El caso de Microsoft se presenta en dos importantes perspectivas: la de su plataforma tecnológica

y la de su organización que es consciente de la necesidad de la gestión de conocimiento y de su

valor en el capital intelectual analizado en la obra.

Algunos de los proyectos internos para evaluación de competencias y conocimientos, que han
tenido continuidad en otras iniciativas internas de Microsoft como eKM (Enterprise Knowledge
Management), que conecta experiencias y expertos de distintos países y especializaciones en
comunidades de conocimiento tecnológico con la coordinación de líderes. Las experiencias así
obtenidas significan un factor de rapidez en el cambio del negocio siguiendo las mejoras prácticas
en el entorno tecnológico de Microsoft y son la base de la información que Microsoft distribuye a
sus clientes, en formatos como Internet y enciclopedias tecnológicas como TechNet y MSDN.

Aunque estas prácticas son relativamente modernas en el mundo de los proyectos y servicios de
consultoría de Microsoft, están ya consolidadas y son parte fundamental del éxito de Microsoft,
que se inicia en el nacimiento de sus productos y continúa con el registro y documentación de la
incidencias de los clientes con el uso de los mismos en todo el mundo, seleccionando las
cuestiones más interesantes y útiles, formando una Knowledge Base que contiene las soluciones,
parches, complementos, configuraciones, sugerencias, trucos y procedimientos, disponibles tanto
para los clientes como para ingenieros de soporte y desarrolladores de nuevos productos, que
realimentan su trabajo con esta valiosa información. Como es lógico, estas prácticas se apoyan de
forma intensiva en herramientas de colaboración (incluso antes de que Microsoft tuviera
plataforma para este fin y fuera tan popular como ahora con Microsoft Exchange) que propician el
cruce de mensajes de forma generosa entre Knowledge workers de paisajes —y funciones—
distintos. Estas iniciativas pioneras han contribuido de forma decisiva a formar la leyenda de una
empresa fuerte, por la ilusión diaria de toda esta fuerza de conocimientos por innovar y, al mismo
tiempo, hacerlo más fácil y accesible para nuestros «knowledge workers clientes» que han
apostado, frente a posturas inmovilistas, por desarrollarse en la gestión de la información de la
mano de Microsoft. Antes de terminar quiero reforzar algunas recomendaciones desarrolladas por
el autor con determinadas experiencias que Microsoft ha adquirido en su proceso interno para
gestionar información, especialmente la que tiene que ver con la necesidad de disponer de
expertos y procedimientos para la adopción de conocimiento. Microsoft creó hace unos años un
grupo denominado KMIT (Knowledge Management Information Technology) dedicado a dar
soporte tecnológico al creciente número de peticiones para estandarizar y reutilizar experiencias,
ofrecer compatibilidades entre sistemas y, en general, recomendar y desarrollar arquitecturas
para estos proyectos que, por supuesto, han acelerado su uso. Quiero también incidir en lo
relativo al papel asignado en el libro a los sponsors, a las facilidades para que los usuarios se
motiven y, en definitiva, a que los gestores valoren, reconozcan y asignen suficientes recursos para
garantizar el éxito en la gestión del conocimiento.
Microsoft plantea como Beneficios de aplicar buenas practicas relacionadas con la Gestión del
Conocimiento:

 Potencializar las capacidades humanas

 Aumentar la productividad
 Mejorar la calidad de productos, procesos y servicios
 Mayores volúmenes de producción y servicios a menor costo
 Menores tiempos de desarrollo y producción
 Productos y servicios más complejos y de mayor valor agregado
 Crear nuevas oportunidades laborales
 Reducir el impacto ecológico

En Microsoft los procesos de gestión de incidencias y de problemas están soportados en la Gestión

del conocimiento, Esta organización ha desarrollado sistemas y herramientas que han permitido a
los clientes entregar una retroalimentación sobre la experiencia de los productos.

Microsoft: La aplicación de programas de Gestión del conocimiento en Microsoft ha tenido su base

en el desarrollo de una estructura de competencias. Los empleados de esta empresa se ven
enfrentados a ella para así definir las instancias de trabajo en las cuales pueden participar, es
decir, desarrollo de perfiles [5].

Un modelo bien construido permite no sólo localizar las fuentes del conocimiento tácito, sino que
es una eficaz herramienta para reconocer el déficit de conocimientos en áreas críticas de la
compañía, permitiendo la elaboración de planes de formación ajustados a las necesidades
presentes y futuras, alineando el mapa de conocimientos objetivo con la estrategia de la
organización. Microsoft, con un proyecto denominado SPUD (Skills Planning «und» Development)
y Cap Gemini Ernst & Young, son ejemplos notables de este tipo de iniciativas. La escala del mapa
del conocimiento tácito que puede obtenerse por este camino dependerá de los niveles de
competencias que se definan, lo que condicionará la precisión de los resultados de una consulta
para localizar el conocimiento y, por supuesto, el esfuerzo de implantación. Así, en el caso del
proyecto SPUD, Microsoft utilizó una estructura de cuatro tipos de competencias. Un nivel de
competencias generales, un nivel de competencias locales o especiales, habilidades avanzadas
requeridas en puestos de trabajo concretos, por ejemplo, un analista de redes podría tener un
déficit de conocimientos sobre redes locales. El siguiente nivel es el del conocimiento global, que
afecta a todos los empleados que están involucrados en una función particular, como puede ser el
de los controllers, que deberían tener conocimientos sobre análisis financieros o el de los
empleados de Tecnologías de la Información, que deben saber de arquitecturas tecnológicas. El
nivel más alto en la estructura del conocimiento lo comprenden las competencias universales que
afectan a todos los empleados de Microsoft, entre las que cabría considerar el conocimiento sobre
el negocio en el que opera la compañía, los productos que vende y los condicionantes de la
industria. Para cada uno de estos niveles de competencias se fijan dos categorías. Por un lado, las
competencias sobre el conocimiento explícito de métodos o herramientas específicas, por ejemplo
Excel, que puede cambiar frecuentemente, y, por otro lado, las competencias sobre el
conocimiento implícito, tales como definición de requerimientos, que presupone unas habilidades
de mayor nivel de abstracción y razonamiento. En su momento, Microsoft consideró 200
competencias explícitas y 137 implícitas sobre las que se definen, además, cuatro niveles de
habilidad: básico, de trabajo, de liderazgo y experto, cada uno de ellos descrito mediante varias
definiciones que hacen que el mismo sea claro y mensurable. Cada puesto de trabajo de
Tecnologías de la Información en Microsoft es valorado por los responsables considerando entre
cuarenta y sesenta competencias que su ejecución requiere. Asimismo, los empleados son
evaluados en función de su rendimiento con respecto a dichas competencias. El sistema está
disponible on-line y permite a un responsable que ha de formar un equipo de proyecto, realizar
una pregunta como «Necesito los cinco candidatos más adecuados que tengan un nivel de
habilidades de liderazgo en unas determinadas competencias y que estén en las oficinas de
Redmond».

Y puesto que la innovación no es patrimonio exclusivo de ninguna empresa o sector viene al caso
mencionar de nuevo a Microsoft, una de las empresas más representativas de la economía del
conocimiento, que en medio de la recesión continua mejorando sus resultados. Así, en octubre de
2002, ha anunciado una facturación de 7.740 millones de dólares en el tercer trimestre, un 26%
más que en el mismo periodo del año anterior, y un beneficio neto de 2.730 millones de dólares.
¿La causa de estos resultados? En palabras del responsable financiero, John Connors, «Los
resultados de este trimestre han sido excepcionalmente positivos, superando nuestras
expectativas. Hemos visto que nuestros programas de licencias han tenido una aceptación por
parte de nuestros clientes superior a lo que anticipamos, a medida que los clientes han reconocido
el valor de los acuerdos de licencias a largo plazo. Esta política de licencias ha conducido a un
sólido crecimiento de Windows XP, Office XP y .NET Enterprise Server», y añade «De acuerdo con
nuestras previsiones a principio de año, el entorno económico continua siendo incierto. Sin
embargo seguimos realizando las inversiones necesarias para conseguir la innovación de nuestros
productos y añadir valor a nuestros clientes».

Al evaluar los activos de una empresa paradigmática como Microsoft y plantear las preguntas para
valorar la misma, es decir, sus activos de acuerdo con parámetros convencionales, éstas son del
tipo de:

¿Qué terrenos posee la compañía? ¿Cuál es el valor de sus plantas de fabricación y de sus
instalaciones? ¿Qué valor tienen sus inventarios? ¿Cuántos edificios de oficinas posee? ¿Cuál es el
valor de sus materias primas? Los resultados son poco menos que absurdos comparándolos con su
valor de capitalización bursátil. Ratios de Capitalización/Activos superiores a 10:1 no son raros en
compañías tecnológicas (Oracle, Intel, Cisco, Microsoft, SAP, pueden ser buenos ejemplos), aún en
momentos de crisis como los actuales. ¿Qué quiere decir esto? Si una de estas empresas con ratio
10:1 tiene un valor contable (Book Value) de, por ejemplo, 10.000 millones de dólares, su valor en
bolsa será de 100.000 millones de dólares. Es decir, cada dólar de activos es valorado por el
mercado en diez dólares. ¿Con qué se corresponden los 90.000 millones de dólares de diferencia
entre el valor de los activos y el valor de capitalización? Los 90.000 millones de dólares son el valor
que el mercado está atribuyendo a los activos intangibles o capital intelectual. Si una compañía
adquiere a la empresa tipo del ejemplo registrará los 90.000 millones de dólares en su
contabilidad en concepto de «goodwill», algo así como reputación. Es evidente que la
consideración de «goodwill» es insuficiente, por lo que es preciso bajar a otro nivel de detalle de
lo que es el capital intelectual, para ver hasta qué punto se puede medir y, en consecuencia,
actuar sobre el mismo para incrementarlo. «Hacia el 2003 las compañías líderes en la adopción de
nuevas tecnologías, incorporarán prácticas contables que formalmente midan y valoren su capital
intelectual, al igual que sus activos fijos y financieros» (Gartner Group. The Knowledge
Management Scenario: Trends and Directions for 1998-2003). Con el tiempo, no sólo será
aconsejable o considerado como buena práctica la medición y valoración del capital intelectual,
sino que, probablemente, se convertirá en una obligación. De hecho, ya hay muchas empresas que
están incluyendo en sus memorias la estimación de su capital intelectual calculado aplicando
alguno de los variados modelos que ya existen. La presión para llevar a cabo esta medición va en
aumento —hay empresas pioneras que ya están midiendo y registrando el capital intelectual,
como es el caso de Celemi, Figura 6.2—, a la par que crece la crítica de los actuales balances que
no tienen en cuenta los factores intangibles que son los más importantes para determinar las
expectativas de crecimiento de las compañías. Entre las razones que esgrimen las compañías que
están iniciando la práctica de medir su capital intelectual están:

LA INNOVACIÓN COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR ¿Qué tiene hoy de especial la innovación si

siempre ha sido importante? Lo que interesa destacar de la innovación no es sólo que su
relevancia haya crecido hasta representar el paradigma de la supervivencia y la competitividad
sostenida sino que las reglas del juego han cambiado, abriéndose el campo de acción más allá de
los laboratorios y bancos de pruebas, extendiéndose fuera de las empresas. En primer lugar, los
negocios están empezando a ver cómo decrecen los retornos de las inversiones en la reingeniería
de los procesos de producción. La sofisticación de las herramientas para gestionar y medir los
activos tangibles, tales como la Gestión de Calidad Total (TQM), Reingeniería de Procesos de
Negocio (BPR) y cálculo de Costes Basados en Actividades (Activity Based Costing), son
perfectamente entendidos y en muchos casos estas prácticas se han convertido en commodities, y
la producción de primera categoría (world-class) es más un requerimiento que un diferenciador:
«Las corporaciones ven ahora la gestión del conocimiento y el proceso de innovación como la más
importante disciplina para obtener ventajas competitivas en la satisfacción de los clientes».
(Practicing Knowledge Management. Microsoft). Y es que, aunque no se consideren estas
herramientas como commodities, se plantea el problema de la velocidad a que se ha hecho
referencia. Los procesos de

reestructuración paralizan con frecuencia las organizaciones y es muy peligroso estar ocupados
durante largos periodos en la racionalización, prestando poca atención al entorno,
particularmente ignorando las nuevas necesidades de los clientes. En este contexto puede situarse
la opinión de Carlos Vidal, presidente de Accenture España: «El entorno empresarial del Siglo XXI
exige que las empresas reduzcan el tiempo que media entre las ideas y la innovación, entre la
puesta en práctica y los resultados... Deben asegurarse de que sus estrategias apuntan en la
dirección acertada y después deben ponerlas en práctica con presteza, en lugar de esforzarse por
alcanzar la perfección o realizar un análisis preciso». (Outlook 2001, Número 2). Otro testimonio
alrededor de la misma idea es el que se describe a continuación de forma un tanto áspera y no
exenta de mala intención, como se deduce del título, pero que no por ello hay que dejar de
mencionar: «Caso de Negocio: Cómo un estudio de Gestión de Calidad Total mató a una compañía.

La apuesta de Microsoft está basada en la idea de «juntar todas las piezas», integrando en Digital
Dashboard todos los sistemas de una organización, proporcionando una visión única de la
información relevante, personal, del equipo, de la corporación y externa, con el objetivo de
«permitir un más rápido flujo del conocimiento, para que el empleado y sus colegas puedan
descubrir los problemas y las oportunidades rápidamente, trabajar conjuntamente y tomar
decisiones de negocio bien informadas».

Un sistema digital dashboard está formado por Web Parts, componentes reutilizables de
información de cualquier tipo, basados en Web. Puede integrar las herramientas de análisis y de
colaboración en productos como Microsoft Office 2000, Microsoft Exchange Server y Microsoft
SQL Server. Se puede construir un digital dashboard mediante Microsoft Sharepoint Portal Server
—producto que se verá con más detalle y que antes se denominaba Tahoe— o bien utilizando
Microsoft SQL Digital Dashboard 3.0. 2.5.1. Microsoft SharePoint Portal Server Microsoft asume
que a medida que una organización crea y recoge información, los empleados tienen que consumir
tiempo en la búsqueda, organización y gestión de esta información. Los empleados se enfrentan a
ingentes y complejos almacenes de datos, tales como ficheros compartidos, que son difíciles de
ordenar y utilizar porque no están diseñados en un marco organizativo y, conforme se identifican
nuevas fuentes de información, tales como ficheros compartidos, Webs, o carpetas públicas de
Microsoft Exchange, el problema crece. Por otra parte, los empleados tienen también dificultades
para colaborar con otros tratando documentos y para controlar el acceso a los mismos y
publicarlos para que estén disponibles para la organización. En esta situación, los documentos son
difíciles de encontrar, pueden perderse o sustituirse por versiones posteriores de forma
descontrolada. Microsoft proclama que SharePoint Portal Server es una solución flexible que
integra la búsqueda y gestión documental, con las herramientas que los usuarios utilizan
habitualmente, puesto que SharePoint Portal Server trabaja con Microsoft Windows Explorer, las
aplicaciones de Office y browsers de Web para ayudar a crear, gestionar y compartir los
contenidos. SharePoint Portal Server ofrece las siguientes funcionalidades: — Publicación en un
digital dashboard. — Búsqueda en múltiples localizaciones. — Acceso a los documentos basado en
reglas. — Control de versiones de documentos múltiples. — Gestión del flujo de revisión y
aprobación de documentos. Desde un punto de vista práctico, al instalar SharePoint Portal Server
se crea tanto un workspace como un digital dashboard. El workspace es una colección de carpetas,
herramientas de gestión, categorías e información indexada. El usuario crea, revisa y publica los
documentos en un workspace. Una empresa puede tener uno o múltiples workspaces,
dependiendo de sus necesidades.

A los workspaces, por estar en red, se accede desde Windows Explorer, desde las aplicaciones de
Office o utilizando un browser a través del digital dashboard —mediante digital dashboard los
usuarios pueden buscar y compartir documentos, cualesquiera que sea su localización y su
formato—. El control de acceso a los documentos almacenados en un workspace se lleva a cabo
aplicando la seguridad basada en reglas de SharePoint Portal Server, que define tres roles:
Coordinador: Asigna privilegios, establece los procesos de aprobación y organiza la información en
el workspace. Autor: Crea y edita ficheros, y puede visualizar tanto los borradores como las
distintas versiones de documentos publicados. Lector: Localiza y visualiza versiones de
documentos publicados, accediendo típicamente desde digital dashboard. Los roles pueden
asociarse tanto en el ámbito de directorios como de workspaces. La autentificación y los permisos
de acceso de SharePoint Portal Server están basados en los de Microsoft Windows NT. Como se ha
visto, el punto de acceso mediante digital dashboard y SharePoint Portal Server están
íntimamente relacionados. Digital dashboard proporciona el punto de acceso centralizado para
localizar y gestionar la información y se crea automáticamente al mismo tiempo que su workspace
asociado. La página principal del digital dashboard podría incluir noticias y anuncios importantes y
pueden realizarse tareas como: — Búsqueda de documentos y navegación por las categorías. —
Subscripciones a contenidos. — Acceso a documentos y carpetas del workspace. — Control de
entrada y salida de documentos. — Aprobación de documentos. Los componentes Webs (Web
Parts) reutilizables y personalizables anteriormente mencionados son del tipo de: búsquedas,
categorías, noticias y anuncios. La personalización permite añadir o eliminar con facilidad los
componentes Web y, desde la barra del menú principal, puede accederse a otros dashboards
como la Librería de Documentos o las páginas de Subcripciones. Con respecto a los métodos de
búsqueda, SharePoint Portal Server proporciona los siguientes métodos: — Palabras clave:
Permite la localización de documentos que contengan las palabras clave o que las mismas estén en
las propiedades del documento.

— Categorías: Posibilidad de navegar por los temas del workspace para localizar un contenido
específico. Los coordinadores del workspace pueden disponer banderas en los documentos que
consideren relevantes (Best Bets) dentro de una categoría o palabra clave de búsqueda.
SharePoint Portal Server crea un índice sobre la información, de todo el workspace así como de la
información almacenada fuera del workspace, en otros workspaces de SharePoint Portal Server,
Webs, sistemas de ficheros, servidores Exchange y bases de datos de Lotus Notes. Las
Subscripciones ayudan a seguir la pista a los cambios relevantes en los contenidos de la
información para el trabajo de cada día. Los usuarios pueden subscribirse a: — Ficheros. —
Carpetas. — Categorías. — Perfiles de búsquedas. Sharepoint Portal Server envía notificaciones
cuando detecta cambios en los contenidos objeto de subscripciones. Los usuarios se enteran de las
notificaciones de cambios bien porque se muestran en el digital dashboard o porque reciben un
mensaje de correo electrónico. En cuanto a la gestión de los documentos, SharePoint Portal Server
permite el control de múltiples autores y revisores, con las funciones de: — Check-in y Check-Out:
Controles de apertura y cierre de documentos que asegura que una sola persona trabaja con un
documento en un momento dado. — Versionado: Mantiene el histórico de versiones para su
referencia y recuperación. — Ruta de aprobación: Determina el momento en que los documentos
deben hacerse visibles para los lectores del digital dashboard. En la Figura 10.22, se muestra cómo
interaccionan la gestión documental y la ruta de aprobación en una organización típica. Los
mecanismos de Check-in y Check-Out permiten seguir la pista de las múltiples versiones de un
documento, asegurando que los cambios a un documento los efectúa un solo usuario en un
momento dado. Cuando se da por finalizado un cambio, SharePoint Portal Server asigna al mismo
un nuevo número de versión, al tiempo que conserva la versión previa. De este modo se mantiene
el control de la historia del documento, puesto que se conservan todas las versiones. Un usuario
con los permisos correspondientes puede reemplazar la última versión por cualquiera de las
precedentes. Las versiones intermedias, borradores o con cambios menores, tienen una
numeración con decimales (1.1, 1.2, etc.), en tanto que las versiones que se publican tiene
numeración entera (1.0, 2.0, etc.), como se muestra en la Figura 10.23.