2 )    (8)  0,2)(0,28  (600)(0,28)  200,80
Q 2  1000  2

Nota-se que o menor CTA obtem-se para Q = 500, portanto, deve-se pedir Q* = 500 unidades.

b) Politica ótima para Descontos incrementais por quantidade:


Suponhamos o mesmo caso anterior, mas considerando que os descontos se incrementam com o
aumento da quantidade pedida, como mostrado na tabela abaixo. A tabela de preços para as sacolas
de plástico ficará da seguinte forma:

0 ,3 Q para 0  Q  500

C(Q)  150  0 ,29 (Q  500)  5  0 ,29 Q para 500  Q  1000
295  0 ,28 (Q  1000)  15  0 ,28 Q para 1000  Q

Solução:
Note que para o intervalo de 500  Q < 1000 a equação é 150 + 0,29(Q – 500) porque as primeiras 500
unidades custam (500) (0,3) = 150. Para o intervalo Q  1000 a equação é 295 + 0,28(Q – 1000) porque
as primeiras 500 unidades custam 150, as seguintes 500 unides custam (500) (0,29) = 145, o qual como
total dá (150 + 145) = 295 reais.
Assim, o custo por unidade “C” ficará:

0 ,3 para 0  Q  500
C(Q) 
  0 ,29  5 /Q para 500  Q  1000
Q  0 ,28  15 /Q
 para 1000  Q

O CTA ficará da seguinte forma:

D Q D Q  C(Q)   C(Q) 


CTA (Q)    Cp  (I) C   (D) (C)    Cp  (I)    (D)  
Q
  2 Q
  2  Q   Q 

Para o problema, CTA(Q) terá três representações algebraicas diferentes: CTA0(Q), CTA1(Q) e
CTA2(Q), dependendo em que intervalo cai Q. Como C(Q) é contínua o CTA(Q) também será
contínuo.
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A função de custo total anual nesse caso terá a seguinte forma:

CTA(Q) CTA0(Q)

CTA1(Q)

CTA2(Q)
220

210

200

190

180
100 300 500 700 1000 1200 Q

A solução ótima se encontrará no mínimo de alguma das curvas de CTA. Portanto, o seguinte passo é
calcular os mínimos de cada curva:

D Q  600  Q
CTA 0 (Q)    Cp  (I) C 0   D (C 0 )    (8)  0,2)(0,3  (600)(0,30)
Q 2  Q  2

2 (600) (8)
Que se minimiza em: Q ( 0 )   400 u
(0 ,2) (0 ,30)

D Q  600  Q  5  5
CTA 1 (Q)    Cp  (I) C 0   D (C 0 )    (8)  (0 ,2 )  0 ,29    (600)  0 ,29  
Q
  2  Q  2  Q   Q 

2 (13)(600)
Que se minimiza em: Q ( 1)   519 u
(0 ,2 )(0 ,29)

D Q  600  Q  15   15 
CTA 2 (Q)    Cp  (I) C 2   D (C 2 )    (8)  2 (0 ,2 )  0 ,28  Q   (600)  0 ,28  Q 
Q
  2  Q     

2 ( 23) (600)
Que se minimiza em: Q ( 2 )   702 u
(0 ,2 ) (0 ,28)

Note que Q(0) tem um intevalo factível em 0  Q < 500, pois Q(0) = 400 u
Note que Q(1) tem um intevalo factível em 500  Q < 1000, pois Q(1) = 519 u
Note que Q(2) não tem um intevalo factível em 1000  Q, pois Q(2) = 702 u
Portanto, só deve-se buscar o ótimo para Q(0) e Q(1).
Então para Q = 400 temos CTA0(Q) = 204
para Q = 702 temos CTA1(Q) = 204,58
A solução é colocar um pedido para um valor de Q = 400 a um preço de 0,30 reais por unidade, com
um CTA de 204. O custo de um pedido com Q = 519 é levemente maior, tendo um CTA = 204,58.
Note que comparando com a política ótima com desconto em todas as unidades, obtem-se um lote menor
com um CTA maior.
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CONTROLE DE ESTOQUES SUJEITOS A UMA DEMANDA QUE APRESENTA INCERTEZA

Fala-se de incerteza quando a demanda é uma variável aleatória. Isso significa que a demanda
apresenta algum tipo de distribuição probabilística. A distribuição da demanda em esses casos é
determinada a partir do histórico da demanda do produto.
Na prática é comum supor que a demanda tenha uma distribuição normal, pois diferentes estudos
mostram que ela fornece uma boa aproximação de dados empíricos. Caso seja necessário o aluno poderá
fazer um teste para comprovar se os dados empíricos podem ser aproximados com uma distribuição
normal.

INTRODUÇÃO DO ESTOQUE DE SEGURANÇA:


O Estoque de Segurança (em inglês Stock Security – SS) se define como a diferença entre a demanda
média durante o lead time e o ponto de pedido R. O SS servirá quando a demanda real durante o LT supere à
demanda estimada, e nesses casos se diz que o SS atua como um pulmão. No gráfico a seguir mostra-se
como funciona o SS em um ambiente de incerteza.

LEC = Quantidade pedida

Q Ponto
Quantidade disponível

de
Pedido

R
LEC =
Quantidade
Pedida

SS
Pedido
recebido
0 Tempo
LT LT LT

Um ciclo Um ciclo Um ciclo

R = ROP = Ponto de Reposição SS = Estoque de Segurança


LT = Lead Time = Prazo de reposição Q* = LEC = Quantidade do pedido

Note que se a taxa de demanda real durante o LT é igual à estimada, espera-se que o nível de
estoque Q que seja exatamente igual ao SS para quando terminar um pedido (linha preta). Se terá um
nível de estoque Q maior que SS se a demanda real durante o LT é menor que a estimada (linha azul). Se
terá um nível de estoque Q menor que SS se a demanda real durante o LT for maior que a estimada (linha
vermelha). Logicamente se a demanda real durante o LT para um ciclo for maior que a demanda
estimada mais o SS se terá desabastecimento. Esse caso de desabastecimento é “muito difícil” de que
aconteça, embora não seja impossível. Se acontecesse um caso de desabastecimento “tal vez” o SS deverá
ser revisado e calculado um novo valor para o SS.

Quando na empresa se utilize SS, o ponto de reposição R pode ser calculado da seguinte forma:

R = d  LT + SS, onde SS é função do nível de serviço requerido

Deve ser ressaltado que os sistemas que controlam os estoques mediante o ponto de reposição R se denominam
“sistemas de revisão contínua”.

Nível de Serviço (NS) para uma distribuição contínua:


O “nível de serviço” se define como a porcentagem de ciclos de pedidos nos quais o estoque é suficiente para
atender a demanda. Se considerarmos que um fator de segurança pode ser definido a partir de um nível de
serviço especificado pelo usuário (gerente) e que os erros nas estimações se distribuem em função da
curva normal, o SS pode ser calculado da seguinte forma:

SS = (LT) (z)
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onde:
LT = desvio padrão da demanda durante o LT
z = valor tabelado adequado da distribuição normal

Problema: Determine o ponto de reposição de um produto com demanda independente e


aproximadamente normal, sabendo que o nível de serviço é de 95%, que a demanda média durante o lead
time é de 150 unidades e o desvio padrão durante o lead time é  = 18,87 unidades.

Solução: Sabe-se que R = d  LT + SS = d  LT + (LT) (z)


R = 150 + (18,87) Z( = 5%) = 150 + (18,87) (1,65) = 281,14  282 u
O gráfico da curva normal para a demanda durante o LT seria:

45% 45%
50% 50%
5% 5% = %

 LT z x 0 z () z
Distribuição da demanda durante o Lead Time Distribuição da demanda durante o Lead Time
sem padronizar padonizada

Note que o 50% do tempo (lado esquerdo da curva) a demanda é menor que a previsão e não
necessita de nenhum tipo de SS. Para atender o 95% da previsão da demanda, precisso atender 45%
do lado direito da curva, ficando claro que teria nesse caso 5% de desabastecimento. z() = z(5%) =
z(0,05) é o ponto que separa o 95% de abastecimento do 5% de desabastecimento.

Nível de Serviço para uma distribuição discreta:


O Nível de Serviço NS para um caso discreto pode ser calculado a partir de (Vollmann et al, 2006):

dMÁX
100
NS  100 
Q  [ P(d) ] [d  R ]
dR 1

onde:
Q = Quantidade do pedido
R = Ponto de Pedido
P(d) = probabilidade de ter uma demanda de “d” unidades durante o LT
dMÁX = demanda máxima durante o LT

Problema: A demanda diária de um tipo de TV mostra-se na figura abaixo e suponha que o LT seja
relativamente estável e igual a 1 dia.
Probabilidade de ocorrência da

0,30
demanda

0,20

0,10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Demanda diária

0,01 0,04 0,10 0,20 0,30 0,20 0,10 0,04 0,01 Probabilidade da demanda
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Considerando um lote de reposição de 5 unidades, preencha a seguinte tabela usando os dados do


problema:

Ponto de Estoque de Probabilidade Probabilidade Número médio de Nível de


Pedido Segurança da demanda de falta de faltas por ciclo de serviço
ser igual a R estoque reposição
R S P(d = R) P(d > R) NS
5
6
7
8
9

Solução:
Note que Q = 5
Preenchendo a primeira linha:
Para a primeira linha temos que R = 5, como R = d  LT + SS  5 = 5 + SS, então SS = 0
P(d = R) seria P(d = 5) = 0,30 (do gráfico)
P(d > R) = P(d > 5) = P(d = 6) + P(d = 7) + P(d = 8) + P(d = 9) = 0,20 + 0,10 + 0,04 + 0,01 = 0,35
dMÁX 9
Número médio de faltas por ciclo de reposição = 
dR 1
[ P(d) ] [d  R ]   [ P(d) ] [d  R ]
6
= (0,20)(6-5)+(0,10)(7-5)+(0,04)(8-5)+(0,01)(9-5) = 0,56
dMÁX
100
NS  100 
Q  [ P(d) ] [d  R ] = 100 – (100/5)(0,56) = 88,8 %
dR 1
O resto da tabela pode ser preenchida da mesma forma (usando Q = 5), ficando com os seguintes
dados:

Ponto de Estoque de Probabilidade Probabilidade Número médio de Nível de


Pedido Segurança da demanda de falta de faltas por ciclo de serviço
ser igual a R estoque reposição
R S P(d = R) P(d > R) NS
5 0 0,30 0,35 0,56 88,8
6 1 0,20 0,15 0,21 95,8
7 2 0,10 0,05 0,06 98,8
8 3 0,04 0,01 0,01 99,8
9 4 0,01 0,00 100,0

Nível de Serviço para uma distribuição discreta usando a aproximação normal:


Quando o Nível de Serviço ao cliente NS é usado como critério do estoque de segurança, podemos
também determinar o nível desejado do SS usando uma aproximação da distribuição normal (nesse caso
se está supondo que a distribuição discreta pode ser aproximada com a distribuição normal). Para este
caso, necessitamos do número médio de faltas por ciclo de reposição de pedido. Para obter isso, a
dMÁX
quantidade  [ P(d) ] [d  R ]
dR 1
é trocada por [ LT  E(k) ]. O valor E(k) é a esperança parcial da

distribuição normal chamada de função de serviço (ver no anexo a tabela “Perda Integral para uma
Dsitribuição Normal Padronizada”). Em palavras o valor E(k) é o número esperado de faltas quando k
unidades de estoque de segurança são mantidas na curva normal padrão. Assim, sabe-se que:

dMÁX
100
NS  100 
Q  [ P(d) ] [d  R ]
dR 1
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dMÁX
100
Trocando  [ P(d) ] [d  R ] , temos:
dR 1
NS  100 
Q
( LT )  E(k )

(100  NS ) Q
Colocando em evidência E(k) temos: E(k ) 
100  LT

Problema: Supondo o problema anterior, e que desejemos ter um NS = 95%,


a) Qual seria o SS requerido nesse caso, usando uma aproximação com a normal?
b) Qual seria o ponto de pedido, usando uma aproximação com a normal?

Solução:
a) NS = 95%
Q=5
LT = ??

Como a variavel é discreta, de estatística sabe-se que:

x
f x i i
 x pi
f
i
i


(  x f )  ( x f )
2
i i i i
2

 (x i  )2 fi

x 2
i fi
 2  x 2
pi   2
f ( f ) 2 i
i i
n n

onde:
f = freqüência do valor da variável
x = valor da variável
µ = média da variável
p = probabilidade da variável
n = f = Total de observações

Como a distribuição é discreta e simétrica pode-se assumir que x  5


Usando a fórmula do desvio padrão temos: LT = 1,4966  1,5
(100  NS ) Q (100  95) ( 5)
E(k )    0 ,167
100 LT (100) (1,5)
Da tabela de perda integral (ver anexo de tabelas) observa-se que aproximadamente para E(k) =
0,16867  0,167 temos que k = 0,6
Portanto, SS = (LT) (k) = (1,5) (0,6) = 0,9  1
Note que se NS < 50% o valor de k será negativo.

b) O ponto de pedido seria: R = d  LT + SS = (5 u/dia) (1 dia) + 1 u = 6 u


Note que esse resultado é igual ao encontrado no caso discreto sem aproximação com a normal.
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Como encontrar o SS quando temos unidades diferentes do  e da demanda:


Algumas vezes, os dados da demanda são fornecidos num número diferente de unidades de tempo
do que o tempo de revisão (P). Por exemplo, poderíamos ter a demanda em semanas e o P de duas em
duas semanas. Em tais casos, ajustes devem ser feitos no cálculo do SS, como mostrado a seguir:

T
T =  t
t

T
Estoque de segurança para o período T = SS = (z) (  T ) = (z) (  t )
t
onde:
T = desvio padrão da demanda durante o período T
t = desvio padrão da demanda durante o período t
z = valor adequado da distribuição normal em relação ao nível de serviço NS
“T” e “t” devem estar nas mesmas unidades

Problema: Suponha que a demanda média mensal de um produto seja 20 unidades e que o desvio padrão
seja de 2 unidades.
a) Qual seria a demanda média anual?
b) Qual seria o desvio padrão para um período de 1 ano?
c) Para um NS = 95%, qual seria o SS supondo um período (um ciclo) de 1 ano?
d) Para um NS = 95%, qual é o valor porcentual da relação [ (Faixa NS = 95%)/Média ] no caso
mensal?
e) Para um NS = 95%, qual é o valor porcentual da relação [(Faixa NS = 95%)/Média] no caso
anual?

Solução:
Sabe-se que T = ano e t = mês
a) D(anual) = D(mensal)  t = (20 u/mês)  (12 meses/ano) = 240 u/ano
b) (anual) = ( mensal ) T /t = (2) (12 meses) /(1 mês)  6,928  6,9
(anual) = ( mensal ) T /t = (2) (1 ano) /( [1 /12] ano)  6,928  6,9
c) SS (anual) = (z) (  t T /t ) = (1,64) (2) 12  11,3623  12 unidades
d) Porcentual faixa NS = 95% mensal = [ (k) ( mensal)/d(anual) ] = [ (2) (2) /20]  100 = 20%
e) Porcentual faixa 95% anual = [ (2  6,9) /240]  100 = 5,75%

Problema: Suponha que a demanda média anual de um produto seja 240 unidades e que o desvio padrão
seja de 6,9 unidades.
a) Qual seria a demanda média mensal?
b) Qual seria o desvio padrão para um período de 1 mês?
c) Para um NS = 95%, qual seria o SS supondo um período de 1 mês?

Solução:
Sabe-se que T = 1 mês e t = 1 ano
a) D(mensal) = D(anual)  m = 240 u/ano  (1/12) ano/mês = 20 u/mês
b) mensual = anual (1 mês) /(12 meses) = (6,9) 1 /12  2
mensual = anual ( [1 /12] ano) /(1 ano) = (6,9) 1 /12  2
c) SS (mensal) = (z) ( anual m ) = (1,64) (6,9) 1 /12  3,2  4 unidades
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REVISÃO PERIÓDICA
A revisão do ponto de pedido baseados em R constante chamado de sistema de revisão contínua, não é
muito adequado na maioria de casos de itens com demanda independente. Eles geralmente são
controlados mediante o sistema de revisão periódica. Quando se apresenta uma ou mais das seguintes
condições sugere-se usar o sistema de revisão periódica (Fogarty et al, 2002):

a) A demanda do item é independente.


b) É difícil de registrar as movimentações dos estoques e um sistema de revisão contínua (R
constante) resulta caro demais.
c) De um mesmo fornecedor se compram grupos de itens e os custos totais de preparação se
reduzem grandemente colocando os diferentes itens em um mesmo pedido.
d) Os itens têm período de vida útil curto (obsolescência).
e) Quando existe uma vantagem econômica para gerar fretes com carga total máxima.

Um sistema de revisão periódica em sua forma básica inclui a determinação da quantidade que vai
ser pedida de um item em um intervalo de tempo específico e fixo (tempo de revisão), e colocar o pedido
por uma quantidade que, quando se agregue ao estoque disponível, igualará um nível de estoque
máximo M predeterminado. Dado que o intervalo de tempo entre pedidos é fixo, as vezes esse sistema se
denomina sistema de revisão por período fixo. A fórmula a ser usada para esse modelo é:

M = d (P + LT) + SS Q=M–I

SS = (z) (P+LT) P+LT = (t) ( P  LT )

onde:
M = Nível máximo do estoque
d = Demanda
P = Duração do tempo de revisão (tempo entre pedidos)
Q = Quantida a ser pedida
I = Estoque atual
Z = valor adequado da curva normal relacionado com o nível de serviço NS
P+LT = Desvio padrão da distribuição da demanda durante o período de proteção (P + LT)

O gráfico de um sistema de revisão periódica seria:

Quantidade
pedida:
M – Q1
M: Nível máximo de estoque restaurado
M
Quantidade
Quantidade
pedida:
pedida: M – Q3
M – Q2
Quantidade disponível

Q1
Q3
Q2

0 Tempo
LT LT LT LT
P P P

Qi =Quantidade disponível no período “i” P = Período de revisão

Observação: O principal problema do sistema de revisão periódica é que num pico de demanda possa
acontecer falta do item.
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Problema: Uma empresa compra solvente de um fornecedor local. O uso normal é de 3 litros por dia e o
período de revisão é de duas semanas (1 semana = 5 dias). O tempo de entrega (lead time) é de três dias e
o estoque de segurança é de 4 litros. Há 15 litros em estoque.
a) Se hoje fosse o dia de revisão (dia de fazer um novo pedido) qual seria o valor de M?
b) Supondo as mesmas condições com a diferença de que o estoque atual seja de 6 lt, qual seria
a quantidade a ser pedida num sistema de revisão periódica?
Solução:
a) Dos dados temos que:
M = d (P + LT) + SS = (3 lt/d) (2 sem  5 dias/sem + 3 dias) + (4 lt) = 43 lt
Q = M – I = 43 lt – 15 lt = 28 lt
Portanto, devem ser pedidos 28 litros de solvente
b) Q = M – I = 43 – 6 = 37 litros

Problema: Um empresa vende alimentadores de pássaro. Sabe-se que a demanda está normalmente
distribuída com um média de 18 u/sem e um desvio padrão na demanda semanal de 5 u. O lead time é
de duas semanas e a empresa opera 52 semanas por ano.
a) Pelo sistema de revisão contínua, sabendo que o EOQ = 75 u, determine R e o SS para um NS =
90%.
b) Qual seria o sistema de revisão periódica equivalente?
Solução:
a) Sistema de revisão contínua
t = 1 semana; t = 5 u; d = 18 u/sem; LT = 2 sem
LT = t LT = 5 2 = 7,1
NS = 90%, procurando em tabelas z(10%) = z(0,1) temos que z = 1,28
SS = (z) (LT) = (1,28) (7,1) = 9,1  9 u
R = (d) (LT) + SS = (18 u/sem) (2 sem) + 9 u = 45 u
Assim, sempre que as unidade em estoque caírem para 45 u, pedir um EOQ = 75 u.

b) Sistema de revisão periódica equivalente:


D (anual) = (18 u/sem) (52 sem/ano) = 936 u/ano
P = EOQ/D = (75 u)/(936 u/ano)  0,08013 ano = (0,08013 ano) (52 sem/anos) = 4,2 sem  4 sem
P+LT = (t) (P + LT) = (5) ( 4  2 ) = 12 u
SS = (z) (P+LT) = (1,28) (12 u)  15 u
M = d (P + LT) + SS = d (P + LT) + (z) (P+LT) = (18 u/sem) (4 sem + 2 sem) + (1,28) (12 u) = 123 u
Portanto, a cada 4 semanas precisaríamos pedir (123 – unidades em estoque).
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Variabilidade no Lead Time (tempo de reposição):

Até agora se há tido como suposição que o Lead Time LT é constante. Porém, na prática é comum a
incerteze do LT. Por exemplo, o tempo necessário para transportar materiales como o petróleo, os quais
são transportados geralmente pelo mar, dependem das condições do clima. Em geral é muito difícil
incorporar a variabilidade do tempo (do LT) nos cálculos de políticas ótimas de estoques. O problema é
que se supomos que tempos de LT sucessivos são variáveis aleatórias independentes, é possível que
exista mudança de posição dos pedidos, isto é, que dois pedidos sucessivos não necessariamente se
recibam na mesma ordem em que se embarcaram.
Quando se tem um único fornecedor do item, a mudança de posição dos pedidos não é provável.
Pode-se incorporar com facilidade esses supostos (que a mudança de posição dos pedidos não é provável
e que os LT dos pedidos sucessivos são independentes), basta supor que o LT é uma variável aleatória
com média µLT e desvio padrão LT e que para qualquer momento “t” se tem uma média µ t e um desvio
padrão t. Trabalhando com unidades coerentes, se pode demonstrar que a demanda durante o LT
incluindo a incerteza do tempo de entrega tem a seguinte média e desvio padrão:

Demanda média incluindo a incerteza no LT = dLTI = (d) (LT)

Desvio padrão da demanda incluindo a incerteza no LT = LTI  (LT )  2t  (D 2t )(LT


2
)

Problema: A loja Gold, pede uma azeitona exclusiva da ilha Santorini, na costa grega. Ao longo dos anos, a
loja observou que há muita variabilidade no tempo de entrega da azeitona. Em média, o tempo de
entrega é de 4 meses e o desvio padrão é de 6 semanas (1,5 meses). A demanda mensal das azeitonas tem
uma distribuição normal com média de 15 copos de vidro e um desvio padrão de 6.
a) Quais seriam a média e o desvio padrão a serem usados nos cálculos de políticas ótimas?
b) Para um NS = 95%, qual seria o SS?
c) Para um NS = 95%, qual seria o ponto de reordem R?
Solução:
a) LT = 4 meses
LT = 1,5 meses = 6 semanas
D(mensal) = Dt = 15 copos/mês
(mensal) = t = 6 copos/mês
Então:
A demanda média incluindo a incerteza no LT será: dLTI = (d) (LT) = (15 copos/mês) (4 meses) =
60 copos/mês
Desvio padrão da demanda incluindo a incerteza no LT = LTI  (LT )  2t  (D 2t )(LT
2
)

 LTI  (LT )  2t  (D 2t ) ( LT
2
)  ( 4) (6 2 )  (15 2 ) (1,5 2 )  25,5
Note que o cálculo do LTI deve ser feito com as unidades certas.
b) Z( = 0,05)  1,64
SS = (LT) (z)  SS = (25,5) (1,64) = 41,82  42 u
R = d  LT + SS = d  LT + (LT) (z) = (15 copos/mês) (4 meses) + 42 copos = 102 copos
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MODELO DE ESTOQUES

DE PERÍODO ÚNICO PARA PRODUTOS PERECÍVEIS

Algumas vezes, as empresas acumulam um estoque prevendo vendas futuras que possam ocorrer
durante um curto período de tempo, após o qual os itens não vendidos tenham seu valor drasticamente
reduzido e inclusive que seu valor residual (valor após a temporada de venda) seja zero. Esse tipo de
problema inclui casos como vendas de produtos perecíveis, tais como, árvores de natal, massas frescas,
frutas, vegetais frescos, revistas, jornais, políticas de reservas de vendas de bilhetes de avião
(overbooking), etc.
O problema de overbooking pode ser explicado da seguinte forma: fazer reservas significa vender
antecipadamente um serviço potencial. Quando se fazem reservas, a demanda adicional é desviada para
outro período de tempo na mesma instalação ou para outras instalações dentro da mesma organização.
Cadeias de hotéis com sistema nacional de reservas, regularmente hospedam os clientes em hotéis
próximos, de propriedade de sua cadeia, quando a primeira escolha do cliente não estiver disponível.
As reservas também beneficiam os clientes reduzindo a espera e garantindo a disponibilidade dos
serviços. Problemas podem surgir, entretanto, quando os clientes desistem das reservas (são chamados de
no-show, ou clientes que “não comparecem”). Geralmente, dos clientes não é exigida a responsabilidade
financeira pelo cancelamento das reservas, o que pode levar a um comportamento indesejável, como no
caso de passageiros que fazem diversas reservas em vôos para cobrir eventualidades. Essa era uma
prática comum dos passageiros de negócios que não sabiam exatamente quando poderiam viajar; com
múltiplas reservas, eles poderiam assegurar que um vôo partiria tão logo eles estivessem liberados.
Entretanto, todas as reservas sem utilização resultavam em assentos vazios, a menos que a companhia
área fosse notificada dos cancelamentos com antecedência. Para controlar os passageiros que não
comparecem aos vôos com descontos, as companhias aéreas agora emitem passagens não restituíveis.
Para contrabalançar os vôos com assentos vazios devido ao não comparecimento, as companhias
adotaram a estratégia “overbooking” (fazer reservas maiores do que a capacidade). Uma boa estratégia
de overbooking poderia minimizar os custos de oportunidade esperados pela ociosidade da capacidade
de um serviço, bem como o custo esperado pelo não-atendimento das reservas. Portanto, a adoção dessa
estratégia requer o treinamento do pessoal da linha de frente (por exemplo, atendentes da recepção de
um hotel) para lidar gentilmente com os hóspedes cujas reservas não foram honradas. No mínimo, um
transporte de cortesia deveria ser disponibilizado para conduzir o cliente a um outro hotel, após serem
realizadas as tratativas para um quarto equivalente.
Para poder lidar com um problema desses, devemos saber a distribuição de probabilidade dos “não
comparecimentos”, com essa probabilidade, deve-se construir a probabilidade acumulada dos “não
comparecimentos”. Assim, se:

v = Preço de venda; c = Custo; r = Valor Residual (valor após temporada)


Lucro Marginal unitário = LM = (v – c)
Perda Marginal unitária = PM = (c – r)

** Observação: Esse cálculo deve ser cuidadosamente realizado para casos de um serviço, sobretudo
no cálculo da PM, onde possam aparecer custos adicionais ao custo unitário (ex. reembolsos, tarifas
de penalização, tarifas adicionais, etc).

Para vender Q unidades em vez de (Q - 1), a utilidade esperada deve ser maior igual que a perda
esperada. Se “pu” é a probabilidade de maximizar a utilidade esperada, “p p = 1 – pu” é a probabilidade de
minimizar a perda esperada.
Então, a regra de decisão para “maximizar a utilidade esperada” será:

Utilidade Esperada  Perda Esperada.


pu  (LM)  (1 – pu)  PM  p u  PM
 SOR  Stockout risk
LM  PM

onde “Stockout risk” significa risco de ficar desabastecido.


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Para casos onde desejamos “minimizar a perda esperada” a regra de decisão será:

Perda Esperada  Utilidade Esperada

pp  PM  (1 – pp)  (LM)  p p  LM
LM  PM

Outra forma de fazer o cálculo de pp é: pp  1  pu  1  PM LM



LM  PM LM  PM

Note que pp + pu = 1

Exercício: Durante a temporada turística passada, o Hotel Surfside não atingiu uma ocupação muito alta a
despeito de contar com um sistema de reservas projetado para manter uma lotação completa.
Aparentemente, possíveis hóspedes fizeram reservas que, por alguma razão, não as honraram. Uma
revisão dos registros de recepção durante o período de pico atual, quando o hotel estava com reservas
completas, apresenta o seguinte registro de hóspedes:

Não Reservas em que Probabilidade


comparecimentos Probabilidade ocorreu overbooking acumulada (LM)
d P(d) x p (d < x)
0 0,07 0 0,00
1 0,19 1 0,07
2 0,22 2 0,26
3 0,16 3 0,48
4 0,12 4 0,64
5 0,10 5 0,76
6 0,07 6 0,86
7 0,04 7 0,93
8 0,02 8 0,97
9 0,01 9 0,99
10 0,00 10 1,00

Um quarto que permanece vago devido a um não-comparecimento resulta em uma perda de


oportunidade de R$ 40 relativa à contribuição deste quarto. Também, o hotel fechou um acordo com um
hotel próximo a fim de pagar pelos quartos de hóspedes que não conseguir acomodar. Adicionalmente,
uma multa é associada à perda de boa vontade do cliente e ao impacto disso nos negócios futuros. A
gerência estimou essa perda total em aproximadamente R$ 100 por hóspede não-atendido. Encontre uma
boa estratégia de overbooking para minimizar a perda esperada no longo prazo.

Solução:
Neste caso, buscamos minimizar os não comparecimentos (minimizar a perda esperada), portanto,
devemos determinar a pp.
a perda marginal por quarto não disponível: 100 reais/noite
o lucro marginal por quarto será = Contribuição relativa do quarto = 40 reais/noite

40
pp   0 ,286
40  100

da tabela, na coluna probabilidade cumulativa, nós sabemos que devemos procurar a primeira
probabilidade cumulativa menor igual a 0,286 ( p (d  x)  0,26  pp  0,286 ), isso quer dizer que uma
política de overbooking de dois quartos (x = 2) irá minimizar a perda esperada, considerando o
longo prazo.
Note que à coluna “Probabilidade acumulada (LM) p (d < x)” significa a certeza (probabilidade) que
aconteçam menos de zero (0) não-comparecimentos (note que não existe a possibilidade de que
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aconteçam menos de zero não-comparecimentos é impossível, portanto, podemos considerar p (d <


0) = 0), a probabilidade que aconteçam menos de 1 não-comparecimentos (p (d < 1) = p (d = 0) =
0,07), e assim em diante.

P (d  x)
Probabilidade Acumulada Aplica-se pu

10
P (d < x)
Aplica-se pp
0,97 0,99 1,00
0,93
0,86
0,76
0,64

0,48

0,26

0,07

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não comparecimentos

Se buscarmos maximizar os comparecimentos (maximizar a utilidade esperada) devemos determinar


a pu. Assim, pu = 1 – pp = (1 - 0,286) = 0,714, então teríamos que procurar a primeira probabilidade
cumulativa que seja maior igual a 0,714 (p (x < d) = 0,74 ≥ p u = 0,714), note que para o problema esse
valor é x = 2.

Na tabela mostrada abaixo, a coluna “Probabilidade de comparecimentos acumulada (PM) p (d  x)”


significa a certeza (probabilidade) que aconteçam pelo menos 0 comparecimentos (p (d  0) = 1), a
probabilidade que aconteçam pelo menos 1 comparecimento (p = 0,07), e assim em diante.

Não Reservas em que Probabilidade de comparecimentos


comparecimentos Probabilidade ocorreu overbooking acumulada (PM)
d P(d) x p (d  x)
0 0,07 0 1 – 0,00 = 1,00
1 0,19 1 1 – 0,07 = 0,93
2 0,22 2 1 – 0,26 = 0,74
3 0,16 3 1 – 0,48 = 0,52
4 0,12 4 1 – 0,64 = 0,36
5 0,10 5 1 – 0,76 = 0,24
6 0,07 6 1 – 0,86 = 0,14
7 0,04 7 1 – 0,93 = 0,07
8 0,02 8 1 – 0,97 = 0,03
9 0,01 9 1 – 0,99 = 0,01
10 0,00 10 1 – 1,00 = 0,00

Caso de uma Distribuição Contínua:

Neste caso, nós deveremos tentar vender Q unidades, sempre e quando tenhamos uma
probabilidade p u  PM de vender. Para uma distribuição normal, Q valeria:
LM  PM
Q    Z( SOR )  d , onde:
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Q = unidades a vender,
 = média da demanda,
pu = SOR = probabilidade mínima aceitável de vender Q unidades ou risco de ficar desabastecido,
Z(SOR) = Valor de Z obtido da tabela normal, considerando uma área igual a SOR,
d = desvio padrão da demanda.

Na fórmula para o cálculo de Q teremos:


Se pu < 0,5 se usará mais (+) na fórmula.
Se pu > 0,5 se usará menos (-) na fórmula (o contrário acontecerá para pp)

Se pp > 0,5 se usará mais (+) na fórmula.


Se pp < 0,5 se usará menos (-) na fórmula (o contrário acontecerá para pu)

Para a curva normal mostrada abaixo, a área sombreada representaria a p u = SOR, e pp seria a área sem
sombrear.:

pp
(Área sem sombrear) pu
(Área sombreada)

 x
Unidades
(Não comparecimentos, demanda, etc)

Exercício: (Caso de distribuição contínua, com aproximação pela distribuição normal) A demanda de
verão de ar acondicionado numa loja está normalmente distribuída, com uma média igual a 100 unidades
e um desvio padrão de 20 unidades. O preço de venda é de 275 reais e o preço de custo é de 170 reais.
Como o gerente da loja precisa determinar o número ótimo de unidades de ar acondicionado para toda a
estação, que número de unidades você recomendaria comprar ao gerente?. Ele sabe que após o verão as
unidades de ar acondicionado se vendem pela metade do preço de venda.
Solução:
Preço venda = 275; Preço de compra = 170; Valor residual = 0,5  275 = 137,5
Lucro marginal = 275 – 170 = 105; Perda marginal = 170 – 137,5 = 32,5
Lucro Esperado  Perda esperada
Neste caso, buscamos maximizar a utilidade esperada, portanto, devemos usar “pu”.
pu (275 – 170)  (1 – pu) (170 – 137,5)  pu  (32,5) / (137,5)  0,2363
como pu < 0,5 se usará + no cálculo de Q, então, Z(sor)  0,72  Q = 100 + 0,72  20 = 114,4 ≈ 115 u

Problema: Uma companhia aérea operando nos aeroportos de Denver e de Colorado está estudando o uso
do overbooking em seus vôos para evitar voar com assentos vazios. O agente de viagens está pensando
em fazer, por exemplo, sete reservas para uma aeronave que tem somente seis assentos. Durante o mês
passado, a experiência dos não-comparecimentos foi a seguinte:

Não-comparecimentos 0 1 2 3 4
Porcentagem 30 25 20 15 10

Os custos operacionais associados com cada vôo são: piloto 150, co-piloto 100, combustível 30, e a taxa de
aeroporto 30 dólares.
a. Qual seria sua recomendação para overbooking, se uma passagem sem reembolso é vendida por
80 dólares e o custo de não honrar uma reserva é uma passagem reembolsável no valor de 50
dólares mais um assento no próximo vôo?
b. Qual é o lucro esperado por vôo pela sua estratégia de overbooking?
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PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (PV&O)


(Sales and Operations Planning – S&OP)

O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é o processo de planejamento de níveis de recurso


agregado ao futuro, que faz com que o suprimento esteja em equilíbrio com a demanda. Muitas vezes
chamado de Planejamento Agregado (PA), trata-se de uma declaração das taxas de produção, do nível da
força de trabalho e do nível de armazenamento de uma empresa ou um departamento, que são coerentes
com as previsões da demanda e restrições de capacidade (Krajewski et al, 2009).
O S&OP para uma empresa de serviços muitas vezes é chamado de Plano de Provimento de Pessoal, o
qual basicamente se concentra no preenchimento de vagas e em outros fatores relacionados aos recursos
humanos. O S&OP para uma empresa de produção muitas vezes é chamado de Plano de Produção,
geralmente concentra-se em níveis de produção e armazenamento. Para ambos os tipos de empresa, o
plano deve equilibrar suprimento e demanda de modo a alcançar o melhor ajuste das medidas de
desempenho que algumas vezes são contraditórias, como nível de serviço, estabilidade da força de
vendas, custo e lucro. Deve satisfazer a estratégia de operações global e as prioridades competitivas da
empresa (Krajewski et al, 2009).
Deve ficar claro que o S&OP não é uma previsão de demanda ! Ele é a produção planejada, estabelecida
de forma agregada, pela qual a gerência da produção é considerada responsável. O S&OP não é
necessariamente igual a uma previsão da demanda agregada. Por exemplo, pode não ser rentável
satisfazer toda a demanda num período de pico mensal, então a produção poderia ser nivelada no
decorrer do ciclo sazonal. Da mesma forma, o objetivo estratégico da melhoria no serviço ao cliente
poderia resultar na produção, em conjunto, de excesso da demanda. Esses são importantes acertos da
gerência para serem debatidos no contexto do plano de vendas e operações (Vollmann et al, 2006).
O S&OP necessita ser expresso em unidades significativas, mas ele também necessita ser expresso
em um número gerenciável de unidades. A experiência indica que de 6 a 12 grupos de famílias parece ser
um número razoável para a alta gerência controlar. Cada grupo de família tem que ser considerado em
termos de expectativas de venda, produção e os estoques e pedidos em aberto resultantes. O resultado
acumulativo, expresso em unidades monetárias, também tem de ser examinado e pesado contra planos
abrangentes de negócios (Vollmann et al, 2006).
Devido ao caráter imprevisível da cadeia de suprimentos e da demanda, o S&OP geralmente
necessita ser revisado a cada mês, sendo que nessa revisão estariam envolvidas a gerência de nível médio
de todos os setores e a alta gerência da empresa. Basicamente a revisão implica:
 Atualizar a previsão de vendas.
 Revisar o impacto das mudanças no S&OP e determinar se existe material e capacidade adequada
disponíveis para suportá-lo.
 Identificar alternativas para onde existem problemas.
 Formular recomendações adequadas para a alta gerência com relação às mudanças globais nos
planos e identificar áreas em desacordo onde não é possível o consenso.
 Comunicar essa informação para a alta gerência com tempo suficiente para ela revisar antes da
reunião executiva do S&OP.

Objetivos típicos:
 Minimizar custos/Maximizar lucros
 Maximizar o nível de serviço
 Minimizar o investimento em estoque
 Minimizar alterações nas taxas de produção
 Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho
 Maximizar a utilização da planta e do equipamento

Principais fatores a serem considerados:


 Força de trabalho
 Horas extra
 Undertime (utilização de um tempo inferior ao tempo normal)
 Terceirização (às vezes chamada de “subcontratação”)
 Precificação
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Principais Técnicas na preparação S&OP:

- Técnica Tabular: Visa encontrar o um plano de produção com custo mínimo. Baseia-se no algoritmo de
alocação usado em pesquisa operacional.

- Técnica de Nivelamento: Visa produzir a média dos períodos considerados, portanto, só se produzirá a
média encontrada em todos os períodos. Implica ter uma força laboral constante ao longo de todos os
períodos.

- Técnica de Acompanhamento da demanda: Visa produzir a uma quantidade igual à demanda período
por período.
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Exemplo do uso do Método Tabular: Esse método consiste basicamente de aplicar o algoritmo de alocação ao
problema de determinar o S&OP. Devem ser conhecidos os custos de cada estratégia. Suponha que se
deseja terminar o S&OP de custo mínimo (atender a demanda com custo mínimo) conhecendo-se a
capacidade regular (ou capacidade normal), o tempo extra máximo e a subcontratação máxima (todos em
unidades) e a demanda requerida por período. O estoque Inicial = 100 u e o Estoque final desejado = 150
u. Os valores se mostram na tabela abaixo:

Produção em Tempo Extra Terceirização máxima Demanda Demanda


Período
Tempo Regular (u) máximo (u) (Subcontratação) (u) real (u)
1 700 250 500 500 500
2 800 250 500 800 800
3 900 250 500 1700 1700
4 500 250 500 900 1050

Custo por unidade em tempo regular = 100 reais/u


Custo por unidade em tempo extra = 125 reais/u
Custo por unidade de subcontratação = 150 reais/u
Custo por unidade por período de estoque = 20 reais/u

Periodo Capacidade Capacidade


sem total
1 2 3 4
utilizar disponível
0 20 40 60 0

Estoque Inicial 100 --- --- --- --- 100

100 120 140 160 40

1 Tempo Regular 400 300 --- --- 700

125 145 165 185 0

1 Tempo Extra 250 250

150 150 150 150 0

1 Terceirização 500 500

100 120 140 40

2 Tempo Regular 800 --- --- --- 800

125 145 165 0

2 Tempo Extra 250 --- --- 250

150 150 150 0

2 Terceirização 500 500

100 120 40

3 Tempo Regular 900 --- --- 900

125 145 0

3 Tempo Extra 250 --- --- 250

150 150 0

3 Terceirização 500 500

100 40

4 Tempo Regular 500 --- 500

125 0

4 Tempo Extra 250 --- 250

150 0

4 Terceirização 300 200 500

Demanda 500 800 1700 1050 1950 6000


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Exemplo de um Planejamento Agregado “Nivelado”: Esse método consiste basicamente de obter um plano de
produção que tem como característica principal uma produção constante por período. Isso implica ter um
número de trabalhadores constante durante todos os períodos.
Suponha que para os dados mostrados na tabela abaixo, se deseja um “plano de produção nivelado”
que cumpra a previsão da demanda. Sabe-se que 40 reais é o custo de estoque por unidade por mês,
calcule o custo do plano.

Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Previsão da demanda (u) 220 170 400 600 380 200 130 300 2400

Com esses dados o primeiro que devemos fazer é calcular a produção por período, da seguinte
forma:
 2400/8 = 300

Para calcular o custo do plano, devemos calcular a Previsão Acumulada, a Produção Acumulada e o
Estoque Acumulado por período. O Estoque Acumulado do período “i” se calcula da seguinte forma:

Estoque do período “i” = Produção Acumulada i - Previsão Acumuladai

Se + (positivo) significa “sem falta de estoque para o período”, e


- (negativo) significa “com falta de estoque para o período”, então:

Trimestre Previsão Previsão Acum. Plano de Produção Prod. Acum. Estoque


(u) (u) Nivelado (u) (u) (u)
1 220 220 300 300 + 80
2 170 390 300 600 + 210
3 400 790 300 900 + 110
4 600 1390 300 1200 - 190
5 380 1770 300 1500 - 270
6 200 1970 300 1800 - 170
7 130 2100 300 2100 0
8 300 2400 300 2400 0
Total 2400 2400

O custo do plano será: (80 + 210 + 110) x 40 = 16.000 reais

Se existisse um custo de penalização por unidade faltante de 100 reais, o custo do plano seria:

Custo do plano = (80 + 210 + 110) x 40 + (190 + 270 + 170) x 100 = 79.000 reais
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Exemplo de um Planejamento Agregado de “Acompanhamento da Demanda”: Esse método consiste basicamente


de obter um plano de produção que tem como característica principal produzir exatamente o mesmo que
a demanda. Isso implica ter um número de trabalhadores variável para todos os períodos com demanda
diferente, portanto, necessariamente se terá que contratar e demitir trabalhadores.
Para o problema anterior, se deseja um “plano de produção de acompanhamento da demanda” que
cumpra a previsão da demanda. Sabe-se que 150 reais/u é o custo em caso de uma redução da produção
e que 100 reais/u é o custo em caso de aumento da produção. Note que neste caso não existe custo de
estocagem, já que se produz exatamente o mesmo que a demanda.

Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Previsão da demanda (u) 220 170 400 600 380 200 130 300 2400

Primeiro se determinam os períodos onde houve aumento/diminuição da produção, e depois se


multiplica pelo custo do aumento/diminuição, como mostrado abaixo:

Trimestre Previsão (u) Produção (u) Custo de aumentar Custo por reduzir
a produção a produção
1 220 220 --- ---
2 170 170 (220 – 170) x 150 = 7.500
3 400 400 (400 – 170) x 100 = 23.000
4 600 600 (600 – 400) x 100 = 20.000
5 380 380 (600 – 380) x 150 = 33.000
6 200 200 (380 – 200) x 150 = 27.000
7 130 130 (200 – 130) x 150 = 10.500
8 300 300 (300 – 130) x 100 = 17.000
Total 60.000 78.000

 O custo do plano será: 60.000 + 78.000 = 138.000 reais

a. Qual seria o custo para um plano de acompanhamento da demanda onde um trabalhador produz
10 u/trimestre, e que o custo de demitir um trabalhador seja 15 reais/trimestre e o custo de contratar
um trabalhador seja de 10 reais/trimestre?
b. Se no início do trimestre 1 haviam 20 empregados, e considerando os dados da questão “a”, qual
seria o custo do plano?

Problema: Um hotel americano deseja preparar um plano agregado para o seguinte ano. O hotel tem um
máximo de 300 habitações que se utilizam mais nos meses de inverno, mas apresenta muitas habitações
desocupadas em verão, como se mostra na seguinte previsão.
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda (habitações) 185 190 170 160 120 100 100 80 100 120 140 160

O hotel requer de um empregado por cada 20 habitações que se alugam, e lhes paga 800 reais ao mês
no horário normal. Podem-se utilizar até 20% de horas extras por mês. Uma hora extra se paga igual que
uma hora normal. Podem-se também contratar trabalhadores temporários, os quais receberão um
pagamento de 700 reais ao mês. Os trabalhadores de tempo normal se contratam a um custo de 500 reais,
e se demitem com um custo de 200 reais por trabalhador. Não há custo de contratação/demissão para os
trabalhadores temporários. Qual seria o custo de uma estratégia nivelada?
Solução:
Núm. Máximo de habitações = 300
1 empregado = 20 habitações
Salário empregado = 800 reais / mês
Pode-se ter ate 20% horas extras
1 hora extra = 1 hora normal
Podem-se contratar trabalhadores temporários
Salário empregado temporário = 700 reais / mês
Custo do empregado contratado para o tempo normal = 500 reais
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 50

Custo de demitir um empregado do tempo normal = 200 reais


Não há custo de contratação/demissão trabalhadores temporários
Qual é o custo de uma estratégia nivelada?
Note que:
 1º Menor custo é do empregado temporário
 2º Não dá para acumular habitações para o seguinte período.
 3º Estratégia nivelada significa ter o mesmo numero de trabalhadores por período, mas que
cubram as demandas do plano agregado.
 4° Note que não se indica o número inicial de empregados.

Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda (habitações) 185 190 170 160 120 100 100 80 100 120 140 160

Mês com maior Demanda = Fevereiro = 190 hab


=> 190 hab. x (1 trab / 20 hab.) = 9,5 trab. ≈ 10 trab / mês.
Para fazer uma estratégia nivelada precisaremos de 10 trab. / mês.
10 trab. / mês x 12 meses x 700 reais / trab. = 84.000 reais / ano.

Problema: Resolva o problema anterior usando uma estratégia de acompanhamento da demanda.


Suponha que no início de Janeiro se tinham 9 trabalhadores.

Problema: Resolva o problema anterior usando uma estratégia de mínimo custo (método tabular), sabendo
no inicio de Janeiro se tinham 9 trabalhadores.

Problema: A demanda estimada de uma empresa (em caixas) para o próximo ano é a seguinte:

Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Demanda 600 800 1000 1500 2000 1700 1200 1100 900 2500 3200 900

Conta-se com uma estocagem máxima de 400 caixas por mês. O salário de um trabalhador é de 1.000 reais
por mês. Custa 400 reais contratar um trabalhador e 800 reais demitir um trabalhador. Se gasta 1 real por
unidade em estoque.
a. Considerando que a empresa não tem nenhum trabalhador contratado, qual será o custo de
implantar uma estratégia de nivelamento? Desconsidere o custo por faltante.
b. Se a empresa tivesse atualmente 600 trabalhadores, os quais produzem 6.000 caixas ao mês, qual
será o custo de implantar uma estratégia de nivelamento?
c. Qual será o custo de implantar uma estratégia de nivelamento, se a empresa tivesse atualmente
600 trabalhadores, os quais produzem 6.000 caixas ao mês, se existisse um armazém com estoque
máximo de 300 unidades/mês, se tivesse 1.440 caixas de estoque inicial e se desejasse 720 caixas
de estoque final?
d. Qual será o custo de implementar uma estratégia de acompanhamento da demanda, com os
dados iniciais?
Solução:
a. A produção mensal nivelada = 18000 / 12 = 1500 caixas/mês

Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Demanda 600 800 1000 1500 1500 1700 3500 1100 900 1700 2700 1500
Dem Acum 600 1400 2400 3900 5400 7100 10600 11700 12600 14300 17000 18500
Produção 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
Prod. Acum. 1500 3000 4500 6000 7500 9000 10500 12000 13500 15000 16500 18000
Stock Acum. 900 1600 2100 2100 2100 1900 -100 300 900 700 -500 0
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PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO - PMP


(Master Production Schedule - MPS)

O MPS é o plano de fabricação da empresa de forma desagregada. Ele divide o S&OP em programas
de produtos específicos. Em geral, pode-se dizer que é o plano que melhor se adéqua à empresa que tenta
maximizar o lucro, em função da capacidade, os níveis de estoque, variações da demanda e das
promessas de entrega e pedidos (Narasimhan et al, 1996).
Enquanto o Planejamento Agregado (S&OP) se preocupa em equilibrar suprimento e demanda
durante o horizonte de planejamento, o MPS especifica o “mix” e o volume de produção, baseado no
plano de vendas e operações. Mostra quando os produtos estarão disponíveis no futuro, fornecendo as
bases para o setor de vendas prometerem entregas idealmente. Ele deve estar em unidades relacionadas
aos produtos manufaturados (Corrêa e Gianesi, 1993).

O Ambiente de Negócios do MPS:


Segundo Vollmann et al (2006), existem três ambientes básicos de negócios para a produção:
produção para estoque, produção sob pedido e montagem sob pedido. Cada ambiente de negócios afeta o
MPS de diferentes formas.
a. Produção para Estoque: uma empresa que apresenta um ambiente de produção para estoque
produz em lotes, mantendo estoques de produtos acabados para a maioria dos produtos finais, se
não todos. Empresas que se encaixam neste tipo de ambiente são aquelas de produtos de consumo,
assim como empresas que produzem itens de suprimentos (demanda alta, não perecíveis).
b. Montagem sob pedido: empresas que fazem montagem sob pedido se caracterizam por ter um
número quase ilimitado de configurações, de itens finais, todos feitos de combinações de
componentes básicos e sub-montagens. Normalmente os tempos de entrega de pedidos são maiores
que os leads times de produção, portanto, a produção das sub-montagens tem que ser realizadas de
forma antecipada. Ex.: A Dell, a IBM, montadoras de carros (às vezes).
c. Produção sob pedidos (ou projeto sob pedido): empresas que fazem produção sob pedidos em geral
não mantém estoques de produtos acabados e monta cada pedido conforme necessário.
Normalmente apresentam um grande lead time de produção e projeto. Ex.: fabricantes de navios,
construtor de refinarias, etc.

PRINCIPAIS TÉCNICAS NA PREPARAÇÃO DO MPS:

Os exemplos mostrados abaixo foram tirados do livro de Vollmann et al (2006). Consideram-se


como dados do problema a “previsão” e as unidades “em mãos”. A idéia é determinar o “MPS” e a linha
de “disponibilidade”, em função da técnica e as condições estabelecidas.

a. MPS Nivelado para vendas sazonais: Similar à técnica de nivelamento utilizada para o S&OP.
Visa ter um tamanho de MPS constante, nesse caso (120/12) = 10. A tabela mostrada abaixo
ilustra essa técnica.

Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponível 25 30 35 40 45 50 45 40 35 30 25 20

Disponível = MPS - Previsão + EI


= 10 - 5 + 35 = 40
Disponível = MPS - Previsão + EI
= 10 - 5 + 20 = 25

b. MPS de Acompanhamento da demanda para vendas sazonais: Similar à técnica de


Acompanhamento da demanda utilizada para o S&OP. Visa ter um MPS que acompanhe a
previsão da demanda período a período. A tabela mostrada abaixo ilustra essa técnica.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 52

Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15
Disponível 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Disponível = MPS - Previsão + EI


= 5 - 5 + 20 = 20
Disponível = MPS - Previsão + EI
= 5 - 5 + 20 = 20

c. MPS de Lote Fixo: É a técnica mais simples de ser implantada. Visa ter uma produção por lotes
fixos para atender a demanda. No exemplo mostrado abaixo observe que a quantidade fixa (30
unidades) definida pelo MPS deve obedecer a fatores como custos, restrições de armazenagem,
restrições financeiras, etc; isso vai ser estudado mais adiante. A tabela mostrada abaixo ilustra
essa técnica.

Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 30 30 30 30
Disponível 15 10 5 30 25 20 5 20 5 20 5 20

Disponível = MPS - Previsão + EI


= 30 - 5 + 5 = 30
Disponível = MPS - Previsão + EI
= 0 - 5 + 20 = 15

d. MPS de Lote Fixo com Lote de Segurança: Visa ter uma produção por lotes fixos para atender a
demanda e, além disso, apresenta um lote mínimo de segurança, que visa evitar erros de previsão
e problemas de manufatura. No exemplo mostrado abaixo, o lote fixo é de 30 unidades, com um
lote de segurança de 10 unidades. Note que um novo lote se libera logo que a disponibilidade
chega a 10 - o lote de segurança -, e que a linha da disponibilidade nunca chega a ser menor que
10 - o lote de segurança -. A tabela mostrada abaixo ilustra essa técnica.

Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 30 30 30 30
Disponível 15 10 35 30 25 20 35 20 35 20 35 20

Disponível = MPS - Previsão + EI


= 30 - 5 + 10 = 35
Disponível = MPS - Previsão + EI
= 0 - 5 + 20 = 15
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PROMESSA DE PEDIDO:

Para muitos produtos, os clientes não esperam entrega imediata, mas colocam pedidos para entrega
futura. A data de entrega (data prometida) é negociada por meio do ciclo de promessa do pedido, em que
o cliente ou pergunta quando o pedido pode ser embarcado ou especifica a data de embarque desejada.
Se a empresa tem uma lista de pedidos atrasados para embarques futuros, a tarefa de prometer pedidos é
determinar quando o pedido pode ser feito (Vollmann et al, 2006).
Supondo pedidos prometidos de 5 unidades para o período 1, 3 unidades para o período 2 e 2
unidades para o período 3. A quantidade disponível para promessa (em inglês available to promisse – ATP)
está relacionado com as unidades que se têm em mãos, os pedidos prometidos e as liberações de
unidades realizadas pelo MPS. Baseados no exemplo de “MPS de Lote Fixo” mostrado anteriormente, o
ATP do período 1 deve ser calculado da seguinte forma:

Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 5 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 120
OH 20
MPS 30 30 30 30
Disponível 15 10 5 30 25 20 5 20 5 20 5 20
Pedidos 5 3 2
ATP 10

ATP = 20 – (Pedidos)
= 20 – (5 + 3 + 2) = 10

Supondo agora que a previsão do período 1 não se cumpriu, e que se embarcaram 10 unidades no
período 1, portanto, como tínhamos 20 unidades em mãos, o estoque inicial para o período 2 seria de 10
unidades. Além disso, tem-se novas condições o segundo período, tanto na previsão (note que a previsão
para os períodos 2–6 mudou para 10 unidades por período), nos pedidos (note que para o período 2
chegaram 2 unidades mais de pedidos, que para o período 3 chegaram 3 unidades mais de pedidos e que
para o período 4 agora tem-se 2 unidades de pedidos) e no MPS (note que deve ser liberado um pedido
de MPS no período 2, pois caso contrário teríamos desabastecimento), então o ATP para o período 2
serão:

Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
Previsão 10 10 10 10 10 15 15 15 15 15 15 140
OH 10
MPS 30 30 30 30 30
Disponível 30 20 10 30 20 5 20 5 20 5 20
Pedidos 5 5 2
ATP 28

ATP = (10 + 30) – (Pedidos)


= 40 – (5 + 5 + 2) = 28
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SISTEMAS DE
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (SAP)
Os Sistemas de Administração da Produção (SAP) são o coração dos processos produtivos. Eles têm
o objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos seus níveis, incluindo
materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e distribuidores. É através dos SAP que a organização
garante que suas decisões operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e comprar, e que
ainda sejam adequadas as suas necessidades estratégicas, que por sua vez são ditadas por seus objetivos e
seu mercado.
Algumas das atividades típicas suportadas pelos SAP:
a. Planejar as necessidades futuras (níveis de serviço) de capacidade.
b. Planejar que os materiais cheguem no momento e na quantidade certa.
c. Planejar os níveis adequados de estoques para MP, semi-acabados e produtos finais.
d. Programar as atividades de produção, garantindo que se esteja trabalhando nas coisas certas e
prioritárias.
e. Ser capaz de informar à gerência, fornecedores e clientes, da situação corrente das pessoas,
equipamentos, materiais, ordens de produção e de outros recursos da empresa.
f. Reprogramar as atividades de forma rápida diante de situações inesperadas.
g. Ser capaz de prometer prazos precisos aos clientes, mesmo em situações ambientais dinâmicas.

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS MATERIAIS

O MRP e o MRP II são os sistemas de administração da produção (SAP) de grande porte que mais
têm sido implantados pelas empresas. O objetivo dos sistemas MRP é “fornecer a peça no momento
certo” para satisfazer o programa de produção da empresa. Para atingir esse objetivo o MRP fornece um
“plano de produção líquida” (produção mínima para satisfazer o plano de produção da empresa, nele
inclui os estoques iniciais e os estoques em processo). Isso significa executar os planos sem excesso de
estoque, horas extras, equipamentos e outros recursos também. Durante a evolução do MRP, surgiram os
seguintes “tipos”:

- MRP I: Material Requeriments Planning ou Planejamento dos Requerimentos de Material. Visa


resolver o problema de requerimentos de partes.

- MRP II: Manufacturing Resource Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura. Visa
resolver o problema de planejar a capacidade dos recursos de manufatura, e retroalimentando essa
informação tenta utilizar melhor os recursos e, sobretudo obter planos de manufatura factíveis.

- Sistemas ERP: Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos da Empresa. Desde o
ponto de vista das informações, o ERP é formado por programas de aplicação em finanças, produção,
logística, vendas, MKT, recursos humanos e outras funções numa firma. Os sistemas ERP dão suporte
ás decisões de planejamento controle dos negócios. Utiliza-se em empresas que procuram uma maior
integração dos processos visando à eliminação de elementos redundantes.

- Supply Resource Management (SRM): Gerenciamento dos Recursos de Suprimentos. Pode ser
considerada como uma abordagem logística, que abre a possibilidade de análises e melhorias. A
abordagem logística significa que a rede de suprimentos é considerada como um todo, e que pode ser
analisada segundo suas partes, mas as partes consideradas de forma separada, não explicam
totalmente o todo.

Conceitos Básicos do MRP:

a) Itens de demanda independente: São aqueles cuja demanda não depende da demanda de nenhum
outro item, ou dito de outra forma, são os itens cuja demanda é definida pelo mercado. Exemplo:
Carros, computadores, bicicletas, etc.
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b) Itens com demanda dependente: São aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro
item. Exemplo: Pneus, placas mãe, timão, etc.

c) Itens pais e itens filhos: Item pai é um “item de estoque” que tem componentes. Cada um destes
itens componente é um item filho do item pai. Se o item filho tem itens componentes, ele é
também um item pai destes, que são, por sua vez, seus itens filhos.

d) Estrutura do produto (ou Árvore do produto): Relaciona-se com a arquitetura da lista de materiais.
Basicamente mostra os níveis e os componentes do produto. Tem a finalidade de ajudar na
construção do arquivo da lista de materiais dos produtos.

A Nível 0

I II Nível 1
2

1 2 3 4 Nível 2

a b 1 Nível 3

a Nível 4

e) Lista de materiais estendida (em inglês Bill of Material - BOM): É uma lista de componentes, desde
o item final até as matérias primas. Ela mostra os componentes dos componentes. Tem a
finalidade de ajudar na construção do arquivo da lista de materiais dos produtos.

Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4


A
I
1
a
2
II
3
4 (2)
b
1
a

f) Códigos de Nível Inferior (em inglês Lowest Level Codes - LLC): Antes de montar as tabelas do
MRP, é necessário determinar os LLC de cada item e depois os ordenar de forma decrescente.
Essa ordem se terá que seguir para simplificar os cálculos e evitar montar mais tabelas das
necessárias. Nas tabelas mostradas abaixo se mostra esse processo de ordenação.

Tabela Sem ordenar Tabela ordenada


Item Códigos de Nível Item Códigos de
Inferior Nível Inferior
A 0 A 0
I 1 I 1
II 1 II 1
1 3 2 2
2 2 3 2
3 2 4 2
4 2 1 3
a 4 b 3
b 3 a 4
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g) Lead Time: Chamado também de tempo de ressuprimento, é o tempo necessário para seu
ressuprimento. Se um item é comprado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a colocação
do pedido de compra até o recebimento do material comprado. Quando se trata de um item
fabricado, o lead time refere-se ao tempo decorrido desde a liberação de uma ordem de produção até
que o item fabricado esteja pronto e disponível para uso.

h) Necessidades Brutas: São as quantidades necessárias dos itens filho (componentes) para atender a
determinada quantidade de um item pai que necessita ser produzido, desconsiderando as
quantidades em estoque (final e em processo) dos itens filho, ao longo do tempo.

i) Necessidades Líquidas: São as necessidades de itens filho (componentes) para suprir a produção
de determinada quantidade de um item pai, descontando as quantidades em estoque (final e em
processo, e ordens programadas) dos itens filho, ao longo do tempo. Assim:

Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas – Quantidade em Estoque – Ordens Programadas

j) Planejamento Agregado: É o planejamento realizado em longo prazo, onde não se faz distinção
entre produtos finais (os produtos são “agregados”). Ele se preocupa em equilibrar suprimento e
demanda durante o horizonte de planejamento de longo prazo.

k) Planejamento Mestre da Produção (PMP): O PMP se conhece também como Master Production
Schedule (MPS). O MPS é o plano de fabricação de itens finais, período a período. Ele representa a
desagregação do plano agregado. Em geral, pode-se dizer que é o plano que melhor se adéqua à
empresa, que tenta maximizar o lucro, em função da capacidade, os níveis de estoque, variações da
demanda e das promessas de entrega e pedidos. Um input importante desse plano é o plano de
vendas e operações.

l) Planos das Necessidades de Capacidade (CRP – Capacity Requeriments Plans): Esse tipo de plano
visa identificar a falta de capacidade e as horas ociosas que teria a implementação do MPS,
fornecendo as bases para viabilizar o MPS. Depois de ter um MPS fatível é que se explode o MRP.

m) MRP de ciclo fechado: O MRP de ciclo fechado é um MRP que verifica se as liberações de ordens
de produção vão ser possíveis de serem produzidas em função das restrições do sistema
(capacidades do MO, de máquinas, algum gargalo especial, etc).

n) Políticas de Lotes: As políticas de lotes mais usadas são:


- Requerimentos de Períodos Fixos: É quando o sistema faz liberações de ordens com
periodicidade pré-definida. Neste tipo de política se inclui a “técnica POQ”, mas baseada no
LEC. A periodicidade pode se basear na regra de Pareto, podendo ser 4 semanas para itens A, 8
semanas para itens B e 12 semanas para itens C. Em outras ocasiões é o planejador quem define
a periodicidade de liberação de ordens.
- Lote por lote.
- Requerimentos de Quantidade Fixas: é quando o sistema faz liberações de ordens de produção
com quantidades fixas dos itens. Neste caso, a periodicidade de tempo, não é pré-definida. Neste
tipo de política, se encontra a técnica LEC. Em outras ocasiões é o planejador quem define o
tamanho do lote, baseado geralmente em alguma razão econômica.
- Políticas de Lotes Mínimos: O tamanho do lote e a periodicidade são diferentes. Os tamanhos
dos mesmos são determinados em função de razões econômicas. Aqui se inclui a técnica de
Custo Mínimo por Período (CPP).
- Política de Lotes Máximos: O tamanho de lote tem um limite e a periodicidade é variável.
Nesses casos os lotes e a periodicidade se baseiam em razões de capacidade e econômicas.

o) Regeneração: Mudanças no MPS, nas ordens de produção e nas ordens de compra não são
automaticamente adicionadas às bases de dados do sistema. Para adicionar essas mudanças se deve
fazer uma regeneração. A regeneração ocorre quando o MRP re-explode o MPS, e, portanto, recalcula
todas as necessidades líquidas, incluindo todas as ordens de produção (com exceção das ordens
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 57

firmes) e as ordens de compras. Sua vantagem é que limpa a base de dados e as ordens ficam em
menor número (lotes maiores). Sua desvantagem é que é um procedimento demorado.
p) Net-change: É um procedimento similar à regeneração. Sempre que ocorre pelo menos uma
alteração com referência a um item, este é “marcado” pelo sistema. Estas marcas vão a servir de base
para que o procedimento net-change recalcule as necessidades e recalcule as ordens apenas dos itens
marcados. A vantagem é que o tempo de recalculo das necessidades fica muito reduzido. A
desvantagem é que as ordens ficam em maior número (lotes pequenos).

q) Estoques de segurança: Essa modalidade faz com que as ordens planejadas pelo sistema
completem o nível de estoque de segurança e não só as quantidades líquidas. Gera estoque.

r) Lead Time de segurança: Também chamado de Tempo de Segurança, é uma modalidade onde o
sistema é ajustado para que sejam terminadas com antecedência as necessidades líquidas. O tempo
de antecedência é definido pelo Lead Time de segurança. Gera estoque.

s) Horizonte de planejamento: É a extensão do período futuro para o qual se planeja. Consiste de um


número definido de períodos, que são os períodos para os quais se planejam as ordens.

t) Pegging: É um procedimento que a maioria dos sistemas MRP possuem. Permite ao usuário do
sistema identificar as “fontes” de determinada necessidade bruta de certo item. Com ele é possível
fazer o caminho inverso do MRP (a partir das necessidades dos itens filhos, chegarem às
necessidades dos itens pai). É útil para determinar que ordem do cliente possa ser a responsável por
alguma necessidade que não pode ser atendida.

Vantagens e desvantagens dos sistemas MRP:

As principais vantagens dos sistemas MRP são:


a) É um sistema que reage bastante bem às mudanças. É uma característica muito importante em
ambientes competitivos e turbulentos.
b) Sua lógica é mais apropriada para itens com demanda dependente.
c) Os sistemas MRP disponibilizam uma grande quantidade de informações aos usuários do
sistema.

As principais desvantagens dos sistemas MRP são:


a) Para que funcione o software do MRP é necessário um hardware e software o suficientemente
potentes para que ele rode sem problemas. A desvantagem é que tanto o software e o hardware
são caros.
b) É necessário um tempo de adaptação ao sistema.
c) Para dar resultados corretos precisa de entradas corretas.
d) Não existe nenhum procedimento que vise melhorar os parâmetros do sistema (não otimiza os
tempos de ressuprimento, níveis de refugos, níveis de estoque de segurança, etc).
e) Privilegia o cumprimento dos prazos e a redução dos estoques, muitas vezes à custa de outros
critérios.
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Problema: Dado o BOM, o MPS e o estado do estoque inicial, use a técnica Lote x Lote e desenvolva as
tabelas MRP para todos os itens:
A

B C

D E

MPS 8 9 10 11 12
Requerimentos Brutos A 100 80 200

Item A B C D E
Estoque Inicial 0 30 30 50 100
Lead Time (LT) 1 2 1 2 3

Solução:
Do BOM obtemos a seguinte tabela LLC (note que é seqüência a que temos que seguir):

Item A B C D E
LLC 0 1 1 2 2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A Nec. Brutas 100 80 200
LT = 1 Estoque 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 100 80 200
B Nec. Brutas 100 80 200
LT = 2 Estoque 30 30 30 30 30 30 30 0 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 70 80 200
C Nec. Brutas 100 80 200
LT = 1 Estoque 30 30 30 30 30 30 30 0 0 80 0 0 0
Lib. Ordem 70 80 200
D Nec. Brutas 70 80 200
LT = 2 Estoque 50 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 20 80 200
E Nec. Brutas 70 80 200
LT = 3 Estoque 100 100 100 100 100 100 30 30 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 50 200

Problema: Dado o BOM, o MPS e o estado do estoque inicial, use a técnica Lote x Lote e desenvolva as
tabelas MRP para todos os itens:
A H

B C J K C

D E F G E F E G F G

MPS 8 9 10 11 12
Req. Brutos A 100 50 150
Req. Brutos H 100 50
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Item A B C D E F G H J K
Estoque Inicial 0 100 50 50 75 75 75 0 100 100
LT 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2

Solução:
Do BOM obtemos a seguinte tabela LLC:

Item A B C D E F G H J K
Nível LLC 0 1 1 2 2 2 2 0 1 1

Ajeitando a tabela LLC, teremos a seguinte seqüência ordenada na construção das tabelas MRP:

Item A H B C J K D E F G
LLC 0 0 1 1 1 1 2 2 2 2

Assim, usando a técnica Lotes x Lote, as tabelas MRP serão:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A Nec. Brutas 0 100 50 150
LT = 1 Estoque 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. Ordem 100 50 150
H Nec. Brutas 100 50
LT = 1 Estoque 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. Ordem 100 50
B Nec. Brutas 100 50 150
LT = 2 Estoque 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0
L. Ordem 50 150
C Nec. Brutas 100 100 50 50 150
LT = 2 Estoque 50 50 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0
L. Ordem 50 100 50 50 150
J Nec. Brutas 100 50
LT = 2 Estoque 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0
L. Ordem 50
K Nec. Brutas 100 50
LT = 2 Estoque 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0
L. Ordem 50
D Nec. Brutas 50 150
LT = 1 Estoque 50 50 50 50 50 50 50 0 0 0
L. Ordem 150
E Nec. Brutas 50 100 150
LT = 2 Estoque 75 75 75 75 75 75 75 25 0 0 0
L. Ordem 75 150
F Nec. Brutas 50 100 50 100 150
LT = 2 Estoque 75 75 75 75 75 25 0 0 0 0 0
L. Ordem 75 50 100 150
G Nec. Brutas 50 100 50 100 150
LT = 1 Estoque 75 75 75 75 75 25 0 0 0 0
L. Ordem 75 50 100 150

Problema: Uma empresa faz dois tipos de espelho. O super-espelho contém uma moldura dourada,
enquanto o espelho básico tem uma moldura preta lisa. Ambos espelhos são do mesmo tamanho. Além
da moldura, são também necessárias uma peça de espelho-padrão e uma base. Esses dois últimos itens
são os mesmos para os dois produtos. O lead time de montagem dos dois produtos é de duas semanas,
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 60

enquanto o lead time para o corte do material da moldura é de uma semana, para o corte do espelho são
de três semanas e para o corte das bases são duas semanas. Cada espelho requer dois metros e meio do
material da moldura. Não há pedidos até a semana 10 para nenhum dos produtos, quando serão então
necessárias 200 unidades de cada tipo. Na semana 11, mais 100 unidades do espelho básico serão
necessárias e, na semana 12, 300 unidades do espelho de moldura dourada. O próximo pedido será na
semana 14, de 200 unidades de cada tipo. Atualmente, não há estoque de nenhum dos materiais.
a. Utilizando a técnica lote por lote para os procedimentos do MRP, gere uma programação para
atender à demanda.
b. Utilizando a técnica LEC para o nível 0 e a técnica lote por lote para os outros níveis, gere uma
programação no MRP para atender à demanda (Cm = 2 reais/unidade/semana; Cp = 400 reais).
Solução:
Super - espelho Espelho básico
2,5 2,5
Base Moldura Espelho Base Moldura Espelho
Dourada padrão Preta padrão

Semana 10 11 12 13 14
Super-espelho (SE) 200 300 200
Espelho básico (EB) 200 100 200

Item SE EB Mol.Dou. Mol.Preta Corte E Corte Bases


Lead Time (semanas) 2 2 1 1 3 2

a. Lote x Lote

Semana
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
RB SE 200 300 200
Estoque SE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. Ped. SE 200 300 200
RB EB 200 100 200
Estoque EB 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. Ped. EB 200 100 200
RB Mol. Dou. (m) 500 750 500
Est. Mol. Dou. (m) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. Ped. corte Mol. Dou. (m) 500 750 500
RB Mol. Preta (m) 500 250 500
Est. Mol. Preta (m)
L. Ped. corte Mol. Preta (m) 500 250 500
RB bases 400 100 300 400
Lib. Ped. corte bases 400 100 300 400
RB espelho 400 100 300 400
L. Ped. corte Espelho 400 100 300 400

b. LEC

Para o sup er  espelho temos : d 


 RB 
700
 50 u / sem
Núm. Períodos 14

500
Para o espelho básico temos : d   36 u / sem
14
2  50  400
LEC (SE) =  141,42  142 (sup er espelhos)
2
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 61

2  36  400
LEC (EB) =  120 (espelhos bási cos)
2

Semana
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
RB se 200 300 200
Estoque se 84 84 68 68 10
L.Ped. se 2x142 2x142 1x142
RB eb 200 100 200
Estoque eb 40 60 60 60 100
L.Ped eb 2x120 1x120 0 2x120
RB mol dou 710 710 355
Estoque mol dou
L.Ped mol dou 710 710 355
RB mol preta 600 300 600
Estoque mol preta
L.Ped mol preta 600 300 600
RB base 524 120 284 382
Estoque base
L. Ped base 524 120 284 382
RB espelho 524 120 284 382
Estoque espelho
L. Ped espelho 524 120 284 382
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PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE CAPACIDADE


(CRP – Capacity Resource Planning)

O planejamento da capacidade é o processo de determinar os recursos humanos, as máquinas e os


recursos físicos necessários para cumprir com os objetivos de produção de uma empresa (Narasimhan et
al, 1996). A capacidade é a velocidade máxima à que um sistema pode executar um trabalho. O cálculo
da capacidade efetiva implica subtrair o tempo perdido devido a ineficiências (dos operários e das
máquinas), manutenção, etc.

Estimação da capacidade de uma estação de trabalho:


Supondo que uma estação de trabalho conste de três furadeiras, três operários por turno e um turno
por dia. Se trabalha 5 dias por semana e 8 horas por turno. Os registros indicam que a utilização das
máquinas é de 95% e a eficiência dos operários é de 85%. Qual seria a capacidade efetiva do centro de
trabalho por semana?
Solução:
Capacidade efetiva = (3 furadeiras) (8 hr/d) (5 d/sem) (0,95 utilização máq) (0,85 eficiência operário)
= 96,9 horas por semana.
Observação: Embora não seja comum ter o dado de utilização de máquinas, quando conhecido, deve
ser usado da forma mostrada acima.

Cálculo da Capacidade de vários centros de trabalho por períodos defasados no tempo – Longo Prazo:
Uma empresa cujo processo de produção é por processo, produz dois produtos A e B. Seus arvores de
produtos mostram-se abaixo:
A B

C D C E
O roteiro de produção mostra-se na tabela baixo:
Itens N° de Estação de Descrição da Horas de Horas de
operação trabalho operação preparação fabricação
A 10 1030 Montagem 0 2,00
B 10 1030 Montagem 0 3,00
C 10 1012 Torno 0,3 0,14
20 1020 Furação 2,4 0,40
30 1012 Torno 2,7 0,23
40 1018 Lixado 1,0 0,21
D 10 1012 Torno 0,4 0,15
20 1020 Furação 2,8 0,35
30 1018 Lixado 2,2 0,24
E 10 1012 Torno 0,3 0,18
20 1020 Furação 2,1 0,39
30 1012 Torno 2,5 0,26
40 1018 Lixado 1,3 0,23

Os registros de estoques indicam as quantidades de ordem econômico para esses itens: A, 15; B, 10; C, 25;
D, 20; e E, 30. Se o plano de produção é:

Unidades por ano


Item 2010 2011 2012 2013 2014
A 3.000 4.000 3.000 3.000 3.000
B 2.000 2.000 3.000 3.500 4.000

Determine os requerimentos por centro de trabalho do plano de produção.


Solução:
Note que temos que para calcular a capacidade necessária para cada centro de trabalho, devemos calcular
o tempo necessário para produzir cada item. Esse cálculo deve ser realizado da seguinte forma:
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Horas padrão requeridas de fabricação de 1 unidade = Preparação/EOQ + Tempo de fabricação

Para o produto A, composto pelos itens C e D, teremos:

Torno C = (0,3/25) + 0,14 = 0,152 ≈ 0,15 horas Torno D = (0,4/20) + 0,15 = 0,17 horas
Torno C = (2,7/25) + 0,23 = 0,338 ≈ 0,34
Furação C = (2,4/25 + 0,40 = 0,496 ≈ 0,5 Furação D = (2,8/20) + 0,35 = 0,49
Lixado C = (1,0/25) + 0,21 = 0,25 Lixado D = (2,2/20) + 0,24 = 0,35
Montagem A = 2

Resumindo, para obter uma unidade de A, necessitaremos os seguintes tempos em cada centro de
trabalho:

Torno = (0,15 + 0,17 + 0,34) = 0,66 horas


Furação = 0,99
Lixado = (0,25 + 0,35) = 0,60
Montagem = 2

Fazendo os mesmo cálculos para B, teremos:


Torno = 1,02 horas
Furação = 0,96
Lixado = 0,52
Montagem = 3

Unidades por ano


Item 2010 2011 2012 2013 2014
A 3.000 4.000 3.000 3.000 3.000
B 2.000 2.000 3.000 3.500 4.000
Requerimento de Capacidade por centro de trabalho
Torno 4.020 * 4.680 5.040 5.550 6.060
Furação 4.890 5.880 5.850 6.330 6.810
Lixado 2.840 3.440 3.360 3.620 3.880
Montagem 12.000 14.000 15.000 16.500 18.000

* Para o torno: 3.000 x 0,66 + 2.000 x 1,02 = 4.020 horas


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Perfil de Carga de um Produto: Indica os requerimentos defasados no tempo, de um produto, em relação


às operações necessárias (centros de trabalho) para produzir uma unidade do produto. Serve para
calcular a Capacidade de vários centros de trabalho por períodos defasados no tempo, para o meio prazo
e o curto prazo.

Exemplo: Suponha que o produto A tenha o seguinte arvore, onde LT significa “Lead Time” em semanas:

A (LT = 1)

C (LT = 2) D (LT = 3)

e que se necessita cumprir o seguinte programa de produção:

Semana (u)
Item 6 7 8 9 10
A 200 300

Os registros de estoques indicam as quantidades de ordem econômico para esses itens: A, 15; C, 25; D, 20.
O roteiro de produção mostra-se na tabela baixo:

Itens EOQ N° de Estação de Descrição da Horas de Horas de Horas por


operação trabalho operação preparação fabricação unidade
A 15 10 1030 Montagem 0 2,00 2,00
C 25 10 1012 Torno 0,3 0,14 0,152
20 1020 Furação 2,4 0,40 0,496
30 1012 Torno 2,7 0,23 0,338
40 1018 Lixado 1,0 0,21 0,250
D 20 10 1012 Torno 0,4 0,15 0,170
20 1020 Furação 2,8 0,35 0,490
30 1018 Lixado 2,2 0,24 0,350

Note que já foram calculado as “horas por unidades” para cada item, sendo assim:

a. Determine o perfil de carga do produto A.


b. Quais seriam os requerimentos de capacidade para cumprir o programa de produção?

Solução:

a. Primeiro seria necessário determinar o perfil de carga do produto A. O perfil de carga do produto indica
os requerimentos brutos por fase (ou período) em relação aos centros de produção envolvidos para produzir
uma unidade do produto, nesse caso, do produto A. Para encontrar os requerimentos brutos de uma
unidade de A se tomam períodos arbitrários que vão além do nosso tempo total de fabricação, como
mostrado abaixo:

t-8 t-7 t-6 t-5 t-4 t-3 t-2 t-1 t


2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: (LT = 1) N.B. 1
L.O. 1
C: (LT = 2) N.B. 1
L.O. 1
D: (LT = 3) N.B. 1
L.O. 1

Usando o roteiro de produção obteríamos o seguinte perfil de carga para o produto A:


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t-8 t-7 t-6 t-5 t-4 t-3 t-2 t-1 t


2 3 4 5 6 7 8 9 10
Montagem: 2
Torno:
Torno C 0,152 +
0,338
Torno D 0,170
* Total Torno 0,170 0,490
Furação:
Furação C 0,496
Furação D 0,490
* Total Furação 0,490 0,496
Lixado:
Lixado C 0,250
Lixado D 0,350
* Total Lixado 0,350 0,250
* Só devem ser obtidos os totais no final dos cálculos.

b. Assim, para determinar os requerimentos de capacidade brutos para o programa de produção


especificado só teríamos que multiplicar o perfil de carga pelas quantidades do programa de produção:

2 3 4 5 6 7 8 9 10
Montagem: 400 600
Torno:
Torno C 98 147
Torno D 34 51
* Total Torno 34 98 51 147
Furação:
Furação C 99,2 148,8
Furação D 98 147
* Total Furação 98 99,2 147 148,8
Lixado:
Lixado C 50 75
Lixado D 70 105
* Total Lixado 70 50 105 75

Se para o problema anterior tivéssemos 100 unidades de A em estoque, então os requerimentos


líquidos seriam: 100 unidade na semana 8 e 300 unidades na semana 10, e os requerimentos de a
capacidade líquida seriam:

2 3 4 5 6 7 8 9 10
Montagem: 200 600
Torno:
Torno C 49 147
Torno D 17 51
* Total Torno 17 49 51 147
Furação:
Furação C 49,6 148,8
Furação D 49 147
* Total Furação 49 49,6 147 148,8
Lixado:
Lixado C 25 75
Lixado D 35 105
* Total Lixado 35 25 105 75
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Problema: Com os dados anteriores, faça a Lista de Processos de B e o Perfil de Carga de B:

B (LT = 1)
Q(B) = 10; Q(C) = 25; Q(E) = 30
(LT = 3) C E (LT = 2)

a) Lista de Processo de B:

Item EOQ Número Centro Descrição Horas de Horas de Hrs de operação


Operação Trabalho preparação fabricação (u) de fabricação
padrão (u)
B 10 0010 1030 Montagem 0 3 3
C 25 0010 1012 Torno 0,3 0,14 (0,3/25) + 0,14
= 0,152 ≈ 0,16
0020 1020 Furação 2,4 0,40 0,496 ≈ 0,50
0030 1012 Torno 2,7 0,23 0,338 ≈ 0,34
0040 1018 Lixar 1,0 0,21 0,25 ≈ 0,25
E 30 0010 1012 Torno 0,3 0,18 (0,3/30) + 0,18
= 0,19
0020 1020 Furação 2,1 0,39 0,46 ≈ 0,46
0030 1012 Torno 2,5 0,26 0,343 ≈ 0,35
0040 1018 Lixar 1,3 0,23 0,273 ≈ 0,28

Considerando uma entrega futura para semana “t”, os períodos para o Perfil de Carga de B seriam:

t-9 t-8 t-7 t-6 t-5 t–4 t-3 t-2 t-1 t


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B: N.B. 1
L.O. 1
C: N.B. 1
L.O. 1
E: N.B. 1
L.O. 1

Baseados na matriz anterior, a Carga do produto B, será:


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Montagem
Carga H-maq 3
Torno
C 0,16
0,34
E 0,19
0,35
Total 0,50/3 0,50/3 0,50/3
0,54/2 0,54/2
Furação 0,17 0,40 0,40
C 0,50
E 0,46
Total 0,50/3 0,50/3 0,50/3
0,46/2 0,46/2
Lixar 0,17 0,40 0,40
C 0,25
E 0,28
0,25/3 0,25/3 0,25/3
Total 0,09 0,28/2 0,28/2
0,23 0,23
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Perfil de Recursos de um Centro de Trabalho: Um perfil de recursos proporciona um estimado geral da


carga esperada de um plano de produção em relação a um recurso chave (centro de trabalho chave), tudo
defasado no tempo.

Exemplo: Supondo que tenhamos dois produtos A e B. Se seus arvores e os lead times (em semanas) são os
mostrados abaixo:

A (LT = 1) B (LT = 1)

C (LT = 2) D (LT = 3) C (LT = 3) E (LT = 2)

Supondo um MPS bruto (plano de produção) de:

6 7 8 9 10
Grupo A 200 200 200
Grupo B 150 150

Determine o perfil de recursos para os centros de trabalho torno e furação (cálculo dos
requerimentos de capacidade para os centros de trabalho torno e o centro de trabalho furação), se o
roteiro de produção mostra-se na tabela baixo:

Itens EOQ N° de Estação de Descrição da Horas de Horas de Horas por


operação trabalho operação preparação fabricação unidade
A 15 10 1030 Montagem 0 2,00 2
B 10 10 1030 Montagem 0 3,00 3
C 25 10 1012 Torno 0,3 0,14 0,16
20 1020 Furação 2,4 0,40 0,50
30 1012 Torno 2,7 0,23 0,34
40 1018 Lixado 1,0 0,21 0,25
D 20 10 1012 Torno 0,4 0,15 0,19
20 1020 Furação 2,8 0,35 0,49
30 1018 Lixado 2,2 0,24 0,35
E 30 10 1012 Torno 0,3 0,18 0,19
20 1020 Furação 2,1 0,39 0,46
30 1012 Torno 2,5 0,26 0,35
40 1018 Lixado 1,3 0,23 0,28

Solução:
Quando se precisam obter os requerimentos de capacidade para um programa de produção com
mais de um produto, é necessário gerar o perfil de recursos. Assim, um perfil de recursos seria um agregado
dos perfis de carga de produtos do programa de produção. Portanto, para resolver o problema devemos
obter o perfil de recursos.

Considerando uma entrega futura para semana “t”, os períodos para o Perfil de Carga de A seria:

t-9 t-8 t-7 t-6 t-5 t–4 t-3 t-2 t-1 t


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A: N.B. 1
L.O. 1
C: N.B. 1
L.O. 1
D: N.B. 1
L.O. 1
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Considerando uma entrega futura para semana “t”, os períodos para o Perfil de Carga de B seriam:

t-9 t-8 t-7 t-6 t-5 t–4 t-3 t-2 t-1 t


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
B: N.B. 1
L.O. 1
C: N.B. 1
L.O. 1
E: N.B. 1
L.O. 1

Os perfis de carga para os centros de trabalho Torno e Furação são (supondo o requerimento de 1
unidade no período 10):

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Torno:
A–C 0,50
A-D 0,19
B-C 0,50
B-E 0,54
Furação:
A–C 0,50
A–D 0,49
B–C 0,50
B-E 0,46

Para o programa de produção, o perfil de recursos do CT torno e furação (os requerimentos de


capacidade carga para os centros de trabalho Torno e Furação) são:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Torno:
A–C lote s10 100
A-D lote s10 38
A–C lote s8 100
A-D lote s8 38
A–C lote s6 100
A-D lote s6 38
B-C lote s9 75
B-E lote s9 81
B-C lote s7 75
B-E lote s7 81
Total 38 175 119 175 119 100
Furação:
A–C lote s10 100
A-D lote s10 98
A–C lote s8 100
A-D lote s8 98
A–C lote s6 100
A-D lote s6 98
B-C lote s9 75
B-E lote s9 60
B-C lote s7 75
B-E lote s7 60
Total 98 175 158 175 158 100
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PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DO CHÃO DE FÁBRICA

Programação para Frente:


Supõe que a obtenção de materiais e as operações começam após conhecidos os requerimentos.
Neste caso, os tempos de entrega se medem para frente, a partir da data atual.
Esta programação se utiliza em empresas onde os clientes pedem a entrega do pedido realizado o
mais rápido possível. Esta programação é conveniente quando os fornecedores se atrasam na entrega dos
materiais. Geralmente provoca acúmulo de entoque.

Programação para Atrás:


Conhecida também como “programação reversa”. Nela, a última operação no despacho se
programa primeiro, na data entrega requerida, fixando as operações restantes em ordem inversa, ou seja,
para trás, dessa forma permite saber se o pedido pode ser entregado na data requerida.
A programação para trás se utiliza em empresas de tipo montagem, a qual minimiza o estoque em
processo. Funciona bem em ambientes MRP.

Forquilha do punho Forquilha do punho


(1 dia) (1 dia)

Forquilha montada Forquilha montada


(3 dias) (3 dias)

Acoplamento do punho Acoplamento do punho


(10 dias) (10 dias)

Punho Punho
(7 dias) (7 dias)

Prego 082 Prego 082


(1 dia) (1 dia)

Punho montado Punho montado


(5 dias) (5 dias)

Lâmina Lâmina
(11 dias) (11 dias)

Concha Concha
(15 dias) (15 dias)

Concha Montada Concha Montada


(2 dias) (2 dias)

Rebite Rebite
(4 dias) (4 dias)

Pá completa (montagem) 22 dias Pá completa (montagem) 22 dias


(4 dias) (4 dias)

Cabo Cabo
(13 dias) (13 dias)

Conector do suporte da concha Conector do suporte da concha


(5 dias) (5 dias)

Prego 062 Prego 062


(1 dia) (1 dia)

5 dias 10 dias 15 dias 20 dias 5 dias 10 dias 15 dias 20 dias

Programação para Frente Programação para Atrás

CARGA NO CHÃO DE FÁBRICA

À medida que se liberam as ordens de acordo com um programa de produção, se atribuem os


trabalhos individuais aos centros de trabalho. O processo de determinar que centro de trabalho receba
quais trabalhos se conhece como “carga” ou “carregamento”.
Os procedimentos de carga podem ser finitos ou infinitos. Serão finitos quando se comparam as
horas disponíveis com as requeridas. Serão infinitos quando se designa trabalhos sem considerar as
capacidades dos centros de trabalho, ou seja, a capacidade em teoria é infinita.
As técnicas mais usadas para realizar a carga no chão de fábrica são os gráficos, mediante modelos
de alocação em P.L., ou mediante o método do Índice.

(a) Gráfico de Gantt: Embora existam diferentes gráficos que possam ser utilizados na nivelação de
cargas no chão de fábrica, o gráfico mais utilizado é o de Gantt.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 70

(b) Método do Índice: Soluciona muitos problemas relativos ao problema de alocação, mas pode ser
especialmente utilizado para propósitos de carga no chão de fábrica. O problema de carga
consiste de alocar trabalhos em algum centro de trabalho, sendo que um mesmo trabalho pode
ser realizados em vários centros de trabalho. Nesse caso, interessa atribuir os trabalhos em função
dos custos ou dos tempos.

EXEMPLO:

Centros de trabalho (horas)


TRABALHO
1 2 3

A 25 35 70

B 50 60 40

C 300 200 450

D 180 160 120

E 60 90 150

F 90 45 60

G 75 220 250

CAPACIDADE DISPONÍVEL (horas) 140 235 250

Passo 1: Encontre o menor tempo de processo para cada trabalho entre os centros de trabalho
alternados. Divida o menor tempo (ou custo) de processo de cada trabalho entre os outros tempos e
obtenha os índices.

Centros alternados de trabalho


1 2 3
Trabalho Horas Índice Horas Índice Horas Índice
A (25) 1,00 35 1,40 70 2,80
B 50 1,25 60 1,50 (40) 1,00
C 300 1,50 (200) 1,00 450 2,25
D 180 1,50 160 1,33 (120) 1,00
E (60) 1,00 90 1,50 150 2,50
F 90 2,00 (45) 1,00 60 1,33
G (75) 1,00 220 2,93 250 3,33

Passo 2: Atribua os trabalhos com os menores números índice aos centros de trabalho
correspondentes. Se existe suficiente capacidade, o problema está resolvido. Caso contrário vá ao
passo 3. Da tabela mostrada abaixo nota-se que a atribuição aos centros de trabalho 1 e 2 excede a
capacidade dos mesmos.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 71

Centros alternados de trabalho


1 2 3
Trabalho Horas Índice Horas Índice Horas Índice
A (25) 1,00 35 1,40 70 2,80
B 50 1,25 60 1,50 (40) 1,00
C 300 1,50 (200) 1,00 450 2,25
D 180 1,50 160 1,33 (120) 1,00
E (60) 1,00 90 1,50 150 2,50
F 90 2,00 (45) 1,00 60 1,33
G (75) 1,00 220 2,93 250 3,33
Atribuído 160 245 160
Disponível 140 235 250
Excesso - 20 - 10 90

Passo 3: Troque alguns trabalhos ao seguinte centro mais eficiente, isto é, o centro com o seguinte
índice mais baixo. Em caso não consiga obter a capacidade adequada repita o passo até chegar a
uma solução adequada. Depois de mover o trabalho A ao centro 2, encontramos que o centro 1 tem
capacidade adequada para terminar os trabalhos E e G, como mostrado na tabela abaixo. Mas o
centro 2 se encontra em uma situação pior, pois necessita 35 horas a mais. Portanto, devemos repetir
o passo 3, até obter uma capacidade adequada.

Centros alternados de trabalho


1 2 3
Trabalho Horas Índice Horas Índice Horas Índice
A 25 1,00 (35) 1,40 70 2,80
B 50 1,25 60 1,50 (40) 1,00
C 300 1,50 (200) 1,00 450 2,25
D 180 1,50 160 1,33 (120) 1,00
E (60) 1,00 90 1,50 150 2,50
F 90 2,00 (45) 1,00 60 1,33
G (75) 1,00 220 2,93 250 3,33
Atribuído 135 280 160
Disponível 140 235 250
Excesso 5 - 45 90

Repetindo o passo 3, obteremos a seguinte tabela.

Centros alternados de trabalho


1 2 3
Trabalho Horas Índice Horas Índice Horas Índice
A 25 1,00 (35) 1,40 70 2,80
B 50 1,25 60 1,50 (40) 1,00
C 300 1,50 (200) 1,00 450 2,25
D 180 1,50 160 1,33 (120) 1,00
E (60) 1,00 90 1,50 150 2,50
F 90 2,00 45 1,00 (60) 1,33
G (75) 1,00 220 2,93 250 3,33
Atribuído 135 235 220
Disponível 140 235 250
Excesso 5 0 30
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Existem limitações no método do índice. Em situações complexas, especialmente quando se incluem


várias divisões de trabalho, seriamnecessárias várias iterações para terminar a carga. Embora esse
procedimento heurístico nem sempre proporciona uma solução ótima, geralmente obtém soluções de
carga razoavelmente boas.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 73

SEQUENCIAMENTO:

As regras de prioridades preparam listas de despacho principalmente na fabricação de lotes para o


chão de fábrica, que trabalham a base de ordens de trabalho.

Regra de prioridades estáticas: As principais são:

a) FCFS (primeiras entradas, primeiras saídas): Esta regra programa os trabalhos na mesma
seqüência em que chegam à instalação.
b) EDD (data de entrega mais próxima): A seqüência que segue esta regra é a de processar as ordens
de acordo com suas datas de entrega.
c) SPT (tempo de processamento mais curto): Gera uma seqüência de acordo com o tempo mais
curto de operação na máquina.
d) LTP (tempo de processamento mais longo): Esta regra gera uma seqüência baseada no tempo de
operação mais longo na máquina.
e) TSPT (tempo de processamento mais curto interrupto): Gera uma seqüência de acordo com a
regra SPT, exceto nos trabalhos que estiverem esperando mais tempo do que aquele
especificadamente permitido.
f) LS (menor folga): Esta regra seleciona primeiro os trabalhos com menor folga. Folga, define-se
como a diferença entre os dias restantes antes data de entrega e a duração do trabalho.
g) COVERT (custo sobre o tempo): Esta regra, primeiro calcula a relação de custo de atraso
esperado com o tempo de processamento. Elege-se primeiro o trabalho com a relação maior.

Exemplo: A empresa “X” tem recebido os seguintes trabalhos, e deseja estabelecer regra de prioridade
estática. Levando o calendário a uma seqüência crescente de números, temos que hoje é o dia 120.

Número de Ordem Dias de produção Data de recepção da Data de entrega (vencimento)


necessários ordem da ordem
117 15 115 200
118 10 120 210
119 25 121 185
120 30 125 230
121 17 125 150
122 20 126 220

Suponha uma semana de 5 dias úteis, e que para a regra TSPT, deve-se cumprir que os trabalhos não se
podem atrasar de 65 dias.
Solução:

Regra Seqüência
FCFS 117, 118, 119, 120, 121, 122
EDD 121, 119, 117, 118, 122, 120
SPT 118, 117, 121, 122, 119, 120
LPT 120, 119, 122, 121, 117, 118

Regra TSPT: (Hoje 120)

Seqüência Duração (dias) Data de recepção Data Início Tempo de


da ordem (dias) espera (dias)
118 10 120 120 -
117 15 115 130 15
121 17 125 145 20
122 20 126 162 36
119 25 121 182 61
120 30 125 207 82
207 = ∑(25+20+17+15+10)+120
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Regra Menor Folga:

Seqüência de Duração (dias) Dias restantes Folga Seqüência


trabalho (data entrega –
data recepção)
117 15 200-15 = 85 70 3
118 10 210-120 =90 80 6
119 25 185-121 =64 49 2
120 30 230-125 =105 75 5
121 17 150-125 =25 8 1
122 20 220-126 =94 74 4

REGRAS DE PRIORIDADES DINÂMICAS

Segundo Narasimhan et al (1996), as regras dinâmicas em geral são superiores às estáticas. Elas se
caracterizam por poder atualizar as prioridades, caso seja necessário. É normal recalcular as prioridades
dinâmicas quando temos produtos com longos períodos de entrega e com demanda incerta.

a) Regra da razão crítica (CR): Esta regra dinâmica atualiza constantemente as prioridades de
acordo com as condições mais recentes. É especialmente útil no processo de regeneração do MRP.
O Índice que utiliza o CR é o seguinte:

Data entrega  Data atual Dias res tan tes


CR  
Tempo de processame nto para ter min ar o trabalho Dias de processame nto requerido

Exemplo: A tabela mostrada abaixo indica um conjunto de trabalhos devem ser executados segundo a
regra de razão crítica. Se a data atual é 358, qual seria a sequencia a ser executada.

Número do trabalho Duração Data de entrega


150 25 360
151 17 372
152 35 367
153 19 377
154 29 370
155 10 39

Dias restantes CR Seqüência


360 – 358 = 2 (2/25) = 0,08 1
372 – 358 = 14 (14/17) = 0,824 4
9 (9/35) = 0,257 2
19 (19/19) = 1 5
12 (12/29) = 0,41 3
32 (32/10) = 3,2 6

Critérios para avaliar as regras de seqüenciamento:

Para saber qual regra de seqüenciamento tem o melhor desempenho para um grupo de ordens de
trabalho, comumente são usados os seguintes critérios:
 Tempo médio de fluxo: A quantidade média de tempo que as ordens gastam no chão de fabrica.
 Número médio de tarefas no sistema: O número médio de tarefas no chão de fabrica.
 Atraso médio de tarefa: A quantidade média de tempo que a data de conclusão de uma tarefa
ultrapassa sua data de entrega prometida.
 Custo de preparação: O custo total para fazer todas as preparações de máquina num grupo de ordens.
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 WIP (Work in process = Estoque em processo): Qualquer tarefa que esteja esperando em fila, movendo
de uma operação para a próxima, sendo adiada, processada por alguma razão, ou estando em
estado semi-acabado é considerado WIP. O WIP também é chamado estoque em trânsito ou o
número de clientes no sistema de serviços.

HEURÍSTICAS PARA O CHÃO DE FÁBRICA:

• Regra de Johnson (N trabalhos, 2 máquinas em série, não passa): Neste caso, cada trabalho tem que
passar por duas instalações em série. Não passa, significa que não se permite que um trabalho passe na
frente de qualquer outro, enquanto o primeiro está esperando entre as instalações, e que não se pode
começar nenhum trabalho sem que tenha terminado o trabalho que está na frente.

Passo 1: Selecione a duração de operação mais curta

Passo 2: Se a duração mais curta requer a primeira máquina, programe o trabalho na primeira
posição disponível na seqüência. Se a duração mais curta está na seguinte máquina, programe o
trabalho na última posição disponível na seqüência. Elimine a operação da programação.

Passo 3: Regresse ao passo 1 para a seguinte operação.

Exemplo: A empresa “Y” testa espécimes de laboratório. O departamento de testes deve desenvolver duas
operações consecutivas para cada trabalho. Na tabela se indicam os trabalhos e sua duração
correspondente:

Duração (horas)
Trabalho Máquina 1 Máquina 2
A 3 6
B 5 2
C 1 2
D 7 5

Passo 1: A duração mais curta está na máquina 1.

Passo 2: C A D B
1° 3° 4° 2°

• N Trabalhos; 3 máquinas em série; não passa : A solução ótima para um caso geral é muito complicado.
Mas se se satisfazem uma das seguintes duas condições, a solução pode ser encontrada pela regra N/3 de
Johnson.
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a) A duração mais curta na máquina 1 é pelo menos tão longa quanto a duração mais longa na
máquina 2.
b) A duração mais curta na máquina 3 é pelo menos tão longa quanto a duração mais longa na
máquina 2.

Exemplo:

Duração (horas)
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3
Trabalho
Ti1 Ti2 Ti3
A 13 5 9
B 5 3 7
C 6 4 5
D 7 2 6

A condição “a” é satisfeita


A condição “b” também é satisfeita
Portanto, ambas as condições são satisfeitas, então dá para usar a regra N/3 de Johnson

Formar a seguinte matriz:

Trabalho Ti1 + Ti2 Ti2 +Ti3


A 18 14
B 8 10
C 10 9
D 9 8

Agora use a regra N/2 de Johnson para encontrar a seqüência

Em resumo, a regra de Johnson converte um problema N/3 em um problema N/2 sempre que
se reúnam certas condições. Embora não se satisfaçam algumas condições (nos dois tipos de regras),
a regra ainda proporciona uma solução próxima do ótimo.

• N trabalhos, M máquinas em série; não passa:

O mais comum neste caso, é encontrar uma seqüência ótima mediante um procedimento
combinatório.
A seguir se explicará o algoritmo CDS para resolver problemas N/M e proporcionar uma solução
próxima da ótima.
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Exemplo:

Duração (horas)
Trabalho Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4
A 3 1 11 13
B 3 10 13 1
C 11 8 15 2
D 5 7 7 9
E 7 3 21 4

O algoritmo gera M-1 = 4-1= 3 soluções de 2 máquinas (w1,w2). Escolhe-se a seqüência que forneça
o menor tempo de fabricação. Primeiro, considere w1= M1 e w2= M4 (os tempos da 1ª e da última
máquina):

Trabalho W1 W2
A 3 13
B 3 1
C 11 2
D 5 9
E 7 4

Aplicando a regra de Johnson N/2:

Usando os dados originais, agregue os tempos das duas primeiras máquinas (M1 e M2) para w1 e os
tempos dos 2 últimas máquinas (M3 e M4) para w2.

Trabalho W1 W2
A 4 24
B 13 14
C 19 17
D 12 16
E 10 25

Aplicando a regra de Johnson N/2:

Usando os dados originais, agregue os tempos das 3 primeiras máquinas (M1, M2, M3) para w1 e os
tempos das 3 últimas máquinas (M4, M3, M2) para w2:

Trabalho W1 W2
A 15 25
B 26 24
C 34 25
D 19 23
E 31 28

Usando o algoritmo de Johnson N/2:


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Fazendo o diagrama de Gantt para as três soluções, se escolhe a melhor. Neste caso as soluções 1 e 3
são as melhores (72 horas) e a solução 2 dá 73 horas. Em caso de empate, escolher qualquer solução.

• N trabalhos, M máquinas em paralelo:

Para este caso, a regra LTP (tempo de processamento mais longo) proporciona uma solução simples,
próxima do ótimo.

Exemplo: Suponha um caso N/M = 8/3 e a seguinte tabela:

Trabalho Duração
A 11
B 18
C 4
D 13
E 2
F 7
G 5
H 3

Seqüência: B, D, A, F, G, C, H, E

O passo seguinte consiste da alocação de trabalhos a cada máquina em uma ordem tal que a
quantidade mínima de procedimentos total já esteja alocada. Os empates se resolvem
aleatoriamente.
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CONTROLE DE ATIVIDADES NO CHÃO DE FÁBRICA

Sabe-se que o tempo total de entrega da fabricação se define como o tempo médio entre a liberação
da ordem para a planta e sua entrega nas lojas, ou montagem. Por norma geral, entre 10 e 20% do tempo
de entrega da fabricação é o tempo de preparação e de fabricação em si. O tempo de entrega restante
inclui o tempo de manipulação de materiais, de inspeções, tempo na fila para entrar em uma operação, ou
ainda para ser movimentado para a operação seguinte.
Note que os tempos de preparação e fabricação dependem basicamente do tamanho do lote,
enquanto os tempos entre operações dependem das condições da fábrica, dos pedidos pendentes e das
prioridades de trabalho.
Sabe-se que muitas vezes, a programação do final para o início (retroativa) gera datas de início
inviáveis. Nesses casos, é necessário mudar o tempo de término da ordem. Assim, quando no curto prazo
se detecta uma insuficiência de capacidade, as técnicas mais comuns a serem utilizadas são:

 Roteiros Alternativos: É comum haver mais de um roteiro possível para fabricar um determinado
componente, portanto, é fatível a utilização de máquinas menos eficientes no término da ordem
de produção, mesmo que a um custo maior.

M2 M3
Roteiro normal: M1 – M2 – M3 - ....
(mais eficiente)
M1 Roteiro alterno: M1 – M4 – M5 - ....
(menos eficiente):

M4 M5

 Divisão de Operações (Splitting of operations): Consiste de dividir uma ordem para que seja
processada em várias máquinas simultaneamente, reduzindo o tempo total de processamento. As
desvantagens ficam por conta das várias preparações de máquinas, além da necessidade de
vários conjuntos de ferramental. O exemplo mostrado abaixo, só são mostradas duas máquinas,
poderiam ser 3, 4, 5, ....

M2 - Máquina mais
M1 M3
eficiente na operação

M1 e M4 são máquinas que podem fazer


uma mesma operação mas com eficiências
M4 - Máquina menos diferentes, geralmente.
eficiente na operação

 Sobreposição da ordem (overlapping): Implica o envio imediato de parte do lote ao seguinte centro
de maquinado. Ocorre no início de cada operação. A desvantagem deste procedimento é que
múltiplas movimentações devem ser feita ao invés de esperar que todo o lote tenha sido
movimentado (Corrêa et al, 2007). Além disso, é necessário suporte documental extra, já que
quando um lote movimenta-se unido, uma só etiqueta de identificação (se este é o meio usado
para fazer a identificação) é necessária.
Exemplo: Supondo que uma ordem de 100 unidades possa ser processada em 200 minutos num
centro de trabalho 1 e outros 200 minutos num centro de trabalho 2. Isso significa que o 1° lote de
20 unidades poderia ser processado em [200/(100/20)] = (200/5) = 40 minutos e poderia ser
passado ao seguinte centro de trabalho. Portanto, usando um gráfico Gantt, ficaria da seguinte
forma:
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CT 1 100
CT 2 100

CT 1 20 20 20 20 20
CT 2 20 20 20 20 20

20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 Minutos

 Divisão da Ordem (Splitting of order): Consiste da divisão da ordem em ordens menores, com o
objetivo de liberar alguma quantidade de diversas ordens que estão competindo por um recurso,
de forma a reduzir tempos de fila. A desvantagem é executar uma quantidade maior de
preparações de máquina, movimentações e manuseio de materiais. Consequentemente, esse
procedimento é interessante nos casos em que haja capacidade ociosa no recurso, a qual pode ser
gasta com preparações extras.

4 7 8
Máq. 1 A1 B1 C1 A é terminada no dia 15
B é terminada no dia 19
12 3 4 4 C é terminada no dia 23
Máq. 2 D2 A2 B2 C2 D é terminada no dia 12

4 7 8
Máq. 1 A1 B1 C1 A é terminada no dia 7
B é terminada no dia 15
3 4 4 12 C é terminada no dia 23
Máq. 2 A2 B2 C2 D2 D é terminada no dia 35

4 7 8
Máq. 1 A1 B1 C1 A é terminada no dia 7
A ordem D é dividida em três B é terminada no dia 15
4 3 4 4 4 4 ordens D21, D22 e D23 C é terminada no dia 23
Máq. 2 D21 A2 D22 B2 D23 C2 D é terminada no dia 19

5 10 15 20 25 30 35

Problema: A folha de rota de um grupo de trabalhos é a seguinte:

M1 M2 M3
Trabalho Data de entrega (dias)
Laminação (horas) Furação (horas) Laminação (horas)
A 40 24 140 56
B 80 16 141 102
C 24 40 147 33,6

M3 é uma máquina de laminação que pode ser utilizada como uma alternativa para M1, caso seja
necessário. Considerando uma semana de 40 horas e que hoje é o dia 129, determine com um gráfico
Gantt, se os trabalhos podem ser terminados na data prevista. A laminação se faz primeiro e depois a
furação.

Solução:
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TEMPO DE ENTREGA NUM PROCESSO DE FABRICAÇÃO POR LOTES

Regras de Programação Simples:


As regras de programação simples estimam de forma aproximada o tempo de entrega de um
pedido. Isso inclui calcular os tempos de operação (O), os tempos de movimentação (M), os tempos de
espera para ser levado à próxima operação (W) e os tempos de fila (Q) entre esperas para cada trabalho
expressos em número de dias e os programa para calcular o tempo de entrega do pedido.
Deve-se entender que os tempos O, M, W e Q variam de empresa para empresa. Assim, o
programador de cada empresa deverá estimar cada um desses tempos.

Exemplo: A companhia XYZ recebeu um pedido de um cliente preferencial, o qual indica que a
companhia dê um dia tentativo de entrega do pedido. O pedido consiste de fazer as seguintes quatro
operações (hoje é o dia 394):

OPERAÇÃO DESCRIÇÃO DURAÇÃO (DIAS)


01 Fazer Moldes 5
02 Encher Moldes (Gargalo) 2
03 Esmerilar 15
04 Laminar e Montagem 10

A companhia usa as seguintes regras de “Programação Simples”:


1. Conceda um dia para operações sucessivas no mesmo departamento, dois dias se são realizados em
diferentes departamentos;
2. Permita dois dias para a inspeção;
3. Permita 2 dias p/retirar material do armazém, e 1 dia p/entregar o material terminado ao armazém;
4. Conceda cinco dias adicionais para determinadas operações específicas no departamento gargalho;
5. Calcule o tempo de operação até o dia mais próximo.
Solução:
Tempo de Operação (O): O = S + R
S = Tempo de Preparação
R = Tempo de Corrida
Tempo entre Operações (MWQ): MWQ = M + W + Q
M = Tempo de Movimentação
W = Tempo de Espera
Q = Tempo na fila
Tempo Total de Entrega do Produto: TP = S + R + M + W + Q

OPERAÇÃO CÓDIGO DIAS PERMITIDOS DIA (NÚMERO)


Data Atual 394
Retiro Material 2 396
01 O 5 401
MWQ 2 403
I 2 405
02 O 2 407
MWQ 2 409
I 2 411
Gargalho 5 416
03 O 15 431
I 2 433
MWQ 2 435
04 O 10 445
I 2 447
MWQ 2 449
Entrega D 1 450

Tempo de Término do Pedido: 450 – 394 = 56 dias


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CONTROLE DE ESTOQUE EM PROCESSO


(CONTROLE DO TAMANHO DA FILA)

O tamanho da fila serve como seguro contra tempos mortos. Elas absorvem as mudanças de
eficiência, a aleatoriedade da duração do trabalho, a quantidade de defeitos, a confusão de ordens e as
mudanças nos tempos de chegada das ordens.
As filas aparecem devido à: superestimação e subestimação do plano mestre de produção,
capacidade inadequada ou excessiva r as mudanças no mix de produção.
Assim, o tamanho de fila adequado é um parâmetro que todo engenheiro deve saber calcular.

EXEMPLO: Um centro de trabalho tem uma fila média de 600 horas com σ = 80 horas. O engenheiro
encarregado deseja ter uma fila que fique sem trabalho uma vez em 200 oportunidades.
A capacidade do centro de trabalho é de 160 horas por semana. Supondo que a fila obedeça a uma
distribuição normal:
(a) Qual é o tamanho da fila que você recomendaria ao engenheiro?
(b) Que alternativas temos para atingir o nível desejado da fila?

Solução:

Para uma área de 0,995 temos um Z = -2,57


x 0
Mas z  , então  2 ,57  ,    (2 ,57 ) (80)  205,6  206
 80
Supondo que o valor X da fila é zero e μ o valor da fila desejada.
Excesso de fila: 600 – 206 = 394 horas

PROBLEMA: Em uma empresa, o tamanho médio da fila é 400 horas-homem e um σ – 100 horas-homem.
Deseja-se ter uma probabilidade de 1% de que a estação de trabalho fique em desabastecimento. Que
tamanho de fila devemos manter, supondo que o tamanho da fila se distribua normalmente?

SOLUÇÃO
Para p = 1% => Z = -2,33
x 0
Como z  , então  2 ,33 
 100
O tamanho da fila deve ser 233 H-h, ou seja, existe (400 – 233) = 167 de Hh em excesso.
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MEDIÇÃO DO TAMANHO DA FILA

O tamanho da fila pode ser determinado com fórmulas elementares da estatística, agrupando os
estoques em processo e obtendo a média mediante um diagrama de distribuição de freqüências.

EXEMPLO: Se deseja calcular o pulmão necessário na fila de um centro de trabalho, supondo um risco de
1% de ficar em desabastecimento. Foram medidos os seguintes estoques de um centro de trabalho
durante as últimas 30 semanas:
450 – 500 – 700 – 540 – 320 – 750 – 650 – 870 – 930 – 400
730 – 550 – 610 – 850 – 890 – 930 – 650 – 710 – 550 – 850
660 – 750 – 690 – 350 – 450 – 630 – 620 – 640 – 650 – 580

Limites de Fila Tamanho da Fila (Xi) Freqüência (f)


300 – 399 350 II 2
400 – 499 450 III 3
500 – 599 550 IIIII 5
600 – 699 650 IIIIIIIII 9
700 - 799 750 IIIII 5
800 – 899 850 IIII 4
900 - 1000 950 II 2
Total 30


 fi x i 
350x2  450x3  550x5  650x9  750x5  850x4  950x2

19.700
 656 ,67 horas
 fi 2  3 59  5 4 2 30

( x i2 fi ) (  x i fi ) 2
  = 156,91 h
 fi (  fi ) 2

Pulmão requerido = Z  = (2,33) x (156,91) = 365,5 horas

Excesso de fila = 656,67 – 365,5 = 291,17 horas


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MONITORAMENTO DA CAPACIDADE COM CONTROLE DE ENTRADAS E SAÍDAS

Um cenário de uma empresa de manufatura com pedidos pendentes significa que um ou mais
centros de trabalho estão com horas de atraso em relação às vendas realizadas. Nesses casos, uma forma
fácil de realizar o controle das Entradas e Saídas é mediante um “Reporte de Entradas / Saídas”.
A análise de Entradas/Saídas fornece um método para monitorar o consumo real de capacidade
durante a execução do planejamento detalhado dos materiais. A análise de Entradas/Saídas pode indicar
a necessidade de atualizar os planos de capacidade à medida que o desempenho real da fábrica se desvia
dos planos, e também a necessidade de modificar os fatores de planejamento usados nos sistemas de
planejamento da capacidade (Vollmann et al , 2005).

Numa empresa de produção:


Entradas Planejadas = Demanda (Pedidos) e Saídas Planejadas = Produção.
Numa empresa de serviços:
Entradas Planejadas = Demanda (Pedidos) e Saídas Planejadas = Vendas.

Exemplo: O centro de trabalho Soldagem, neste momento, é o gargalo da empresa. Apresenta 250 hrs-
padrão de atraso em relação ao plano de entrega de produtos. Deseja-se reduzir em 50 hrs-
padrão/período, nos próximos quatro períodos, como mostrado na tabela. Foi cumprido o planejado?

0 1 2 3 4 5 6 7
Entradas Planejadas 350 350 350 350 350 359
Entradas Reais 350 350 350 350
Entradas Acumuladas (Reais – Planejadas) 0 0 0 0
Saídas Planejadas 400 400 400 400
Saídas Reais 410 395 405 360
Saídas Acumuladas (Reais – Planejadas) 10 5 10 -30
Pedidos Pendentes Planejados 250 200 150 100 50 50
Pedidos Pendentes Reais 190 145 90 80

Resposta: Não se cumpriu o planejado. Não se conseguiu reduzir em 30 horas o planejado.

Observação: Basicamente, existirão três perguntas que poderão ser respondidas com uma análise de
Entradas/Saídas:
 Se cumpriu com as entradas planejadas?
 Se cumpriu com as saídas planejadas?
 Se cumpriu com o planejado pela empresa?

Esta última pergunta é, em parte, respondida pelas duas primeiras.

Exercício: Para o exemplo anterior, foram mudadas as entradas reais. Pode-se cumprir o planejado?

0 1 2 3 4 5
Entradas Planejadas 350 350 350 350 350
Entradas Reais 350 370 350 340
Entradas Acumuladas 0 20 20 10
Saídas Planejadas 400 400 400 400
Saídas Reais 410 395 405 360
Saídas Acumuladas 10 5 10 -30
Pedidos Pendentes Planejados 250 200 150 100 50 50
Pedidos Pendentes Reais 190 165 110 90
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JUST IN TIME
(JIT – Just in Time / JAT – Justo a Tempo)

O JIT é uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminação planejada de todo desperdício e na
melhoria contínua da produtividade. Ela envolve a execução bem sucedida de todas as atividades de
manufatura necessárias para produzir um produto final, da engenharia de projetos à entrega. Inclui todos
os estados de transformação da matéria-prima em diante.
O JIT usa um conjunto de técnicas modernas de produção. Reduz grandemente a complexidade do
planejamento detalhado de material, a necessidade de acompanhar a produção no chão de fábrica, o
estoque em processo, e as transações associadas com os sistemas de chão de fábrica e compras. Usa-se,
sobretudo em processos de produção repetitivo de alto volume.

Elementos do JIT:
 Manutenção de estoques, somente quando preciso.
 Melhorar a qualidade até atingir um nível de zero defeito.
 Redução dos “lead times de produção” mediante a redução dos tempos de preparação.
 Redução dos comprimentos de fila e tamanhos de lote.
 Realizar as coisas a um custo mínimo.

Observação: Num sentido amplo, aplica-se a todas as formas de manufatura, job shops e processos, bem
como a manufatura repetitiva.

As mudanças alcançadas depois da implantação do JIT são:


 Tamanho de lotes menores
 Fazer todos os produtos constantemente (atingir o mix diário de produção)
 Redução dos níveis de estoque
 Redução dos tempos de preparação
 Melhoria contínua da qualidade através da melhoria nos processos na Manutenção Preventiva Total
(TPM) e do Poka Yoke (desenhar as operações a prova de falhas). Nesses casos, a qualidade é
avaliada à medida que é criada.
 Células de produção, tipicamente em forma de U, isso reduz o manuseio de material, minimiza as
distâncias e os estoques intermediários, e dá flexibilidade à produção.
 O próprio sistema obriga aos trabalhadores a operar máquinas diferentes, isso se conhece como
“treinamento cruzado”

O termo “fábrica oculta” está relacionado com as transações ocorridas no sistema de produção. As
transações podem ser logísticas, de balanceamento (inclui as compras, produção, programa mestre,
previsão, manutenção, processamento de pedidos), de qualidade (custos de prevenção, de avaliação,
custos internos de defeitos e custos externos de defeitos) e de transações de alteração (de engenharia,
roteiros, listas de especificações e listas de materiais). O JIT visa reduzir as ineficiências acontecidas nas
transações realizadas na “fábrica oculta”.

O JIT está fortemente ligado principalmente aos seguintes blocos de construção do sistema de
produção: Projeto de Produto, Projeto do Processo, o Elemento Humano/Organizacional e o
Planejamento e Controle da Produção:
a) Projeto do Produto: Inclui a qualidade, o projeto de manufatura celular e a redução dos níveis da lista
de materiais. Relacionado ao projeto do produto está a “largura de banda”, que significa ter sistemas nos
quais posam ser programados qualquer produto, com interrupção mínima.
b) Projeto do Processo: A redução nos níveis das listas de materiais só é atingida através de alterações no
projeto do processo. Em termos práticos isso significa que o projeto do processo está intimamente ligado
ao projeto do produto.
c) Elementos Humanos/Organizacionais: A melhoria contínua só se consegue através da melhoria do
desempenho do trabalhador, nisso é especialmente importante o “treinamento cruzado”. Assim, nas
empresas que utilizam o JIT, a valoração do ser humano é muito maior do que em qualquer outro ativo
da empresa.
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c) Planejamento e Controle da Produção: Aplicar o JIT requer a maioria das funções do sub-sistema PCP,
isto é: atividades que realizem e monitorem os fornecedores da matéria prima, a produção, a entrega e a
pós-entrega de produtos.

Calculando o número de Kanbans:

D L (1   )
Y ,
a
Onde:
Y ⇨ Número de conjunto de cartão Kanban
D ⇨ Demanda por unidade de tempo
L ⇨ Lead time (tempo médio transcorrido necessário para que um contêiner conclua o ciclo inteiro desde
o momento em que ele sai do centro de trabalho antecedente e é cheio novamente com produtos de
produção e sai novamente)
a ⇨ Capacidade do contêiner
 ⇨ Política variável (estoque de segurança)

Exemplo: Há dois centros de trabalho adjacentes, um centro de trabalho seguinte (usuário) e um centro
de trabalho antecedente (produtor). A taxa de produção do centro de trabalho usuário é de 175
peças/hora. Cada contêiner Kanban padrão contém 100 peças. É necessária uma média de 1,1 horas para
que um contêiner conclua o seu lead time. Calcule o número de contêineres necessários se o sistema
Kanban tiver uma classificação  igual a 0,25.

D L (1  ) (175)  (1,1)  (1  0 ,25)


Y Y  2 ,3  3 contêineres
a 100
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 88

MIX DE PRODUTOS NO JIT (Produção Mensal e Produção Diária):

Um fator considerado positivo do JIT é obter níveis de flexibilidade o suficientemente bons para
ter um fluxo contínuo de produtos através do chão de fábrica. Isso se consegue se há pouca mudança no
mix de produtos.

Exemplo: Supondo 1 mês = 20 dias, 1 turno = 8 horas, uma empresa produz bombas com as seguintes
demandas mensais e tempos de ciclos:

Tipos de Tempo de Demanda Horas


Demanda Mensal
bombas montagem diária por dia
1000 50  3
A 3 1.000 = 50* 2,5 =
20 60
500
B 6 500  25* 2,5
20
300
C 6 300  15* 1,5
20
∑ = 1.800 ∑ = 90 ∑ = 6,5
6 ,5
% uso = ≈ 81,25%
8
*Observação: Para determinar os lotes mínimos, dividir pelo MDC.

O que aconteceria se a demanda mensal muda para:

Tipos de Tempo de Demanda Horas


Demanda Mensal
bombas montagem diária por dia
700 35  3
A 3 700  35* 1,75 =
20 60
700
B 6 700  35* 3,50
20
400
C 6 400  20* 2,00
20
∑ = 1.800 ∑ = 90 ∑ = 7,25
7 ,25
% uso = ≈ 91%
8

O que aconteceria se a demanda mensal muda para:

Tipos de Tempo de Demanda Horas


Demanda Mensal
bombas montagem diária por dia
A 3 1.100 55 2,75
B 6 600 30 3,00
C 6 500 25 2,50
∑ = 2.200 ∑ = 8,25
8,25
% uso = ≈ 103%
8
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 89

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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da produção: MRP II/ERP. 5° edição. São Paulo: Atlas.
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Fogarty, D.; Blackstone, J.; Hoffmann, T. (2002). Administración de la Producción e Inventarios. 6°
reimpresión. Companhia Editorial Continental, D.F., México.
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Inventarios. Prentice – Hall Hispanoamericana, S.A., México.
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Slack, N., Chambers, S., Harrison, A., Johnson, R. e Harland, C. (1997). Administração da Produção, Atlas
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VOLLMANN, T.; BERRY, W.; WHYBARK, C.; JACOBS, R. (2006). Sistemas de Planejamento &
Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 5° edição. São Paulo:
Bookman.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 90

TABELA NORMAL

0 Z

Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549
0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389
1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1,1 0,3646 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319
1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1,8 0,4641 0,4649 0,4356 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767
2,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986
3,0 0,49865 0,49869 0,49874 0,49878 0,49882 0,49886 0,49889 0,49893 0,49897 0,49900
3,1 0,49903 0,49906 0,49910 0,49913 0,49916 0,49918 0,49921 0,49924 0,49926 0,49929
3,2 0,49931 0,49934 0,49936 0,49938 0,49940 0,49942 0,49944 0,49946 0,49948 0,49950
3,3 0,49952 0,49953 0,49955 0,49957 0,49958 0,49960 0,49961 0,49962 0,49964 0,49965
3,4 0,49966 0,49968 0,49969 0,49970 0,49971 0,49972 0,49973 0,49974 0,49975 0,49976
3,5 0,49977 0,49978 0,49978 0,49979 0,49980 0,49981 0,49981 0,49982 0,49983 0,49983
3,6 0,49984 0,49985 0,49985 0,49986 0,49986 0,49987 0,49987 0,49988 0,49988 0,49989
3,7 0,49989 0,49990 0,49990 0,49990 0,49991 0,49991 0,49992 0,49992 0,49992 0,49992
3,8 0,49993 0,49993 0,49993 0,49994 0,49994 0,49994 0,49994 0,49995 0,49995 0,49995
3,9 0,49995 0,49995 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49997 0,49997
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 91

TABELA “t” de Student (G.L. = Graus de Liberdade)

0 t

Valor de 
G.L. 0,10 0,05 0,025 0,01 0,005
1 3,078 6,314 12,706 31,821 63,657
2 1,886 2,920 4,303 6,965 9,925
3 1,638 2,353 3,182 4,541 5,841
4 1,533 2,132 2,776 3,747 4,604
5 1,476 2,015 2,571 3,365 4,032
6 1,440 1,943 2,447 3,143 3,707
7 1,145 1,895 2,365 2,998 3,499
8 1,397 1,860 2,306 2,896 3,355
9 1,383 1,833 2,262 2,821 3,250
10 1,372 1,812 2,228 2,764 3,169
11 1,363 1,796 2,201 2,718 3,106
12 1,356 1,782 2,179 2,681 3,055
13 1,350 1,771 2,160 2,650 3,012
14 1,345 1,761 2,145 2,624 2,977
15 1,341 1,753 2,131 2,602 2,947
16 1,337 1,746 2,120 2,583 2,921
17 1,333 1,740 2,110 2,567 2,898
18 1,330 1,734 2,101 2,552 2,878
19 1,328 1,729 2,093 2,539 2,861
20 1,325 1,725 2,086 2,528 2,845
21 1,323 1,721 2,080 2,518 2,831
22 1,321 1,717 2,074 2,508 2,819
23 1,319 1,714 2,069 2,500 2,807
24 1,318 1,711 2,064 2,492 2,797
25 1,316 1,708 2,060 2,485 2,787
26 1,315 1,706 2,056 2,479 2,779
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 92

TABELA: Perda Integral para uma Distribuição Normal Padronizada

k E (k) E(-k) k E (k) E(-k)


0,0 0,39894 0,39894 2,1 0,00645 2,10645
0,1 0,35094 0,45094 2,2 0,00489 2,20489
0,2 0,30689 0,50689 2,3 0,00366 2,30366
0,3 0,26676 0,56676 2,4 0,00272 2,40272
0,4 0,23044 0,63044 2,5 0,00200 2,50200
0,5 0,19780 0,69780 2,6 0,00146 2,60146
0,6 0,16867 0,76867 2,7 0,00106 2,70106
0,7 0,14288 0,84288 2,8 0,00076 2,80076
0,8 0,12021 0,92021 2,9 0,00054 2,90054
0,9 0,10043 1,00043 3,0 0,00038 3,00038
1,0 0,08332 1,08332 3,1 0,00027 3,10027
1,1 0,06862 1,16862 3,2 0,00019 3,20019
1,2 0,05610 1,25610 3,3 0,00013 3,30013
1,3 0,04553 1,34553 3,4 0,00009 3,40009
1,4 0,03667 1,43667 3,5 0,00006 3,50006
1,5 0,02931 1,52931 3,6 0,00004 3,60004
1,6 0,02324 1,62324 3,7 0,00003 3,70003
1,7 0,01829 1,71829 3,8 0,00002 3,80002
1,8 0,01428 1,81428 3,9 0,000011 3,900011
1,9 0,01105 1,91105 4,0 0,000010 3,900010
2,0 0,00849 2,00849
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 93

LISTA NO 1 DE PCP / UFPI


Prof. William Morán Sem. I – 2012

1) A potência elétrica (y) consumida mensalmente por uma indústria química que produz um produto M,
está relacionada à temperatura do médio ambiente (x1), ao número de dias trabalhados no mês (x2), à
pureza média do produto (x3) e às toneladas de produto produzido (x4). Os dados históricos do ano
passado estão disponíveis e são apresentados na seguinte tabela:

y x1 x2 x3 x4 y x1 x2 x3 x4
240 25 24 91 100 300 80 25 87 97
236 31 21 90 95 296 84 25 86 96
290 45 24 88 110 267 75 24 88 110
274 60 25 87 88 276 60 25 91 105
301 65 25 91 94 288 50 25 90 100
316 72 26 94 99 261 38 23 89 98

a. Para um modelo de regressão linear da forma y = β 0 + β1x1, quais seriam as equações normais que
deveríamos resolver para determinar os parâmetros β? Qual é o valor de β0 e β1? Qual é o valor
estimado da potência elétrica para x1 = 55?
b. Para um modelo de regressão linear da forma y = β 0 + β2x2, quais seriam as equações normais que
deveríamos resolver para determinar os parâmetros β? Qual é o valor de β0 e β2? Qual é o valor
estimado da potência elétrica para x2 = 27?
c. Para um modelo de regressão linear da forma y = β 0 + β3x3, quais seriam as equações normais que
deveríamos resolver para determinar os parâmetros β? Qual é o valor de β0 e β3? Qual é o valor
estimado da potência elétrica para x3 = 92?
d. Para um modelo de regressão linear múltipla da forma y = β 0 + β1x1 + β2x2, quais seriam as
equações normais que deveríamos resolver para determinar os parâmetros β?
e. Para um modelo de regressão linear múltipla da forma y = β0 + β1x1 + β2x2 + β3x3, quais seriam as
equações normais que deveríamos resolver para determinar os parâmetros β?
f. Se quisermos um modelo com os 4 regressores, quais seriam as equações normais? Com o
modelo encontrado, preveja o consumo de potência para um mês em que x1 = 750F, x2 = 24 dias,
x3 = 90%, e x4 = 98 toneladas. (Sugestão: Use o computador para obter os valores de β).

2) As vendas para os últimos 12 meses da Dalworth Company são as seguintes:

Mês Vendas Mês Vendas


(R$ milhões) (R$ milhões)
Janeiro 20 Julio 53
Fevereiro 24 Agosto 62
Março 27 Setembro 54
Abril 31 Outubro 36
Maio 37 Novembro 32
Junho 47 Dezembro 29

a. Use uma média móvel com n = 3, a fim de prever as vendas para os meses de Abril a Dezembro.
b. Use a média móvel com n = 4, a fim de prever as vendas para os meses de Maio a Dezembro.
c. Compare o desempenho dos dois métodos empregando o desvio absoluto médio como critério
de desempenho. Que método você recomendaria?
d. Compare o desempenho dos dois métodos empregando o erro percentual absoluto médio como
critério de desempenho. Que método você recomendaria?
e. Compare o desempenho dos dois métodos empregando o erro médio ao quadrado como critério
de desempenho. Que método você recomendaria?
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 94

3) Os dados a seguir referem-se a vendas de calculadoras em unidades em uma loja de produtos


eletrônicos ao longo das ultimas semanas:

Semana Vendas
1 46
2 49
3 43
4 50
5 53

Use a suavização exponencial com ajuste de tendência com  = 0,2 e β = 0,3, a fim de prever as
vendas para as semanas 3, 4, 5 e 6. Suponha que a média da serie temporal era de 45 unidades e que a
tendência da média era de +2 unidades por semana antes da primeira semana.

4) A Canniester é especializada na produção de recipientes plásticos. Os dados sobre as vendas mensais


de frascos de xampu de 10 onças para os últimos cinco anos são os seguintes:

Ano 1 2 3 4 5
Janeiro 742 741 896 951 1.030
Fevereiro 697 700 793 861 1.032
Março 776 774 885 938 1.126
Abril 898 932 1.055 1.109 1.285
Maio 1.030 1.099 1.204 1.274 1.468
Junho 1.107 1.223 1.326 1.422 1.637
Julio 1.165 1.290 1.303 1.486 1.611
Agosto 1.216 1.349 1.436 1.555 1.608
Setembro 1.208 1.341 1.473 1.604 1.528
Outubro 1.131 1.296 1.453 1.600 1.420
Novembro 971 1.066 1.170 1.403 1.119
Dezembro 783 901 1.023 1.209 1.013

a. Calcule os índices sazonais mensais.


b. Considerando y = Demanda, e x = número do período, faça a previsão para o ano 6, usando um
modelo de regressão linear simples com ajuste de sazonalidade usando os índices sazonais
calculados na parte (a).
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LISTA NO 2 DE PCP / UFPI

Prof. William Morán Sem. I – 2012

1) Um novo gerente de materiais de um atacadista identificou as seguintes características do item pasta


de dente Dentex:
D = 20.000 u/ano (demanda relativamente estável)
Cp = Custo de fazer o pedido ao fornecedor = 35 reais/pedido
Cm = Custo anual de manter uma unidade em estoque = 0,35 = 10% do Custo = (0,1) (3,5)
O gerente calculou o LEC do item e comparou o resultado com o tamanho do lote que estava sendo
usado pela empresa. Ele ficou chocado porque descobriu que o tamanho do lote em uso era 75%
maior que o tamanho de lote calculado.
a. Antes de fazer qualquer conta, teste sua intuição e estime de quanto percentualmente, o custo anual
de estoque com o tamanho de lote atual é maior que o custo anual de estoques considerando um LEC.
b. Calcule o tamanho do LEC e os custos totais anuais de estoques.
c. Calcule o tamanho do lote atualmente em uso (75% maior que o LEC) e os custos totais anuais de
estoques.
d. Compare percentualmente os custos totais anuais dos lotes calculados em “b” e “c”. Sua intuição
estava certa?
e. Suponha agora que o gerente decidiu implantar o LEC na empresa. Depois de 2 meses trabalhando
com o LEC, ele implantou um sistema automatizado de colocação de pedidos que integrou a empresa
a seu fornecedor , reduzindo o custo de fazer um pedido para 10 reais (redução de 71,4%). Que efeito
terá isso no tamanho do LEC e nos custos anuais totais para a empresa.
Respostas:
b) LEC = = = 2000
CTA = (Q/2)*Cm + (D/Q)*Cp = (2000/2)*0,35 + (20000/2000)*35 = 700

c) Q= 75% + LEC = 75%*2000 + 2000 = 3500


CTA = (3500/2)*0,35 + (20000/3500)*35 = 812,5

d) 812,5 – x x = 116%
700 – 100% aumento de 16%.

e) Cp = 10r/pedido
LEC = √2*20000*10 = 1069  diminuição de 46,55%
√0,35
CTA = (1069/2)*0,35 + (20000/1069)*10 = 374,17  diminuição de 53,45%

2) O departamento de impressão de uma universidade usa papel à taxa de 86 pacotes por dia. Um
pacote de papel custa 2 reais, e o custo anual de manutenção de estoque é de calculado a 10% do
custo do custo do papel. Se custar 25 reais cada vez que um pedido é colocado e o departamento
trabalha 250 dias por ano, qual é o LEC para o papel?. Se leva 3 dias entre a colocação de um pedido e
o recebimento dele, qual é o ponto de ressuprimento no qual um pedido deveria ser colocado?
Resposta:
D = 86 pac/dia = 86*250 = 21500 pac/ano Cp = 25 r/pac Cm = 10%*p = 0,1*2 =
0,2 r

LEC = √2*21500*25 = 2318,40 ≈ 2319 u


√0,2
Consumo em 3 dias = 86*3 = 258 pacs = R
3) O frigorífico Pride tem uma máquina de embutidos que pode produzir 1.000 embutidos por dia.
Tradicionalmente, a empresa produzia um dia de embutidos, o que satisfazia completamente a
demanda por uma semana. A empresa vende seus embutidos durante 50 semanas no ano. Cada vez
que a máquina é preparada para produzir um lote de embutidos, o custo é de 100 reais. Os embutidos
têm que ser mantidos refrigerados em condições particularmente higiênicas e, portanto, custa à
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 96

empresa 0,5 reais por embutido por dia para armazenar estoque. Quanto a empresa está perdendo ao
produzir 1.000 embutidos por semana em um lote em vez de adotar uma política LEP (lote
econômico de produção)? (Faça qualquer suposição que você acredite razoável).
Resposta:
p = 1000 emb/dia D = 1000*50 = 50000 emb/ano
Cp = 100r/lote Cm = 0,5*5*50 = 125r/emb/ano
Demanda por semana = 1000 emb
LEP = √2DCp = √2*50000*100 = 316,2 ≈ 317 u
√[1-(Q/p)]*Cm √[1- (1000/5000)]*125
CTA = (Q/2)*[1-(d/p)]*Cm + (D/Q)*Cp
CTA = (1000/2)*[1-(200/1000)]*125 + (50000/1000)*100 = 55000
LEC = √2*50000*100 = 282,8 ≈ 283 u
√125
CTA = (283/2)*125 + (50000/283)*100 = 35355,34 r

4) Uma empresa que tem usado a fórmula LEC para determinar suas quantidades de pedidos descobriu
agora que a demanda cresceu 50% desde o último cálculo da quantidade de pedido ótima. Que
ajustes a mais terá que ser feito em sua quantidade de pedido se seus custos de manutenção de
estoque crescerem 50%?
Resposta:
D = 1,5*D Cm = 1,5*Cm
LEC = √2DCp = √2*1,5*D*Cp = Nenhum ajuste.
√Cm √1,5*Cm

5) Com uma demanda anual de 200 unidades, custos de preparação por pedido de 250 reais, custos de
manter em estoque uma unidade ao ano de 8 reais, qual é o tempo ótimo em pedidos?. Utilize um
ano de 250 dias úteis e especifique o tempo em dias.
Resposta:
D = 200 u/ano
Cp = 250r LEC = √2*200*250 = 111,8 ≈ 112 u
Cm = 8r/u/ano √8
1 ano = 250 dias
200 u – 250 dias
112 u – x x = 140 dias.

6) Um produto registra um índice de uso anual de 1.000 unidades. O custo de fazer um pedido é de 5
reais e o preço de compra é de 3 reais por unidade. Com uma porcentagem de custos de manter
estoque de 25% e com descontos por quantidade de 5%, quando se compram entre 150 e 299
unidades, e de 10% quando se compram 300 unidades ou mais. Qual deve ser a quantidade ótima de
pedido?
Resposta:
1) D = 1000 u/ano Cp = 5r/ped p = 3r/u Cm = 0,25*p = 0,25*3 = 0,75

150 < Q < 299  Cm = 0,25*(0,95*3) = 0,713


Q ≥ 300  Cm = 0,25*(0,90*3) = 0,675

LEC = √2*1000*5 = 116 u


√0,75
CTA = (116/2)*0,75 + (1000/116)*5 = 86,6r + 1000*3 = 3086,60

LEC = √2*1000*5 = 119 u


√0,713

CTA = (150/2)*0,713 + (1000/150)*5 + 1000*3*0,95 = 2936,81 r

LEC = √2*1000*5 = 121,72 ≈ 122 u


√0,675
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 97

CTA = (300/2)*0,675 + (1000/300)*5 + 1000*3*0,90 = 2817,92r

Q = 300 u já que o CTA é o menor.

7) Uma empresa enfrenta uma demanda anual de 1.000 unidades para um produto em particular. Os
custos de preparação do pedido são de 200 reais por pedido, os custos anuais de manter estoques por
unidade é de 25% do valor do preço do produto, que é de 12 reais por unidade, e uma punição por
pedidos pendentes de 10 reais ao ano. Qual é a quantidade ótima de pedido?
Resposta:
D = 1000 u/ano Cp = 200r/ped Cm = 25%*p = 0,25*12 = 3r/u/ano p = 12r/u Cf
= 10r/u/ano

LEF = √2*D*Cp * √(Cm + Cf) = √2*1000*200 * √(3 + 10) = 416,3 ≈ 417 u


√Cm √Cf √3 √10

8) Uma loja de móveis vende mesas que compra de uma fábrica de móveis local. Cada vez que ela coloca
um pedido para a fábrica, existe uma taxa de entrega e custo geral de transação de 60 reais por pedido. O
custo de manutenção de estoque é estimado em 10 reais por mesa por ano. A demanda durante o lead
time varia de acordo com a distribuição da tabela mostrada abaixo. Idealize uma política de nível de
ressuprimento para a loja de móveis para que ela tenha menos de 5% de probabilidade de ficar sem
estoque a cada ciclo de pedido.

Uso no Lead Time Probabilidade


600 – 650 0,20
650 – 700 0,20
700 – 750 0,30
750 – 800 0,20
800 – 850 0,05
850 – 900 0,05

9) A Cement Company mantém um estoque de cal que é comprada de um fornecedor local. A Cement
Company estima que utiliza anualmente em média 200.000 libras de cal em suas operações de
manufatura (calcular 50 semanas de operação por ano). A cal é comprada do fornecedor a um custo de
0,10 reais por libra. O custo de manutenção é 30% do valor médio do estoque, e o custo de um pedido de
reposição é estimado em 12 reais por pedido.
a. Suponha que a Cement Company encomenda 10.000 libras de cal a cada vez que fizer um
pedido de reposição. Qual o custo médio anual para manter o estoque?
b. Determine o LEC. Se a estimativa atual da demanda anual for 10% inferior à real, de quanto é
o extra que a Cement Company está pagando anualmente devido à escassa precisão de sua
previsão de demanda?
c. Suponha que o fornecedor ofereça à Cement Company um desconto de 10% se a quantidade
do pedido for 13.000 libras ou mais. Além disso, suponha que a demanda anual de cal seja em
média de 200.000 libras. Qual é o melhor tamanho de pedido?
Resposta:
D = 200000 lb Cm = 0,3*p = 0,3*0,1 = 0,03 Cp = 12r/ped
a) Q = 10000 lb
CTA = (10000/2)*0,03 + (200000/10000)*12 = 390r
b) Dr – 10%Dr = 200000 0,9Dr = 200000 Dr = 222222
LECr = = 13333,33 ≈ 13334 lb
CTAr = (13334/2) * (0,03/13334) + 222222 * 12 = 400r
Extra = (400-390) + (22222*0,1) + [(22222/10000)*12] = 2268,20r
c) Da = 200000 lb
Q ≥ 13000 lb – 10%g
0 < Q < 12999 – g
LEC = 12649 – g = 0,1
CTA = (12649/2)*0,03 + (200000/12649)*12 + 0,1*200000 = 20379,47r
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 98

LEC = = 13333,33 ≈ 13334


CTA = (13334/2)*0,027 + (200000/13334)*12 + 0,09*200000 = 18360r
Melhor tamanho de pedido = 13334, já que o CTA é o menor (18360r)

10) A demanda diária de um item é normalmente distribuída, com média igual a 5 e variância 2. O custo
para colocar um pedido é de 10 reais, e a taxa de manutenção por dia é estimada em 10% do valor de
estoque do item. O fornecedor ofereceu o seguinte plano de compra:
15 reais, se Q  10

Custo por unidade  14 reais, se 10  Q  50
12 reais, se Q  50

a. Recomende o tamanho ótimo de pedido que minimize os custos totais do estoque: custos de
pedido, custos de manutenção e o custo de compra das unidades. Se necessário, considere
que o ano tem 360 dias, ou 52 semanas.
b. Determine o ponto de reposição e o estoque de segurança que levará a um nível de serviço de
95%, dado um intervalo de entrega constante de 2 dias. Suponha que a demanda diária seja
uma variável independente.
Resposta:
d - µ = 5  D = 5*360 = 1800 itens/ano
2= 2

Cp = 10r/item/ano
0,1*15 = 1,5r/dia * 360 Q < 10 – Cm = 540r/ano
Cm = 0,1*14 = 1,4r/dia * 360 10 ≤ Q < 50 – Cm = 504r/ano
0,1*12 = 1,2r/dia * 360 Q > 50 – Cm = 432r/ano
a) LEC = = 8,16 ≈ 9
CTA = (9/2)*540 + (1800/9)*10 = 4430r + 15*5*360 = 53030r
LEC = ≈9
CTA = (10/2)*504 + (1800/10)*10 = 4320r + 14*5*360 = 54720r
LEC = ≈ 10
CTA = (50/2)*432 + (1800/50)*10 = 11160r + 12360*5 = 227160r
Q* = 9 itens, já que possui menor CTA = 53030r
b) SL = 95%  1 – (0,5+0,05) = 0,45 – Z0,45 = 1,65
Demanda = variável
LT = cte = 2 dias
µ = 5*360 = 1800
2=2

R = µd*µLT + Z* * = 5*2 + 1,65* * ≈ 14u


S = 1,65* * ≈ 4u

11) Você está encarregado de controlar o estoque de um produto de grande sucesso, vendido por sua
empresa no varejo. A demanda semanal por esse produto varia, com média de 200 unidades e um desvio
de 16 unidades. Ele é comprado de um atacadista a um custo de 12,50 reais por unidade. O lead time de
oferta é de 4 semanas. Colocar um pedido custa 50 reais e a taxa de manutenção de estoque por ano é de
20% do custo do produto. Sua empresa opera 5 dias por semana, 50 semanas por ano.
a. Qual é a quantidade de pedido ótimo para esse produto?
b. Quantas unidades de esse produto devem ser mantidas como estoque de segurança para proteção
de 99% contra faltas de estoque durante um ciclo de pedido?
c. Se o lead time pela oferta pode ser reduzido 2 semanas, qual é a redução percentual no número de
unidades mantidas como estoque de segurança para a mesma proteção de 99% contra falta de
estoque?
d. Se, por meio de promoções de vendas apropriadas, a variabilidade da demanda for reduzida de
forma que o desvio padrão da demanda semanal seja de 8 unidades em vez de 16, qual é a redução
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 99

percentual (comparada à do item “b”) no número de unidades mantidas como estoque de segurança
para a mesma proteção de 99% contra falta de estoque?

12) Uma empresa vende alimentadores para pássaros. A demanda do alimentador está normalmente
distribuída com uma média de 18 unidades por semana e um desvio padrão de 5 unidades. O lead time é
de 2 semanas e a empresa opera 52 semanas por ano.
a. Determine o LEC .
b. Determine o S e o R, para um nível de serviço de 90%.
c. Determine a demanda média durante o intervalo de reposição.

13) O Hospital do Município de Madeira consome mil caixas de bandagens por semana. O preço das
bandagens é de 35 reais por caixa, e o hospital trabalha 52 semanas por ano. O custo de processamento de
um pedido é de 15 reais e o custo de armazenamento de uma caixa por ano é de 15% do valor do
material.
a. O hospital pede bandagens em tamanhos de lote de 900 caixas. Em que custos adicionais o hospital
incorre, que ele poderia economizar usando o método LEC (EOQ)?
b. A demanda está normalmente distribuída, com um desvio padrão da demanda semanal de 100
caixas. O tempo de espera é de duas semanas. Que estoque de segurança é necessário se o hospital
usa um sistema de revisão contínua e um nível de ciclo de serviço de 97%?. Qual deve ser o ponto de
reposição?
c. Se o hospital usa um sistema de revisão periódica, com um intervalo entre pedidos de 2 semanas,
qual de vê ser o nível de estoque definido como meta?
Respostas:
d = 1000cxs/sem * 52 sem/ano = 52000 cxs/ano
p = 35r/cx
Cp = 15r
Cm = 15%p = 0,15*35 = 5,25r/cx/ano
a) CTA = (900/2)*5,25 + (52000/900)*15 = 3229,17r
LEC = ≈ 546u
CTA = (546/2)*5,25 + (52000/546)*15 = 2861,82r
b) = 100cxs/sem
d = 1000cxs/sem
= 2sem
= 97%
= 1 – (0,5 + 0,03) = 0,47  Z0,47 = 1,88
S = Z* * = 1,88*100* ≈ 266u
R = µd * LT + S = 1000*2 + 266 = 2266u

14) Um item que é perecível, se pede uma vez só a cada período de demanda. O custo de aquisição é de 3
reais, o preço de venda é de 5 reais e o valor residual é de 1,5 reais. Sabendo que a demanda
apresenta a seguinte distribuição:

Demanda 100 110 120 130 140 150


Probabilidade 0,1 0,2 0,2 0,3 0,1 0,1
Qual é a quantidade que se deve pedir?
15) Um vendedor de sorvetes é solicitado a adquirir os sorvetes que são mantidos em isopores no início
do dia. Ele paga 0,2 reais por sorvete. Os sorvetes são vendidos a 0,5 reais cada, mas qualquer sorvete
que sobre no final do dia não pode ser retornado e se perde. O vendedor de sorvetes classifica a
demanda como baixa, média ou alta. Demanda baixa é entre 40 e 80 sorvetes, demanda média entre
80 e 120 sorvetes e demanda alta entre 120 e 160 sorvetes. A probabilidade da demanda ser baixa é
0,2, a probabilidade da demanda ser média é 0,5 e probabilidade da demanda ser alta é 0,3. Quantos
sorvetes você aconselharia que o vendedor de sorvetes comprasse em cada manha?. Se a concorrência
forçar para abaixo o preço que o vendedor cobra, para 0,4 reais, isso afetará a decisão?
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 100

16) Uma companhia aérea que transporta executivos utiliza um overbooking de um passageiro em todos
seus vôos (isto é, o agente de viagem fará 7 reservas em uma aeronave com somente 6 lugares). A
experiência de com não-comparecimentos nos últimos 20 dias é mostrada baixo:

Não - comparecimentos 0 1 2 3 4
Freqüência 6 5 4 3 2
Encontre a máxima perda de oportunidade devido ao overbooking, se o lucro marginal por
passageiro é de 20 reais.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 101

LISTA NO 3 DE PCP / UFPI


Prof. William Morán Sem. I – 2012

1) A previsão da demanda para o segundo semestre de uma empresa que produz mecanismos de
controle é:

Mês Previsão da demanda (u) Estoque ao final do mês (u) Dias úteis por mês
Julio 5.000 1.000 21
Agosto 6.000 1.200 13
Setembro 10.000 2.000 20
Outubro 8.000 1.600 23
Novembro 8.000 1.600 21
Dezembro 6.000 1.200 20

O estoque inicial é de 800 unidades. Contratar e treinar trabalhadores custa 220 reais, entanto que
demitir um trabalhador causa um gasto de 240 reais. Cada trabalhador pode produzir 4 unidades
diárias. Subcontratar custa 20 reais por unidade. Os salários são de 8 reais/hora.
a. Determine o custo de uma estratégia de acompanhamento da demanda.
b. Determine o custo de uma estratégia de nivelação que varie só a quantidade subcontratada por
mês.
Respostas
Ei= 800; Produção/trabalhador= 4u/dia; Contratar= $220; Demitir=$240; Terceirizar=20;
a) Salários=$8/h -> 8x8x21= $1344/mês

Mês Produção Dias


1 5000+1000-800=5200 21
2 6000-1000+1200=6200 23
3 10000-1200+2000=10800 20
4 8000-2000+1600=7600 23
5 8000-1600+1600=8000 21
6 6000-1600+1200=5600 20

(1) 5200/(4x21)= 62 empregados por mês (CONTRATA)


Custo= 62x200 +62x1344 = 96968
(2) 1000/(4x21)= 12 empregados por mês (CONTRATA)
Custo = 12x220 + (12+62)x1344 = 102096
(3) (A)
4600/(4x21) = 55 empregados (CONTRATAR)
Custo = 55x220 + (74+55)x1344 = 185476

(B) (TERCEIRIZAR)
Custo = (10800 – 6200)x20 + 74x1344 = 191456
(4) (A)

3200/(4x21) = 39 empregados (DEMITIR)


Custo = 39x240 + (74+55-39)x1344 = 130320
(B)
Custo = (7600 – 6200)x20 + 74x1344 = 127456
(5) (A)
(800-7600)x20 + (74+55-39)x1344 = 128960
(B)
Custo = (8000 – 6200)x20 + 74x1344 = 135456
(6) (A)
(7600-5600)/(21x4) = 24 empregados (DEMITIR)
Custo = 240x24 + (90 – 24)x1344 = 94464
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 102

(B)
(6200 – 5600)/(21x4) = 8 empregados (DEMITIR)
Custo = 8x240 + (74 – 8)x1344 = 90624

Método A
Mês Ação Custo
1 Contratou 62 96968
2 Contratou 12 102096
3 Contratou 55 185476
4 Demitiu 39 130320
5 Terceirizou 400 u 128960
6 Demitiu 24 94464
TOTAL 738284

Método B
Mês Ação Custo
1 Contratou 62 96968
2 Contratou 12 102096
3 Terceiriza 4600 u 191456
4 Terceiriza 1400 u 127456
5 Terceiriza 1800 u 135456
6 Demitiu 8 94464
TOTAL 747896

b) M = 43400/6 = 7234 u/mês

1 2 3 4 5 6 
5000 6000 10000 8000 8000 6000 4300
1000 1200 2000 1600 1600 1200 8600
21 23 20 23 21 20

1º -> 7234/(23x4) = 79 -> 79x220 + 79x8x21x8 = 123556 + 598x20 = 135516


Faltam 598
2º -> 79x8x8x23 = 116288
3º -> 79x8x8x20 + (914 + 498)x20 = 129360
Faltam 914
4º -> 79x8x8x23 + 366x20 = 123608
5º -> 79x8x8x21 + (598 + 766)x20 = 133456
Faltam 598
6º -> 5600/(20x4) = 70 -> 9x240 + 70x8x8x20 = 91760
CT = 729988

2) A fábrica de Pizzas “R” tem uma previsão de demanda (em unidades) para os próximos 12 meses
como mostrado na tabela:

Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 600 800 1000 1500 2000 1700 1200 1100 900 2500 3200 900

Com a força de trabalho atual de 100 pessoas pode produzir 1000 caixas de pizzas por mês.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 103

a. Prepare uma estratégia de produção que mantenha o nível de produção (estratégia de


nivelamento). Qual o espaço de armazém de estocagem que a empresa precisaria para essa
estratégia?
b. Prepare uma estratégia de acompanhamento da demanda. Quais conseqüências isso teria para os
diversos níveis de pessoal, assumindo que a máxima quantidade de horas extras resultaria em
níveis de produção somente 10% maiores do que as horas normais de trabalho?

Respostas:
a.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL
Previsão 600 800 1000 1500 2000 1700 1200 1100 900 2500 3200 900 17400
Produção 1450 1450 1450
Estoque 850 1500 1950 1900 1350 1100 1350 1700 2250 1200 -550 0
R= O armazém deve suportar o estoque maior = 2250 do mês 9

3) Para uma demanda trimestral de 45, 65, 50 e 40, quantos trabalhadores serão necessários para uma
estratégia de nivelação da produção, sabendo que cada trabalhador produz 5 unidades por trimestre.
Recalcule novamente supondo que há 20 unidades em estoque, mas que também são necessárias 10
unidades como estoque de segurança.
Resposta:
A) produção de 1 trabalhador = 5u/tri

1 2 3 4 
Previsão 45 65 50 40 200/4 = 50
Produção 50 50 50 50
Estoque 5 -10 -10 0

 10 contratados + 2 temporários para o 2º e 3º trimestres para não ter custo de faltante.

B) EI = 20
1 2 3 4 
Previsão 45 65 50 40 200/4 = 50
Produção 50 50 50 50
Estoque 25 10 10 20

 10 contratados fixos

4) Determine as taxas de produção e os níveis de força de trabalho ótimos (método tabular) para os
seguintes 6 meses. A previsão da demanda é: 800, 900, 1200, 1000, 1600 e 1400 unidades. Deseja-se um
estoque final de 250 unidades. Conta-se com a seguinte informação:
Nível de estoque atual: 200 unidades
Força de trabalho atual: 300 empregados
Custo de estoque: 50 reais por unidade por mês
Custo de pedidos por entregar: 75 reais por unidade por mês
Custo de contratação: 800 reais por empregado
Custo por demissão: 1000 reais por empregado
Salário por empregado em tempo normal: 7,50 reais por hora normal
Salário por empregado em tempo extra: 10 reais por hora extra
Cada unidade requer de 120 H-h (horas homem) para sua produção. Suponha que cada mês consiste
de 240 horas de tempo regular.
Resposta:
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 104

1 2 3 4 5 6 cap total disp


/ / /
EI 200 / 0 / 50 100 / 150 200 250 200
600 / / / / / /
TR
900 950 1000 1050 1100 1150 600
1 / / 300/ / / /
TE
1200 1250 1300 1350 1400 1450 300
T
600 / / / / /
TR
900 950 1000 1050 1100 600
2 300 / / / /
TE
1200 1250 1300 1350 /1400 300
T
600 / / / /
TR
900 950 1000 1050 600
3 300 / / / /
TE
1200 1250 1300 1350 300
T
700 / / /
TR
900 950 1000 600 + 100
4 300 / / /
TE
1200 1250 1300 300 + 50
T

5) Uma pequena empresa têxtil fabrica vários tipos de camisas. Sabe-se que a demanda tem um alto grau
de sazonalidade, como o mostram as seguintes estimações da demanda trimestral (a demanda estimada
está em termos de horas padrão de produção requeridas):

Trimestre Outono Inverno Primavera Verão


Previsão da Demanda 10.000 15.000 8.000 5.000

Uma hora de tempo normal custa à empresa 8 reais. Os empregados recebem um pagamento de
12 reais por hora extra e se pode subcontratar mão de obra externa a 10 reais por hora. Dispõe-se de
um máximo de 1.000 horas de tempo extra em qualquer mês. Uma mudança no nível normal de
produção (seja incremento ou diminuição) faz que se incorra em um custo de 5 reais por hora para
incrementar ou diminuir uma hora de mão de obra. Custa 2% (do custo de 1 hora de mão de obra de
tempo normal) ao mês manter uma hora de mão de obra em estoque. Suponha que na empresa ao
inicio do trimestre de Outono existem 1.200 horas padrão em estoque, a força de trabalho contratada
é equivalente à demanda média do trimestre e o resto é subcontrada. Qual é o custo de uma
estratégia de acompanhamento da demanda para esse caso?
Resposta:
1h = 8 reais
1h extra = 12 reais
terceirizar = 10 reais
custo de mudança = 5 reais
Cm = 0,02 × 8 = 0,16 reais
Estoque = 1200 h
Força de trabalho = 9500 h

0 1 2 3 4
Demanda 1200 10000 15000 8000 5000
MPS 8800 15000 8000 5000
FT 9500 9500 9500 9500
≠ + 700 - 5500 + 1500 + 4500
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 105

Outono: (700 × 5) + (8800 × 8) = 73900


Inverno: (5500 × 5) + (5500 × 10) + (9500 × 8) = 158500
Primavera: (8000 × 8) + (1500 × 5) = 71500
Verão: (5000 × 8 ) + (4500 × 5) = 62500
CTA = 366400

6) Um hotel, deseja preparar um plano agregado para o seguinte ano. O hotel tem um máximo de 300
habitações que se utilizam mais nos meses de inverno, mas apresenta muitas habitações desocupadas em
verão, como se mostra na seguinte previsão.

Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda (habitações) 185 190 170 160 120 100 100 80 100 120 140 160

O hotel requer de um empregado por cada 20 habitações que se alugam, e lhes paga 800 reais ao mês
de forma normal. Podem-se utilizar até 20% de horas extras. Uma hora extra se paga igual que uma hora
normal. Podem-se também contratar trabalhadores temporários, os quais receberão um pagamento de
700 reais ao mês. Os trabalhadores de tempo normal se contratam a um custo de 500 reais, e se demitem
com um custo de 200 reais por trabalhador. Não há custo de contratação/demissão para os trabalhadores
temporários. Qual seria o custo de uma estratégia nivelada?
Solução:
Não dá para estocar habitações.
Portanto, não podemos ter uma estratégia nivelada do jeito normal. O que podemos fazer é utilizar
uma força de trabalho constante usando a maior demanda. Note que o problema não fala do
número inicial de empregados, portanto, podemos supor que não há empregados contratados ao
inicio de Janeiro, conseqüentemente, é melhor contratar empregados temporários . Nesse caso o
custo será:
(190/20) = 9,5 trabalhadores  10 trabalhadores por mês
 10 trab x 12 meses x 700 reais / trab = 84.000 reais
Outra saída, e mais barata, mas não é uma estratégia nivelada, é o acompanhamento da demanda,
nesse caso o custo será:

7) A companhia Chewy deseja fazer um planejamento agregado para os seguintes 4 meses. A companhia
fabrica diferentes tipos de doces, mas acha que pode programar sua produção em quilogramas (Kg),
sempre que não mude muito o mix de produção atual. Atualmente ela tem 70 trabalhadores e 9.000 Kg de
doces em estoque. Cada trabalhador pode produzir 100 Kg de doces ao mês e ganha 5 reais por hora
(considere 160 horas normais por mês) . O tempo extra se paga a 150% do tempo normal, e se pode
utilizar até um máximo de 20% adicional ao tempo normal em qualquer mês dado. Custa 1,2 reais
armazenar 1 Kg de doce durante um ano, 200 reais contratar um trabalhador e 500 reais demitir-lo. A
previsão de vendas para os seguintes 4 meses são:

Mês 1 2 3 4
Previsão da Demanda (Kg) 8.000 10.000 12.000 8.000
Determine o custo de usar uma estratégia que acompanhe a demanda, considerando que se quer
10.200 Kg de estoque final.
Resposta:

Mês Demanda Produção Estoque


1 800 8000 9000
2 10000 10000 9000
3 12000 12000 9000
4 8000 9200 10200

EI= 9000 EF= 10200 70 trabalhadores –> 1 trab. 100 kg/mês


Custo/trab = 5 reasi/h -> hora extra = 7,5 reais -> hora extra Max= 32h; cm = 0,1/mês
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 106

Contratar = 200 reais; Demitir= 500 reais


Capac. Mensal normal= 7000Kg; capac. c/ hora extra = 8400 Kg
1º Período: 70x500= 35000 + (1000x0,1) = 35100
2º Período: (90x200) + 72000 = 90000
3º Período: (30x200) + (120x800) = 102000
4º Período: (62x200)+ (182x800) = 158000
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 107

LISTA NO 4 DE PCP / UFPI

Prof. William Morán Sem. I – 2012

1) Num levantamento de dados de uma empresa que produz cadeiras, se obteve os seguintes dados:

Abril Maio
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão 55 30 30 30 30 35 35 35 35
Pedidos firmes 38 27 24 8 0 0 0 0

a. Determine o MPS de nivelamento. Suponha um prazo de entrega de 1 semana.


b. Determine o MPS de nivelamento considerando o estoque inicial, e que se tem um prazo de entrega
de 1 semana.
c. Determine o MPS de acompanhamento da demanda sabendo que se tem um prazo de entrega de 1
semana.
d. Determine o MPS, sabendo que a política de pedidos é de 150 unidades, um prazo de entrega de 1
semana, com um lead time de segurança de 1 semana.
e. Determine o MPS, sabendo que a política de pedidos é de 150 unidades e um prazo de entrega de 1
semana, um estoque de segurança de 15 unidades e recebimentos programados nos períodos 3 de 50
unidades e no período 6 de 40 unidades.
f. Determine quantas unidade disponíveis para promessa de pedido teria para os períodos 2 e 7.
Respostas:
A)

1 2 3 4 5 6 7 8
Disp 3 6 9 12 10 8 6 4

B)

0 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão 55 30 30 30 30 35 35 35 35
Pedido 38 27 24 8 0 0 0 0
MPS 33 33 33 33 33 33 33 33
Disponib 58 61 64 67 65 63 61 59

C)
MPS 30 30 30 30 35 35 35 35
Disponib 55 55 55 55 55 55 55 55

D)
MPS 150 50 40
Disponib 17 137 157 127 92 97 62 27

E) ATP= 150 – 27= 123

2) Têm-se os seguintes dados:

Semanas
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsão 5 20 10 30 10 0 0 25 20 35 20
Pedidos firmes 30 20 5 8 0 2 0 0 0 0
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 108

a. Se a política de pedidos é fabricar o item A em lotes de 60 unidades, determine o MPS e a


disponibilidade de estoque por período.
b. Quantas unidades disponíveis para promessa teríamos no período 3.
c. Para uma política de lotes LEC, determine o MPS e a disponibilidade de estoque por período.
Suponha Cp = 4 reais/pedido/ano; Cm = 24 real/unidade/ano.
d. Supondo uma política LEC, quantas unidades disponíveis para promessa teríamos no período 3?
E para o período 6?. Suponha Cp = 4 reais/pedido/ano; Cm = 24 real/unidade/ano.
e. Para uma política de lotes LEC e estoque de segurança de 10 unidades por período, determine o
MPS e a disponibilidade de estoque por período. Suponha Cp = 4 reais/pedido/ano; Cm = 24
real/unidade/ano.

Respostas:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsão 5 20 10 30 10 0 0 25 20 35 20
Pedido 30 20 5 8 0 2 0 0 0 0
MPS 60 60 60 60
Disponib 35 15 45 35 35 33 8 48 13 53

b) 60 – (5+8+0+2+0) = 45

c) D= 17x52 = 884 LEC = 18

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MPS 36 18 36 36 18 36 18
Disponib 11 9 15 5 5 3 14 12 13 11

d) ATP = 36 – (8+0+2) = 26

e)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MPS 36 36 18 18 18 18 36 18
Disponib 11 27 15 23 23 21 14 12 13 11

3) A cervejaria Cerva tem demanda altamente sazonal, para seu produto “Bock”, com vendas maiores em
inverno, conforme o perfil de previsões de venda dado na tabela (em milhares). Considere a política de
lotes como “mínimo de 50.000 litros” e os estoques de segurança como 30.000 litros.

0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Previsão 100 110 120 130 140 150 150 140 130 120 110 100

a. Preencha a planilha do MPS de forma a nivelar a produção completamente ao longo do ano,


mantendo os estoques ao mínimo possível, dados os parâmetros definidos. Atenção ao fato de
que o estoque não deve ser nunca menor que o nível de estoque de segurança definido. Considere
o estoque inicial de 75.000 unidades.
b. Imagine que a capacidade máxima da cervejaria Cerva seja de 50.000 litros. Proponha um MPS
nivelado por trechos que admita só duas mudanças de nível de produção por ano (por exemplo,
trabalhando durante 1 turno o primeiro semestre e 2 turnos durante o segundo semestre) e que ao
mesmo tempo obedeça à restrição de estoque de segurança e mantenha os estoques no nível
mínimo possível. Considere o estoque inicial como sendo de 40.000 unidades.

Respostas:
a)
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 109

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 75 100 110 120 130 140 150 150 140 130 120 110 100
MPS 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Disponib 100 115 120 115 100 75 50 35 30 35 50 75
b)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsão 40 100 110 120 130 140 150 150 140 130 120 110 100
MPS 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Disponib 40 30 10 -30 -70 -120 -170 -210 -240 -260 -270 -270

4) A empresa Brady produz placas para computadores com base nas ordens de produção. A empresa
planeja a produção de uma das placas, a Sound Xapper. A previsão semanal é de 50 placas, tendo um
estoque inicial de 70 placas e utiliza um lote fixo de 150 unidades para o PMP (Plano Mestre de
Produção). Se conta com a seguinte informação para as próximas 7 semanas:

Semana
1 2 3 4 5 6 7
Ordem de produção (u) 60 70 20 70 40 30
PMP (u) 150 150

a. Prepare uma tabela para as seguintes 7 semanas onde se calcule a linha de disponibilidade e a
linha de promessa de pedido para as 7 semanas, considerando que se requer um estoque de
segurança de 20 unidades por período.
b. Suponha que o tempo de planejamento seja de 6 semanas, que decisão ou decisões deveria tomar
o planejador?. Explique com cálculos.
c. O departamento de vendas recebeu os seguintes pedidos dos clientes ao início da semana 1.
Utilizando a informação encontrada em “a”, indique que promessa de entrega pode fazer aos
clientes.

Semana
1 2 3 4 5 6
Novas ordens de produção (u) 5 10 20
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 110

LISTA NO 5 DE PCP / UFPI

Prof. William Morán Sem. I – 2012

1) Para a situação representada no registro básico de MRP abaixo, determine (LT = 3 semanas, Tamanho
do lote = 25):
a. A sequencia de liberação de ordens planejadas, considerando estoque de segurança igual a
zero.
b. Se fosse possível utilizar a técnica “lote por lote”, qual a nova sequência de liberação de
ordens planejadas?
c. Qual o efeito que reduções no tamanho do lote têm no estoque médio do período analisado?

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 20 15 10 20 0 15 30 0 15 0 20
Rec. Programados 25
Rec. Ordens Planej.
Líber. de Ordens

Solução:
a.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 15 10 20 0 15 30 0 15 0 20
Rec. Prog. 25
Estoque 20 30 20 0 0 10 5 5 15 15 20
Lib. Ordem 25 25 25 25

b.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 15 10 20 0 15 30 0 15 0 20
Rec. Prog. 25
Estoque 20 30 20 0 0 0 0 0 0 0 0
Lib. Ordem 15 30 0 15 0 20

c. O estoque médio é igual a ( da linha de estoque)/(número de períodos). Portanto, o estoque


médio de “a” é 120/10 = 12 e de “b” = 50/10 = 5. Nota-se que o uso da regra lote por lote reduz o
estoque.

2) Qual o lead time total mínimo, em semanas para atender a um pedido do produto “caneta A”, cuja
estrutura é mostrada abaixo, supondo que no haja nenhum estoque? (LT dado em semanas).

Caneta A LT = 2

LT = 3 Carga B Corpo E LT = 2

LT = 8 Ponta C Tubo D LT = 4 Plástico F LT = 5

Solução: LT total = 13 semanas

3) O produto A é montado a partir dos itens B e C (1 unidade de cada). Por sua vez, o item B é montado
utilizando-se D e E como componentes diretos (1 unidade de cada). O subconjunto C é montado a partir
dos componentes diretos F e H (1 unidade de cada). Finalmente o subconjunto E é produzido a partir dos
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 111

componentes diretos G e H (1 unidade de cada). Note que o item H tem dois itens “pais”, ou seja, aparece
como componente de dois itens. A tabela abaixo mostra os lead times para os itens envolvidos.
a. Qual o mínimo lead time, em semanas, necessário para atender um pedido de cliente, supondo
estoques zerados?
b. E se houver estoques suficientes dos itens D, F, G e H, mas não dos outros componentes, qual
será o lead time total mínimo?

Item A B C D E F G H
LT (semanas) 1 2 5 6 3 4 1 3

Respostas:
a. LT mínimo = 10 semanas b. LT mínimo = 6 semanas

4) O produto 201 é composto de 3 submontagens 202 e uma submontagem 204. A submontagem 202
consta de uma submontagem 617, uma 324 e uma 401. Uma submontagem 204 é composta de uma
submontagem 500 e uma 401. A submontagem 324 é composta de uma submontagem 617 e uma 515.
a. Prepare um diagrama da estrutura do produto.
b. Prepare uma lista de materiais de nível 1.
c. Prepare uma lista de materiais expandida.
d. Estipule a quantidade de cada submontagem ou componente necessário para produzir
cinqüenta produtos 101.
e. Complete o MRP do produto 201, sabendo que o estoque disponível é de 100, o lead time da
submontagem 202 e 617 é 2 semanas, o lead time da submontagem 401 e 500 é 3 semanas, e o
resto tem lead time de 1 semana. Use técnica lote por lote. As necessidades brutas são:

Semana 8 9 10 11 12 13 14 15
Necessidades Brutas (u) 100 50 30 80

Solução:
b. Lista nível 1: item 204 (1), item 202 (3)
c. Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3
201 204
500
401
202 (3)
617
401
324
617
515
d.
Peça 201 204 500 401 202 617 324 515
Quantidade 50 50 50 200 150 300 150 150
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 112

e.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
201 N. 100 50 30 80
LT B.
=1 Est 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0
L. 50 30 80
O.
204 N. 50 30 80
LT B.
=1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. 50 30 80
O.
202 N. 150 90 240
LT B.
=2 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. 150 90 240
O.
500 N. 50 30 80
LT B.
=3 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. 50 30 80
O.
401 N. 150 140 30 240 80
LT B.
=3 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. 150 140 30 240 80
O.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
324 N. B. 150 90 240
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 90 240
617 N. B. 150 240 90 240 240
LT = 2 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 240 90 240 240
515 N. B. 150 90 240
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 150 90 240

5) Desenhe uma estrutura de produtos e uma lista de materiais escalonada para o produto descrito a
seguir. O produto final A consiste em uma submontagem B e duas submontagens C; a submontagem B
consiste em um componente D e dois componentes E. A submontagem C consiste em um componente E,
um componente F e dois componentes G.

6) Uma manufatura produz um produto A que é formado por uma unidade de B e meia unidade de C.
Cada unidade de B é formada por uma unidade de D, duas unidades de E e uma unidade de F. Cada
unidade de C requer meia unidade de G e três unidades de H. Os lead times de fabricação dos
componentes são os seguintes:

A  2 semanas B  1 semana C  2 semanas D  2 semanas


E  3 semanas F  1 semana G  2 semanas H  1 semana
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 113

Há 20 unidades em estoque de cada um desses componentes. São necessárias 100 unidades de A


para a entrega em sete semanas. Sabendo que se liberam lotes fixos de 40 unidades para todos os
produtos:

a. Elabore a estrutura de produto e a lista de materiais escalonada para o produto.


b. Elabore um plano de necessidades brutas para o fabricante do produto.
c. Elabore um plano de necessidades líquidas para o fabricante do produto.

7) Dentre as técnicas de determinação de lote para o MRP, quais as vantagens e desvantagens de cada
uma delas, sabendo que normalmente um sistema MRP apresenta algumas vezes até milhares de itens?

8) O que significa sistema MRP de ciclo fechado?

9) Uma unidade A é feita a partir de 2 unidades B, 3 unidades C e 2 unidades D. B é composto por 1


unidade E e 2 unidades F. C é feito de 2 unidades F e 1 unidade D. E é feito a partir de 2 unidades D. Os
itens A, C, D e F têm lead times de entrega de 1 semana; B e E têm lead times de entrega de 2 semanas.
Usa-se o dimensionamento lote por lote para os itens A, B, C e D; os tamanhos de lotes de 50 e 180 são
usados para os itens E e F, respectivamente. O item C tem estoque inicial de 15, D tem um estoque
disponível de 100; o item B tem um estoque alocado de 30 unidades (estoque alocado significa que figura
no estoque, mas já foi vendido), o item F tem um estoque inicial de 30, todos os outros itens têm estoques
iniciais de zero. Segundo o cronograma, receberemos 30 unidades na semana 1 do item B, também
receberemos 20 unidades do item E na semana 3; o item F tem estoque de segurança de 30 unidades.
Determine todas as tabelas de MRP para todos os itens sabendo que são necessárias 200 unidades do item
pai para a semana 12.
Solução:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A N. 200
LT = 1 B.
LL Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 200
B N. 400
LT = 2 B.
LL R.P. 30
EA = 30 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
L. O. 400
C N. 600
LT = 1 B.
LL Est 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 0 0
L. O. 585
E N. 400
LT = 2 B.
LF = 50 R.P. 20
Est 0 0 0 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
L. O. 8x50
F N. 800 1170
LT = 1 B.
LF = Est 30 30 30 30 30 30 30 30 30 130 40 40 40
180 L. O. 5x180 6x180
D N. 2x400 585 2x200
LT = 1 B.
LL Est 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0
700 585 400
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 114

10) Uma unidade de A é feita de 1 unidade B e 1 unidade C. B é feito de 4 unidades C e 1 unidade E e F.


C é feito de 2 unidades D e 1 unidade E. E é feito a partir de 3 unidades F. O item C tem um lead time de
entrega de 1 semana; os itens A, B, E e F têm lead times de 2 semanas, o item D tem um lead time de 3
semanas. Usa-se a técnica lote por lote para os itens A, D e É. Usa-se a técnica de lote fixo de 50 para o
item B. Para os itens C e F se usa a técnica LEC. Os itens A, C, D e E têm estoques iniciais de 20, 50, 100 e
10 respectivamente; todos os outros itens têm estoque inicial de zero. Os itens B e D devem ter um
estoque de segurança de 10 e 30 unidades respectivamente. Segundo o cronograma, receberemos 10
unidades A na semana 1; 100 unidades C na semana 1; e 100 unidades D na semana 3; não há outros
recebimentos programados. O MPS indica que se precisa de 120 unidades para a semana 8, 200 unidades
na semana 10, e 300 unidades na semana 12.
a. Encontre as liberações planejadas para todos os itens.
b. Sabendo que os itens B, C e F devem ter 10, 20, 25 unidades de estoque de segurança
respectivamente e que A tem um estoque alocado de 5 unidades, quais seriam as liberações
planejadas para todos os itens?
Solução:

A B C D E F
LT 2 2 1 3 2 2
Lote LL LF = 50 LEC LL LL LEC
EI 20 50 100 10
SS 10 30
LLC 0 1 2 2 2 3

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A N. B. 120 200 300
LT = 2 R.P. 10
LL
Est 20 30 30 30 30 30 30 30 120 0 0 0 0
L. O. 90 200 300
B N. B. 90 200 300
LT = 2 Est 0 0 0 50 50 50 10 10 10 10 10 10 10
LF =
50
SS = L. O. 50 50 4x50 6x50
10
C N. B. 200 200 890 1400 300
LT = 1 R.P. 100
LEC Est 50 0 390 390 190 190 180 180 100 100 240 240 240
-50
L. O. 440 2x440 3x440 440
D N. B. 880 1760 2640 880
LT = 3 R.P. 100
LL Est 100 0 0 0 30 30 30 30 30 30 30 30 30
SS =
30
-780 -780 -680
L. O. 710 1760 2640 880
E N. B. 490 50 880 200 1320 300 440
LT = 2 Est 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LL
-480 -480
L. O. 480 50 880 200 1320 300 440
F N. B. 2880 300 5280 1200 7920 1800 2640
LT = 2 Est 0 0 1140 1140 420 1020 780 780 780 780 780 780
LEC
-2880 -
3180
LO 8x1200 1200 6x1200 2x1200 2x1200

d = ( NB)/(Num períodos) = 2.990/12 = 250  LEC (C) = [ (2x250x385)/1 ] ½ ≈ 440

d = ( NB)/(Num períodos) = 22.020/12 = 1.835  LEC (F) = [ (2x1.835x385)/1 ] ½ ≈ 1.200


UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 115

11. Se a estrutura dos itens pais A e H é a seguinte:


A H
2 4
B C I E
3
D E F G
Além disso, se sabe que:

Item A B C D E F G H I
EI 195 0 30 0 120 50 40 120 60
LT 1 2 3 1 1 2 3 2 1
EA 130 30 10
SS 50 60 40
LLC 0 1 1 2 2 2 2 0 1

MPS (por semana) 9 10 11 12


Necessidades Brutas A 100 50 150
Necessidades Brutas H 150 120

a. Use a técnica de LEC para os itens pais e de lote por lote para o resto de itens (considere Cm = 1,0
real/unidade/semana; Cp = 100 reais/pedido).
Solução:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A NB 100 50 150
LT = 1 Est 65 65 65 65 65 65 65 65 65 107 107 57 128
LEC = 71 LO 2x71 3x71
H NB 150 120
LT = 2 Est 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 8 24 24
LEC = 68 LO 68 2x68
B NB 284 426
LT = 2 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LL LO 284 426
C NB 142 213
LT = 3 Est 30 30 30 30 30 30 30 30 0 0 0 0 0
LL LO 112 213
I NB 68 136
LT = 1 Est 50 50 50 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0
LL LO 18 136
D NB 284 426
LT = 1 Est 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LL LO 284 426
E NB 284 272 970
LT = 1 Est 120 120 120 120 120 120 60 60 60 60 60 60 60
LL LO 224 272 970
F NB 112 213
LT = 2 Est 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0 0
LL LO 62 213
G NB 336 639
LT = 3 Est 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
LL LO 336 639

A: d = ( NB)/(Num períodos) = 300/12 = 25  LEC (A) = [ (2x25x100)/1 ] ½ ≈ 71

H: d = ( NB)/(Num períodos) = 270/12 = 22,5  LEC (H) = [ (2x22,5x100)/1 ] ½ ≈ 68


UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 116

LISTA NO 6 DE PCP / UFPI

Prof. William Morán Sem. I – 2012

1) Uma companhia fabrica 2 produtos (A e B) compostos por 3 itens (item 1, 2 e 3) em 3 tipos diferentes
de equipamentos (fresa, forja e torno). A matriz de tempos de processamento e de preparação (em horas),
de tempos de montagem e os tamanhos dos lotes de fabricação dos itens são os seguintes:

Equipamento Item 1 Item 2 Item 3


Fresa
Horas de Preparação (lote) 0,80 0,50
Horas de Fabricação (unidade) 0,05 0,7
Forja
Horas de Preparação (lote) 0,55 0,75
Horas de Fabricação (unidade) 0,06 0,04
Torno
Horas de Preparação (lote) 0,32 0,75
Horas de Fabricação (unidade) 0,01 0,02
Lote de fabricação (unidades) 250 500 300

A montagem de uma unidade do produto A se realiza em 2 minutos. A montagem de uma unidade


do produto B se realiza em 2 minutos. Suponha que por manutenção das máquinas se perdem 4
horas/semana; 1 semana = 40 horas, eficiência da MO de 105%.

a) Se os requerimentos por semana e a estrutura de materiais dos produtos A e B são (LT = Lead
Time):

Plano de produção (semana)


7 8 9
A (u) 600 400 200
B (u) 1200 1100 1100

A (LT = 1) B (LT = 1)

1 2 2 3
(LT = 2) (LT = 3) (LT = 3) (LT = 2)

Determine o perfil de carga dos produtos A e B.

b) Determine o perfil de requerimentos dos equipamentos forja e torno, para o plano de produção
mostrado acima.
Solução: a) Em minutos os perfis de requerimento são:

t-8 t-7 t-6 t-5 t-4 t-3 t-2 t-1 t


N.B. de A 1
Montagem 2
Fresa item 1 0,0532
Torno item 1 0,01128
Forja item 2 0,0611
Torno item 2 0,0215
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 117

t-8 t-7 t-6 t-5 t-4 t-3 t-2 t-1 t


N.B. de B 1
Montagem 2
Forja item 2 0,0611
Torno item 2 0,0215
Fresa item 3 0,7017
Forja item 3 0,0425

b)
Plano de produção (semana)
7 8 9
A (u) 600 400 200
B (u) 1200 1100 1100

Em horas o perfil dos recursos montagem, forja e torno serão:

2 3 4 5 6 7 8 9
Montagem:
A 20 13,33 6,67
B 40 36,67 36,67
* Total Montagem 60 50 43,04
Forja:
Forja A 36,67 24,44 12,22
Forja B 73,32 118,21 113,96 46,75
* Total Forja 109,98 142,65 126,18 46,75
Torno:
Torno A 12,9 15,37 8,81 2,26
Torno B 25,8 23,65 23,65
* Total Torno 38,7 39,02 32,46 2,26
Lixado:
Lixado C
Lixado D
* Total Lixado

2) A Clark Company produz três produtos em três tipos diferentes de equipamentos. A matriz dos
tempos de operação (em horas/unidade) e dos tempos de preparação (em horas/lote), a demanda por
mês e os tamanhos dos lotes econômicos (LEC’s) se mostram na tabela.

Equipamento Trabalho A Trabalho B Trabalho C


Furação
Horas de Preparação (lote) 0,75 0,60
Horas de Fabricação (unidade) 0,04 0,06
Lixar
Horas de Preparação (lote) 0,75
Horas de Fabricação (unidade) 0,02
Parafusar
Horas de Preparação (lote) 0,40 0,52
Horas de Fabricação (unidade) 0,03 0,05
Demanda por mês (unidades) 1.500 2.000 1.000
Lote Econômico (unidades) 300 500 250

Se se estima que a eficiência dos operadores no trabalho é de 105%. Quantos de cada um dos
equipamentos se necessitam, se a empresa trabalha 40 horas por semana, 4 semanas por mês?
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 118

Solução:

Furação:
Horas furação trabalho A: (0,75/300) + 0,04 = 0,0425 h/u
Horas furação trabalho B: = 0 h/u
Horas furação trabalho C: (0,60/250) + 0,06 = 0,0624 h/u
Necessidades por mês: (1500x0,0425) + (2000x0) + (1000x0,0624) = 126,15 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 1,05 = 168 h/mês
Número de equipamentos: (126,15/168) = 0,75 ≈ 1 equipamento

Lixar:
Horas lixar trabalho A: = 0 h/u
Horas lixar trabalho B: (0,75/500) + 0,02 = 0,0215 h/u
Horas lixar trabalho C: = 0/u
Necessidades por mês: (1500x0) + (2000x0,0215) + (1000x0) = 43 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 1,05 = 168 h/mês
Número de equipamentos: (43/168) = 0,256 ≈ 1 equipamento

Parafusar:
Horas parafusar trabalho A: (0,40/300) + 0,03 = 0,0313 h/u
Horas parafusar trabalho B: (0,52/500) + 0,05 = 0,05104 h/u
Horas parafusar trabalho C: = 0/u
Necessidades por mês: (1500x0,0313) + (2000x0,05104) + (1000x0) = 149,03 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 1,05 = 168 h/mês
Número de equipamentos: (149,03/168) = 0,89 ≈ 1 equipamento

Nas condições estabelecidas são necessários 1 equipamento de cada.

3) Sabendo que o fator de utilização de máquinas é de 95% aproximadamente, que a eficiência de


operadores na planta de 105% e conhecida a seguinte tabela (em horas):

Equipamento Trabalho 1 Trabalho 2


Rolar
Horas de Preparação (lote) 0,80
Horas de Fabricação (unidade) 0,07
Prensa
Horas de Preparação (lote) 0,45
Horas de Fabricação (unidade) 0,02
Moldagem
Horas de Preparação (lote) 0,55 0,60
Horas de Fabricação (unidade) 0,04 0,03
Demanda por mês (unidades) 800 1.500
Lote Econômico (unidades) 400 400

Determine quantas máquinas de cada tipo (para rolar, prensa e moldagem) se necessitam, sabendo
que a planta trabalha 40 horas por semana, 4 semanas por mês.

Solução:

Rolar:
Horas rolar trabalho 1: (0,80/400) + 0,07 = 0,072 h/u
Horas rolar trabalho 2: = 0 h/u
Necessidades por mês: (800x0,072) + (0) = 57,6 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 0,95 x 1,05 = 159,6 h/mês
Número de equipamentos: (57,6/159,6) = 0,36 ≈ 1 equipamento
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 119

Prensa:
Horas prensa trabalho 1: (0,80/400) + 0,07 = 0,072 h/u
Horas prensa trabalho 2: = 0 h/u
Necessidades por mês: (1500x0,072) + (0) = 31,65 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 0,95 x 1,05 = 159,6 h/mês
Número de equipamentos: (31,65/159,6) = 0,20 ≈ 1 equipamento

Moldagem:
Horas moldagem trabalho 1: (0,55/400) + 0,04 = 0,0414 h/u
Horas moldagem trabalho 2: (0,60/400) + 0,03 = 0,0315 h/u
Necessidades por mês: (800x0,0414) + (1500x0,0315) = 80,37 h/mês
Disponibilidade por mês: 40 x 4 x 0,95 x 1,05 = 159,6 h/mês
Número de equipamentos: (80,37/159,6) = 0,50 ≈ 1 equipamento

4) Utilizando a lista de materiais e os dados seguintes, determine se é fatível o plano de produção que se
especifica.
Roteiro de Produção:
Produto ou Centro de Horas por
submontagem Trabalho Unidade
A Montagem 3
B Torno 2
Furação 1
C Torno 2
Furação 3

Lista de Materiais:
A

B C

Capacidades dos centros de trabalho:


Montagem = 250 horas ao mês Torno = 150 horas ao mês Furação = 120 horas ao mês

Demanda:
Mês
Produto 1 2 3 4 5 6 7 8
A (u) 20 25 30 35 40 45 45 45

O tamanho de lote para o item A é 10. Construa o plano de produção de A e estabeleça se o plano de
produção é factível. Caso não seja factível, explique as dificuldades que enfrenta.
Solução:

Unidades/mês
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda A 20 25 30 35 40 45 45 45
MPS A 20 3x10 3x10 3x10 4x10 5x10 4x10 5x10
Estoque A 0 5 5 0 0 5 0 5
MPS B 20 30 30 30 40 50 40 50
Estoque B 0 0 0 0 0 0 0 0
MPS C 20 30 30 30 40 50 40 50
Estoque C 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimentos de Capacidade por centro de trabalho
Montagem *60 90 90 90 120 150 120 150
Torno 80 **120 120 120 160 200 160 200
Furação 80 120 120 120 160 ***200 160 200
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 120

* 20 unidades de A x 3 horas/unidade = 60 horas para o mês 1


** 30 unid de A x 2 horas/unid + 30 unid de B x 2 horas/unid = 60 horas para o mês 2
*** 50 unida de A x 2 horas/unid + 50 unid de B x 2 horas/unid = 200 horas para o mês 6

Nota-se que os meses 5 e 7 precisariam de 10 horas extras no torno, e de 40 horas extras na furação.
Além disso, os meses 6 e 8 precisariam de 50 horas extras no torno, e de 80 horas extras na furação.
Portanto, o plano de produção não é fatível nas condições iniciais.

5) Utilizando os dados mostrados abaixo, determine um plano de produção baseado nesses dados e diga
se o plano encontrado é factível.
Lista de Materiais:
A B

C D E
Folha de Rota:
Produto ou Centro de Horas por
submontagem Trabalho Unidade
A Montagem 4
B Montagem 4
C Rolar 1
Furar 2
D Torno 4
Furar 4
E Rolar 3
Furar 4

Capacidades dos centros de trabalho:


Montagem = 350 horas ao mês Torno = 150 horas ao mês
Rolar = 150 horas ao mês Furar = 120 horas ao mês

Demanda:
Mês
Produto 1 2 3 4 5 6 7 8
A (u) 30 30 30 30 30 40 40 40
B (u) 15 15 20 20 25 25 25 25

O tamanho de lote para o item A é 15 e para o item B também. Se o plano de produção encontrado
não é fatível, explique as dificuldades que enfrenta.
Solução:

Unidades/mês
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda A 30 30 30 30 30 40 40 40
Demanda B 15 15 20 20 25 25 25 25
MPS A 2x15 2x15 2x15 2x15 2x15 3x15 3x15 2x15
Estoque A 0 0 0 0 0 5 10 0
MPS B 15 15 2x15 15 2x15 15 2x15 2x15
Estoque B 0 0 10 5 10 0 5 10
MPS C 30 30 30 30 30 45 45 30
Estoque C 0 0 0 0 0 0 0 0
MPS D 30 30 30 30 30 45 45 30
Estoque D 0 0 0 0 0 0 0 0
MPS E 15 15 30 15 30 45 45 30
Estoque E 0 0 0 0 0 0 0 0
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 121

Requerimentos de Capacidade por centro de trabalho


1 2 3 4 5 6 7 8
Montagem *180 180 240 180 240 240 300 240
Torno 120 120 120 120 120 **180 180 120
Rolar 75 75 120 75 ***120 90 135 120
Furar 240 ****240 300 240 300 330 390 300

* 30 u de A x 4 horas/u + 15 u de B x 4 horas/u = 180 horas para o mês 1


** 45 u de D x 4 horas/u = 180 horas para o mês 6
*** 30 u de C x 1 horas/u + 30 u de E x 3 horas/u = 120 horas para o mês 5
**** 30 u de C x 2 horas/u + 30 u de D x 4 horas/u + 15 u de D x 4 horas/u = 240 horas para o mês 2

Nota-se que os centros de trabalho montagem e Rolar não têm problemas de capacidade.
O centro de trabalho torno requer 30 horas extras nos meses 6 e 7. Outras saídas são trabalhar as 30
horas faltantes nos meses anteriores (se teria estoque) ou falar com o cliente para uma entrega
posterior dos pedidos.
O centro de trabalho furar requer mais do dobro ou o triplo da capacidade na maioria dos meses.
Nesses casos, as saídas são trabalhar em 2 ou 3 turnos dependendo do mês, terceirizar ou comprar
um ou dois equipamentos adicionais.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 122

LISTA NO 7 DE PCP / UFPI

Prof. William Morán Sem. I – 2012

1. Uma empresa faz trabalhos de tratamento térmico (recozimento, cementação, imersão em óleo, etc.)
em centros de trabalho diferentes, para os clientes. Cada trabalho geralmente requer uma preparação
diferente, e essas preparações têm diferentes custos. Hoje a empresa deve decidir-se a respeito da
alocação dos cinco trabalhos para um centro de trabalho (não é permitido que um centro de trabalho faça
mais de um trabalho), visando a minimização dos custos de preparação. Mostramos a seguir os custos
(em reais) de preparação entre tarefas:

Centros de trabalho
Trabalho Recozimento Cementação Imersão em óleo Têmpera Revenido
A 75 75 90 60 42
B 85 100 79 97 45
C 62 91 65 87 75
D 95 85 55 72 65
E 55 85 65 95 50

Qual é o custo total de preparação para todas as cinco tarefas?


Resposta:
Aplicando o método dos índices, uma solução seria: A – têmpera, B – revenido, C – cementação, D –
imersão em óleo, E – recozimento. O somatório dos custos dá 306 reais.

2. A Bill’s Machining faz usinagem personalizada baseando-se em 8 horas de trabalho por dia, 5 dias por
semana. Um programa de produção está sendo preparado agora para a próxima semana. A ordem das
operações é Torneamento, Usinagem, Tratamento térmico e no final o Acabamento. As tarefas, os tempos
estimados de produção, os tempos estimados de preparação e o progresso na quarta feira ao meio dia são
mostrados a seguir:

Tempo de produção da tarefa Tempo de


(horas) preparação Progresso na quarta feira
Centro de trabalho A B C D E (horas) (horas adiantadas ou atrasadas)
Torneamento --- --- 16 16 10 2 ---
Usinagem --- 12 10 16 8 1 1
Tratamento térmico 8 8 8 8 8 3 (1)
Acabamento 8 8 8 8 8 1 (0,5)

A empresa acaba de encerrar uma semana de férias; portanto, centros de trabalho serão introduzidos
gradualmente conforme necessário. As tarefas serão seqüenciadas nesta ordem: A-B-C-D-E. Prepare
um gráfico Gantt para que a empresa exiba os programas da semana para os centros de trabalho.
Considere que () significa que o centro de trabalho está atrasado, que a usinagem está adiantada 1
hora e acabamento 0,5 hora. Torneamento está dentro do planejado.
Solução:

C (16) D (16) E (10)


Torno

B (12) C (10) D (16) E (8)


Usin.

A (8) B (8) C (8) D (8) E (8)


Trat. Tér.

A (8) B (8) C (8) D (8) E (8)


Acab.

0 8 16 24 32 40 48 56 64 72 horas
1 2 3 4 5 6 7 8 9
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3. A companhia Nogueira fabrica escrivaninhas de madeira. Embora se trabalhe de segunda a sexta, em 1


turno de 8 horas, a gerência programa 4 horas extras todo sábado para reduzir o acúmulo (backlog) nos
modelos mais populares. Hoje é segunda feira, é o início do dia 1. A máquina de rotina automática é
usada para cortar certos tipos de arestas das escrivaninhas. Os pedidos a seguir precisam ser
programados para a máquina de rotina automática:

Pedido Tempo de máquina Data de entrega


(horas) (horas a partir de agora)
1 10 12
2 3 8
3 15 18
4 9 20
5 7 21

As datas de entrega refletem a necessidade de que o pedido esteja em sua próxima operação.
a. Desenvolva programações separadas usando as regras FCFS, SPT e EDD. Compare as
programações tendo como referência o tempo de fluxo médio, o tempo de antecipação médio e as
horas de atraso médias para qualquer pedido ao termino dos 5 pedidos.
b. Para cada programação, calcule o WIP médio real (em pedidos) e o estoque total médio real (em
pedidos) na hora 32.
c. Para cada programação, calcule o WIP médio real (em horas) e o estoque total médio real (em
horas) na hora 32.
d. Para cada programação, calcule os itens acabados físico (em horas) na hora 32.
e. Comente sobre o desempenho das regras usadas em “a” em relação às medidas consideradas em
“c” até a hora 32.

Respostas:
a. FCFS: 1, 2, 3, 4, 5 SPT: 2, 5, 4, 1, 3 EDD = 2, 1, 3, 4, 5

P1 P2 P3 P4 P5
FCFS

P2 P5 P4 P1 P3
SPT

P2 P1 P3 P4 P5
EDD

0 8 16 24 32 40 44 horas
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb

Tempo de fluxo médio:


FCFS = 44 h / 5 pedidos = 8,8 h/pedido = SPT, EDD

Tempo de antecipação médio:


P1 P2 P3 P4 P5
FCFS: 2 0 0 0 0 = 2 h  2/5 = 0,4 h/ped
SPT: 0 5 0 1 11 = 17 h  17/5 = 3,4 h/ped
EDD: 0 5 0 0 0 = 5 h  5/5 = 1 h/ped

Tempo de atraso médio:


P1 P2 P3 P4 P5
FCFS: 0 5 10 17 23 = 55 h  55/5 = 11 h/ped
SPT: 17 0 26 0 0 = 43 h  43/5 = 8,6 h/ped
EDD: 1 0 10 15 23 = 49 h  49/5 = 9,8 h/ped
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b.

P1 P2 P3 P4 P5 WIP Médio real = 2 ped


FCFS
Estoque Médio real = 3 ped
P2 P5 P4 P1 P3 WIP Médio real = 1 ped
SPT
Estoque Médio real = 4 ped
P2 P1 P3 P4 P5 WIP Médio real = 2 ped
EDD
Estoque Médio real = 3 ped

0 8 16 24 32 40 44 horas
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb

c.

P1 P2 P3 P4 P5 WIP Médio real = 12 horas


FCFS
Estoque Médio real = 32 horas
P2 P5 P4 P1 P3 WIP Médio real = 12 horas
SPT
Estoque Médio real = 32 horas
P2 P1 P3 P4 P5 WIP Médio real = 12 horas
EDD
Estoque Médio real = 32 horas

0 8 16 24 32 40 44 horas
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb

d.

P1 P2 P3 P4 P5
FCFS Itens acabados físicos = 4 horas
P2 P5 P4 P1 P3
SPT Itens acabados físicos = 3 horas
P2 P1 P3 P4 P5
EDD Itens acabados físicos = 4 horas

0 8 16 24 32 40 44 horas
Seg Ter Qua Qui Sex Sáb

4. Considere os seguintes trabalhos e seus tempos de processamento nas 3 máquinas. Não se permite
passar os trabalhos. Com a regra de Johnson, encontre a seqüência em que devem processar-se os
trabalhos.

Trabalho Máq. 1 (horas) Máq. 2 (horas) Máq. 3 (horas)


A 6 4 7
B 5 2 4
C 9 3 10
D 7 4 5
E 11 5 2

Resposta: Usando a regra N/3 de Johnson, obteremos a seguinte sequência, ACDEB (com 44 horas de
processamento das 5 ordens de produção) e ACDBE (com 44 horas de processamento das 5 ordens de
produção). A melhor é a sequência ACDEB.
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A B C D E
Máq. 1

A B C D E Seq: A B C D E
Máq. 2 Tempo Total:
45 horas
A B C D E
Máq. 3

0 8 16 24 32 40 44 horas

A C D E B
Máq. 1

A C D E B Seq: A C D E B
Máq. 2 Tempo Total:
44 horas
A C D E B
Máq. 3

0 8 16 24 32 40 44 horas

A C D B E
Máq. 1

A C D B E Seq: A C D B E
Máq. 2 Tempo Total:
45 horas
A C D B E
Máq. 3

0 8 16 24 32 40 44 horas

5. Dado este relatório de entradas/saídas no final da semana 4:


a. Quais dificuldades de produção o relatório indica?
b. Quais ações corretivas você recomendaria?

Semana (Horas Padrão)


0 1 2 3 4
Entradas Planejadas 100 50 20 100
Entradas Reais 150 75 30 120
Saídas Planejadas 120 60 20 100
Saídas Reais 70 90 50 15 100

Resposta:
a. Dá para notar que pelo planejado, a idéia é diminuir os pendentes em 30 horas padrão ( entradas
planejadas = 270 e  produção planejada = 300), até o final do período 4. Mas, nota-se que as entradas
reais aumentaram 105 acima do planejado e as saídas reais ficaram 45 aquém do planejado. Assim, a
principal dificuldade da área de produção foi não conseguir acompanhar nem sequer a produção
planejada menos ainda as entradas (demanda) planejadas. Isso pode ser devido a problemas de
produção mesmo ou mais provavelmente ao aumento da demanda real.
b. Identificar o motivo do não cumprimento sequer da produção planejada. Além disso, existe um
problema de subestimação da demanda. Em qualquer caso, devem ser utilizadas horas extras ou mais
turnos para diminuir os pendentes.

6. Um programador tem 5 trabalhos que podem ser realizados em qualquer uma das 4 máquinas, com os
tempos respectivos (em horas) que se mostram na tabela. Também se proporciona a capacidade
disponível em cada centro de maquinado. Determine a alocação das máquinas que dará por resultado
uma redução das horas utilizadas na finalização dos trabalhos.
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 126

Trabalhos
A B C D E Capacidade Disponível
Máq. 1 50 100 100 80 75 70
Máq. 2 60 120 80 70 100 130
Máq. 3 80 110 130 40 70 70
Máq. 4 70 70 60 30 120 120
Resposta:
Usando o método dos índices teremos a seguinte atribuição de trabalhos: Máq. 1 – trabalho A; Máq. 2
– trabalho C; Máq. 3 – trabalho E; Máq. 4 – trabalhos B e D.

7. A tabela mostrada abaixo esta baseada numa folha de rota, nela se especificam as operações para
terminar os trabalhos A, B e C.

Trabalho A Trabalho B Trabalho C


Número da Centro de Tempo Centro de Tempo Centro de Tempo
Operação Trabalho (horas) Trabalho (horas) Trabalho (horas)
I 2 30 1 40 1 35
II 3 30 3 30 4 20
III 4 40 2 20 2 35
IV 1 50 4 30 3 40

Supondo que a operação II depende de I, que III depende de II e que IV depende de III:
a. Use a regra de “menor tempo de processamento” de cada trabalho para determinar um
seqüenciamento e com essas informações desenhe uma gráfica de carga de Gantt para cada
centro de trabalho.
b. Use a regra de “maior tempo de processamento” de cada trabalho para determinar uma
seqüencia e com essas informações desenhe uma gráfica de carga de Gantt para cada centro de
trabalho.
c. Se a seqüência é B-A-C, qual seria o gráfico de carga de Gantt, para cada centro de trabalho.
Resposta:

B (I) C (I) A (IV)


CT 1
A (I) B (III) C (III) Sequência SPT
CT 2 BCA
B (II) A (II) C (IV)
CT 3

C (II) B (IV) A (III)


CT 4

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 240 horas

C (I) B (I) A (IV)


CT 1
A (I) C (III) B (III) Sequência LPT
CT 2 ACB
A (II) B (II) C (IV)
CT 3

C (II) A (III) B (IV)


CT 4

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 horas


UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 127

8. Um programador de produção deve determinar a seqüência na qual processar quatro pedidos de


clientes. Cada um dos pedidos deve passar por duas operações principais: inserção e soldagem. O
programador desenvolveu as estimativas do tempo de produção para os quatro pedidos:

Pedido Inserção do componente (horas) Solda a fluxo (horas)


A 6,9 5,9
B 7,3 6,1
C 5,7 4,9
D 2,6 3,6

Se as operações não necessitarem de preparações para novas tarefas simultaneamente:


a. Defina uma seqüência de produção dos pedidos nas duas operações.
b. Quantas horas serão necessárias para produzir todos os pedidos por meio de ambas
operações?
Respostas:
a. Usando a regra de Johnson teremos a seguinte sequência: D B A C.
b. São necessárias 27,6 horas.

9. Se você fosse um monitor em uma universidade, que regra de seqüênciamento usaria para determinar
a ordem em que atende a os alunos?. Quais são as vantagens e desvantagens de cada regra de
seqüênciamento nessa situação em particular.

10. Qual é a principal diferença entre planejar e controlar um hospital onde a maioria dos procedimentos
cirúrgicos são operações de rotina e planejar e controlar um hospital que tem alto nível de trabalho de
acidentes e emergência?

11. Visite um local que faça assistência técnica e conserto de carros e descubra o seguinte:
a. Qual é a abordagem dele para priorizar seus trabalhos?
b. Qual é o nível de utilização típicos de alguns de seus equipamentos?
c. Como eles fazem quando um trabalho leva mais tempo do esperado?

12. Uma empresa varejista, tem um departamento que apresenta o relatório de entradas/saídas mostrado
abaixo:

Semana (unidades)
0 1 2 3 4 5 6
Entradas Planejadas (Demanda) 300 300 300 300 300 300
Entradas Reais 305 305 305 150 155 150
Saídas Planejadas (Entregas) 310 310 310 300 300 300
Saídas Reais 290 290 290 290 190 150

Devido a que a empresa não está conseguindo cumprir com a demanda, inicia a semana 1 com 130
unidades de pedidos pendentes.
a. Qual será a quantidade de unidades de pedidos pendentes ao final da terceira semana?
b. Um administrador se há queixado que os vendedores são preguiçosos. Como evidência, exibe
informação que mostra que as vendas estão 50% abaixo do planejado. É verdade isso, que
explicação você daria?
Respostas:
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 128

LISTA NO 8 DE PCP / UFPI

Prof. William Morán Sem. I – 2012

1) O centro de trabalho 364 tem uma fila média de 450 horas, e um desvio padrão de 65 horas. O
administrador está disposto a se arriscar a ficar sem trabalho 2,5% do tempo. Supondo que o tamanho da
fila se distribua normalmente:
a. Que tamanho de fila você recomendaria?
b. Em quanto deverá reduzir o administrador o tamanho da fila?
c. A capacidade do centro de trabalho 364 é de 80 horas por semana. Se a administração
permite um máximo de 25% de horas extras, quanto tempo será necessário para atingir o
tamanho requerido pela fila?
d. Mostre o tamanho de fila existente e o desejado em um diagrama de distribuição normal de
probabilidades.
Respostas:
a.  = 450 h probabilidade de ficar desabastecido = 2,5% = 0,025
 = 65 h
x  i 0  i
Se i = Média ideal para p = 0,025, então: z    1,96    i  127 ,4 h
 65
b. A fila deverá ser reduzida em 450 – 127,4 = 322,6
c. (1,25) (80) = 100 h
322 ,6 h
Tempo necessário para atingir 127,4 h =  3,225 sem
100 h / sem
d.

  65   65

0 i  127,4   450

2) Há dois centros de trabalhos adjacentes, um produtor e o outro consumidor. A taxa de trabalho do


centro consumidor é de 200 peças por hora. Cada contêiner kanban padrão contém 100 peças. É
necessária uma média de 0,95 horas para que um contêiner percorra o ciclo inteiro desde o momento em
que sai do centro de trabalho produtor até ser devolvido, cheio com os produtos da produção, e sai

igual a 0,30.
Resposta:
D L (1   )
Y
a
D = 200 peças/h L = 0,95 h a = 100 peças/contêiner  = 0,30

Y = 2,47 ≈ 3 contêineres

3) Uma empresa usando um sistema kanban tem um grupo de máquinas ineficientes. Por exemplo, a
demanda diária pela peça L105A é de 3.000 unidades. O tempo médio de espera por um contêiner de
peças é de 0,8 dias. O tempo de processamento de um contêiner L105A é de 0,2 dias, e um contêiner
guarda 270 unidades. Atualmente, 20 recipientes são usados para esse item.
a. Qual é o valor da variável, ?
b. Qual é o estoque planejado total (material em processo e produto acabado) para o item
L105A?
c. Suponha que a variável , seja 0. Quantos contêineres seriam necessários agora? Qual é o
efeito da variável  nesse exemplo?

Respostas: a. 0,8 b. 5.400 unidades c. n = 11,11 ≈ 12 contêineres


UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 129

4) Uma empresa, onde se trabalha em um ambiente de JIT, estabeleceu os seguintes dados de previsão
anual da demanda, para um produto que tem 4 modelos (A, B, C e D):

Modelo Previsão anual (u) Tempo de montagem (minutos)


A 200.000 0,20
B 2.500 1,00
C 25.000 0,70
D 100.000 0,60

Supondo um ano de 250 dias e um turno de 8 horas:


a) Estabeleça os tamanhos de lote de produção diária para o próximo ano.
b) Estabeleça os tamanhos de lote de produção por hora para o próximo ano.
c) Estabeleça os tamanhos de lote de produção mínimo para o próximo ano.
d) Para os tempos de montagem dados, é fatível executar o plano de produção diário encontrado em
“a”?
Respostas:
a. dias por ano = 250; 8 horas por dia

Modelo Previsão Tempo Tamanho Tamanho Tamanho Lotes


anual (u) montagem dos lotes dos lotes dos lotes Mínimos
(minutos) por dia por hora por 4 horas MDC = 10
A 200.000 0,20 200.000/250 = 800/8 = 400 80
800 100
B 2.500 1,00 10 1,25 5 1
C 25.000 0,70 100 12,5 50 10
D 100.000 0,60 400 50 200 40

d. Factibilidade do plano de produção diária (minutos do plano):


Requerimentos: (800 x 0,2) + (10 x 1) + (100 x 0,7) + (400 x 0,6) = 480 min/dia
Disponibilidade: 8 x 60 = 480 min/dia
Portanto, o plano é factível.

5) A Companhia Essência Canina (CEC) fabrica dois tipos diferentes de brinquedos mastigáveis para
cachorros (A e B, vendidos em caixas de 1.000 unidades) que são fabricados e montados em três estações
de trabalho diferentes (W, X, Y), usando um processo de pequenos lotes. Os tempos de preparação dos
lotes são insignificantes. Em cada estação de trabalho há um operário que se dedica a um único turno de
trabalho por dia, na estação de trabalho que lhe foi designada. Cada operário recebe 6 reais/hora. A CEC
pode fabricar e vender até o limite de sua demanda por semana. Não se incorre em penalidade por não
ser capaz de atender a demanda. O roteiro de produção é o seguinte:

Produto Roteiro Tempos por Demanda Preço Custo da Sub-montagem


estação (u/sem) (r/u) Matéria prima comprado
(min/u) (r/u) adicionado (r/u)
A W–X–Y 10 – 10 – 15 90 55 2 3
B X–W–Y 20 – 14 – 11 85 65 5 5

a) Qual é o lucro se o método de margem de lucros tradicional for usado para determinar o mix de
produtos da CEC?
b) Qual é o lucro se a abordagem baseada em gargalos da TOC for usada para determinar o mix de
produtos da CEC?
c) Calcule o aumento nos lucros, tanto em reais como em termos de ganhos percentuais, usando os
princípios da TOC para determinar o mix de produtos?
Respostas:
a. Calculando o lucro unitário: Custo MO = 6 r/u
Tempo necessário p/produzir A = (10 + 10 + 15) = 35 min  35 min/u x 6 r/u x (1/60) h/min = 3,5 r/u
Tempo necessário p/produzir B = (20 + 14 + 11) = 45 min  45 min/u x 6 r/u x (1/60) h/min = 4,5 r/u
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 130

A B
+ Preço 55 65
- Gastos MO 3,5 4,5
- Gastos MP 2 5
- Gastos Sub-montagens 3 5
Lucro unitário 46,5 50,5

A abordagem tradicional implicaria maximizar a produção dos produtos com maior lucro, ou seja, na
ordem B, A. Assim, produzindo nessa ordem teríamos:

Estação Minutos Minutos disponíveis Ainda consigo Pode fabricar


disponíveis após produzir 85 B produzir apenas
por de A 70 A
semana
W 2400 2400 - 85x14 = 1210 1210/10 = 121 510
X 2400 2400 – 85x20 = 700 700/10 = 70 0
Y 2400 2400 – 85x11 = 1465 1465/15 = 97 415

Lucro do plano tradicional (85 B + 70 A):

Lucros
Receita (70x55) + (85x65) = + 9375
MO 3 op x 6 r/h x 8 h/d x 5 d/sem = - 720
MP (70x2) + (85x5) = + 565
Gastos Sub-montagens (70x3) + (85x5) = + 635
Lucro = 7465 r/sem

b. Determinando o gargalo do processo:

Estação Uso nos Quantidade a Tempos (min/u) Carga Total


produtos produzir (u/sem) por estação
W A, B 90, 85 10, 14 90x10 + 85x14 =
2090
X A, B 90, 85 10, 20 90x10 + 85x20 =
2600
Y A, B 90, 85 15, 11 90x15 + 85x11 =
2285

Gargalo estação X.
Disponibilidade em min/sem = 8 x 60 x 5 = 2400 min/sem
Calculando o lucro segundo a TOC:

A B
Margem de lucro 46,5 reais/u 50,5 reais/u
Tempo no gargalo 10 min 20 min
Margem de lucro/min 4,65 reais/min 2,525 reais/min
UFPI /Planejamento e Controle da Produção – Prof. William Morán 131

Portanto, a ordem que indicaria a TOC seria: A, B. Assim, produzindo nessa ordem teríamos:

Estação Minutos Minutos Ainda posso Minutos


disponíveis disponíveis produzir de B disponíveis
(min/sem) após produzir após produzir
90 A 75 B
W 2400 2400 – 90x10 = 1500/14 ≈ 107 1500 – 75x14 =
1500 450
Y 2400 2400 – 90x10 = 1500/20 = 75 1500 – 75x20 =
1500 0
Z 2400 2400 – 90x15 = 1050/11 ≈ 95 1050 – 75x11 =
1050 225

Lucro do plano TOC (90 A + 75 B):

Lucros
+ Receita (90x55) + (75x65) = 9825
- MO 3 op x 6 r/h x 8 h/d x 5 d/sem = 720
- MP (90x2) + (75x5) = 555
- Gastos Sub-montagens (90x3) + (75x5) = 645
Lucro = 7905 r/sem

c. Aumento em reais: 7905 – 7425 = 450 reais


Aumento em porcentagem (7905/7455) x 100 ≈ 6,04 %