Escuela Neoclásica

Luz Aida Fandiño Castiblanco

Leidy Vásquez Moreno
Mayo 2017

Universidad de Cundinamarca
Facultad Ciencias Económicas, Contables y Administrativas
Pensamiento Administrativo
Tabla de Contenidos ii

Introducción .................................................................................................................................... 1
Justificación .................................................................................................................................... 2
Objetivos ......................................................................................................................................... 3
Objetivo General: ........................................................................................................................ 3
Objetivos Específicos: ................................................................................................................ 3
Escuela Neoclásica.......................................................................................................................... 4
Definición ................................................................................................................................... 4
Antecedentes ................................................................................................................................... 5
Ramas de la Escuela Neoclásica ..................................................................................................... 8
1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril: ........................................................... 8
2. Neoclásica de Dirección y Administración General: ..................................................... 8
Aportes desde la escuela neoclásica económica ............................................................................. 9
Enfoque Prescriptivo y normativo de la Administración .............................................................. 10
Características ............................................................................................................................... 11
Metodología Desarrollada por los Neoclásicos ............................................................................ 15
La enunciación de los principios de la administración. ................................................................ 16
1. Unidad de mando y Especialización. ............................................................................. 16
2. Autoridad y Responsabilidad ........................................................................................ 18
3. Autoridad de Línea y Estado Mayor ............................................................................. 19
4. Alcance del control. ......................................................................................................... 20
Modelo ACME.............................................................................................................................. 22
Desarrollo del modelo ................................................................................................................... 24
1. Investigación Y Desarrollo ............................................................................................. 24
2. Producción ....................................................................................................................... 25
3. Comercialización: ........................................................................................................... 26
4. Finanzas y control: .......................................................................................................... 27
5. Administración del personal: ................................................................................................ 27
6. Relaciones externas:.............................................................................................................. 28
7. Secretaría Y Legales: ............................................................................................................ 29
Tipos de Estructuras Organizacionales ......................................................................................... 30
1. Organización Lineal: ...................................................................................................... 30
1.1 Nivel Superior o estratégico: ...................................................................................... 30
1.2 Nivel medio o táctico:.............................................................................................. 31
1.3 Nivel inferior u operativo: .......................................................................................... 31
Características: .......................................................................................................................... 31
Ventajas: ................................................................................................................................... 32
Desventajas: .............................................................................................................................. 33
2. Organización Funcional: ................................................................................................ 34
Características: .......................................................................................................................... 34
Ventajas: ................................................................................................................................... 35
Desventajas: .............................................................................................................................. 35
3. Organización Línea – Staff: ........................................................................................... 36
Características: .......................................................................................................................... 37
Ventajas: ................................................................................................................................... 37
 iii 38
Desventajas: ..............................................................................................................................
Centralización Vs Descentralización ............................................................................................ 39
Centralización ........................................................................................................................... 39
Descentralización ...................................................................................................................... 41
Eficiencia y Eficacia ..................................................................................................................... 43
Diferencia entre Eficiencia y Eficacia ...................................................................................... 43
Funciones del Administrador ........................................................................................................ 26
Funciones Del Administrador ................................................................................................... 26
Autores Clásico y Neoclásicos...................................................................................................... 28
Principales Representantes Neoclásicos ....................................................................................... 29
 Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): ......................................................................... 29
 Harold Koontz (1909-1984):........................................................................................... 29
 Cyril J. O´Donnell (1909-2005):..................................................................................... 29
 William Newman: ........................................................................................................... 30
Otros grandes pensadores Neoclásicos ......................................................................................... 32
Conclusiones ................................................................................................................................. 33
Bibliografía ................................................................................................................................... 35
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Introducción

La Escuela Neoclásica, o también conocida como teoría Neoclásica, escuela operacional

o proceso administrativo, fue una corriente ecléctica, esto quiere decir que estudiaron,

investigaron y tomaron los aportes de otras escuelas administrativas que consideraron

importantes, esto para modificar y crear una mejor organización enfocada en la

eficiencia, se remonta entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones

Humanas , pero su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y

1948.

Encontramos que sus principales fundadores o representantes son Peter Ferdinand

Drucker, Harold Koontz, Cyril J. O´Donnell, William Newman, entre otros; la escuela

Neoclásica está basada más que todo en los aportes por Fayol y Taylor.

En el transcurrir histórico de las teorías administrativas, el enfoque clásico no fue

totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teoría

neo-clásica

“El punto fundamental de la teoría neoclásica es definir la administración como una

técnica social básica.” (Duque & Cardenas, 2012)

 2

Justificación

Este trabajo se realizó con el fin de analizar los principios clásicos de la administración

enfocándonos en la escuela Neoclásica, esta teoría surgió de la necesidad de utilizar los

conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica la cual en la actualidad es la que se

ha implementado en casi todas las organizaciones a nivel mundial, aparece durante la

gran depresión económica y la segunda guerra mundial, su enfoque se centró en lo

formal, tratando de encontrar la eficiencia y complementándola con las técnicas de sus

precursores Fayol y Taylor entre otros, además de adquirir conocimientos de cuáles

fueron las estructuras que ellos denotaron para el seguimiento de la estructura

administrativa.

A partir de este trabajo se busca generar un ambiente administrativo, identificar el

desarrollo y la evolución en la aplicación de las teorías administrativas y la

implementación de dichas estructuras en todo tipo de organización, de igual manera

brindarles a las personas que recurran a este documento un tipo de información práctica y

de aprovechamiento. Con la presentación de la investigación realizada sobre la Escuela

Neoclásica, queremos dar a conocer el punto fundamental de esta teoría, lo que busca es

cumplir unas metas fijadas, por el ente económico, por medio de ciertos procesos, donde

los administradores, planean, organizan, direccionan, y controlan, estos son

fundamentales para alcanzar los objetivos de la organización.

 3

Objetivos

Objetivo General:

 Abordar el tema de la Escuela Neoclásica Administrativa e indagar en los aportes

realizados por sus precursores; conocer los postulados de esta teoría y su énfasis.

Objetivos Específicos:

 Reconocer la importancia de la Escuela Neoclásica a través de la historia.

 Reconocer las funciones que integran el proceso administrativo.

 Identificar la importancia de las funciones de la administración para las diferentes

entidades.

 Identificar las características y conceptos del enfoque Neoclásico Administrativo.

 Definir los Principios básicos de la Escuela Neoclásica de la Administración.

 4

Escuela Neoclásica

Definición

También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la

necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y es la que

actualmente es más usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.

Para los neoclásicos, la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los

esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos

y de esfuerzos y con la menor interferencia, con otras actividades útiles. (Danny, 2012)
 5

Antecedentes

Es una continuación de la teoría clásica, aparece durante la gran depresión

económica y la segunda guerra mundial, su enfoque se centró en lo formal, tratando de

encontrar la eficiencia y complementándola con las técnicas de sus precursores.

La Escuela Neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de la

administración: TAYLOR y FAYOL.

Pudiendo definir dos grandes ramas:

1. Neoclásica de Administración Industrial. (Seguidores de Taylor).

2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (Seguidores de Fayol).

Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de

Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y actuación

se dio entre 1930 y 1948.Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda

de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por

los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.

Precisamente en esta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las

organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y

modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización. Estos

sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el

 6

constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico, que

generaron las siguientes características diferenciales:

1. Mayor automatización en sus procesos productivos.

2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.

3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.

4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento

horizontal.

Con estas características hubo otras que no variaron desde el momento en que Taylor y

Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:

1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.

2. Una rígida estructura de dirección.

Los autores de esta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:

1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.

2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos.

3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad

de miembros y de fines de las organizaciones.

4. Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de

las organizaciones.
 7

5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para

atender los múltiples fines organizacionales.

Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias del

contexto sin modificar sustancialmente los modelos clásicos. (Verna Etcheber, 2003)
 8

Ramas de la Escuela Neoclásica

1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril:

Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor,

Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y

tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos

métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.

2. Neoclásica de Dirección y Administración General:

Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.

Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las

empresas (en especial a principios, estructura y control).

(Verna Etcheber, 2003)

 9

Aportes desde la escuela neoclásica económica

Teoría del Consumidor: El Consumidor neoclásico utiliza la

información racional para decidir en que

gastar su dinero de tal forma que pueda

obtener una máxima satisfacción

Teoría del productor: Similar a la del consumidor busca la

máxima satisfacción en obtener una

utilidad y se enfoca en la producción y

trabajo.

Teoría del mercado: Básicamente nos dice que entre más se

consuma un producto igual será la

producción, pero si su precio baja mayor

será la producción.
 10

Enfoque Prescriptivo y normativo de la Administración

Aspectos principales Teoría Clásica Teoría Neoclásica

Concepción del hombre Homo Economicus Hombre organizacional y

administrativo

Comportamiento Ser aislado que reacciona Ser racional y social, orientado hacia

organizacional del como individuo la consecución de objetivos

Individuo (atomismo taylorismo) individuales y organizacionales.

Ciencia más relacionada Ingeniería Eclecticismo

Tipos de Incentivos Incentivos materiales y Incentivos Mixtos

salariales

Relación entre objetivos Identidad de interés. No Integración entre objetivos

organizacionales y hay conflictos organizacionales e individuales.

objetivos individuales. perceptibles

Resultados Deseados Máxima Eficiencia Eficiencia Optima

 11

Características

 El énfasis en la práctica de la administración:

La teoría neoclásica se caracteriza por un fuerte énfasis en los aspectos prácticos

de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados

concretos y palpables, a pesar de que no se haya preocupado mucho por los

conceptos teóricos de la administración. La teoría solamente tiene valor cuando es

operacionalizada en la práctica.

 Reafirmaciones positivas de los postulados de la teoría clásica:

Los neoclásicos pretenden colocar las cosas en su debido lugar. Por lo tanto,

retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, precisando

nuevas dimensiones y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias de la

época actual, dándole una configuración más amplia y flexible.

 Énfasis en los principios generales de la administración:

Los neoclásicos se preocuparon por establecer normas de comportamiento

administrativo, los principios de la administración que los clásicos utilizaban

como leyes científicas son retomados por los neoclásicos como criterios más o

menos elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. También

se basa en los principios generales sobre como planear, como organizar, como

dirigir y como controlar.

 12

 Énfasis en los objetivos y resultados:

Toda organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y

producir resultados. Es en función de los objetivos y resultados que la

organización debe estar enfocada, estructurada y orientada.

Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la

organización, la organización espera alcanzarlos a través de su operación

eficiente.

 Eclecticismo:

Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son

ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le parece verdadero y útil de varias

teorías, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teorías

administrativas a saber.

Es la recopilación de varios aspectos de teorías como:

 Relaciones humanas-Organización informal

 Burocracia-normas

 Comportamiento organizacional-equilibrio

 Teoría de los sistemas.

(Danny, 2012)
 13

 De La Teoría De Las Relaciones Humanas:

Se basaban y hacían énfasis en la Organización informal, las dinámicas de grupos, de

comunicaciones y liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corriente

humanista, donde enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la

socialización y establecimiento de comunidades productivas.

 De La Teoría Estructuralista:

Retomas la importancia de las relaciones de la organización y el ambiente externo, el

estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, la adopción

paralela entre los conceptos de organización formal (teoría clásica) y organización

informal (teoría de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos

compatibles.

 De La Teoría Del Comportamiento:

Conceptos recientes de motivación, estilos de administración, el comportamiento humano

en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio

organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.

 De La Teoría Matemática:

Intento de aplicar la investigación operacional y sus métodos de cuantificación, el

enfoque de medición de resultados.

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 De La Teoría De Sistemas:

El enfoque de la organización compuesta por múltiples subsistemas su de integración y

reciprocidad. (BlogSpot, 2012)

 15

Metodología Desarrollada por los Neoclásicos

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios

tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol,

(prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):

 Planificación

 Organización

 Formación de plantel

 Dirección

 Coordinación

 Rendición de cuentas

 Confección de presupuesto

William Newman agregan una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama:

Excepción: Ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas. (Verna

Etcheber, 2003)
 16

La enunciación de los principios de la administración.

La Escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de

principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia

normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como

también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.

Así, Urwick determinó 29 principios de administración a la estructura de principios por

ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.

Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor

atención fueron:

1. Unidad de mando y Especialización.

Fayol, expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir

órdenes más que de un jefe.

Gulick observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien

dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además

que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que

su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil

hacerlo colaborar con otros departamentos.

 17

En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su

aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.

Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor

especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero

problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa

especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión.

Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por

supuesto, un carácter principista.

La primera es la “especialización por finalidad”, que consiste en agrupar las distintas

tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.

La segunda es la “especialización por base de operación o proceso”, que es la forma

natural emanada de la división del trabajo.

La tercera forma es la “geográfica por clientela” donde se agrupan y especializan las

tareas de acuerdo al tipo de clientes.

Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede

aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a
 18

contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del

proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.

2. Autoridad y Responsabilidad

Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe

existir entre autoridad y responsabilidad.

Podemos citar las definiciones de Koontz y O’Donnell que establecen su concepción al

explicar que:

 La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.

 La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Urwick semana al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser

absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores

son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los

niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el

concepto de delegación.

Urwick afirmaba que solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima

delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar

 19

y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más

comunes de deficiencia en las organizaciones.

3. Autoridad de Línea y Estado Mayor

Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en

especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de

especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que

flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.

El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las

empresas, obligo a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad

de mando ni la responsabilidad de cada función.

Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor

de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude

constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo

también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos

administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.

La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los

manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.

 20

Unido a este, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el

administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que

escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad

de fines y metas.

También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión debe

ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección,

coordinación y control.

Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además

preparar y transmitir ordenes, debe coordinar, y controlar las tareas, aunque todo lo hace

como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya

adoptado.

Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de

los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina

Administrativa Neoclásica” a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.

4. Alcance del control.

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que

éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual

encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos,

 21

dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de

control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.

Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis

subordinados por cada superior.

Gulick no define números e intenta analizar los factores que influyen en la decisión,

como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el

tipo de trabajo que ejecutan.

Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y

20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. Koontz y O’Donnell

hablan de 4 a 8 para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles

inferiores.

Fuente: (Verna Etcheber, 2003)

 22

Modelo ACME

En el año 1957, la Association of Consulting Management Engineers (ACME), publica la

obra: "Common Body Of Knowledge Required", donde se define que un proceso de

dirección debe impulsar la promoción, innovación y fomento al desarrollo de las personas

y debe estar acompañado de una coherente división de áreas funcionales estructuradas y

reflejadas en su organización. Este trabajo desarrolló el denominado Modelo ACME, que

considera los siguientes aspectos:

 Las áreas funcionales son las herramientas básicas donde se muestra el conjunto

de funciones y sub funciones que tiene que tener la compañía.

 El organigrama es un esquema gráfico donde se indica las relaciones de las

distintas áreas funcionales y niveles.

 Los manuales de funciones, autoridad y responsabilidad, es donde se describe

estos elementos para cada cargo, completando la estructura formal.

El modelo ACME, es la descripción de las distintas áreas en las que se puede dividir una

organización, y detalla sus funciones y subfunciones, desarrollando un modelo

mecanicista propio de la Escuela Neoclásica. Con este modelo, los teóricos que

trabajaron en su diseño, trataron de establecer un organigrama estándar para ser utilizado

en todo tipo de organizaciones.

Este modelo, que ha sido superado en el tiempo y que en muchos casos es catalogado de

obsoleto, solo podría ser aplicable en la actualidad en mega-compañías, pues el desarrollo

de áreas y funciones solo puede aplicarse en grandes estructuras organizaciones. Sin

 23

embargo, el desarrollo detallado de las distintas funciones permite un abordaje didáctico

del modelo, a fin de comprender todas las tareas que puede realizar una organización.

El modelo ACME, divide a la empresa en una matriz de siete áreas de actividad,

indicando para cada una de ellas las funciones y sub-funciones correspondientes. Las

áreas mencionadas son:

1. Investigación y Desarrollo, con 3 funciones y 10 sub-funciones

2. Producción, con 6 funciones y 35 sub-funciones

3. Comercialización, con 6 funciones y 22 sub-funciones

4. Finanzas y Control, con 2 funciones y 11 sub-funciones

5. Administración de Personal, con 5 funciones y 21 sub-funciones

6. Relaciones Externas, con 2 funciones y 6 sub-funciones

7. Secretaría y Legales, con 2 funciones y 7 sub-funciones.

 24

Desarrollo del modelo

A modo de resumen se presentan las distintas áreas de actividad y sus respectivas

funciones.

1. Investigación Y Desarrollo

Actividad: Aplicación de los procesos, operaciones y técnicas científicas y tecnológicas

para crear productos, procesos y servicios que pueden beneficiar a una empresa.

Funciones:

1.1 INVESTIGACIÓN: Exploración científica de la naturaleza con el propósito de

incrementar los conocimientos sobre el universo.

1.2 DESARROLLO: Aplicación de los conocimientos científicos y tecnológicos para

crear productos nuevos o modificar los existentes, de manera que cubran mejor las

necesidades técnicas o económicas establecidas.

1.3 INGENIERÍA DE PRODUCTOS: Es la especificación, interpretación y modificación

con fines de fabricación y comercialización, de la naturaleza, funcionamiento y calidad

característica de los productos.

 25

2. Producción

Actividad: Desarrollo de los métodos y planes más económicos para la fabricación de los

productos autorizados, coordinación de la mano de la mano de obra, obtención y

coordinación de materiales, instalaciones, herramientas y servicios, fabricación de

productos y entrega a comercialización o al cliente.

Funciones:

2.1 INGENIERÍA DE FÁBRICA: Especificación o aprobación, instalación,

mantenimiento y, ocasionalmente, construcción de los edificios, servicios e instalaciones

necesarias para fabricar los productos.

2.2 INGENIERÍA INDUSTRIAL: Planeamiento de la utilización de hombres,

instalaciones, herramientas, plantillas y accesorios para alcanzar la cantidad y calidad

deseada de producción al mínimo costo.

2.3 COMPRAS: Obtención cuando se requieran, mínimo costo, de la cantidad y calidad

de materiales suministros, servicios y equipos necesarios para las operaciones de la

compañía.

2.4 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Preparación, emisión y

supervisión del cumplimiento del calendario para mano de obra, materiales, instalaciones,

instrucciones y todos los elementos adicionales necesarios para cumplir las órdenes de

producción de manera que estén todos disponible cuando y donde se los necesite.
 26

2.5 FABRICACIÓN: Es para la manufactura de los productos a vender, cambiando la

forma, composición o combinación de materiales, partes o conjuntos.

2.6 CONTROL DE CALIDAD: Es establecer límites aceptables de variación en los

atributos de un producto o informar el estado en que se mantiene el producto dentro de

esos límites.

3. Comercialización:

Actividad: Dirección y estímulo de la corriente de mercaderías del productor al

consumidor o usuario.

Funciones:

3.1 INVESTIGACIÓN DEL MERCADO: Reunión, registro y análisis de los hechos

relacionados con la transferencia y venta de productos.

3.2 PUBLICIDAD: Presentación no personal y promoción de ideas, productos o

servicios, por cuenta de un tercero.

3.3 PROMOCIÓN DE VENTAS: Suplementación y coordinación de ventas y

propaganda personal, para mayor efectividad.

3.4 PLANEAMIENTO DE VENTAS: Planeamiento para comercializar los productos

convenientes en el lugar, cantidad, tiempo y predio adecuados.

3.5 OPERACIONES DE VENTA: Transferencia de los productos a clientes a cambio de

dinero.
 27

3.6 DISTRIBUCIÓN FÍSICA: Movimiento de los productos desde el lugar de

almacenamiento al punto de consumo o utilización.

4. Finanzas y control:

Actividad: Planificación, dirección y medición de los resultados de las operaciones

monetarias de la compañía.

Funciones:

4.1 FINANZAS: Se ocupa de la obtención de los fondos de operación adecuados a un

costo mínimo, de la inversión de los fondos sobrantes en las mejores condiciones y del

mantenimiento de una buena reputación pecuniaria de la compañía.

4.2 CONTROL: Mantenimiento de registros y preparación de informes para cumplir los

requisitos legales e impositivos y para medir los resultados de las operaciones de la

compañía; proveer servicios contables estructurados para su uso por la dirección de la

empresa en la planificación y control del negocio.

5. Administración del personal:

Actividad: Desarrollo y administración de políticas y programas que provean una

estructura organizativa eficiente, empleados calificados, tratamiento equitativo,

oportunidades de progreso, satisfacción de trabajo y adecuada seguridad de empleo.

 28

Funciones:

5.1 RECLUTAMIENTO: Lograr todos los puestos estén cubiertos por personal

competente, a un costo razonable.

5.2 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y JORNALES: Lograr que todos los

empleados estén remunerados adecuada y equitativamente.

5.3 RELACIONES INDUSTRIALES: Asegurar que las relaciones de trabajo entre la

dirección de la empresa y los empleados, y que la satisfacción en el trabajo y oportunidad

de progreso del personal en la compañía, sean desarrollados y mantenidos siguiendo los

mejores intereses de la compañía y de los empleados.

5.4 PLANEAMIENTO Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN: Asegurar que la

compañía esté eficientemente organizada e integrada por personal capaz.

5.5 SERVICIOS PARA EMPLEADOS: Mantenimiento del bienestar general de los

empleados en sus tareas y asistencia en los problemas relacionados con sus seguridad y

bienestar personal.

6. Relaciones externas:

Actividad: Planificación, ejecución y coordinación de las relaciones de la compañía con

todo el público o elementos seleccionados con el fin de lograr la aceptación de la

compañía, sus objetivos y su conducta.

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Funciones:

6.1 COMUNICACIONES E INFORMACIÓN: Planificación, recomendación o

aprobación de las noticias que se suministran a la prensa y que se anticipa influirán en la

opinión pública hacia la compañía.

6.2 COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES PÚBLICAS: Recomendación y

coordinación de la participación de la compañía en programas que se espera crearán

buena voluntad o proporcionarán ventajas económicas.

7. Secretaría Y Legales:

Actividad: Cumplimiento directo o por terceros de los deberes establecida en los

estatutos y reglamentos de la sociedad, apreciación y consejo de la compañía sobre todas

las fases de sus operaciones y relaciones desde un punto de vista legal.

Funciones:

7.1 SECRETARÍA: Asesoramiento, preparación y protección de los anuncios y registros

documentando acciones o propósitos de los propietarios de la compañía, sus

representantes y la empresa como entidad legal.

7.2 LEGALES: Asesoramiento, preparación de documentos, representación de la

compañía en relación a la supervisión y obligaciones estatutarias.

(GustavoNievas, 2012)
 30

Tipos de Estructuras Organizacionales

1. Organización Lineal:

Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la

organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos

medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas

de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato

piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia,

pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de

organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

(GoogleSites, s.f.)

Llamada también Pirámide Organizacional, tiene los siguientes niveles:

1° Nivel superior o estratégico

2° Nivel Medio o Táctico

3° Nivel Inferior u Operativo

1.1 Nivel Superior o estratégico:

También llamada cabeza estratégica, porque son responsables de la conducción y de

la marcha de la organización. Es la cabeza de la autoridad formal y del control. Es la

 31

zona expuesta a más riesgo e incertidumbre. Está representado este nivel por el

director, gerente general, etc.

1.2 Nivel medio o táctico:

Es la línea media de la organización. Aquí es donde se produce la especialización y la

responsabilidad de cada individuo y está representado por un gerente capacitado para

su tarea específica. Estas personas que la componen se encuentran entre medio nivel

superior y el nivel inferior. Cuentan con el apoyo de estructura colateral. Este nivel

está representado por los altos gerentes hasta los supervisores.

1.3 Nivel inferior u operativo:

Las personas de este nivel deben cumplir las tareas que le fueron asignadas y con las

normas establecidas, porque esto permite lograr los objetivos de la organización. Su

tarea es rutinaria y realizan operaciones básicas de la organización.

Está conformado este nivel por los auxiliares, vendedores, obreros, etc. (Harnan)

Características:

 Autoridad lineal o única: Su característica principal es que existe solo una

persona que posee la autoridad absoluta, lo que limita la participación de sus

subordinados, estos únicamente reciben órdenes de su superior.

 Líneas formales de comunicación: Se hace solamente en líneas existentes en el

organigrama, el gerente centraliza la comunicación de manera ascendente y

 32

formal, es decir, que son limitadas a las relaciones formales que son establecidas

en el organigrama.

 Centralización de las decisiones: En toda organización, la comunicación que une

a cada sector va convergiendo hasta llegar a la parte más alta que establece el

organigrama, la cual comanda y dirige toda la organización. La autoridad máxima

(la cúpula) centraliza en ella todas las decisiones y el control sobre la

organización.

 Aspecto piramidal: Debido a la centralización en la toma de decisiones y a la

autoridad lineal sobre los subordinados, se presenta una forma de organización de

tipo piramidal.

Ventajas:

 Estructura simple y fácil comprensión: El subordinado se relaciona de manera

formal con su superior y las opciones de comunicación son mínimas, restringidas

y elementales.

 Clara delimitación de responsabilidades: Cada organismo se debe centrar en

sus funciones y no entrometerse en las de los otros organismos.

 Facilidad de implantación: La facilidad en el funcionamiento, control y

comunicación eliminan cualquier dificultad de hacer funcionar correctamente a la

organización lineal.

 Estabilidad: En la estructura de la organización, sobre todo en los sectores

vertebrales de esta, gracias a la centralización de poder y a su disciplina.

 33

 Tipo de organización indicado para pequeñas empresas: Debido a la fácil

accionar en las operaciones como por su economía simple.

Desventajas:

 Estabilidad y constancia de las relaciones formales: Esto llevaría a una

inflexibilidad de la organización, limitando la innovación y la adaptación a los

cambios rápidos y constantes de las condiciones externas.

 Autoridad lineal basada en el mando único y directo: Se genera un liderazgo

autocrático que se basa en la rigidez en la disciplina e impide la participación de

los subordinados, lo que ocasiona la falta de cooperación e iniciativa.

 La organización lineal exagera la función de jefatura y de mando: Los jefes

quieren hacer todo y saber todo, dan las órdenes que provienen de los superiores y

poseen el monopolio de las comunicaciones.

 La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario: Debido que el jefe debe

asumir los temas principales y secundarios de su área, esto impide su

especialización. A medida que la empresa crece, aparece un congestionamiento

de comunicación: Se da por la falta de asesorías auxiliares en los niveles de la

presidencia de la organización lineal.

 34

 Las comunicaciones de vuelven lentas: Lo que ocasiona que aparezcan

intermediarios, lo que ocasionan distorsiones en los mensajes de la organización.

(Lazaro Lujerio, 2013)

2. Organización Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la

especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el

principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio

funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff. (GoogleSites, s.f.)

Características:

 Autoridad funcional o dividida: Se opone a la autoridad lineal, plantea que cada

subordinado se rige a varios superiores, pero en su determinada especialidad. Por

esto se dice que la autoridad es parcial y relativa que se establece por el

conocimiento.

 Líneas directas de comunicación: En las organizaciones funcionales se busca

una comunicación que se dé rápidamente en los diferentes niveles, por ello se

realiza directamente sin el uso de intermediarios.

 Descentralización de las decisiones: La especialidad es la que promueve las

decisiones, por eso se otorga la facultad de tomarlas a los órganos o cargos

especializados ya que poseen mayor conocimiento.

 35

 Énfasis en la especialización: Debido a la que en todos los niveles de la

organización se toman decisiones, se debe especializar a cada órgano o cargo para

que tomen buenas decisiones y contribuyan a la organización.

Ventajas:

 Proporciona el máximo de especialización: Todo facilitó las tareas de cada

órgano o cargo y que se enfocara únicamente en su función.

 Permite la mejor supervisión técnica: Se contó con especialistas en cada campo

del organismo, lo que conllevó a una mejor ejecución de las tareas.

 Desarrolla comunicaciones directas: Se deja de lado a los intermediarios, que lo

que hacían era distorsionar los mensajes, que muchas veces llevaba a la mala

ejecución del mensaje inicial.

 Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución:

Esto permitió que no se preocuparan en lo que sucede en otras actividades y solo

se concentraban en su actividad específica

Desventajas:

 Dilución y consecuente pérdida de autoridad: Debido a que los diversos cargos

inferiores se tornan semiindependientes, ya que toman sus propias decisiones, esto

 36

trae como consecuencia que los órganos superiores pierdan el control y autoridad

frente a ellos.

 Subordinación múltiple: Se debe a que como existen diversos especialistas a los

se puede recurrir de acuerdo sea el problema, a veces se puede recurrir al menos

indicado, lo que creará confusión y pérdida de tiempo.

 Tendencia a la competencia entre los especialistas: También se debe a que

existen muchos especialistas y a que quieren imponer su punto de vista en la

organización frente a la de los demás especialistas, lo que llevará a la pérdida del

objetivo común de la organización y distorsiones dañinas en la misma.

 Tendencia a la tensión y conflictos: La competencia y la pérdida del objetivo

común, conllevan a la multiplicidad de objetivos, que pueden ser antagónicos y

crear conflictos entre los especialistas, que luego se verían como adversarios.

(Lazaro Lujerio, 2013)

3. Organización Línea – Staff:

El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de

organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de

organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen

características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo

organizacional más complejo y completo [1]. En la organización línea-staff coexisten

órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría)

manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad
 37

lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios

especializados. (GoogleSites, s.f.)

Características:

 Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional: Cada órgano se

reporta a una autoridad única, sin embargo, recibe asesoría y servicios

especializados. Este es un ejemplo de la fusión de estas dos estructuras, pero

predomina la estructura lineal.

 Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas

de comunicación: La comunicación lineal formal se da entre superiores y

subordinados que se basa en la jerarquía, y la comunicación directa que se da

entre los órganos y al staff que se basa en asesorías y servicios especializados.

 Jerarquía versus Especialización: Esta organización predomina la organización

lineal, es por eso que mantiene el principio de jerarquía, que asegura la disciplina;

pero también está la especialización que proviene de la organización funcional,

que brinda servicios de consultoría y asesoría.

Ventajas:

 Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de

autoridad única: Los especialistas de staff dan servicios, pero los servicios son

solo recomendaciones que línea puede adoptarlos a su manera.

 38

 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y órganos de staff:

Estos trabajan en conjunto, ya que los de línea se encargan de la ejecución de

actividades; mientras que el staff se responsabiliza de la ejecución de servicios

especializados.

Desventajas:

 Existencia de conflictos: Se da entre los órganos de línea y de staff, ya que el

staff no tiene autoridad sobre los de línea; mientras que los de línea no tienen

tiempo ni preparación para especializarse, lo que provoca discrepancias entre

estos organismos.

 Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff:

Provocado porque los especialistas del staff quieren imponer sus ideas y forzar

sus sugerencias, lo que puede provocar una debilidad en la línea; por otro lado, si

el staff se muestra sumiso y pasivo frente a la línea, esta se vuelve totalizadora y

no tomara mucho en cuenta a las ideas y sugerencias del staff. (Lazaro Lujerio,

2013)
 39

Centralización Vs Descentralización

La teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, el "énfasis en la centralización

de la autoridad,"

De Taylor defendía la organización funcional, la excesiva descentralización de la

autoridad.

La centralización y la descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las

decisiones.

Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula

de la organización. (GoogleSites, s.f.)

Centralización

Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención que recaen

sobre una sola persona, que generalmente es quien está en los niveles más altos de la

escala jerárquica.

La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de

un alto ejecutivo de la organización.

Ventajas de la Centralización:

• Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de

la empresa.
 40

• Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, están generalmente

mejor entrenados que quienes están en niveles más bajos.

• Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales.

• Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la

descentralización.

Desventajas de la Centralización:

• Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a

su vez están lejos de los hechos reales de la empresa.

• Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con

las personas y situaciones involucradas.

• Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los

objetivos globales

• Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor

costo operacional.
 41

Descentralización

La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los

niveles de supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define como la

acción de delegar a una a la instancia más cercana, las decisiones y acciones que afectan

directamente al proceso productivo y de administración de la organización, procurando

así un aumento considerable de eficiencia.

Ventajas de la Descentralización:

• Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La

descentralización administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la

casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las

más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

• Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los

funcionarios, evitando que rehúyan la responsabilidad, dado que es más fácil el transitar

la estructura organizacional o llegar al jefe.

• Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad

se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo así

ocuparse de problemas más importantes, dejando de lado trivialidades.

• La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el trámite de

documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente.

 42

Además, que, de esto, se gana tiempo, ya que se tomas más rápido las decisiones que

tardarían varios días en ser comunicadas.

• Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más

conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura

descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en

producción, finanzas y en recursos humanos.

Desventajas de la Descentralización:

• Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos operacionales,

para lo cual existen reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y la oficina

central.

• Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas

se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la

asesoría de la casa matriz.

• Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al

proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el mejor

sistema consista en la delegación paulatina de las funciones, comprobando con

regularidad el desempeño con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron

satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

• Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya

distorsiones y errores personales en el proceso.

Fuente: (BlogSpot, 2012)

 43

Eficiencia y Eficacia

Eficiencia es la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Se

define como “hacer las cosas bien".

Eficacia es completar las actividades para conseguir las metas de la organización con

todos los recursos disponibles. Se define como "hacer las cosas correctas".

La administración no sólo se ocupa de determinar las actividades y cumplir con las metas

de la organización (eficacia), sino también de hacerlo de la manera más eficiente

(organización exitosa). (Medeila, 2008)

Diferencia entre Eficiencia y Eficacia

Eficiencia: Eficacia:

• Énfasis en los medios • Énfasis en los resultados

• Hacer correctamente las cosas • Hacer las cosas correctamente

• Resolver problemas • Alcanzar los objetivos

• Salvaguardar los recursos • Optimizar la utilización de recursos

• Cumplir tareas y obligaciones • Obtener resultados

• Entrenar a los subordinados • Proporcionar eficacia a los

• Mantener las maquinas subordinados

• Maquinas disponibles (Danny, 2012)

 26

Funciones del Administrador

Para la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de

la administración que Fayol definiera en su tiempo:

• Prever

• Organizar

• Comandar

• Coordinar

• Controlar

Básicamente las funciones del administrador son:

- Planeación

- Organización

- Dirección

- Control

En estas cuatro funciones básicas forma el llamado proceso administrativo.

Funciones Del Administrador

Se definen 4 funciones básicas:

1. Organización:

A. Organización formal: Está basada en la división del trabajo que especializa

personas y órganos en distintas actividades.

B. Organización informal: Emerge espontánea y naturalmente en el área de trabajo

 27

2. Dirección: Para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, los

administradores deben tener buenas relaciones interpersonales con sus subordinados,

estas relaciones deben ser dinámicas y comunicadas con asertividad y liderazgo.

3. Autoridad y poder: Constituyen medios de influencia, la autoridad es la clave del

proceso administrativo y representa el poder legal o de derecho de mandar o de actuar

4. Control: Busca asegurar que lo que se planeó, organizo y dirigió, realmente

cumplió con los objetivos previstos.

(Danny, 2012)
 28

Autores Clásico y Neoclásicos

Fayol Urwick Gulick Koontz y Newman Dale

O’Donnell
Planeación Investigación Planeación Planeación Planeación Planeación

Organización Previsión Organización Organización Organización Organización

Dirección Planeación Administración Designación Liderazgo Dirección

del Personal de personal

Coordinación Organización Dirección o Dirección Control Control

mando

Control Coordinación Control Control

Dirección Información

Control Presupuestación
 29

Principales Representantes Neoclásicos

 Peter Ferdinand Drucker (1909-2005):

Nació en Austria, prácticamente inventó la moderna Administración y se reconoce

generalmente que desempeño un importante papel en la formación del pensamiento

administrativo. Fue el primero en hacer claro que "no business without a customer" (no

hay negocios sin un cliente).

Fue un abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obras reconocidas mundialmente

sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y

sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor en

conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemán,

Drucker significa "impresor" y de ahí deriva su apellido. Drucker dejó huella en sus obras

de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como

el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más

prestigiosas escuelas de negocios.

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus

primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General

Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del

momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la

autoridad.
 29

 Harold Koontz (1909-1984):

Fue consultor para organizaciones de negocios más grande de EEUU, es coautor de Los

principios de libro de gestión, su enfoque de Admón. fue la gestión de relaciones

humanas.

Fue consultor para organizaciones más grandes de Estados Unidos de negocios. Fue co-

autor del libro Principios de la gestión con Cyril J. O’Donnell, que ha vendido alrededor

de dos millones de copias y ha sido traducido a 15 idiomas. Murió a la edad de 75 años el

11 de febrero de 1984, después de sufrir de artritis.

El Sr. Koontz, fue profesor de gestión empresarial en la Universidad de California en Los

Ángeles. Comenzó como analista de costos en 1936, recibió su doctorado de la

Universidad de Yale. Su enfoque de la gestión fue "relaciones humanas”. Se ha dicho con

razón gestionar-men-t donde "t" es el tacto.

 Cyril J. O´Donnell (1909-2005):

Nació en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del libro Principios de Gestión, en todos los

libros de administración que publicó, definió gestión como un proceso que consiste en un

conjunto de funciones interdependientes.

Profesor O'Donnell nació en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se crió en la zona

rural de Alberta, Canadá, y asistió a la Universidad de Alberta, de donde recibió el grado

de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las Artes Master en 1926. Regresó a

Estados Unidos y en 1930 fue nombrado director del Departamento de Economía de la

 30

Universidad De Paul. En 1944 el profesor O'Donnell recibió su doctorado de la

Universidad de Chicago

 William Newman:

Agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción:

ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.

Nació en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor influyente, y el

último sobreviviente de los fundadores de la Academy of Management. Murió el 31 de

mayo de 2002 a los 92 años de edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de Empresas

y Negocios en la Universidad de Columbia, la cátedra creada durante el mandato de

Dwight D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocupó el puesto hasta su

jubilación en 1978. Se unió a la Columbia Business School en 1949 y llegó a crear su

departamento de gestión, así como su programa de educación ejecutiva en Arden House.

El Dr. Newman enseñó a ejecutivos de negocios de17 países, incluyendo Turquía y

Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales en enseñar en China tras la

institución de la política de puertas abiertas en 1979. El Dr. Newman co-fundó la

Academy of Management en 1936. Hoy la Academia es la sociedad más importante para

los estudiosos de la administración, con 12.000 miembros a nivel internacional. En 1999

la Academia creó un premio en nombre del Dr. Newman, destinado a reconocer

destacados jóvenes investigadores. Antes de entrar en la Academia, el Dr. Newman

trabajó como consultor de gestión. Durante varios años fue asistente ejecutivo de James

McKinsey, primeramente en la incipiente McKinsey & Company y más tarde en

 31

Marshall Field's. Enseñó en la Universidad de Pennsylvania Wharton School desde 1939

hasta 1949. El Dr. Newman es autor de unos diez libros, incluyendo libros de texto que

por primera vez trataban las prácticas básicas de gestión y estrategia. Sus obras han sido

traducidas a diez idiomas. Educador y viajero incansable, fue profesor de altos ejecutivos

en China hasta 1995. En abril de 2002 dio clases en la Escuela Darden de la Universidad

de Virginia. Durante los últimos diez años visitó Tailandia, Siberia y el Tíbet. A los 90

años viajó al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa de Amigos, el Dr. Newman

estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunión. Sirvió en el Consejo de Administración de

Pendle Hill, una comunidad cuáquera en Wallingford, Pensilvana. (BlogSpot, 2012)

 32

Otros grandes pensadores Neoclásicos

La escuela neoclásica se puede dividir en tres corrientes independientes, la escuela

austriaca, la escuela inglesa y la escuela matemática:

La llamada escuela austriaca, está representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen

Von Bohm Bawerk (1851-1914) y F. Von Wieser (1851-1926).

La escuela matemática, conocida también como la escuela de Lausana, por la ciudad

suiza, fue representada por León Walras (1834-1910) junto con Wilfredo Pareto (1848-

1923).

En la escuela inglesa, conocida también con el nombre de Cambridge, surgieron, Alfred

Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882).

(GilmaPedraza, 2012)
 33

Conclusiones

• la teoría neoclásica fue una corriente que perfeccionó la teoría clásica de Taylor,

ya que toma dicha teoría como base, de allí provienen sus fundamentos, pero a la vez

toma las mejores propuestas de muchas otras teorías, con el fin de formar una teoría que

tenga en cuenta todos los principios posibles dentro de la organización.

• Se toman en cuenta dos características más como lo son la eficiencia y la eficacia,

claves para aumentar la productividad y calidad dentro de una organización.

• Podemos ver que ahora en las empresas se utiliza mucho el modelo ACME para

estructurar mejor las funciones de la empresa.

• También podemos ver que se utilizan los niveles de la empresa institucional.

Intermedio y operacional.

Las aportaciones de los autores neoclásicos tuvieron repercusiones en tres aéreas

fundamentalmente: los tipos de organización, la departamentalización y la

Administración por Objetivos (APO). (ErikaRuizSalcido, 2011)

Mediante esta investigación logramos comprender el funcionamiento de la teoría

Neoclásica, además de su importancia; aprendimos que para el funcionamiento de una

organización es necesario: hacer una planeación, luego tener una organización, dándole

una dirección y así tener el control, logrando con esto los objetivos propuestos.
 34

Si conocemos y entendemos las funciones de la administración y su importancia

concluimos que una organización puede cumplir tanto sus objetivos como sus metas; con

la teoría neoclásica podemos destacar las funciones de la administración del

administrador dentro de una organización o una entidad.

 35

Bibliografía

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