Anuario P. Simples Completo

ANUARIO IEB
DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017

ANUARIO IEB
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigación del IEB
prólogo
Emma Navarro Aguilera
Secretaria General del Tesoro y Política Financiera
4 Departamento de Investigación del IEB
Prólogo

Secretaria General del Tesoro y Política Financiera
prólogo
5
Quisiera en primer lugar felicitar al Instituto de Estudios Bursátiles por este excelente Anuario y agradecer que me per-
mita prologarlo.
No es preciso ser un nativo digital para percibir los cambios que se vienen produciendo en la provisión de servicios fi-
nancieros en los últimos años. La aparición de nuevos actores y aplicaciones viene descomponiendo y reconfigurando el
conjunto de servicios que tradicionalmente se organizaban en torno a figuras regulatorias consolidadas, como la banca
universal o las sociedades de inversión en valores. Detrás de esta revolución se encuentran los incrementos en la capaci-
dad de computación, la digitalización de todos los ámbitos y la gratuidad o el coste mínimo del almacenamiento masivo
de datos. En paralelo, alimentando este progreso, una demanda creciente por parte de ciudadanos y empresas de servi-
cios a la carta, accesibles en dispositivos móviles, manejables intuitivamente, eficientes.
Desde la óptica del regulador o del supervisor, se acumulan ya decenas de estudios sobre los beneficios de este vendaval
de cambio y sobre la necesidad de vigilar la evolución del fenómeno. No hay principio de la regulación en este campo que
no se vea afectado por los modelos de negocio y las propuestas de las nuevas empresas.
El usuario de servicios se enfrenta, cualquiera que sea su nivel de sofisticación, a una oferta variadísima y compleja de
servicios y productos, que aterriza en su smartphone o en su tablet y le intenta seducir, mejorando por el camino la can-
tidad y calidad de servicios prestada por el sistema financiero. Ahora bien, la protección de sus intereses y la privacidad
de sus datos debe informar la manera en que el regulador se aproxima al fenómeno.
El banco presencia como nuevos entrantes descomponen y trocean su modelo universal de servicios, modificando el
canal de distribución tradicional y reinventando la relación con el cliente. La sucursal y el conocimiento directo del cliente
pueden dejar de ser los elementos fundamentales de la confianza sobre la que se basa la relación financiera: los nuevos
clientes ceden sus datos y la disponibilidad y el tratamiento de su información comercial y financiera permite a los nue-
vos entrantes ofrecer nuevos servicios; agregadores de información, comparadores de productos, iniciadores de pagos
y transferencias, robots que asesoran sobre inversiones, desarrollos tecnológicos que afectan al negocio bancario y más
inmediatamente al de los pagos. El eventual impacto sobre el fondeo de las entidades financieras y sobre la volatilidad
del mismo no ha sido aún sometido al test de esfuerzo de una recesión o de una crisis. Y el modelo de negocio sufrirá
progresivamente el deterioro de fuentes de ingreso antes ordinarias.
Por su parte las plataformas de crowdfunding facilitan crédito y capital a ciudadanos y empresas y conectan directamen-
te a una masa de inversores con la demanda de personas y proyectos. De modelos sencillos se pasa ya al crowdfunding
para inversión inmobiliaria y a la financiación basada en activos (facturas o pagarés de empresa). En lo positivo, este
fenómeno promete la ampliación de la frontera del crédito y la inclusión financiera de personas y empresas no atendidas
previamente. Pero de nuevo, la protección del inversor y la estabilidad financiera deben ser tenidas en cuenta, por lejanos
que parezcan riesgos significativos.
Finalmente, en los mercados de capital es una realidad ya la robotización de las decisiones de inversión, el predominio
de los algoritmos y el high frequency trading en la toma de decisiones respecto a muchos activos. La tecnología del bloc-
kchain y los contratos inteligentes aparejados se presenta también como una herramienta que va a revolucionar, entre
Balón de Eolo
otras, la realidad de la infraestructura de pagos y de los mercados mayoristas. En este caso se mencionan habitualmente
los riesgos operativos, que crecen con la complejidad del sistema, y los riesgos que suponen la volatilidad y la prociclici-
dad de tantas decisiones automatizadas.
En definitiva, los retos para el regulador financiero son complejos, sin necesidad de entrar en las cuestiones más lejanas
como el impacto sobre el empleo o la distribución de la renta. De todos los retos, me detengo aquí solamente en unas
reflexiones sobre la difícil decisión de cuándo y cómo regular para promover y preservar la competencia.
La reacción casi instintiva de un economista profesional ante el fenómeno FINTECH es dejar que siga su curso, evitando
asfixiar la innovación con una regulación extemporánea. Esta opción tiene sin embargo al menos dos límites prácticos;
por un lado, los actores del mercado obstaculizarán la competencia de los entrantes, y por otro, al tratarse de mercados
intensamente regulados y monitoreados, la prudencia del supervisor no tardará en suponer una barrera de entrada a las
actividades.
Por eso, la intervención del regulador debe garantizar la igualdad de condiciones de competencia para entrantes e in-
cumbentes, preservando la integridad del mercado y dando seguridad jurídica a fenómenos que de otra manera se pro-
ducirían en la sombra, en ausencia de prohibición expresa. Acertar en el timing y la proporcionalidad de las medidas es
un equilibrio difícil, y dada la velocidad a la que se producen los desarrollos, la Administración necesariamente va detrás
de los acontecimientos, esperando que se entienda que solo la cautela retrasa su decisión. En realidad, no parece existir
una relación simple entre tecnología, innovación y regulación que nos pueda servir de guía para escoger el momento de
una intervención.
prólogo
7
Viene esto a cuenta porque se da una visión simplista a veces del impacto negativo de estas innovaciones en la banca
tradicional. Decía Schumpeter que no se puede confiar en que los carreteros inventen el ferrocarril1, y seguramente tenía
razón, pero su visión sobre la innovación, la destrucción creadora y el crecimiento económico era bastante más rica. La
dinámica desatada por la innovación ya está haciendo reaccionar a las empresas establecidas, que multiplican su esfuer-
zo de I+D+i, se asocian con los nuevos entrantes o modifican sus estrategias. Los ejemplos disruptivos en la industria de
la prensa y de la telefonía y otras no han caído en saco roto. Nuestros bancos, entre los más eficientes del mundo, han
sobrevivido con éxito a otras etapas de intenso cambio tecnológico, es de esperar que se adapten a esta también.
Existe también una confusión básica en el bombardeo de noticias sobre “lo nuevo”, que se equipara a lo eficaz, lo inevi-
table. Pero la innovación por sí misma no garantiza ni siquiera el beneficio a su propietario. Kodak patentó la primera
cámara digital y hoy no existe, en tanto que de su invención se beneficia el mundo entero; sus competidores ganaron la
carrera en la producción de cámaras y baterías cada vez más ligeras2.
Más paradójico aún, Herón de Alejandría diseñó el Balón de Eolo, la primera máquina de vapor conocida de la historia, en
el siglo I antes de Cristo. Lamentablemente, solo se usó para abrir las puertas de los templos y nadie mejoró su eficiencia
energética hasta el siglo XVIII. Dos tesis generales intentan explicar esta paradoja. Una se apoya en la cultura no-capita-
lista de aquellas sociedades antiguas, que despreciaban el trabajo privado y cuyo progreso dependía del gobernador de
turno (M. Finley3 y más recientemente J. Mokyr4) que recompensaba o castigaba a los inventores. Compatible con la tesis
anterior, Steven Johnson5 asocia el ostracismo de muchas invenciones al hecho de que su desarrollo se produce en el
ámbito de los juegos, mecanismos diseñados para producir placer en el teatro o la decoración, y su ámbito de demanda
siempre fue limitado en el tiempo y el espacio.
Extraigamos dos lecciones, salvando por supuesto las distancias; cómo la intervención pública puede frenar el progreso
(aunque no está comprobado que Tiberio decapitase al inventor del vidrio flexible, presuntamente porque ponía en peli-
gro el valor del oro); y por qué puede ser útil crear un espacio en que sean probadas ciertas innovaciones en aplicaciones
prácticas para el bienestar de nuestras sociedades, evitando que se conviertan en estériles divertimentos.
Regresando a la más árida tarea del regulador, tanto la Comisión Europea, el BCE, las agencias supervisoras europeas
(EBA/ESMA/EIOPA), el FSB, el BIS o la OCDE o las autoridades de los países de nuestro entorno, como análisis indepen-
dientes6, sin mediar ejercicios especulativos dificilísimos sobre el futuro tecnológico, estamos convencidos de que en el
ámbito financiero la capacidad innovadora continúa teniendo un amplio potencial de generación de eficiencias y mejoras
en la industria. La Administración española acompañará el fenómeno e intentará promoverlo equilibrando a cada paso,
los intereses enumerados. Sirva este excelente Anuario como una foto fija de un sector en transición. O
1
Teoría del Desarrollo Económico, 1911.
2
The second machine age, 2015, E.Brynjolfsson A. Mcafee
3
La economía de la Antigüedad, 1975.
4
The Lever of Riches: Technological Creativity and Economic Progress, 1990.
5
Wonderland, 2016
6
Deep Shift: Technology Tipping Points and Societal Impact, WEF 2015; Fintechnicolor, Mckinsey 2016, entre muchos.
cartas de
presentación
Álvaro Martínez-Echevarría y García de Dueñas. Director IEB
Luis Castejón. Coordinador del Anuario. Profesor Titular de Universidad. Escuela Técnica de Ingenieros
de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid (ETSIT-UPM)
Borja Ochoa Gil. Global Head Financial Services. Indra
Javier Povedano. Consejero Delegado Banco Inversis
Vicente Calzado Requena. Director General Adjunto de Informática El Corte Inglés
Álvaro Martínez-Echevarría y García de Dueñas

Director del IEB
cartas de presentación
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Es un placer presentar el Anuario de Banca Digital y Fintech 2017, con el que se continúa el estudio que al respecto el
IEB presentó hace algo más de un año.
En esta nueva edición, y al convertirse el formato en un Anuario, además de estudios de referencia, se han incorporado
entrevistas, artículos, así como palabras de bienvenida por parte de varios ponentes principales y líderes del sector finan-
ciero que participaron en las jornadas y encuentros de trabajo.
Es obligado agradecer su generoso apoyo a todos los patrocinadores que han hecho posible el Anuario, y que además
han realizado, cada uno de ellos, importantes aportaciones al mismo a través de sus artículos e informes, enriqueciendo
de manera notable su contenido.
Así, la ayuda de Telefónica, Indra, Inversis, IECISA, Everis, GFT, KPMG y UST Global han sido claves para que el Anuario
tenga la calidad que pretendíamos cuando se diseñó y que esperamos haber conseguido.
Del mismo modo, mostramos nuestro agradecimiento a los principales ponentes: de modo muy especial a Dª. Emma Navarro
–Secretaria General del Tesoro– cuyo apoyo en esta actividad que el IEB ha organizado es todo un privilegio que, además, se
complementa con un excelente prólogo que en estas páginas se recoge; a D. Jorge Yzaguirre –Presidente de IEAF, Director de
Mercados de BME y Presidente de MEFF y AIAF– cuya aportación al Anuario en lo referente a los “robo advisors” y la digitali-
zación de los mercados es especialmente relevante, y también a Dª. Almudena Román –Directora General de ING– cuya visión
de futuro de la Banca digital aporta mucho valor por estar al frente de una entidad precursora en su transformación digital.
Este año se incorporan además, apartados específicos sobre el presente y futuro de la industria Fintech, que está representada
por emprendedores emblemáticos de dicha industria y por los máximos portavoces de la propia Asociación del Sector.
Asimismo, también queremos agradecer al Coordinador del Anuario, D. Luis Castejón, la eficaz contribución que ha realizado
a la hora de sistematizar y dirigir los diferentes contenidos que integran el mencionado documento. Igualmente, hacemos
extensivo nuestro agradecimiento a los Directores del Programa Directivo del IEB sobre Banca Digital: Innovación y Tecnolo-
gía Financiera, D. Rodrigo García de la Cruz y D. Antonio Herráiz, y a todo el equipo de Investigación del IEB que ha permitido
que el presente Anuario sea una realidad.
La revolución digital que el Mundo experimenta en la actualidad, afecta de un modo muy directo a la Banca y está remo-
viendo los pilares de un sector sujeto a unos cambios tan drásticos y con tales necesidades de adaptación que costará no
poco trabajo reconocerlo dentro de unos años.
Creemos que este estudio confirma la vocación investigadora del IEB, que a través de sus informes, trabajos, anuarios
o programas de formación, lleva años procurando ocupar la vanguardia del análisis de los distintos retos que afronta el
Sector Financiero.

Director del IEB
Luis Castejón Martín

Coordinador del Anuario
Profesor Titular de Universidad
Escuela Técnica de Ingenieros de Telecomunicación
Universidad Politécnica de Madrid (ETSIT-UPM)
Luis Castejón
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De Estudio en el año 2015 a Anuario en el 2017, dada su vocación de permanencia y recurrencia, lo que ha cambiado el for-
mato y estructura de este trabajo: firmas invitadas, estudios, artículos, espacio fintech y entrevistas a directivos. En la edición
del año 2015 del Estudio sobre transformación de la banca digital en España del IEB, planteamos las directrices principales de
un fenómeno que aún era emergente en el panorama de la banca, más aún lo eran las nuevas empresas competidoras fintech.
Sin embargo, en este año 2017, observamos realidades consolidadas en nuestras entidades, con innovadores y notables pro-
yectos: tecnologías exponenciales, explosión del número de startups fintech en España, consolidación del ecosistema fintech,
colaboración entre banca y fintech y capacidad de adaptación de nuestros reguladores, con nuevas normas que aumentan la
seguridad jurídica de los participantes. No obstante, seguimos observando incertidumbres de demanda y regulatorias, junto
a una escasez de casos de uso relevantes, o de revolución en los modelos de negocio tradicionales por parte de la banca, las
fintech o las bigtech.
La transformación digital de la banca se ha intensificado notablemente mediante la aplicación del ABC de la banca digital: Agili-
ty, Business y Customer. Los procesos de desarrollo de la estrategia digital de la banca han pasado de los comités de dirección a
la acción, con masivos lanzamientos de productos digitales, uso creciente de los canales digitales y móviles y cambios culturales
u organizativos.
Este anuario dedica un espacio a las fintech, sector en el que regulación, inversión, tecnología y talento son las claves para un
país fintech. La Asociación Española de Fintech e Insurtech está representada por su presidente y por una pléyade de colabora-
ciones procedentes de las más pioneras y notorias fintech españolas, en ámbitos como el crowdlending, los servicios transac-
cionales, los medios de pago y los servicios de asesoramiento financiero.
La transformación y disrupción digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online constituye
otro de los grandes debates: la adopción en banca de los modelos de negocio propios de las bigtech, las plataformas online, o
two-sided markets, con los efectos positivos de red propios de las economías de plataforma.
Los diferentes autores del anuario han realizado un notable esfuerzo por explicarnos y transmitirnos ideas, casos de uso y ex-
periencias innovadoras de fintech en banca: la ‘banca como servicio’ de Fidor Bank en Alemania, que añade una dimensión in-
ternacional al estudio, los procesos de onboarding digital, la identidad digital, la externalización del negocio del asesoramiento
de activos financieros, las ciberamenazas, el blockchain y los smart contracts, la banca cognitiva y la inteligencia artificial, el big
data, los nuevos escenarios de negocio tras la aplicación de la directiva PSD2, las estrategias de plataformización de la banca,
la hipoteca digital, los pagos móviles y la movilidad en la banca.
Culmina el Anuario con entrevistas a relevantes directivos que lideran proyectos de transformación en sus entidades.

Coordinador del Anuario.
Profesor Titular de Universidad. Escuela Técnica de Ingenieros de Telecomunicación.
Universidad Politécnica de Madrid (ETSIT-UPM)
Borja Ochoa Gil

Global Head Financial Services Indra
Borja Ochoa Gil
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Estamos viviendo desde hace pocos años una Cuarta Revolución industrial, que se caracteriza por la fusión y
aceleración de tecnologías digitales, las cuales están transformando nuestro mundo y conduciendo a la creciente hi-
bridación entre las esferas física, digital y biológica.
Nunca antes tantas tecnologías y tan disruptivas (Cloud Computing, Big Data, movilidad, IoT, VR, AI, robótica, Block-
chain, etc.) se habían desarrollado paralelamente y de manera tan exponencial. Existe un apasionante debate público
sobre hacia dónde nos conduce la digitalización de la sociedad y sus impactos a nivel de eficiencia y de modelo pro-
ductivo en una nueva economía colaborativa cada vez más desintermediada, en la que resulta difícil medir el valor de
los activos intangibles digitales.
En este contexto nos enfrentamos a grandes dilemas humanos como la privacidad de los datos personales, las nuevas
formas de socialización y acceso al conocimiento, e incluso a la cesión de espacios en el ámbito de las libertades indi-
viduales, frente a nuevas amenazas en el mundo tanto físico como virtual.
El Sector de la Banca no es ni mucho menos ajeno a esta revolución y, en línea con otras industrias ya reinventadas,
aborda ahora el reto de transformarse para apuntalar su supervivencia, amenazada por los gigantes digitales, la aper-
tura de la regulación a nuevos competidores y los cambios en el comportamiento del cliente.
Este Anuario de Banca Digital y Fintech, en el que ya es para Indra una tradición participar, constituye un documento
de referencia para entender las claves de esta revolución en el Sector Financiero.
Ha sido un honor colaborar en la realización del mismo con el IEB, una Institución que, más allá de su liderazgo
en formación financiera, viene apostando, al igual que Indra, en ser un referente en la transformación digital de la
industria bancaria.
Borja Ochoa Gil

Global Head Financial Services Indra
Javier Povedano
Consejero Delegado Banco Inversis
Javier Povenado
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Estimados amigos:
Vivimos en un mundo en proceso de cambio. A lo largo de la historia, la industria financiera ha sabido adaptarse a los
diferentes entornos, ha sobrevivido a crisis financieras y ha sido capaz de responder a las necesidades de diferentes
generaciones. Sin embargo, ninguno de estos retos ha sido tan transformador como los avances de la tecnología y la
necesidad de incorporarla a nuestros modelos de negocio. La irrupción de lo digital en nuestros días es tan extensa
que más allá de plantearnos cómo incorporar estas innovaciones al sector, deberíamos pensar cómo el sector se in-
corporará a esa tecnología, ya que ésta es transversal y universal.
La digitalización ha cambiado, y está cambiando, de forma sustancial los hábitos de consumo y está multiplicando los
canales de negocio de forma exponencial. Los usuarios de banca online han crecido más de un 60% entre 2010 y 2016.
Ofrecer a estos clientes un servicio óptimo a través de los nuevos espacios que abre la tecnología, de la misma manera
que se ofrece de manera presencial, es el gran reto del sector. Pero la revolución va mucho más allá, la tecnología exi-
ge una nueva manera de concebir y ver la industria, una nueva mentalidad que las entidades deben aprender a acuñar
para seguir siendo competitivas. Aspectos como la desintermediación, la irrupción de nuevos actores y competidores o
los diferentes canales de negocio que se abren, deben ser analizados por toda la industria con una visión aperturista.
La clave del éxito de la transformación digital pasa por no asumirla como un complejo galimatías, sino como la llave
para reformular el sector y continuar ofreciendo una respuesta global a las necesidades particulares de cada cliente.
En este contexto, el papel de entidades como Inversis, con una clara vocación tecnológica que le permite anticiparse a
las necesidades del sector, es fundamental. En este sentido, desde nuestra entidad creemos que la industria financiera
puede beneficiarse del outsourcing y la integración de los procesos de negocio asociados a la distribución de los ac-
tivos financieros con el objetivo de adaptarse al nuevo entorno y aprovechar las oportunidades que, sin duda, ofrece.
No se trata únicamente de externalizar la explotación de sistemas tecnológicos, ni de la externalización de los recur-
sos humanos. Cuando hablamos de outsourcing, nos referimos a un modelo abierto que permita integrar las mejores
soluciones para cada línea de negocio. Una inmersión completa y controlada.
En resumen, el mayor desafío de la industria pasa por conseguir ofrecer siempre la mejor respuesta de calidad en un
nuevo marco de necesidades que cambian a gran velocidad. La tecnología ha venido para quedarse. Está en cada uno
de nosotros decidir si abrazamos ese cambio y aprovechamos todas las oportunidades que nos brinda.
Javier Povedano
Consejero Delegado Banco Inversis
Vicente Calzado Requena

Director General Adjunto de Informática El Corte Inglés
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Digitalización en la banca: una apuesta, una necesidad y un reto
Que todas las entidades financieras, en mayor o menor medida, han comenzado un proceso de transformación digital
es ya una realidad. Este desafío al que se enfrentan implica un replanteamiento del negocio tal que, para muchas or-
ganizaciones, supondrá incluso la transformación de su propia naturaleza.
Una vez abordado el proceso de transformación, los bancos deben continuar con esa evolución digital para responder
a las demandas de un cliente con exigencias cada vez más digitales, sin olvidar la eficiencia y todo ello con la agilidad
necesaria que les permita ser más competitivos. En definitiva, prepararse para lo que ya se conoce como “cuarta re-
volución industrial”.
La digitalización de la banca es, a la vez, una apuesta, una necesidad y un reto. Para dar respuesta a un marco regu-
latorio cada vez más complejo y a la aparición de nuevos competidores que pueden cambiar las reglas del mercado,
la banca tiene la oportunidad, con una orientación 100% al cliente y el uso apropiado de las nuevas tecnologías, de
seguir siendo uno de los sectores más innovadores. La hoja de ruta está marcada y los actores implicados tienen la
concienciación necesaria para abordar el profundo cambio que implica. Por lo tanto, es hora de imprimir velocidad
para abordar uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta la industria financiera a nivel mundial.
Dentro de este anuario “Banca Digital y Fintech 2017” se podrán encontrar las nuevas tendencias (PSD2, Onboarding
Digital, Big Data, Cognitive, DevOps...) que los bancos deberán adoptar para continuar evolucionando digitalmente.
Informática El Corte Inglés, se enorgullece de haber podido formar parte de este documento que, sin lugar a dudas,
marcará el camino a seguir, en materia de innovación y tecnología, de todo un sector.

Director General Adjunto de Informática El Corte Inglés
Índice de capítulos y autores
firmas invitadas ....................................................................................................................................................................................................................................22

Disrupción e innovación en los mercados de valores y el análisis financiero Jorge Yzaguirre ................................................................................................. 25
Jorge Yzaguirre Scharfhausen. Instituto Español de Analistas Financieros y Bolsas y Mercados Españoles
La visión de las empresas fintech e insurtech españolas ................................................................................................................................................................................................... 29
Jesús Pérez. Asociación Española de Fintech e Insurtech
Fidor, el caso de éxito de banca digital en Alemania ................................................................................................................................................................................................................ 35
Matthias Kröner. Fidor Bank
Oestudios de investigación ................................................................................................................................................................................................................................... 38

Transformación y disrupción digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online ............................... 41
Luis Castejón. ETIST-UPM
El impacto de las fintech en el sector financiero .......................................................................................................................................................................................................................... 57
Rodrigo García de la Cruz. IEB/Finnovating
La regulación del sector financiero ante el reto fintech ...................................................................................................................................................................................................... 65
Francisco Uría. KPMG
Onboarding digital en banca. La identificación no presencial de clientes mediante videollamada .................................................................................. 75
Gonzalo Gómez Lardies. Informática El Corte Inglés
Plataforma de Identidad Digital ...................................................................................................................................................................................................................................................................... 85
Manuel Escalante, Isabel González Hervás y Jorge García Carnicero. minsait Indra
El nuevo escenario de la distribución de activos financieros: en busca de estrategias flexibles .......................................................................................... 97
Salvador Martín de Vega. Inversis
Las ciberamenazas en el sector financiero ...................................................................................................................................................................................................................................... 107
Nikolaos Tsoroulas y Manuel Muñiz Somoza. ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit
Banca cognitiva: concepto, aplicaciones y retos ........................................................................................................................................................................................................................ 121
Francisco Amador, Antoni Munar, Catherine Santiago y Javier Goncer. GFT
Escenarios en el mercado bancario tras la aplicación de la directiva PSD2: transformación y disrupción ........................................................... 133
David García Hernández y Sergio Hermida García. everis
Blockchain, redefiniendo el futuro del sector financiero .................................................................................................................................................................................................. 145
Francisco J. Honrubia Moreno y Ángel Galán Carretero. UST Global
Oartículos de actualidad y opinión ............................................................................................................................................................................................ 154

El ‘ABC’ de la banca digital .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 157
Antonio Herráiz Molina. IEB
La evolución digital del sector financiero español .................................................................................................................................................................................................................. 161
Ion Ander Bordonaba. Informática El Corte Inglés
Por qué la estrategia de Plataforma es coherente con la reinvención de la banca ........................................................................................................................... 169
Álvaro de Salas Lasagabaster, Mario Robredo Núñez y Borja Ochoa. Indra
índice de contenidos 21
PSD2: El fin de la banca tal y como la conocemos ..................................................................................................................................................................................................................... 175

Gonzalo Gómez Lardies. Informática El Corte Inglés
Big Data como catalizador de la banca relacional .................................................................................................................................................................................................................... 181
Diana Caminero y Juan Antonio Jiménez Montenegro. Telefónica España
Tendencias clave del mercado de medios de pago en el contexto de la directiva PSD2 ................................................................................................................ 189
Carlos Trevijano. KPMG
La hipoteca digital ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 195
Blockchain, una oportunidad para la reinvención de la banca................................................................................................................................................................................... 203
Nuevas tendencias en ciberseguridad en el sector financiero ................................................................................................................................................................................... 209
Nikolaos Tsoroulas y Manuel Muñiz Somoza. ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit
La ciberseguridad en el contexto de la supervisión bancaria y los nuevos modelos de negocio.......................................................................................... 217
Marc Martinez Marce. KPMG
Perspectivas de evolución del “yo” digital ........................................................................................................................................................................................................................................ 223
Víctor Manuel Morán. everis
La movilidad, pieza clave en la estrategia de digitalización de la Banca ...................................................................................................................................................... 229
Juan Delgado Díaz-Pache. Telefónica España
Ofintech ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 236

Regulación, inversión, tecnología y talento: las claves para un país fintech.............................................................................................................................................. 239
Rodrigo García de la Cruz. IEB
El crowdlending en España .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 245
Sergio Antón. MytripleA.com
Nuevos servicios transaccionales: el cliente en primer plano ...................................................................................................................................................................................... 251
Salvador García. Ebury
Digital Wealth Management ............................................................................................................................................................................................................................................................................... 257
Narciso Vega. Accurate Quant EAFI
Medios de pago: casos de uso de valor añadido .......................................................................................................................................................................................................................... 263
Fernando-Román Ávila. Emprendedor y business angel
Oentrevistas a directivos .............................................................................................................................................................................................................................. 268

Relaciones estratégicas para el desarrollo de la gestión patrimonial ............................................................................................................................................................... 271
José Luis Jiménez Guajardo-Fajardo. Mapfre. Entrevistado por Inversis.
La innovación, clave para atender los desafíos del sector financiero ................................................................................................................................................................ 277
Joaquín Sevilla Rodríguez. Liberbank. Entrevistado por Informática El Corte Inglés.
firmas
invitadas
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Fidor, el caso de éxito de banca digital en Alemania
firmas invitadas 1
Disrupción e innovación
en los mercados de valores y
CJ©?LÆJGQGQ©ǆL?LAGCPM
1
Disrupción e innovación
en los mercados de valores y
CJ©?LÆJGQGQ©ǆL?LAGCPM
Jorge Yzaguirre Scharfhausen
Presidente del Instituto Español de Analistas Financieros
Director de Renta Variable, Renta Fija y Derivados en Bolsas y Mercados Españoles
La nueva regulación europea que regula los mercados de valores, la directiva MiFID II y su reglamento MiFIR, que entrarán en vigor
en enero de 2018, va a provocar una serie de cambios muy importantes en el sistema financiero europeo. Se prevé un importante
impacto sobre el análisis financiero de las compañías cotizadas.
1. Introducción
La nueva regulación europea que regula los mercados de valores1

consta de la ‘Directiva sobre mercados de instrumentos financie-
ros’ y de su ‘Reglamento sobre mercados de instrumentos finan-
cieros’, comúnmente denominadas MiFID II y MiFIR2.
MiFID II pretende reforzar las actuales normas europeas sobre

los mercados de valores, garantizando que el comercio organi-
zado tenga lugar en plataformas reguladas, Introduciendo reglas
sobre la negociación algorítmica y de alta frecuencia; mejorando
la transparencia y la supervisión de los mercados financieros, in-
cluidos los mercados de derivados; abordando algunas deficien-
cias en los mercados de derivados de productos básicos; mejo-
rando la protección de los inversores; y mejorando las normas de
conducta empresarial, así como las condiciones de competencia
en la negociación y compensación de instrumentos financieros.
1
Explanation of MiFID and MiFIR in the EU website
2
Ambas fueron adoptadas por el Parlamento Europeo el 15 de abril de 2014, por el Con-
sejo de la Unión Europea el 13 de mayo de 2014 y fueron publicadas en el Diario Oficial
de la Unión Europea el 12 de junio de 2014.
firmas invitadas 1
Ə#HRQTOBHæMƏDƏHMMNU@BHæMƏDMƏKNRƏLDQB@CNRƏCDƏU@KNQDRƏXƏDKƏ@MÙKHRHRƏɒM@MBHDQN
27
La nueva regulación, aunque no incide directamente sobre el que se hace necesario que las compañías cotizadas tengan un de-
análisis financiero, sí que va a obligar a las firmas que ejecutan partamento de Relaciones con los Inversores, también deberían
órdenes de compra y venta en los mercados financieros euro- ocuparse de que tengan un análisis de calidad.
peos, junto a las empresas que les proveen de análisis financiero,
a explicitar los costes e ingresos generados por esta actividad. En Los mercados regulados deberían tener como objetivo que to-
la actualidad, es práctica habitual en los mercados europeos que das las compañías admitidas a cotización tengan, desde el primer
se intercambien los servicios de ejecución y análisis entre estas momento, un análisis de buena calidad y accesible para todos los
entidades neteandose ambos servicios. potenciales inversores. En las tarifas de admisión a cotización,
si la compañía no lo generara por su actividad prevista, debería
incluirse un análisis de calidad de oficio, que podría ser suminis-
2. Problema que plantea MiFID II trado por las asociaciones de analistas financieros, en España, el
Instituto Español de Analistas Financieros y, en Europa, la Euro-
Esta nueva situación podría llevar aparejada una reducción en pean Federation of Financial Analysts Societies.
el número de activos financieros que cuentan con informes de
análisis actualizados. La situación es preocupante ya que resulta Las empresas de análisis financiero deberían establecer acuerdos
absolutamente imprescindible que analistas profesionales descon las compañías y con los mercados para para proveer un ade-
menucen y proporcionen una opinión fundamentada sobre la cuado nivel de análisis a las empresas que no los tuvieran.
evolución futura de la actividad de las compañías cotizadas, de
forma independiente al volumen de contratación que mueva el En todas estas relaciones, habría que mantener un adecuado
valor en bolsa. equilibrio, para asegurarnos de que el servicio de análisis tenga
un valor y un precio adecuado.
Si la calidad del análisis va a depender exclusivamente de la can-
tidad de órdenes que cada compañía cotizada genere, nos en-
contraremos en una situación en que los grandes valores tengan 4. El rol de la tecnología y la innovación en
una gran cantidad de análisis y los valores medianos o pequeños el análisis financiero
apenas tendrán a nadie que los analice.
Las nuevas tecnologías tienen, y van a tener, un papel funda-
mental en el desarrollo de estas tendencias de mercado y regu-
3. Una posible solución latorias a la hora de establecer el acceso al análisis existente y
de que el exceso, en algunos casos, no nos impida ver el proble-
Como casi siempre la solución no es sencilla y no depende de una ma. Modelos utilizados en otros entornos como el pay per view,
sola parte. Nosotros vemos una solución a tres partes: compa- coste por uso del servicio, repositorios de análisis y otros que
ñías cotizadas, mercados regulados y empresas que se dedican se están desarrollando, harán que cambie el entorno de una
a análisis. manera sustancial.
Las compañías cotizadas deben incorporar el análisis como un Estamos en ello, en aprovechar la tecnología para innovar y
valor importante para incrementar su liquidez y, en última instan- proporcionar al mercado los mejores servicios financieros, de
cia, poder financiarse a través de los mercados de Renta Variable ejecución y asesoramiento, y en adaptar las operaciones a la
(a través de ampliaciones de capital) o de mercados de Renta Fija regulación aplicable. O
(a través de emisiones de bonos o pagarés). De la misma forma
firmas invitadas 2
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Jesús Pérez Sánchez
Presidente Asociación Española de Fintech e Insurtech
1. Orígenes de la Asociación Un trabajo que finalizó un año después con la presentación del
Libro Blanco sobre Regulación Fintech, que ha dado fruto a
La Asociación Española de Fintech e Insurtech se creó en febre- un intenso trabajo con las principales instituciones de nuestro
ro de 2016, con el objetivo de crear un entorno favorable para el país, como la Secretaría General del Tesoro, la CNMV, el Banco
desarrollo de empresas Fintech e Insurtech en España, realizando de España y la Dirección general de Seguros.
labores de interlocución, comunicación y colaboración con los or-
ganismos y agentes relevantes del sistema para fortalecer su creci- La asociación ha conseguido además conectar a todo el ecosis-
miento y su ecosistema, tanto a nivel nacional como internacional. tema y conectar a España con los principales Hubs de innova-
ción financiera fruto del cual Madrid en 2017 ha emergido como
Hasta entonces, la decisión que tomaban muchos emprendedo- uno de los principales Hubs de Fintech en el mundo.
res en fintech era crear su empresa en Reino Unido. La realidad, a
principios de 2016, era que las empresas más relevantes creadas
por fundadores españoles estaban allí, y que las que decidían 2. La evolución de la Asociación
quedarse en España se enfrentaban a un entorno de incertidum-
bre en torno a su actividad, en muchos casos, al no estar bien Si contabilizamos tanto empresas de Fintech como Insurtech,
recogida su actividad en las leyes. Una situación que se traducía en la actualidad y en España, estarían dedicadas a ello en torno
en proceso de obtención de licencia que podían durar años. a 350 empresas, frente a las 100 que había en 2016
En una reunión que se mantuvo en el IEB, la Fintech Unconfe- Unas empresas que ya están empleando a 5.000 personas y que
rence, la mayor parte del sector decidimos que era importante se están nutriendo no solo de talento tecnológico, sino de talento
hacer un esfuerzo como sector para explicar la oportunidad que financiero que apuesta por moverse hacia estas iniciativas.
España estaba dejando pasar, y unir esfuerzos en detallar los
cambios que habían realizado otros países con éxito para permi- En efecto, estamos viendo como Directores Generales y Conse-
tir esa actividad. jeros de las primeras instituciones financieras españolas están
firmas invitadas 2
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incorporándose a algunas de las más importantes iniciativas 4. Propuestas y actuaciones en el ámbito de

fintech. la regulación
El sector va a ser una opción real de trabajo para muchos pro- El pasado marzo se presentó el Libro Blanco Regulatorio de las
fesionales del sector financiero, a los que se añadan aquellos con Fintech1. Era realmente critico identificar las barreras legales que
capacidades y conocimientos en tecnología. estaban dejando a España como un país poco atractivo para de-
sarrollar actividad Fintech. Por ello, debíamos realizar un análisis
Desde la asociación uno de los objetivos para este año es que comparativo con los principales Hubs de Fintech, para poner de ma-
España pueda generar muchos más perfiles de este tipo, por- nifiesto lo que era necesario actualizar. Tuvimos la suerte de contar
que será crítico para poder tener un sector Fintech que compita con profesionales de EY, como Enrique Fernández Albarracín que
con el resto del mundo. Existe una alta necesidad de este perfil habían trabajado con las instituciones en UK para crear este entorno.
y una de estas iniciativas es la creación de una bolsa de trabajo
en la asociación que pueda facilitar este acceso a la demanda de El trabajo coordinado de todos los asociados y con el equipo legal
profesionales de las empresas de la AEFI. de la AEFI ha permitido crear un documento que, a día de hoy,
está definiendo la agenda institucional y que es una referencia
en muchos otros países.
3. Actuaciones más relevantes emprendidas
El marco regulatorio tiene que entender las nuevas realidades que
Somos ya más de 100 empresas de fintech asociadas a la AEFI ofrece la tecnología e incorporarlas al marco actual. También es im-
que están apoyando financieramente las actividades, lo que nos portante que sea proporcional. Pero, en cualquier caso, se trata de
enorgullece a la directiva. Estamos hablando en muchos casos de una actualización del marco actual, porque realmente nuestro sec-
Startups que están realizando un importante esfuerzo económico tor debe seguir todas las prácticas y leyes que han hecho de él un
para soportar las diferentes actividades que realizamos. sector sólido. El documento es realmente extenso y no es fácil que-
darse con las propuestas más importantes porque cada propuesta
En ese sentido, nuestra actuación más relevante está siendo el de modificación es realmente relevante para cada tipo de actividad,
trabajo que estamos realizando con las instituciones que está aunque si tenemos que hablar de dos propuesta clave podrían ser:
permitiendo crear un entorno de certidumbre para emprender
en Fintech, algo que se está traduciendo en que algunas de las » El “Sandbox” o un entorno ágil e intensivo en supervisión que
empresas que estaban basadas en Londres vayan a volver a Ma- permita poder probar nuevos modelos de negocio que tarda-
drid a realizar su actividad. Una decisión donde el Brexit está rían años en ser regulados completamente.
siendo también una palanca. » La actualización de la Ley de Crowdfunding, que pueda incor-
porar todas las novedades que este tipo de actividad ha desa-
Otra de las actuaciones más relevantes ha sido el conectarnos con rrollado desde que se creó.
los principales Hubs de Fintech globales, lo que está permitiendo a
muchos de nuestros asociados el facilitar el inicio de sus actividades Nuestra asociación defiende que queremos estar regulados, por-
en otros países. Estamos asistiendo a la internacionalización de al- que entendemos que esto asegura la construcción de un sólido
gunos de nuestros asociados y nuestras empresas comienzan a es- sector Fintech.
tar presentes en los más importantes foros globales. En ese sentido,
la Alianza Fintech Iberoamérica es uno de los grandes hitos donde 1
AEFI. Libro Blanco de la regulación FinTech. https://asociacionfintech.es/2017/02/02/
AEFI ha tenido un papel realmente importante. exitosa-presentacion-del-libro-blanco-la-regulacion-fintech-espana/
Al respecto de la estructura de autoridades regulatorias más 5. Retos regulatorios: PSD2

adecuada para las fintech, en la AEFI consideramos que en las
autoridades contamos con unos excelentes profesionales, y Nuestra posición sobre la trasposición de la directiva PSD2 es
con una organización de entidades perfectamente definida. la siguiente. El primer borrador que se realizó realmente iba to-
Nuestra petición, en este sentido, consiste en reclamar que se talmente en contra del espíritu de la Ley. En ese sentido, AEFI
les dote de más recursos y que puedan contar con una mayor y, más especialmente, Arturo González (Eurobits) ha liderado un
especialización. manifiesto que está permitiendo hacer una transposición que
realmente suponga un avance para la competitividad del sector.
España tiene una oportunidad real de ser un hub de innova-
ción financiera y, desde luego, tener más recursos desde los Es un tema crítico para la asociación y desde luego su implementa-
reguladores será realmente crítico para conseguirlo. Nuestros ción final va a tener un impacto fuerte en el sector. Una mala trans-
profesionales reguladores ya están desbordados con sus actua- posición puede frenar gran parte del desarrollo Fintech en Europa.
les obligaciones de supervisión, por lo que creemos, como se
ha realizado en otros países, que es necesario contar con más El último borrador donde ha trabajado la asociación, junto con
recursos, que permitan la agilización de los procesos de auto- otras organizaciones Fintech en Europa, está en la línea de fomen-
rización y que puedan dar respuestas a las necesidades legales tar la competitividad y, desde luego, será un impulso para la crea-
que van apareciendo. ción de servicios financieros más eficientes y competitivos.
Amplio grado de colaboración existe entre la 6. Colaboración o competencia con la banca

Asociación y los reguladores españoles incumbente
Somos tremendamente optimistas por el cambio que en este
último año se ha producido en la interlocución con los dife- Al respecto de la colaboración o competencia entre la banca esta-
rentes reguladores. Los responsables de Fintech en las dife- blecida y las empresas Fintech, este año, uno de los objetivos de la
rentes instituciones están realizando un excelente trabajo y AEFI es comenzar a trabajar con la banca tradicional. Ya lo esta-
comparten con nosotros la oportunidad estratégica que supone mos haciendo con algunas entidades: Inversis apoyo el Libro Blan-
para nuestro país y para nuestra economía. co y algunas otras entidades comienzan a trabajar con nosotros.
Nos queda uno de los retos más importantes: conseguir legislar Es cierto que no tenemos ninguna limitación explicita en nues-
todas estas propuestas. En este sentido, creemos que ahora es tros estatutos para que un banco pueda incorporarse. De he-
necesario también el poder contar con el apoyo político para cho, tenemos ya entre nuestros asociados bancos de nuevo
poder llevarlo a cabo. generación o NeoBancos.
Muchas de las propuestas que se realizan desde Fintech van No obstante, entendemos lo complejo que es la transformación
a permitir una mayor inclusión financiera, más crédito para a la que estamos asistiendo, lo complicado de las decisiones que
nuestras empresas, menos comisiones bancarias. tienen sobre la mesa, pero creemos que no es una opción retrasar
el desarrollo.
Creemos que podemos tener un impacto importante en la com-
petitividad como país y en el acceso a productos financieros a Es importante desarrollar un sector financiero fuerte para servir
clases sociales que estaban excluidas. a la sociedad y, en ese sentido, nos encantaría tener unos ban-
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cos realmente fuertes y que estuvieran liderando la innovación tración de móvil y las infraestructuras, y nuestra natural conexión
en España. Es un importante el riesgo de que nuestros bancos no con Latam. Esto posiciona adecuadamente a España como una de
sepan adaptarse al nuevo entorno y que vengan competidores de las plazas internacionales, siempre que sepamos conjugar esfuer-
fuera a tomar esa posición. zos e intereses públicos y privados, con bancos y fintechs.
En ese sentido, las empresas de Fintech españolas están trabajan- Existen diferentes ámbitos que debe estimularse para estimular
do para estar al mayor nivel posible y tienen objetivos ambiciosos el ecosistema Fintech español, como:
más allá de nuestro país.
» La regulación, que es un tema en el que deberemos seguir tra-
bajando y conseguir estar al nivel de los hubs más innovadores.
7. Sectores de futuro de las fintech » Desarrollar la inversión en nuestras empresas, para que pue-
dan contar en España con el capital necesario con el que poder
Entre los sectores Fintech donde prevemos que puede haber ma- desarrollar sus planes de negocio. Este es uno de los retos más
yor difusión y uso entre la población, pienso que vamos a ver mu- importantes del sector en este año.
chas personas como clientes de empresas fintech; cualesquiera
de los sectores fintech aportan valor al consumidor. Siendo difícil
destacar entre todos, podemos destacar algunos. Los medios de 9. El futuro del fintech en España
pago y la capacidad de hacer eficiente los movimientos de dinero
son ya una realidad. Vamos inexorablemente hacia el dinero digital Creo que la disrupción Fintech es imparable en España y en los
y ya estamos viendo esta realidad. próximos 3 años veremos tasas de crecimiento, que harán que
nuestras fintech comiencen a adquirir una relevante posición en
Por otro lado, la inversión en productos financieros de forma más el sector financiero.
eficiente, mediante Asesores Automatizados y mediante la inver-
sión en Empresas o en Inmobiliario, permitirá poder mantener me- En ese sentido, este escenario es realmente probable y donde
jor el poder adquisitivo del ahorro de muchas personas. creo que estará la ventaja diferencial es en la posición de España
y de las empresas Fintech, no solo en España, sino también en
Las herramientas de finanzas personales permitirán ayudar en la Europa y Latam.
gestión financiera a muchas personas para tomar mejores deci-
siones. El acceso desde el móvil también facilitará el acceso a ser- Un escenario optimista, en tres años, consistiría en tener grandes
vicios financieros de una forma más ágil. En general, mejorarán ejemplos de nuevas empresas financieras de nueva generación,
nuestras finanzas seguro y el de nuestras empresas. ya teniendo el sector en torno a los 25.000 empleos y con un
tamaño del sector en torno a 500 empresas.
8. España como ecosistema y hub fintech Veo también probable el tener ya un banco de nueva generación
que esté entre el top 10 bancario en España. O
En relación con la oportunidad del Brexit, podríamos tener opción
para atraer a España a empresas Fintech británicas. Sin embargo,
nos cuesta mucho comunicar las ventajas que tiene España, pero
para la asociación hay factores que están permitiendo cambiar
esa percepción, como el talento tecnológico, los costes, la pene-
firmas invitadas 3
Fidor, el caso de éxito
de banca digital en Alemania
3
Fidor, el caso de éxito
de banca digital en Alemania
Matthias Kröner
Socio-fundador de Fidor Bank
Tras recibir varios premios y reconocimientos a nuestra capacidad de innovación, en Fidor Bank hemos visto como muchos bancos
se acercan a nosotros para aprender de nuestra experiencia de banca digital y también hemos ayudado a otras compañías a lanzar
sus propios servicios financieros digitales. Aunque quizá no podamos prever exactamente cómo será el sector bancario en 10 años,
de lo que sí estamos seguros es que podemos ayudar a construirlo.
1. Introducción Los bancos tradicionales, por si mismos, no pueden desarrollar todos

los productos financieros que salen al mercado y que, en muchos
Fidor Bank nace en 2009 en Alemania. Se trata de un banco di- casos, sus clientes quieren usar. Por ello, es necesario apostar por las
gital con un modelo basado en una comunidad online donde los asociaciones entre Fintechs y bancos. En nuestro caso, tenemos cer-
usuarios son recompensados financieramente por dar y recibir ase- ca de 45 Fintechs en nuestra plataforma y planeamos seguir incre-
soramiento, así como por evaluar y revisar productos y servicios mentando este número para poder ofrecer a nuestros clientes más
financieros. A través de esta comunidad, sus integrantes ayudan en opciones y para atender las necesidades específicas de cada país.
la construcción de los servicios bancarios del futuro.
Pero también creemos que hay que ir más allá de esta asociación.
Actualmente, contamos con una comunidad online con más de
350.000 miembros de la comunidad de asesoramiento financie-
ro de Fidor en Alemania y Reino Unido, y ya hemos superado los 3. ¿Qué es realmente la banca digital?
120.000 clientes de Fidor Bank. Otro hito importante para nosotros
fue la adquisición de Fidor por parte de Groupe BCE, operación que Muchos hablamos de ello, pero no siempre hacemos referencia a
nos ha aportado los recursos necesarios para expandirnos interna- modelos realmente disruptivos. De hecho, algunas de las soluciones
cionalmente. digitales que se lanzan hoy en día al mercado no lo son realmente.
Un ejemplo de ello son las aplicaciones de banca tradicional que

2. ¿Cómo será la banca del futuro? requieren imprimir y entregar documentación en una oficina. No
podemos olvidar que lo digital va ligado a la inmediatez. ¿Cuál
En Fidor, creemos en un ecosistema bancario que ofrezca una expe- es el préstamo más rápido que su entidad puede suministrar? Si
riencia personalizada y elegida por el propio cliente. Para este fin, no lo puede hacer digitalmente, de manera rentable y, por ejem-
hemos diseñado recientemente Finance Bay, una innovación clave plo, un domingo dando respuesta en menos de 60 segundos, no
que funciona como un App Store en donde los clientes pueden com- estamos hablando de algo realmente digital. Es por ello que en
prar productos financieros en un solo sitio: la app de Fidor Bank. Fidor estamos convencidos que la banca digital se define por ser
firmas invitadas 3
Fidor, el caso de éxito de banca digital en Alemania
37
abierta, con transacciones en tiempo real y por un alto uso de los desaparición de alguno de los grandes, lo que es mucho más pro-
datos. El objetivo tiene que ser conseguir una gran escalabilidad bable es que veamos un futuro con adquisiciones y asociaciones
y una mejor práctica del uso de los datos clave. Esto hará real- entre estos nuevos actores. De hecho, nuestra colaboración en 02
mente que un banco digital sea exitoso. es un ejemplo de hacia dónde irá el futuro ya que ofrece lo mejor
de dos mundos: los servicios bancarios digitales a través de una
aplicación móvil y otros servicios adicionales gracias a un contrato
4. La clave del éxito de Fidor móvil de 02. En dos minutos es posible abrirse una cuenta banca-
ria en 02 y todo se hace online.
En el caso de Fidor, la clave del éxito es precisamente nuestra co-
munidad digital. Allí es donde la gente puede intercambiar ideas y
hablar de dinero de una manera abierta y transparente. Por eso, 6. ¿Hacia dónde irá el futuro del sector
los clientes de hoy en día no dudan en recurrir a bancos no tradi- bancario?
cionales para invertir, enviar o guardar su dinero. Precisamente,
aquí es donde los bancos necesitan recuperar su lugar clave. En general, la consolidación de todas estas transformaciones va a
ser un gran beneficio para los clientes. Las nuevas generaciones
Para nosotros la tecnología es la base del éxito, nos ayuda a ofrecer a esperan cada vez más de las entidades. Una de las grandes leccio-
nuestros clientes un servicio de forma rápida y eficiente, obteniendo nes que hemos aprendido en Fidor es que la automatización de los
la flexibilidad necesaria para innovar constantemente. Nuestros re- procesos es esencial. El 50% de nuestros créditos rápidos se pidie-
sultados hablan por sí solos. Hemos tenido una clara progresión con ron fuera del horario comercial habitual. El hecho de que nuestros
un crecimiento de tres dígitos en nuevos clientes y con un coste de clientes puedan obtenerlos con urgencia, en medio de la noche por
adquisición de clientes de 13€, de los más bajos del mercado. Conta- ejemplo y sin tener que obtener una autorización, ha sido esencial.
mos con una infraestructura mínima y nuestros costes operacionales,
a diferencia de los grandes bancos, son flexibles y muy escalables. También es muy importante la transparencia y la comunicación.
Hasta ahora los clientes no conseguían ningún consejo de su banco
si no tenían un cierto nivel adquisitivo. Hoy en día, la gente que
5. La plataforma Fidor fOS busca asesoramiento financiero puede acudir a una comunidad
como la nuestra sin tener un determinado patrimonio.
Además, durante los últimos dos años, nos hemos acercado tanto a
bancos, como a otras compañías de fuera del mercado financiero que
quieren utilizar nuestra plataforma Fidor (fOS). Para ello, hemos deci- 7. Conclusión
dido también crear con nuestra experiencia tecnológica una empresa,
Fidor Solutions. Así, junto a GFT, en Alemania hemos desarrollado 02 En resumen, las alianzas son básicas. Una muestra de ello es
Banking para Telefónica, o la marca digital del Banco Islámico de Abu nuestra colaboración con GFT en el desarrollo de 02 Banking para
Dabi que llegará muy pronto al mercado. En marzo de 2017, lanzamos Telefónica en Alemania. Tampoco los bancos pueden hacerlo todo
Fidor Payments Avenue junto a una gran entidad establecida en toda por cuenta propia y, por eso, la clave para ellos también pasa por
la UE. Este nuevo servicio está disponible para los bancos que deseen los acuerdos con terceros. Gracias a todas nuestras asociaciones,
externalizar sus operaciones de pago sin perderse ninguna innovación. los clientes de Fidor no necesitan descargar 20 aplicaciones di-
ferentes para administrar sus finanzas en función de si quieren
Sin duda, el sector bancario está cambiando, pero, aunque es pro- invertir, si necesitan servicios en la nube o bitcoins. Ya pueden
bable que la aparición de nuevos bancos sea el catalizador para la hacerlo todo a través de Fidor Bank. O
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estudios
2P?LQDMPK?AGÒL©W©BGQPSNAGÒL©BGEGR?J©CL©J?©@?LA?©W©J?Q©ǆLRCAF©F?AG?©CJ©KMBCJM©BC©LCEMAGM©
de las plataformas online
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Plataforma de Identidad Digital
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estudio 1
Transformación y disrupción digital
CL©J?©@?LA?©W©J?Q©ǆLRCAF©F?AG?©CJ©KMBCJM©
de negocio de las plataformas online
1
Transformación y disrupción digital
CL©J?©@?LA?©W©J?Q©ǆLRCAF©F?AG?©CJ©KMBCJM©
de negocio de las plataformas online
Coordinador del Anuario
Profesor Titular de Universidad
Escuela Técnica de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid (ETSIT-UPM)
En este estudio se presentan las principales tendencias en transformación y disrupción fintech que afecta a la banca y a los star-
tups. Se analizan los datos de penetración de la banca online y los criterios que la podrían explicar. Revisamos las estrategias
digitales de las entidades españolas, los clientes digitales, y se comparan a nivel internacional. Nos centramos en el análisis del
sector fintech. A partir de ello, analizamos el gran cambio al que asistimos, presidido por las denominadas tecnologías exponen-
ciales, pero que a las que aún les faltan casos de uso que las moneticen. Proponemos que la gran disrupción está por llegar: la de
los modelos de negocio de las plataformas online, con los efectos de red que incorporan.
Contenido del capítulo

1. Introducción
2. Tendencias en la transformación y disrupción fintech
3. Adopción de la banca digital y de las fintech en la población española
4. Usuarios digitales de la banca española
5. Factores de transformación digital y fintech en la banca
6. Panorama de las fintech: sectores, inversiones y resultados
7. Nuevas tecnologías exponenciales y casos de uso no tanto
8. El modelo de negocio de las plataformas online y las economías de red
9. La disrupción pendiente en los servicios financieros: modelos de negocio basados en los efectos de red de las plataformas
Términos clave
Disrupción | Banca digital | Fintech | Transformación digital |

Clientes digitales | Penetración | Tecnologías emergentes |
Casos de uso | Madurez | Exponencial | Modelo de negocio |
Economías de red/de plataforma | Plataforma online |
Efectos de red | Two-sided, multi-sided |
estudio 1
3Q@MRENQL@BHæMƏXƏCHRQTOBHæMƏCHFHS@KƏDMƏK@ƏA@MB@ƏXƏK@RƏɒMSDBGƏG@BH@ƏDKƏLNCDKNƏCDƏMDFNBHNƏCDƏK@RƏOK@S@ENQL@RƏNMKHMD
43
1. Introducción También se constata que la inversión en tecnología fintech y en

canales digitales es contemplada como un medio para mejorar
En la edición del año 2015 del estudio sobre transformación de la la experiencia de cliente, generar ahorros de costes y aumentar
banca digital en España del IEB, planteamos las directrices principa- la eficiencia en comparación con los canales físicos.
les de un fenómeno que aún era emergente en el panorama de la
banca, más aún lo eran las nuevas empresas competidoras fintech. A ello se añade la aparición de numerosas startups fintech en Es-
paña y en el ámbito internacional, con notables levantamientos de
En este año 2017, observamos realidades consolidadas, aunque fondos del capital privado, o de los propios bancos, y salidas a bolsa;
seguimos observando incertidumbres de demanda y regulato- en particular, es destacable el fenómeno de las fintech asiáticas.
rias, y aún un incipiente número de casos de uso relevantes por
parte de la banca, las fintech o las bigtech, estando pendiente la No obstante, a pesar de la enorme atención que reciben las
revolución en los modelos de negocio. nuevas tecnologías aplicadas al fintech, tanto por bancos como
por startups, incluso caracterizadas por un rendimiento y creci-
Convengamos en la terminología: fintech es la aplicación de nue- miento exponenciales, no existen aún claros casos de uso que
vas tecnologías a la banca y a los servicios financieros, que es demuestren a nivel masivo sus bondades o monetización, por
adoptada por bancos tradicionales, neobancos, y por startups ejemplo, blockchain, inteligencia artificial, big data, o pago móvil.
(que también referimos como fintechs).
Las ciberamenazas se muestra como un riesgo serio, de manera
que la ciberseguridad, junto a la operación permanente sin inte-
2. Tendencias en la transformación y rrupciones y la resiliencia, son de los mayores requerimientos de
disrupción fintech riesgo operativo.
En la actualidad, los procesos de desarrollo de la estrategia di- También se constata la existencia de dificultades de consolida-
gital de la banca han pasado de los comités de dirección a la ción de las principales fintech en el mercado principal, como en
acción, con masivos lanzamientos de productos digitales, uso cre- el sector P2P lending, en el que, junto a una débil monetización,
ciente de los canales digitales y móviles, y un cambio cultural u se cierne cierta inseguridad regulatoria pendiente de desarrollar.
organizativo, incluyendo metodologías ágiles y Design Thinking En efecto, tampoco se están observando que los modelos de ne-
para el desarrollo de productos y de tecnología. gocio propios de Internet de las bigtech, las plataformas online,
mercados bilaterales, two-sided markets, con servicios gratuitos
Todo ello sucede superpuesto en el propio contexto de reestruc- o freemium, encuentren un caso de uso claro en el producto fi-
turación continua del sector bancario, con procesos de concen- nanciero más tradicional y de mayor tamaño (el relacionado con
tración, con retos que responder como los bajos márgenes, la los préstamos con recurso o sin recurso).
eficiencia, la regulación y supervisión, procesos legales de recla-
maciones, o la sobrecapacidad de la industria. Un negocio muy La regulación de estas nuevas actividades también comienza a
dependiente de las comisiones y menos de atender las necesi- realizarse en base a iniciativas internacionales. Determinados
dades financieras, con bajos tipos y demanda. Parecería que, de países lideran el proceso regulatorio, como Reino Unido o Sin-
puertas afuera, para unos prevalece lo comercial y la cuota de gapur, que sirven de espejo en el que mirarse las regulaciones
mercado y para otros la transformación digital, en un debate nacionales que promueven las fintech en sus países. Éste puede
sobre fines o medios, o sobre corto o largo plazo, que es muy ser el caso de España, tomando la cabeza a nivel internacional al
complejo, porque realmente todos están atendiendo todo. promover el Libro Blanco de la Regulación Fintech por la Aso-
ciación Española de Fintech e Insurtech, que ha encontrado rá- un 62%). Podríamos pensar que el uso de la banca online se debe
pido eco en el regulador español, la CNMV, al crear una sección a un muy relativamente menor uso de Internet entre la población
fintech para atender consultas, y la consulta pública de la Secre- española (un 81% en los 3 últimos meses frente al 85% de la
taría General del Tesoro lanzando la consulta pública sobre la UE15); efectivamente, son hechos claramente correlados porque
trasposición de la directiva PSD2. según nuestros estudios para los países de la UE existe un fac-
tor de correlación del 92%.
3. Adopción de la banca digital y de las También sabemos que los españoles no compramos mucho por
fintech en la población española Internet, según Eurostat, un 35% de los individuos españoles
(16-74 años) compraron por Internet en los últimos 3 meses
Aún no existen datos fiables y sistemáticos sobre el uso de las fin- (CAGR del 13% en 2011-2016), frente a la penetración del 51% de
tech en España ni en Europa, por lo que esperamos que en edicio- la UE15, el 78% de UK, o el 64% de Alemania.
nes futuras podamos aportar datos de penetración de las fintech.
Animamos a la Asociación Española de Fintech e Insurtech a que Por tanto, deben considerarse factores adicionales para expli-
comience a monitorizar estos datos de uso fintech. carlo, como la inferior predisposición digital de los españoles, la
existencia de una red capilar de sucursales, escasos incentivos
Según la Oficina Estadística de la UE, Eurostat, la penetración para el uso de la banca online, hábitos y costumbres, descon-
de la banca digital en España en 2016 es del 43%1 (UE15 53%), fianza, cuotas de mercado de los grandes bancos y otros bancos
frente al 39% del año 2015, un 10,3% de crecimiento interanual. o cajas y su estrategia digital, etc., complejos todos ellos, que
Si analizamos la tasa anual compuesta de crecimiento promedio podrían explicar este relativamente bajo uso de la banca online
(CAGR) de los últimos cinco años (2011-2016) ésta asciende al entre nuestra población internauta.
10%. Si consideramos la población de 16 a 74 años, 34,6 millo-
nes, el número de usuarios de banca online en España estaría Pero como ya dijimos en 2015 existe una oportunidad para la
en el entorno de los 14,8 millones en diciembre 2016, 1,2 millo- mejora de estos datos de uso de la banca online, cuando sabe-
nes más que en 2015, año en que había 13,6 millones. mos que España lidera, junto a otros, la penetración del uso del
smartphone para conectarse a Internet, que es utilizado por el
Debemos manifestar que, comparativamente, no son cifras bue- 71% de los individuos, nivel similar a los de los países nórdicos
nas ni de penetración ni de crecimiento, y como ya pronosticá- o UK. La banca y las fintech españolas deben aprovechar esta
bamos en nuestro estudio del 2015, nos llevará años con esa tasa fortaleza de la alta penetración móvil, para así aumentar la pe-
de crecimiento posicionarnos al nivel de penetración de banca netración de la banca online.
online de los países con mayor uso, como los nórdicos, Holanda
con el 85%, Reino Unido con el 64% o Francia con el 59%. BBVA Research recientemente publicaba un estudio sobre los
determinantes de la adopción de la banca digital en España2.
Según Eurostat, sabemos que tan solo el 54% de los individuos Entre los factores que sus autores consideran que han impulsado
españoles que usaron Internet en los últimos 3 meses usaron la banca online destacan: la importancia de la educación y, en
servicios de banca online, que es una cifra también baja (UE15 particular, de las competencias digitales, aproximadas por la fre-
cuencia de uso de Internet, la presencia de equipamiento TIC en
1
% de individuos entre 16 y 74 años que usaron Internet para la banca online en los
últimos 3 meses. Fuente: Eurostat [tin00099] — Individuals using the internet for internet
banking — % of individuals aged 16 to 74 within the last 3 months before the survey. in-
2
ternet banking includes electronic transactions with a bank for payment etc. or for looking Juan Ramón García, Alfonso Arellano. Determinantes de la adopción de la banca digital
up account information. en España. BBVA Research, 23/mayo/2017.
estudio 1
45
la vivienda y la edad; aumenta con el nivel de renta; disminuye » 22,1 millones de clientes digitales en marzo/17, un crecimien-
con la edad (a partir de los 34 años), y es mayor para los varones, to del 24% interanual, de un total de 125 millones de clientes4,
los españoles y los ocupados. que vendría a ser una penetración del 17,7%. En España mar-
zo/17, Santander tiene 2,8 millones de clientes digitales.
Sin embargo, a pesar de la popularización de la banca online, » 12,0 millones de clientes móviles digitales (marzo/17), un
estos autores señalan que la contratación electrónica de pro- crecimiento del 41%. Esto supone una penetración del 12,6%,
ductos financieros es todavía escasa e incipiente: en 2016, tan y un 54,3% de usuarios móviles respecto de digitales.
solo 8% de los internautas han realizado actividades financieras
por Internet durante el último año, como transar con activos fi- Clientes digitales Grupo BBVA (mundial)5
nancieros, suscribir pólizas, o formalizar un préstamo. » Activo total del Grupo de 731.856 m€ y beneficio atribuido al
Grupo de 3.475 m€, en diciembre 2016.
Los autores de BBVA Research proponen algunas recomenda- » 19,3 millones de clientes digitales, un crecimiento del 20%
ciones de actuación: mejorar la capacitación tecnológica de la interanual, de un total de 66 millones de clientes, que ven-
población adulta y reducir la brecha por nivel de cualificación dría a ser una penetración del 29,3%6 en marzo/17. En Es-
(Agenda Digital del Gobierno de España); ampliar los conoci- paña dic/16, BBVA tiene 3,9 millones de clientes digitales7.
mientos financieros de la población mediante su inclusión en » 13,5 millones de clientes móviles digitales, (marzo/17)
los planes de estudio y con iniciativas no regladas como la ini- un crecimiento del 41%. Esto supone una penetración del
ciativa “Finanzas para todos” (BdE y CNMV) o del sector ban- 20,5%8, y un 70% de usuarios móviles respecto de digitales.
cario; incrementar la inversión en redes de banda ancha y en » Un cliente medio visita una oficina 4 veces al año, 40 veces
mejorar su cobertura; las entidades financieras pueden facilitar se conecta a la web y 150 veces mediante el móvil. En Es-
la accesibilidad de la población a equipamiento TIC, optimizar paña, las ventas acumuladas de BBVA por canales digitales
el uso amigable de los canales online, como proporcionando suponen el 24% de las transacciones en marzo/17.
seguridad y confianza en la operativa electrónica.
Clientes digitales CaixaBank9
» Activo total del Grupo 347.927 millones de euros (m€) y be-
4. Usuarios digitales de la banca española neficio atribuido al Grupo de 1.047 m€, en diciembre 2016.
» 5,4 millones de clientes digitales10 en marzo/17, crecimien-
A continuación, actualizamos los datos sobre clientes digitales to del 10% interanual en dic-16, de un total de 13,8 millones
que reportan diferentes entidades españolas y las comparamos de clientes, que vendría a ser una penetración del 39,1%.
con bancos internacionales de UK. Como ya informamos en el » 3,7 millones de clientes móviles digitales (marzo/17), creci-
estudio del 2015, no existen definiciones homogéneas de qué es miento del 32% interanual en dic-16. Esto supone una pene-
un cliente digital, por lo que nuestra labor es recopilarlos tal cual tración del 26,8%, y un 68,5% de usuarios móviles respecto
los reportan las entidades. de digitales.
Clientes digitales Grupo Santander (mundial)3 4

Banco de Santander. Memorial Anual 2016, pág. 8.
5
BBVA. Presentación institucional 1T17.
» Activo total del Grupo 1.339.125 millones de euros (m€) y 6
BBVA aporta una penetración del 39% en su informe trimestral 2017, diferencias que
beneficio atribuido al Grupo de 6.204 m€, en diciembre 7
deben obedecer al número de clientes totales considerados.
BBVA. El dato de hoy habla de... clientes digitales BBVA
2016. 8
BBVA aporta la penetración móvil del 25%.
9
CaixaBank, presentación de resultados 1T17.
10
CaixaBank los define como “Clientes online, clientes con al menos una transacción a través de
3
Banco Santander. Presentación resultados 1T17. la página ‘online’ de CaixaBank en los últimos dos meses (última información disponible).”.
» En España, las transacciones canales digitales (Internet y fintech (Innoventures y Propel); y por el alineamiento de sus es-
móvil) suponen el 58% del total en marzo/17. trategias y foco comercial.
Otras entidades nacionales Todas estas iniciativas de nuestros grupos bancarios más in-
» Bankia reporta11 que dispone de 600.000 clientes digitales ternacionales generan reconocimientos y admiración fuera de
atendidos por gestores personales a distancia. nuestras fronteras, constituyendo casos de estudio, referencia
» Banco Sabadell, con un activo total de 219.092 m€12 y un bene- o consulta, cuando uno participa en proyectos, o se relaciona
ficio atribuido al Grupo de 710 m€ en dic-16. No está disponible con banqueros o fintech a nivel internacional.
públicamente ningún dato sobre número de clientes digitales.
» Bankinter reporta13 700.00 clientes digitales, siendo el 30%
de sus clientes totalmente digitales puros, un 61% digitales 5. Factores de transformación digital y
mixtos (digital y canales físicos), y tan solo un 9% usa exclu- fintech en la banca
sivamente canales presenciales.
Resumimos las razones para la transformación digital y la
Panorama internacional de la banca digital adopción fintech de la banca, tomando la perspectiva de los re-
En Reino Unido, Barclays reporta14 9,8 millones de clientes digita- guladores, tanto del BdE como del BCE, y de nuestros dos más
les activos en UK y 4,9 millones clientes móviles, en marzo-2017, grandes bancos internacionales, Banco Santander y BBVA. Final-
con crecimientos anuales del 10% y el 17%. Lloyds Bank repor- mente, realizamos una reflexión general sobre la relación entre
ta15, en dic/16, 12,5 millones de clientes online (de un total de 25 inversiones en tecnología y medición mediante métricas de los
millones) y más de 8 millones de clientes móviles, el mayor banco retornos económicos e intangibles.
digital de UK, con un crecimiento del 8,7% anual. Por su parte,
RBS reporta16 4,2 millones de usuarios de banca móvil. BdE17
El BdE, recientemente, en su Informe de Estabilidad Financiera
Resultados de la comparativa internacional homologable de mayo 2017, ha valorado el impacto de las empresas y tec-
respecto de los grandes bancos españoles globales nologías fintech en la banca, afirmando que suponen un desa-
Estos datos colocan a nuestros grandes bancos a la cabeza in- fío: por un lado, deben adoptar una transformación tecnológica
ternacional de la digitalización de sus clientes y sus negocios. adoptando tecnologías fintech (movilidad, capacidad de proceso,
Igualmente, nuestros bancos destacan por sus iniciativas de big data, o cloud), como forma para mejorar la eficiencia y para
transformación digital, lideradas al más alto nivel ejecutivo, ofrecer servicios de mayor calidad; por otra parte, se requieren
con estructuras organizativas cada vez más orientadas a la in- inversiones importantes en tecnología y aparecen riesgos como
novación y a la transformación digital; por su participación e la privacidad, el fraude y los ciberataques.
inversión en startups líderes a nivel internacional (Ripple, Kab-
bage, iZettle, Digital Assets Holding, Sigfig, Prosper, Coinbase, ...), Para el BdE, la mejora de la eficiencia es clave, reconociendo que
neobancos (Simple, Atom Bank); por la constitución de fondos los bancos españoles tienen una posición favorable respecto de
sus homólogos europeos en cuanto al ratio de eficiencia, inferior
11
Bankia atenderá ya a un millón de clientes a distancia en dos años. Cinco Días, 8/5/17. a la media europea y a la de los principales países europeos, algo
12
13
Banco Sabadell, diciembre 2016. Principales magnitudes. más del 50% frente a cerca del 70% respectivamente (estando por
Los ingresos que aporta el cliente digital a Bankinter son un 17% superiores a los del
cliente tradicional. Europa Press, 5/2/17. encima de la media los bancos de UK, Francia, Italia y Alemania).
14
Barclays PLC. Q1 2017 Financial Results 28 April 2017.
15
Lloyds Banking Group. 2016 Annual Review.
16 17
RBS. 2016 Strategic Review. Banco de España. Informe de estabilidad financiera, mayo 2017.
estudio 1
47
En este sentido, el BdE propone perseverar en la eficiencia En definitiva, el BCE evidencia que existe una correlación positi-
operativa reduciendo los gastos de explotación para afrontar va entre la reducción de la red de sucursales y el mayor uso de
la situación actual de estrechamiento de márgenes. Como vía la banca online en los países europeos. Diferentes bancos han
para reducir gastos, el BdE constata que continúa el proceso anunciado medidas de reestructuración para optimizar la red de
de ajuste de capacidad mediante la reducción de empleados sucursales y cambiar hacia el uso de los canales de distribución
y oficinas. digitales, reflejando también los cambios de preferencias de los
clientes.
BCE
Recientemente, el 29 de mayo de 2017, el presidente del BCE, Figura 1. % de cambio en la red de oficinas desde 1997 (eje x)
señalaba18 ante el Parlamento Europeo la relevancia de la inno- respecto del % de individuos que usan banca online (eje y).
vación financiera para el área euro y el BCE, como una fuerza Fuente: BCE, Informe de Estabilidad Financiera, mayo 2017.
potencialmente transformadora. Identifica diferentes ámbitos de
impacto de las fintech, como su aportación a la financiación de la
economía, un mecanismo de transmisión de la política financiera;
al sistema de pagos e infraestructuras de mercado, con tecnologías
como blockchain, con el riesgo de la fragmentación del mercado;
una oportunidad para reducir costes y explotar nuevos negocios,
como el P2P lending; la aparición de empresas que no son bancos
y que prestan servicios financieros, fuera del marco prudencial re-
gulado; y los riesgos de la seguridad y la necesidad de la ciberse-
guridad como parte de la supervisión bancaria.
El BCE, en su informe de estabilidad financiera de mayo de 201719,

proporciona datos muy claros sobre cuáles pueden ser los retos
de los bancos ante la aparición de las fintech: ante el incremento
de las comisiones que vienen realizando los bancos por servi-
cios transaccionales como forma de crecimiento, esta estrategia
podría encontrar limitaciones al menos por la competencia que
procede las empresas fintech.
Por otra parte, en el mismo informe, el BCE constata que las com-
paraciones entre países sugieren que la relativa importancia de
los canales físicos frente a los canales digitales podría ser uno
de los factores de diferenciación entre países en términos del ra- Banco Santander
tio de eficiencia. Santander construye su modelo de negocio20 en torno a la vin-
culación de los clientes, la excelencia operativa y digital y en el
lema “sencillo, personal y justo”, bajo un foco en la eficiencia
18
Mario Draghi. Hearing of the Committee on Economic and Monetary Affairs of the Eu-
ropean Parliament. Introductory statement of Mario Draghi, President of the ECB, at the “cost to income”.
Economic and Monetary Affairs Committee of the European Parliament, Brussels, 29 May
2017.
19 20
ECB. Financial Stability Review - May 2017. A. Botín. Santander Bank. Executive Chairman – Presentación Group Strategy Update.
Santander reestructuró en febrero de 2017 su organización para Las líneas principales de BBVA se centran en generar fuentes
acelerar la transformación digital21. Para ello, crea una nueva de ingresos y mejorar la eficiencia23. La experiencia de cliente
división, Santander Digital, que integra al área corporativa de redundará en clientes más vinculados y satisfechos; se generan
Innovación junto con la división de Banca Comercial, con ámbi- ventas digitales y por asesoramiento. Las eficiencias se generan
tos de actividad como el banco abierto del futuro, data analytics, internamente en el modelo de distribución, las operaciones, las
blockchain, business intelligence, o medios de pago. plataformas y tecnologías y una organización Agile.
Santander identifica22 la necesidad de redefinir las relaciones Por ejemplo, en términos de eficiencia, BBVA aporta el dato de
con los clientes y la entrada de nuevos operadores, que provo- la eficiencia de un canal digital en el que el cliente digital se au-
can desintermediación. Frente a estos desafíos, Santander pro- toprovisiona el servicio con una ratio de eficiencia del 25-30%,
pone la transformación comercial, la excelencia operativa, la frente al 45-55% de una sucursal.
reingeniería de procesos y la digitalización como forma para
mejorar los ingresos y los costes. Las actuaciones en estos ámbitos con mayor importancia son las que
siguen24. Los nuevos de modelo de negocio se desarrollan mediante
Su propuesta para generar más ingresos mediante la transfor- adquisiciones como, su participación en AtomBank o Simple (neo-
mación comercial pasa por tener más clientes y más vinculados, bancos), sus inversiones en capital riesgo mediante el vehículo Propel
más clientes digitales, una mejor experiencia de cliente. Venture, por ejemplo, en Coinbase, o Prosper, y mediante su iniciativa
de Open Platform mediante API’s para promover la modularización
La digitalización se desarrolla en ámbitos como la colaboración de las finanzas. Finalmente, destaca el cambio cultural con nuevas
entre países, la nueva plataforma digital de banca Openbank, el formas de trabajo más colaborativas, y trabajo bajo enfoque de prue-
incremento en el uso de blockchain en los pagos internaciona- ba y error orientado a promover el emprendimiento. (Ver Tabla 1)
les mediante Ripple, y un nuevo modelo operativo de factorías
para disponer de mayor agilidad y relevancia local en la transfor- Necesidad de una métrica o cuadro de mando para evaluar
mación digital de cada país. la relación entre inversiones en tecnología y mejoras de
eficiencia y experiencia de cliente
La excelencia operativa persigue prestar mejores servicios a me- Es notorio que la banca española viene emprendiendo importan-
nores costes con la mejor experiencia de cliente y eficiencia. tes inversiones en tecnología. Nos planteamos como trabajo de in-
vestigación de largo plazo, cuál debería ser el cuadro de mando o
BBVA la métrica de los retornos cuantificables de estas inversiones, por
BBVA tiene una organización orientada a la transformación di- ejemplo, en términos de mejora de los ratios de eficiencia y de au-
gital, con diferentes ejecutivos de máximo nivel centrados en mento de los ingresos, o en términos de mediciones de intangibles
Soluciones de Cliente, Talento y Cultura, Ingeniería y Datos. De como el NPS, satisfacción del cliente, o la experiencia de cliente.
las seis prioridades estratégicas que posee la ruta estratégica de
su transformación digital, 3 corresponden al ámbito digital: la Con los datos parciales de que disponemos, anticipamos que los
experiencia de cliente, el impulso de las ventas digitales y los ratios de eficiencia han permanecido estables en el tiempo, aún
nuevos modelos de negocio. en el contexto de incremento de las inversiones en tecnología, lo
que podría deberse a que las inversiones en tecnología requie-
21
El Santander revoluciona su estructura para impulsar la transformación digital. El Econo-
23
mista, 5/feb/17. Carlos Torres Vila. Morgan Stanley European Financials Conference 2017, Londres.
22 24
Presentación CEO José Antonio Álvarez. Conferencia Morgan Stanley. 22/03/2017. BBVA. Presentación institucional 1T17.
estudio 1
49
] Tabla 1. Roadmap estratégico fintech para la banca española

Fuente: Castejon, L., Pryce-Williams, P., Noakes, J., Bennet, C., Monaco, A. “Fintech Strategic Roadmap for the UK’s Largest Banks”. MIT Fintech course final report.
https://www.linkedin.com/pulse/fintech-strategic-roadmap-uks-largest-banks-our-mit-castej%C3%B3n-mart%C3%ADn
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ADOPCIÓN FINTECH POR LA BANCA FACTORES DE ÉXITO PARA AVANZAR EN LA POSICIÓN ESTRATÉGICA FINTECH DE LA BANCA
1. Las expectativas de los consumidores han cambiado con la irrupción de 1. Desarrollar y aplicar ideas disruptivas que liberen valor.
la tecnología. 2. Innovar y fracasar rápido.
2. La regulación de la banca crea un terreno de juego desnivelado frente a 3. Modelos de negocio centrados en el cliente.
las fintech. 4. Movilizar el uso masivo de tecnologías fintech.
3. Las condiciones de mercado, los modelos de ingreso y las relaciones con 5. Realizar una sólida planificación financiera y de capital.
los clientes son desafiantes.
4. El cada vez mayor acceso al venture capital de las fintech facilita grandes
inversiones en startups.
5. La desintermediación de los nuevos entrantes y PSD2 provoca una
competencia en múltiples diferentes de la banca contra ellos mismos y
otro tipo de proveedores de SSFF.
6. Rápido avance tecnológico permite que las fintech reinventen soluciones.
ren de algún periodo adicional, más allá del corto plazo, para Financial Times proporciona25 la cifra de 450 millones de usua-
impactar sobre los resultados en aspectos de largo plazo, como rios diarios activos, con un crecimiento anual del 100%, y fue
un nuevo modelo de negocio, una nueva forma de trabajo, la sa- valorada en 60.000 millones de USD en su última ronda de fi-
tisfacción de cliente, el desarrollo de nuevas ventas digitales, o la nanciación en 2016. Por comparación, Paypal dispone de 203
reestructuración de la red física. millones de clientes activos26, con un crecimiento del 11% anual,
y una capitalización de 65.000 millones de USD.
6. Panorama de las fintech: sectores, Ant Financial MYBank27 emplea big data para aprobar présta-
inversiones y resultados mos, y ofrece esa tecnología a terceros para que otorguen prés-
tamos mediante reporting crediticio. Emplea AI para la gestión
Ant Financial, la apuesta de ecosistema fintech más decidida del servicio al cliente, para predecir y contestar las consultas de
procedente de Asia los clientes. Igualmente, emplea tecnologías para la gestión del
Probablemente, la empresa fintech más grande del mundo sea la riesgo de las operaciones de pago.
china Ant Financial, originada de Alipay, la plataforma de pagos
de Alibaba, el gigante chino del comercio electrónico. Su objetivo Las fintech nacionales
es desarrollar un ecosistema financiero abierto, que junto a otras Jesús Pérez, el presidente de la Asociación Española de Fintech e
instituciones financieras y socios, consiga la inclusión financiera e Insurtech, en su artículo en este anuario, nos proporciona algu-
consumidores y pequeños negocios. Ant Financial proporciona ser- nas cifras del sector fintech e insurtech español. En la actualidad,
vicios de pago, asesoramiento financiero, reporting crediticio, ban- se contabilizan 350 empresas, que emplean a 5.000 personas.
ca privada y servicios en la nube a fintech y bancos. Todo ello con Los sectores con mayor difusión en la población podrían ser en
7.000 empleados. Ant Financial y Alibaba podrían ser el espejo en
25
https://www.ft.com/content/8925ad98-3add-11e7-821a-6027b8a20f23?mhq5j=e1
el que Amazon podría mirarse, como principal empresa bigtech 26
https://investor.paypal-corp.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=1023082
que podría entrar en el sector financiero. 27
https://www.antfin.com/exploration.htm
el futuro serían los medios de pago, los asesores automatizados » Asia: registró un aumento ligero de la inversión total de
de inversión, las herramientas de finanzas personales, las trans- 8.400 millones de dólares en 2015 a 8.500 millones de dó-
ferencias de divisas, o el P2P lending. lares en 2016, alcanzando un nuevo máximo en VC de 7.100
millones dólares, con mega-financiamientos de, al menos
Actividad inversora en fintech a nivel mundial y regional $100 millones, o más, por invertida.
De acuerdo a los informes periódicos de KPMG28, a nivel mundial
y en el año 2016, las inversiones en fintech mediante venture De acuerdo a KPMG, las tendencias en 2017 sobre inversiones
capital (VC) y adquisiciones (M&A) ascendió a 24.700 millones fintech vienen marcadas por la aplicación de la Directiva PSD2
de dólares, cifra que, aun siendo importante, disminuyó consi- en Europa y el compromiso de apertura de la banca por otros go-
derablemente después de la superproducción del año 2015, con biernos y reguladores mediante el open banking, de manera que
46.700 millones de USD. se espera haya un foco global en las plataformas bancarias abier-
tas y APIs. Este foco traerá un mayor interés de los inversores en
La fracción del VC en fintech se mantuvo sólida en 2016, totali- tecnologías complementarias, como data analytics. Entre los in-
zando 13.600 millones de USD en 840 financiaciones, casi un 7% versionistas corporativos, la inteligencia artificial probablemente
de incremento anual, datos muy influidos por la ronda de finan- será un área caliente para la inversión, porque la mayoría de los
ciación masiva de 4.500 millones de dólares recibida en 2Q16 por bancos ven a la AI como un mecanismo clave para reducir costes.
la fintech china Ant Financial. La valoración postmoney mediana
de una startup ascendió a 151 millones de USD, con fondos le- De acuerdo a KPMG, el Reino Unido, Alemania, Irlanda, Israel,
vantados de importe 17 millones USD en mediana. los países nórdicos, Francia y España han desarrollado sus pro-
pios ecosistemas fintech para apoyar e impulsar la innovación,
Las inversiones por áreas fintech son las siguientes (en millones derivándose dicha actividad de un convencimiento mutuo de la
USD): blockchain/bitcoin 544 m$, online lending 643 m€, e insur- necesaria colaboración entre banca y fintech. Londres es uno de
tech 1.192 m$. los lugares más vibrantes para el fintech, para iniciar y escalar,
sin embargo, la incertidumbre del Brexit penaliza a la plaza;
Por regiones, la actividad inversora en fintech fue la siguiente: Berlín, Frankfurt y Hamburgo y otras ciudades de tamaño mode-
rado están buscando desempeñar un papel en fintech.
» Estados Unidos cae drásticamente: la inversión total en
fintech se redujo de 27.000 millones USD en 2015 a 12.800 Sectores fintech de mayor interés
millones en 2016. La inversión en VC también se redujo no- Entre los sectores fintech con mayor auge están según Business
tablemente, pasando a 4.600 millones USD en 2016, frente Insider29:
a 6.000 millones en 2015.
» La financiación alternativa (Lending Club, Prosper, Zopa, Fun-
» Europa: el valor de las operaciones europeas de M&A y VC se ding Circle, Lufax). En 2016, en UK se originaron £4.500 millo-
redujeron en un 80%, pasando de 10.900 millones de dólares nes, y en 2017 se esperan £6.900 millones y en 2020 £15.900
en 2015, a 2.200 millones de dólares en 2016. El VC ascendió a millones. Su éxito dependerá de la competencia de los incum-
1.400 m$, ligeramente superior a los 1.300 m$ de 2015. En UK bentes con vehículos similares, del daño reputacional, de la
se movieron 609 m$ (cayendo drásticamente desde los 957 m$ mayor regulación o de la dificultad para generar beneficios. En
de 2015), los países nórdicos 76 m$, y Alemania 376 m$.
29
Business Insider, 1/11/16. The fintech ecosystem report: the emerging technologies and
firms driving change in financial services and how legacy players can navigate the dis-
28
KPMG. The Pulse of Fintech Q4 2016. ruption
estudio 1
51
España, históricamente, Arboribus30 ha realizado 285 présta- visors están luchando por la adquisición de cliente, las empresas
mos por importe de €12,16 millones, a un interés bruto medio de transferencia de dinero han atraído a clientes con tarifas bajas,
del 7,38% y una morosidad histórica del 2,64%. Por su parte, pero ahora están luchando para monetizar y escalar, y mientras que
MytripleA reporta31, en 2016, €8,3 millones acumulados los negocios de lending han alcanzado escala, pero los ciclos ma-
» Insurtech, que innovan en modelos de negocio para particula- croeconómicos les exigen cambios en sus modelos de negocio.
res y PYMEs, o en tecnologías al servicio del sector.
» Neobancos, totalmente digitales, sin sucursales y con nuevas tec- Por ejemplo, un cálculo simple, no exhaustivo, ni riguroso: Atom
nologías sin sistemas anticuados, que se verán apoyados por PSD2 Bank ha levantado hasta la fecha £219 millones de capital; con los
y Open Banking, como Atom Bank, Fidor, Starling Bank, Number ratios de requerimientos de capital propio del 10% podría aspirar
26, Monzo. Su principal dificultad es la captación de clientes, que a prestar £2.190 millones, prácticamente nada comparado con
confíen en depositar en ellos su dinero y sin sucursales. cualquier banco local.
» Gestión de finanzas: roboadvisors, personal finance manage-
ment. En la actualidad, los roboadvisors estarían gestionando Las fintechs está abordando estos desafíos de varios modos: la
a nivel global 600 mil millones USD. Los PFM dependen de las asociación con los incumbentes, la diversificación en sus fuentes
APIs y del open Banking, de PSD2. de financiación, operando como proveedores terceros a empre-
» Blockchain. Atrae inversiones significativas, aunque también sas de servicios financieros, la adición de nuevas líneas de pro-
los incumbentes están invirtiendo y experimentado como so- ductos, y la búsqueda de una expansión global.
porte de las transacciones y los pagos.
» Pagos y transferencias internacionales de remesas, como
PayPal, TransferWise, o Stripe, en un negocio más maduro. 7. Nuevas tecnologías exponenciales y
» Regtech. La aplicación de tecnología al compliance regulatorio casos de uso no tanto
de la banca.
El presidente de BBVA, Francisco González, presenta su visión
El difícil camino a la rentabilidad de las fintech y las sobre el próximo paso de las finanzas, lo que denomina la ban-
estrategias para superarlo ca exponencial33, con un enfoque muy sugerente que merece un
De acuerdo a Business Insider32, las fintech están luchando por análisis. Su tesis es que las tecnologías exponenciales34 traen
escalar su negocio, por generar beneficios y por monetizar sus consigo enormes oportunidades para construir un sistema fi-
usuarios o clientes, a pesar de tener ideas y productos innova- nanciero más eficiente y productivo. Plantea la existencia de una
doras que están provocando con éxito disrupción en la industria banca sin bancos, con uso intensivo de la tecnología, a menores
financiera. Sin embargo, en ocasiones, los modelos de negocio costes y mucha mayor perfección. También serán exponenciales la
de las fintechs encuentran dificultades para mejorar su moneti- superficie de contacto con el cliente y la información sobre ellos.
zación, probablemente inherentes al concepto o a la industria.
En la industria financiera están apareciendo innumerables star-
Los neobancos tienen un coste muy alto de lanzamiento —entrar tups fintech, que podrían amenazar la supervivencia de los bancos
en el negocio de préstamos requiere de capital propio—, los roboad- actuales, por lo que el mencionado autor propone la necesidad
30
Arboribus. Estadísticas, 8/6/17. https://www.arboribus.com/estadistica.html 33
González, F. El próximo paso en finanzas: la banca exponencial. Capítulo incluido en obra
31
MytripleA cierra 2016 superando los 8 millones de euros en préstamos. Comunicae, 5/117 varios autores “El próximo paso: la vida exponencial”, BBVA OpenMind.
https://www.comunicae.es/nota/mytriplea-cierra-2016-superando-los-8-millones- 34
Las tecnologías exponenciales, según su autor, son aquellas que evolucionan al ritmo de
1172820/ la ley empírica de Moore, que duplica la capacidad de almacenamiento y procesamiento
32
Business Insider, 24/05/17. Fintech profitability: Why fintechs are struggling to turn a pro- de información cada dieciocho meses aproximadamente, con reducciones de coste a la
fit, and the hurdles they must overcome to see success. mitad: los chips, la movilidad, cloud, big data, internet de las cosas, etc.
de una potente reforma estructural, como es la transformación posibilismo de la innovación y la tecnología, un gap de enten-
digital de la banca. En esta línea, el autor propone el desarrollo dimiento y aplicación de tecnologías muy potentes que los tec-
de plataformas similares a las de las bigtech, con múltiples entes nólogos no saben aplicar, y de banqueros que conocen muy bien
interactuando bajo un cambio radical en el modelo de negocio. su negocio, pero no entienden cómo mejorarlo aplicando nuevas
tecnologías. Si bien las nuevas reorganizaciones y valores cul-
Las tecnologías que el presidente del BBVA destaca son: turales de unificar tecnología y negocio que estamos viendo en
la banca apuntan bien a reducir este gap.
» Blockchain, por su potencial desintermediador y de automa-
tización de procesos sobre activos digitales o físicos. Además, aún existen incertidumbres en torno a regulaciones
» La inteligencia artificial, o tecnologías cognitivas, con inter- pendientes de desarrollo como la protección de datos persona-
faces conversacionales, procesamiento del lenguaje natural, les y su relación con la explotación masiva de datos personales, o
roboadvisors, o el deep learning. nuevos requisitos de ciberseguridad.
» La computación móvil, la biometría aplicada a la identifica-
ción, la computación en la nube, y el big data. De manera, que aún estamos lejos de casos de uso que apli-
quen estas tecnologías y que generen retornos exponenciales.
Según el autor, los modelos de negocio evolucionarán porque los
nuevos competidores desagregan y fragmentan el sector, compi- Sirva de botón de muestra la tecnología blockchain, que ofrece
tiendo en segmentos concretos del negocio. Sin embargo, el autor un poder tremendo para su uso en, por ejemplo, la aplicación a
reivindica el valor de la re-agregación y de las soluciones globales sistema de pagos, a las infraestructuras de mercado con la digi-
e integradas, mediante plataformas que agregarán a diferentes talización de activos financieros36 con smart contracts (equities,
oferentes y gestionarán la información y las transacciones, sur- fixed income), o de real estate (incluyendo el Registro de la Pro-
giendo alternativas como la “banca como servicio”, los marketpla- piedad). Pero las múltiples partes intervinientes, la fragmenta-
ces, las “plataformas universales”, “plataformas generalistas” y los ción, tecnologías propietarias, la falta de estandarización y po-
proveedores de “infraestructuras bancarias”, o marca blanca. tencia de procesamiento y de regulación, han hecho hasta ahora
que no haya encontrado aplicación real y sustitutiva. Iniciativas
Pues bien, en mi opinión, aún a pesar de su enorme potencial, como R3, o Enterprise Ethereum Alliance, pretenden combatirlo,
esta avalancha de tecnologías exponenciales aún no se ha trans- pero no dejan de ser iniciativas aún emergentes.
formado en casos de uso de negocio concretos que las aplique y
monetice, con retornos claros y medibles que justifiquen una in- El presidente del BCE recientemente explicaba37 la necesidad de
versión masiva en el desarrollo de las mismas, estando en fase de una monitorización y valoración constantes de los riesgos nuevos
prueba de concepto35. La mayor parte de ellas aún no han mostra- que pueden resultar de la aplicación de blockchain en el sistema
do suficiente madurez, estandarización, seguridad, prestaciones, de pagos y las infraestructuras de mercado. Uno de estos riesgos
escalabilidad, integridad, resiliencia, y consenso entre los múltiples es el incremento de la fragmentación de mercados que podrían
actores requeridos para la interpretación del sistema financiero, generar si diferentes enfoques tecnológicos se despliegan en los
etc., apareciendo como iniciativas aún muy fragmentadas. países de la zona euro. En su informe anual 2016, se dedica una
sección a blockchain38 en la que advierte que blockchain no pue-
Por otro lado, en las organizaciones existe el clásico problema
de insuficiente conexión entre las realidades del negocio y el 36
Castejon, L. et al. “Fintech Strategic Roadmap for the UK’s Largest Banks”. MIT Fintech
course final report.
37
Op. cit. 18.
35 38
BI Intelligence, march 2017. The blockchain in banking report. Annual report, ECB 2016. Special feature on DLT.
estudio 1
53
de ser contemplado como una opción en la actualidad, porque o mejor gestión del riesgo; todos los anteriores se dan por he-
existen criterios de madurez, seguridad, eficiencia, funcionalidad, chos o realizables; lo que realmente debe descubrir el sector
operativa, o gobernanza, que aún requieren ser resueltos. financiero, y las fintech y bigtech es si es posible la disrupción
mediante el modelo de negocio de las plataformas online.
Otro ejemplo, podría ser la aplicación del big data al desarrollo
de nuevos productos, o a la mejora de la experiencia del clien- Las bigtech operan con un modelo de negocio basado en las pla-
te. Habiendo interesantes casos de uso (en medios de pago, por taformas online, bilaterales o multilaterales (two-sided, o mul-
ejemplo), no dejan de ser proyectos piloto que el mercado aún ti-sided), lo que genera una realidad económica muy particular,
no detecta su necesidad, no existen drivers claros de ingresos, y las economías de red (network economics), también llamada
que no entra dentro del rango de los principales productos de los economías de plataforma, que explotan los denominados ‘efec-
banqueros. Por otro lado, está por ver el tema de protección de tos de red’ (network effects) inherentes a las plataformas.
datos y la actitud de los consumidores a ver sus datos explotados.
Parker y otros autores 39 hablan de la revolución de las pla-
De similar manera, la inteligencia artificial ofrece atractivos pro- taformas, lo que explica el auge de empresas como Google,
yectos tecnológicos de analítica de datos en banca o seguros, pero Amazon, Microsoft, Uber, Airbnb, etc., empresas que están
está por ver que eso sirva al trabajo del banquero y del cliente; de transformando la economía, la sociedad y sectores por comple-
qué sirve entender mejor al cliente y tener muchos datos sobre él to, dando lugar a manifestaciones como la economía colabora-
o muchos eventos o triggers, si luego el cliente estándar tampoco tiva. Son startups que operan sin ninguno de los recursos que
tiene unas necesidades financieras muy complejas ni tampoco la tradicionalmente se han considerado esenciales para operar o
banca es de tanto tiempo real, no es Whatsapp ni Facebook. dominar una industria.
La banca conversacional está a punto de ser infomediada por Una plataforma online es un nuevo modelo de negocio que
Amazon, Google o Apple con sus dispositivos de procesamien- emplea la tecnología para conectar personas, organizaciones y
to de lenguaje natural, como Echo, ello sí constituye una po- recursos en un ecosistema interactivo, en el que pueden crearse
tencial amenaza para la banca porque ellos sí pueden detectar e intercambiarse importantes cantidades de valor. Es un nego-
necesidades financieras asociadas a la información que buscan cio que facilita interacciones creadoras de valor entre produc-
o intercambian en sus dispositivos, y conectando luego a una tores y consumidores externos, mediante una infraestructura
plataforma de banca abierta PSD2 que pueda ofrecerle servicios participativa y abierta y un conjunto de reglas implementado
financieros de múltiples proveedores. mediante un software muy potente y sofisticado. Son sectores
en los que la información es el ingrediente fundamental para el
consumidor, como precios, cruce de oferta y demanda, caracte-
8. El modelo de negocio de las plataformas rísticas, ocupación, ubicación, opiniones, etc.
online y las economías de red
La característica económica esencial de las plataformas on-
Tras los anteriores análisis, estoy en condiciones de formular mi line es que generan efectos de red40: el valor que tiene una
conclusión principal: la disrupción y la transformación digital plataforma se basa en el valor para cada usuario en su relación
en el entorno de las fintech no consiste tan solo en un desplie- con los demás, valor que aumenta conforme aumenta el núme-
gue masivo de tecnologías, cuyos casos de uso están aún por
ver, ni en una omnicanalidad, o en una experiencia superior de 39
Parker, Alstyne, Choudary. “Platform Revolution”. W W Norton & Co, 2016.
cliente, ni en lograr una mayor eficiencia, reducción de costes 40
W. Brian Arthur. “Increasing returns and the two world of business”. HBR 74, no. 4, 1996.
ro de usuarios, lo que atrae aún más usuarios, incrementando medida en que cuantos más consumidores haya, más produc-
aún más el valor total. Los efectos de red son positivos, porque tores de anuncios y de sites habrá, y viceversa, las búsquedas
el aumento en el nº de usuarios de una plataforma adecuada- serán más relevantes en tanto y en cuanto haya más websites
mente gestionada aumenta el valor de la plataforma y de cada indexados, lo que atraerá a más consumidores. “El primero en
usuario. Los efectos de red suceden tanto en el lado de los pro- llegar, primero en golpear”.
ductores como de los consumidores, siendo los más potentes
cuando se produce el efecto red cruzado: la presencia de más De forma similar opera la red social Facebook. Ambas platafor-
productores atrae a más consumidores, y viceversa. mas operan en la industria publicitaria, de medios de comu-
nicación, y aspiran a quitar cuota de mercado de los medios de
Los efectos de red se generan, entre otros, por las economías comunicación tradicionales, como la televisión, o la prensa, que
de escala en la demanda, un fenómeno propio y único de las eco- cada vez tienen menor audiencia.
nomías en red: las ventajas en el lado de la demanda, genera efi-
ciencias derivadas del mayor tamaño de la plataforma, que hacen Sin embargo, estas bigtech que fundan su negocio en la publi-
difícil la entrada a competidores. Tradicionalmente hemos asisti- cidad operan en un mercado de bajos ingresos por usuario, a
do a la economía de escala productiva, centrada en los costes. pesar del áurea de grandes negocios que los rodea; pensemos
en que Google podría tener 2.000 millones de usuarios —de-
Y aquí surge la explicación del poder de plataformas bilatera- pendiendo del servicio— y factura $90.272 millones, el ARPU
les (two-sided platforms), plataformas con dos tipos de usua- anual es de $45. Facebook factura $27.638 millones, si toma-
rios, productores y consumidores, de tal modo que un mayor mos 1.860 millones de usuarios activos mensuales, resulta un
número de consumidores atrae a un mayor número de pro- ARPU anual de $16 (en USA serían unos $80 anuales, o en Eu-
ductores, un efecto de red cruzado que se realimentan positi- ropa $24).
vamente: más grande es aún con cada nuevo usuario.
Esto debe considerarse en el contexto del modelo de ingresos
Podemos evidenciar que empresas bigtech como Google o Fa- de la banca, en el que dependiendo del ciclo de tipos, la banca
cebook operan bajo el modelo de plataforma online bilateral/ ingresa del margen de intermediación o de la comisiones. Cual-
multilateral, y en sus modelos de negocio explotan todos los quiera de estos tipos de ingresos, los modelos de negocio de las
ingredientes de ellas: efectos positivos de red y escalado de bigtech no parecen generar suficientes ARPUs para competir con
demanda. el modelo actual de negocio de la banca. Sin embargo, la amena-
za y la oportunidad están ahí para el “primero que golpee”.
Google aborda el mercado de la publicidad, concitando en
su plataforma a dos partes interesadas: los productores de
publicidad o de tráfico a websites dirigen sus acciones pro- 9. La disrupción pendiente en los servicios
mocionales hacia los consumidores, que lo que demandan son financieros: modelos de negocio basados
servicios de búsqueda mediante el buscador Google, o producen los efectos de red de las plataformas
tos Google. Ni unos ni otros ofrecen ni demandan lo que cada
uno aspira, es Google la que realiza el intercambio de valor en Mi reflexión es la siguiente: ¿puede ser un competidor para un
la plataforma, intercambia anuncios o tráfico por búsquedas banco un modelo de negocio de una bigtech basado en una
relevantes, generando a cambio unos ingresos, en este caso, plataforma multi-sided basada en ingresos por publicidad o ex-
procedentes de los productores, a cambio de servicios gratuitos plotación de datos que generan unas ventas por cliente al año
para los consumidores. El efecto red positivo se genera en la de $16 o $45? Difícilmente pueden con esos ingresos prestarse
estudio 1
55
servicios financieros aplicando modelos de negocio basados en hacer pedidos, o recibir servicios financieros desde la cocina de
servicios gratuitos. casa; y si ello se añade servicios financieros a vendedores y
compradores, pues ese es un auténtico ecosistema ganador
Tendremos que analizar entonces qué modelos de negocio po- fintech que explota masivamente el efecto red positivo.
drían explotar los efectos red de sus plataformas, y eso para
algunos pasa por ser un marketplace, que no deja de ser un A todo ello ayuda notablemente la APIficación de la banca, y el
negocio de intermediador tradicional en el que no se aprecian las concepto de open banking, con el advenimiento de PSD2. Sin
economías de red. embargo, la banca establecida, además de adaptarse, también
debe vigilar por no alimentar al competidor más allá de sus
Es decir, no preveo que los bancos pierdan grandes cuotas obligaciones regulatorias, en un difícil equilibrio, en el que es
de mercado de competidores fintech que operen en nichos clave gestionar el entorno regulatorio.
de mercado compitiendo estrictamente en precios, pero que
no exploten plataformas con efectos de red, que serían las Cuestión diferente es el advenimiento de la “banca sin bancos”
realmente peligrosas ya que las haría crecer rápidamen- que pronosticaba el presidente de BBVA, que podría suceder,
te. Tampoco los modelos de negocio de intermediación tipo pero a costa de perderse las grandes ventajas del sistema fi-
market-places llegarán a tener grandes cuotas de mercado, nanciero actual, que está gestionado a cargo de especialistas,
porque no aportan mucho valor añadido. Sólo los bancos más con seguridad para el dinero y que adapta los plazos de depo-
innovadores harán su reinvención y se adaptarán. sitantes y demandantes de crédito. Los usuarios poseyendo y
gestionando sus wallets con blockchain, confiando su dinero a
Una clara oportunidad y amenaza, por descubrir, serán aque- un sistema distribuido sin control ni garantía de seguridad, que
llas plataformas financieras que exploten efectos positivos de le proporciona financiación a cambio de garantías digitales. Un
red —no un marketplace convencional—, que sean capaces de mundo con muchas amenazas y complejidad soportadas en los
reunir a un importante número de consumidores de servicios extremos por los usuarios finales que parece muy arriesgado
financieros y de productores de los mismos, que mediante una para el dinero de la gente: fraudes, insolvencias, impagos o mo-
interacción no directa basada en efectos positivos cruzados ras que, sin duda, seguirán existiendo.
de red sean capaces unos y otros de satisfacer sus aspiraciones.
Las telco son un buen ejemplo para la banca de reestructu-
Esto daría pie a iniciativas de explotación de datos o publici- ración y fortalecimiento de los incumbentes, que han podido
dad, pero son negocios de escaso ingresos y podrían afectar recuperar su posición de mercado tras una década de pérdidas
a créditos al consumo o al mantenimiento de las cuentas y la y deterioros de márgenes y precios provocados por un modelo
infraestructura, pero generar los elevados ingresos propios del de competencia promovido por el regulador basado en facilitar
negocio de crédito requerirá enfoques aún desconocidos. el acceso al mercado a nuevos entrantes que, reutilizando in-
fraestructuras reguladas, ofrecieron sus servicios. En base a sus
Especial atención merece el efecto red de Amazon —o Aliba- armas fuertes —capacidad financiera, inversiones, transforma-
ba—, que es menos evidente: si pensamos en que es capaz de ción digital de sus organizaciones, colaboración con startups,
crear un ecosistema de vendedores y tecnología sobre su pla- gestión del ecosistema, confianza de sus clientes, gestión de la
taforma de venta y logística, con ello atraerá a más consu- regulación, etc.— las telco incumbentes están consiguiendo re-
midores, y con ello a su vez a más productores. Si además les cuperar y reivindicar su modelo de negocio con notable éxito:
ofrece un ecosistema, como, por ejemplo, Alexia con Echo, su empaquetando servicios sobre una infraestructura e innovación
sistema de procesamiento natural del lenguaje, nos permitirá únicas, con una vinculación importante de los clientes. O
estudio 2
#J©GKN?ARM©BC©J?Q©$GLRCAF©
CL©CJ©1CARMP©$GL?LAGCPM
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en el Sector Financiero
Rodrigo García de la Cruz
CEO de Finnovating. Director Programa Directivo en Banca Digital del IEB
Las FinTech son compañías que aprovechan las últimas tecnologías para crear nuevas soluciones que ayuden a innovar y
a transformar digitalmente al sector financiero en su conjunto. Por este motivo la dinamización de esta industria vendrá
desde el lado competitivo y del colaborativo. ¿Son las FinTech realmente tan revolucionarias? ¿Cuál es el estado actual
de esta industria? ¿Qué pueden hacer los bancos? ¿Qué futuro les espera?

1. Panorama del sector FinTech
2. Estado del sector InsurTech
3. El impacto de las FinTech en el sector financiero
4. Las 7 tendencias FinTech del futuro
5. Conclusiones
Términos clave
FinTech | InsurTech | PropTech | WealthTech | RegTech |

NeoBanks | Challenger Banks | Neo-APIBank |
estudio 2
El impacto de las Fintech en el Sector Financiero
59
1. Panorama del sector FinTech Figura 1. Mapa FinTech España (mayo-17).

Fuente: http://spanishfintech.net/mapa-fintech-espana/
1.1. ¿Qué son las FinTech?

El término FinTech viene de la contracción de las palabras in-
glesas finance y technology, y son aquellas compañías cuya ac-
tividad está basada en la tecnología y que ofrecen productos o
servicios financieros alternativos a los bancos tradicionales. Es-
tas compañías se caracterizan por desempeñar su actividad de
forma muy eficiente, transparente y con una gran experiencia
de usuario, utilizando siempre la tecnología para ello.
Por ejemplo, con una empresa Fintech puedes obtener finan-

ciación en minutos, invertir en activos inmobiliarios desde 50
euros, acceder a estrategias de inversión automatizadas bien
pasivas o activas, desde 100 euros… Es decir, democratizan mu-
chos servicios que hasta ahora eran complejos de contratar y,
en muchos casos, de entender.
El sector FinTech se encuentra aún en un estado inicial, como

Internet en los años 90. Lo que más está impulsando al sector,
es el ecosistema de inversión y de emprendimiento que se está
poniendo en marcha a nivel mundial. Esto, unido a la gran acep-
tación de los clientes, está realmente acelerando el avance de
esta nueva industria.
1.2. Volumen de empresas FinTech a nivel mundial

Determinar el número de FinTech existentes a nivel mundial es
muy complejo, ya que cada día aparecen nuevas iniciativas en
todos los rincones del planeta, aunque se estima que en la ac-
tualidad habrá alrededor de unas 15.000 empresas de este tipo
en todo el mundo.
Si bien Estados Unidos ha sido el pionero en este tipo de compa-

ñías, Europa encabezada por Reino Unido, le ha seguido muy de
cerca. Pero en los últimos meses, parece que Asia está siendo
la principal región del planeta en número de iniciativas y en
tamaño de las mismas, siendo el mayor polo de atracción de
inversión a nivel mundial.
1.3. Número de FinTech en España dólares, un 75% más que el año anterior. En el año 20163, el in-
Según el último mapa FinTech español1 que se realiza desde Fin- cremento fue del 10%, hasta casi los 24.000 millones de dólares,
novating (véase Figura 1), en mayo de 2017, había unas 256 com- siendo China el país con mayor inversión con unos 10.000 millo-
pañías con diferentes actividades. Estos datos contrastan con las nes, lo que representó el 90% de la inversión en el sector fintech
cifras de finales de año pasado, cuando apenas se tenían identifi- de la región Asia-Pacífico.
cadas a 78, lo que ha supuesto un crecimiento del 300%.
Este gran volumen en China se basó en operaciones de gran éxito
De hecho, según datos de la propia Asociación Española de Fin- como la ronda de inversión de 4.500 millones de dólares de Ant
Tech e InsurTech2, cada semana aparece un mínimo de 2 startups Financial Services Group4, filial del gigante del comercio electró-
nuevas. Nuestra estimación es que arranquemos el año 2018 con nico Alibaba Group Holding Ltd. La segunda mayor empresa de
más de 350 compañías. comercio electrónico de China, JD.com, también recaudó mil mi-
llones de dólares para una filial de financiación al consumo.
1.4. Tipos de verticales FinTech Además, si echamos la vista atrás, a nivel mundial, desde el año
Aunque cada día aparecen nuevas actividades FinTech, podría- 2010 se han invertido alrededor de 75.000 millones de dólares de
mos establecer 8 verticales en este sector: forma acumulada en más de 4.000 compañías. Aunque algunos
califiquen a las FinTech como “moda pasajera”, podría ser una
1. Asesoramiento y Gestión Patrimonial: Plataformas de Wealth moda, pero nunca pasajera.
Management, Robo-Advisors, Quant-Advisors, Trading Algorít-
mico, Social Trading y Microtrading. Esto no quiere decir que las 15.000 FinTech que existen vayan a
2. Finanzas Personales: PFM o Personal Finance Management, permanecer en el tiempo, pero como establecía la teoría de la
comparadores, recomendadores, herramientas de ahorro. evolución por selección natural de Darwin, perdurarán las más
3. Financiación: Crowdlending, Lending Marketplace, p2p lending, fuertes y las que mejor se adapten, es decir, las más competitivas.
factoring, deudas, confirming, Minicréditos y scoring. Esta premisa no solo afecta a las FinTech, sino también a la banca
4. Crowd Equity o Equity Crowdfunding. tradicional.
5. CrowdInvesting Inmobiliario o PropTech.
6. Medios de Pagos.
7. Servicios Transaccionales y Gestión de Divisas. 2. Estado del sector InsurTech
8. Gestión de Riesgos y datos.
9. Blockchain y Criptocurrencies. No podemos hablar de FinTech sin hablar de InsurTech, es decir,
10. InsurTech. de aquellas compañías que utilizan la tecnología para transfor-
mar digitalmente al sector de los seguros. A continuación, en la
Figura 2, se muestra el Mapa Insurtech5 elaborado por Finnova-
1.5. La inversión en FinTech ting desde la web SpanishFinTech.net, en el que se aprecian 72
En términos de inversión, las empresas Fintech recibieron in- empresas InsurTech en mayo de 2017.
versiones durante el año 2015 de, alrededor, 21.000 millones de
3
http://economictimes.indiatimes.com/small-biz/money/global-fintech-investment-up-by-
10-in-2016-driven-by-china/articleshow/57391527.cms
1 4
http://spanishfintech.net/mapa-fintech-espana/ https://www.antgroup.com/index.htm?locale=en_US
2 5
http://asociacionfintech.es/ http://spanishfintech.net/mapa-insurtech-espana/
estudio 2
61
Figura 2. Mapa InsurTech España (mayo-17). 3. El impacto de las FinTech en el sector

Fuente: http://spanishfintech.net/mapa-insurtech-espana/ financiero
3.1. Qué futuro le espera a las entidades financieras
Como se ha visto, las FinTech aprovechan las últimas tecnologías
para crear nuevas soluciones que ayuden a innovar y a transfor-
mar digitalmente al sector financiero en su conjunto. Por este
motivo, las compañías FinTech han llegado para dinamizar el sec-
tor financiero desde dos puntos de vista.
» Por un lado, el competitivo, puesto que ofrecen productos

y servicios alternativos, en muchos casos novedosos dentro
del sector.
» Pero, por otro lado, están revolucionando el sector en tér-
minos colaborativos, puesto que muchas son startups inno-
vadoras que desarrollan propuestas de valor muy sinérgicas
con los bancos tradicionales.
Las entidades financieras que no se transformen está claro que ter-

minarán desapareciendo, debido a que serán los propios clientes los
que poco a poco irán demandando nuevos productos y servicios,
abandonando aquellas entidades que no cumplan sus expectativas.
Es complicado dar intervalos de tiempo en un entorno tan cam-

biante como el que hoy vivimos. Lo que está claro es que la ex-
ponencialidad de la evolución tecnológica está acelerando el
cambio de los consumidores y de lo que demandan a cualquier
proveedor, en particular, a sus proveedores financieros.
3.2. Modelos de colaboración entre Bancos y FinTech

Hay muchas líneas de trabajo. Algunos están creando fondos
para invertir en FinTech. Otros están lanzando aceleradoras e in-
cubadoras de startups para atraer talento y poder integrar algu-
nos de los modelos de negocio en sus compañías. Y otros están
directamente cerrando acuerdos con estas startups para ofrecer
sus productos a sus clientes. Parece claro que la colaboración es
la palabra de moda, pero siempre creando ecosistemas abiertos
de trabajo dirigidos por expertos en emprendimiento y desarrollo
de modelos de negocio digitales.
En este sentido, los bancos poco a poco han pasado de la visión 4. Las 7 tendencias FinTech del futuro
destructiva con la que miraban a las FinTech en el pasado a la
constructiva, y comienza a producirse un acercamiento en térmi- Aunque en cada país existe una situación en función del grado
nos de colaboración, pero con grandes diferencias entre países. de bancarización, de la madurez de su ecosistema FinTech y del
Reino Unido con 11 incubadoras y aceleradoras FinTech, o Ale- grado de digitalización de la sociedad, podríamos identificar al-
mania con 5, siguen estando muy lejos de lo que hoy tenemos en gunas áreas de actividad que tendrán más impacto y recorrido
España en términos de ecosistemas abiertos de trabajo. en los próximos meses sobre todo en Europa. A continuación, se
analizan las 7 tendencias FinTech a nivel mundial que veremos en
Y en este punto, los bancos pueden apalancarse en la innovación los próximos meses.
de las FinTech para convertirse en Smart Followers, ayudándolos a
generar más engagement con sus clientes, reinventando la forma
de relacionarse con ellos y creando una oferta de valor adaptada a 4.1. La “APIficación” de la Banca
lo que de verdad necesitan, cuando lo necesitan. Debe de reinven- Los modelos abiertos de las APIs bancarias abrirán un nuevo sis-
tarse la relación entre los clientes y sus proveedores financieros. tema de colaboración con FinTechs en el sector financiero im-
pulsado por la PSD2. Uno de los posibles modelos de éxito en el
Por todo esto, los bancos deben tener en cuenta dos claras es- futuro será el modelo de Neo-APIBank6, que se basa en crear la
trategias: estructura de colaboración adecuada para desarrollar una plata-
forma de distribución de Servicios Financieros en formato Bank
» Deben seguir el modelo de las grandes compañías tecnoló- as a Service.
gicas que constantemente están adquiriendo startups con
innovadoras soluciones que ellos, por sí mismos, no pueden Figura 3. El Neo-APIBank
generar a pesar de su ADN innovador. Fuente: http://www.finnovating.com/book/apis-white-paper/
» Deben incluir en sus consejos de administración algunos per-
files no solo con background financiero, sino también con
conocimientos en innovación, tecnología y emprendimiento. Clientes
Nuevos
Productos y
3.3. Los nuevos competidores de la banca Servicios
Financieros
Algunos piensan que serán las FinTech las que dominen el sec-
Banco
tor financiero, pero cada día hay más jugadores en el panorama y Partners Fintech Bank Partners
competitivo del sector financiero mundial. Parece que la mayor
amenaza en el futuro vendrá de las grandes compañías tecnoló- OPEN APIS PLATFORM
gicas americanas (Facebook, Apple, Google, Amazon y PayPal) y

BaaS BANKING BACK-END
de las asiáticas (Alibaba, Tencent entre otras). con OPEN APIs (regulado y supervisado)
Los NeoBanks (FinTech convertidas en bancos) también serán un

competidor importante, junto con las compañías de telecomuni-
caciones y algunos retailers que verán en el sector financiero una
forma de estar más cerca de sus clientes, y además de generar
más rentabilidad en sus cuentas de resultados. 6
http://www.finnovating.com/book/apis-white-paper/
estudio 2
63
4.2. La revolución del WealthTech ayuda del ser humano) están “humanizando” los canales digita-
Si el año 2016 ha sido el año de los Robo-Advisors de gestión les, convirtiéndose en la interfaz principal para las interacciones
pasiva, con casi una centena en Europa, durante el año 2017 ve- entre las empresas de servicios financieros y los clientes poten-
remos la consolidación de muchos ellos y la llegada de nuevas ciales o existentes. Y las FinTech se van a apalancar en estas
FinTech de WealtTech con el foco en la generación de rentabilidad tecnologías para dotar de mayor inteligencia a sus propuestas
para sus clientes. Esta nueva ola de FinTechs de gestión activa de valor para los clientes.
estará liderada por los llamados Quant-Advisors que seguro re-
volucionarán el sector de la gestión patrimonial.
4.6. La llegada del PropTech
Esta vertical FinTech nacida en Reino Unido en 2014 cuenta hoy
4.3. El RegTech ya está aquí con más de 300 plataformas a nivel mundial, con países como
Según algunos el RegTech (regulatory + technology) es el nuevo Alemania y España situados a la cabeza del sector. Veremos un
FinTech que ayuda a reducir gran cantidad de tiempo y los eleva- importante crecimiento en startups que permitan comprar, ven-
dos costes que las entidades financieras dedican al cumplimiento der, alquilar e invertir en activos inmobiliarios de forma muy di-
regulatorio. La tecnología puede ser un ágil aliado para ayudar ferente a cómo se venía haciendo hasta ahora.
a entender y gestionar mejor los riesgos. En el corto plazo, el
RegTech ayudará a las empresas al On-Boarding digital, a auto-
matizar las tareas y a reducir los riesgos operacionales asociados 4.7. Las InsurTech se consolidan
con las obligaciones de compliance y presentación de informes. Si bien parece que la transformación digital del sector de los se-
guros lleva varios años de retraso frente al financiero, este año
crecerá mucho en términos de operaciones e inversión. Nuevos
4.4. Del B2C al B2B productos como los microseguros y la inclusión de tecnologías
Hay una tendencia consistente en que algunas FinTech que co- como el AI y el Blockchain, serán un acelerador de nuevos servi-
menzaron su actividad basada en B2C, poco a poco se están cen- cios relacionados con las InsurTech. El éxito de compañías como
trando en el B2B, incluso virando su modelo de negocio hacia ser la americana Lemonade o la china Zhong An así lo muestran
colaboradores y proveedores de los bancos. Aquellas compañías
que no consigan escalar debido a su alto coste de adquisición de
clientes, pero que cuenten con un buen modelo de negocio, in- 5. Conclusiones
tentarán convertirse en proveedores de innovación. En este sen-
tido, algunas de las actividades donde habrá más colaboración Resumiendo, podemos decir que el sector FinTech ha llegado
serán riesgos, tecnología, RegTech o SecureTech. para quedarse en forma de palanca de innovación dentro del sec-
tor financiero. España aún tiene un largo camino por recorrer
en este sentido, pero cuenta con todos los ingredientes para
4.5. La Inteligencia Artificial FinTech convertirse en la “California del emprendimiento FinTech eu-
La Inteligencia Artificial (AI) ha llegado al sector financiero, tan- ropeo”: talento financiero, creatividad e innovación en el ADN
to en el back-end (para mejorar la toma de decisiones en los de los emprendedores locales y una posición geo-estratégica
préstamos, comercio exterior o en el asesoramiento), como en única que une Europa con Latinoamérica. O
el front-end (para impulsar los servicios orientados al cliente).
La llegada de los chatbots se (software de inteligencia artificial
diseñado para realizar una serie de tareas por su cuenta y sin la
estudio 3
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?LRC©CJ©PCRM©BCJ©$GLRCAF
3
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Francisco Uría
Socio Principal de KPMG Abogados y responsable del Sector Financiero
En este estudio de KPMG se analizan en profundidad los principios generales aplicables a la regulación de diferentes
actividades consideradas en el ámbito de Fintech, en relación a si constituyen nuevos servicios financieros o a la forma
en que se prestan. La regulación Fintech ya obedece a iniciativas de los supervisores financieros globales, como corres-
ponde a unos servicios que se prestan mediante tecnologías, empresas y modelos de negocio que cruzan fronteras y
jurisdicciones. Se presentan las iniciativas regulatorias sandbox en Reino Unido y las propuestas en España.

1. Introducción
2. El problema conceptual de la regulación de las actividades Fintech
3. Movimientos en la regulación Fintech a escala global
4. La regulación Fintech en Europa
5. El ejemplo del Reino Unido
6. La regulación Fintech en España: primeros pasos
7. El Libro Blanco de la regulación Fintech en España
8. Conclusión
Términos clave
Actividades fintech | Regulación | Innovación |

FSB, BIS, IMF, FCA, UE | Shadow Banking | Sandbox |
Crowdlending | Libro blanco |
estudio 3
+@ƏQDFTK@BHæMƏCDKƏRDBSNQƏɒM@MBHDQNƏ@MSDƏDKƏQDSNƏ%HMSDBG
67
1. Introducción vo en este ámbito. Por supuesto, también prestaremos atención

a los movimientos que se han producido tanto en la legislación
La preocupación por la regulación de las empresas Fintech va española como en el propio mundo Fintech.
aumentando al mismo tiempo que crece el número de empresas
dedicadas a esta actividad y conforme aumenta la conciencia so-
bre su importancia económica. 2. El problema conceptual de la regulación
de las actividades Fintech
Se ha producido, además, y por primera vez, una coincidencia
entre el nuevo mundo Fintech, las asociaciones bancarias y las El primer problema que enfrenta una posible regulación de la
entidades financieras “tradicionales”, acerca de la necesidad de actividad Fintech es el de la propia definición de las actividades
una regulación específica para estas nuevas actividades. que desarrolla. No se trata tanto de definir el concepto Fintech de
una manera académicamente precisa, sino de delimitar el ámbito
En el caso de las empresas Fintech, como veremos, esa preocu- de aplicación —subjetivo y objetivo— de las nuevas normas.
pación responde a la necesidad de ganar en seguridad jurídica
como condición para ganarse la confianza de los inversores en En este sentido, podríamos, al menos, considerar cuatro realida-
ellas necesarios para su crecimiento, así como de sus futuros des distintas en la esfera Fintech:
clientes.
1. Las iniciativas desarrolladas en el ámbito tecnológico por
En el caso del sector financiero “tradicional”, por denominarlo bancos y otras entidades sometidas a la regulación y super-
de algún modo, destaca la preocupación de que estos nuevos ju- visión preexistentes.
gadores puedan aprovechar la escasa regulación que les resulta 2. Las iniciativas desarrolladas por nuevos operadores, con-
aplicable para competir en una posición ventajosa, por lo que su siderados unánimemente como Fintech, pero que, por su
aproximación se centra en la necesidad de que las mismas acti- ámbito de actividad, habrán de obtener autorizaciones ad-
vidades se rijan por una misma regulación con independencia de ministrativas y someterse a la regulación y supervisión que
quien las desarrolle. son propias de distintas tipologías de entidades financieras
ya existentes (bancos, entidades prestadoras de servicios
Poco a poco, van surgiendo iniciativas regulatorias en todo el de pago, o entidades de dinero electrónico), o de estableci-
mundo que responden a este renovado interés y que anticipan la mientos financieros de crédito, recientemente excluidos por
existencia de nuevas normas que canalizarán el desarrollo de la el legislador español de la condición de entidades de crédito.
actividad de las Fintech. Estas iniciativas tienen, por un lado, una 3. Las iniciativas desarrolladas por nuevos operadores, hasta
aproximación positiva, que aspira, como veremos, a potenciar ahora no sometidos a regulación por razón de su actividad,
el desarrollo de estas empresas como modo de incrementar la que prestan servicios directamente a clientes.
competencia en el mercado de servicios financieras y facilitar su 4. Las iniciativas desarrolladas por nuevos operadores, hasta
innovación. Por otro lado, como también analizaremos, se trata ahora no sujetos a regulación por razón de su actividad,
de fortalecer la protección de inversores en las Fintech y de sus que prestan sus servicios exclusivamente a entidades regu-
clientes. Este enfoque —que podríamos considerar “garantista”— ladas ya existentes (bancos y otras…).
es el que, hasta el momento, ha adoptado el legislador español.
Este estudio analiza las iniciativas regulatorias que se han pro- A mi juicio, en el caso I, cuando los bancos u otras entidades
ducido hasta el momento en el ámbito global, europeo y en el de financieras autorizadas, reguladas y supervisadas desarrollan
algunos países clave, como el Reino Unido, particularmente acti- su actividad utilizando nuevos medios tecnológicos, podrían
ser o no ser consideradas como Fintech (el debate puramente do ‘sandbox’2, esas mismas ventajas y espacios habrían de
conceptual no me parece excesivamente relevante) pero, a fin reconocerse a sus competidores, a fin de preservar el prin-
de no confundir la definición del problema del que nos ocupa- cipio general de “igualdad de trato” entre competidores.
mos, no parece que el solo hecho de utilizar medios distintos
(tecnológicos) debiera implicar la aplicación de una regulación El caso III, el de los operadores Fintech hasta ahora no sujetos
distinta, sin perjuicio de que el supervisor sí deberá realizar un a regulación y que prestan sus servicios a clientes, es quizá el
intenso esfuerzo de adaptación para realizar su función en el caso más complejo de los que nos ocupan. Como veremos, es un
nuevo entorno. espacio que tiende a reducirse, puesto que los reguladores van
avanzando en la definición de nuevas actividades reguladas, pero
Tampoco creo que exista mayor dificultad en el caso II, aquellos en el que todavía existen espacios relevantes ausentes de toda
casos en que una nueva entidad u operador decide desarrollar regulación.
una actividad que requiera autorización administrativa y que esté
sometida a regulación y supervisión financiera. El principio de Por último, cuando las nuevas empresas Fintech no prestan sus
igualdad exigiría que le fuera aplicada la misma regulación que a servicios a los clientes sino a otras entidades financieras regula-
sus competidores preexistentes con independencia del grado de das y supervisadas, el caso IV, no merecen, en mi opinión, nin-
aprovechamiento tecnológico de unos y de otros. guna singularidad regulatoria, sin perjuicio de la aplicación de
las reglas generales que deben aplicarse a los proveedores más
La aproximación expuesta en estos dos primeros casos implicaría relevantes, especialmente en los casos de “externalización” de
que quienes desarrollen una actividad sometida a regulación y funciones críticas.
supervisión deben realizarla en plena igualdad competitiva, de
modo que unos y otros estén sujetos a una misma regulación. Creo sinceramente que, si al hablar de la regulación de las Fin-
tech no se parte de las categorías enunciadas, u otras similares,
Esto tiene, a mi juicio, dos implicaciones relevantes: se corre el serio riesgo de quebrantar el principio esencial de
que quienes realicen las mismas actividades estén sujetas a las
» Primera, que cuando existen elementos diferenciados re- mismas normas a fin de evitar ventajas competitivas asociadas a
levantes en la actividad desarrollada entre unos y otros la falta de regulación.
operadores1 el tratamiento regulatorio desigual está ple-
namente justificado. Un banco es un banco y una entidad En definitiva, cuando hablamos de la nueva regulación del sector
prestadora de servicios de pagos (por poner un ejemplo) financiero en lo tocante al creciente uso de la tecnología (lo que
no lo es. En consecuencia, la realización de la actividad de deviene en el término Fintech en el mundo anglosajón) podemos
prestación de servicios de pago estará sujeta a la misma hablar de entidades sujetas a autorización, regulación y supervi-
regulación, pero las entidades en sí mismas consideradas sión que deben competir en igualdad de condiciones, o de enti-
podrían no estarlo. dades que prestan servicios financieros no regulados a clientes o
» Segunda, que cuando se reclaman para las Fintech deter- a entidades reguladas con un uso intensivo de la tecnología. Cada
minados cambios regulatorios que podrían permitir un una de estas categorías puede merecer una respuesta o adapta-
más rápido desarrollo de su actividad, como el denomina- ción regulatoria distinta.
1 2
Por ejemplo, incluir o no en su ámbito de actividad una tarea reservada a las entidades de Por ejemplo, el reconocimiento de la existencia de un “sandbox”, un espacio en el que
crédito y que determina la aplicación de un conjunto normativo específico, como sucede puedan prestarse determinados servicios, a determinados clientes, en condiciones sin-
en el caso de las entidades que captan depósitos. gulares que permitan el desarrollo de nuevas tecnologías, productos o servicios.
estudio 3
69
3. Movimientos en la regulación Fintech a conclusiones respaldaron el trabajo del FSB en la identificación de

escala global las cuestiones regulatorias clave en relación con las Fintech y des-
de la perspectiva de la garantía de estabilidad planteada.
A nivel global, los reguladores internacionales y, más recientemen-
te, el binomio G-20 y el Financial Stability Board (FSB)3, llevan años La cuestión planteada sobre la estabilidad financiera reviste, al
tratando de someter a regulación a las entidades que desarrollan menos, dos perspectivas de interés. Por un lado, se trata de anali-
actividades financieras sin estar sujetas a ella, agrupadas genéri- zar el modo en el que la nueva regulación y la supervisión banca-
camente en la denominación o categoría del “shadow banking”4. ria deberá afrontar el reto derivado de la transformación digital
de las entidades de crédito y la irrupción de las Fintech.
Aparte de la medición de la importancia creciente de este tipo
de actividades y entidades, y de señalar sus riesgos para la esta- Por otro lado, y este es el enfoque más innovador y el que tam-
bilidad financiera global, lo cierto es que, hasta el momento, las bién ha determinado una aproximación “comprensiva” desde la
dificultades para delimitar su alcance exacto han impedido todo regulación financiera internacional al mundo Fintech, tiene que
avance regulatorio a nivel global. ver con sus capacidades para contribuir al crecimiento económi-
co global, al permitir el desarrollo digital de las economías emer-
Hasta cierto punto, las entidades que solemos considerar como gentes de un modo más rápido del que resultaría de la expansión
Fintech podrían formar parte del universo del “shadow banking”, del sector financiero global. En definitiva, es la capacidad de las
en función del modo en que unas y otras entidades fueran defini- Fintech desde el punto de vista de la “inclusión” de poblaciones
das y caracterizadas. hasta el momento alejadas del sector financiero5.
Las notas comunes entre ambas categorías serían la provisión Tampoco el Banco de Pagos Internacionales (BIS) ha permaneci-
de servicios financieros, análogos a los anteriormente presta- do ajeno a esta reflexión. En una reciente intervención6, su Direc-
dos por entidades financieras sujetas a regulación y supervi- tor, Jaime Caruana, propuso cuatro áreas que debían ser conside-
sión, y su carácter de entidades no reguladas. Por otro lado, la radas por reguladores y supervisores:
nota característica de las Fintech sería el uso intensivo de las
nuevas posibilidades derivadas de la tecnología, la información 1. Debe seguirse con atención la evolución de la innovación
y las redes sociales. tecnológica y aprender acerca de su aplicación al sector
financiero.
A nivel global, en la reunión del FSB celebrada en Ciudad del Cabo 2. Los supervisores deben reforzar sus capacidades para la
en febrero de 2017, se analizó la cuestión relativa a la identifica- supervisión de los cambios que la tecnología está provo-
ción de las cuestiones regulatorias y supervisoras planteadas por cando en el sector financiero.
las Fintech desde la perspectiva de la estabilidad financiera. Esta 3. Los actores en Fintech incluyen tanto entidades bancarias
misma cuestión también formó parte de la reunión de Ministros de como no bancarias, tales como compañías tecnológicas
Finanzas del G-20 celebrada en marzo de 2017 en Alemania, cuyas y operadores de telecomunicación. Esto implica que los
5
De hecho, la conexión entre nuevas tecnologías e inclusión financiera aparece por vez
3
Entre nosotros, el Consejo de Estabilidad Financiera. primera en la Conferencia GPFI (Global Partnership for Financial Inclusion)-FSI (Financial
4
“The “shadow banking system” can broadly be described as “credit intermediation in- Stability Institute). Basilea, octubre de 2014
6
volving entities and activities (fully or partially) outside the regular banking system”. Such Caruana, J. “Financial inclusion and the fintech revolution: implications for supervision and
intermediation, appropriately conducted, provide a valuable alternative to bank funding oversight”. Discurso de apertura de la tercera conferencia GPFI-FSI “on Standard-Setting
that supports real economic activity.” FSB, “Transforming Shadow Banking into Resilient Bodies and Innovative Financial Inclusion- New frontiers in the supervision and oversight
Market-Based Finance”. Véase http://www.fsb.org/what-we-do/policy-development/ of digital financial services”. Basilea, 26 de octubre de 2016. http://www.bis.org/speech-
shadow-banking/ es/sp161026.htm
supervisores financieros deberán cooperar más estrecha- La Oficina de Control de la Moneda10 de Estados Unidos también
mente con otros supervisores. ha asumido un rol relevante en este ámbito, planteando abier-
4. La tecnología y los servicios financieros han superado las tamente la posibilidad de aceptar peticiones de autorización de
fronteras, de modo que la cooperación internacional ha de- compañías Fintech para convertirse en bancos nacionales de
venido en esencial. “propósito especial”11. El motivo alegado, coincidente con el an-
teriormente señalado, es el potencial de las compañías Fintech
En definitiva, aunque todavía no se han producido avances espe- para contribuir a la inclusión financiera.
cíficos de la regulación internacional en el ámbito Fintech, parece
claro que es una cuestión a la que reguladores y supervisores
internacionales van a prestar una atención cada vez mayor, tanto 4. La regulación Fintech en Europa
por sus efectos potencialmente desestabilizadores de la estabi-
lidad financiera, como también por su contribución positiva en Europa no ha sido una excepción en este ámbito y la Comisión
términos de inclusión social. Europea ha incluido el desarrollo de las Fintech como una de
las cuestiones incluidas en su iniciativa sobre el Mercado Único
De hecho, el Fondo Monetario Internacional acaba de anunciar7 de Capitales, en el convencimiento de que ello podía contribuir
la creación de un grupo asesor de alto nivel en materia de Fin- positivamente al desarrollo económico y la transformación di-
tech, evidenciando nuevamente la importancia creciente que las gital de la empresa europea. De hecho, la Comisión ha venido a
autoridades financieras están concediendo a la comprensión de reconocer “el potencial innovador de las tecnologías de la infor-
los efectos derivados de la irrupción de estos nuevos operadores. mación” y ha anunciado que “trabajará en el desarrollo de un
planteamiento político coordinado que respalde el desarrollo de
No cabe duda de que en esta posición tiene mucho que ver la la tecnología financiera en un entorno normativo adecuado”12.
aproximación realizada por la Reserva Federal norteamericana,
progresivamente interesada en el mundo Fintech. En este senti- A fin de avanzar en este ámbito, la Comisión Europea ha creado
do, nos parece particularmente reveladora la conferencia8 pro- un grupo de trabajo de tecnologías financieras (Fintech)13 con
nunciada por Lael Brainard9 en la que afirmó, literalmente, que el objetivo de construir una estrategia integral en materia de
“Fintech tiene la capacidad de transformar el modo en que se Fintech. Aunque el escaso tiempo transcurrido desde su cons-
prestan y diseñan los servicios financieros, así como los procesos titución es probable que el trabajo del grupo concluya con la
subyacentes de los pagos, la compensación y la liquidación”. Otra elaboración de algún documento de recomendaciones que, en
de las ideas clave en relación con las Fintech tiene que ver con su momento, podría dar lugar a la aprobación de nueva regu-
su capacidad para expandir el acceso al crédito de consumidores lación con la clara orientación de facilitar el desarrollo de las
y pequeñas empresas, presente no sólo en las reflexiones de la Fintech. Más recientemente, el 23 de marzo de 2017, la CE ha
comunidad regulatoria global, sino también en la iniciativa sobre
Mercado Único de Capital en la Unión Europea.
10
Office of the Comptroller of the Currency (OCC), dependiente del Tesoro norteamericano
11
Puede consultarse la nota de prensa de la OCC de 2 de diciembre de 2016 en la que
7
Puede consultarse la nota de prensa publicada por el Fondo Monetario Internacional con su responsable, Thomas J. Curry, realizó el anuncio de referencia. https://www.occ.gov/
el número 17/84, el pasado 15 de marzo de 2017 (www.imf.org). “IMF Managing Director news-issuances/news-releases/2016/nr-occ-2016-152.html
Welcomes Establishment of High Level Advisory Group on FinTech”, véase http://www. 12
Comunicado de prensa de la Comisión Europea de 14 de septiembre de 2016 (Estras-
imf.org/en/News/Articles/2017/03/15/pr1784-imf-managing-director-welcomes-establi- burgo). Estado de la Unión 2016: Completando la Unión de Mercados de Capitales.
shment-of-high-level-advisory-group-on-fintech http://europa.eu/rapid/press-release_IP-16-3001_es.pdf
8
Brainard, L. “The opportunities and challenges of fintech”. Conferencia sobre innovación 13
Financial Technology Task Force (FTTP). Puede consultarse la nota publicada por Roberto
financiera. Washington, 2 de diciembre de 2016.https://www.federalreserve.gov/newse- Viola, Director General de la DG Connect el 14 de noviembre de 2016: https://ec.europa.
vents/speech/brainard20161202a.htm eu/digital-single-market/en/blog/european-commission-sets-international-task-force-fi-
9
Miembro del Consejo de Gobernadores del Sistema de la Reserva Federal nancial-technology
estudio 3
71
iniciado una consulta pública sobre Fintech14, a fin de promover 5. El ejemplo del Reino Unido
un sector financiero europeo más competitivo e innovador en
base al desarrollo de un marco regulatorio y supervisor que lo El Reino Unido es el país europeo en que se han producido los
favorezca. avances más concretos en la nueva regulación de las Fintech.
Un espíritu similar puede encontrarse en una pieza regulato- Claramente, la Autoridad de Conducta Financiera (FCA)16 ha en-
ria singular, aplicable solamente a una parte de las Fintech, las tendido que su mandato genérico de promover la competencia
que tienen la condición de prestadores de servicios de pago en en el ámbito de los servicios financieros en beneficio de los con-
materia de agregación de información y de iniciación de pagos, sumidores, incluía la obligación de incentivar el desarrollo de la
como es la conocida como Directiva PSD215, todavía pendiente innovación tecnológica, logrando así desarrollar un entorno re-
de transposición a nuestro ordenamiento, que evoluciona la di- gulatorio claramente favorable a las Fintech.
rectiva PSD, la primera directiva sobre servicios de pago.
Christopher Woolard, Director de Estrategia y Competencia en la
La nueva Directiva PSD2 implica una aproximación positiva del FCA, dejó clara esta aproximación17 al responder a la pregunta re-
regulador europeo frente a estos nuevos proveedores de servi- tórica de por qué la FCA se preocupaba por la innovación. “Prin-
cios a los que se permitirá acceder —bajo ciertas condiciones, cipalmente porque es nuestro deber promover la competencia en
y previo consentimiento de su titular— a las cuentas bancarias interés de los consumidores. Uno de los mejores medios a través
de sus clientes y a su información, lo que pretende contribuir a de los que podemos promover la competencia es impulsar la in-
su desarrollo. novación disruptiva”.
Esta pieza normativa constituye la constatación de esta apro- Entre las acciones más valoradas para lograr esos fines se en-
ximación favorable del regulador europeo frente al mundo cuentra la creación de la llamada “sandbox”, un espacio regu-
Fintech, coherente con el espíritu de la Unión del Mercado de latorio que permite a las compañías probar nuevos productos y
Capitales y la voluntad de facilitar el desarrollo de un Mercado servicios dirigidos a consumidores concretos, durante un tiempo
Único Digital. determinado, y utilizando una autorización temporal. Esta actua-
ción ha sido complementada con la oferta a los nuevos operado-
Aunque, como veremos, algunos países europeos ya han avan- res Fintech de servicios de asesoramiento en materia de regula-
zado más en este ámbito, aprobando medidas concretas en re- ción financiera18.
lación con la regulación general de las actividades Fintech, es
indudable la voluntad política de la Unión Europea de continuar Uno de los modos en que ese asesoramiento se presta resulta
progresando en su desarrollo, favoreciendo su cooperación con particularmente relevante pues tiene que ver con la ayuda a las
el sector financiero tradicional, y especialmente con los bancos entidades para identificar los cambios en sus modelos de negocio
en que se abren las cuentas corrientes de sus clientes. y en el compliance regulatorio que deben producirse como con-
16
14
Public consultation on FinTech: a more competitive and innovative European financial Financial Conduct Authority (FCA)
17
sector. https://ec.europa.eu/info/finance-consultations-2017-fintech_en Woolard, C. “UK Fintech: regulating for innovation” https://www.fca.org.uk/news/spee-
15
Directiva (UE) 2015/2366, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de noviembre ches/uk-fintech-regulating-innovation
18
de 2015, sobre servicios de pago en el mercado interior y por la que se modifican las Estos y otros aspectos de la actuación de la FCA se encuentran en el proyecto de innova-
Directivas 2002/65/CE,2009/110/CE y 2013/36/UE y el Reglamento (UE) nº 1093/2010 ción (Project Innovate) de la FCA que puede consultarse en https://www.fca.org.uk/firms/
y se deroga la Directiva 2007/64/CE fintech-and-innovative-businesses
secuencia de las nuevas tecnologías. A este aspecto viene apli- mientos de información puedan afectar a la eficiencia en la pres-
cándose la expresión “Regtech”19. tación de servicios financieros.
Un reciente documento20 del Gobierno Británico profundiza en

este proceso al indicar que “podría establecerse una nueva rela- 6. La regulación fintech en España:
ción con el sector financiero y las compañías Fintech” —es inte- primeros pasos
resante que los prestadores tradicionales de servicios financieros
no están excluidos de estas iniciativas, con el objetivo de abrir un El legislador español realizó una primera aproximación parcial al
diálogo abierto con los reguladores (incluida la Autoridad Banca- mundo Fintech a través de la Ley 5/2015, de 27 de abril, de Fo-
ria Europea, la Autoridad de Regulación Prudencial21 y la FCA)—. mento de la Financiación Empresarial, cuyo título V contiene un
novedoso régimen jurídico para las plataformas de financiación
Este mismo documento también reconoce que: en el doble ámbito del crowdfunding y el crowdlending, distin-
guiendo las competencias del Banco de España y de la Comisión
“Existe la posibilidad de que la regulación financiera y el reque- Nacional del Mercado de Valores.
rimiento de crecientes cantidades de datos esté dañando la ca-
pacidad de las instituciones financieras tradicionales para ope- El régimen establecido implica el registro de estas entidades, pre-
rar y, lo que es más importante, para innovar. La regulación y via la obtención de la correspondiente autorización, una vez verifi-
los requerimientos de datos pueden beneficiarse de un proceso cado el cumplimiento de los requisitos establecidos por la Ley. La
de rediseño, simplificación y automatización. La armonización regulación tiene el claro objetivo de limitar el volumen de ope-
de la regulación financiera a través de múltiples jurisdicciones raciones realizadas por estas entidades y someterlas a un cierto
y la creación de nuevos estándares de reporting automatizado control supervisor, con el objetivo de proteger a los inversores
y análisis pueden aumentar la eficiencia de la industria de ser- que proporcionan los recursos con los que las nuevas entidades
vicios financieros, reducir potencialmente el riesgo sistémico y financian su actividad.
generar beneficios económicos. Esto puede lograrse a través de:
No cabe duda de que se ha tratado de un reconocimiento expreso
… La colaboración de los reguladores con las entidades Fin- de la realidad de la actividad creciente de este tipo de entida-
tech para ver qué clases de datos se están recogiendo y nue- des, y de un avance en su regulación, si bien limitado a una clase
vos medios para la recolección de datos”. específica de compañías Fintech, las dedicadas a proporcionar
financiación a consumidores y empresas.
En consecuencia, se trataría tanto de adaptar la regulación para
ajustarla a los cambios que supone la irrupción Fintech como de
aprovechar los conocimientos y la experiencia de que disponen 7. El Libro Blanco de la regulación Fintech
para facilitar la tarea de los supervisores y de las entidades a en España
la hora de implementar la regulación, evitando que los requeri-
No quedaría completa esta exposición sin hacer referencia a la
19
“RegTech is a sub-set of FinTech that focuses on technologies that may facilitate the delivery of publicación del llamado Libro Blanco de la Regulación del Sector
regulatory requirements more efficiently and effectively than existing capabilities”. Financial Con-
duct Authority, Feedback Statement FS16/4 “Call for input on supporting the development and Fintech en España22 el pasado febrero de 2017.
adopters of RegTech” https://www.fca.org.uk/firms/innovate-innovation-hub/regtech
20
“Fintech futures. The UK as a world leader in financial technologies. A report by the UK Gov-
ernment Chief Scientific Adviser”. Chapter 6: Reg Tech: The future of Financial Regulation”. 22
El Libro Blanco ha sido una iniciativa de la Asociación España de Fintech e Insurtech (“AEFI”)
https://www.gov.uk/government/publications/fintech-blackett-review y puede ser consultado en la página web de la Asociación. https://asociacionfintech.
21
Prudential Regulation Authority (PRA) es/2017/02/02/exitosa-presentacion-del-libro-blanco-la-regulacion-fintech-espana/#
estudio 3
73
El Libro Blanco realiza una pormenorizada descripción de la di- A la espera de que puedan producirse avances concretos en el
versa actividad desplegada por las entidades Fintech e Insurtech ámbito global o europeo, las actuaciones ya realizadas por algu-
en el ámbito de los servicios financieros, incluyendo actividades nos reguladores y supervisores internacionales, en Estados Uni-
bancarias, servicios de inversión, pagos o seguros. dos, Reino Unido, Australia, Hong Kong, Malasia, Singapur, Ale-
mania o Francia, por citar sólo algunos ejemplos de un fenómeno
Lo más relevante del Libro Blanco, al margen de la eliminación realmente global, pueden proporcionar algunas pautas de actua-
de lo que se consideran “barreras regulatorias” a su actividad, ción útiles para guiar la futura actividad del legislador español.
es la reivindicación de que las medidas puestas en marcha por
el regulador británico, y a las que se ha hecho referencia an- Se trata, en suma, de construir una regulación que, en palabras
teriormente (el “sandbox” que permite la prueba de productos del Gobernador del Banco de Inglaterra, asegure que las Fintech
y servicios y el asesoramiento a las entidades Fintech e Insur- “se desarrollen de un modo que maximice las oportunidades y
tech) sean igualmente adoptadas por el regulador español, a minimice los riesgos para la sociedad”.23 O
fin de proporcionar a estas entidades una base que les per-
mita desarrollar su actividad con la imprescindible seguridad
jurídica.
También se alude a un programa de fomento del intercambio de

información entre entidades mediante el desarrollo de una API
de acceso abierto, en línea con lo establecido en la PSD2, o la
realización de Foros Fintechs similares a los que ya se han rea-
lizado en el Reino Unido. También se ha solicitado la creación
de departamentos especializados en los supervisores financieros
para la autorización, registro y el asesoramiento a las entidades
Fintech e Insurtech.
8. Conclusión
Aunque en España la Ley 5/2015 ha implicado un primer paso en

el reconocimiento y la regulación de las Fintech, parece claro que
el camino no ha hecho más que empezar.
El desarrollo regulatorio debería ser capaz de garantizar la neu-

tralidad, de modo que los prestadores tradicionales de servicios
financieros y los nuevos entrantes puedan beneficiarse por igual
de las medidas que se introduzcan para favorecer la innovación
en el ámbito de los servicios financieros y, al mismo tiempo, pro-
porcionar a todos los agentes la imprescindible seguridad jurídi- 23
Mark Carney, “The Promise of Fin Tech- Something new under the Sun?”. Conferen-
ca para que puedan aprovecharse todas las ventajas derivadas cia pronunciada el 25 de enero de 2017 en Weisbaden en el foro organizado por el
Bundesbank con el título de “Digitising finance, financial inclusion and financial literacy”.
de la tecnología. http://www.bankofengland.co.uk/publications/Pages/speeches/2017/956.aspx
estudio 4
Onboarding digital en banca.
*?©GBCLRGǆA?AGÒL©LM©NPCQCLAG?J©BC©AJGCLRCQ©
KCBG?LRC©TGBCMJJ?K?B?
4
Onboarding digital en banca.
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clientes mediante videollamada
Gonzalo Gómez Lardies
Head of Digital Business Strategy - Financial Services – Informática El Corte Inglés
¿Qué es el onboarding digital y cuáles son sus principales ventajas y aplicaciones en el sector bancario? El estudio resume
el papel que se espera que desempeñe este nuevo modelo de identificación de clientes, cuya principal novedad es que per-
mite que los procesos de alta se realicen en remoto, sin necesidad de desplazamientos, de manera ágil, sencilla y cómoda,
cumpliendo además con todas las normativas de seguridad y de blanqueo de capitales vigentes.

1. Introducción
2. ¿Qué es el onboarding digital?
3. Evolución de los modelos para el alta de clientes
4. Normativa del SEPBLAC aplicable al proceso de alta de clientes mediante videoconferencia
5. El onboarding digital y el compliance con la normativa KYC y AML
6. Identificación y autenticación de clientes
7. Tecnologías clave para el onboarding digital
8. Beneficios del onboarding digital para el sector financiero
9. Más allá de la identificación de clientes
10. Conclusiones
Términos clave
Onboarding digital | Identificación de clientes | Contratación

digital | KYC y AML | Alta de cliente | SEPBLAC |
Blanqueo de capitales | Biometría |
estudio 4
.MAN@QCHMFƏCHFHS@KƏDMƏA@MB@ Ə+@ƏHCDMSHɒB@BHæMƏMNƏOQDRDMBH@KƏCDƏBKHDMSDRƏLDCH@MSDƏUHCDNKK@L@C@
77
1. Introducción La tecnología en la que se soporta el onboarding digital permite

identificar al cliente, mediante técnicas biométricas (fotografía,
El proceso de transformación digital en el sector financiero impul- huella, etc.), y a su documentación, cumpliendo al mismo tiem-
sa, no solo el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino el po con las normativas y regulaciones aplicables, impuestas por
avance e implantación de la propia tecnología que los soporta y los organismos competentes en la materia, por lo que parece
que permite innovar también en el desarrollo de la interacción de claro que acabará integrándose como solución indispensable en
los clientes con los bancos. Uno de esos procesos es el alta de nue- el sector financiero.
vos clientes en las entidades bancarias. ¿Cómo ha evolucionado en
los últimos años?, ¿qué ventajas ofrecen las nuevas tecnologías?,
¿qué niveles de seguridad los acompañan?, o ¿qué normativas los 3. Evolución de los modelos para
amparan?; estas son preguntas que ya tienen respuesta. el alta de clientes
Hasta hace poco, era obligatorio, según la legislación vigente, Superada y asimilada con éxito la etapa de la banca por Internet,
acudir físicamente a la sucursal bancaria más cercana para darse las entidades bancarias apuntalan su evolución sobre el pilar
de alta como cliente, pues era necesario verificar presencialmen- tecnológico que les permite no solo ofrecer nuevos productos
te la identidad del mismo. En la actualidad, las entidades finan- y servicios, sino nuevos modelos de relación con sus clientes.
cieras cuentan con el permiso de los reguladores, y también con
los medios técnicos, para llevar a cabo la identificación de sus En plena era digital, los bancos han apostado por satisfacer los
clientes de manera no presencial, por lo que el sector amplía ex- principales requerimientos de los clientes, que apuntan hacia la
ponencialmente sus posibilidades para operar remotamente y, en inmediatez, la sencillez y la seguridad.
general, para impulsar una transformación digital que ya empie-
za a ser referente para otros sectores. Pero veamos cuáles han sido —y siguen siendo— los principales
modelos que ofrecen los bancos para realizar el alta de clientes:
2. ¿Qué es el onboarding digital? a. Modelo presencial. Es el modelo convencionalmente em-

pleado por la banca, que exige el desplazamiento del clien-
El onboarding digital es el proceso de identificación no presencial te a la sucursal para rellenar los formularios y firmar los
que permite a los usuarios darse de alta como nuevos clientes de contratos pertinentes, mostrando previamente sus docu-
manera 100% digital a través de canales online (Internet, smar- mentos identificativos para acreditar su identidad.
tphone, etc.). El cliente no precisa de desplazamientos físicos al b. Modelo semi-digital. El cliente puede descargarse los for-
banco, ni cumplimentar formularios en papel, y el proceso puede mularios y contratos vía internet para cumplimentarlos y
realizarse a través de cualquier ordenador o dispositivo móvil. firmarlos posteriormente. Después, deberá pasar por la
oficina para identificarse y entregar la documentación. La
Sin duda, se trata de un sistema revolucionario para el entorno ventaja de este modelo, se circunscribe principalmente
financiero, ya que las estrictas normativas que lo regulan, como a la posibilidad de rellenar los formularios desde cual-
la obligatoriedad de verificar la identidad del cliente de forma quier ubicación, pero no evita el desplazamiento, salvo
física y otra serie de requisitos legales, orientados a la preven- que —como han hecho ya muchas entidades— se envíe un
ción de delitos financieros como el blanqueo de capitales o la mensajero a la dirección indicada por el cliente para que
financiación de actividades delictivas, no lo permitían hasta hace este pueda identificarse y ahorrarse la visita a la oficina
muy poco. bancaria.
c. Modelo digital. Aportando la información identificativa de una 4. Normativa del SEPBLAC aplicable
cuenta (IBAN) en cualquier entidad española de la que ya sea al proceso de alta de clientes mediante
titular, el cliente puede solicitar el alta en cualquier otro ban- videoconferencia
co. Si la respuesta es positiva —como suele ser habitual— el
proceso será 100% digital. El cliente no precisará hacer uso La innovación tecnológica en el sector financiero tiene el poten-
de la red de oficinas, ni desplazarse, ni interaccionar con nin- cial de reducir costes, aumentar la competencia y proporcionar
guna otra persona y estará habilitado de pleno derecho para un mejor servicio a los clientes. Pero esta innovación debe ir
operar. Las transferencias SEPA, método autorizado desde pareja al cumplimiento normativo y, también, al desarrollo de
junio de 20161, facilitan los datos necesarios para verificar la nuevos reglamentos que proporcionen el marco legal apropiado
identidad del usuario. para implantar nuevos procedimientos basados en las tecnolo-
d. Y, desde comienzos del 2016, existe un cuarto modelo, el gías emergentes.
onboarding digital, o la identificación no presencial me-
diante videollamada, el que permite darse de alta a un Fruto de la necesidad de buscar esa adaptación a las tecnologías
cliente en una entidad financiera, mostrando un documento emergentes de identificación no presencial basada en videocon-
de identidad acreditativo frente a la cámara de un ordena- ferencia, y acelerado por la aparición de Number26 en España,
dor o dispositivo móvil. Este modelo ofrece una inmediatez el SEPBLAC5 publicó, en febrero de 2016, la “Autorización de pro-
y comodidad nunca vista hasta ahora en el sector, mientras, cedimientos de identificación no presencial mediante videocon-
al mismo tiempo, se cumple con los requerimientos legales ferencia”6, de acuerdo a lo dispuesto en el Reglamento de la Ley
impuestos por los organismos reguladores. 10/2010, de 28 de abril, de prevención del blanqueo de capitales y
de la financiación del terrorismo.
Desde la autorización por parte del regulador español en mayo
2015 y, hasta el momento de escribir este estudio, son dos las Con la entrada en vigor de dicha autorización, a partir del 1 de mar-
entidades financieras españolas, SelfBank2 y BBVA3, las que, en zo de 2016, se permitió el uso por parte de los sujetos obligados de
ese mismo orden, ya han puesto a disposición de sus clientes esta procedimientos de identificación no presencial mediante videocon-
nueva modalidad de alta. Aunque es justo decir que muchos me- ferencia lo que, con arreglo a determinadas especificaciones, ha
ses antes fue Number264, banco alemán ahora denominado N26, abierto la puerta a la captación en línea de nuevos clientes.
el primero que habilitó la identificación de clientes de manera
remota en el sector español. Actualmente, todas las entidades fi- A continuación, ofrecemos un extracto de alguno de los quince
nancieras se encuentran en proceso de análisis o implementación puntos que componen dicha autorización, y que, previsiblemente,
de esta nueva funcionalidad para sus clientes. tendrá una actualización en breve:
1
Fuente: “Autorización de procedimiento de identificación no presencial”. SEPBLAC, 22
de mayo de 2015. 1. Es responsabilidad del sujeto obligado la implantación de los
http://www.sepblac.es/espanol/sujetos_obligados/autorizacion_procedimiento_identifi- requerimientos técnicos que aseguren la autenticidad, vi-
cacion_no_presencial.pdf
2
Fuente: “Lanzamos Self Now, nuestro proceso de alta cliente a distancia”. Self Bank, 2 de gencia e integridad de los documentos de identificación uti-
noviembre de 2016. http://blog.selfbank.es/lanzamos-selfnow-nuestro-proceso-de-al-
ta-cliente-a-distancia/ lizados y la correspondencia del titular con el cliente objeto
3
Fuente: “BBVA permite por primera vez en España abrir una cuenta bancaria con un de identificación, aunque la ejecución de los procedimientos
‘selfie’ y una llamada por videoconferencia”. BBVA, 3 de noviembre de 2016. https://
www.bbva.com/es/noticias/economia/bancos/fintech/bbva-permite-primera-vez-espa-
5
na-abrir-cuenta-bancaria-selfie-llamada-videoconferencia/ SEPBLAC: Servicio Ejecutivo de Prevención de Blanqueo de Capitales e Infracciones
4
Fuente: “Llega a España Number26, el banco para ‘smartphones’ que triunfa en Alema- Monetarias.
6
nia”. El Economista, 3 de diciembre de 2015. http://www.eleconomista.es/tecnologia-in- Fuente: “Autorización de procedimientos de identificación no presencial mediante video-
ternet/noticias/7195809/12/15/Llega-a-Espana-Number26-el-banco-para-smartpho- conferencia”. SEPBLAC, 12 de febrero de 2016. http://www.sepblac.es/espanol/suje-
nes-que-triunfa-en-Alemania.html tos_obligados/autorizacion_identificacion_mediante_videoconferencia.pdf
estudio 4
79
de identificación podrá ser externalizada, manteniendo el Tanto las regulaciones para conocer a los clientes de las entida-
sujeto obligado la plena responsabilidad. des financieras (KYC, Know Your Customer), como las diligencias
2. Con carácter previo a la identificación, el sujeto obligado ve- para la prevención de blanqueo de capitales (AML, Anti Money
rificará que el cliente no está sometido a sanciones financie- Laundering) exigen grandes esfuerzos para logar su cumplimien-
ras internacionales. to. Estas ya eran de obligado cumplimiento con los otros méto-
3. El proceso de identificación deberá ser grabado con cons- dos de identificación que existían hasta el momento, pero deben
tancia de fecha y hora, conservándose la grabación. El clien- adaptarse para no penalizar ni los tiempos ni la experiencia de
te deberá consentir expresamente la realización, grabación y cliente inherente al onboarding digital.
conservación del proceso.
4. Durante el transcurso de la videoconferencia, el cliente ob- Los procesos de prevención del blanqueo de capitales durante
jeto de la identificación deberá exhibir el anverso y reverso un proceso de identificación de clientes no presencial deben dar
del documento empleado para su identificación, debiendo respuesta a las siguientes preguntas:
conservarse una fotografía de los mismos.
5. Los procedimientos de identificación no presencial mediante » ¿Quién es? o ¿en nombre de quién actúa? Identificación formal
videoconferencia deberán ser gestionados por personal con mediante documentación fehaciente o la identificación del titular
formación específica. real mediante acreditación de titularidad o documento púbico de
poderes conferidos si actuamos en nombre de un tercero.
Además, el proceso nunca se completará si se detectan indicios » ¿Qué hace? y ¿cuál es el propósito de la relación con la en-
o sospechas de falsedad o manipulación del documento, o si se tidad financiera? Análisis de riesgo mediante la recopilación
aprecia una falta de correspondencia entre el titular del docu- de información de la naturaleza de su actividad profesional
mento y el sujeto objeto de la identificación. Tampoco se comple- o empresarial y un seguimiento continuo de la relación de
tará si la calidad de la comunicación impide o dificulta la verifica- negocio, con medidas de diligencia aplicables en función del
ción exacta de los dos puntos anteriores. nivel de riesgo según distintos criterios asociados a la per-
sona a identificar, como pertenecer a determinados grupos
Dicha autorización no especifica el procedimiento técnico que se sociales (persona políticamente expuesta o con responsa-
debe seguir para comprobar la validez del documento ni la corres- bilidad pública), tener algún tipo de sanción y/o contrame-
pondencia con el cliente a identificar. De hecho, las tres entidades didas internacionales, o estar relacionado con algún país,
financieras que ya han habilitado este procedimiento de alta han territorios o jurisdicciones de riesgo.
utilizado tecnologías y procesos muy distintos entre ellos. Por lo
tanto, las estrategias y procedimientos que se utilicen serán las
que aporten ese valor diferencial a cada entidad financiera. ¿Qué aporta el onboarding digital a la prevención del
blanqueo de capitales?
La identificación de clientes no presencial por videollamada, y
5. El onboarding digital y el compliance centralizada, aporta numerosas ventajas en la lucha contra el
con la normativa KYC y AML blanqueo de capitales.
Tal y como se recoge en la autorización del SEPBLAC, la identi- En el ámbito forense permite preservar las pruebas obtenidas a
ficación debe realizarse de acuerdo a lo dispuesto en el Regla- lo largo del proceso para realizar posteriores análisis necesarios
mento de la Ley 10/2010 sobre la prevención del blanqueo de durante la resolución de cuestiones legales o simples comproba-
capitales y de la financiación del terrorismo. ciones. Los sistemas de identificación no presencial se basan en
la videoconferencia, en tiempo real o desatendida mediante una 7. Tecnologías clave para

grabación de la misma, para realizar los trámites y, por tanto, per- el onboarding digital
mite que el proceso quede totalmente registrado mediante una
grabación del mismo. El hecho de tener que ponerse frente a una Para poder darse de alta en una entidad financiera mediante un
cámara y/o grabarse provoca, en sí mismo, un efecto disuasorio proceso de identificación no presencial, lo único que necesita el
para los potenciales delincuentes. cliente es disponer de acceso a Internet, un ordenador o disposi-
tivo móvil con cámara web y su documento de identidad en vigor.
La centralización de la identificación de clientes asegura que la
verificación de la identidad de cualquier individuo recaiga sobre Pero, ¿cuáles son los componentes tecnológicos que posibilitan
un método seguro e idéntico para todos los usuarios. De este este método de identificación no presencial de clientes? ya que
modo, se garantiza la recogida de datos homogénea, y la riguro- los sistemas de videoconferencia son simplemente el canal de
sidad y el control de todo el proceso. Facilita también la detección comunicación entre el cliente y la entidad, es importante reseñar
de posibles errores, incrementando la seguridad global y la inte- la tecnología que subyace y que proporciona la viabilidad al on-
gridad de la cadena de custodia de toda la información. boarding digital tal y como lo conocemos actualmente.
La biometría facial es clave en la identificación de los clientes y, a

6. Identificación y autenticación de clientes día de hoy, existen sistemas de validación facial que son capaces
de procesar video con este propósito, en un proceso que pue-
Para avanzar en la comprensión del concepto de identificación elec- de realizarse sin intervención de ningún operador y de manera
trónica, en primer lugar, es preciso diferenciar las soluciones de iden- no intrusiva. Es la misma tecnología que lleva años utilizándose
tificación respecto de las soluciones de autenticación biométricas. en el control de fronteras que es, en definitiva, un proceso de
onboarding, pero en este caso aplicado a las fronteras de un país
Las primeras, relativas a la identificación, suelen formar parte de en lugar de a una entidad financiera.
un proceso anterior y complementario al de autenticación, pero
en ningún caso son sustitutivas. La identificación proporciona ni- Una vez captada la información biométrica del cliente, es necesa-
veles máximos de seguridad, al asociar el documento de identi- rio hacer un reconocimiento de los documentos y un análisis de
dad que se presenta con la persona a la que pertenece. la información contenida en ellos. Para ello, se utilizan soluciones
de verificación documental capaces de reconocer de manera au-
Por otro lado, las soluciones de autenticación, las segundas, se cen- tomática, y en cuestión de milisegundos, más de 5.000 modelos y
tran en el reconocimiento del sujeto y, no tanto en su identificación. tipos de documentos diferentes de todo el mundo. Además, debe
Ayudan a que, una vez que el usuario se registra en el sistema, se le realizarse una precisa lectura de los campos visibles, así como
identifica, el individuo pueda ser identificado en las futuras ocasio- comprobar ciertos patrones de seguridad.
nes que acceda. La autenticación es importante para el cumplimien-
to de otras normativas, como la nueva directiva de pagos europea Ya hemos visto que es obligatorio dejar constancia de la fecha
(PSD2) en la que se exige una autenticación robusta de clientes. y la hora en la que ocurre todo el proceso de identificación del
cliente, por lo que es necesario que todas las evidencias recogi-
En cualquier caso, el concepto que trasciende es la sustitución das durante esta identificación sean firmadas con un sellado de
de la presencia física por una adecuada identificación y autenti- tiempo, que garantizará su no alteración e integridad durante su
cación no presenciales, tanto del cliente, como de su documento existencia para así tener las garantías legales de que las eviden-
identificativo. cias son las originales.
estudio 4
81
Durante el proceso de alta, el cliente deberá autorizar y firmar interacción entre ambas partes de manera ágil contribuyen
determinados contratos o consentimientos por lo que será nece- a fidelizar al usuario. Poniéndole las cosas fáciles, el cliente
saria una plataforma para la gestión de identidades y la gene- estará más vinculado con la entidad en la contratación de
ración y autenticación mediante, por ejemplo, una contraseña o otros productos y servicios.
token válido para un solo uso. » Externalizar los procesos de identificación. Esta posibilidad
libera al banco de un tiempo muy valioso para dedicar a
Hay otras soluciones tecnológicas que, si bien no son obligato- otras tareas de mayor valor para la organización.
rias para una correcta identificación de clientes, sí que mejoran » Reduce el time to market. Frente a los días, o incluso sema-
y enriquecen el perfil obtenido de los mismos, a su vez abren nas, de espera en los procesos de alta presenciales o semi-
las posibilidades de interacción que pueden tener las entidades digitales, el cliente que se identifica a través del onboarding
financieras con sus clientes. Estamos hablando, por ejemplo, de digital puede obtener respuesta en escasos minutos. Se evi-
soluciones de reconocimiento de voz que permitan automatizar ta el desplazamiento, puede hacerlo desde donde y cuando
algunos procesos de la operativa. quiera, en un proceso cómodo y ágil que puede iniciar desde
cualquier dispositivo.
» Simplifica los procesos y reduce los costes. No solo supone una
8. Beneficios del onboarding digital para el simplificación en la operativa diaria, sino que agiliza la adapta-
sector financiero ción frente a cualquier cambio normativo en curso. La reducción
de costes que aportan los procesos de onboarding digital es sig-
No hay duda de que las ventajas que aporta el onboarding digital son nificativa, tanto en recursos materiales como humanos.
más que significativas. Pero, antes de abordar estos beneficios, con- » Impulsa el crecimiento del negocio. Se eliminan las barre-
viene destacar que se trata de un proceso que impacta directamente ras geográficas al no tener importancia la localización del
en la evolución propia del sector financiero, un sector que ha sabido cliente, este podrá dar de alta determinados servicios en
responder con eficiencia a la propia evolución de su entorno. función de las propuestas que reciba de las diferentes enti-
dades financieras, sin importar si se encuentran en su ciu-
La transformación digital, la participación de nuevos competido- dad o en su país de residencia. Esto multiplica por mucho
res, o la llegada de una nueva generación de clientes han impul- las posibilidades de crecimiento de los bancos, que no ven
sado el avance del sector financiero, un sector que es, hoy por acotado su radio de acción al ámbito geográfico en el que se
hoy, un ejemplo a seguir por otras industrias en lo que al aprove- encuentren ubicadas.
chamiento de la tecnología se refiere. » Campañas de captación más efectivas. Captar nuevos clien-
tes no es tarea sencilla. Atraer a un cliente para que contrate
Por ello, nos planteamos ¿qué aporta realmente el onboarding un nuevo producto o servicio requiere, además del esfuerzo
digital a la banca?: considerable en marketing, publicidad, etc. la dedicación de
un tiempo extra del que a veces no se dispone. Por eso, es
» Mejora la experiencia del cliente. La identificación digital en importante que toda la inversión que se haga a estos efectos
tiempo real permite al cliente potencial abrir una cuenta en encuentre un retorno rápido y cuantificable. Con el onboar-
cuestión de minutos. Poco esfuerzo, poco tiempo y pocos re- ding digital, se reduce considerablemente la tasa de abando-
querimientos se traducen en un mayor índice de satisfacción no, dada la sencillez y agilidad inherentes al proceso y facilita
del cliente. controlar los posibles abandonos de clientes potenciales.
» Aumentar la fidelización de los clientes. Facilitar la entra- » Aproximación de las nuevas generaciones a las entidades
da 100% digital de nuevos clientes al banco y fomentar la financieras. Estos no conocen otra forma de darse de alta
en un servicio si no es de manera 100% digital y, en cuestión así como proporcionar una experiencia de cliente acorde a las
de minutos, ya que están habituados a trabajar con otros exigencias que el cliente impone a una entidad financiera, tal y
servicios donde impera la inmediatez y la sencillez. como ya la recibe en otros sectores de actividad.
» Responsabilidad Social Corporativa. ¿Cómo puede ser un
banco respetuoso con el medio ambiente? Impulsando solu- Con un cliente identificado digitalmente, podemos utilizar el re-
ciones de negocio ligadas a la erradicación del papel en las conocimiento de voz para automatizar algunos procesos de la
oficinas, o apostando por el uso racional de la tecnología y operativa diaria con nuestras entidades financieras, sin tener que
por el ahorro energético. En este punto, el onboarding digi- acudir a tediosas tarjetas de coordenadas o contraseñas. Imagi-
tal también será un elemento diferenciador para las entida- némonos, por ejemplo, que un cliente quiere operar con su carte-
des que lo utilicen respecto de las que no lo hagan. ra de valores, con una llamada o a través de la app de la entidad,
puede autorizar esa acción sin tener que esperar que le atienda
Analizados los beneficios del onboarding digital para las entida- ningún agente y sin utilizar ninguna clave; en este caso, la con-
des financieras y habiendo mencionado a lo largo de este estudio traseña es la propia voz.
las ventajas que aporta a los clientes, tales como la autonomía,
facilidad, seguridad, inmediatez o acceso multidispositivo, lo que ¿Y si en lugar de la voz pensásemos en el reconocimiento facial?
parece claro es que con este modelo de identificación de clientes Nos planteamos cómo cambiaría nuestra experiencia de cliente si
todos los actores que intervienen en el proceso salen ganando. nuestro banco pudiese identificarnos en una oficina, cajero o en
la misma aplicación de la entidad financiera, sin tener que hablar
con ningún empleado de la sucursal, introducir nuestra tarjeta de
9. Más allá de la identificación de clientes cliente, o marcar contraseña alguna.
Hemos visto cómo la innovación tecnológica y una legislación que A día de hoy ya estamos utilizando este tipo de tecnologías, aun-
la soporte, puede mejorar el proceso de alta de clientes en una que a menor escala y complejidad tecnológica. Algunos bancos y
entidad financiera. Adicionalmente, toda la información que el sistemas operativos móviles admiten la identificación de clientes
cliente proporciona durante su identificación es válida para mu- a través de la huella, aunque para posteriores operativas sí que
chas otras operativas, más allá del onboarding digital. exigen algún tipo de control de seguridad extra.
Una vez identificado digitalmente al cliente, las entidades finan- Si fuésemos un poco más lejos, con todos los clientes que un ban-
cieras tienen, o pueden tener, un conjunto de evidencias com- co tiene identificados digitalmente, junto a los que tienen el resto
puestas por, entre otras, una imagen fotográfica de alta resolu- de entidades financieras, podría trabajarse en un ecosistema de
ción, minucias faciales obtenidas de la misma, la voz del cliente, federación de identidades, lo que habilitaría una gestión de iden-
imágenes de la documentación aportada y las distintas verifica- tidades independientemente de las compañías.
ciones que se hacen entre el cliente y su documentación. Ade-
más, tendrán un video con todo el proceso de identificación del De esta manera, se consigue una gestión más eficiente de la
cliente grabado. identificación de clientes, aprovechando las evidencias reco-
gidas por otra entidad financiera, de manera similar a como
Como decíamos, una vez dado de alta el cliente, las entidades ahora los bancos abren cuentas a nuevos clientes cuando éstos
financieras pueden, incluso deben, utilizar toda esta información hacen una transferencia desde otro banco en el que ya se iden-
para mejorar otros procesos de su operativa con el cliente. De tificó previamente. Con la federación de identidades, las enti-
esta manera, se conseguirá mejorar la eficiencia y reducir costes, dades financieras comparten información, pero sin compartir
estudio 4
83
tecnologías de autenticación, seguridad o directorio, tal y como Los organismos reguladores han tomado conciencia de ello y
si exigen otras soluciones. han establecido el marco legal adecuado para dar cobertura
a nuevos procesos como la identificación digital sin necesidad
La nueva directiva de servicios de pagos7 (PSD2) de la Unión Eu- de presencia física y que facilitan la eliminación de barreras
ropea establece que los bancos de la eurozona deben proporcio- —incluso las geográficas—, la reducción del time to market y la
nar acceso a la información de sus clientes a terceros, siempre minimización de los costes.
que éstos cuenten con el consentimiento explícito de los mismos.
Va a convertirse, sin lugar a dudas, en uno de los mayores acele- El onboarding digital tiene luz verde y se espera que, en poco,
radores de la transformación del sector financiero. muy poco tiempo, se consolide como el sistema de identifica-
ción más utilizado en el sector financiero, aunque se exportará
Dentro de esta normativa, se exige a los proveedores de servicios sin duda a otros sectores, para facilitar el alta de nuevos clien-
de pago a utilizar lo que se denomina una autenticación robusta tes y la contratación de nuevos productos y/o servicios. O
de cliente, el concepto de strong customer authentication en ter-
minología anglosajona, presente en el artículo 98 de la Directiva
2015/2366. Ésta está basada en, al menos, dos o más elementos
categorizados, como “algo que el cliente sepa”, una contraseña,
por ejemplo, “algo que posea”, como una tarjeta de crédito, y
“algo que el cliente sea”, biometría, como las minucias faciales, o
la voz de la que hablábamos antes.
Y es en este punto donde podemos encontrar otro caso de utiliza-

ción del onboarding digital. Los bancos tendrán más fácil cumplir
con las exigencias de la PSD2 al respecto de la identificación fuerte
de clientes gracias a esa información biométrica, “algo que el cliente
es”, recogida durante el proceso de identificación digital del cliente.
10. Conclusiones
El entorno financiero se adapta a la demanda de digitalización de

servicios que impone la sociedad. Y lo hace desarrollando pro-
ductos y servicios digitales y, hasta nuevos modelos de negocio,
orientados a mejorar la experiencia de un usuario que busca la
inmediatez, la sencillez y la comodidad. El onboarding digital for-
ma parte de una nueva banca, más moderna y más eficiente, que
se apoya en la tecnología para buscar propuestas cada vez más
cercanas y personalizadas.
7
Se puede ampliar más información sobre PSD2 en el artículo de este anuario titulado
“PSD2: El fin de la banca tal y como la conocemos” de este mismo autor.
estudio 5
5
Manuel Escalante García
Director de Ciberseguridad
Isabel González Hervás
Directora de Tecnologías de Ciberseguridad
Jorge García Carnicero
Gerente Responsable de Desarrollo de Negocio minsait
En el ecosistema digital, la experiencia de usuario o los modelos de relación se articulan sobre la transacción digital. En una
transacción es necesario gestionar la identidad de las partes de forma flexible. La falta de identidad digital limita el desarro-
llo de servicios financieros digitales. Hasta la fecha, la relación entre usuarios y proveedores digitales se viene resolviendo
de forma parcial e individual. Las iniciativas de identidad que surgieron asociadas a un bajo nivel de confianza tienen muy
complicado adaptarse a las exigencias de los servicios de alto valor. Europa favorece la adopción de modelos de identidad
digital para aquellos servicios digitales críticos de mayor valor económico, adecuados para el desarrollo e implantación de
un modelo de plataforma de prestación de servicios de Identidad Digital. Un mundo ideal de identidad como habilitador de
negocio digital ya es posible, gracias a la existencia de plataformas tecnológicas y de regulación adecuadas, orientados a
lograr una masa crítica de usuarios.

1. La identidad como habilitador de negocio
2. Algunos conceptos básicos sobre identidad digital
3. ¿Cómo está resuelta la identidad digital hoy?
4. Marco regulatorio de la identidad digital
5. Plataforma de Servicios de Identidad Digital
6. Conclusiones
Términos clave
Identidad digital | Servicios de identidad | Plataforma de

servicios de identidad | eIDAS | NIST | Credenciales |
Autenticación | Regulación identidad digital |
estudio 5
87
1. La identidad como habilitador de ] Tabla 1. Dimensiones de la transacción digital.

negocio Fuente: minsait.
DIMENSIONES DE LA TRANSACCIÓN DIGITAL
En el ecosistema digital, la experiencia de usuario, la definición Naturaleza Producto, Servicio, Información
de nuevos modelos de relación, la onmicanalidad o la aparición Canales Móvil, web, teléfono, en tienda desatendido…
de nuevos servicios de valor, se articulan sobre un elemento co- Nivel de garantía Bajo, sustancial o alto
mún: la transacción digital. Regulación eIDAS, AML / SEPBLAC, GDPR
Privacidad Anónima, privada, pública
Ese intercambio digital puede ser de distinta naturaleza; reali- Vinculación online/offline Requiere presencia física en oficina o no
zarse a través de uno o varios canales; tener lugar entre partes Número Individual y colectivo
individuales o colectivas, a título personal o corporativo; cursar
con niveles de garantía más o menos rigurosos; estar afectado Sin embargo, para ser competitivos, materializar nuevas líneas
por distintas regulaciones; situarse en diferentes ámbitos de de ingresos o lanzar nuevos modelos de negocio de base digital,
privacidad; o estar más o menos cercano al mundo offline. en una transacción es necesario gestionar la identidad de las par-
tes de forma flexible, en contexto y personalizable. Se exige una
En la mayoría de los casos va a requerir de la identificación de identidad mucho más rica y elástica funcionalmente de lo que se
las partes implicadas. venía manejando hasta ahora.
Figura 1. Expectativas de los usuarios y de los proveedores de servicios digitales.

Fuente: minsait.
Actores en el paradigma de Plataforma
Garantía de cumplimiento
Sencillez Eficiencia
Operativa
Conocer a
Firma de contrato los clientes Conocer comportamiento
Confianza
¿Qué de clientes propios con
otras empresas
piensan? Fiabilidad Perfil único de
los clientes
Mejor servicio Conocer
otros clientes
Proveedores de servicios
Usuarios digitales
Contratar Consentir Ofrecen servicios

personalizados
Consumir Gestionar Información
Firmar Gestionar privacidad Facilitan el acceso a los ¿Qué
mismos
Relacionar Modificación Perfil quieren?
Personalizar Operar con seguridad y
…
preferencias conforme a normativa
Según el World Economic Forum, la falta de identidad digital li- » Usuarios: personas físicas o jurídicas que van a intervenir
mita el desarrollo de servicios financieros digitales: “the lack of en una transacción digital y cuya identidad es necesario
digital identity limits the development and delivery of efficient, establecer y acreditar.
secure, digital-based Fintech offerings. […] It is a key enabler » Proveedores digitales: organismos públicos o privados
of streamline and partially or fully automate many processes”. prestatarios de servicios digitales, cuya entrega al usuario
requiere de la comprobación de las condiciones mínimas
Y en esta búsqueda de competitividad y diferenciación, la segu- necesarias, ya sean impuestas por la regulación aplicable
ridad y la protección de la identidad en una transacción digital o por su propia política de riesgo-negocio. También para
se sitúan en el plano de riesgo negocio (frente a su lugar tradi- ellos es preciso establecer y acreditar su identidad en una
cional como riesgo IT). Tan robusto o resiliente será el business transacción digital.
plan de una iniciativa como protegida esté la explotación de » Identidad: registro electrónico, o conjunto de datos, que
sus activos digitales críticos (puede tomarse como ejemplo, el permite establecer biunívocamente la identidad de una
reciente incidente de suplantación de la identidad de un usuario persona física o jurídica en el ámbito digital.
de wallapop, que ha desembocado en más de una decena de » Credenciales y mecanismos de autenticación: conjunto de
juicios)1. medios técnicos que permiten comprobar que alguien, o
algo, es quien dice ser —por ejemplo, representa la identi-
El reto de la identidad en la transformación digital es precisa- dad reclamada— en un proceso de identificación electróni-
mente conjugar la riqueza funcional, la flexibilidad y el nivel ca —incluyendo la comprobación del origen y la integridad
de garantía necesarios para habilitar la experiencia de usuario de los datos—. Los mecanismos más habituales contemplan
objetivo, en contexto de seguridad y negocio, e integrada de usuarios y contraseñas, OTPs (one time passwords), cre-
forma coherente en los distintos casos de uso. denciales biométricas, tokens, certificado electrónico, etc.
(Ver Fig. 2)
Pero no se trata simplemente de digitalizar procesos analó- » Atributos: registros de distinta naturaleza verificados y
gicos, como están proponiendo algunos players del mercado, asociados a una identidad que aportan información poten-
como, por ejemplo, soluciones de videoconferencia asistida cialmente consumible en una transacción digital, y cuya
para la identificación remota. Es cuestión de convertir la Iden- vigencia puede ser permanente o temporal. Algunos ejem-
tidad en palanca de transformación esencial del negocio di- plos comunes incluyen nombre y apellidos, fecha de naci-
gital, a partir de la que redefinir el porfolio de oferta, crear miento, edad, nacionalidad, dirección del domicilio, lugar
nuevas líneas de ingresos y concebir nuevos paradigmas de de trabajo, documento de identidad, dirección de correo
creación de valor. electrónico, número de teléfono, identificador de dispo-
sitivo móvil (persistente), entidad financiera, número de
cuenta, etc.
2. Algunos conceptos básicos sobre » Nivel de aseguramiento (LoA level of assurance): grado
identidad digital de confianza o garantía en el establecimiento de la identi-
dad. Según el Instituto Nacional de Estándares y Tecnolo-
En este paradigma de identidad digital conviene distinguir algu- gía americano (NIST), se definen 4 grados de LoA, clasifi-
nos elementos fundamentales: cados de 1 a 4 de menor a mayor confianza. Por su parte,
el Reglamento Europeo (UE) 910/2014 eIDAS define tres
1
niveles de aseguramiento de la identidad (bajo, sustancial
http://www.elconfidencial.com/espana/galicia/2017-05-20/el-infierno-judicial-de-una-jo-
ven-suplantada-en-wallapop_1385428/) y alto). (Ver Fig. 3)
estudio 5
89
Figura 2. Identidad y mecanismos de autenticación de la misma.

Fuente: minsait.
Identidad 1 Mecanismo 1 Usuario / Contraseña
SMS texto
Identidad 2 Mecanismo 2
OTP
Identidad 3 Mecanismo 3 Tarjeta Coordenadas
Identidad 4 Mecanismo 4 Usuario / Contraseña
Selfie
Identidad N Mecanismo n
OTP
IDENTIDAD AUTENTICACIÓN
Cada vez que el cliente decide Los proveedores proporcionan al usuario/cliente

consumir un nuevo servicio, debe generar un mecanismo de autenticación de
una nueva identidad en el correspondiente sistema dicha identidad específico para cada servicio
Figura 3. Niveles de aseguramiento según eIDAS (Europa) y Asimismo, existen algunos grupos de servicios esenciales asocia-
el NIST (USA). dos a la identidad digital. (Ver Fig. 4)
3. ¿Cómo está resuelta la identidad

digital hoy?
Hasta la fecha, la relación entre usuarios y proveedores digitales

se viene resolviendo de forma parcial e individual. Así, es habitual
encontrar un panorama, ciertamente confuso, de “n” identidades,
“m” mecanismos de acreditación (incluyendo doble factor), lo que
plantea múltiples retos y oportunidades de mejora. (Ver Fig. 5)
De hecho, ya hay quienes apuestan por un modelo de provisión

de servicios de identidad para su explotación propia (autocon-
sumo), o de terceros, y han presentado al mercado diferentes
iniciativas. Éstas se centran fundamentalmente en dar respuesta
a transacciones de bajo valor individual. (Ver Fig. 6)
Figura 4. Grupos de servicios asociados a la identidad digital.

Fuente: minsait.
2 Servicio Autenticación
3 Servicio Firma
Registro y validación de identidad
Autenticación multibiométrica – Trazabilidad y custodia
facial/dactilar/iris/voz/comportamiento Firma electrónica en nube y movilidad
Usuario/contraseña, Token Firma electrónica avanzada
Certificado electrónico Firma electrónica cualificada
Mobile ID Sellado de tiempo
Autenticación con seudónimo Validación de firma
1 4 Servicio Perfilado
Identificación
Servicio Identificación
Registro en enrolment de clientes Caracterización de seguridad de dispositivos
Perfilar
Verificación de documento de identidad Caracterización de negocio de dispositivos y clientes
Servicios Patrones de comportamiento de identidad
Verificación biométrica de la identidad
Video-identificación Core Configuración de experiencia de uso específica
Provisión de identidad
5 Servicio Seguridad y fraude

6 Servicio Garantía de cumplimento Gestión del consentimiento y privacidad
Gestión del consentimiento y privacidad Inteligencia de fraude cross sectorial, multi dispositivo,
Trazabilidad electrónica y niveles de garantía multi naturaleza
Gestión y almacenamiento de evidencias Analítica de fraude de identidad, dispositivo y documento
Controles de seguridad dinámicos
Figura 5. Retos y oportunidades en la identidad digital.

Fuente: minsait.
Cumplimiento Riesgo de dispersión

Mayor coste (Regulación) de información
Menor
usabilidad
IDENTIDAD Pérdida de
Mayor
Perfilado AUTENTICACIÓN
Complejidad
información incompleto
de sistemas
Menor Múltiples
Pérdida de identidades
posicionamiento
oportunidad de inconexas
(Players digitales)
diferenciación
estudio 5
91
Figura 6. Proveedores de servicios de identificación digital: niveles de garantía frente a monetización de la transacción.
Fuente: minsait.
eIDAS / G
GDPR
DPR
Nivel de
garantía
DNIe3.0
Alto Alianza
Alemana
Sustancial
AML
AM
Bajo
Monetización de
Bajo Medio Alto
la transacción
digital individual
Algunas características de las iniciativas de provisión de servicios » Son funcionalmente parciales: cubriendo de forma aislada
de identidad existentes son las siguientes: identificación, o autenticación y perfilado, pero en muy po-
cos casos abordando la firma electrónica.
» Son en su mayoría polarizadas: » Están especialmente adaptadas al uso para el que surgie-
• Algunas priorizando la experiencia de usuario y facilidad de ron: redes sociales, OTTs o pagos, y que ejerce de driver de
enrolamiento, pero sacrificando el nivel de garantía o confian- adopción.
za en el aseguramiento de la identidad (lideradas por empre-
sas del grupo GAFAs), y que por ello no son adecuadas para Hoy, todas las iniciativas persiguen crecer en valor de transacción
casos de uso con exigencia de cumplimiento regulatorio. y en nivel de garantía. Sin embargo, las que surgieron asociadas
• Otras priorizando el nivel de garantía en el aseguramiento a un bajo nivel de confianza tienen muy complicado adaptarse a
de la identidad del usuario, a costa de sacrificar la expe- las exigencias de los servicios críticos. Por otro lado, las iniciati-
riencia de uso, y por ello menos adecuadas a escenarios de vas de origen público tienen muy complicado conseguir la masa
competitividad digital más agresivos y modelos de negocio crítica de usuarios suficiente, la experiencia de uso y riqueza en
de mayor valor en el ecosistema digital (lideradas por ad- conocimiento del negocio digital que sí han conseguido sus com-
ministraciones públicas u organismos gubernamentales). petidores en la parte baja del gráfico.
Como excepciones, la siguiente fase de la iniciativa NemID (im- • Simplifica la operativa, democratizando, entre otros, el
pulsada por la Agencia Danesa de Digitalización y la Asociación uso de la firma electrónica, permitiendo su despliegue
de Banca Danesa), o la iniciativa alemana Core (participada entre en modelos de nube.
otras por Deutsche Bank, Daimler, Allianz y Axel Springler), cons- • Potencia la utilización de biometrías y factores de au-
tituyen propuestas más ambiciosas y completas en el panorama tenticación dinámica en contexto.
de la Identidad Digital, si bien presentan ámbitos geográficos
muy localizados (Dinamarca y Alemania, respectivamente). » GDPR
• La nueva directiva europea sobre la protección de da-
tos de carácter personal en el ámbito europeo entra en
4. Marco regulatorio de la identidad digital vigor el próximo mayo de 2018, inclinando la balanza
hacia los derechos de los usuarios.
En el terreno de la regulación aplicable al paradigma de la Iden- • Introduce nuevos elementos regulatorios, incluyendo obli-
tidad Digital, Europa lo articula en cuatro ámbitos principales, gatorio consentimiento, definición del propósito del uso de
que están viendo una dinámica de innovación y aspiración trans- los datos personales, el derecho al olvido, etc. Pero, sobre
formadora de las normativas, y que convierten a la zona Euro todo, pone sobre la mesa la necesidad de gestionar y res-
en un territorio homogéneo para la identidad digital y, por ello, petar el consentimiento del usuario, sus preferencias y las
favorable para la proliferación de las iniciativas más ambiciosas: altas y bajas en todo el flujo de interacción digital (digital
customer journey).
» AML / KYC • Desde el punto de vista tecnológico, los modelos de pla-
• Reglamento actualizado en el Real Decreto de mayo/2014, taforma salen reforzados en este texto, pues son el mo-
y posteriores circulares específicas sobre identificación delo tecnológico que mejor se adecúa a la complejidad
remota de nuevos clientes con fecha de marzo de 2016 y y riqueza de la nueva normativa.
junio de 2017, respectivamente. • El nivel de incentivo es también significativamente mayor:
• Permite implementar procesos de identificación remo- el no cumplimiento supone multas de hasta 20 millones
ta, bajo el concepto de “Diligencia reforzada en el esta- de euros, o el 4% de la facturación mundial total anual.
blecimiento de relaciones de negocio”.
• Aunque exige mayores controles de seguridad (al situarse » PSD2
parte de la operación del negocio bancario fuera del perí- • Como continuación de la serie de recomendaciones de la
metro TI tradicional), incluyendo la monitorización de los EBA (European Banking Association) que, ya en agosto de
niveles de riesgo por canal, producto, proceso y transacción. 2015, obligaron a introducir el doble factor de autenticación.
• Entra en vigor durante este 2017, con profundos avances
» eIDAS centrados en la seguridad de los pagos, y con implicación
• El nuevo, reglamento entró en vigor en agosto de 2016, en la gestión de la identidad digital vía mecanismos de au-
planteando un marco de regulación disruptivo. tenticación, múltiples biometrías, etc.
• Gobierna los medios técnicos de identificación electró-
nica en el Mercado Interior, homologando su utilización Europa se comporta, por tanto, como un mercado único, persi-
y aceptación transfronteriza. guiendo varios objetivos:
• Propone una nueva identidad digital enriquecida y prio-
riza una experiencia de uso como pilar de la prolifera- 1. Fomentar la actividad económica de base digital.
ción de negocio europeo de base digital. 2. Proteger la privacidad de usuarios.
estudio 5
93
3. Incrementar el nivel de garantía y la trazabilidad. ción de un modelo de plataforma de prestación de servicios de

4. Impulsar la inteligencia en el control de fraude. Identidad Digital. Además, la tecnología ya está disponible, y el
5. Consolidar el nivel de seguridad. mercado está preparado, gracias a la tracción de sectores como
el financiero.
Como resultado, Europa se convierte en un espacio que se favo-
rece la adopción de modelos de identidad digital, que pueden dar Pero para hacer despegar el modelo de plataforma es necesario
cobertura a los servicios digitales críticos de mayor valor econó- actuar sobre tres palancas:
mico, con mayor capacidad disruptiva, que exijan un mayor nivel
de confianza en la acreditación balanceada con una experiencia 1. La plataforma tecnológica, que tiene que proporcionar
de usuario propios de un nativo digital. flexibilidad y riqueza funcional, máximo nivel de confianza
en los bloques técnicos más críticos, seguridad por diseño,
y gestión de la privacidad y consentimiento. En ella, desta-
5. Plataforma de Servicios de Identidad Digital can piezas como el motor de reglas de seguridad y negocio
para la autenticación/autorización, la capacidad de perfi-
Así, la regulación en Europa ya establece la dinámica y las con- lado de usuarios y dispositivos, o la posibilidad de firma
diciones de contorno favorables para el desarrollo e implanta- electrónica.
Figura 7. Plataforma tecnológica para los servicios de identidad digital.

Fuente: minsait.
Usuarios Corporaciones
Mecanismos Scoring
Dashboard Identidad multidispositivo
Enrollment de Dispositivo
Estándares de identificación digital
(D.Onboarding) Autenticación y perfilado Banca

Personas físicas Seguros
descentralizado
Telco
Solución de
Firma
Proveedor de Motor de (nube /
Media
Pymes y Personas Identidades Autenticación movilidad)
Jurídicas Autorización Energía
Retail
PSC AA.PP.
Usuarios Almacenamient
(Prestador de
empresariales o y Custodia
Servicios de
Transporte
Confianza)
FEEP B2B Connect. FEEP Content FEEP Process

FEEP ePayment & Loyalty
Logística y Factura Management. Expediente Digitization, FEEP Sofia Big Data
Netplus
Electrónica Cliente, docs privados automatización
2. Una masa crítica de clientes suficiente para que el volumen y a grandes players tecnológicos. Un marco normativo que per-
tipo de datos de identidad sea atractivo para proveedores de mita conjugar niveles altos de garantía y de valor digital, para
servicios digitales, e incentive el diseño de nuevos servicios, hacer foco en la provisión de los servicios diferenciales.
mayor conocimiento del cliente, y la transformación de base
digital, aumentando con ello el incentivo para nuevos usuarios
finales de la plataforma 6. Conclusiones
3. El paraguas regulatorio, que requiera cierta localización, pero
que a la vez trascienda del ámbito nacional, para así ganar es- Un mundo ideal de identidad como habilitador de negocio digital
cala y poder crear una ventaja competitiva sostenible frente ya es posible… O
Figura 8. La identidad digital como habilitador del negocio digital.

Fuente: minsait.
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estudio 6
El nuevo escenario de la
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El nuevo escenario de la
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Salvador Martín de Vega
Director General de Negocio y Relaciones Institucionales Banco Inversis
La distribución de activos financieros atraviesa una coyuntura que merece una especial atención. En un escenario de
tipos de interés nulos o negativos, y con la revolución normativa que se aproxima con la entrada en vigor de toda una
batería normativa derivada de la Directiva MiFID II, este sector representa una fuente de incremento de ingresos para
las entidades financieras en un contexto de presión en los márgenes. Un sector de negocio sujeto además a las fuerzas
de cambio derivadas del ecosistema emergente y de otros factores como la innovación tecnológica, las nuevas genera-
ciones millenials y Z y la aparición de las fintech. Las entidades tradicionales compiten con operadores especializados y
nuevos entrantes. En este contexto, Inversis propone el outsourcing de los procesos completos de negocio asociados a la
distribución de los activos financieros como la mejor estrategia a desarrollar por las entidades para adaptarse al nuevo
entorno. La banca privada y las aseguradoras se identifican como negocios muy adecuados al outsourcing completo.

1. Introducción
2. Dónde estamos y de dónde venimos en el sector financiero
3. Factores del nuevo ecosistema de la distribución de activos financieros
4. Las especies del nuevo ecosistema financiero
5. Retos competitivos de las entidades ante el nuevo ecosistema de la distribución de activos financieros
6. Estrategias para el nuevo ecosistema: el outsourcing e integración de procesos completos de negocio
Términos clave
Activos financieros | Distribución | Ecosistema | Negocios

universales y especializados | Innovación | Millenials |
Outsourcing | Procesos completos de negocio | Banca privada |
Aseguradoras | Asesoramiento patrimonial |
estudio 6
$KƏMTDUNƏDRBDM@QHNƏCDƏK@ƏCHRSQHATBHæMƏCDƏ@BSHUNRƏɒM@MBHDQNRƏDMƏATRB@ƏCDƏDRSQ@SDFH@RƏɓDWHAKDR
99
1. Introducción to de nuevos modelos de negocio financieros basados en el con-

cepto de “autoservicio” (el “do it yourself” de los anglosajones),
El actual ecosistema financiero, si por algo se caracteriza des- abrieron la primera grieta en los modelos de negocio habituales
de un tiempo a esta parte, es por su naturaleza cambiante. Está basados en modelos de relación.
sujeto a diversas fuerzas de cambio que apuntan en múltiples
direcciones. Junto a ello, nuevas tendencias competitivas están En efecto, bancos y cajas de ahorros, claros dominadores del pano-
provocando que dichos cambios tiendan a producirse con una ve- rama financiero español gracias a sus poderosas redes de distribu-
locidad y una profundidad hasta hace poco difíciles de imaginar. ción, veían como surgían nuevos modelos aparentemente minori-
tarios. Tanto en el ámbito del negocio puramente bancario, como
El nuevo escenario competitivo está generando presiones en las también en el negocio de distribución de activos financieros.
“costuras” de las estrategias que han venido guiando los modelos
de negocio de las entidades financieras. Un sistema financiero Este surgimiento de internet en la vida “civil” y en la industria fi-
que, por el momento, ha sido dominado por las entidades de cré- nanciera coincide con un cambio regulatorio en nuestro mercado
dito (los bancos y las queridas, pero extintas, cajas de ahorros). financiero. Corría el año 2000 cuando desapareció la barrera regu-
Eran claros Goliats en medio de pequeños —en términos de tama- latoria que impedía a las entidades de crédito ser miembros de los
ño relativo que no de la sofisticación de sus servicios— Davides de mercados de valores. Esa barrera, teórica por lo demás, había sido
nuestro mapa financiero, sociedades y agencias de valores, so- salvada por las entidades de crédito mediante la constitución de
ciedades gestoras, compañías de seguros, etc. Ahora bien, puede sus filiales. Sociedades y agencias de valores “bancarias” que com-
ser que estos nuevos Davides que empiezan a surgir, dentro y petían con las sociedades y agencias de valores independientes.
fuera, por su número y características de sus estrategias, hagan,
al menos, replantearse las seguidas por nuestros Goliats. La desaparición de dicha barrera normativa hizo que la mayoría
de entidades fusionasen o absorbiesen la actividad y el modelo
de negocio de sus anteriores filiales. Un movimiento teóricamen-
2. Dónde estamos y de dónde venimos en te neutro, pero con posibles consecuencias a posteriori.
el sector financiero
El negocio de distribución de activos financieros, especializado y
No se trata de escribir aquí una historia de nuestro sistema financie- caracterizado por un mayor dinamismo que la pura intermedia-
ro. Ahora bien, parece conveniente echar un vistazo al pasado más ción bancaria de tomar y prestar dinero, pasaba a integrarse en
reciente. Ello para tratar de identificar aquellos factores y circunstan- el “gran hermano” bancario. Tanto dentro de las poderosas redes
cias que han abierto la “caja de los truenos” (léase, de los cambios). de distribución, como en las no menores áreas centrales (y “ce-
rradas”) de las entidades de crédito.
2.1. Una mirada “retrospectiva” Goliat se hace todavía más grande, … y tal vez ¿más pesado y lento?
Parece haber transcurrido una eternidad, pero, bajo una visión tem-
poral adecuada, fue ayer cuando, en la frontera de finales de los 90 y
arranque del nuevo milenio, surgía un fenómeno que dibujaba ya los 2.2. ¡Y llegó la manzana! Y con ella, el cambio vertiginoso
primeros trazos de un nuevo escenario competitivo: “las punto com”. La popularización de dispositivos móviles: tablets y smartpho-
nes. Internet en la mano. Todo ello unido a unos costes decre-
La irrupción de internet, en aquel momento todavía reservada a cientes de la tecnología en su más amplio sentido, lo que per-
los “privilegiados” que podían disponer de un PC, y el surgimien- mite su crecimiento y difusión a unas tasas de velocidad y con
unas cuotas de penetración impensables hasta ese momento. El valor aportado a los clientes por las redes de distribución, am-
Servidores, unidades de almacenamiento y, como no, las redes parados en la confianza generada entre usuarios y profesionales
de comunicación con la capacidad (banda ancha) necesarias gracias a los modelos de “proximidad”.
para soportar el auge de esta nueva sociedad digital.
La necesidad de dar salida a una crisis de confianza (o de des-
Una tecnología que además comienza a impulsar el enfoque de confianza, mejor dicho) dispara una serie de baterías de medidas
sistemas abiertos. La posibilidad de que desarrolladores exter- a nivel político y de los reguladores del negocio financiero que
nos diseñen soluciones compatibles con soluciones y dispositivos dibujan el nuevo entorno financiero. Basilea, MiFID, solvencia,
propiedad de terceros. El germen de “palabros” hoy de uso diario en cualquiera de sus versiones, FATCA y sus derivaciones (CRS,
(“apps.”, “APIs”, …) comienza a emerger. El ecosistema comienza etc.) se adueñan del escenario. Un escenario insospechado en el
también a emerger. que, dados los tipos de interés negativos, captar depósitos de los
clientes deja de ser el mantra de las entidades de crédito. A su
La irrupción de este nuevo escenario encuentra, además, un caldo vez, los clientes de bancos y cajas dejan de poder contar con la
de cultivo que propicia su rápida penetración. La evolución natural tradicional oportunidad de obtener una remuneración “sin ries-
de la pirámide demográfica —el tiempo pasa, para todos— hace go” para sus ahorros en cuentas corrientes y depósitos a plazo.
que aquellos adolescentes millenials (cuando aparece el fenómeno
internet) comiencen a incorporarse al mundo laboral. Y detrás y Un nuevo contexto financiero, dominado por las nuevas regula-
junto a ellos, la generación Z, y la siguiente, y así sucesivamente. ciones que, además, todavía están en fase de definición, que con-
fluye en el tiempo con ese nuevo ecosistema social y económico
Una nueva sociedad. Permanentemente Conectada. En movi- antes indicado.
miento y en tiempo real. Y que, de acuerdo a sus características,
así consume servicios, entre ellos los servicios financieros y, den-
tro de éstos, los servicios de inversión. 3. Factores del nuevo ecosistema de la
distribución de activos financieros
2.3. Pero el mundo financiero se detiene … para mudar Los principales factores y fuerzas competitivas que conforman el
La crisis financiera del 2007 puso en entredicho muchos para- nuevo escenario competitivo de la distribución de activos finan-
digmas indiscutidos hasta entonces. Y entre ellos, la confianza cieros son los siguientes.
de reguladores y consumidores en las entidades financieras. Más
allá de los “puntuales” episodios que dieron lugar a la quiebra A. Factores derivados del entorno social
y desaparición de determinadas entidades, sin pretender restar » En este punto podríamos citar infinitos datos (niveles de
importancia a sus consecuencias en términos económicos. Una acceso a internet en hogares, número de dispositivos y
crisis de confianza que sometió y, que todavía sigue sometiendo penetración entre cada uno de los dispositivos, el cie-
en cierta manera, a las entidades financieras al juicio (a veces rre de la brecha digital entre los mayores de 65 años,
público) de sus prácticas y procedimientos. En particular, y más etc.) que se resumen en una realidad: la sociedad ya es
acentuado en el caso español por las características antes descri- digital.
tas, de las entidades de crédito. » La creciente utilización de dispositivos móviles, a desta-
car el caso de los smartphones. Basta echar un vistazo
Verdades ”eternas” en la industria financiera comienzan a tamba- rápido a los numerosos informes disponibles como, por
learse. La teórica correlación tamaño-solvencia de las entidades. ejemplo, el recientemente presentado sobre “La Socie-
estudio 6
101
dad de la Información en España 2016” de la Fundación D. Factores derivados del entorno competitivo
Telefónica. » A la concentración por la fragmentación.
En un contexto de aparente creciente consolidación, si-
B. Factores derivados del entorno “macroeconómico” multáneamente comienzan a emerger nuevas “boutiques”
» Tipos de interés negativos o casi nulos. financieras. Muchas de ellas de entrepreneurs que anterior-
» La presión en el tradicional margen financiero está mente eran trabajadores de entidades financieras con las
incrementando el atractivo de otros negocios y activi- que ahora compiten.
dades basadas en la generación de comisiones, donde » Irrupción de nuevos entrantes.
pierde relevancia el “balance” de las entidades. En unos casos, se trata de entrantes apalancados en la
» Una nueva regulación en términos del consumo de ca- tecnología. Una tecnología cada vez más barata y acce-
pital regulatorio. sible que elimina las anteriores barreras de entrada que
» Regulaciones que ponen en “valor” el tradicional nego- el propio acceso a la tecnología creaba. Nuevos entrantes
cio de “fuera de balance”. con modelos exclusivamente digitales, sin intermediarios
(en forma de las redes de distribución tradicionales de los
C. Factores derivados del nuevo contexto regulatorio en los jugadores ya establecidos) entre clientes finales y la tec-
servicios de inversión nología en la que se materializa el servicio.
» El “peso” de la red de distribución. En cualquiera de los casos, nuevos jugadores apoyados en
» Nuevos requisitos de cualificación (y su actualización pe- una tecnología de acceso universal y con otros factores
riódica) del personal que trabaja en las redes de distribu- a su favor como la integración europea y la libertad de
ción, con los costes inherentes a este proceso. prestación de servicios.
» La frontera “gris” que rodea a las redes de distribución a Nuevos entrantes con modelos de negocio en algunos ca-
la hora de prestar servicios de inversión y su riesgo regu- sos “más tradicionales” y en otros con un perfil “parafi-
latorio. En particular, la frontera entre el servicio de re- nanciero”. Modelos disruptivos respecto a las entidades
cepción y transmisión de órdenes (“RTO”) y el servicio de “1.0”. El ecosistema fintech ya está aquí: roboadvisors,
asesoramiento (ya sea por ser real o, lo que es el riesgo, social selling, crowdfunding, crowdlending, etc.
porque así sea “percibido” por el cliente).
» La “carga” del producto propio.
» La necesidad de “abrir” la distribución a los productos de 4. Las especies del nuevo ecosistema
terceros frente al anterior monopolio de la oferta de pro- financiero
ductos de cada entidad. Con la posible competencia en pre-
cios y, por tanto, con sus riesgos de erosión de ingresos. “No es la más fuerte de las especies la que
» La necesidad de justificar el “valor añadido” para retener sobrevive, tampoco es la más inteligente
ingresos.
la que sobrevive. Es aquella que se adapta
» Herramientas que faciliten el análisis y la comparación de
productos financieros, etc. más al cambio”.
» Un enfoque “client centric”, donde el cliente es lo primero
o cómo evitar el conflicto de interés. Esta célebre cita de Charles Darwin, siempre válida para cual-
» Conveniencia o idoneidad de productos y servicios, trans- quier análisis de estrategia, adolece, sin embargo, de la omisión
parencia de ingresos y gastos, la recurrencia de un servi- de un factor necesario en este nuevo entorno: la velocidad de
cio que justifique la obtención de ingresos. adaptación.
Considerando este nuevo ecosistema competitivo, miremos por En este entorno con menores barreras, el consumidor final, cada
un momento los principales jugadores que compiten en la in- vez más sofisticado y con menos afinidad con sus entidades, bus-
dustria de distribución de activos financieros: los proveedores cará los productos y servicios que reúnan las características y
universales, los proveedores especializados, y los nuevos en- perfiles que demandan sus expectativas.
trantes.
Por consiguiente, el cliente final probablemente mantendrá con
las entidades de crédito tradicionales aquellas actividades de di-
4.1. Los negocios “universales” fícil diferenciación (cuentas corrientes, hipotecas, etc.), pero, con
Las grandes entidades de crédito basaron su crecimiento apalanca- igual probabilidad, buscará entidades que le ofrezcan el acceso a
das en la capilaridad de sus redes de distribución y en modelos de servicios y productos de inversión diferenciados. Como por ejem-
integración horizontal y vertical. Factorías de producto, servicio y plo, servicios de brokerage online en cualquier mercado, fondos
canales de distribución se integraban en un modelo “todo en uno”. de inversión y planes de pensiones entre los que pueda elegir en
cada momento los que mejor respondan sus estrategias.
Un modelo que ha dado lugar a la configuración de grandes gru-
pos. A ello, se han unido los procesos de concentración habitua-
les en las industrias que presentan un elevado apalancamiento 4.2. Los negocios “especializados”
operativo —más allá del apalancamiento financiero— que, a largo Donde el “rey” es la banca privada. Un territorio eminentemen-
plazo, generan estrategias competitivas basadas en precio para te basado en la relación banquero-cliente y caracterizado por la
cubrir los costes fijos, en lugar de otras estrategias basadas en teórica personalización del servicio. Una relación que, en muchos
segmentación o diferenciación, tal como se describe en los ma- casos, ha girado en torno al banquero, pero con ausencia, en la
nuales de gestión. mayoría de los casos de forma consciente, de una oferta de ser-
vicio digital a sus clientes. Y una personalización que descansaba
Sin embargo, ante el nuevo entorno regulatorio, lo que hasta en muchos casos en la manualidad de los procesos.
hace poco se consideraban sus mayores fortalezas, parecen tor-
narse ahora en losas que marcan su capacidad de adaptación, Sin embargo, el profundo conocimiento del cliente y la capacidad
como puedan ser sus grandes redes de distribución o la integra- derivada del mismo para prestarle el asesoramiento que demanda
ción de sus propias factorías de producto (aunque fuesen produc- no es incompatible con la demanda de este perfil de cliente para
tos indiferenciados en muchos casos). acceder libremente, cuando y desde donde quiera, a su informa-
ción y a la realización de transacciones financieras por sí mismo,
Los grandes department stores de la industria financiera, cuyas siguiendo, precisamente, el asesoramiento de su banquero.
estrategias y propuestas de valor podrían pasar a basarse en la
integración de servicios de terceros, a modo del one-stop-shop Un perfil de cliente sofisticado que, en la interacción con su cír-
de las grandes cadenas de distribución del comercio minorista, culo social, incluidas las redes sociales por muy lejanas que és-
se encuentran con la difícil transición derivada de sus grandes tas puedan parecer de este perfil de cliente, es consciente de
estructuras, en muchos casos cerradas por las anteriores estrate- las ofertas digitales disponibles. Una consciencia que genera una
gias de integración endogámica implementadas. demanda aspiracional de modernidad. De no sentirse ajeno a los
nuevos tiempos.
Todo ello, en un entorno que se caracteriza, precisamente, por lo
contrario: un entorno abierto con ecosistemas basados, en mu- Todo ello en un segmento de negocio cuyos márgenes, por el ni-
chas ocasiones, en la cooperación de sus integrantes. vel de educación financiera y por el poder de negociación del
estudio 6
103
propio cliente, se han reducido drásticamente, transformándose de una oferta indiferenciada de productos y servicios en su
en cierta manera en un negocio de volumen. lucha contra los “especialistas” que erosionan su grado de
penetración en su base de clientes.
2. Los nuevos competidores surgidos en este proceso de frag-
4.3. Los nuevos entrantes… o no tan nuevos mentación requieren la búsqueda de estructuras ágiles y
Las nuevas generaciones (millenials, generación Z, … y las que ligeras que les permita competir con las grandes redes de
vengan) han nacido y crecido rodeados de tecnología. Dispositi- distribución y alcanzar el punto de equilibrio, con un volu-
vos mediante los cuales se relacionan en tiempo real y sin barre- men de negocio menor, focalizando sus recursos en las acti-
ras geográficas. Generaciones que dominan otros idiomas, más vidades core de sus negocios, y con soluciones digitales B2C.
allá de su lengua materna, y para los cuales el acceso en tiempo 3. La automatización y eficiencia que favorezcan la escalabi-
real a lo que sea es una premisa. Generaciones cuyos miembros lidad de un negocio con menores márgenes en el segmen-
otorgan un mayor grado de confianza a todo aquello cercano a la to de banca privada, incorporando soluciones tecnológicas
“tecnología” con la que se relacionan a diario frente a “la solven- que permitan incrementar la vinculación del cliente con la
cia de marcas antiguas”. Bancos puramente online, roboadvisors, propia entidad (más allá de sus banqueros) y diferenciar y
supermercados financieros, redes sociales de inversión, etc. personalizar su oferta de servicio.
4. La creación o generación de las estructuras y know-how ne-
Pero, más allá de los nuevos entrantes, hay otros no tan nuevos. cesarios para abordar las estrategias de diversificación, en
Entidades financieras que, bien forzadas por unos tipos de inte- el caso de las incursiones en el negocio de distribución de
rés jamás imaginados y que amenazan a su negocio tradicional, activos financieros por las entidades aseguradoras.
bien incitadas por el potencial de negocio derivado de su base de
clientes, y, en el caso español, por la desaparición de las entida- Como se suele decir, con tiempo y dinero todo se puede hacer. El
des de banca universal que alimentaban sus factorías, deciden problema en esta nueva era digital es, sobre todo, el tiempo. Y
abordar estrategias de diversificación. el tiempo es dinero. El gran reto es la velocidad de adaptación a
este nuevo contexto competitivo.
Estamos refiriéndonos a las incursiones de las compañías asegu-
radoras en la distribución de activos financieros. Un segmento no
tan lejano a su actividad tradicional. 6. Estrategias para el nuevo ecosistema:
el outsourcing e integración de procesos
completos de negocio
5. Retos competitivos de las entidades
ante el nuevo ecosistema de la distribución En ese contexto, parece que una de las soluciones óptimas de
de activos financieros este sudoku es el outsourcing. Y un modelo de outsourcing abier-
to, que permita integrar las mejores soluciones para cada línea
Teniendo en cuenta lo expuesto hasta este momento, los compe- de negocio. Inclusive diferentes soluciones dentro de una misma
tidores de este nuevo ecosistema se enfrentan a los siguientes línea de negocio.
retos competitivos en la distribución de activos financieros:
Ahora bien, cuando hablamos de outsourcing (habitualmente co-
1. La optimización de costosas estructuras pesadas y cerra- nocido por las siglas “BPO” de business process outsourcing), nos
das en el caso de los jugadores de banca universal. Todo estamos refiriendo a la externalización e integración de genuinas
ello mientras, simultáneamente, intentan cerrar la brecha soluciones completas de negocio.
No estamos hablando de la simple externalización de la explota- para que el cliente o la entidad financiera contraten dichos
ción de sistemas tecnológicos (llámense hosting, housing, etc.). productos.
Tampoco estamos pensando en la pura externalización de los re- 5. Y el quinto y último, los sistemas que monitorizan, canalizan
cursos humanos que operan sistemas o procesos. Dichos mode- y registran dichas transacciones.
los tradicionales parten de una premisa implícita. Y esa premisa
es que el propio cliente que externaliza dichos servicios mantiene Cuando nos referimos a la externalización como estrategia de
la inteligencia, el conocimiento y la dirección (y por tanto la res- adaptación rápida al nuevo entorno competitivo, nos referimos
ponsabilidad) sobre los procesos externalizados. a la externalización de los tres vértices descritos en el párrafo
anterior.
Con la implementación de soluciones de outsourcing mediante
una estrategia compatible con el nuevo entorno competitivo,
nos estamos refiriendo a la externalización de procesos com- 6.2. Ventajas del outsourcing completo
pletos de negocio. Una externalización end-to-end. Una exter- Con el enfoque descrito, las entidades podrán poner a disposi-
nalización que supone “apropiarse” del conocimiento del espe- ción de sus clientes los productos que éstos demanden, inclui-
cialista en el proceso externalizado y descansar su capacidad dos los suyos propios, pero dentro de una oferta “abierta” que
para gestionar dicho proceso. desincentivará la necesidad de los clientes de buscar ofertas
alternativas.
6.1. Funciones susceptibles de externalización de procesos A su vez, este apalancamiento en uno, o varios especialistas,
completos en la distribución de activos financieros permitirá a las entidades financieras diseñar estructuras orga-
Pensemos por un momento los vértices que conforman la cadena nizativas internas más sencillas y eficientes. Mayor agilidad y
de valor de la distribución de activos financieros: mayor capacidad de respuesta. Un modelo que busca despla-
zar hacia el proveedor los elementos más “pesados” de acti-
1. El primer vértice, y más obvio, es el propio cliente. vidades alejadas del negocio real. Y entre dichos beneficios, la
2. El segundo vértice es el conformado por la entidad financie- posibilidad de “aislarse” del creciente coste de adaptación a la
ra y los servicios en los que descansa su propuesta de valor regulación. Una regulación que ha de guiar y gobernar su acti-
(recepción y transmisión de órdenes y/o asesoramiento y/o vidad, pero apoyándose en las capacidades de especialistas en
gestión discrecional). la “transacción”.
Estos son los elementos irrenunciables para cualquier entidad y La estrategia descrita requiere un análisis en profundidad del
en los que ha de descansar su propuesta de valor. Ahora bien, partner o partners elegidos. Dado el modelo de relación y la ínti-
junto a los anteriores, existen otros tres vértices que son suscep- ma interacción entre la entidad financiera cliente y el proveedor
tibles de externalización: de estas soluciones, parece más aconsejable emplear este térmi-
no, partner, en lugar de proveedor. Un partner cuyos servicios
3. El tercero, los productos de inversión (renta variable, renta han de garantizar una serie de atributos.
fija, fondos de inversión, ETFs, planes de pensiones, etc.).
4. El cuarto, las capacidades transaccionales y los equipos
humanos con las habilidades y competencias necesarias 6.3. Continuidad del servicio
(de intermediación y ejecución de órdenes, de liquidación Una continuidad en su sentido más amplio. Continuidad en tér-
de operaciones y de custodia de instrumentos financieros) minos de que esta actividad sea su negocio y no una forma de
estudio 6
105
optimizar estructuras e inversiones propias. Continuidad en 6.6. Experiencia multicanal y social

términos de los sistemas que dan soporte al negocio y que Debe tratarse de una solución que permita a la entidad financiera
han de permitir a la entidad financiera configurar una oferta acompañar al cliente esté donde esté, de una forma consistente.
de servicios a sus clientes en tiempo real y con disponibilidad Ya sea a través de la interacción con empleados en sucursales, o
24*7*365. través de su PC, de su tablet, de su smartphone o de los nuevos
dispositivos que puedan surgir. O mediante un servicio integrado
Y, por último, continuidad como sinónimo de seguridad. Segu- con las redes sociales que permitan al cliente compartir informa-
ridad física de los equipos, con arquitecturas que permitan ga- ción y operar en línea con su red de afines.
rantizar la disponibilidad inmediata (activo-activo) de centros
de respaldo en los que se repliquen en tiempo real los datos. En definitiva, una posible estrategia para responder a una con-
Seguridad para garantizar la privacidad de los datos y la exis- cepción de un mundo abierto y en permanente cambio. Porque
tencia de medidas de seguridad contra ciber-ataques, como una “cuando ya no somos capaces de cambiar una situación, nos en-
de las principales preocupaciones del nuevo cliente digital. contramos ante el desafío de cambiarnos a nosotros mismos”
(Viktor Frankl). O
6.4. Modularidad y escalabilidad de la solución

Cada entidad tiene necesidades específicas que, a su vez, varían
en el tiempo, al igual que evolucionan sus clientes. Nada de solu-
ciones rígidas, que impliquen la obligación de contratar servicios
o productos que no respondan a la estrategia o necesidad de la
entidad financiera.
Ahora bien, debe tratarse de una solución que permita la im-

plementación de productos o servicios no contratados con el
menor time-to-market y sin requerir complejos esfuerzos inter-
nos en la entidad financiera que le distraigan de su verdadero
negocio.
6.5. Soluciones abiertas, basadas en la capacidad de

integración
Nos referimos a la integración mediante soluciones abiertas para:
la integración de productos y soluciones de inversión de la propia
entidad y de terceros; la integración de herramientas y contenidos
que permitieran a la entidad financiera apoyar y asesorar a sus
clientes con información relevante en su toma de decisiones de
inversión; o la integración con nuevas soluciones que respondan
a problemas específicos y a necesidades concretas, cooperando e
integrando soluciones de los teóricos nuevos competidores de un
ecosistema complejo, como las fintech.
estudio 7
Las Ciberamenazas
Las Ciberamenazas
Nikolaos Tsoroulas
Head of Global Cybersecurity Product Management
ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit
Manuel Muñiz Somoza
Fraud Intelligence Global Product Manager
ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit
Con la explosión del negocio online y con el fraude global los cibercriminales han intensificado su actividad en el sector
financiero. En este artículo, analizaremos los diferentes tipos de fraude y proporcionamos recomendaciones para su
prevención y gestión. Las entidades financieras tienen que proteger sus propios activos de una avalancha de ataques de
diferentes actores, intensidad y fines, como ataques a aplicaciones web, o de denegación de servicio. Concluimos con la
necesidad de un enfoque estratégico y de un modelo de gestión de los riesgos de fraude.

1. Introducción
2. La evolución del fraude en el sector financiero
3. Fraude en medios de pago
4. Fraude Online
5. Conclusiones: la necesidad de un enfoque estratégico y de un modelo de gestión de riesgos de fraude
Términos clave
Fraude | Esquemas de fraude | Vectores de ataque | Fraude

en Medios de Pago | Fraude en Canales Online | Puntos de
Compromiso | Puntos de Uso | Exposición de Información |
Skimming | Shimming | Deep & Dark Web (DDW) | Carding
Phishing & Pharming | Malware & Mobile Malware |
Exposición de Información | Apalancamiento de Recursos |
estudio 7
Las Ciberamenazas en el Sector Financiero
109
1. Introducción 2. La evolución del fraude en el sector

financiero
En el informe “La transformación de la Banca Digital Espa-
ñola”1 del IEB en 2015, tuvimos la oportunidad de introducir El fraude en el sector financiero es un riesgo dinámico, evolutivo y
los principales riesgos que el sector financiero afronta como adaptativo, que requiere un conocimiento profundo del entorno de
parte de su proceso de transformación Digital. amenazas y de la cadena de valor del fraude que afectan al negocio.
El entorno que rodea a las organizaciones es cada vez es más
En el año trascurrido desde entonces, el contexto de las ame- complejo debido a los múltiples canales en los que operan las en-
nazas no solo sigue las previsiones, sino que se observan ade- tidades, y a la interdependencia de múltiples actores a lo largo de
más nuevas tendencias y prácticas que todo el ecosistema fi- toda la cadena. En otras palabras, el riesgo de fraude se extiende
nanciero debería tener en cuenta. más allá del entorno de la propia organización.
Con la explosión del negocio online y con el fraude global al- Agentes externos (por ejemplo, POS – Point-of-Sales) o internos
canzando ya los 3,7 billones de dólares anualmente2, es total- (por ejemplo, Malicious Insiders), que forman parte de la cadena
mente evidente que los cibercriminales han intensificado su de valor, pueden convertirse en el eslabón más débil. Consecuen-
actividad, con especial foco en el sector financiero. temente, a mayor nivel de exposición, mayor potencial de impac-
to; sobre todo cuando no se tiene un conocimiento profundo del
En este artículo, analizaremos a fondo los diferentes tipos de entorno de amenazas.
fraude contra este sector, prestando especial atención en ex-
poner las técnicas que se utilizan y proporcionamos recomen- Consecuentemente, los esquemas de fraude y vectores de ata-
daciones para su prevención y gestión con el fin de minimizar que a los que están expuestos las organizaciones se vuelven cada
su impacto. vez más complejos, combinan vulnerabilidades asociadas a múlti-
ples canales, y se adaptan al contexto de cada organización.
Asimismo, las entidades financieras, como cualquier organiza-
ción del hoy en día, tienen que proteger sus propios activos tec- Por lo tanto, es importante analizar convenientemente los esque-
nológicos, humanos y de negocio, de una avalancha de ataques mas de fraude, vectores de ataque y el entorno de amenazas de
de diferentes actores, intensidad y fines. Según Verizon3, los ata- forma conjunta; sobre todo en un contexto cada vez más digital.
ques que siguen ocupando la mayor parte del día a día de sus El fraude no puede gestionarse de forma aislada y desestructu-
departamentos de seguridad son los ataques a aplicaciones web rada. Los defraudadores evaden las defensas concatenando múl-
(48%) y los ataques de denegación de servicio (34%). tiples patrones de ataque, por lo tanto, las organizaciones deben
analizar todos los factores de riesgo (risk factors) de forma holís-
tica. En cuanto a su impacto, el fraude es un problema generali-
zado que afecta a todas las organizaciones, independientemente
de su tamaño o ubicación.
1
Para facilitar la comprensión de este contexto, haremos un reco-
Nikolaos Tsouroulas et al. (Telefónica). Capítulo “La ciberseguridad, un reto estratégi-
co para la banca digital”. Departamento de Investigación del IEB. http://www.ieb.es/ rrido por las principales amenazas que afectan al sector banca-
wp-content/uploads/2015/11/estudio_banca_2015.pdf
2
ACFE – 2016 Report to the Nations https://www.acfe.com/rttn2016/resources/down- rio, estructurando las mismas en función de 2 categorías princi-
loads.aspx pales: 1) Fraude en Medios de Pago (Payment Fraud) y 2) Fraude
3
2016 Data Breach Investigations Report, Verizon http://www.verizonenterprise.com/re-
sources/reports/rp_DBIR_2016_Report_en_xg.pdf en Canales Online (Online Fraud).
3. Fraude en medios de pago Por lo tanto, además de identificar aquellos esquemas o pa-
trones de ataque que afectan a una entidad financiera, es im-
Desde el punto de vista del fraude en medios de pago, nos centra- portante disponer de información acerca de POCs propios y
remos en las siguientes categorías: ajenos, con un nivel de profundidad suficiente como para aco-
meter medidas preventivas. Los clientes de una entidad no sólo
» Puntos de Compromiso (Points of Compromise – POC) se comprometen en POCs donde su propia entidad es el banco
» Puntos de Uso (Points of Use – POU) adquirente. Por lo tanto, es importante contar con información
» Exposición de Información (Payment Card Data) relativa a POCs, como ubicación geográfica (Region, Subregion,
» ATM, POS & eCommerce Malware Country), canal de entrada (ATM, POS, eCommerce), sector de
actividad (Merchant Category Code – MCC), ventana de compro-
miso, nivel de compromiso (Magnetic Stripe, Card Number &
3.1. Puntos de Compromiso CVV & Exp. Date, Chip & Pin, etc.), información del comercio
Un punto de compromiso es el lugar físico (ATM, POS) o virtual (Merchant Name, Merchant ID), etc.
(e-Commerce) en el que se lleva a cabo la sustracción de los datos
que contienen las tarjetas bancarias, tanto en el chip como en la
banda magnética, así como la información impresa en ellas (nume- 3.2. Puntos de Uso
ración, fecha de caducidad y CVV2). Un punto de uso es el lugar físico o virtual dónde se materializa
el fraude (cash-out) derivado de las tarjetas comprometidas. Un
Históricamente, el compromiso de la información de la banda hecho relevante es el cambio de tendencia que se ha producido
magnética en un POC se realizaba (y todavía se realiza) mediante en los últimos años, donde se ha producido un aumento signifi-
la técnica del Skimming, existiendo múltiples tipos de skimmers. cativo en el segmento eCommerce, derivado de la expansión de
Con la migración de la tecnología de banda magnética a tecnolo- los canales digitales y la mayor facilidad para monetizar el fraude
gía EMV (Chip & Pin), se pensó que el problema de la clonación se en canales online.
erradicaría de manera sistemática, pero nada más lejos de rea-
lidad. Las mafias organizadas han ido testeando innumerables La ausencia de controles más exhaustivos, junto a ciertas vulne-
entidades financieras en todo el mundo y han detectado vulnera- rabilidades existentes en las entidades financieras, centros auto-
bilidades en sus Centros Autorizadores, lo que les permite reali- rizadores y procesadoras de pagos, entre otros agentes de la ca-
zar fraude con tarjetas chip que contienen información de otras dena de valor, provoca que los fraudes se materialicen no sólo en
tarjetas clonadas. La técnica para clonar la información del chip operaciones de tarjetas clonadas vía banda sino también vía chip.
se denomina Shimming.
En Internet y en la Deep & Dark Web (DDW) es muy fácil encon-
Además, han vuelto a resurgir los denominados Black Box ATM At- trar a la venta “tarjetas blancas”, tarjetas fraudulentas creada
tacks, ataques que implican la manipulación hardware y software de por cibercriminales con los datos de una tarjeta legitima, y el
los cajeros automáticos (ATMs), a través de los cuales los cibercrimi- software necesario para volcar la información robada para su
nales interceptan las transacciones y, consecuentemente, los datos posterior utilización (White Card Fraud).
de tarjetas de los clientes.
Al igual que en el caso de los POC, es muy útil disponer de
Actualmente, existen múltiples campañas bajo investigación que información detallada relativa al POU, para implementar con-
afectan a múltiples regiones como: España, Alemania, Reino Unido, tramedidas como la definición o afinamiento de reglas de mo-
Italia, Rusia, Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, etc. nitorización en línea.
estudio 7
111
3.3. Exposición de Información Estos programas software utilizan diferentes reglas para generar nú-
En este apartado, nos centraremos concretamente en la exposición meros de tarjetas válidos a partir de una tarjeta madre. Una tarjeta
de información relativa a tarjetas (Payment Card Data). Pero, para madre es cualquier tarjeta legítima de una entidad financiera de la
introducirse en este punto, es vital partir de un concepto clave, el que se posean datos de la numeración, fecha de caducidad y CVV2.
“Carding”, que es el uso (o generación) ilegítimo de tarjetas de
crédito (o sus números) pertenecientes a otras personas, con el Con estos datos y con los conocimientos adecuados, se pue-
fin de obtener bienes cometiendo fraude con ellas. Como cabe de de hacer una extrapolación para la posterior generación de N
esperar, con este tipo de información se negocia de manera diaria tarjetas, con una tasa de acierto cercana al 40% de que esas
y existe un mercado emergente que demanda cada vez más datos tarjetas se podrán utilizar en un comercio electrónico, ya que
de tarjetas para realizar compras y/o retirar dinero de forma ilícita. serán tarjetas genuinas de clientes legítimos.
Veamos diferentes ámbitos de fraude en la exposición de infor- Generalmente, para verificar la validez de las tarjetas genera-
mación. das, los defraudadores realizan compras online de importes
bajos, incluso donaciones a organizaciones sin ánimo de lucro,
a. Card Data Exchange para evitar ser rastreados. Una vez que se verifica su validez, se
Este ecosistema, o mercados underground, se enmarcan en un abre la veda para poder realizar compras mayores hasta que el
concepto denominado Card Data Exchange, espacios los que se propietario de la tarjeta verdadera descubre el fraude.
negocia con información de tarjetas (compra-venta, intercambio)
y en los que los delincuentes aprovechan para crear y cuidar su c. Malicious Insiders
reputación para conseguir un mayor beneficio. Otro patrón que está emergiendo es el relativo al personal inter-
no malintencionado (Malicious Insiders), o acciones materiali-
En este tipo de mercados no sólo se comercializa con datos de zadas por individuos desde dentro de la organización, o por per-
tarjetas (cuyo valor suele estar asociado con su gama), sino tam- sonal que ya no pertenece a ella pero que sí ha estado vinculado
bién con información de identificación personal (por ejemplo, en el pasado.
nombre, dirección, teléfono, DNI, etc.), que permite extender el
nivel de compromiso a otros esquemas de fraude como suplan- Las amenazas de este tipo, desde el espionaje al sabotaje,
taciones de identidad. Además, también es un espacio donde se siempre han sido uno de los riesgos de seguridad más signi-
comparten nuevos esquemas de fraude, patrones de ataque, ca- ficativos a los que se enfrentan las organizaciones. Algunas
sos de éxito, etc. Para darse a conocer, y aumentar su reputación, categorías de este tipo de amenazas son: el acceso a informa-
ofrecen pruebas de que la información que manejan es de calidad ción confidencial sin autorización, divulgación de información
y no está “quemada” o es “carbón”, compartiendo muestras de confidencial, ejecución de transacciones fraudulentas, o el sa-
datos de tarjetas “frescas” que puedan ser contrastados y avalen botaje asociado a sistemas, redes o datos.
su producto de cara a futuras compras.
Para hacernos una idea de la dimensión del problema, según
b. Credit Card Generators estadísticas de 20165, el 44% de los Altos Ejecutivos conside-
Los generadores de tarjetas (Credit Card Generators) cada vez son ran que el personal interno malintencionado fueron los prin-
más comunes en mercados underground, y durante el año 2016 se cipales responsables de un ciberincidente.
han dado a conocer múltiples compromisos a raíz de este proceso4.
4
FireEye: https://www.fireeye.com/blog/threat-research/2016/10/operations_of_a_braz1.html 5
2016-2017 Kroll Annual Global Fraud and Risk Report.
El medio a través del cual se suele iniciar el primer contacto Figura 1. Distribución mundial por familias de malware de PoS
y ATM – T1 2017 (% de dispositivos afectados por malware de
suelen ser anuncios en diferentes tipos de foros, donde se bus-
PoS y ATM).
can expresamente “empleados” con acceso a ciertos sistemas o
Fuente: “Financial CyberThreats Q1 2017 – ElevenPaths & Karpersky”.
a cierto tipo de información. Teniendo en cuenta al alto nivel de
captación que existe en los foros y el grado de profesionaliza-
ción que están alcanzando las redes de defraudadores, no es de
extrañar que este tipo de prácticas sea cada vez más habitual.
Algunos ejemplos del tipo de información con el que suele co-

mercializarse son: datos de tarjetas (numeraciones de tarjetas,
fecha de caducidad, CVV, etc.), datos de identificación personal,
números de cuenta corriente, nóminas y otro tipo de documen-
tación laboral, facturas, etc.
Los usos que puede dársele a esta información son múltiples,

llegando incluso a la suplantación de identidad no sólo online
sino también presencial, mediante la manipulación de docu-
mentos para cometer fraude (Application Fraud, Subscription
Fraud), solicitud de créditos y préstamos, realización de trans-
ferencias, compras a través de Internet, etc. No obstante, lo que suscita mayor interés es la aparición de nu-
merosos tipos de malware avanzados, indicativos del nivel de pre-
paración y sofisticación de los cibercriminales. Ello se ve reflejado
3.4. ATM, POS & eCommerce Malware en el hecho de que, en 2016 se realizaron unos 178 billones USD
Las amenazas tipo POS Malware están sufriendo un aumento en pagos por medios distintos al efectivo (non-cash payments)7.
significativo en Norteamérica y Latinoamérica desde 2016. Ca-
sos como los habidos en restaurantes (Arby’s, Wendy’s o Cici’s Uno de estos nuevos tipos de POS Malware avanzado es, por
Pizza), o en hoteles, como HEI Hotels and Resorts, Starwood, ejemplo, MajikPOS8, que ha afectado fundamentalmente a múlti-
Marriott, Hilton, Hyatt, Sheraton, Westin, InterContinental, han ples negocios en Norte América y Canadá. La principal diferencia
sido solo el inicio de una expansión exponencial hacia otras respecto a otros tipos de POS Malware radica en el uso de técni-
geografías como Latinoamérica. cas de raspado RAM (RAM Scraping), que permite identificar los
datos de tarjeta que residen en la memoria, y luego exfiltrar los
En cuando a las familias de este tipo de malware con mayor datos a un servidor externo controlado por los atacantes (C&C).
actividad, según el informe “Financial CyberThreats Q1 2017 –
ElevenPaths & Karpersky”6, la situación a nivel global es la si- Otro ejemplo de este tipo es FlokiBot9, que ha afectado especial-
guiente: mente a Brasil, y que también utiliza técnicas de RAM Scraping
7
The Federal Reserve Payments Study 2016: https://www.federalreserve.gov/payment
6
Informe de tendencias “Ciberamenazas Sector Financiero Q1 2017” elaborado con- systems/2016-key-findings.htm
8
juntamente por Kaspersky Labs y Telefónica. Disponible en ElevenPaths https://www. Trend Micro: http://blog.trendmicro.com/trendlabs-security-intelligence/majikpos-combi-
elevenpaths.com/es/informe-de-tendencias-ciberamenazas-sector-financiero-q1-2017/ nes-pos-malware-and-rats/
9
index.html# Arbor Networks: https://www.arbornetworks.com/blog/asert/flokibot-invades-pos-trouble brazil/
estudio 7
113
para recopilar datos de tarjetas de la memoria de los sistemas 2016 la detección de páginas de phishing que imitaban a los
PoS, además de implementar sofisticadas técnicas anti-detección. servicios bancarios legítimos alcanzó el primer lugar en la lis-
ta global. Concretamente, la proporción de phishing financie-
En lo que respecta a ATM Malware, también se está produciendo una ro aumentó un 13,14% hasta alcanzar el 47.48% de todas las
evolución en cuanto a la sofisticación de este tipo de amenazas. Un detecciones de phishing, representando un máximo histórico.
ejemplo de ello es ATMitch10, que básicamente habilita la administra-
ción remota de ATMs/Cajeros a partir de ataques previos contra la red Y según las estadísticas del primer trimestre de 201713, la tendencia
corporativa (Fileless Malware) que les permiten moverse a través de la del phishing financiero sigue al alza, alcanzando ya el 51,65% del
red sin dejar rastro. Una vez instalado y ejecutado remotamente vía RDP total. Y si hacemos foco en el sector financiero (bancos, sistemas
(Remote Desktop Connection), accede al ATM desde dentro del banco. de pago y comercio electrónico), los bancos siguen representando
más de la mitad de los ataques (51,70%); mientras que en el co-
Y en lo que respecta a eCommerce Malware (Card-Data-Stealing mercio electrónico se observó un fuerte incremento de ataques
Malware, Online Skimming Malware), es importante destacar los dirigidos a los usuarios de Amazon.
múltiples compromisos de información de clientes/usuarios, in-
cluidos datos de tarjetas de crédito, que se han producido durante Figura 2. Propagación de los objetivos de phishing – 1 T 2017.
todo el 2016. El caso más significativo seguramente sea el relacio- Fuente: “Financial CyberThreats Q1 2017 – ElevenPaths & Karpersky”.
nado con las plataformas CMS (Content Management Systems) y el
malware Magecart11, asociado con las plataformas Magento, Open- Financial seg
51,65%
Cart y Powerfront CMS, y que afectó a más de 6.000 tiendas online.
48,35%
4. Fraude Online
Desde el punto de vista del fraude en canales online, nos centra-

remos en las siguientes categorías:
» Phishing & Pharming Figura 3. Propagación de los objetivos de phishing en el sector

» Malware & Mobile Malware financiero– 1 T 2017.
» Exposición de Información (Information Exposure) Fuente: “Financial CyberThreats Q1 2017 – ElevenPaths & Karpersky”.
» Apalancamiento de Recursos (Resource Leverage)
E-commerce
21,34%
4.1. Phishing & Pharming

Banks
Según las estadísticas de 201612, el phishing financiero es uno 51,70%
de los tipos más extendidos de actividad cibercriminal. En
2016, vimos que se hizo aún más frecuente, aumentando tan- Payment systems
to en volumen como en profesionalismo. Por primera vez, en 26,97%
10
Securelist: https://securelist.com/blog/sas/77918/atmitch-remote-administration-of- atms/
11
RiskIQ: https://www.riskiq.com/blog/labs/magecart-keylogger-injection/
13
12
Op. cit. Financial Cyber Threats 2016 - Kaspersky & Eleven Paths. Ibídem.
4.2. Malware & Mobile Malware los con el actor Lazarus14. Sobre la base del análisis de los
Durante los últimos años, los grandes grupos cibercriminales incidentes producidos a principios de 2017, dichos cibercrimi-
focalizados en el sector financiero han comenzado a concentrar nales atacaron varios bancos polacos aprovechando un sitio
sus esfuerzos contra grandes organizaciones, como Bancos o comprometido de la Autoridad de Supervisión Financiera de
Procesadoras de Pagos mediante malware tradicional y en apps Polonia (knf.gov.pl).
móviles.
Se cree que el grupo Lazarus es muy grande y trabaja princi-
Durante décadas hemos estado preocupados por la seguridad palmente en operaciones de infiltración y espionaje, mientras
en ordenadores de escritorio. En la actualidad, con el malware que una unidad sustancialmente más pequeña dentro del gru-
móvil en constante expansión, es imprescindible preocuparse po, llamada Bluenoroff, es responsable de los objetivos finan-
realmente por la seguridad de los dispositivos móviles, espe- cieros.
cialmente teniendo en cuenta que muchos usuarios de enti-
dades financieras ya realizan la mayoría de sus transacciones B. Dridex
sobre dispositivos móviles. Por otro lado, durante los últimos años se ha producido un in-
cremento en cuanto al grado de sofisticación de los troyanos
De acuerdo con las estadísticas, las posibles pérdidas financie- bancarios. Un claro ejemplo de ello es Dridex, al cual se le con-
ras debidas a los troyanos bancarios de Android son, o pronto sideraba muerto a finales de 2015 cuando ya había robado 40
serán, más grandes que las pérdidas actuales asociadas con el millones de euros a clientes de bancos en Estados Unidos y Eu-
malware de escritorio, especialmente porque casi ninguna de ropa, incluida España.
las aplicaciones bancarias parece detectar el ataque.
Pero a principios de 2016, la botnet de Dridex volvió a la carga,
Por lo tanto, las amenazas de Malware y Mobile Malware son apareciendo desde entonces múltiples versiones de Dridex,
y serán una prioridad máxima en la prevención del fraude en que han ido mejorando. Su nivel de complejidad y sofistica-
el sector financiero, y forzarán a las entidades a contar con ción permite no sólo robar las credenciales de acceso y datos
soluciones que monitoricen el modus operandi y permitan de tarjetas de la víctima, sino también navegar automática-
realizar una gestión E2E a lo largo de toda la cadena de valor mente por la web de la entidad sin levantar sospechas en el
del fraude. usuario hasta llegar a realizar una transferencia hacia una de
sus cuentas mula.
Analicemos los principales malware y mobile malware.
De hecho, a principios de 2017, se descubrió una nueva ver-
A. Lazarus/Bluenoroff sión de Dridex, apodada Dridex v415, que incluía un innovador
Un claro ejemplo de ello es el grupo de ciberdelincuencia finan- método de inyección basado en una técnica bautizada como
ciera Lazarus/Bluenoroff y sus seguidores, los llamados “SWIFT “AtomBombing Code Injection”, convirtiéndose así en el primer
Bank Heist Hackers”, que han sido conseguido robar millones malware que utiliza esta sofisticada técnica para evitar ser de-
de dólares a bancos y otras instituciones financieras. tectado.
En febrero de 2016, un ataque conocido como “SWIFT Bank

Heist” derivó en el robo de 81 millones de dólares al Banco
14
Central de Bangladesh. Varias compañías de seguridad publi- Securelist: https://securelist.com/blog/sas/77908/lazarus-under-the-hood/
15
Security Intelligence: https://securityintelligence.com/dridexs-cold-war-enter-atombom-
caron informes sobre el ataque, algunas de ellas vinculándo- bing/
estudio 7
115
C. Mobile Malware: BankBot, Mazain o Marcher datos de cuentas bancarias (Bank Account Data), sino también
En lo que respecta a Mobile Malware, una de las principales con- a otro tipo de compromisos como las credenciales de usuario
clusiones de 2016 según el informe “Financial Cyber Threats 2016 (User Credentials) expuestas asociadas con servicios externos,
- Kaspersky & Eleven Paths” es que el número de troyanos ban- o la información de identificación personal (Personally Identi-
carios móviles sigue creciendo. Concretamente, se detectaron fiable Information - PII) de posibles clientes derivada de dichos
128.886 troyanos bancarios móviles, una cifra 1,6 veces mayor compromisos u otros medios.
que en 2015. Y se detectaron 305.543 usuarios afectados en 164
países, frente a 56.194 usuarios en 137 países el año anterior. A. Credenciales de Autenticación y Datos de Cuentas
Bancarias
De hecho, a finales de 2016 se produjo un repunte en el segmento Tal como se ha indicado anteriormente, las amenazas de tipo
de troyanos bancarios para Android, como es el caso de BankBot, malware o troyanos bancarios son cada vez más sofisticadas, y
Mazain o Marcher16. Se trata de troyanos con una sólida organi- no sólo se dedican a interceptar las credenciales de acceso a la
zación detrás de ellos, como muchas de las variantes de malware banca online de los usuarios (Bank Authentication Credentials), o
bancario que hemos visto a lo largo de los años en la plataforma los datos de cuentas bancarias (Bank Account Data) que exfiltran
Windows (Sinowal/Torpig, Dyre, Dridex, Gozi, etc.). hacia sus infraestructuras (Botnets) para su posterior explotación
o comercialización, sino que también implementan mecanismos
Dichos troyanos ya están afectando a más de 400 entidades de ejecución automática de transferencias en background hacia
alrededor de todo el mundo, con especial atención en Europa Cuentas Mula (Mule Accounts), como es el caso de Dridex.
(España: +25 Entidades) y Lationamérica (+25 Entidades).
Por otro lado, el personal interno malintencionado (Malicious
Sus principales características son el robo de credenciales ban- Insiders) es uno de los principales riesgos de seguridad a los
carias y la interceptación de SMS, con lo que pueden evadir los que se enfrentan las organizaciones. Cada vez es más frecuen-
sistemas de verificación en 2 pasos (SMS OTP). Además, estos te encontrarse con información bancaria de clientes en foros
troyanos no sólo afectan a aplicaciones bancarias sino también a y mercados underground, que puede dar lugar a múltiples ti-
otro tipo de aplicaciones como PayPal, Play Store, Facebook, Ins- pos de fraude. Una vez que los cibercriminales se hacen con
tagram, Skype, Viber, WhatsApp, Gmail o Amazon. De tal forma información financiera (Financial Information) e información de
que no sólo pueden robar credenciales bancarias sino también identificación personal de clientes, el riesgo para los clientes y
datos de tarjetas (titular, número, fecha de expiración, CVV) y para las propias entidades puede llegar a ser crítico.
otro tipo de información bancaria y de carácter personal.
Obviamente, en muchos casos el compromiso no viene deriva-
do por Malicious Insiders (como por ejemplo, Ejecutivos Ban-
4.3. Exposición de Información carios en Sucursales u Operadores en Call Centers) sino por un
Este apartado hace referencia a los distintos tipos de compro- déficit de concienciación y desconocimiento de los usuarios o
misos de información a los que se enfrentan las entidades y clientes.
sus clientes en los canales online. Sin embargo, no sólo habla-
mos de la exposición de información relativa a credenciales de B. Credenciales de Usuario e Información de Identificación
acceso a la banca online (Bank Authentication Credentials), o Personal
De cara a suplantar la identidad de un usuario en canales on-
16
ElevenPaths. “El auge de los troyanos bancarios para Android: Quién, cómo y por qué”. line (e incluso presencialmente), los cibercriminales se apoyan
http://blog.elevenpaths.com/2017/05/el-auge-de-los-troyanos-bancarios-para.html#-
more en multitud de compromisos de información en servicios ex-
ternos (Hacks, Leaks, Breaches), donde se expone todo tipo de sean utilizadas en otras cuentas. Teniendo en cuenta que el re-
información (no sólo credenciales) de los usuarios), pudiendo torno criminal relativo al Credential Stuffing se estima que está
llegar a ser clientes o empleados. entre el 0,1% y el 2%, esto implica que por 1 millón de creden-
ciales robadas utilizadas por los delincuentes, se podría acceder
Según nuestras estadísticas (The Biggest Data Leaks of 2016, a un promedio de 10.000 cuentas debido a la reutilización de
ElevenPaths), en 2016 se produjo un repunte sin precedentes contraseñas por parte de los usuarios.
en la filtración de grandes bases de datos. No sólo se ha in-
crementado el volumen de fugas de información, sino que se En base a la información expuesta a partir de las cuentas com-
ha mantenido su importancia, afectando a plataformas de gran prometidas, y a otro tipo de patrones de ataque a través de los
calado como Yahoo o credit bureaus como Experian. cuales obtienen más información de las víctimas, los cibercrimi-
nales son capaces de generar y, en muchos casos comercializar
El orden de magnitud del volumen de usuarios expuestos está en mercados underground, extensas bases de datos con infor-
en el orden de los 4.000 millones en 2016, lo que supone la mación detallada de clientes o empleados. Una vez disponen de
confirmación de que este tipo de ataques son atractivos para información de identificación personal, los esquemas de frau-
un amplio abanico de actores criminales, con intereses y capa- de y patrones de ataque potenciales se incrementan considera-
cidades para explotar el material obtenido ilegalmente como blemente pudiendo llegar incluso a la suplantación de identidad
consecuencia de los diferentes accesos no autorizados que los en persona.
provocan.
4.4. Apalancamiento de Recursos
Las credenciales de usuario robadas son la moneda del merca- Este tipo de amenazas (Resource Leverage) están asociadas
do negro. Independientemente de la forma que adopte el ata- con los mecanismos que utilizan los defraudadores para poder
que, casi siempre se trata de obtener datos útiles y válidos de materializar fraudes. En este ámbito podemos destacar, por
los usuarios para poder cometer futuros delitos. ejemplo:
De ahí que el Credential Stuffing —la inyección automatizada » Cuentas Mula (Mule Accounts), utilizadas por los cibercri-
de pares de usuario/contraseña comprometidos para obtener minales para realizar transferencias bancarias ilegítimas
acceso fraudulento a cuentas de usuario— se convirtiese en una sin el conocimiento del titular, pero sí con su consentimien-
pandemia en 2016 y continúe su expansión. De hecho, un es- to de forma enmascarada (por ejemplo, Dridex).
tudio reciente muestra que los intentos de inicio de sesión a » Teléfonos Mula (Mule Phones), utilizados por los defrauda-
través de Credential Stuffing representan más del 90% de toda dores para realizar transferencias de dinero móvil (Mobile
la actividad de inicio de sesión en Internet en las empresas del Money, Hal-Cash) en su propio beneficio, si necesidad de
Fortune 10017. vincularlas a una cuenta bancaria.
Esto es posible debido a la tendencia de los usuarios a reciclar Este tipo de fraud insights se están convirtiendo cada vez más en
sus contraseñas para varias cuentas/servicios. Esto significa un elemento clave de inteligencia de fraude, dado que los cana-
que, si los delincuentes pueden robar las contraseñas de una les online están desbancando a los canales tradicionales, y están
cuenta, tienen credenciales legítimas que muy probablemente proliferando amenazas cada vez más avanzadas y convergentes.
17
Este es el caso, por ejemplo, del troyano bancario Dridex que
Shape | 2017 Credential Spill Report: http://info.shapesecurity.com/2017-Credential-
Spill-Report.html describimos en apartado anterior, que aparte de robar las cre-
estudio 7
117
denciales y datos bancarios de los usuarios, engaña a los usua- En este sentido, la identificación y seguimiento de cuentas mula
rios para ejecutar una transferencia fraudulenta enmascarada puede ayudar a los bancos no sólo a evitar pérdidas asociadas
(imperceptible para el usuario) hacia una de las cuentas mula con transferencias fraudulentas a otros bancos, sino también a
asociadas a la Botnet (evadiendo incluso el 2FA). cerrar cuentas mula que pueden haber sido creadas para evitar
el flujo de transferencias fraudulentas a través de su propia
Este tipo de amenazas tuvieron un repunte durante la crisis entidad. Desmantelando la red o dificultando el reclutamiento
financiera mundial, donde se utilizaron múltiples mecanismos de mulas y el establecimiento de cuentas mula, son de las con-
de captación de “colaboradores” por parte de las redes de de- tramedidas más efectivas contra el fraude.
fraudadores, como los anuncios de ofertas de trabajo solicitan-
do agentes comerciales a cambio de generosas remuneracio-
nes. El cebo solía ser la necesidad de la empresa (extranjera) 5. Conclusiones: la necesidad de un
de contar con un “intermediario financiero” en el país que le enfoque estratégico y de un modelo de
permitiese facturar sus “servicios”. gestión de riesgos de fraude
Y a pesar de que durante unos años este tipo de amenazas En base al contexto y evolución del fraude expuesto, es evidente
se estancó, en 2016 se produjo un nuevo repunte, no sólo de- que la gestión de riesgos de fraude debe abordarse desde un
rivado de sobornos hacia personas “inocentes” (como es el punto de vista integral, analizando todos los factores de riesgo a
caso de los estudiantes extranjeros en Londres18), sino también lo largo de toda la cadena de valor del fraude, de tal forma que
vinculados con ataques dirigidos a altos directivos y ejecuti- nos permitan implementar controles y contramedidas preventi-
vos de grandes entidades (como es el caso del denominado vas, detectivas y reactivas alineadas con los objetivos de negocio
CEO Fraud). De hecho, el fraude del CEO es la última variación de la organización.
en una plétora de ciberataques similares basados en el correo
electrónico que, a pesar de tratarse de un nicho, tiene una tasa Para ello, no sólo es de vital importancia implementar sistemas
de éxito del 90% en comparación con la tasa de éxito del 30% de monitorización en línea (FMS – Fraud Monitoring Systems) que
de los ataques de phishing19. nos permitan identificar patrones anómalos en cualquier mo-
mento en que se produzca una interacción, sino también analizar
Las mulas de dinero son una pieza esencial en toda la cadena y procesar múltiples fuentes de información internas y externas
de valor del fraude. Sin mulas, los cibercriminales no podrían que nos permitan enriquecer dichos sistemas a modo de fraud
alcanzar los niveles de beneficios que obtienen; independien- insights, y fortalecer el proceso de toma de decisiones.
temente de que hayan sido reclutados a través de medios tra-
dicionales (como anuncios de empleo falsos), o sean producto Por lo tanto, es vital disponer de un conocimiento avanzado
de sobornos (como a los estudiantes extranjeros en Londres), del Entorno de Amenazas, Esquemas de Fraude y Patrones de
compromisos de cuentas de correo (como en el caso del CEO Ataque que afectan al Negocio directa o indirectamente. Las
Fraud), o de nuevas cuentas abiertas utilizando información de tácticas, técnicas y procedimientos utilizados por los atacantes
identidad robada a través de medios digitales (como compro- evolucionan constantemente y del mismo modo debemos evo-
misos múltiples de información en servicios online o malware lucionar si queremos contrarrestarlos.
avanzado como Dridex).
Para abordar este problema, ElevenPaths —la unidad de ciber-
18
http://www.standard.co.uk/news/crime/criminals-paying-london-foreign-students-for- seguridad de Telefónica—, plantea el siguiente marco metodo-
bank-details-in-money-mule-fraud-a3342901.html
19
https://www.infosecurity-magazine.com/news/isc2congressemea-ceo-fraud/ lógico (Fraud Management & Intelligence – FMI), que permite
enfocar la gestión del fraude desde un punto vista Integral e

Iterativo20:
» ALIGNMENT (Commit & Plan): alineación de la Gestión del

Fraude con los Objetivos de Negocio de la Organización, en
base a un análisis de sus Procesos, Porfolio, Canales, Part-
ners, etc.
» ASSESSMENT (Assess & Focus): evaluación del grado de
exposición de la organización y su Impacto para el Nego-
cio, en base a un análisis de los Riesgos que le afectan en
función de su naturaleza y contexto (por ejemplo, Entorno
de Amenazas, Esquemas de Fraude, Patrones de Ataque,
Indicadores de Compromiso).
» REINFORCEMENT (Implement & Process): fortalecimiento
del nivel de seguridad en toda la Cadena de Valor del Frau-
de, en base a inteligencia de fraude que respalda la implan-
tación de múltiples controles y contramedidas.
» MANAGEMENT (Manage & Improve): gestión y optimiza-
ción de procesos Antifraude, como la correcta Segmenta-
ción del Fraude para facilitar la gestión del mismo entre
FrontOffice y BackOffice, la Implantación y Optimización de
Reglas de Detección de Fraude (Hit Rate), la Implantación
y Optimización de Procedimientos de Respuesta (TTR | Ti-
me-to-Resolution), etc. O
20
Fraud Management Intelligence Solution, Eleven Paths:
https://www.elevenpaths.com/solutions/fraude/index.html
estudio 7
119
estudio 8
?LA?©AMELGRGT?
concepto, aplicaciones y retos
8
?LA?©AMELGRGT?©
concepto, aplicaciones y retos
Francisco Amador
Director Unidad de Transformación Digital
Antoni Munar
Consultor Senior Laboratorio de Aplicaciones Cognitivas
Catherine Santiago y Javier Goncer
Consultores Tendencias Unidad de Transformación Digital
El resurgimiento y aplicación de la Inteligencia Artificial (IA) y de las tecnologías cognitivas suponen una disrupción
tecnológica de gran impacto en todos los ámbitos de los servicios financieros. Daremos respuesta a diferentes interro-
gantes sobre cómo se originaron estas tecnologías y su fundamento; las razones de su notoriedad actual; las tecnologías
concretas que encuentran aplicación real y las que marcarán tendencia; los casos de uso más relevantes, en diferentes
procesos operativos y áreas de negocio; todo ello, ante los retos tecnológicos, de integración y organizativos existentes
en torno a las Fintech y los procesos de transformación digital e innovación en las entidades.

1. Introducción
2. Inteligencia Artificial y tecnologías cognitivas: qué son y por qué ahora
3. Una clasificación de las tecnologías cognitivas
4. Tecnologías cognitivas en el negocio bancario: la banca cognitiva
5. Integración de las tecnologías cognitivas: retos
6. Conclusiones
Términos clave
Inteligencia Artificial | Banca cognitiva | Aprendizaje automático
(Machine Learning) | Aprendizaje profundo (Deep Learning) |
Procesamiento de Lenguaje Natural (NLP) |
Transformación digital | Innovación | Fintech |
estudio 8
Banca cognitiva: concepto, aplicaciones y retos
123
1. Introducción a. La anterior definición general es la que se denomina como

Inteligencia Artificial fuerte y, según la opinión más gene-
En un sector donde el tratamiento de la información, la eficien- ralizada, estamos aún bastante lejos de algo que consiga
cia operativa y la relación con el cliente son fundamentales, el emular la plasticidad, capacidad de abstracción del cerebro
resurgimiento de la Inteligencia Artificial y de las tecnologías humano en cualquier ámbito y generalización.
cognitivas, que permiten automatizar y escalar exponencial- b. La Inteligencia Artificial débil, por el contrario, se refiere
mente habilidades intelectuales antes exclusivas de la mente a máquinas que, para un dominio de actividad particular,
humana, supone una disrupción tecnológica en todas las áreas realizan tareas que, en principio, se consideraban exclusi-
del negocio financiero. vas del intelecto humano. Así, serían sistemas dotados de
capacidades cognitivas, y/o capaces de comportarse como
Para el sector financiero, la disrupción tecnológica ha supuesto agentes inteligentes.
la aparición de nuevos retos como, por ejemplo, los cambios en
la demanda y expectativas de los clientes; y la reducción de las Las capacidades cognitivas consisten en percibir el entorno,
barreras de entrada, incluidas regulatorias, para nuevos com- adquirir conocimiento de él y comunicarlo. Los agentes inteli-
petidores con formidable acceso a los consumidores y sus da- gentes son agentes autónomos capaces de percibir el entorno,
tos (Google, Amazon, PayPal), o dotados de estructuras ágiles y elaborar una estrategia de acción, teniendo en cuenta unos ob-
eficientes altamente innovadoras (Fintechs, challenger banks). jetivos y unas restricciones, actuar sobre el entorno para con-
seguir dichos fines, y volver a iniciar el ciclo teniendo en cuenta
No obstante, dada la gran cantidad de datos y detallado conoci- los cambios que su actuación produce en el entorno y el grado
miento que las entidades financieras acumulan sobre sus clien- de cumplimiento de sus objetivos.
tes, las tecnologías cognitivas suponen una gran oportunidad
para liderar esta nueva disrupción, suministrando nuevos ser- A nivel tecnológico, las tecnologías cognitivas son capaces de
vicios a sus clientes, mejorando la eficiencia operativa, o explo- extraer conocimiento mediante el reconocimiento de relacio-
tando la, todavía por descubrir, información escondida en esos nes2, relaciones que pueden hallarse contenidas de forma explí-
mismos datos. cita (datos estructurados), o implícita (datos no estructurados),
en cualquier tipo de datos (conversaciones, texto, imágenes,
sonido, etc.).
2. Inteligencia Artificial y tecnologías
cognitivas: qué son y por qué ahora Estas relaciones se extraen bien por métodos supervisados, donde
se suministran una serie de ejemplos con resultados conocidos y,
2.1. Inteligencia Artificial, tecnologías cognitivas y aplicando una serie de principios y algoritmos, se obtiene un mo-
Machine Learning delo que minimiza la diferencia entre lo que predice y los casos
La Inteligencia Artificial (IA) se puede definir como la capaci- suministrados para el entrenamiento. La capacidad de aplicar es-
dad que tendría una máquina para realizar cualquier actividad tas relaciones para comprender con éxito nuevas situaciones es lo
intelectual de forma indistinguible a como lo haría cualquier que se denomina generalización y es la base del aprendizaje. El
ser humano1. Distinguimos dos tipos o niveles de inteligencia Machine Learning es la implementación por parte de los sistemas
artificial: de información de este proceso (véase Figura 1).
1
Fuente: J. McCarthy, “What is Artificial Intelligence”, http://www-formal.stanford.edu/
2
jmc/whatisai/ Algunas “relaciones” tan complejas como reconocer tumores cancerosos en mamografías.
Figura 1. Representación esquemática del proceso de aprendizaje automático

Fuente: elaboración propia GFT.
A partir de sensores que transforman las señales físicas en datos, se tecnología, no solo se extraen de los datos las relaciones implícitas,
inicia un proceso cíclico de extracción de características, reducción sino también, en un proceso de varias capas, las distintas caracterís-
de variables —selección de las más importantes y eliminación del rui- ticas y entidades (features) entre los que se dan dichas relaciones.5
do—, construcción y entrenamiento de los modelos y su mejora con-
tinua. La ejecución automática sería un paso adicional en el que se La extracción automática de conocimiento implícito ya sea por
automatiza totalmente el proceso, y que no se da en todos los casos. medio de aprendizaje supervisado o no supervisado, a diferencia
del conocimiento explícito en el que se siguen reglas predetermi-
Otra variante es el aprendizaje no supervisado, en el que se in- nadas como en los sistemas expertos, es lo que permite construir
tenta encontrar estructuras en los datos atendiendo a criterios sistemas esencialmente distintos:
heurísticos. La estructura encontrada se interpreta posterior-
mente de forma que se puedan obtener conclusiones efectivas3. » Son sistemas que “aprenden”, en el sentido de que pueden
Una variante del aprendizaje supervisado conocido desde hace detectar y seguir extrayendo regularidades válidas en situa-
décadas, pero ahora de nuevo en boga gracias a la abundancia de ciones cambiantes, tanto en el tiempo como por circunstan-
datos suministrada por las tecnologías Big Data y al avance en la cias externas, sin necesidad de aportar nuevo conocimiento
capacidad de cálculo que proporcionan los nuevos procesadores experto externo.
y arquitecturas4, es el aprendizaje profundo o deep learning. En esta » Debido a su naturaleza automática, pueden personalizarse para
infinitos casos, virtualmente, produciendo resultados en tiempo
3
real. Por ejemplo, Netflix es capaz de “aprender” de los gustos
Así, en un modelo de marketing, se puede ver qué clientes son similares y luego aplicar la
regla heurística individuos similares se comportan de forma similar. La tarea no es en abso- individuales y recomendar películas a millones de usuarios.
luto trivial, si se tiene en cuenta que hay que considerar cientos de características de cada
individuo y además, con miles de individuos, de manera que cómo encontrar individuos » A diferencia de los métodos econométricos, en los que la
similares –o que están “cerca”– rápidamente se convierte en un problema intratable. regularidad se expresa de forma funcional con ecuaciones
4
En especial las Graphical Processing Units (GPU) para el procesamiento de imágenes.
Elemento esencial de cualquier ordenador, sea de sobremesa, laptop o tablet por ser las
que representan las imágenes en la pantalla, las de gama alta, utilizadas por los aficio-
5
nados a los videojuegos, son empleadas de forma masiva en investigación o por Google En el resto de métodos, la extracción de características (Figura 1) es principalmente un
en sus principales servicios: “How Google Uses GPUs to Revolutionize Speech, Video, proceso manual, donde interviene el científico de datos. El éxito de algoritmo depende
Image Recognition”, https://blogs.nvidia.com/blog/2015/03/18/google-gpu/ (visitado en gran medida de que las características sean seleccionadas con acierto. Tanto es así,
en Mayo 2017). que esta etapa recibe el nombre de “ingeniería de características”.
estudio 8
125
que dependen de relativamente pocos parámetros, en Ma- tativas. Son 4 los factores, combinados, que han permitido ese
chine Learning no existe esa relación expresable como fun- desarrollo justo en este momento:
ción explicita, sino un mapeo entre variables de entrada y
una serie de efectos observados. La cantidad de variables 1. La ley de Moore y el fenomenal incremento en la capacidad
es virtualmente ilimitada, lo que da lugar a que se puedan de procesamiento. Un procesador actual ofrece el rendi-
“resolver” toda una serie de problemas nuevos, que un ser miento de cuatro millones de procesadores de los años 70.
humano resuelve sin dificultad y que hasta la fecha eran casi 2. Gracias a la capacidad de procesamiento, ha sido posible
imposibles de realizar por una máquina6. descubrir e implementar nuevos algoritmos, especialmente
en el campo del Machine Learning y el Deep Learning.
3. Internet y el movimiento open source que han permitido
2.2. Las aplicaciones cognitivas: ¿por qué ahora? la diseminación y efectiva colaboración y afloramiento del
La Inteligencia Artificial y las tecnologías cognitivas no son crea- talento en una escala sin precedentes.
ciones recientes. Datan de los años 50, en el inicio de la infor- 4. El Big Data, entendido como la capacidad de procesar gran-
mática7. Sin embargo, su desarrollo se ha visto acompañado de des cantidades de datos gracias al desarrollo de arquitectu-
periodos de grandes expectativas y periodos en que era consi- ras de computación en paralelo, a gran escala y a coste ase-
derada una vía muerta. La expectativa inicial de simular la inte- quible. La efectividad de la mayor parte de los algoritmos
ligencia humana en los años 50 del siglo pasado se vio seguida de Machine Learning está directamente relacionada con la
por dos décadas en las que la IA era capaz de resolver cálculos capacidad de procesar enormes volúmenes de datos gracias
complicados, planificar complejos procesos y robotizar algunas a las tecnologías Big Data.
acciones. La falta de capacidad de computación suficiente, junto
con la relativa simpleza de los algoritmos, estancó el desarrollo Así pues, las actuales aplicaciones Big Data y la Inteligencia Ar-
de la IA durante los años 70 y 80. tificial han madurado hasta poder ofrecer8:
Un tímido renacer tuvo lugar en los años 80, con la aparición a. Nuevos productos, proveyendo nuevos servicios y capacida-
en Japón de los supercomputadores y el desarrollo de sistemas des personalizadas tanto al cliente final como al binomio
expertos. Sin embargo, los sistemas expertos pronto mostraron empleado-máquina.
sus limitaciones, tanto para capturar las complejidades del co- b. Aumento de la utilidad y conveniencia de productos y servi-
nocimiento humano, como por los altos costes de mantenimien- cios ya existentes.
to y actualización. c. Mejora de la eficiencia operativa, al permitir automatizar
procesos que requerían intervención humana para su percep-
Los años 90 presenciaron avances, gracias a la aparición de las ción, diagnóstico y toma de decisiones racional.
redes neuronales y los algoritmos genéticos. No fue sin em- d. Generación de nuevo conocimiento, posibilitando el apren-
bargo hasta la primera década del 2000, cuando se ha dado un dizaje de regularidades con capacidad predictiva o explicati-
renacer espectacular y se han abierto toda una serie de expec- va, o la planificación de actividades dependientes de un gran
número de variables, intratables con métodos funcionales
6
basados en reglas.
Un bebé de pocos meses puede reconocer imágenes y los sutiles cambios de humor
en la expresión de la cara de su madre. Esas tareas se pueden resolver hoy en día con
algoritmos de Deep Learning. Esos mismos algoritmos pueden aplicarse a reconocer el
sentido del lenguaje natural, o a identificar sofisticados casos de fraude.
7
Fuente: Ed Felten and Terah Lyons, “The Administration’s Report on the Future of Arti-
8
ficial Intelligence,” The White House Blog, October 12, 2016 https://www.whitehouse. Fuente: D. Schatsky et al. “Cognitive Technologies: the real opportunities for business”.
gov/blog/2016/10/12/administrations-report-future-artificialintelligence Deloitte Review. Issue-16, 2015.
3. Una clasificación de las tecnologías 1. Sistemas de razonamiento deductivo o inferencia, que se

cognitivas subdividen en dos grandes grupos: a) sistemas basados en
reglas, donde el conocimiento experto es capturado en un
La extracción de conocimiento por parte de las tecnologías cog- conjunto de reglas tipo “si entonces”, asociados a una gran
nitivas es uno de los problemas computacionales más difíciles, base de conocimiento y motores de inferencia y b) redes
puesto que tiene que ver con información que: i) es implícita bayesianas, donde la concatenación de probabilidades con-
(no expresada como regla formal, sino “escondida” en miles de dicionadas sobre distintos hechos observables sirve para
casos particulares); ii) compleja (dependiente de miles de va- escoger la explicación más plausible, a medida que nuestra
riables); y iii) “rarificada”, es decir, para ciertas características, certeza sobre dichos hechos aumenta con nuevos datos.
la ocurrencia puede ser extremadamente baja, lo que dificulta 2. Sistemas de representación del conocimiento: se incluyen
el establecimiento de correlaciones aunque éstas puedan ser aquí los sistemas semánticos (contexto y relaciones entre
relevantes. conceptos), que capturan el conocimiento mediante la cla-
sificación de entidades en una jerarquía (taxonomía) con
Las tecnologías cognitivas pueden ser clasificadas en 6 grandes relaciones bien definidas susceptibles de ser interpretadas
grupos9 (véase Figura 2): de forma automática (ontologías). Esto permite a los orde-
nadores organizar, intercambiar y localizar la información
Figura 2. Representación esquemática de la clasificación de de forma autónoma.
las tecnologías cognitivas. 3. Planificación: sistemas que permiten la creación de un plan
Fuente: elaboración propia GFT. de tareas dirigidas a la consecución de un objetivo de forma
óptima10.
4. Machine Learning: consiste en una serie de técnicas que
pueden extraer relaciones estadísticamente significativas
del entorno. Se subdividen en dos grandes grupos: métodos
supervisados y no supervisados.
5. Model representation: algoritmos matemáticos que imitan
de forma aproximada sistemas cognitivos que se dan en la
naturaleza, como las redes neuronales (y su variante las re-
des neuronales profundas o Deep Learning) que imitan el
funcionamiento del cerebro. El modelo se aproxima a cómo
se cree que es el método de funcionamiento de las neuro-
nas, en las que la información se codifica por medio de un
complejo sistema de filtrado y agrupación de mensajes en-
tre neuronas.
6. Ensemble learning: donde los sistemas usan una combina-
ción de todos los métodos anteriores para obtener un mejor
resultado. El algoritmo de búsqueda de Google o IBM Wat-
son serían ejemplos del uso de esta técnica.
9
Esta clasificación no es en ningún modo exhaustiva. Otros métodos no considerados
son el aprendizaje reforzado (utilizado sobre todo para agentes autónomos inteligentes)
10
y los algoritmos genéticos. Los navegadores GPS constituyen un buen ejemplo.
estudio 8
127
7. Procesado de Lenguaje Natural: se trata más bien de una se origina en la combinación jerárquica de sub-sistemas
combinación de todas las técnicas anteriores, pero focali- cognitivos especializados, que se desarrollan en respuesta
zada en unos de los rasgos más distintivos del ser huma- a necesidades concretas. Los sistemas orientados a Applica-
no: el lenguaje. Se incluye aquí la capacidad de entender el tion Program Interface (API) responderían en cierta forma a
lenguaje (a nivel morfológico, sintáctico y semántico), los este enfoque.
sistemas conversacionales o los sistemas de generación de
texto automáticos.
4.2. Perspectivas de aplicación de la banca cognitiva
Como consultores especialistas en el sector, en GFT observamos
4. Tecnologías cognitivas en el negocio que la aplicación de tecnologías cognitivas a las distintas áreas
bancario: la banca cognitiva del negocio bancario se debe examinar como una solución que
permita resolver las preocupaciones que tiene la industria des-
4.1. Banca cognitiva: definición y modelos de los años ´90, abordando estas necesidades de una manera
La banca cognitiva podría definirse como la integración en la parcial para llegar a una solución global y así minimizar riesgos,
operativa del negocio bancario de las técnicas analíticas “tradi- evitar grandes inversiones y lograr una mayor escalabilidad de
cionales”, la Inteligencia Artificial, el Machine Learning y el proce- las soluciones.
sado de lenguaje natural. Esta integración se realizaría mediante
la automatización de procesos que, anteriormente, requerían Grosso modo, enfocamos esta aplicación de la banca cognitiva
necesariamente la intervención de las capacidades intelectuales desde dos perspectivas distintas:
humanas. De este modo, se producen mejoras como la provisión
de nuevos servicios, dotación de los existentes con nuevas utili- » la interna, enfocada a la operativa intra-muros del negocio
dades y conveniencias, el incremento de la eficiencia operacional en sí, como soporte a servicios corporativos y a tareas de
mediante la automatización, o el descubrimiento de nuevas regu- administración, o
laridades en los procesos internos y externos que conlleven a uno » desde la externa, en el que se detectan varias perspectivas
de los escenarios anteriores. de diferenciación11, por un lado, en el diseño de nuevas ex-
periencias desde la visión del usuario final para aumentar
El substrato tecnológico de la banca cognitiva se compone fun- su satisfacción y fidelidad; por otro, generando propuestas
damentalmente de tecnologías Big Data, con sus ya tradicio- que aporten un valor añadido integrando y colaborando
nales características de volumen, velocidad y variedad, junto con competidores emergentes o establecidos (Fintech, GA-
a las que se superpone la aplicación masiva de las tecnologías FA-BAT, etc.) 12; y, por último, como herramienta que permite
cognitivas. anticiparse a las nuevas necesidades que provienen de la
regulación13 del sector.
La banca cognitiva puede seguir básicamente dos modelos:
a. El modelo de super-ordenador, donde una unidad central

11
Marous, Jim. 06 de marzo de 2017. Predictive Analytics: The Future of Financial Market-
ingiere toda la información de forma estructurada o no ing. Recuperado de: https://thefinancialbrand.com/64002/advanced-predictive-analyt-
estructurada, utilizando un modelo de ensemble learning ics-banking-marketing-ai/
12
Gigantes de internet, empresas de telecomunicación, grandes cadenas de distribución
como el mencionado anteriormente. (supermercados y grandes almacenes) y empresas de consumo colaborativo están en
b. Un modelo basado, salvando las distancias, en la psicolo- degrado de ofrecer servicios bancarios a su gran base de clientes. Proceso en gran
parte facilitado por las tecnologías cognitivas y el Big Data.
gía evolutiva, donde se supone que la inteligencia superior 13
Normativa PSD2, por ejemplo.
Figura 3. Representación esquemática de las dos perspectivas de la banca cognitiva: externa (experiencia y asesoramiento
cliente) e interna (automatización y gestión del dato)
Paradigma
Caso de uso
Tecnologías
4.3. La banca cognitiva en los procesos internos tan predecir y anticipar futuros escenarios, mediante la apli-
La perspectiva interna (véase Figura 3) se puede agrupar en dos cación efectiva de las tecnologías cognitivas sobre la materia
grandes áreas. prima más preciada en el negocio bancario: los datos.
» Automatización de procesos, en dos áreas: la automatiza-

ción basada en reglas predefinidas, como puede ser la in- 4.4. La banca cognitiva en los procesos externos
corporación de tecnologías cognitivas a RPA (Robo Process Desde la perspectiva externa (véase Figura 3) cabe destacar:
Automation), y la que descubre patrones observando el
comportamiento o extrayendo conocimiento implícito me- » Experiencia del cliente: donde una experiencia diferencial pue-
diante Machine Learning. de verse incrementada por sistemas de realidad virtual, sistemas
» Gestión del dato: basada en tecnologías Big Data, porque se de reconocimiento de emociones, o por agentes virtuales (como
dan las tres condiciones “clásicas” de volumen, velocidad y agentes conversacionales o chat-bots capaces de mantener un
variedad, que junto con las de veracidad y relevancia posibili- diálogo) capaces de razonar y comportarse inteligentemente.
estudio 8
129
Figura 4. Banca cognitiva. Perspectiva interna, externa y entorno

» Asesoramiento personalizado: donde una gestión inteli- 4.5. La banca cognitiva en el entorno del negocio
gente automatizada de activos permite incrementar la cap- Desde un punto de vista más amplio, la perspectiva externa se comple-
tación, atraerá nuevos nichos de clientes o mejorar la ges- menta con el entorno14 (véase Figura 4), donde confluyen dos factores:
tión patrimonial con herramientas como es el caso de los
Robo-advisors. 14
Fuente: Davis, Paul 11 de junio de 2016. IBM Banking and Financial Markets Industries
Blog. Banking on a Cognitive Business. https://www.ibm.com/blogs/insights-on-busi-
ness/banking/financial-services-cognitive-banking/
» La emergencia de ecosistemas de colaboración: que pro- ción, computación distribuida y sistemas operativos), sigue
veen de mayor información —y poder— a los clientes, la siendo mucho más elusivo el perfil de científico de datos, una
paulatina desaparición de las barreras de entrada para mezcla entre el analista de negocio con conocimientos sóli-
la provisión y comercialización de servicios bancarios dos de estadística y con nociones avanzadas de programación
y la aparición de competidores y/o colaboradores, como y algorítmica. Además, estos perfiles se deben coordinar en
pueden ser las Fintech, cuya innovadora oferta —bien de equipos altamente tolerables a la incertidumbre que han de
servicios o bien de nuevas eficiencias operacionales o am- integrar perfiles atípicos, como, por ejemplo, lingüistas para
bas— puede ser igualmente absorbida por la banca o por los chat-bots o aplicaciones conversacionales.
sectores deseosos de entrar en el negocio bancario15. » Una plataforma sólida, tipo Big Data, capaz de integrarse
» La normativa y el ámbito regulatorio: aspectos estos de con las aplicaciones tradicionales para la transferencia de
especial incidencia en el negocio bancario. La regulación datos, tanto de entrada como de salida —algo no trivial y
no solo impone restricciones al modus operandi en el a menudo más costoso de lo que se piensa— y con el sufi-
ámbito interno, sino que además cambia el marco de la ciente grado de aislamiento de los entornos productivos,
competencia, como por ejemplo la normativa PSD2, que como para que se pueda implementar y experimentar de
impondrá de facto la necesidad de implantar un esquema forma ágil, pero sin perder de vista que el objetivo final es
tipo Banking as a Platform (BaaP), donde las tecnologías su integración en producción.
cognitivas pueden ofrecer nuevos servicios sobre la base » Una estrategia de gestión flexible y ágil, que permita inte-
de los datos almacenados por cada entidad. raccionar y experimentar con los diferentes actores: sistemas
internos, talento interno y externo, uso de herramientas open
source en sistemas in-house, experimentación con proveedo-
5. Integración de las tecnologías res de servicios cognitivos as a service en cloud, adaptación y
cognitivas: retos test de las soluciones propuestas por las Fintechs.
La integración, explotación y realización de la promesa que su- El uso de laboratorios de innovación, tanto internos como ex-
pone el uso de las tecnologías cognitivas en términos claros de ternos, que permitan realizar pruebas de concepto as a sand-
retorno de la inversión supone una serie de retos: box para valorar beneficios, riesgos, costes y requerimientos, es
una formula óptima de afrontar estos riesgos.
» La definición de un caso de uso y negocio claro y bien de-
limitado. Las tecnologías cognitivas son relativamente muy
recientes y están empezando a introducirse a escala indus- 6. Conclusiones
trial. Dadas sus características especiales y su novedad,
precisan todavía de experimentación para elucidar y justifi- El resurgimiento de la Inteligencia Artificial y de las tecnologías
car plenamente las inversiones que requieren. cognitivas supone una disrupción tecnológica en todas las áreas
» La incorporación de perfiles profesionales con los conoci- del negocio bancario y financiero, desde la mejora de la expe-
mientos y experiencia necesarios, en algunos casos comple- riencia del cliente y la adaptación a un nuevo entorno competi-
tamente nuevos. Si se empiezan a generalizar relativamente tivo, hasta el incremento de la eficiencia de la operativa interna
los perfiles especializados en ingeniería de datos sobre Big mediante la robotización de procesos.
Data (que requieren conocimientos avanzados de programa-
Esta disrupción conlleva riesgos y retos. Las barreras de en-
15
Por ejemplo, las mencionadas grandes empresas de internet, telecomunicaciones, etc. trada al negocio bancario han disminuido y la implementación
estudio 8
131
exitosa de estas tecnologías constituye todo un reto, tanto

por la falta de madurez de la propia organización, como por
el grado de desarrollo de la propia tecnología, que depende
enormemente del caso de uso.
Una estrategia que maximiza la probabilidad de éxito es la

utilización de laboratorios de innovación, donde con una vi-
sión end-to-end se puede idear sobre los casos de uso y valo-
rar su retorno de la inversión y experimentar con las distintas
tecnologías y estrategias (desarrollo interno, cloud provider o
Fintech), en un ambiente que cada vez es más fascinante, con
más oportunidades, pero cada vez más complejo, cambiante y
con mayores riesgos. O
estudio 9
Escenarios en el mercado bancario
RP?Q©J?©?NJGA?AGÒL©BC©J?©"GPCARGT?©.1"©
transformación y disrupción
9
Escenarios en el mercado bancario
RP?Q©J?©?NJGA?AGÒL©BC©J?©"GPCARGT?©.1"©
transformación y disrupción
David García Hernández
Head of NextGen Banking everis
Sergio Hermida García
Manager Banca Digital everis
La Directiva PSD2 y la normativa general de protección de datos está en pleno proceso de trasposición y los jugadores
preparan sus estrategias, siendo esencial lo relativo a la seguridad de la iniciación de pago por PISP y de la agregación de
AISP con acceso directo a cuentas. En el artículo se analizan los impactos de esta normativa en tecnología de interacción
API, la organización y procesos, capacidades y perfiles, y sobre el negocio y las reglas del juego. Es necesario encontrar
un equilibrio entre seguridad y experiencia de usuario. Los autores plantean dos escenarios: un escenario táctico, con
unas primeras derrotas de los bancos, y un escenario estratégico, en el que el futuro se describe como un entorno para
fuertes. Son reseñables las implicaciones de los bancos líquidos, los Uber-bank, los Tech Giants, y los canales conversa-
cionales con asistentes virtuales.

1. Introducción
2. Impactos de la Normativa
3. Escenario táctico: primeras derrotas de los bancos
4. Escenario estratégico: el futuro es país para fuertes
5. Conclusiones: a modo de corolario
Términos clave
PSD2 | Protección de datos GDPRS | TTP | ASPSP | AISP |

Promiscuidad | Uber bank | Banco líquido | Fintech | Tech
Giants | Canal conversacional | Asistentes virtuales |
estudio 9
Escenarios en el mercado bancario tras la aplicación de la Directiva PSD2: transformación y disrupción
135
Figura 1. Nuevos proveedores de servicios de pagos habilitados por la Directiva.

Fuente: everis.
1. Introducción 1.1. Los “iniciadores” PISP: pagos más simples y

seguros
Este 23 de febrero de 2017, la EBA liberaba el esperadísimo La nueva figura del PISP4 aportará seguridad al concebir el pago
draft final del Reglamento de “Strong Customer Authentication como una acción “push” desde la cuenta del emisor a la del re-
& Secure Communication”1 que, presumiblemente, será apro- ceptor, en contraposición al pago “pull” de las actuales tarjetas
bado por la Comisión Europea en abril de 2017. Tras un periodo (el receptor o merchant solicita el cobro al emisor del pago).
de 18 meses, a priori escaso, la directiva fija el deadline en no-
viembre de 2018, a partir del cual los nuevos actores definidos Elimina y previene la cesión de datos sensibles a merchants o
en la Directiva PSD2 (TPP2) y las entidades financieras (ASPSP3) pasarelas, por lo que el pago se hace más limpio, sin rodeos
deberán aplicar los estándares técnicos de seguridad en sus ni intermediarios. Los bancos habilitarán un interfaz dedicado
mecanismos de iniciación de pago y agregación con acceso di- (típicamente una API5) que cumpla los requerimientos de segu-
recto a cuentas (véase Figura 1). ridad especificados en el RTS6.
1
Documento de la EBA disponible en: https://www.eba.europa.eu/documents/10180/
1761863/Final+draft+RTS+on+SCA+and+CSC+under+PSD2+%28BA-RTS-2017-
4
02%29.pdf Payment Initiation Service Providers
2 5
Third Party Payment Provider Application Programming Interface
3 6
Account Servicing Payment Service Provider Regulatory Technical Standards
1.2. Los “agregadores” AISP: concentradores de pensar el modelo tecnológico y definir una arquitectura de API
información Management acorde con los requisitos de control de acceso,
Los nuevos proveedores AISP7 aportarán comodidad y experien- monitorización y seguridad. Además, es fundamental derribar
cia mejorada al usuario a través de herramientas más convenien- las barreras organizativas (de orden tecnológico y de negocio)
tes con las que tener una visión agregada de su posición finan- para establecer un modelo de Gobierno que entienda el nuevo
ciera. Se resuelve el problema de seguridad que actualmente canal, al igual que lo puede ser la web comercial o la red de
sufren quienes recurren a procedimientos de scrapping8 con este oficinas, que deberá ser operado y gestionado por el negocio de
fin (actividad que será prohibida por el RTS, aunque con algunos la mano de las áreas de TI.
matices).
Las empresas Fintech y Bigtech encontrarán aquí una oportuni- 2.2. Organización y procesos
dad inmejorable de acceder a grandes cantidades de información La alta dirección deberá implicarse y reforzar la comunicación
sobre sus usuarios con los que evolucionar la experiencia hacia interna y el acompañamiento en la gestión del cambio. La nueva
‘agentes personales’, que podrán actuar como ‘recomendadores’ directiva PSD2 no constituye un mero cambio regulatorio, ni una
financieros en cualquier ámbito. Tras una primera generación fa- nueva tecnología, sino que debe enfocarse como parte de una
llida de PFMs9, la siguiente podría terminar de redefinir la forma transformación completa que atañe a toda la organización.
de consultar nuestra posición financiera.
En el afán de mejorar la transparencia, neutralidad y protección
al consumidor, cobran especial importancia la respuesta ante re-
2. Impactos de la Normativa clamaciones (plazos estrictos de atención y resolución), inciden-
cias (reporting, responsabilidad) y, por supuesto, la gestión del
Con la trasposición local de la Directiva PSD2 para el 13 de enero riesgo operativo. En efecto, el ASPSP es el primer responsable en
de 2018, con la aplicación de sus estándares técnicos en noviem- caso de fraude y deberá demostrar que el SCA10 ha sido correc-
bre de ese mismo año y, de manera colateral, con la aplicación de tamente aplicado, reclamando al PISP si es necesario. Asimismo,
GDPR (General Data Protection Regulation) en mayo también de se plantea un riesgo reputacional, ya que en ocasiones el banco
2018, las entidades financieras tradicionales se encuentran ante operará a través de canales de terceros.
un calendario muy ajustado en el que acomodar sus infraestruc-
turas y servicios y, en algunos casos, también sus modelos de Las organizaciones que ya se hayan transformado poniendo al
negocio al nuevo escenario competitivo. cliente y su experiencia en el centro de todos los procesos ten-
drán mucho ganado en este terreno.
2.1. Tecnología para un nuevo canal La primera etapa de aplicación de la directiva será un proceso de
La adopción del API como interfaz de acceso a los TPPs de fac- aprendizaje continuo en coordinación directa con el regulador,
to constituye la creación de un nuevo canal, lo que implica reque requerirá constante implicación de las áreas de Compliance,
Legal y Reporting, los cuales deberán ir introduciendo cambios
7
operativos.
Account Information Service Providers
8
Scrapping: técnica para extraer información a partir de un sitio web realizada por un bot
que simula la entrada de un usuario para lo cual este, previamente, habría tenido que
ceder sus credenciales, con el riesgo de seguridad que esto supone.
9
Personal Financial Management, en nuestra opinión, son ‘fallidos’ porque, en general,
10
aunque la idea es buena, no terminan de estar bien implementados y aportar verdadero Strong Customer Authentication: impone un doble factor de seguridad en todos los
valor al usuario. servicios de pago contemplados por PSD2 salvo algunas excepciones.
estudio 9
137
De cara al exterior y, en función de la estrategia elegida, deberán la entidad, puede ser necesario también reajustar sus operativas
habilitarse áreas dedicadas a la relación con terceros, como: empleando los nuevos interfaces.
» Otras entidades financieras, con las que formar lobby, aterri- Otros productos y servicios con impactos colaterales por su cer-
zar estándares etc., como por ejemplo, CMA9 y OBWG en UK, canía con el momento del pago, como el pago a crédito, el présta-
Berlin Group etc. mo pre-concedido o los seguros también requerirán reinventarse
» TPPs, con los que será habitual dirimir cuestiones operativas y orientarse al modelo API, buscando situaciones y contextos de
y alcanzar acuerdos de colaboración que mejoren el posicio- uso en los que mejorar sus ratios de conversión.
namiento común.
» Fintechs, cualificando a las más adecuadas con la que cola-
borar, existiendo modelos push, pull o mixtos. 2.5. Compromiso entre seguridad y experiencia de
» Comunidades de desarrolladores, foros de innovación etc. usuario
» Otras industrias, retail, telco etc. Si bien los aspectos básicos de la directiva en materia de segu-
ridad son conocidos desde los primeros borradores de 2016, su
aterrizaje está causando amplio debate en el sector (más de 200
2.3. Nuevas capacidades y perfiles empresas han remitido alegaciones a la EBA en el último periodo
En este proceso acelerado de cambio y adaptación a medios con de consultas), dejando patente el clásico trade-off entre seguri-
alta incertidumbre, la dirección de Recursos Humanos deberá dad y experiencia de usuario que todavía persiste.
dotar a las distintas áreas con perfiles adecuados cuyos skills
pueden ser diferentes a los actuales o especializados en ciertas Para muchos de estos jugadores, encabezados por la empresa
disciplinas (arquitectos, hackers, compliance, abogados etc.). de medios de pago VISA, la imposición del doble factor de au-
tenticación supone una barrera seria para el e-commerce y un
paso atrás en la industria. Los mecanismos de RBA (Autenticación
2.4. Negocio Basado en Riesgo) cada vez son más habituales y nos permiten
Más allá del impacto derivado del posicionamiento estratégico y comprar cómodamente “a un click” si se dan ciertos supuestos
del nuevo panorama competitivo que se abre a raíz de la nueva re- de confiabilidad (patrón de comportamiento, dispositivo, loca-
gulación, una posición compliant presenta por sí misma impactos lización, tipo de compra realizada …). Por el contrario, algunos
en el modelo de distribución de productos y servicios asociados al bancos, máximos responsables en caso de fraude, se sienten más
pago: inicialmente en las cuentas y tarjetas, donde habrá que re- cómodos con una aplicación más rígida del doble factor, que ape-
plantearse características del producto, procesos de contratación, nas deje lugar a excepciones.
comunicación etc.
La reciente publicación del RTS de SCA en el pasado Febrero no
Como ejemplo, una cuenta sobre-remunerada con el objetivo ha terminado de zanjar el debate. Se admite la aplicación de RBA
de vincular y fidelizar clientes en el medio plazo puede perder en determinadas circunstancias, pero el doble factor continúa
efectividad sí la relación cliente-banco se difumina a través de un siendo la norma general. Los pagos por debajo de 30 euros en
tercero y las operaciones recurrentes de pago y consulta que los operaciones CNP (Card Not Present) y 50 euros en CP (Card Pre-
clientes realizan son iniciadas desde fronts de TPPs. sent) quedan exentos. Se admite aplicar mecanismos RBA hasta
un máximo de 500 euros siempre que el PSP11 tenga un ratio de
Como consecuencia, también es necesario replantearse los cana-
les, típicamente wallets y aplicaciones de PFM y, dependiendo de 11
Payment Service Provider
fraude inferior al 0,01%. Además, se liberan los puestos desaten- 3. Escenario táctico: primeras derrotas de
didos (peajes, parkings etc.) con el fin de agilizar operaciones. los bancos
Otro punto fundamental es la eliminación de la segregación de En el medio plazo, la PSD2 acelerará el cambio de las entidades
canales, permitiendo autenticar y autorizar el pago utilizando financieras, al menos en tres frentes:
el mismo dispositivo, típicamente aplicaciones móviles. En este
contexto, cobran especial importancia los sistemas de KYD (Know 1. Medios de pago, reduciendo sus barreras de entrada y des-
Your Device), que aseguran la limpieza e integridad del dispositi- tronando actores y modelos actuales
vo desde el que se realiza la conexión. 2. Llegada de productos y servicios alternativos
3. Bancos líquidos
2.6. Cambio en las reglas de juego No creo que los bancos vayan a morir en este horizonte, ni mucho
Este escenario permite intuir cómo los distintos jugadores se van menos. En general, no creo que los bancos fuertes sufran. Sin
a ir posicionando y encontrando su espacio natural donde explo- embargo, lo que sí que empezara a suceder, es que comenzarán
tar sus ventajas competitivas. Las Fintech buscarán la manera de a perder batallas que nunca habían perdido.
reducir las fricciones todavía presentes a través de soluciones in-
novadoras que exploten las excepciones a su favor. Jugadores de
otras industrias: Bigtechs, Telcos, Retailers, Aerolíneas y Utilities 3.1. Promiscuidad en pagos
ya están realizando acercamientos el terreno de los pagos, algu- Seguramente, como resultado de las garantías financieras y de
nos buscando eficiencias en una integración vertical y otros por seguridad que serán necesarias, no todas las fintechs terminen
complementar y añadir valor a sus actuales modelos de negocio. por avanzar a través de la ruta de gestionar sus propios pagos,
pero lo que sí es seguro, es que las grandes cadenas de retail,
restauración, turismo, etc, gestionarán sus propios pagos. La
“Los actuales PSPs están tomando gestión de pagos, per se, es un segmento que para la banca tiene
una importancia relativa. Aunque su volumen es muy elevado,
posiciones mediante movimientos
las cantidades implicadas típicamente son pequeñas. Es autén-
estratégicos, con los que acogerse a las
tico long tail.
CVACNAGMLCQ©4'1©AML©!?PBGL?J©!MKKCPAC
©
M©KCPGA?L©#VNPCQQ©AML©GLSRF Cuando la directiva PSD2 esté en marcha, muchos de los pagos
actualmente gestionados por las entidades financieras dejarán
de tener lugar a través de ellas, lo que no implica necesariamen-
De lo que no nos cabe duda es de que si en un escenario de regu- te la retirada de los bancos de este campo de batalla, pero sí
laciones diversas, poco definidas en algunos casos y con barreras que conllevará que tengan que ser más inteligentes y menos pro-
de acceso a la información, las Fintech han sabido adaptarse, cre- miscuos (en el sentido de orientarse a establecer relaciones de
cer, e incluso expandirse internacionalmente superando las pe- mayor valor y duraderas que sencillamente crecer a partir de la
culiaridades locales (Square, Adyen, Klarna, Worldremit y tantas resolución de los pagos).
otras), más lo van a poder hacer ante una regulación aperturista
a la competencia y la innovación, aun con sus aspectos mejora- El balance coste-beneficio de mantener los canales para sopor-
bles. Esto va a suponer un acelerador al “Open Banking”, deján- tar pagos ya no será tan inmediatamente evidentes, lo que se
donos a las puertas de un auténtico “Fintech Spring”. traduce en que los beneficios que justifiquen algunos de sus
estudio 9
139
aspectos centrales tendrán que ser re-analizados y justificados que pueden provocar los mismos sobre la penetración de sus
con mayor profundidad, lo que, en general, implicará su reduc- productos más rentables.
ción/racionalización.
Esta presión en algunos segmentos y toda su infraestructura 3.2. Productos y servicios alternativos
de canal asociada se verá incrementada por una reducción de Hasta ahora, básicamente, los bancos se han apoyado en talleres
las necesidades de dinero en metálico. Seguramente veamos de productos más o menos flexibles, pero en general, siempre
una reducción de los cajeros y, sobre todo, una aproximación ofreciendo un abanico similar unos a otros y con poco grado de
mucho más medida a los comercios, por el esfuerzo comercial diferenciación e innovación. No se trata de que los productos
que suponen. ofrecidos tengan que ser “innovadores”, se trata de que deben
ser atractivos para los clientes, y esto puede que fuera cierto
No todos los comercios serán iguales y se les tendrá que ofrecer hace diez años, pero ha ido perdiendo raíces en los últimos años.
“más” a los más interesantes. Esta oferta de “más”, no es sólo
márgenes (que lo será), será también liberar hacia estos comer- Una de las lecciones que creo se puede aprender de las finte-
cios parte de la inteligencia de los bancos respecto a las finanzas chs, es que hay una gama nueva de productos en los que los
de los comercios y del comportamiento de sus clientes y pro- clientes están interesados como los modelos de crowdlending
veedores. Sólo las entidades financieras que consigan una mejor y crowdfunding.
oferta agregada a los comercios podrán mantener la lucha a lar-
go plazo por los comercios más interesantes (de tamaño medio/ Estas nuevas ofertas han sido hasta cierto punto exitosas, in-
grandes que no forman parte de grandes cadenas con elevados cluso diríase marginales. No dejan de ser lo bastante complejas
volúmenes). como para tener que estructurarse en “operaciones” de cierta
cuantía que, por lo novedoso de sus aproximaciones, pueden
En paralelo, los clientes “unbanked” y/o “underbanked” se pue- ser percibidas como arriesgadas por los clientes. Sin embargo,
den dar prácticamente por perdidos. Y este segmento es mayor en un mundo post-PSD2, será posible “adherirse” de manera
de lo que podríamos decir a día de hoy, ya que por el grado de muy sencilla a un producto de estas categorías y realizar peque-
bancarización que tenemos en España, para muchas personas, ñas aportaciones periódicamente.
estar bancarizados es “the only game in town”, pero realmente
no lo necesitan, no lo quieren y lo dejarán en cuanto puedan. Esta aproximación permitirá que muchas más personas prue-
ben nuevos tipos de productos y servicios de manera sencilla y
Todas estas presiones sobre los pagos, llevarán a un escenario con un riesgo contenido, lo que incrementará su entrada en el
más “peligroso”, al menos, para la banca tradicional, y es que mainstream y, al tiempo, el conocimiento real y práctico de los
este movimiento implicará una erosión paulatina pero importan- clientes sobre productos alternativos. ¿Por qué no invertir en el
te de crédito al consumo, tarjetas revolving, etc, todos ellos ins- mercado actual de viviendas “baratas” a través de un crowd de
trumentos con una muy alta rentabilidad para la banca. compra/venta de viviendas, pero en base a aportaciones?
En definitiva, cualquier cálculo que se haga de impacto en cos- La amplia gama de productos y servicios que estarán disponibles
tes y beneficios de la PSD2 deberá considerar los impactos indi- mediante aportaciones de manera sencilla en el mundo post-
rectos e inducidos, pero ya no servirá un cálculo “aproximado”. PSD2 implica un escenario de sustitución de las posiciones de los
Las EEFF van a necesitar una foto muy clara de los diferentes clientes dentro de las EEFF actuales, sustitución que irá más allá
grupos, de las perturbaciones o cambios en el canal de pagos de la mera entrada en productos iguales a los existentes.
3.3. Los bancos líquidos o cómo serán los “Uber-bank” 4. Escenario estratégico: el futuro es país
Aún con todas las restricciones y condicionantes que se origi- para fuertes
nen con la directiva PSD2, en el mundo post-PSD2 podrán existir
entidades que ofrezcan productos de terceros (fintechs) y orde- En el largo plazo —y largo ya no es lo mismo que hace 10 años—
nen pagos contra cuentas de los usuarios que estén soportadas , muchos bancos empezarán a sentir un erosión “apreciable”,
en EEFF. Es decir, en gran medida, habrá “bancos” que operarán que implicará nuevas consolidaciones y economías de escala.
sin la necesidad de ser bancos (sin cuentas), ni tener productos Sólo lo bancos sólidos y bien posicionados en el nuevo eco-
propios. sistema abierto mantendrán la mirada levantada. Esta erosión
vendrá de dos fuentes:
En este sentido, la oferta de Fidor para facilitar el soporte de
cuentas para terceros representa la punta del iceberg de este 1. La entrada de los Tech Giants
tipo de “bancos líquidos”. Seguramente, esta propuesta es la 2. Una segunda oleada de Uber-Banks
que más llama la atención por el salto que representa respecto
a la situación existente y lo “imposible” de este concepto en el
modelo prevalente anterior. 4.1. El desembarco de los Tech Giants (GAFAAs)
Los GAFAAs (Google, Apple, Facebook, Amazon y Alibaba), como
Sin embargo, una vez asumido que la propuesta de valor de Fidor simplificación de los tech giants, van a asaltar el olimpo de los
y todos sus clones forman parte de la nueva baraja con que se bancos. No les quepa la menor duda de que esto va a suceder,
juega en el mercado, los factores diferenciales se desplazarán aunque no como se dijo durante mucho tiempo “abriendo un
desde el mero soporte a cuentas hacia otros productos actual- banco“, porque los “bancos” que traerán los GAFAAs serán “di-
mente atípicos y hacia el cliente. ferentes“.
Un “banco líquido” de este tipo deberá aportar valor a su cliente, Sólo hay que observar el caso de Ant Financial, el brazo armado
precisamente en lo que es más importante para él —quitando los de Alibaba, aunque accionarialmente sólo de manera indirecta
pagos que como ya hemos comentado darán lugar a un nuevo por temas regulatorios. Ant Financial tiene un volumen de ope-
escenario más fragmentado y competido—, consistente en apor- raciones muy superior al doble de la combinación de Paypal y
tar valor en la gestión de su presupuesto y finanzas a los clientes. Amazon, con 500 millones de usuarios y crecimientos de su base
Precisamente, por no contar los bancos líquidos con productos de usuarios superiores al 20% en 2016.
propios, cuando se produzca la eclosión de la oferta fintech, la
liquidez que gestionan de los clientes permitirá lanzar un offering Ant Financial no sólo quiere penetrar el mundo de los pagos, sino
más amplio y alternativo como hemos descrito, y los agentes no en todos los servicios financieros que existen a su alrededor y
tendrán problemas derivados de “recomendar” los productos de con mucho más valor, como todas las variedades de crédito al
su propia entidad (tan recurrentes en las actuales EEFF). consumo: crédito, préstamos, medios de pago, etc. Su aproxima-
ción comercial es “brutal“, por agresiva, atacando activamente el
Un banco líquido será “mejor” en la medida que ofrezca un me- bundling, esto es, empotrar sus servicios financieros allí donde
jor asesoramiento a sus clientes y un portfolio de productos más tienen lugar las operaciones directamente, sin necesidad que los
interesantes para poder articular dicho asesoramiento. El valor usuarios tengan que ir a buscarlos. Aunque, con todo, no deja de
del asesor y de los nuevos productos se multiplicará, dos factores ser llevar la oferta bancaria allí donde tiene lugar la acción, y por
actualmente no suficientemente multiplicativos en las EEFF tal y tanto se trataría de un tipo de “desafío” al status quo de la banca
como las entendemos a día de hoy. tradicional “reconocible”.
estudio 9
141
En el caso de Google y Facebook, el juego que pueden proponer gente. Adivine quién está en la mejor disposición para ofrecer a
es totalmente diferente en el medio plazo. Lo primero porque el los clientes lo que necesiten cuando lo necesiten. Sería casi como
mal llamado “canal” de relación con el cliente final hace mucho ir siempre acompañados de un asesor económico (o de cualquier
que dejó de ser sólo “canal”, y pasó a ser el espacio en que por otro “dominio”, en nomenclatura Google).
naturaleza suceden las cosas. Primero llegó el canal digital, donde
Google es el rey. Luego vino el canal social, donde Facebook es el Dentro de este escenario de canal conversacional, ya pueden sa-
rey y en el que continúa ampliando la potencia de su aproximación. ludar a Facebook, el nuevo rey (en mi opinión estamos ante el
“nuevo Google”). Y por supuesto Google, ya está maniobrando
para cambiar el canal y poder contraatacar a Facebook, con su
4.2. El nuevo ‘canal conversacional’ con asistentes apuesta por los asistentes virtuales. Los asistentes van a ser el
virtuales nuevo canal, que serán conversaciones elevadas a su siguiente
Ahora emerge el canal conversacional, donde las personas com- potencia. ¿Han visto Allo de Google? Una vez más llama la aten-
pran como resultado de una conversación, por ejemplo, buscar ción lo mucho que ha mejorado. Tanto que, a finales de 2016,
un alojamiento de fin de semana, o al realizar una compra en- Google abrió la posibilidad de introducir datos para poder reali-
tablan una conversación que las ayude a identificar y detallar su zar pagos a través de “Allo”, su asistente virtual.
compra, por ejemplo, determinar cuál es el mejor depósito que
queremos constituir. El concepto de “conversación” nos alejaría ¿Se imaginan como será un escenario PSD2 en que con Google y
de espacios con “árboles” de productos o servicios posibles. Facebook puedan iniciar los pagos con la información de contex-
to que tengan de cualquier interacción?
¿Se imaginan un negocio donde todo lo que tuviera el usuario
fuera una barra donde escribir lo que quiere? ¿Sin necesidad de
conocer la cambiante distribución o productos de cada negocio? 4.3. El banco líquido revisitado
Pues ya están a la vuelta de esquina. Si unimos la perspectiva de los bancos líquidos y los Tech Giants,
podremos cerrar el círculo.
Una pista: ¿saben para qué Google y Facebook compraron y
regalaron el acceso a dos de las apuestas más interesantes en Los Tech Giants estarán en una posición envidiable para partici-
procesamiento del lenguaje natural (NLP) que hay (api.ai y wit. par aportando valor en las conversaciones entre las personas.
ai respectivamente)? Pues, ambos regalan los motores NLP para Ya sea a través de sus chats, ya sea a través de sus asistentes
que cualquiera pueda montar conversaciones de manera sencilla, virtuales, que llevaremos en el móvil o empotrados en los robots
entendiendo a su contraparte con alta exactitud y sin apenas es- domésticos que eclosionarán como los nuevos “móviles” en los
fuerzo. La aceleración de api.ai y wit.ai en los últimos seis meses próximos cinco años. De esta manera facilitarán multitud de ope-
desde su compra por Google y Facebook son sencillamente es- raciones y ofrecerán productos y servicios on-top a las personas,
pectaculares. De modo, que quien no utilice estos motores estará sin necesidad de crear ex profeso estos productos y servicios,
dando una peor experiencia a sus clientes en las conversaciones, sino ofreciéndolos bajo el modelo de banco líquido anteriormen-
y quién los utilice estará mejorando la capacidad de procesar el te explicado.
lenguaje de Google y Facebook.
No se trata de un buscador o comparador de productos. Podrán
Inteligentes ¿verdad? Sobre todo, cuando a partir del punto en ofrecer a cada persona lo que mejor se adapta a sus necesidades,
el que ellos son el canal, y con api.ai y wit.ai sean capaces de corrigiendo la bondad de sus recomendaciones con ML (Machine
entender cada vez mejor de manera exponencial de qué habla la Learning) y cantidades masivas de operaciones y ejemplos.
¿Y dónde quedan los bancos como los hemos conocido hasta aho- ser altamente eficientes y productivos, a modelos algo orientados
ra? ¿Qué le impide a un banco ofertar productos y servicios de a la productividad y más flexibles, para permitir seguir acertando
terceros y actuar como un banco líquido? En gran medida esta con el mercado.
limitación nace de su propia inercia a crear sus propios productos
y servicios, unido a las complejidades y cambio de paradigma Esta capacidad de adaptarse será uno de los factores más impor-
derivados de pensar en un banco en el que gran parte de su acti- tantes en el futuro de los bancos, su capacidad para adaptarse a
vidad nace de fuentes externas, donde muchos de los productos un mercado en que será esencial:
no son propios, sino de terceros y sólo operados.
» El valor que se busca: nuevos productos y servicios
» Cómo se busca: de manera propositiva, automática y perso-
5. Conclusiones: a modo de corolario nalizada mediante el uso de la IA
» El canal y el modelo de relación: conversaciones
En el largo plazo, la apertura que puede venir de la mano de las » El mismo cliente: nadie duda que los tech giants, lo prime-
PSD2 llevará a que muchos bancos empezarán a sentir una ero- ro que han cambiado es lo que las personas esperamos en
sión “apreciable”, que implicará nuevas consolidaciones y econo- nuestras interacciones
mías de escala. Esta consolidación tardará en afectar el núcleo
histórico de “cuentas-depósitos-préstamos”, pero lo irá minando Los Uber-Banks y los Tech Giants llegarán para quedarse, pero la
lentamente, trasladando la aplicación de fondos a instrumentos mayor oportunidad/amenaza para los bancos actuales surgirá de
alternativos, lo que implicará la salida de fondos desde el pasivo su capacidad para adaptarse con criterio y de manera vertebrada
de los bancos sin aplicarse en activos propios. a esta nueva realidad. O
Sólo los bancos “fuertes” podrán mantener este nuevo pulso. El

concepto de “bancos fuertes” no será sólo económico-financie-
ra, que por supuesto lo será. Esta fortaleza también pasará por
un set de factores conocidos por los bancos, que en los que no
son “maestros” actualmente: tendrán que ser mucho más rápidos
frente al mercado y los clientes.
No es un problema de tecnologías. Los bancos llevan incorporan-

do tecnologías a velocidad frenética los últimos 30 años como
ninguna otra industria. El problema va a surgir porque mientras
esas tecnologías han sido un tema de los departamentos de tec-
nología, eran en gran medida una molestia, pero no un problema.
Cuando las tecnologías desbordan los departamentos de TI por-

que dan lugar a nuevos canales, modelos de relación, oferta de
valor, negocios, modelos de organización, etc., el problema cam-
bia de naturaleza y, en consecuencia, también las aproximaciones
adecuadas. Los bancos, como toda organización eficiente, ten-
drán que hacer un cambio pasando de modelos pensados para
estudio 9
143
estudio 10
JMAIAF?GL
©PCBCǆLGCLBM©CJ©DSRSPM©BCJ©
QCARMP©ǆL?LAGCPM
10
JMAIAF?GL
©PCBCǆLGCLBM©CJ©DSRSPM©BCJ©
QCARMP©ǆL?LAGCPM
Francisco J. Honrubia Moreno
Head of Blockchain UST Global
Ángel Galán Carretero
Delivery Manager UST Global
La próxima revolución en el sector financiero viene de la mano de blockchain. En el estudio veremos qué es esta tecno-
logía, analizaremos el marco de desarrollo actual y los retos a los que se enfrenta en el sector financiero, prospectando
el futuro que nos aguarda, cuando de verdad utilicemos el máximo del potencial de blockchain.

1. ¿Qué es Blockchain?
2. Smart contracts
3. La realidad actual en el sector financiero
4. El verdadero potencial en el sector financiero
5. Retos a resolver en la implantación de Blockchain
6. El futuro de los servicios financieros con Blockchain
7. El banco descentralizado y autónomo sobre Blockchain del futuro
8. Conclusiones
Términos clave
Criptomoneda | Descentralizado | Blockchain | Contrato

inteligente | Ethereum | Economía programable |
Peer-to-Peer | DLT | Regulación Blockchain | Internet del valor
| Organización Descentralizada Autónoma |
estudio 10
!KNBJBG@HMƏQDCDɒMHDMCNƏDKƏETSTQNƏCDKƏRDBSNQƏɒM@MBHDQN
147
1. ¿Qué es Blockchain? Figura 2. Generaciones de la tecnología Blockchain.

Fuente: UST Global.
La cadena de bloques, o blockchain en inglés, es la palabra de
moda en el sector financiero. Desde el año 2013 se ha colado en
el vocabulario de todos los intervinientes del sector, así como
otros muchos sectores.
Esta tecnología nace de la mano de Bitcoin, la “criptomoneda”

creada por Satoshi Nakamoto y publicada en el año 2008. En
concreto, blockchain hace referencia a tecnología subyacente
que hace posible este efectivo electrónico.
Entrando en mayor detalle, podemos definir blockchain como

una base de datos descentralizada (de ahí su otra denominación
DLT, Distributed Ledger Technology) y segura, pensada para el
almacenamiento de datos sobre los que existe posibilidad de
modificación.
2. Smart contracts
Esta aproximación básica se ve completada y extendida debido
a las grandes modificaciones que ha sufrido la tecnología con el El principal salto generacional se produce con la aparición de los
paso del tiempo. “Smart Contracts”, o contratos inteligentes, que es la tecnología
que trae la verdadera disrupción digital y consigue explotar el
Figura 1. Simplificación del funcionamiento de Blockchain. máximo de las capacidades de blockchain. Estos contratos inte-
Fuente: UST Global. ligentes no son más que fragmentos de código ejecutable que
podemos añadir a nuestras transacciones en una red blockchain.
Dicho así suena bastante sencillo, pero la realidad es que las po-
sibilidades que abre son infinitas. Al poder unir la inalterabilidad
de la información contenida en una cadena de bloques, junto con
el poder de almacenar “lógica” en ella, ello nos permite acuñar el
término de “economía programable”.
Imaginemos por un momento que podemos llegar a un acuerdo

entre dos personas: en el mundo actual sería un contrato. Una
vez firmado ese acuerdo, lo podemos almacenar en un sitio que
nos permita “olvidarnos” del mismo, pero a la vez estar seguros
de que cuando las condiciones del contrato se cumplan, éste se
ejecutará automáticamente. Esto es la verdadera potencia de
los contratos inteligentes y, todo ello, sin necesidad de ningún
De este modo, se pueden distinguir tres diferentes generaciones intermediario que garantice la veracidad y el cumplimiento de
de blockchain: ese contrato.
3. La realidad actual en el sector Usando un símil: las semillas están en el semillero, parece que
financiero muy bien sembradas y aseguradas las raíces en la base. El ta-
llo ha brotado, ahora mismo está creciendo poco a poco, y se
Se calcula que existen más de 650 “criptomonedas” y alre- está intentando hacer más grande y más robusto. Se comienzan
dedor de 22 billones de dólares en circulación de las mismas, a apreciar algunas hojas con buena estructura, pero de lo que no
esto nos lleva a pensar que tenemos algo importante entre hay atisbos todavía es de flores.
manos. Totalmente cierto, pero ¿cuántos de los grandes in-
tervinientes del sector financiero disponen de algún servicio Puede afirmarse que Blockchain como tecnología está clara y
ahora mismo en el mercado que esté basado en blockchain?: muy asentada. Sin embargo, a pesar de que el concepto “Distri-
todavía no es el momento de llevar a sistemas financieros rea- buido” es conocido desde hace muchas décadas, para algunos la
les la tecnología. “Descentralización” sigue siendo algo que hace fruncirles el ceño,
Figura 3. Número de iniciativas relacionadas con blockchain.

Fuente UST Global.
estudio 10
149
y si la definimos como “Segura”, el número de agnósticos se nos Sólo analizando el interés que está teniendo en múltiples secto-
multiplica. res y, en particular, en el financiero, mucho debe ser el poten-
cial que tiene blockchain.
No obstante, esto no es algo preocupante, irá asentándose y to-
dos lo entenderemos claramente. Ya tenemos servicios descen- Esta tecnología tendrá la capacidad de cambiar los modelos
tralizados en otros sectores y siempre habrá que prestar especial de servicios, tal y como los conocemos ahora. Conocido es el
atención a la seguridad, sobre todo en los entornos financieros ejemplo de la reducción de tiempos en la realización de transac-
en los que nos movemos. ciones internacionales, que con Blockchain podrían ser casi in-
mediatas, dejando además una trazabilidad completa a su paso,
Estamos actualmente en un momento donde las grandes corpo- pero esto es solo el comienzo.
raciones necesitan apostar e invertir en blockchain, pero todavía
es necesario ver y encontrar dónde está el beneficio de su uso. Recientemente se ha creado la Entreprise Ethereum Alliance (EEA),
Aquí es donde viramos el rumbo, nos ponemos en “modo empre- iniciativa internacional cuyo objetivo es compartir las prácticas y
sarial”, y empezamos a pensar en inversión, ROI, etc., que, al fin y análisis sobre Blockchain realizados hasta ahora por diferentes ac-
al cabo, es lo que primero en lo que un CEO o CIO piensa. tores, tanto entidades financieras como firmas tecnológicas.
No es tan sencillo en estos momentos sacar unos números tangibles Iniciativas como esta, gestionadas de la manera adecuada, son las
que avalen Blockchain. Será en un momento de madurez adecuado que generarán aplicaciones y soluciones financieras, muchas de ellas
cuando realmente se vean. Lo que hay que pensar ahora mismo es basadas en los contratos inteligentes, que marcarán el futuro de los
en todos aquellos modelos de negocio nuevos que no existen en el próximos servicios. Y, aunque casi todos estarán englobados en block-
mercado y que se pueden generar gracias a blockchain. chain privadas, serán muchos los servicios que podrán exponer.
Esto nos enlaza, y es para estar orgullosos, con los equipos de Ya solo el uso de firmas digitales demostrables mediante block-
empresas y startups que se están generando para estudiar, ana- chain de manera inmutable, nos permite añadir valor a servicios
lizar, probar y realizar pruebas de concepto de un buen número financieros y notariales actuales como contratos, testamentos,
de ideas basada en blockchain, lo cual nos lleva a pensar e ima- etc., sin olvidar la ayuda que esta tecnología puede aportar en
ginar nuevos modelos de servicios financieros. la ayuda para evitar el fraude.
En cualquier caso, el potencial de blockchain es inmenso y la

4. El verdadero potencial en el sector rapidez con la que se vaya consiguiendo madurez dependerá en
financiero gran medida de la colaboración entre todos los intervinientes
para hacerlo cada vez más robusto.
Apoyados en el punto anterior y teniendo la visión de la realidad
actual, hagamos un ejercicio. Apuntemos las cifras anteriores,
de 650 “criptomonedas” y los 22 billones de dólares en circula- 5. Retos a resolver en la implantación de
ción y revisémoslas dentro de, por ejemplo, 5 años. Blockchain
“Criptomonedas” posiblemente habrá menos, aunque bastante Analicemos los retos tecnológicos, en los modelos de negocio y
más consolidadas, de modo que la cifra de capital en circulación, regulatorios que afronta la implantación de Blockchain en el sec-
se habrá multiplicado por ¿10, 20, o 50?, probablemente así sea. tor financiero.
5.1. Retos tecnológicos Integración con otras tecnologías

La realidad actual es que la tecnología está razonablemente ma- Como Big Data o Internet of Things (IoT) augura modelos y nego-
dura, aunque quedan por resolver algunos aspectos importantes cios inexistentes hasta ahora. Modelos de negocio mixtos entre
para su adopción masiva: sectores como, por ejemplo, sanitarios, farmacéuticos, distribu-
ción y financieros pueden ser apasionantes.
Seguridad
Es la principal duda respecto a blockchain pese a que la in- Países emergentes
mutabilidad de los datos viene garantizada por la tecnología. Blockchain puede suponer un gran avance para países emergen-
El problema de seguridad radica en la creación de contratos tes o con sistemas financieros débiles, de cara a aportar veraci-
inteligentes que, al fin y al cabo, no dejan de ser software y, dad y fiabilidad en sus transacciones.
por lo tanto, susceptibles de vulnerabilidades y errores.
Cabe destacar que en estos componentes está el talón de 5.3. Retos regulatorios
Aquiles de la tecnología. Actualmente, los entornos de de- En cuanto a la regulación se refiere, todavía queda mucho camino
sarrollo de estos contratos son muy rudimentarios y carecen por recorrer, aunque depende mucho del país en el que estemos
de los estándares de desarrollo de cualquier otro lenguaje de hablando. Bitcoin está prohibido en multitud de países como, por
programación más generalizado. ejemplo, Tailandia, Bolivia y Ecuador (este último por estar crean-
do su propio dinero electrónico). En China, por ejemplo, Bitcoin
Rendimiento está prohibido para su uso por parte de bancos.
Esta característica varía mucho de unas plataformas a otras y
principalmente viene relacionado con el tipo de algoritmo de Aun así, los principales retos regulatorios a los que se enfrenta
consenso que elijamos. Han de mejorar mucho las plataformas esta tecnología son:
actuales para poder hacer frente a los volúmenes de transaccio-
nes necesarios para ejecutar operativas reales. Diferentes territorialidades
Los modelos de plataformas blockchain son descentralizados y
distribuidos. Esto quiere decir que no atienden a secciones terri-
5.2. Retos en los modelos de negocio toriales administrativas o jurisdiccionales. Por lo tanto, será un
Es grande el ejercicio de abstracción que debemos hacer para reto el definir y decidir cuál será la legislación de aplicación a
encontrar nuevos modelos de negocio basados en blockchain. este tipo de modelos de negocio.
Debemos de tener claro que el funcionamiento y avance de esta
tecnología no pasa por hacer lo mismo que hacemos, pero de Reconocimiento de inmutabilidad
otra manera, si no en diseñar nuevas formas de hacer servicios Todavía falta un marco jurídico que permita que se reconozca
nuevos. la inmutabilidad de los datos almacenados en una cadena como
prueba jurídica.
Internet del valor
Gracias a la tecnología se está gestando lo que podríamos de- Aplicación del derecho al olvido
nominar como Internet de Valor (IoV, Internet of Value), ahora Todo el mundo en internet tiene derecho a que se elimine su in-
podemos pensar en transmitir valor por internet sin necesidad formación, pero debido al carácter inalterable de la información
de tener a ningún intermediario que garantice la confianza entre almacenada en blockchain habría que encontrar nuevos modelos
dos partes. para hacer cumplir esta normativa.
estudio 10
151
6. El futuro de los servicios financieros con Después, tenemos un mundo en el que los modelos de negocio
blockchain evolucionan al P2P (peer to peer), en los que dejan de tener
sentido los intermediarios y, simplemente, se llegan a acuerdos
Está claro que la tecnología blockchain ha venido para quedarse entre dos partes, y con ello no queremos decir dos personas.
y que nos va a permitir vivir una de las épocas más disruptivas
en multitud de sectores. La siguiente generación de servicios financieros se ejecutarán
sobre plataformas de blockchain, automatizadas y probable-
Particularmente, el sector financiero necesita reconvertirse y mente entre dos objetos, dando lugar al Internet del Dinero
blockchain es la herramienta que les va a permitir evolucionar (IoM, “Internet of Money”).
al siguiente nivel.
Hablaremos entonces de objetos económicamente independien-
Hasta la fecha, los usos que se plantean de la tecnología bloc- tes como, por ejemplo, un coche. Un coche autónomo podría
kchain suelen ser con el objetivo de ahorro de costes, mejora dedicarse a trasladar personas, mercancías o prestar cualquier
de eficiencia, etc..., Pero … ¿qué viene después? (Ver Fig. 4) servicio en un mundo automatizado, utilizando blockchain como
medio de transmisión de valor por su trabajo.
Figura 4. Adopción de la tecnología blockchain.

Fuente: UST Global.
7. El banco descentralizado y autónomo El entorno más adecuado para ver rápidamente las bondades
sobre blockchain del futuro de esta tecnología y conseguir ejemplos claros de negocio que
la avalen sería un entorno de colaboración entre entidades fi-
Un ejemplo del futuro que podría esperarnos es la llegada del nancieras, startups, compañías tecnológicas y Administracio-
primer banco descentralizado, un banco que no es de nadie nes Públicas, cada una aportando valor al proceso global de
y será de todos. Este banco residirá en una plataforma bloc- desarrollo.
kchain y será lo que se conoce como una Organización Des-
centralizada Autónoma o DAO (“Decentralized Autonomous El crecimiento exponencial en cuanto a inversión e investiga-
Organization”). ción que se está realizando no parece que vaya a desfallecer en
los próximos años y nos aguarda una explosión como Internet.
Una DAO es una organización cuyas reglas de funcionamiento Con internet se creó la era de la información en la que la trans-
interno y externo están codificadas mediante contratos inteli- misión del conocimiento ha roto barreras y nos ha permitido
gentes y desplegadas en una blockchain pública. Estas organi- evolucionar como sociedad, con blockchain vamos a dar la
zaciones se regulan y controlan de forma autónoma. bienvenida a la era del valor. O
Imaginemos por un momento un banco en modo DAO, del que

nadie fuera el dueño y todos participáramos de él, lo que sería
una auténtica revolución y algo a lo que realmente no estamos
acostumbrados. ¿Y si el futuro ya está aquí? La startup BABB1
está creando el primer banco descentralizado basado en la pla-
taforma Ethereum.
8. Conclusiones
Existen multitud de retos en la tecnología blockchain, pero no

menos a los que en su momento se ha enfrentado el “Cloud”.
Es seguro que todo este sector va a evolucionar y en dos años,
que lo que conoceremos como blockchain, no se va a parecer
en nada a lo que es actualmente.
Todos los intervinientes del sector financiero tienen un ojo

puesto en blockchain y están aliándose, bien entre ellos, bien
con las tecnológicas más potentes del mundo, para crear un
nuevo ecosistema con el que la sociedad va a evolucionar a un
siguiente nivel, aunque quizá la respuesta a esto esté actual-
mente en algún garaje.
1
http://babbians.com/
estudio 10
153
artículos
El ‘ABC’ de la Banca Digital
*?©CTMJSAGÒL©BGEGR?J©BCJ©QCARMP©ǆL?LAGCPM©CQN?mMJ
Por qué la estrategia de Plataforma es coherente con la reinvención de la banca
.1"©#J©ǆL©BC©J?©@?LA?©R?J©W©AMKM©J?©AMLMACKMQ
BigData como catalizador de la banca relacional
2CLBCLAG?Q©AJ?TC©BCJ©KCPA?BM©BC©KCBGMQ©BC©N?EM©CL©CJ©AMLRCVRM©BC©J?©BGPCARGT?©.1"
*?©FGNMRCA?©BGEGR?J©
JMAIAF?GL
©SL?©MNMPRSLGB?B©N?P?©J?©PCGLTCLAGÒL©BC©J?©@?LA?
Nuevas Tendencias en Ciberseguridad en el Sector Financiero
*?©AG@CPQCESPGB?B©CL©CJ©AMLRCVRM©BC©J?©QSNCPTGQGÒL©@?LA?PG?©W©JMQ©LSCTMQ©KMBCJMQ©BC©LCEMAGM
.CPQNCARGT?Q©BC©CTMJSAGÒL©BCJ©WM©BGEGR?J
*?©KMTGJGB?B©NGCX?©AJ?TC©CL©J?©CQRP?RCEG?©BC©BGEGR?JGX?AGÒL©BC©J?© ?LA?©
artículo 1
Antonio Herráiz Molina
Director Programa Directivo de Banca Digital del IEB
La era de la banca digital ya es una realidad: en los últimos años todas las entidades financieras han creado una unidad
de banca digital y han incorporado asesores con experiencia en este ámbito en su Comité de Dirección. En esta profunda
transformación del sector ya se están empezando a ver los nuevos cimientos y paradigmas que gobernarán las entidades
financieras en este panorama competitivo. Puestos como el Head of Digital Banking, o Chief Data Officer, son ya comunes y
están adquiriendo cada vez más relevancia.

1. Los nuevos cimientos y paradigmas de la Banca Digital
2. El ‘ABC’ de la Banca Digital: Agility, Business y Customer. Los retos del sector financiero para esta nueva era
Términos clave
Customer experience | Agility | Venta digital | APIs |

Nuevos perfiles digitales |
artículo 1
159
1. Los nuevos cimientos y paradigmas de la Business

Banca Digital Business para conseguir monetizar la fuerte inversión realizada
en el ámbito digital, lo que resulta necesario para que los comités
La tecnología está más integrada en la estrategia de negocio de dirección demuestren al mercado y los accionistas la rentabi-
y las palabras ‘design’ y ‘user experience’ gobiernan el desa- lidad de esta apuesta digital.
rrollo de producto de nuestros bancos. El cliente ha cambiado
y las compañías se están organizando para satisfacer sus ne- Para ello es fundamental seguir aumentando el número de ven-
cesidades, un cliente más exigente, más digital, pero también tas realizadas a través de los canales digitales, mediante la crea-
mucho más rentable si se le consigue satisfacer. ción de una fuerte disciplina de marketing digital en las orga-
nizaciones, dotándoles del set de herramientas adecuadas y del
La palabra ‘Fintech’ significa conveniencia, innovación y nuevos reclutamiento de talento especializado en este ámbito.
modelos de negocio. Por ello, las entidades financieras están
articulando mecanismos para absorber está velocidad de inno- En paralelo, se debe empezar a trabajar en la búsqueda de nuevos
vación que es imposible de replicar internamente. La puesta en negocios digitales a través de la creación de vehículos de inversión
marcha de fondos de inversión especializados en ‘Fintech’ y la especializados en fintech, junto a la construcción y oferta de APIs
co-creación de nuevos productos financieros colaborando con bancarias que permitan potenciar el modelo de innovación abierta
estas startups son las principales palancas para recoger está de las entidades en relación a terceros proveedores de servicios
innovación disruptiva. financieros, como las fintech o nuevos socios del negocio.
En esta época de incertidumbre es necesario construir un ‘road- Customer

map’ claro que le dote a las organizaciones de las capacidades Customer, porque la obtención de la mejor experiencia de cliente
necesarias para competir con las compañías tecnológicas y pro- sigue siendo el principal reto de la banca digital. En este aspecto,
porcione repuesta a todos los retos que debe afrontar el sector. en el cual se viene trabajando desde hace tiempo, las entidades
Todos los retos están incluidos en el ‘ABC’ de la Banca Digital. han dado un gran salto cualitativo en los últimos años, como
pone de manifiesto el aumento global del NPS (Net Promote Sco-
re) del sector financiero.
2. El ‘ABC’ de la Banca Digital: Agility,
Business y Customer. Los retos del sector Situar al cliente en el centro en la construcción de nuevos pro-
ductos digitales, el uso de los datos para ofrecerle un producto o
financiero para esta nueva era
servicio de la forma y en el contexto adecuados, y la utilización
Agility de las posibilidades ofrecidas por las nuevas tecnologías como
Agility hace referencia a la necesidad de crear una organización la Inteligencia Artificial, serán las palancas para dar el siguiente
flexible, líquida y dinámica que permita dar una respuesta rá- salto cualitativo a las entidades en este sentido.
pida a las necesidades de los clientes y a los nuevos productos
digitales creados por empresas tecnológicas y las startups fin- Las cartas ya están sobre la mesa de los Comités de Dirección,
tech. Para este propósito, jugarán un papel fundamental el uso sólo queda esperar y ver en los próximos meses cómo cada juga-
de metodologías ‘agile’ para el desarrollo de producto; la creador mueve sus fichas en la partida por liderar la banca digital. O
ción de una cultura organizativa basada en proyectos formados
por equipos multidisciplinares; y el fomento de la colaboración
interna entre áreas de negocio, tecnología y de soporte.
artículo 2
La evolución digital del sector
ǆL?LAGCPM©CQN?mMJ
La evolución digital del sector
ǆL?LAGCPM©CQN?mMJ
Ion Ander Bordonaba
Director de Banca y Seguros Informática El Corte Inglés
No cabe duda que en este año 2017 siguen estando vigentes muchos de los retos a los que se enfrenta el sector bancario
español, en lo que respecta a agilidad —Agility—, nuevos modelos de negocio —Business— y al cliente —Customer—, y que ya
se reflejaban en el estudio de 2015, titulado “Transformación digital de la banca española”1, liderado por el Departamento
de Investigación del IEB. A lo largo de este artículo, daremos un breve repaso al entorno macroeconómico que nos vamos a
encontrar en la economía española en este 2017 y analizaremos algunas estrategias y soluciones tecnológicas que pueden
ayudar a las entidades financieras a dar respuesta a los nuevos desafíos a los que se enfrenta.

1. Proyecciones macroeconómicas de la economía española en 2017
2. Perspectiva y visión de futuro del sector financiero
3. ¿Qué soluciones tecnológicas pueden ayudar a superar los retos del sector?
4. Conclusiones
Términos clave
Confianza del cliente | Excelencia operativa | Cultura digital |

Infraestructuras de nueva generación |
1
Antonio Herráiz Molina. Capítulo “Los Retos de la Banca Digital”. titulado “Transformación digital de la banca española”, liderado por el Departamento de Investigación
del IEB. http://www.ieb.es/wp-content/uploads/2015/11/estudio_banca_2015.pdf
artículo 2
+@ƏDUNKTBHæMƏCHFHS@KƏCDKƏRDBSNQƏɒM@MBHDQNƏDRO@áNK
163
1. Proyecciones macroeconómicas de la Asimismo, el sector bancario cuenta con unos balances cada vez
economía española en 2017 más saneados, tal y como lo muestra la continuada reducción de
la tasa de morosidad (en noviembre del 2016 bajó hasta el 9,2%).
España está progresando en materia de digitalización, tal y De este modo, las entidades financieras están en mejor posición
como indica el Índice de la Economía y Sociedad Digital (DESI, para aumentar el crédito bancario.
por sus siglas en inglés1), elaborado por la Unión Europea y que
ha sido publicado a principios de 2017. Según este indicador, Los tipos de interés mundiales a largo plazo siguen estando en
España se sitúa en el puesto 14 entre los 28 Estados miembros niveles muy reducidos en comparación histórica y no se pueden
de la UE, siendo el cuarto entre los países de mayor crecimien- descartar alzas adicionales a las registradas en el periodo más
to. El ranking se encuentra liderado por Dinamarca, Finlandia reciente, en el camino de normalización de los tipos de interés.
y Suecia. Este avance en digitalización de la sociedad española
explica en parte por qué los ciudadanos demandan cada más En cuanto a los riesgos que rodean el escenario central de creci-
servicios digitales. miento del PIB, se considera que predominan los de índole nega-
tiva, principalmente en relación con el contexto exterior (incerti-
Para entender cómo se va a comportar la banca es fundamental dumbre en la economía estadounidense, elecciones en Europa y
también conocer cómo va a evolucionar la economía. Según las la salida del Reino Unido de la UE), lo que podría terminar reper-
últimas proyecciones macroeconómicas de la economía espa- cutiendo negativamente en la economía mundial.
ñola 2016-2019, publicadas por el Banco de España en diciem-
bre de 20162, se estima que la fase de expansión de la economía En el ámbito interno, con el Gobierno constituido, hay menos in-
se prolongará durante los próximos tres años, apoyada en los certidumbre acerca del curso futuro de las políticas económicas.
estímulos monetarios y en los progresos realizados en la co- La reanudación de la consolidación presupuestaria resulta prio-
rrección de algunos de los principales desequilibrios de la eco- ritaria, junto con las reformas estructurales pendientes, para mi-
nomía, como los procesos de desendeudamiento de los agentes tigar las vulnerabilidades de la economía española ante eventua-
privados. En todo caso, el ritmo de crecimiento experimentará les cambios en las condiciones de financiación en los mercados
una cierta desaceleración a lo largo de 2017. De esta forma, tras internacionales, con un nivel de deuda que roza el 100% del PIB.
situarse, por segundo año consecutivo en el 3,2 % en 2016, el
crecimiento medio del PIB está previsto que se modere hasta Por lo tanto, como conclusión general podemos encontrarnos,
el 2,5 % en 2017. Como es habitual en los periodos expansivos superando ciertas incertidumbres, ante un momento económico
de la economía española, la creación de empleo continuará, lo propicio para empezar a remontar la actividad y el crecimiento
que contribuirá a reducir la tasa de paro. Este incremento del en los distintos sectores empresariales. A continuación, vamos
empleo se traducirá en una mejora de la renta bruta disponible a analizar factores concretos que influyen decisivamente en el
de los hogares. sector bancario.
Respecto a los precios de consumo, medidos por el IPC, comien-

zan a mostrar tasas positivas a partir del pasado mes de sep- 2. Perspectiva y visión de futuro del sector
tiembre de 2016 y se consolidarán en 2017. financiero
1
Fuente: “The Digital Economy and Society Index (DESI)”. European Commisssion, 8 de
marzo de 2017 https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi En el sector financiero, como ha ocurrido en otros sectores previa-
2
Fuente: “Proyecciones macroeconómicas de la economía española (2016-2019)”. Banco mente, la innovación digital está jugando un papel fundamental
de España, 8 de diciembre de 2016. http://www.bde.es/bde/es/areas/analisis-economi/
analisis-economi/proyecciones-mac/Proyecciones_macroeconomicas.html que ya está empezando a cambiar las reglas del juego en algunos
ámbitos, así como los modelos de negocio. Esto supone una Otra de las acciones que los bancos están llevando a cabo es
oportunidad para todas aquellas empresas que configuramos la mejora de la eficiencia mediante el recorte de la capacidad
el sector TIC de apoyar y colaborar en este proceso de trans- instalada, tanto en redes (más de un 34% de descenso des-
formación aportando nuestras capacidades y conocimientos. de el máximo de 2008), como en empleados (un 29% para el
mismo periodo), según la AEB (noviembre 20163). Por tanto,
Existe un conjunto de factores que siguen produciéndose en no cabe duda que el sector está sentando las bases de una
el sector financiero y que hay que seguir teniendo muy pre- estructura futura mucho más eficiente.
sentes:
En cuanto al impacto de la transformación digital, es evidente
» Problemas de rentabilidad. En este entorno de bajos tipos que el futuro pasa por tener una estrategia clara y decidida.
de interés, con un ROE por debajo de las expectativas de No se trata tanto de si va a suceder sino del cómo y cuándo.
los accionistas e inversores.
» Una regulación que sigue generando y obligando a nuevas Se anticipa también una tendencia hacia una posible convi-
normas cada vez más exigentes que afectan a todos los vencia entre las fintech y determinados bancos tradicionales,
ámbitos (capital, operativas más complejas, modificacio- con estrategias de colaboración y/o adquisición como ace-
nes en los sistemas de información, etc.). No obstante, en leradores de innovación. Las primeras se están posicionado
algunas de ellas como la PSD2, (para ampliar información desde afuera en las áreas más rentables del banco (banca de
ver el artículo de este anuario titulado “PSD2: El fin de la consumo, pagos y transferencias, inversiones y patrimonio,
banca tal y como la conocemos”) habrá que explorar y es- seguros y su intermediación, etc.) y el impacto en los ingresos
tudiar si se pueden aprovechar como una oportunidad de en la banca podría ser muy significativo (por encima del 20%).
negocio y gestionarla de forma proactiva, además de como Mientras que las primeras proporcionan la base tecnológica y
un mero coste derivado del requerimiento normativo. la mejor experiencia de usuario, los segundos pueden aportar
» Impacto de la transformación digital, con la necesidad de el volumen, clientes y mejorar la eficiencia del conjunto.
gestionar los complejos sistemas tradicionales y la necesi-
dad de innovar de forma ágil. No conviene olvidarse de los gigantes tecnológicos (Google,
» Un cliente más informado y más exigente. Amazon, Alibaba, Facebook, Baidu, etc.), con una base inmen-
» Problemas de reputación no bien resueltos y agravados sa de clientes, datos sobre los mismos, buena reputación, que
con las últimas noticias como el efecto de las cláusulas han surgido en la cultura de la innovación y ya están introdu-
suelo, preferentes, etc.; que requieren un esfuerzo de di- ciéndose en algunas áreas del sector financiero (medios de
fusión y concienciación del importante papel que juega la pago, préstamos, etc.). El verdadero riesgo es que se posi-
banca en la sociedad como la financiación de la economía cionen entre el cliente y los bancos, “capturando” la relación.
productiva, la transformación de plazos con dilución del No debemos dejar de mencionar tampoco la disrupción que
riesgo y la canalización del ahorro a la inversión. pueden provocar tecnologías en sí mismas como Blockchain,
que pueda modificar la banca tal y como la conocemos.
Respecto a los problemas de rentabilidad, los bancos están
gestionando activamente el balance para minimizar el impac- Otro factor clave es cómo ganarse y mantener la confianza del
to que el entorno de tipos tiene sobre sus márgenes. Este con- cliente. Los nuevos entrantes han visto la oportunidad, capi-
texto ha empujado a los bancos a potenciar diferentes formas
de ingreso para mejorar sus resultados (por ejemplo venta de 3
Fuente: José Mª Roldán Alegre “Intervención del presidente de la AEB en el Foro de la
Nueva Economía. Sin margen de error”. AEB, 14 de noviembre de 2016 https://www.
seguros, préstamos al consumo, etc.). aebanca.es/cs/groups/public/documents/presentaciones/00-201602438.pdf
artículo 2
165
talizando las fortalezas del entorno, minimizando las restric- 3.1. Centrado en el cliente
ciones y generando el entusiasmo de los clientes satisfechos. Hace referencia a aquellas soluciones que ayudan a mejorar la
Hay que conseguir cubrir las preferencias de los consumidores relación entre la entidad bancaria y el cliente a través de la di-
actuales de forma individual y vincularlos mediante un servi- gitalización e integración de canales, con el fin de conseguir una
cio ubicuo, simple, personalizado y que se anticipe a sus ne- experiencia omnicanal.
cesidades.
La primera solución tecnológica que recoge este eje es el on-
boarding digital (solución que se explica detalladamente en el
3. ¿Qué soluciones tecnológicas pueden artículo de este anuario titulado “Onboarding digital: la identi-
ayudar a superar los retos del sector? ficación de clientes no presencial por videollamada”) Sin duda
alguna, se trata de una tecnología puntera que, mejorando la
Para mejorar la eficiencia y la productividad, las entidades ban- experiencia del cliente, posibilita darse de alta en una entidad
carias necesitan propuestas integrales de soluciones digitales. De bancaria o contratar cualquier servicio financiero a través de
esta manera, se puede mejorar la relación con sus clientes y con cualquier dispositivo digital.
sus stakeholders, con el fin de alcanzar la excelencia en la gestión
de sus negocios y ser más ágiles a la hora de prestar servicios. Asimismo, y para continuar con la tendencia por parte de los
bancos de mejorar su relación con los clientes, será necesario
Estas soluciones tecnológicas pueden integrarse en cuatro ejes, con- por parte de las entidades adaptar y modernizar sus modelos de
formando un enfoque integral, único y diferencial (véase Figura 1): sucursales, para que den respuesta a las nuevas exigencias que
Figura 1. Visión sobre las soluciones tecnológicas más adecuadas para gestionar con éxito los retos del sector.
Fuente: Informática El Corte Inglés.
tienen los clientes y disminuir la carga administrativa (cita previa, mente conectado, seguro y social. Además, para la gestión del
smart greeter, digital signage, procesos digitales, autoservicio, talento será clave disponer de soluciones que permitan imple-
etc) a través de la tecnología. De esta forma, pueden centrarse mentar modelos de captación de talento, planes de desarrollo
en sus clientes aportándoles un mayor valor añadido y una mejor de carreras y su evaluación, con el objetivo de disponer de los
experiencia. profesionales más capacitados para abordar los retos actuales.
Este nuevo papel que juegan las sucursales, junto a los nuevos
patrones de comportamiento de los clientes, requiere reforzar 3.3. Infraestructuras TIC
los canales digitales. Como, por ejemplo, el contact center, una Este tercer eje integra las soluciones referentes a infraestructura,
de las maneras más directas de atender al cliente y que ofrece comunicaciones SDN y ciberseguridad. Para conseguir platafor-
diferentes alternativas —voz, web, chat, video, email...—. mas innovadoras, los bancos tienen que apoyarse en arquitec-
turas abiertas y flexibles de nueva generación, apostando por el
La automatización de los contact center, mediante la aplicación de cloud (privado, público o híbrido) en aquellos entornos y/o servi-
inteligencia artificial y chatbots, abre un mundo de posibilidades cios para los que sean adecuados.
por explorar y ofrece soluciones personalizadas, así como la posi-
bilidad de predecir la Next Best Action (NBA) para el cliente. Para complementar estas arquitecturas será fundamental imple-
mentar un broker de servicios cloud, con el concepto de “Data-
center infinito” que permita disponer siempre del entorno más
3.2. Excelencia operativa adecuado y competitivo. Será necesario también disponer de
Este segundo eje engloba todas aquellas plataformas digitales soluciones de comunicaciones de última generación, capaces de
corporativas y metodologías ágiles que consiguen mejorar la ges- soportar las exigencias de agilidad, coste y calidad demandadas
tión interna de los bancos. por los nuevos entornos de procesamiento.
Aplicar metodologías ágiles (Agile) al desarrollo de software El gran crecimiento de los entornos abiertos e interconectados
permite al sector adecuarse a la velocidad que demandan sus que requiere la transformación digital de las organizaciones, jun-
clientes, acercando el desarrollo y la operación (DevOps) al nego- to con la actual sofisticación y focalización de los ciberataques,
cio. Pero éstas van más allá de una metodología y una forma de así como el fortalecimiento de las regulaciones como GDPR (Ge-
operar. Requiere poner en marcha un cambio de cultura, orien- neral Data Protection Regulation), hacen de la ciberseguridad un
tando la organización a productos digitales, disminuyendo el time aspecto crítico para los negocios en todos los sectores y en espe-
to market, las pérdidas de servicio y los costes de desarrollo e cial para el sector financiero. En este sentido, es fundamental la
infraestructura, monitorizando end-to-end los servicios hasta la creación y adopción de un nuevo estándar, una nueva generación
experiencia del cliente. de arquitectura de seguridad, abierta y global, que sea capaz de
analizar comportamientos contextualizados, transformando los
Uno de los principales activos de las empresas son las personas datos aportados por cada uno de los controles de seguridad en
y, para aumentar su motivación, hay que poner foco en la mejora información e inteligencia para actuar.
de su productividad, en la colaboración y muy importante, en la
gestión del cambio.
3.4. Análisis y gestión de datos
Para ello, es necesario definir el nuevo espacio de trabajo (Digital Este cuarto y último eje engloba el valor y la importancia de la
workspace), independiente de la ubicación y dispositivo, total- información de los clientes. Hoy en día, es indispensable generar
artículo 2
167
conocimiento de valor a partir de los datos, mediante la aplica-

ción de tecnologías Advanced Analytics para facilitar la toma de
decisiones óptimas y en tiempo real, en multitud de ámbitos de
negocio (cliente, riesgos y fraude), que permitan a las entidades
bancarias anticiparse con éxito a los nuevos retos de sus negocios.
4. Conclusiones
Podemos afirmar que, para continuar con su transformación, las

entidades bancarias deben tener un modelo de evolución digital
centrado en cuatro ejes: primero, los clientes; segundo, la exce-
lencia operativa; tercero, en las infraestructuras de nueva gene-
ración; y por último, en el análisis y gestión de los datos para
conseguir ganarse y mantener la confianza de los clientes.
En definitiva, los bancos necesitan apostar, como ya ha sucedido

en otros sectores, por un verdadero cambio. Esta transformación
no debe limitarse sólo a la renovación de sus plataformas tec-
nológicas, sino también de su organización, de su cultura y de la
captación de talento. La suma de todos estos elementos permiti-
rá aprovechar las grandes oportunidades que están por llegar. O
artículo 3
Por qué la estrategia de Plataforma es
coherente con la reinvención de la banca
3
Por qué la estrategia de Plataforma es
coherente con la reinvención de la banca
Borja Ochoa Gil
Álvaro de Salas Lasagabaster
Mario Robredo Núñez
Mercado de SSFF Indra
Los bancos fueron diseñados antes de la era digital como entidades completamente verticales que controlaban toda la
cadena de valor del negocio. Otras industrias, como la del automóvil, han evolucionado hacia la “plataformización”. La
recuperación de la posición central de la banca ante sus clientes exige plantearse si es posible ser siempre el mejor dise-
ñando y proveyendo todos los productos. Para ello, se propone abrir la arquitectura productiva del banco a comunidades
externas que aporten parte del valor, mediante la estrategia de ‘plataforma’. Así, se desarrolla una banca más avanzada,
con un catálogo de servicios excelentes, convenientes y de bajo coste, bajo una única marca, no necesariamente creados
por ella, sino supervisados. Se plantean diferentes modelos de ingresos.

1. La verticalización de la banca frente a la plataformización de otras industrias
2. Efectos del modelo de banca vertical
3. La estrategia para recuperar el rol central ante los clientes
4. La estrategia de plataforma en la banca
5. Cambios en el modelo de ingresos por la plataformización
Términos clave
Banca vertical | Desverticalización | Plataformización |
Estrategia de plataforma | Modelo de ingresos |
Servicios pseudo-gratuitos | Monetización |
Compartición de ingresos | Plataformas agregadoras |
artículo 3
171
1. La verticalización de la banca frente a la cotizada fue de, aproximadamente, un 19%, frente a un coste de
plataformización de otras industrias capital del entorno al 7,5%, lo que proporciona un buen margen
de capital.
Los bancos fueron diseñados antes de la era digital como entida-
des completamente verticales que controlaban toda la cadena de Pero lo cierto, es que, en los últimos años, la banca no ha inverti-
valor del negocio: el diseño de los productos, la comercialización, do suficientemente ni en mejorar sus productos —como sí lo han
la distribución, la contratación y el procesamiento. hecho casi todos los otros sectores, especialmente los digitales—,
ni en trasladar los avances tecnológicos a la experiencia de sus
Otras industrias, como la del automóvil, surgieron con el mismo usuarios.
enfoque, aunque han evolucionado de forma distinta. El automó-
vil se convirtió en un producto de masas a partir de 1908, con Esto les ha llevado a perder la posición central que tenían en la
el modelo “T” de Ford Motors. La compañía realizaba el proce- vida de sus Clientes y ahora urge desplegar una estrategia que
so integral, desde el diseño del vehículo hasta la distribución del permita recuperar esa posición.
mismo. Todos los vehículos eran idénticos entre sí, igual que los
productos bancarios actuales.
3. La estrategia para recuperar el rol
Sin embargo, la industria del automóvil ha evolucionado mucho central ante los clientes
en los últimos 100 años hacia la “plataformización”. Los fabrican-
tes OEM se han desverticalizado y hoy son plataformas que, a tra- La recuperación de la posición central de la banca ante sus clien-
vés de eficientes cadenas de suministro, integran componentes tes exige plantearse las siguientes cuestiones, principalmente:
de proveedores de todo el mundo. Esto ha generado una mejora
extraordinaria del producto, un abaratamiento de su coste y un i. Tener clara cuál es su propuesta de valor. Sin duda, debe
incremento en la satisfacción de los Clientes que, curiosamente, ser el acompañar al Cliente a largo plazo, para asegurar su
siguen queriéndose comprar un Mercedes, un Ford o un Toyota, bienestar financiero sostenible.
sin importarle el nombre de los fabricantes. ii. Adoptar la estrategia más coherente. Es imposible ser
siempre el mejor diseñando y proveyendo todos los pro-
ductos. Es imprescindible abrir la arquitectura productiva
2. Efectos del modelo de banca vertical del banco a comunidades externas que creen valor y re-
partírselo con ellas. Estamos hablando de una estrategia
Los bancos verticales son buenos comercializando productos de plataforma.
commodity, muy similares entre sí y tan solo con algunas diferen-
cias en el precio, que son “impulsados” a través de sus canales y
moviendo “papeles” entre el front y el back office. La diferencia- 4. La estrategia de plataforma en la banca
ción entre entidades se basaba en la proximidad de sus oficinas.
Una estrategia de plataforma es adecuada para un banco tradi-
Este modelo, junto con el del crecimiento inorgánico vía fusiones cional porque ayuda a gestionar muchas de las limitaciones ac-
y adquisiciones, creó enorme valor para el accionista hasta apro- tuales de su modelo de negocio.
ximadamente el año 2008. En 2007, el RoE1 de la banca europea
1
Return on Equity.
] Tabla 1. Contribución de la estrategia de plataforma en la banca a la solución de las limitaciones del modelo vertical actual.
Fuente: Indra.
BANCO TRADICIONAL ESTRATEGIA DE PLATAFORMA
Tecnología obsoleta. Es imposible ganar la próxima guerra utilizando tácti- Comunidad especialista en aplicar nuevas tecnologías a casos de uso. Tra-
cas y armas que hicieron ganar la última. Sólo el 10% de los bancos dice estar bajan con sistemas ligeros y flexibles (cloud), reaprovechando componentes
realizando los cambios fundamentales en sus sistemas (75% del presupuesto de terceros. Su falta de conocimiento del problema legacy les dota de una
TI va a mantener el legacy). Sistemas “Frankenstein” (provenientes de adqui- osadía en los planteamientos que, si bien muchas veces sobre simplifica los
siciones) impiden la visión 360º del Cliente. problemas, aporta planteamientos de valor.
Individualismo. Los bancos, que sí están acostumbrados a trabajar con mu- La plataforma no es un partnership. Vender productos a través de Amazon
chos proveedores, sólo excepcionalmente han sabido colaborar con partners no nos hace partners; ni hay una relación contractual ni se comparten riesgos
para ofrecer propuestas de mayor valor a sus clientes. y retornos. El único partnership que existe es con el Cliente.
El ecosistema está formado por especialistas de la innovación. Su conoci-

Sin cultura de innovación. Tras años de estancamiento tecnológico, no se
miento de las tecnologías y su tamaño les permite moverse con la agilidad
ha cultivado suficientemente el talento digital. La organización cruje cuando
que no tiene un banco. La innovación se separa (inicialmente) del business
intenta trasladar la innovación generada internamente a operaciones.
as usual.
Visión mercantilista. El objetivo es crear riqueza para el accionista y no se Son modelos customer centric, influencia de GAFAnomics. No buscan la
prioriza el valor para el Cliente (no customer centric) pues ello consumiría rentabilidad a corto plazo, pues consideran que ésta vendrá naturalmente si
muchos recursos. existe verdadero valor añadido.
Construir una banca digital no es sólo tener la mejor app, la es la variable clave para proporcionar un asesoramiento de valor
banca más rápida o el negocio con menor riesgo y coste. Los y así se evite convertirse en un mero proveedor tecnológico que
cambios deben ser profundos en los sistemas y en la arquitec- vende sus servicios a puro precio.
tura de los bancos y los que pierdan la oportunidad de rein-
ventarse como plataformas estarán en el lado equivocado de En un modelo de plataforma bancaria, la gestión inteligente del
las tendencias. dato habilita un modelo de negocio SEM (Search Engine Marke-
ting) con el que Google genera 70.000 millones de USD (el 85%
La banca más avanzada ha comenzado una carrera para proveer de sus ingresos totales).
un catálogo con servicios excelentes, convenientes y de bajo cos-
te bajo una única marca, no necesariamente creados por ella, No sólo se trata de Google o Facebook, los modelos de negocio
sino supervisados. La ganadora será la que mejor se apalanque digital más exitosos están siguiendo el mismo patrón. Uber uti-
en ellos para entregar su propuesta de valor, el bienestar finan- liza un super-especialista en pagos como Braintree; Expedia, la
ciero sostenible del Cliente. mayor agencia de viajes online del mundo, utiliza un superespe-
cialista en reservas como Amadeus, etc. Son conscientes de que,
Adoptar una estrategia de plataforma exige desverticalizar el si sus sistemas de pagos o reservas no van a ser los mejores, es
banco, que ya no necesita hacer todo el negocio con sus propios conveniente perder un porcentaje del negocio para que la pla-
medios. El nivel de desverticalización debe ser elevado, pero sin taforma gane más valor y ello asegura la supervivencia de los
que esto lleve a la marca a perder la visión 360º del Cliente, que actuales incumbentes.
artículo 3
173
5. Cambios en el modelo de ingresos por 5.3. Plataformas agregadoras de bancos especializados

la plataformización Sin embargo, no todos los bancos tienen la posibilidad de trans-
formar su modelo de negocio en una plataforma. Algunos, como
El modelo de ingresos también cambiará y es necesario que la los especialistas en ciertos productos, o los especialistas en ban-
banca se prepare para otros modelos de negocio. ca regional o local, que no juegan a ser bancos universales sino
especialistas en su ámbito, pueden ser parte del ecosistema de
una plataforma esponsorizada por un banco incumbente. O
5.1. Monetización de servicios pseudo-gratuitos
La tecnología habilita que los servicios, cada vez de más valor y
baratos, se comercialicen como “pseudo-gratis” o, dicho de otro
modo, sin que medie un pago explícito por el Cliente.
La monetización se consigue construyendo una relación simbióti-

ca entre proveedor y Cliente, como, por ejemplo:
» El login mediante Facebook es un API que permite a sus

usuarios identificarse en otras webs. Facebook monetiza
este servicio a través de ingresos publicitarios, ya que este
logado incrementa el tráfico de su red social.
» Google ofrece un buscador que recoge datos de navegación
de sus usuarios y los monetiza subastando entre sus anun-
ciantes el acceso a sus usuarios (modelo de negocio SEM).
Google ha sabido crear un negocio de publicidad a partir del
procesamiento inteligente de simples datos de navegación,
que ni siquiera conllevan una transacción.
Un banco, si tuviera un buen dominio de los datos, podría cons-

truir un modelo de negocio parecido y podría, como hace Google,
subastar el acceso a sus Clientes entre los proveedores conecta-
dos a su plataforma, monetizando sus servicios.
5.2. Compartición de ingresos

Florecen los modelos de revenue share, frente a los esquemas
de inversiones en nuevos desarrollos con desembolsos anticipa-
do, o de pagos fijos. Por ejemplo, Google traslada el 85% de los
ingresos generados por Google Play a sus desarrolladores, Apple
el 30%. En otro modelo, BBVA Compass o JP Morgan redirigen
préstamos de hasta 250.000 USD a OnDeck, líder en préstamos
P2P, a cambio de una comisión, etc.
artículo 4
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la conocemos
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la conocemos
Gonzalo Gómez Lardies
Head of Digital Business Strategy - Financial Services – Informática El Corte Inglés
Durante el 2016 uno de los temas más comentados en el sector de la banca comercial española fue el de la identificación
de clientes por videoconferencia. En este año 2017 no se deja de hablar de la nueva directiva de pagos europea que va a
transformar el ecosistema financiero, al obligar a los bancos a compartir con terceros los datos y transacciones que sus
clientes autoricen, y por dar entrada a agentes que pueden ejecutar pagos, en su nombre, usando la infraestructura de las
entidades financieras.

1. Un poco de historia: de la directiva PSD1 a la PSD2
2. PSD2: la gran oportunidad del sector financiero
3. Autenticación de clientes y acceso a la información
4. Conclusiones
Términos clave
PSD2 | APIs | Pagos | Legislación | RegTech | Seguridad |

artículo 4
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177
1. Un poco de historia: de la directiva PSD1 Algunos de estos documentos se acaban de publicar, otros están
a la PSD2 aún en proceso de consulta, y dado que pueden exigir desarrollos
tecnológicos considerables, se establece un periodo de 18 meses
La primera directiva sobre servicios de pago (PSD1), aprobada en desde la publicación de dicha documentación técnica hasta su
2007 aunque con efectos prácticos algo posteriores, estableció entrada en vigor.
las bases para implementar un mercado único de pagos más se-
guros e innovadores en toda la Unión Europea. Si bien contenía Por tanto, algunos de los puntos más importantes de la PSD2 no
algunas deficiencias estructurales, gracias a ella se consiguió am- serían efectivos hasta finales del 2018, nunca antes de octubre
pliar el mercado competitivo en toda la región europea. de ese año y siempre asumiendo que la transposición nacional se
produce en fechas.
Esto fue posible gracias a la apertura de los ecosistemas de pago
a nuevos agentes: éstos ya no estaban obligados a utilizar a los
bancos tradicionales para poder participar en este mercado, sino 2. PSD2: la gran oportunidad del sector
que obtenían el derecho propio para hacerlo. financiero
De hecho, tras la transposición de la primera directiva más de Más de un año después de que la PSD2 fuese aprobada por la
2.000 instituciones de pago y de dinero electrónico recibieron au- Unión Europea, sin transposición en España, ya se han publicado
torización en toda la Unión Europea. La primera consecuencia de algunos de los principales estándares técnicos que la articulan.
este nuevo escenario competitivo fue la de una importante reduc- Se atisba el mayor cambio dentro del sector de los pagos euro-
ción de los costes de las transacciones de pago en toda Europa. peos que hayamos visto hasta el momento.
A finales del 2015, se publicó1 la nueva directiva de servicios de Con la PSD2 se sientan las bases para la puesta en marcha de
pago (PSD2) que entró en vigor meses después, en enero del un nuevo escenario en el que las oportunidades de negocio son
2016, pero que no tendrá efectos legales hasta enero del 2018. infinitas, al establecer objetivos mucho más ambiciosos para el
entorno competitivo del sector financiero, tanto para las entida-
En cualquier caso, es importante destacar a este respecto dos des financieras tradicionales, como para los nuevos entrantes, las
cuestiones, por una parte, al ser una Directiva comunitaria, no FinTech, y también para empresas de otros sectores que quieran
tiene efectos directos sobre los países hasta que estos no la tras- participar de las nuevas posibilidades que esta nueva directiva
pongan a una ley nacional2; por otra parte, existen algunas ex- europea habilita.
cepciones a la fecha ya que algunas de las directrices que apare-
cen recogidas en la PSD2 necesitan otros documentos en los que Los objetivos principales que se marcaron las autoridades cuando
se regule las características técnicas de cómo se debe proceder estaban desarrollando la nueva directiva de pagos fueron, entre
para cumplir la normativa. otros, i) los de impulsar la innovación y la competencia a través
de los nuevos servicios de iniciación de pagos y de información
de cuentas, ii) mejorar la experiencia de cliente y iii) garantizar
1
Fuente: “Directiva (UE) 2015/2366 Del Parlamento Europeo Y Del Consejo sobre ser- la neutralidad tecnológica contribuyendo a la integración de los
vicios de pago en el mercado interior”. Diario Oficial de la Unión Europea, de 25 de
noviembre de 2015. http://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/HTML/?uri=CE- mercados de pagos europeos.
LEX:32015L2366&from=ES
2
Esto implica, adicionalmente, que en el proceso de transposición nacional las autorida-
des de cada país disponen de un cierto margen de maniobra para adaptar la normativa Pero no se quedaron aquí, ya que introdujeron, por primera vez
a su estado miembro con lo que se han de esperar cambios, no en lo sustancial, pero sí
en los detalles. en la legislación europea de pagos, los requisitos de seguridad
que se debían cumplir para proteger a todos los actores partici- la comunicación común y segura (CSC), ya que estas normas es-
pantes de este nuevo ecosistema. pecificarán los requisitos de autenticación y comunicación entre
los bancos titulares y los nuevos participantes en el nuevo ecosis-
El regulador europeo busca abrir aún más el mercado de pagos tema establecido por la PSD2.
permitiendo que terceros, sin licencia bancaria, pero si autori-
zados por los clientes y convenientemente registrados ante las El pasado 23 de febrero del 2017 fue publicado su borrador final3,
autoridades, accedan a las cuentas de pago de los clientes con después de haber recibido más de 220 respuestas al documen-
el fin de recuperar la información de la cuenta y/o iniciar una to de consulta que publicaron en agosto del 2016 y que no sólo
transacción de pago. representa el mayor número de respuestas que la autoridad ban-
caria europea haya recibido, sino que también ha proporcionado
Esto es, en pocas palabras, que los bancos deben abrir sus sis- una visión sin precedentes de todas las partes interesadas. Esto
temas a terceros y, por tanto, el mayor activo que poseen, el de demuestra el gran interés, y viendo las consultas realizadas, la
la información de sus clientes, debe poder accederse por otras gran preocupación que hay en el sector por el impacto de la nue-
compañías. va directiva de pagos.
De esta manera se introducen dos nuevos tipos de servicios, lo Con esta publicación, aunque sigue siendo un borrador ya que
de iniciación de pagos (PIS) y los servicios de información de podría sufrir alguna modificación, se establecen y resuelven al-
cuentas (AIS) y, por ende, de proveedores de dichos servicios. Los gunas de las mayores controversias que han surgido alrededor
primeros podrán hacer pagos en nombres de sus clientes y los de la PSD2 y que se pueden agrupar en tres grandes temas: i)
segundos acceder a la información transaccional del cliente para neutralidad en los estándares tecnológicos, ii) exenciones en la
ofrecer, en base a ella, servicios de valor añadido a sus clientes. aplicación de la autenticación robusta de clientes y iii) sobre el
acceso a las cuentas de pago de terceros, números de veces e
información proporcionada.
3. Autenticación de clientes y acceso a la
información Sobre la neutralidad tecnológica han sido eliminadas las referen-
cias a la ISO27001 y a las características específicas de los tres
La Unión Europea dejó en manos de la autoridad bancaria euro- elementos que constituyen la autenticación robusta de clientes.
pea (EBA) el desarrollo de los requisitos técnicos que, en base a Por tanto, el ISO20022, sobre el que se articulan las transferen-
la PSD2, sirviesen para conseguir esos objetivos descritos ante- cias SEPA, sigue siendo el estándar para mensajería de pago bajo
riormente. De los 11 documentos que están en desarrollo, en 6 la PSD2.
se establecen los estándares técnicos regulatorios, de aplicación
directa en todos los países de la Unión Europea sin ningún tipo Se han publicado algunas exenciones en la obligatoriedad de au-
de transposición nacional necesaria, y de 5 documentos donde tenticar robustamente a los clientes. Ya no es obligatoria para las
se establecen directrices en distintos ámbitos y que sólo tendrán transacciones menores de 30 euros, con limite en los 100 euros o
efecto jurídico en el momento en que cada autoridad nacional 5 pagos consecutivos, ni tampoco para las transacciones de has-
competente las traslade a su marco regulatorio nacional. ta 500 euros y cuyos proveedores de servicios de pagos tenga
De todos ellos, la mayoría en pleno proceso de consultas y publi- 3

Fuente: “EBA paves the way for open and secure electronic payments for consumers
cación de versión preliminares, el que más dudas ha generado es under the PSD2”. European Banking Authority, February 2017. http://www.eba.europa.
eu/-/eba-paves-the-way-for-open-and-secure-electronic-payments-for-consumers-un-
el documento sobre la autenticación robusta de clientes (SCA) y der-the-psd2
artículo 4
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179
unas tasas de fraude dentro de lo marcado por la normativa (por han tenido hasta ahora con sus clientes, los requerimientos de
ejemplo, 0,01% para transacciones remotas con tarjetas), ni en la nueva directiva europea. Si bien es cierto que la PSD2 es una
los terminales de pago desatendidos (peajes, expendedoras de directiva de obligado cumplimiento si definimos correctamente
billetes de transporte o parquímetros, entre otros). nuevos modelos de negocio podemos convertirla en una gran
oportunidad para aumentar la rentabilidad actual.
Por último, los proveedores de servicios de información de cuen-
tas (AISP) podrán solicitar información de sus clientes un máximo Así que como cantaba Michael Stipe, junto a su banda REM, en
de 4 veces al día, a no ser que el cliente final haga una solicitud “It’s the end of the world as we know it,” la PSD2 puede ser la
proactivamente en cuyo caso no habrá límite de solicitudes. Se palanca que haga que el sector financiero no vuelva a ser tal y
está analizando las posibles maneras en las que un cliente haga como lo conocemos hoy en día. O
esas solicitudes para obtener información en tiempo real. Los
AISP y los bancos podrán llegar a acuerdos bilaterales para am-
pliar este número de accesos, lo que abre un nuevo escenario de
colaboración entre bancos tradicionales y los nuevos actores que
entren en el mercado de pagos, así como estudiar nuevas líneas
de negocio para los primeros.
Aunque son éstas las cuestiones que más debate han suscitado,
son muchas más las recogidas en el documento publicado, ya que
se recogen las normas que establecerán los métodos de acceso,
identificación y comunicación entre los distintos proveedores de
servicios que aparecen con la PSD2. Por ejemplo, la de la desapa-
rición de el “web scraping”, técnica utilizada actualmente por los
agregadores de información para extraer datos de sitios web, y
que dejará de estar permitida para la recolección de información
del cliente una vez que la nueva directiva de pagos entre en vigor.
4. Conclusiones
Si bien estamos en una etapa temprana de la implantación de la

directiva, y con muchas dudas aún por resolver, todas las entida-
des financieras se encuentran analizando el impacto de la misma
en sus modelos de negocio actuales (ingresos por operaciones
con tarjetas o transferencias, entre otros) y estableciendo las es-
trategias para cuando la PSD2 entre en vigor.
El gran reto de los bancos es dejar de operar en un entorno con

históricas barreras de entrada y gestionar de manera eficaz y
con cierta proactividad para explotar la posición de ventaja que
artículo 5
Big Data como catalizador de
la banca relacional
5
Big Data como catalizador de
la banca relacional
Diana Caminero García
Gerente Big Data en Telefónica España
Juan Antonio Jiménez Montenegro
Experto Big Data en Telefónica España
Vivimos en un contexto de disrupción tecnológica permanente, dónde Big Data es un elemento clave en la transformación
de las organizaciones permitiendo a las empresas mejorar su posicionamiento competitivo. Esta tecnología facilitadora
es esencial para la transformación digital de la banca dado su carácter transversal a toda la cadena de valor. Es relevante
promover la colaboración entre banca y telcos, por ejemplo, compartiendo los datos en tiempo real que las telcos tienen
sobre los usuarios para la gestión del riesgo. Asimismo, son destacables otros casos de uso de big data en el sector social,
con colaboración público-privada.

1. Big Data en las organizaciones
2. El contexto actual del negocio bancario
3. La transformación digital de la banca y tecnologías facilitadoras
4. Big Data en el sector financiero: elementos clave para su desarrollo
5. Casos de uso del Big Data: la Banca Relacional
6. Otros casos de uso de big data en el sector social
7. Conclusiones
Términos clave
Big Data | Digitalización | Transformación | Experiencia

omnicanal | Colaboración | Compliance | Bienestar Social |
artículo 5
Big Data como catalizador de la banca relacional
183
1. Big Data en las organizaciones Transformación Digital de las organizaciones, en la que Big Data
es un elemento indispensable. En un contexto de mercado cada vez
La digitalización lo está transformando todo a un ritmo vertiginoso más competitivo, los datos son un activo de gran relevancia para
y en el futuro lo va a hacer aún más. Esta digitalización alcanza de las empresas. Su análisis predictivo puede ayudar a reducir costes
manera evidente a la vida de las personas y sus entornos de relación de producción optimizando partes críticas de sus procesos, mejorar
—cada vez estamos más conectados y exigimos nuevas formas de rela experiencia de sus clientes, e incluso emprender nuevos retos de
lación y acceso a los servicios, en cualquier momento y lugar—; pero negocio, mejorando así su posición en el mercado.
la digitalización también conlleva la conexión de todos los objetos a
través de sensores, que harán que el llamado “Internet of Things”
(IoT) tenga un desarrollo extraordinario. 2. El contexto actual del negocio bancario
Todo este escenario genera grandes volúmenes de datos que pro- El sector bancario es un claro ejemplo de cómo la revolución digi-
vienen tanto de la “huella digital” que dejan los usuarios, como de tal impacta en la industria, removiendo los cimientos y transfor-
los sensores de los objetos conectados, que se suman a los datos mando todo un sector:
ya existentes que se generan en los sistemas, los servicios, las apli-
caciones, o en el CRM, etc. Y es aquí cuando el Big Data aparece » por una parte, la digitalización ha supuesto un impulso evolutivo
como la capacidad necesaria e imprescindible para adquirir, ad- en el sector y se está demostrando que es clave para la super-
ministrar e interpretar la información, transformando los datos vivencia futura de las entidades. Las entidades financieras con
en valor para las empresas, para los consumidores y ciudadanos y mayor adopción digital crecen más en capitalización de mercado;
para la Sociedad. Tenemos más datos que nunca, pero sin Big Data » por otra parte, el nuevo usuario digital es más exigente y pide
no seremos capaces de hacer o saber más que antes. Sin duda, las nuevas formas de relación con su banco, lo que está provocan-
organizaciones que no se adapten a este nuevo entorno digital per- do nuevos modelos relacionales que se adapten mejor al com-
derán posiciones con respecto a sus competidores y se quedarán portamiento digital del cliente
atrás. Y la única manera de reaccionar y sacar el máximo partido a » y permitiendo la entrada de nuevos competidores nativa-
las oportunidades que brinda este nuevo entorno, es la ya conocida mente digitales, junto a la aparición de productos innovadores
Figura 1. Características definitorias de un banco digital.

Fuente: Telefónica.
por parte de entidades financieras que aprovechan las tecnolo- » Poner mayor foco en el cliente, el cual demanda nuevos re-
gías más modernas para ello (Fintech y Social Sharing). querimientos. Para ello es necesario transformar la red de
oficinas y ofrecer una experiencia omnicanal, simplificando
Además, las entidades financieras se tienen que enfrentar a la cons- e integrando los distintos canales de venta y atención.
tante disminución en sus márgenes, a un proceso de consolidación y » Mejorar los márgenes desarrollando nuevos modelos de finan-
concentración de la industria que se ha potenciado con la crisis eco- ciación y otras palancas de ingresos, prestando especial aten-
nómica y una presión regulatoria mayor que en épocas anteriores. ción al posicionamiento en el negocio de pagos, así como agili-
zar su modelo operativo y de sistemas para controlar el coste.
Por tanto, la estructura tradicional del sector bancario está cam- » Garantizar la seguridad, controlar el fraude y gestionar el
biando y aún sufrirá modificaciones más profundas en el futuro. riesgo y el compliance.
Y debe hacerlo entendiendo bien las necesidades concretas en

3. La transformación digital de la banca y cada una de las etapas de su cadena de valor y abordando la
tecnologías facilitadoras transformación digital de cada una de ellas.
Para adaptarse con éxito a este nuevo entorno, más que nunca la La cadena de valor comprende cuatro etapas, desde la captación
banca debe concentrarse en resolver sus tres grandes necesidades: de fondos, hasta la distribución a los clientes, pasando por la ges-
Figura 2. Transformación digital de la cadena de valor de la banca y tecnologías facilitadoras, entre las que destaca Big Data
como un facilitador transversal.
PONER MAYOR TRANSFORMAR

M
MAR SIMP
SIMPLIFICAR
RE DESARROLLAR
DESA AR POSI SE
POSICIONARSE AGI U
AGILIZAR SU GARA
GARANTIZAR LA GESTONAR
GE
FOCO EN EL NA Y
LA OFICINA INTE
INTEGRAR SUS NUEV MOD.
NUEVOS D. DE E NEGOCIO
EN EL CIO M
MODELO SEG
SEGURIDAD Y EFIC
EFICAZMENTE
CLIENTE WORKPLACECE C
CANALESS FINA ÓN Y
FINANCIACIÓN D PAGOS
DE S OPE
OPERATIVOOY MEJ
MEJORAR EL SU RIESGO Y
OTRA PALANCAS
OTRAS NCAS SI
SISTEMASS CON
CONTROL DE COM
COMPLIANCE
I OS
DE INGRESOS F
FRAUDE
NUEVOS RETOS Y NECESIDADES SEGÚN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR BANCARIO
Captación de fondos Riesgos Productos y servicios Distribución

Rentabilidades menores Novedades en la seguridad Nuevos modelos de negocio Personalización y movilidad
y gestión de riesgos
Funciones de soporte al negocio

Operaciones más eficientes Nueva Infraestructura y TI Nuevos perfiles de RRHH, áreas de
soporte
SEGURIDAD
ONLINE/ HIPER-
DE LA MOVILIDAD CLOUD SOCIAL
ECOMMERCE CONECTIVIDAD
INFORMACIÓN
BIG DATA / ANALYTICS
Digital Enablers
artículo 5
185
tión de riesgos, el compliance y el diseño de productos y servicios, torno a la adopción con éxito de Big Data: ¿debo empezar guar-
además de las funciones transversales que dan soporte al negocio, dando cuantos más datos mejor para ver cómo utilizarlos en el
como las operaciones, la infraestructura técnica e IT, y otras áreas futuro? ¿he de enfocarme principalmente en la tecnología? ¿qué
de soporte (RRHH, Compras, Finanzas y Contabilidad, Legal, etc.). departamento debería encargarse de desplegar Big Data en mi
organización?
La buena noticia es que la tecnología puede ayudar a resolver
estas necesidades y que, en esta adopción digital, el sector ban- Hay cuatro grandes elementos que se constituyen como pilares
cario juega con ventaja, ya que es la cuarta industria con mayor estratégicos a tener en cuenta para el desarrollo efectivo del Big
potencial de disrupción digital, medido éste en base al nivel de Data en el sector.
inversión dedicado la utilización de tecnologías digitales, al tiem-
po que tarda la disrupción digital en tener efecto en la industria,
a las barreras de entrada y al impacto causado1. 4.1. El usuario final
Big Data permite focalizarse aún más en el cliente, ofreciéndo-
En concreto, el foco actual de la Banca se encuentra en el desa- le mejores servicios de valor añadido integrados dentro de un
rrollo de capacidades en las áreas de Movilidad, Cloud, Online/ nuevo modelo de relación, que pasa por tener una visión 360º
Ecommerce, Hiperconectividad, Social, Seguridad de la informa- del cliente para lograr una gestión comercial personalizada. El
ción y en el ámbito de Big Data/Analytics, que se configura como cambio de una gestión operativa de cliente a un modelo analítico
el facilitador transversal a todas ellas. (ver Fig. 2) permitirá maximizar el valor de cada cliente. (Ver Fig. 3)
4. Big Data en el sector financiero: 4.2. Diálogo con la Administración

elementos clave para su desarrollo La Administración Pública debe facilitar, favorecer y promover la
adopción del Big Data en las empresas, creando para ello el entor-
Hoy día, es un hecho que Big Data es una necesidad para la su- no regulatorio necesario, que haga convivir el derecho a la priva-
pervivencia y la adaptación al nuevo entorno digital de cualquier cidad de los ciudadanos, con el interés legítimo de las organizacio-
entidad financiera. Ahora bien, surgen muchas preguntas en nes y empresas y el valor aportado a la sociedad en su conjunto.
Figura 3. Aplicación de Big Data en un nuevo modelo relacional con el cliente bancario.
1
Fuente: 2015 Global Center for Digital Business Transformation. IMD. http://www.imd.
org/dbt/digital-business-transformation/
4.3. Organización orientada al Dato Observamos que la migración de la Banca Minorista a la Banca
La organización departamental debe orientarse en su conjunto Relacional, aunque no es un concepto nuevo, se está acelerando
hacia el Dato, entendiendo que el valor no reside en el dato en gracias al Big Data, que actúa como catalizador para tratar toda
sí mismo, sino en ponerlo a disposición de la organización como la información disponible del cliente, y complementarla con otra
soporte a las decisiones de negocio, adaptando los perfiles a las información necesaria, en un tiempo razonable. En ese ámbito,
nuevas capacidades y habilidades requeridas en conocimiento de Big Data está siendo desplegado para:
tecnologías y técnicas de tratamiento del dato.
» Entender los patrones de consumo
» El perfilado de los clientes, en lugar de la segmentación de
4.4. Colaboración con terceros: banca y telcos los mismos
La banca necesita de socios adecuados en Big Data, como ayuda » Los canales de consumo
para identificar oportunidades y desplegar soluciones, buscando » Las respuestas en redes sociales
la colaboración con otras empresas y sectores, de manera que se » Los patrones de fraude
puedan aprovechar buenas prácticas de otras empresas y capita- » El impacto del cross selling, o de nuevos servicios antes in-
lizar el beneficio de activos de otros ámbitos. Son relevantes las cluso de lanzarlos
fuentes de datos específicas procedentes de otros sectores (tel-
cos, utilities…), compartiendo las propias en beneficio de los ter-
ceros. Ya existen ejemplos en el sector financiero, cuando existe 6. Otros casos de uso de big data en el
poca información sobre los usuarios o cuando ésta varía mucho sector social
en el tiempo, para complementar los indicadores de riesgo tradi-
cionales con los indicadores de las telcos mucho más dinámicos. En la cumbre sobre los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS),
la Organización de las Naciones Unidas (ONU) piden a Gobiernos,
Organizaciones Internacionales y ONG’s emprender acciones que
5. Casos de uso del Big Data: la Banca ayuden a implementar los Objetivos acordados a principios de
Relacional año para 2030.
Big Data debe entenderse como un cambio de paradigma en las En la medición de dichos objetivos es dónde el BigData de las
organizaciones, por lo que ha de seguirse un enfoque integral en organizaciones pueden contribuir a medir no solo la situación
su adopción, hasta el punto de que debería ser considerado como actual sino en la predicción de situaciones o necesidades futu-
uno de los ejes fundamentales en la estrategia empresarial. Aho- ras. Un ejemplo es el proyecto Odile2 realizado por BBVA junto
ra bien, es imprescindible que conviva la visión estratégica con la con Global Pulse de Naciones Unidas, cuyo objetivo fue medir el
táctica, definiendo una hoja de ruta que implique la implementa- impacto económico del Huracán Odile en México analizando las
ción y despliegue de casos de uso concretos que tengan impacto transacciones efectuadas en TPVs y cajeros de más de 100.000
en el negocio desde la primera etapa del camino. clientes de Bancomer.
Un mejor servicio al cliente, y mantener su lealtad a la marca, De este estudio se obtuvo como conclusión que los hogares incre-
parte de un mayor entendimiento de las necesidades actuales mentaron sus gastos, fundamentalmente, de comida y gasolina
del cliente y de ser capaz de anticipar sus necesidades futuras. en un 50% en la preparación de los posibles efectos del huracán.
En resumen, dejar de segmentar clientes para pasar a tratarlos
individualmente, en la denominada Banca Relacional. 2
https://www.bbvadata.com/odile/
artículo 5
187
Este tipo de análisis puede ayudar de forma proactiva a realizar servicios y recursos orientados a cubrir las necesidades y calidad
ajustes en los suministros básicos y prioritarios para toda la po- de vida de los ciudadanos.
blación afectada.
Otro ejemplo, es el análisis que realizaron investigadores del 7. Conclusiones

World Bank3 que junto a Telefónica estimaron los índices geográ-
ficos de pobreza para Guatemala en base a los registros de llama- Lo que realmente diferencia Big data del Business Intelligence
das de Movistar y aplicando técnicas de big data, a una fracción tradicional es la inclusión de internet en la ecuación, junto con la
del coste de los métodos de análisis demográficos tradicionales. colaboración interna dentro la empresa y de la empresa con ter-
ceros. Si entendemos los Datos como una evolución del TI, y en-
Las estrategias eficaces de reducción de la pobreza en países en focamos de la misma manera la estrategia para su adopción, nos
desarrollo requieren obtener y procesar una información geográ- damos cuenta de que la clave del éxito reside en la colaboración
fica detallada acerca de la distribución de la pobreza, como los entre las distintas partes y en el cambio de enfoque, desde una
indicadores acerca de las características de los hogares que viven visión de beneficio propio e individual, a una visión de beneficio
por debajo de los niveles de ingresos mínimos de cada país, entre mutuo y colectivo. Dejemos de pensar exclusivamente en lo que
otros. Los métodos tradicionales basados en censos y encuestas Big Data puede hacer para nosotros y empecemos a pensar en lo
de los hogares son muy costosos, requieren de mucho tiempo y que nosotros podemos hacer para el Big Data. O
una considerable capacidad institucional. Utilizando los datos de
la operadora telco junto a técnicas de big data y machine lear-
ning, se obtuvo como resultado una mayor precisión en el análisis
de indicadores de pobreza, además de incorporar la capacidad
predictiva de su evolución y hacer más eficiente el proceso, tanto
en tiempo como en presupuestos y recursos dedicados.
Gracias a la información de la operadora, anonimizada y agrega-

da, se analizaron movimientos poblacionales, comportamientos
socioeconómicos y demográficos, patrones de consumo, etc. con
objetivo de observar la evolución de la actividad económica de
las distintas regiones que fueron objeto del análisis y añadir la
capacidad predictiva de la evolución de tasas de pobreza.
Como vemos, el Big Data, además del valor comercial, tiene un

gran valor para el bienestar social que, para su correcto desarro-
llo y sostenibilidad, requiere de acuerdos marco de colaboración
público – privado, entre organizaciones y administraciones, y ob-
tener así, de forma conjunta, un máximo impacto en la gestión de
3
Hernandez, M. et al. “Estimating Poverty Using Cell Phone Data. Evidence from Guatema-
la”. World Bank Group, Macroeconomics and Fiscal Management Global Practice Group,
February 2017. http://documents.worldbank.org/curated/en/122541487082260120/
pdf/WPS7969.pdf
artículo 6
Tendencias clave del mercado de
KCBGMQ©BC©N?EM©CL©CJ©AMLRCVRM©
de la directiva PSD2
6
Tendencias clave del mercado de
KCBGMQ©BC©N?EM©CL©CJ©AMLRCVRM©
de la directiva PSD2
Carlos Trevijano
Socio responsable de Estrategia y Operaciones de KPMG en España
KPMG comparte su visión sobre las principales tendencias del mercado de medios de pago y cómo las mismas
se van a ver aceleradas por la entrada en vigor a lo largo de 2018 de la directiva PSD2.

1. Introducción
2. Tendencias claves del mercado de medios de pago
3. Principales efectos de la entrada en vigor de la directiva de medios de pago PSD2
4. Conclusiones
Términos clave
Identidad digital | Desintermediación | PSD2 | Seguridad |

Medios de pago | e-commerce |
artículo 6
Tendencias clave del mercado de medios de pago en el contexto de la directiva PSD2
191
1. Introducción Además, muchos de estos operadores entrantes provienen de

otras industrias y convierten los medios de pago en un instru-
El mercado de medios de pago se encuentra en una dinámica de mento accesorio de su negocio principal. Es decir, convierten
profunda transformación impulsada por dos factores de reciente los pagos en un medio para obtener otros fines del consumidor,
aparición que tienen una gran influencia sobre él. Por un lado, se diseminando el concepto que las transacciones son gratuitas y
hace ya patente el efecto de las nuevas posibilidades que ofrece carecen de valor.
la tecnología, especialmente el proceso de digitalización, y, por
otra parte, la introducción de nueva regulación que ha cambiado
las reglas del propio mercado. 2.2. Búsqueda del valor añadido
La irrupción de los nuevos competidores, provenientes de indus-
La democratización de la tecnología de los últimos años ha ori- trias especializadas en la mejora de la experiencia del cliente,
ginado cambios en los hábitos sociales y de consumo de los ha generado una carrera entre los operadores establecidos por
clientes, demandando una transformación del negocio por par- obtener la diferenciación y la búsqueda de valor. Los principa-
te de los diferentes actores para adaptarse al nuevo panorama les agentes del mercado de medios de pago están empezando a
competitivo. Asimismo, los órganos reguladores de los medios ofrecer soluciones de mayor valor añadido, las cuales han sido
de pago, especialmente en la Unión Europea la EBA (Autoridad diseñadas bajo una perspectiva de client centric y que dan res-
Bancaria Europea), están centrando sus esfuerzos en el desarro- puesta no sólo a la pura ejecución de la transacción, sino también
llo de normativas que velen por la protección al consumidor y el a la usabilidad del cliente.
aumento de la competencia favoreciendo la desintermediación
del mercado. Como claro ejemplo de cómo las instituciones de pago tradiciona-
les están esforzándose en lanzar soluciones innovadoras, en sep-
tiembre 2016, en España, se lanzó al mercado Bizum, solución de
2. Tendencias claves del mercado de pagos inmediatos impulsada por el conjunto de la banca española,
medios de pago que permite atender pequeños pagos entre particulares, en forma
de transferencias, a través de una aplicación en el smartphone.
En este contexto, desde KPMG, identificamos cuatro tendencias
clave del mercado de los medios de pago.
2.3. Incremento del mercado global
En los últimos años, el uso de instrumentos de pago que sustitu-
2.1. Desintermediación de los medios de pago yen al uso del efectivo ha tenido crecimientos de dos dígitos en
En los últimos años, diferentes entidades no financieras han co- España. Un factor clave de este crecimiento es el incremento del
menzado a operar en el mercado de medios pagos. La aparición comercio electrónico. Los datos de los últimos años, en especial
de estos nuevos proveedores supone una doble amenaza para las los de 2016, demuestran que el cambio en los hábitos de consu-
instituciones financieras tradicionales. mo de los clientes es una realidad:
Por una parte, desaparece su posición dominante sobre la infor- » La tasa interanual del tercer trimestre de 2016 supone un
mación financiera de los consumidores, en favor de entidades que crecimiento del 13,81% en operaciones de TPV.
están especializadas en la explotación de datos. De este modo, se » Si nos enfocamos en la tasa interanual de las operaciones de
abre la puerta a la posibilidad de que estos nuevos competidores e-commerce, en el segundo trimestre de 2016 observamos
se conviertan en marketplaces de productos financieros. un crecimiento del 33,4%.
» Adicionalmente, el 55% de estas operaciones de e-commerce 3.1. Innovación y libre competencia

se realizaron en webs extranjeras, siendo esto un claro indi- La directiva obliga a que las instituciones financieras de crédito
cativo del carácter global de los mercados de medios de pago y entidades de pago habiliten sus interfaces para programas de
actuales y también de su contribución como medio necesario aplicación (APIs) para que terceros proveedores de pago (TPP)
en los procesos de globalización. puedan consultar la información de las cuentas de pago de los
clientes, mediante proveedores agregadores de información
(AISPs), e iniciar transferencias mediante los proveedores ini-
2.4. Bajada de precios ciadores de pagos (PISPs) en nombre de los mismos, siempre y
El negocio de medios de pagos fue uno de los más rentables para cuando hayan obtenido previamente una autorización.
las entidades financieras a finales del siglo XX. Sin embargo, du-
rante la última década, la presión de colectivos de usuarios, aso- Es de esperar que, con la entrada en escena de los PISPs, se in-
ciaciones de comerciantes, y de la opinión pública en general, cremente el número de pagos realizados mediante transferencia,
puso bajo la lupa del regulador estos ingresos y, concretamente, en detrimento de los pagos realizados mediante tarjeta. Además,
las conocidas tasas de descuento y de intercambio1 que se cobra- se espera que haya una mayor desintermediación y competencia
ban las entidades financieras entre sí y a los comercios. Ambas en el mercado.
tasas llevan años en un proceso de bajada, que las ha colocado
por debajo de un tercio de su valor original2. La aparición de los agregadores financieros permitirá ofrecer
a los clientes servicios con un mayor valor añadido gracias a la
Como consecuencia, los agentes tradicionales de los medios de agregación y segmentación de la información de todas las cuen-
pago (emisores, adquirentes, procesadores y cámaras de com- tas de pago.
pensación) constatan que la rentabilidad histórica obtenida por
cada operación ha sufrido una fuerte disminución. Desde nuestro punto de vista, el impacto de los AISPs sobrepasa
el ámbito del mercado de medios de pago, ya que la agregación
de la información de los clientes puede desembocar en la apari-
3. Principales efectos de la entrada en vigor ción de marketplaces de servicios financieros que compitan con
de la directiva de medios de pago PSD2 el modelo bancario actual, basado en la venta cruzada (one- stop-
shopping) y la creación de negocios de nicho que identifiquen y
Es de esperar que la entrada en vigor de la directiva de medios ataquen perfiles concretos de alta rentabilidad.
de pago PSD2 a lo largo de 2018 produzca que estas tendencias
se vean aún más exacerbadas y que se acelere la transformación
del mercado de los medios de pago. 3.2. Protección del consumidor
La norma introduce dos nuevas restricciones sobre el cobro de
Los principales objetivos de la directiva y que tendrán un fuerte comisiones. Por una parte, se prohíbe que los comercios cobren
impacto en las tendencias del mercado son, en nuestra opinión: recargos en función de los medios de pago utilizados por los con-
sumidores, por ejemplo, recargos de las aerolíneas o agencias
1
de viajes on-line por pago por tarjeta. Y, por otro lado, se regula
Secretaría de Estado de Comercio. Límites a las tasas de intercambio en operacio-
nes de pago con tarjeta. http://www.comercio.gob.es/es-ES/comercio-interior/Distri- la actividad de los cajeros independientes, limitando el cobro de
bucion-Comercial-Estadisticas-y-Estudios/Tarjetas-de-pago/Paginas/L%C3%ADmi-
tes-a-las-tasas-de-intercambio-en-operaciones-de-pago-con-tarjeta.aspx dobles comisiones a los clientes. La Comisión Europea espera que
2
Véanse las estadísticas del Banco de España sobre tasas declaradas por los proveedo- estas limitaciones mejoren la experiencia de los clientes y gene-
res de servicios de pago. http://www.bde.es/bde/es/areas/supervision/informacion-pu-
bl/tasas-de-descuen/Tasas_de_interc_9fb1a1fec58d051.html ren unos ahorros próximos a los 730 millones de euros.
artículo 6
Tendencias clave del mercado de medios de pago en el contexto de la directiva PSD2
193
3.3. Seguridad de pagos 4. Conclusiones

Los requerimientos impuestos por la directiva en materia de
seguridad persiguen disminuir el fraude de las operaciones de Hemos tratado de transmitir como, a raíz de los cambios tecno-
pagos online, mediante la introducción de requisitos de autenti- lógicos y regulatorios, el mercado de medios de pago va a sufrir
ficación reforzada. cambios significativos, lo que ya de por sí requeriría la atención y
la dedicación de esfuerzos de todos los actores implicados.
“Inherencia”, lo que eres, como la huella dactilar; “conocimiento”,
lo que sabes, como el código PIN; y “posesión”, lo que tienes, También queremos resaltar el hecho de que los cambios en los
como tu smartphone, son las tres capas que la norma permitirá medios de pago tienen implicaciones muy profundas en todo el
utilizar en futuras operaciones de pago. modelo de negocio de las entidades financieras tradicionales, ya
que van a afectar a la relación completa banco-cliente y va a fa-
Los datos recogidos en el informe publicado por el Banco Central vorecer la aparición de nuevos modelos de negocio financiero,
Europeo (BCE) sobre fraude en operaciones de pago3 respaldan algunos de los cuales ni imaginamos hoy en día. O
las propuestas del regulador europeo, ya que indican que el frau-
de online (card not present) en 2013 supone un 66% del fraude
de las operaciones de pago en Europa y, constata que además
este tipo de fraude crecen un ritmo elevado del 20,6% anual.
3.4. Homogenización regulatoria

La inclusión de las operaciones one-leg-out, en las que una parte
de la transacción procede de fuera de la UE, por parte del regu-
lador dentro del alcance de la PSD2 supone un incremento del
mercado europeo de los medios de pago y un movimiento en
búsqueda de una mayor homogeneización del mercado de pago.
A partir del 13 de enero de 2018, todas aquellas operaciones que
tengan como origen o como destino un país de la UE, indepen-
dientemente de la divisa en la que se realice, estarán sujetas a los
requerimientos impuestos por la directiva PSD2.
3
ECB. Fourth report on card fraud, July 2015. “The total value of fraudulent transactions
conducted using cards issued within SEPA and acquired worldwide amounted to 1.44
billion in 2013, which represented an increase of 8% from 2012. In relative terms, i.e. as a
share of the total value of transactions, fraud rose by 0.001 percentage point to 0.039%
in 2013, up from 0.038% in 2012. … In 2013, 66% of the value of fraud resulted from
card-not-present (CNP) payments, i.e. payments via the internet, post or telephone,
20% from transactions at point-of-sale (POS) terminals and 14% from transactions at
automated teller machines (ATMs) …. With €958 million in fraud losses in 2013, CNP
fraud was not only the largest category of fraud in absolute value but, unlike ATM and
POS fraud, also the only one recording an increase compared with the previous year,
with growth of 20.6% from 2012.” https://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/other/4th_card_
fraud_report.en.pdf?7857a81a373cf6a3845df3507ed2240d
artículo 7
*?©FGNMRCA?©BGEGR?J©
7
*?©FGNMRCA?©BGEGR?J
Borja Ochoa Gil
Álvaro de Salas Lasagabaster,
La compra de una vivienda constituye uno de los actos económicos más trascendentes en la vida de una persona y los
bancos son un elemento crítico de este acto con la hipoteca que proporcionan. Sin embargo, para el comprador de la
vivienda, el proceso de obtención del préstamo hipotecario es uno de los procesos bancarios que genera mayor fricción,
debido a la cantidad de tiempo, papeleo, coste y falta de transparencia que genera. Sin embargo, hoy en día existen
tecnologías que podrían mejorar significativamente la experiencia de cliente, desde la fase inicial de la prospección de
la compra, pasando por el proceso de solicitud y firma del préstamo, hasta la eventual tramitación de la escritura de la
hipoteca.

1. Mejoras en la constitución de hipoteca: reducción de fricciones mediante la tecnología
2. Fase 1: prospección de compra por el Cliente
3. Fase 2: solicitud formal del préstamo hipotecario y concesión
4. Fase 3: preparación de la firma
5. Fase 4: post-firma
Términos clave
Hipoteca | Vivienda | Proceso bancario | Experiencia de

cliente | Fases de tramitación | Tecnología | Realidad virtual
| Simulación financiera | Personal Finance Managers (PFM) |
Extracción automática de datos (OCR) | Agregación de datos
(RPA) | Gestión documental digital | BPMs | Firma e identidad
digitales | Valoración automática de inmuebles (AVM) |
Videoconferencia |
artículo 7
La hipoteca digital
197
1. Mejoras en la constitución de hipoteca: pección de la compra, pasando por el proceso de solicitud y firma del
reducción de fricciones mediante la préstamo, hasta la eventual tramitación de la escritura de la hipoteca.
tecnología
Es por ello que los bancos tienen la oportunidad de abordar la
La compra de una vivienda constituye uno de los actos econó- mejora del proceso en las distintas etapas, combinando diferentes
micos más trascendentes en la vida de una persona. Los bancos tecnologías, como: la aplicación de realidad virtual (VR) en la selec-
son un elemento crítico de este acto por cuanto lo hacen posible ción del inmueble; la simulación financiera y los personal finance
gracias a la financiación que proveen cumpliendo su mandato en managers (PFM); la extracción automática (OCR+RPA) y la agrega-
este caso de canalizar el ahorro hacia la inversión. ción de datos; la gestión documental digital y los BPMs avanzados;
la firma y la identidad digitales; la valoración automática de inmue-
En cambio, desde la perspectiva del comprador de una vivienda, y aun bles (AVM); o incluso la videoconferencia.
cuando se trata de un proceso que ocurre a lo sumo un par de veces en
la vida, el proceso de obtención del préstamo hipotecario es uno de los Todo ello a pesar de que la hipoteca no es el producto que arroja
procesos bancarios que genera mayor fricción, debido a la cantidad de mayor rentabilidad, pero si es el que permite una mayor vincula-
tiempo, papeleo, coste y falta de transparencia que genera. ción como objetivo estratégico de los bancos actualmente.
Sin embargo, hoy en día hay tecnologías que podrían mejorar signifi- Analicemos cómo la tecnología puede ayudar a mejorar la experien-
cativamente la experiencia de cliente, desde la fase inicial de la pros- cia de cliente en las diferentes fases de constitución de una hipoteca.
Figura 1. Proceso de constitución de hipoteca mediante procedimiento tradicional y digital.

Fuente: Indra.
2. Fase 1: prospección de compra por el 2.2. Valoración automática y acceso a información

Cliente inmobiliaria complementaria
Las últimas tecnologías de procesamiento big data y modeli-
En todos los productos bancarios, la banca tiene la necesidad zación estadística permiten valorar inmuebles con precisión,
y también la oportunidad, a través de las nuevas tecnologías, en tiempo real, de forma individual y automatizada. Los llama-
de remontar a la fase inicial del customer journey de la compra dos Automated Valuation Models (AVM) han ganado pujanza
(auto, vivienda, etc.) y, desde ahí, construir la relación con el en los países más avanzados (EE.UU., Reino Unido, etc.) para
Cliente. proporcionar una referencia de precio, lo que tiene un gran
valor para el Cliente y para el banco.
Esto protege los márgenes, evitando la competencia en base a
puro precio, lo que descomoditiza el producto al incorporar el Los algoritmos AVM permiten encontrar los inmuebles más
asesoramiento como un elemento diferencial. comparables (mediante microsegmentación geográfica)
y ajustar los precios de salida de venta a precios reales de
En el caso de la hipoteca, además, existen algunos elementos transacción. También son capaces de anticipar tendencias de
que refuerzan este planteamiento: precios, comparar el precio de compra vs. coste de alquiler,
proporcionar información sobre la liquidez del microsegmento
» La crisis financiera ha convertido a la banca en gran tenedo- geográfico (útil para estimar la rapidez con la que se puede
ra de real estate, que debe seguir desaguando. vender un inmueble o la presión de compra), informar sobre el
» La reinvención de la banca digital es una oportunidad para equipamiento (colegios, hospitales, zonas verdes, instalacio-
que ésta recupere un papel central en la vida de los Clien- nes deportivas, transporte público, etc.) o las características
tes, ofreciendo un excelente servicio en los momentos más sociodemográficas (inmigración, renta media, etc.).
relevantes de sus vidas.
Algunas entidades, las más innovadoras, han comenzado a incor- 2.3. Asesoramiento sobre el impacto de la cuota
porar tecnología en algunas fases del proceso. hipotecaria en las finanzas personales del Cliente
Una vez encontrada la vivienda adecuada y “estimado” su pre-
cio mediante AVM, no es suficiente, como se hace actualmente,
2.1. Realidad Virtual / Aumentada con informar al Cliente sobre una cuota mensual estimada, que
La búsqueda de vivienda es una de las fases que más tiempo además tampoco quedará cerrado hasta la finalización del pro-
consume para el Cliente. La Realidad Virtual, capaz de proveer ceso de scoring.
a la distancia una experiencia completamente inmersiva en la
visita de inmuebles y la provisión de información contextual El banco debe disponer, de forma automatizada, de una visión
(características del barrio, año de construcción, superficie, 360º de las finanzas familiares (incluyendo al eventual cónyu-
etc.), facilitan la tarea de identificación y filtrado de las vivien- ge), con dos objetivos: i) poder realizar un scoring crediticio
das de interés. más preciso, rebajando sus tasas de “falsos negativos” y “falsos
positivos”, y ii) poder asesorar al Cliente sobre el impacto que
Esta tecnología, que ha sido históricamente muy costosa, hoy la cuota tendrá en sus finanzas personales.
es accesible a través de un smartphone de gama media y con
toda seguridad llegará al mercado de consumo con fuerza en Para ello es preciso capturar y entender los datos agregados de
los próximos 1-2 años. sus diferentes cuentas bancarias y de las de su eventual cón-
artículo 7
La hipoteca digital
199
yuge mediante una categorización precisa. El diagnóstico de la Nuevamente la tecnología ofrece una oportunidad para reducir
situación proveerá una valiosa recomendación sobre la modifi- el tiempo de esta fase, pasando de las habituales 4-8 semanas a
cación, o no, de las condiciones del préstamo (plazo, etc.). 2-3 semanas.
Esta visión integral se consigue mediante tecnología de agre-

gación de datos. Actualmente los llamados Personal Financial 3.1. Preformalización
Managers (PFM) utilizan tecnología de screen scraping que, en Desde el mismo momento en el que el Cliente solicita formal-
Europa, con la entrada en vigor de la PSD2 (4Q 2017), va a que- mente la hipoteca, el banco puede tener adelantado la mayor
darse obsoleta mediante la obligatoria puesta a disposición de parte del trabajo que suele actuar como cuello de botella en
APIs, por parte de los bancos, para poder ceder los datos tran- el proceso: la valoración del inmueble (mediante los sistemas
saccionales del Cliente a quien éste lo autorice. AVM) y el scoring crediticio (mediante la tecnología de agrega-
ción de datos).
La extracción de inteligencia de los datos implica evolucionar
los actuales PFM hacia versiones más avanzadas que superen También el servicio de asesoramiento del banco al Cliente se ha
la visión cortoplacista y del simple análisis de los gastos del podido iniciar en la fase anterior, quedando pendiente tan sólo
Cliente, hacia una visión más de anticipación de ingresos y gas- un contacto más personalizado (quizás por videoconferencia)
tos, planificación de compras / inversiones críticas en su vida y alguna autorización formal (acceso a la central de riesgos,
financiera y otros aspectos con impacto como los fiscales (de- pudiéndose autorizar mediante firma digital).
ducciones por compra de vivienda, por aportaciones a planes
de pensiones, etc.). La utilización de un gestor documental securizado permite
compartir información más ágilmente (declaración de ingresos,
Poner algunos de estos servicios a disposición de los actual- borrador de la escritura hipotecaria, etc.) y un workflow infor-
mente no-Clientes también permite a la entidad obtener inte- maría tanto de los pasos completados como de los pendientes,
ligencia para ser capaz de ofrecer el producto adecuado, en el facilitando la transparencia y pudiéndose anticipar parte del
momento adecuado a un Cliente potencial. siguiente trabajo.
3. Fase 2: solicitud formal del préstamo 3.2. Análisis de la operación

hipotecario y concesión Con la documentación del Cliente disponible y su historial credi-
ticio se inicia el estudio económico y jurídico de la operación. En
La rapidez en la respuesta del banco sobre si concederá o no la caso de tratarse de un no-Cliente, se requerirá su enrollment,
financiación y en qué condiciones, resulta diferencial para que la que se realizaría mediante una herramienta específica para ello,
entidad gane la operación que vinculará al Cliente de por vida. que permite hacerlo de manera desatendida y sin necesidad de
acudir a una oficina, empleando tecnología de verificación de
Es importante recordar que el Cliente, probablemente, ha entrega- validez documental y biometría.
do una garantía monetaria al vendedor, para asegurarse la com-
pra del inmueble, que podría perder si el banco no le concede el Para el análisis jurídico es preciso realizar la verificación registral
préstamo en el importe y condiciones presupuestas por él. Incluso de las cargas, mediante solicitud telemática de la nota simple.
cumpliéndolas, el resultado es igualmente negativo si lo hace pero Hoy día su lectura también puede automatizarse mediante el pro-
fuera del plazo que comprador y vendedor han acordado. cesamiento de lenguaje natural.
En esta fase se realiza la tasación del inmueble. Algunos países Esta fase suele demorarse unos dos meses y medio desde la
avanzados admiten la utilización de sistemas AVM en la admi- fecha de la firma, sin apenas margen para acortar los tiempos
sión, lo que conlleva ahorros del 80-90%, pero lo cierto es que al depender de Notaría, Hacienda y Registro de la Propiedad,
hoy días la mayoría de ellos sigue exigiendo una visita física por cada uno con sus plazos legales. La agilización de esta fase
parte del profesional. En estos casos, AVM es muy útil para ace- llegará cuando, principalmente, Notaría y Registros, se digita-
lerar el proceso (sus resultados no difieren en más del 10-15% licen al completo con tecnologías de firma digital e inscripción
vs. tasación física) y también como control de calidad. telemática. O
4. Fase 3: preparación de la firma
Finalizado el estudio económico y jurídico, en esta fase se

termina de compilar la documentación faltante del vendedor
(certificado energético, justificante de estar al corriente de
pagos, etc.).
Nuevamente, la utilización de un gestor documental compar-

tido y un workflow podría agilizar y securizar el intercambio
de documentos, así como proveer de transparencia al proceso.
También la firma digital puede mejorar el flujo del proceso en
esta fase.
En esta fase se realiza la cancelación de las cargas (si existen),

se prepara el medio de pago y se coordina la agenda de las par-
tes involucradas para la firma (comprador, vendedor, notaría,
banco, gestoría, agente inmobiliario). Una agenda compartida
podría facilitar también la coordinación.
5. Fase 4: post-firma
Se trata de una fase menos crítica para el Cliente, pues la com-

pra de la vivienda ya se ha formalizado. Normalmente el Clien-
te recuperará parte de la provisión de fondos adelantada, una
vez realizados todos los trámites formales (pago a Hacienda,
Registro de la Propiedad).
Estos trámites son, sin embargo, muy relevantes para el banco

ya que una incorrecta gestión de los mismos generaría im-
portantes responsabilidades para el banco y para el Cliente.
artículo 7
La hipoteca digital
201
artículo 8
JMAIAF?GL
©SL?©MNMPRSLGB?B©
N?P?©J?©PCGLTCLAGÒL©BC©J?©@?LA?
8
JMAIAF?GL
©SL?©MNMPRSLGB?B©
N?P?©J?©PCGLTCLAGÒL©BC©J?©@?LA?
Borja Ochoa Gil
Álvaro de Salas Lasagabaster,
Con el desarrollo de Blockchain y de su homónimo DLT, nos encontramos ante los comienzos de la creación de la Inter-
net 3.0, la Internet del Valor. Los bancos incumbentes más vanguardistas y el fintech ya han comenzado a reconstruir
el nuevo sistema financiero en torno a DLT. Se presentan las múltiples oportunidades que existen y las amenazas, junto
a los criterios para la adopción en la banca. DLT permite desarrollar diferentes casos de uso en los que se consideran
relevantes los ahorros de costes y el incremento de ingresos con nuevas líneas de negocio.

1. La Internet del Valor que hace posible DLT
2. Oportunidades del uso de DLT en la banca
3. Criterios para la adopción de DLT en la banca
4. ¿Cuáles son las claves para la identificación de los casos de uso?
5. Conclusiones
Términos clave
Internet del valor | Internet 3.0 | Blockchain | DLT | DAFO |

Criterios de adopción | Casos de uso | Ingresos |
artículo 8
Blockchain, una oportunidad para la reinvención de la banca
205
1. La Internet del Valor que hace posible DLT i. ahorros de costes aplicando la nueva tecnología a los pro-
cesos bancarios y,
La esencia de la transformación digital consiste en cambiar los ii. generar nuevas líneas de ingresos donde el límite es la imagina-
procesos y la tecnología implantados a fin de mover “papeles” ción en la creación de nuevos modelos de negocio o servicios.
en una red de oficinas local, por otros procesos y otra tecnología,
que serán distintos y cuya arquitectura debe poder mover datos
en redes de distribución globales, muy capilares y que funcionen 3. Criterios para la adopción de DLT en
en tiempo real. la banca
Con el desarrollo de Blockchain (cadena de bloques), o de su El aprovechamiento de oportunidades del DLT en la banca exige
homónimo DLT (Distributed Ledger Technology, tecnología de liderazgo, conocimiento y un análisis económico, cuando sea ra-
registros distribuidos), nos encontramos ante los comienzos de zonable exigirlo.
la creación de la Internet 3.0, la Internet del Valor. Igual que ya
sucedió con el Internet de la Información, la Internet del Valor 1. Liderazgo de la Alta Dirección
necesitará años para consolidarse. Sin embargo, cuando lo haga Transformar la banca no es sólo hacerla más rápida, con me-
su impacto superará las previsiones actuales. nos riesgo y con menos coste mediante procesos de automa-
tización; esto sería una visión simplista. DLT permite abordar
De igual modo que el primer email se envió en 1971, y Sixdegrees, la reinvención de las estructuras de intercambio internas y
en 1997, fue la primera red social —que no fue Facebook en 2004—, externas a las entidades.
sucede en torno a la adopción de la tecnología DLT. El Venture Ca-
pital, que rara vez se equivoca identificando tendencias y que sirve 2. Conocimiento
como prueba de contraste, ya ha invertido cerca de 1.500 millones Un conocimiento técnico sobre DLT y un profundo conoci-
de dólares buscando en el ámbito de DLT a las nuevas perlas que miento de la actual operativa bancaria. Esto permitirá identi-
en su día fueron Amazon, Google, Twitter, Facebook, etc. ficar casos de uso potenciales y reimaginarlos, al menos des-
de un punto de vista tecnológico.
2. Oportunidades del uso de DLT en la banca 3. Business Case

Es necesario que exista un claro caso de negocio cuando lo
Los bancos incumbentes más vanguardistas y el fintech ya han que se pretende es incrementar la eficiencia de procesos, ya
comenzado a reconstruir el nuevo sistema financiero en torno a que la nueva tecnología DLT compite con la actual (bases de
DLT. Lo están haciendo sobre esa nueva infraestructura central datos SQL, etc.) y no siempre resulta superior. Por ejemplo,
DLT que soporta al Internet del Valor y que, ineludiblemente, re- los sistemas de pagos centralizados en tiempo real existentes
emplazará al obsoleto mundo de los bancos físicos que trabajan en varios países son capaces de manejar grandes volúmenes
con monedas físicas. La transformación digital en banca no es de transacciones con costes muy ajustados, al aprovechar
posible sin dominar las normas de funcionamiento de lo que será economías de escala, difícilmente mejorables.
el nuevo mercado de intercambio digital de valor.
Cuando se trata de nuevos servicios, resultado de la inno-
El nuevo paradigma presenta amenazas que son razonablemente vación en su sentido más estricto, será más difícil tener un
identificables y que se encuentran bastante concentradas en el sector business case sólido pues implicará adentrarse en territorio
financiero, pero también múltiples oportunidades para conseguir: desconocido.
4. ¿Cuáles son las claves para la gistro, lo que permite lanzar una acción en la cadena de bloques
identificación de los casos de uso? (por ejemplo, un pago) en el caso de que se haya producido una
condición predefinida en el registro.
DLT permite desarrollar diferentes casos de uso en los que se
consideran relevantes los ahorros de costes y el incremento de La automatización reduce la manipulación humana, los errores,
ingresos con nuevas líneas de negocio, todo ello con impacto en y, por tanto, los re-trabajos y el riesgo operacional.
los márgenes.
» Compliance. La tecnología facilita transacciones más trans-
parentes, trazables, además, que sirven de prueba irrefuta-
4.1. Ahorro de Costes ble de existencia al ser un registro imposible de modificar.
Los ahorros de costes se derivan de los efectos que produce la Esto abre grandes posibilidades para aliviar la carga regu-
adopción de DLT en la banca: a) la compartición de información, b) latoria y facilitar otros procesos, como los de auditoría de
la eliminación de intermediarios y c) la automatización de tareas. cuentas y gobierno corporativo.
» Agilidad. DLT trabaja en tiempo real, al ser una base de da-
1. Compartición de información tos compartida. Esto evita las reconciliaciones y permite
DLT es una base de datos que, por su diseño, se convierte agilizar los procesos por lo que se mitigan los riesgos de
en “fuente única de verdad” para un conjunto de partícipes crédito y libera liquidez.
conectados y con intereses comunes. Esto evita que cada uno
de ellos tenga su propio registro y que, posteriormente, se ICICI, el mayor banco privado de India, ha robotizado el 20% de
reconcilien manualmente peer-to-peer. sus tareas de back y middle office, consiguiendo pasar de un ratio
de eficiencia del 41% al 35%.
En general, la banca es una red de partícipes con confianza
recíproca, con el supervisor obligando a respetar unas prácti-
cas comunes y obligatorias que la conserven. 4.2. Nuevas líneas de ingresos
La banca se enfrenta a la necesidad de generar nuevas líneas
2. Eliminación de intermediarios de ingreso, ya que muchas de las tradicionales van a ir desapa-
Caso similar al anterior, pero en el que, por el tipo de opera- reciendo, como la de alquilar las infraestructuras para canalizar
ción de que se trate, se ha decidido designar a una entidad el intercambio de valor.
como tercero de confianza para que lleve el registro y realice
la operativa. La “fuente única de verdad” sustituye al tradicio- Las posibilidades de conseguirlo trabajando sobre la nueva
nal clearing house. tecnología son grandes, pero a la vez imposibles de anticipar;
incluso sobre algo tan consolidado como el Internet de la Infor-
3. Automatización de tareas mación, los nuevos usos siguen sorprendiendo día a día.
El 25% de las tareas realizadas por la plantilla de un banco se
pueden (y deben) automatizar mediante los llamados robo- Algunas de las palancas clave sobre las que construir estos ser-
tics. Nótese que, el 20% de esas tareas consumen el 80% del vicios son:
coste total de procesamiento.
» La funcionalidad real time, que permite acortar plazos, un
DLT aporta su grano de arena a este yacimiento de rentabilidad recálculo instantáneo de las posiciones y ofrecer servicios
mediante los Smart Contracts que pueden asociarse a cada reque tienen menor valor en modo batch, por ejemplo, la
artículo 8
Blockchain, una oportunidad para la reinvención de la banca
207
contratación de un seguro de robo tras la compra en una

joyería.
» La posibilidad de proveer servicios de identidad y pagos en
el mundo IoT. Ni la identidad, ni los pagos tal y como están
concebidos hoy día, están plenamente preparados para dar
servicio al IoT. Los objetos conectados requieren:
• Una identidad que los relacione inequívocamente e in-
violablemente con su propietario y que permita un es-
quema de autorización para realizar determinadas ope-
raciones (por ejemplo, realizar un pedido).
• Poder realizar pagos sin un consentimiento explícito
(bajo un esquema de preautorización), programados, o
que pueden manejar cantidades inusuales en la actua-
lidad como los micropagos (importes < 1 €).
Sin una capa transaccional habilitada por una tecnología bara-

ta, fácil de usar, real time y segura, que permita intercambiar
valor e identificar a los objetos conectados, el IoT no puede de-
sarrollarse.
5. Conclusiones
En una banca donde nunca antes ha habido tanta presión para

reducir sus costes y para diferenciar su oferta, es imprescindible
comenzar ya a trabajar ambas líneas, ahorro de costes y nuevas
líneas de ingresos, siendo conscientes de que las inversiones es-
tarán, probablemente, a varios años vista de generar ahorros o
ingresos. O
artículo 9
Nuevas Tendencias en Ciberseguridad
9
Nuevas Tendencias en Ciberseguridad
Nikolaos Tsoroulas
Head of Global Cybersecurity Product Management. ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit
Manuel Muñiz Somoza
Fraud Intelligence Global Product Manager. ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit
A lo largo del 2016, en el sector financiero se han observado nuevos riesgos de ciberseguridad, que deben considerarse
para definir su estrategia de protección. Entre otros, analizamos vectores como el malware avanzado, los exploits, y las
APT. El mayor uso de las apps del canal móvil en diferentes departamentos del banco está disparando los riesgos de
seguridad y la necesidad de ejercer una vigilancia digital activa en la distribución de apps. La ciberseguridad de nues-
tros proveedores es cada vez más relevante sobre la seguridad de nuestra entidad. Recomendamos realizar ratings de
ciberseguridad de las entidades.

1. Introducción
2. Nuevos vectores de ataque implican nuevos riesgos
3. Soluciones avanzadas de protección del endpoint
4. Gestión de riesgos en el canal móvil
5. Gestión de riesgos en la cadena de suministro (supply chain risk management)
Términos clave
Vectores de ataque | Malware genérico | Exploits | APT |

Nuevos riesgos | Auditoría | Soluciones | Endpoint |
Canal móvil | Vigilancia distribución de aplicaciones | Seguridad
de proveedores | Ratings de seguridad |
artículo 6
-TDU@RƏ3DMCDMBH@RƏDMƏ"HADQRDFTQHC@CƏDMƏDKƏ2DBSNQƏ%HM@MBHDQN
211
1. Introducción no discriminan el tipo de objetivo, buscando víctimas con defensas

bajas o como una pieza más para ataques más sofisticados.
A lo largo del 2016, hemos observado varios nuevos riesgos de
ciberseguridad que cualquier organización del sector financiero Adicionalmente, tenemos que diferenciar el malware avanzado,
tiene que tener en cuenta a la hora de definir su estrategia de la amenaza real a día de hoy, creado por actores con presupuesto
protección. Hablamos de la proliferación de malware avanzado suficiente para ser sofisticado e industrializado y con objetivos
que no se puede parar con las soluciones tradicionales de segu- concretos. Además, suele implementar funcionalidades para eva-
ridad, del incremento de exposición de riesgos en el canal móvil, dir sistemas de detección y análisis tradicionales. También hemos
y del, cada vez mayor, impacto que tiene el estado de la ciberse- observado un uso cada vez mayor de los exploits, un tipo de ataque
guridad de nuestros proveedores en los riesgos de nuestra orga- que se produce mediante el uso de datos mal formados que se pro-
nización. Veamos cada uno con más detalle. cesan en aplicaciones legítimas vulnerables. Como resultado de ello
se consigue la ejecución de código malicioso por parte del atacante.
2. Nuevos vectores de ataque implican Finalmente, el ataque de mayor riesgo y sofisticación se conoce
nuevos riesgos como Amenaza Avanzada Persistente (APT – Advanced Persistent
Threat). Suele estar compuesto por malware, exploits y otra serie
2.1. Nuevos vectores ... de técnicas específicas. Creados por actores con una alta capaci-
Como vimos en los anteriores apartados sobre el fraude en el sec- dad de inversión, que disponen de tiempo para desarrollar todas
tor financiero, un vector de ataque usado en gran frecuencia, tanto las piezas de software malicioso y procedimientos necesarios, con
el fraude en pagos como el fraude online, es el malware, sobre todo el fin de penetrar en la organización, hacerlo de forma sigilosa, y
las nuevas tipologías de malware que utilizan técnicas tan sofistica- alcanzar persistencia de forma inadvertida y finalmente realizar
das que escapan del control de los medios de protección tradicio- las tareas específicas para las que se ha diseñado el APT.
nales. Este fenómeno no es algo específico del sector financiero.
El malware esté en vías de transformación que requiere también
una evolución en cuando las medidas y tecnologías de defensa.Lo 2.2. ... implican nuevos riesgos
que hace 3-4 años denominábamos malware, ahora caería dentro Según el tipo de organización y la sensibilidad de la información que
de la categoría de malware genérico, de muy amplia distribución y maneja, siendo los bancos uno de los más lucrativos para los ciber-
propósito general, que suele servir para ataques muy amplios que criminales, podemos clasificar su exposición a estos nuevos riesgos:
] Tabla 1. Exposición al cibercrimen según agente, disponibilidad de expertos, sensibilidad de la información, tipo de amenaza y riesgo.
Fuente: Telefónica ElevenPaths.
AGENTE AMENAZA DISPONIBLIDAD ANALISTAS EXPERTOS SENSIBILIDAD INFORMACIÓN TIPO AMENAZA RIESGO
COMMODITY ALTO
CIBERCRIMEN, HACKTIVISTAS BAJA/MEDIA BAJA/MEDIA AVANZADA MEDIO
APT BAJO
COMMODITY ALTO
CIBERCRIMEN, HACKTIVISTAS,
MEDIA/ALTA MEDIA/ALTA AVANZADA ALTO
ESPÍA / INSIDER
APT MEDIO
COMMODITY ALTO
CIBERCRIMEN, HACKTIVISTAS, ESPÍA /
ALTA ALTA/MUY ALTA AVANZADA MUY ALTO
INSIDER, CIBEREJERCITOS
APT ALTO
3. Soluciones avanzadas de protección del 3.1. Las soluciones avanzadas de protección del Endpoint
endpoint
En la unidad de Ciberseguridad de Telefónica ElevenPaths, hemos es-
Las soluciones de seguridad tradicionales (antivirus, firewall, IDS, tudiado este problema y analizado diversas soluciones de nueva gene-
DLP, etc.) no han sido capaces de dar respuesta de forma efec- ración que prometen dar una respuesta a este problema. Considera-
tiva ante ataques de malware avanzado, exploits y APTs. Como mos que una pieza clave a tener en cuenta a la hora de implementar
respuesta al escenario actual, la industria ha evolucionado y se una estrategia para defender nuestra organización frente a este tipo
adapta a este nuevo tipo de amenazas, desarrollando soluciones de amenazas más sofisticadas es la protección del Endpoint.
basadas en diferentes enfoques.
Consideramos múltiples aproximaciones.
En la actualidad, existen múltiples amenazas dirigidas espe-
cíficamente al endpoint (PCs, portátiles, smartphones, tablets, 1. Soluciones que se centran en la detección
puntos de venta, etc.), como son el robo de credenciales e infor- Estas soluciones se centran en la detección en base al com-
mación sensible, extorsión o disrupción del negocio. portamiento de las amenazas y, por tanto, consiguen una
mayor información para su estudio posterior, si bien es ne-
Por otro lado, existen evidencias y ataques dirigidos a industrias cesario tener un equipo humano con mayor especialización
y sectores concretos, como son los troyanos bancarios o malware y dedicación. El impacto, tras materializarse una amenaza
dirigido a puntos de venta (POS). La razón está clara: en determinadas ocasiones, suele ser más alto, pero aportan
trazabilidad y capacidades de respuesta suficiente como para
» Los usuarios finales interactúan con los sistemas IT a través detectar el incidente en estados posteriores, evitando así la
de algún tipo de endpoint y, en algunas ocasiones, con per- propagación o persistencia de la amenaza materializada.
misos de administración. Por lo tanto, son el lugar donde
muchas amenazas actúan, aprovechando vulnerabilidades 2. Soluciones que toman como base la respuesta
técnicas o falta de conocimiento de los usuarios. Las soluciones que toman como base la respuesta tienen
» Desde los endpoints accedemos a datos sensibles y a los como característica principal la obtención de información que
recursos de red corporativos. será de utilidad para su posterior estudio tras la materializa-
ción de una amenaza. Su capacidad preventiva o de detección
Las soluciones de seguridad en el endpoint basadas en red son es menor y requieren analistas especializados para la com-
necesarias, pero tienen limitaciones: prensión de los datos que aportan.
» Los endpoints son ya móviles; en ocasiones, estos navegan 3. Soluciones User Entitity Behaviour Analytics (UEBA)
fuera de la red corporativa y, por tanto, fuera de su ámbito de Las soluciones User Entitity Behaviour Analytics se basan en
protección, llegando a veces a acceder a redes desconocidas. el modelado del comportamiento de los usuarios en vez de
» Los endpoints cuentan con equipamiento que permite vec- tratar de modelar e identificar el propio malware. Mediante
tores de ataque fuera de banda, por ejemplo, infección por técnicas de Machine Learning, se identifican aquellos patro-
USB, Bluetooth, etc. nes anómalos de comportamiento, que pueden ser indicios
» A medida que se cifra más tráfico en red, se usan más apli- de que los usuarios hayan sido víctimas de un ciberataque.
caciones en Cloud, o los propios cibercriminales ofuscan su
actividad con cifrado, o mezclando con tráfico legítimo. Las No existe una solución perfecta para todo tipo de organizacio-
medidas en red son menos eficientes. nes y compañías. Según su perfil de riesgo, la sensibilidad de
artículo 9
213
la información que maneja, su presupuesto, la madurez de su 4.1. Servicios de vigilancia digital de aplicaciones
equipo de seguridad y de sus empleados, la aproximación a móviles en organizaciones
recomendar será diferente. Lo que sí está claro es que todas Durante los últimos años en Telefónica ElevenPahts, prestando
las empresas del sector financiero español tienen que seguir servicios de vigilancia digital de aplicaciones móviles para mu-
los pasos de los bancos más pioneros en materia de ciberse- chas organizaciones, hemos afrontado varios tipos de riesgos
guridad, que ya están analizando este tipo de soluciones de como son:
endpoint y empiezan a planificar su despliegue.
» Aplicaciones fraudulentas que imitan la marca y el aspecto
de una app oficial con el fin de defraudar el cliente.
4. Gestión de riesgos en el canal móvil » Copias ligeramente alteradas de las aplicaciones oficiales
subidas en markets alternativos (no los oficiales) que tienen
Según vimos en el informe “La transformación de la Banca Digital fines sospechosos.
Española”1 del 2015, las aplicaciones móviles se están convirtien- » Aplicaciones maliciosas que se instalan en los móviles de los
do en el modo preferido de los clientes para realizar transaccio- empleados haciéndose pasar por herramientas inofensivas
nes bancarias, y los bancos empiezan apostar por este canal para con cierta utilidad.
mejorar sus servicios y optimizar sus costes. » Aplicaciones oficiales que no siguen las buenas prácticas de
publicación (uso de enlaces HTTP no cifrados para conexión
Por lo tanto, esta tendencia al nuevo canal digital móvil también con el backend, gestión de contraseñas vulnerable, exposi-
ha suscitado el interés de los cibercriminales, sobre todo cuando ción de información sobre la infraestructura sensible de la
muchos bancos y los propios clientes están dando sus primeros empresa, etc.).
pasos en la utilización de este canal. Algo que se manifiesta se- » Aplicaciones programadas de forma incorrecta o que uti-
gún las estadísticas sobre malware móvil que afecta el fraude lizan componentes de terceros con vulnerabilidades cono-
online según vimos en apartados anteriores. cidas.
En términos generales, las aplicaciones móviles tienen un alto El hallazgo más preocupante quizás sea que grandes organi-
grado de seguridad debido a que su distribución se hace mayori- zaciones nacionales y multinacionales pueden disponer de de-
tariamente desde las tiendas oficiales de Google y de Apple que, cenas, o centenas, de aplicaciones móviles, muchas de ellas
sin duda, dominan el mercado. realizadas por departamentos de la empresa que subcontratan
el desarrollo fuera y no necesariamente son conocidas y mo-
No obstante, esto no significa que no haya riesgos, sobre todo nitorizadas por el departamento de seguridad. Mantener un
en el caso de terminales de sistema operativo Android, ya que inventario completo y actualizado de todas las apps de una or-
por un lado Google tiene una política más abierta a la hora de ganización, y asegurar su seguridad es un reto desconocido y
permitir la publicación de una aplicación y también porque es descuidado.
mucho más fácil para los usuarios utilizar markets alternativos.
¿La consecuencia?: riesgos para los clientes y para los bancos. Por lo tanto, es importante contar con la capacidad de analizar
la exposición a este riesgo y también con los medios necesarios
para monitorizar dichos riesgos, no sólo en relación con apps
de terceros maliciosas sino también a la hora de descubrir y
1
corregir las vulnerabilidades de nuestras propias apps oficiales.
La transformación de la Banca Digital Española, IEB, http://www.ieb.es/wp-content/
uploads/2015/11/estudio_banca_2015.pdf
5. Gestión de riesgos en la cadena los riesgos y vectores de ataque tienen impacto sobre varias or-
de suministro (supply chain risk ganizaciones del sector, independientemente de hacia quién se
management) dirigen o en dónde se inician. Conocedoras de este hecho, va-
rias agencias de control y regulación del sector financiero en
5.1. Nuestra ciberseguridad ya no depende sólo de Estados Unidos, publicaron conjuntamente una guía de nuevos
nosotros requerimientos específicamente diseñados para ayudar al sector
Target Corporation es una de las mayores cadenas estadouni- financiero y sus proveedores a gestionar el riesgo conjunto de
denses de supermercados que, entre los meses de noviembre y ciberseguridad4.
diciembre de 2013, fue víctima de un ciberataque por el cual unos
cibercriminales lograron acceder a sus sistemas informáticos y En la actualidad, la mayoría de las organizaciones del sector
robar datos financieros y personales de 110 millones de clientes. financiero (y de todos los sectores en realidad) controlan este
Este incidente tuvo una gran repercusión, tanto por su impacto riesgo, en base a requisitos contractuales que solo se pueden
económico (pérdidas en bolsa, costes incurridos), reputacional comprobar con encuestas y auditorías. Según un estudio de Po-
(impacto mediático) y organizativo (dimisión de su CEO), como nemon Institute5, solo un 26% de las organizaciones encuestadas
por ser, quizás, el primero de esta magnitud en atribuirse a una monitorizan el riesgo de terceros y solo un 23% utilizan tecnolo-
empresa colaboradora. En este caso fue un pequeño proveedor gía para hacerlo.
de refrigeración que tenía acceso a los sistemas informáticos del
gigante de retail, y que no contaba con suficientes garantías de Desafortunadamente, este método no es suficiente, ya que no
seguridad. escala para poder dar cobertura efectiva a todos los proveedores,
Desde entonces ha habido muchos más casos de este tipo. Como, ni puede seguir el ritmo frenético de los avances en el contex-
por ejemplo, el incidente de Cloud Flare2, un proveedor de hos- to de las amenazas. Una empresa que está segura hoy, mañana
ting, con una vulnerabilidad que dejó expuestos a centenares de puede ser vulnerable por el mero hecho de que se publique una
sus clientes. O el reciente descubrimiento de la campaña Cloud nueva vulnerabilidad, se instale un nuevo sistema o un empleado
Hopper de un supuesto actor de China denominado AP10 que cometa un error. Toda esta información y eventos que afectan
atacaba proveedores de servicios gestionados, como vía para pe- a nuestros proveedores tiene que ser conocida por nuestro de-
netrar en las redes de sus clientes3. partamento de seguridad si queremos tener la certeza de que
estamos teniendo visibilidad completa de nuestros riesgos.
Las empresas del sector financiero no son una excepción. La
complejidad de su negocio, los retos de eficiencia que tienen que
superar y la necesidad de interconexión con muchos otros ac- 5.2. Ratings de ciberseguridad
tores del ecosistema, las hacen también vulnerables a ataques Como respuesta a este riesgo, está emergiendo un nuevo en-
dirigidos a empresas colaboradoras de menor madurez y cultura foque para ayudarnos: los Ratings de Ciberseguridad. Se trata
de seguridad. de ratings realizados por empresas privadas6 que utilizan infor-
mación externa y accesible de forma automática para medir de
Esto se ha hecho evidente en los apartados anteriores sobre el forma proactiva, continua y objetiva el estado de seguridad de
Fraude en Medios de Pago y el Fraude Online, donde muchos de cualquier empresa.
4
2
Cloud Flare Incident, https://blog.cloudflare.com/incident-report-on-memory-leak- cau- Advanced notice of proposed rulemaking on enhanced cyber risk management standards,
sed-by-cloudflare-parser-bug/ https://www.federalreserve.gov/newsevents/pressreleases/bcreg20161019a.htm
5
3
Operacion Cloud Hopper, PwC, https://www.pwc.co.uk/issues/cyber-security-data-pri- Data Risk in the Third-Party Ecosystem, April 2016, Ponemon Institute
6
vacy/insights/operation-cloud-hopper.html Bitsight, SecurityScorecard, RiskRecon, Upguard, FICO, Cyence
artículo 9
215
Hablamos de información como:
» La comunicación de la red corporativa con conocidos servi-

dores de malware.
» La configuración correcta de seguridad de sus servidores
Web, Mail y DNS.
» El trafico P2P que generan sus empleados.
» Las brechas de información conocidas y verificadas, etc.
Toda esta información puede dar una buena idea del estado de la
seguridad de una empresa y permite resumir este estado en una
única “nota” (el rating), simplificando mucho el seguimiento con-
tinuo, automatizado y a gran escala de cientos de proveedores.
En Telefónica ElevenPaths consideramos que este tipo de produc-

tos responden a una necesidad emergente del sector financiero
y recomendamos su incorporación a las políticas de gestión del
riesgo de proveedores de todas las empresas del sector. O
artículo 10
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@?LA?PG?©W©JMQ©LSCTMQ©KMBCJMQ©BC©LCEMAGM
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modelos de negocio
Marc Martinez Marce
Partner – IT Advisory KPMG en España
KPMG comparte su visión sobre la ciberseguridad en el contexto en que se desenvuelve la supervisión bancaria de las
entidades financieras por parte del BCE y la EBA, junto a los retos que plantea la directiva PSD2 y la normativa de protec-
ción de datos. Por ello, es imprescindible que las entidades definan un correcto framework de ciberseguridad.

1. Introducción
2. La ciberseguridad, prioridad del supervisor bancario
3. El reto de la protección de datos y la transformación digital
4. Impacto de la ciberseguridad en los nuevos modelos de negocio derivados de la directiva PSD2
5. Conclusiones: un nuevo framework de ciberseguridad
Términos clave
Ciberseguridad | BCE | EBA | Supervisión |

PSD2 | Protección de datos | Modelos de negocio |
Framework de ciberseguridad |
artículo 10
La ciberseguridad en el contexto de la supervisión bancaria y los nuevos modelos de negocio
219
1. Introducción and Technology), en el que se hace especial hincapié sobre la

capacidad de “resiliencia” que debe tener una organización.
Hace ya algunos años que hablar de ciberseguridad no es algo
que esté reservado a expertos en informática y tecnología. La La EBA, por su parte, ha tenido en consulta3 desde octubre de
ciberseguridad ha traspasado el mundo de la ciencia ficción y lo 2016 un documento sobre las directrices sobre la evaluación del
poco probable, para instalarse en nuestro día a día, como así lo riesgo de la tecnología de la comunicación y la información (TIC),
demuestran todos los días las noticias que se emiten en los tele- y en la que se hace especial mención a la evaluación y gestión de
diarios y en los medios de prensa de todo tipo1. los riesgos en materia de Ciberseguridad.
Hay que tener en cuenta que los ciberataques son cada vez más Esta guía está dirigida a los supervisores y entidades y tiene por
sofisticados y su objetivo es el robo de datos y de dinero. Y en el objeto la promoción de procedimientos y metodologías comunes
caso de dinero, como ejemplo, según un estudio realizado por para la evaluación de los ciber-riesgos. La EBA ya reconoce en su
Kaspersky Lab y B2B Internacional2, el 52% de los encuestados documento que “el delito cibernético es una grave amenaza, no
que ha sufrido un robo online no ha podido recuperar nada, o sólo para los actores individuales del mercado, sino también para
casi nada de su dinero. la red operacional en general”.
Pese a que la EBA destaca la importancia de esta amenaza, no es-

2. La ciberseguridad, prioridad del pecifica si las inspecciones in situ realizadas por los supervisores,
supervisor bancario o fuera de ellas, son las más adecuadas para llevar a cabo las eva-
luaciones contenidas dentro de sus directrices, ni si introducen
Este nuevo escenario ha llevado a que el Banco Central Europeo alguna obligación de información adicional para los bancos. Una
(BCE) y la Autoridad Bancaria Europea (EBA) consideren prioritario de las principales recomendaciones de la EBA a este respecto es
crear barreras para combatir los ciberataques en la banca. En las la realización de auditorías internas de control independiente por
entidades se está tomando conciencia de la importancia de la ciber- parte de las entidades bancarias.
seguridad y hasta se ha comenzado a dar formación a sus consejeros
sobre esta materia. El supervisor, además, ha pedido auditorías in-
ternas para comprobar el grado de seguridad de la banca. 3. El reto de la protección de datos y la
transformación digital
Esta supervisión en materia de ciberseguridad por parte del BCE
comenzó en 2015 con la realización de un cuestionario a 123 ban- El siguiente desafío del sector es la política de protección de da-
cos de la zona para conocer el nivel de protección de la banca tos. Los formularios que rellenan los clientes, sus extractos de
frente a las ciberamenazas, tales como la existencia de planes de cuentas y tarjetas, y los productos que contratan, entre otra in-
respuesta ante incidentes o la seguridad de las infraestructuras. formación, son extremadamente valiosos.
Dicho cuestionario está basado en el framework descrito por el
organismo estadounidense NIST (National Institute for Standars En Europa, el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD)
de la Unión Europea, obligatorio a partir de mayo de 2018, apre-
1
Véase, por ejemplo, editorial de Cinco Días, 28/feb/2017, “Ciberseguridad, clave de la mia también a los bancos europeos a avanzar en la ciberseguri-
banca”. http://cincodias.elpais.com/cincodias/2017/02/27/mercados/1488224679_
872869. html?rel=mas dad en el sector.
2
Kaspersky. “¿Es realista esperar la devolución del dinero robado?” “... más del 52% de
las víctimas no recuperó su dinero o solo recuperó una parte de la pérdida.” https://
3
blog.kaspersky.com.mx/no-money-back/8853/ EBA consults on ICT risk. https://www.eba.europa.eu/-/eba-consults-on-ict-risk
Todo esto supone un auténtico desafío para la banca, ya que no es 5. Conclusiones: un nuevo framework de
solo cuestión de que se regule el riesgo en ciberseguridad como ciberseguridad
tal, si no que el modelo de negocio tradicional se ha superado
con la digitalización de los servicios, la aparición de las fintech y El mayor reto para la banca no es tan solo cubrir las expecta-
otros operadores y la innovación en los modelos de relación con tivas de control definidas por parte del BCE y de la EBA, sino
los clientes. saber realmente cuál es el riesgo que el sector bancario enfren-
ta ante el nuevo paradigma de seguridad que suponen las nue-
La transformación digital, los nuevos modelos de cloud, la inte- vas ciberamenazas, íntimamente relacionadas con los nuevos
ligencia artificial, los sistemas cognitivos, pero sobre todo la ci- modelos de negocio derivados de la transformación digital y de
berseguridad, serán los puntales para la generación de negocio la entrada en vigor de PSD2, todo ello constreñido por la nueva
y confianza en el sector, y esto es algo que los reguladores euro- normativa de protección de datos.
peos han identificado.
Por ello, es imprescindible que se defina un correcto fra-
mework de ciberseguridad, que aglutine las capacidades de
4. Impacto de la ciberseguridad en los identificación de los riesgos de ciberseguridad, de prevención
nuevos modelos de negocio derivados de la de las ciberamenazas, de detección de las incidencias, de reso-
directiva PSD2 lución de los ataques que se produzcan y de recuperación ante
las situaciones de discontinuidad del negocio que se puedan
Otro ejemplo sobre cómo la regulación incide en los aspectos de producir. O
transformación digital y ciberseguridad es la directiva PSD2 (Se-
cond Payment Services Directive), que pretende estandarizar los
servicios de pago, proteger al consumidor, o promover la innova-
ción de los servicios. De este modo, con la directiva PSD2 se espe-
ra que se reduzcan costes, incremente la transparencia en favor
de nuevos métodos emergentes, como los pagos con móviles u
online, así como abrir la conectividad de las entidades a través de
APIs (conectores e interfaces a terceros).
Todo esto, entre otras cosas, requiere el funcionamiento de un

sistema de doble autenticación, un mayor control en los accesos
a los datos y un mayor riesgo de ciberataques.
El impacto de la directiva PSD2 en las empresas del sector ban-

cario será, sobre todo, de cara a cómo gestionar los riesgos de
ciberseguridad, identificando claramente los escenarios de cibe-
ramenazas cambiantes y cada vez más agresivos, las capacidades
de detección y monitorización de estos riesgos, la definición de
KPIs correctos y ajustados al negocio y fundamentalmente, la ca-
pacidad de resiliencia del negocio para afrontar los incidentes de
seguridad.
artículo 10
La ciberseguridad en el contexto de la supervisión bancaria y los nuevos modelos de negocio
221
artículo 11
11
Víctor Manuel Morán
Director Innovación Banca Digital everis
La gestión de la identidad digital avanza de manera vertiginosa hacia escenarios en lo que la tecnología reduzca o eli-
mine la necesidad de intervención humana, lo que redundará en modelos más eficientes y con una experiencia acorde a
las demandas del consumidor más exigente.

1. Introducción
2. Eliminación de la intervención humana
3. Robótica
4. Biometría
5. ID&A delegado
6. Conclusiones
Términos clave
Inteligencia artificial | robótica | automatización | biometría |

chatbots | ID&A | login colaborativo |
artículo 11
Perspectivas de evolución del yo digital
225
1. Introducción cación, aumentando la eficiencia y la mejora de experiencia de

los clientes.
Tras los cambios normativos introducidos por el reglamento
eIDAS1 y en concreto en España por el SEPBLAC, las entidades Quizás un estudio exhaustivo comparativo entre las tasas de
financieras han protagonizado una carrera para incorporar, en error y, por lo tanto, de una falsa aceptación, entre las identi-
el menor tiempo posible, el alta de clientes de forma 100% ficaciones realizadas en persona en una sucursal respecto del
digital. Este proceso permite completar el alta de un cliente proceso digital de onboarding validado por humanos y sin inter-
de manera digital sin presenciarse en una sucursal bancaria. vención humana, ayudaría a entender que el riesgo no crecería
El riesgo no es ya como hacerlo, sino llegar tarde y perder la en el último caso.
oportunidad.
En este contexto, el habilitador ha sido el cambio regulatorio, ya 3. Robótica

que la tecnología permitía dicha capacidad muchos años antes.
En la actualidad, en materia de identificación, se están definiendo
Siguiendo la evolución del onboarding digital, en el que primero muchos procesos en los que la intervención de la robótica podría
la tecnología dispone y luego la regulación permite, se intuyen ayudar y/o complementar la intervención humana. Algunos de
varias evoluciones que pueden acelerar la transformación digital estos procesos se desestimaban porque la regulación no permitía
de las entidades financieras. realizar procesos de identificación válidos.
Los procesos de onboarding digitales en uso se inician cuando

2. Eliminación de la intervención una persona o un agente entienden que ha llegado el momento
humana del alta de cliente. No obstante, y siguiendo las indicaciones de
la regulación, se podrían habilitar robots (físicos o software) que
La regulación actual sobre la identificación y, por consiguiente, conectando sus “ojos” (webcam) con un back-office finalicen pro-
de parte del proceso de onboarding digital, obliga a las entidades cesos de alta de clientes.
a que sean personas, en un último término, las que validan la
autenticación de quien inicia el proceso de onboarding. Esto potenciaría la evolución de, por ejemplo, chatbots que pue-
dan no únicamente asesorar sobre productos financieros sino
Las tecnologías actuales y, sobre todo, las técnicas de inteligencia incluso dar de alta clientes o finalizar contrataciones. Asimismo,
artificial, permiten, sin intervención humana, realizar el proceso otro ejemplo podría ser en el que robots físicos podrían incorpo-
de autenticación esto es, realizar la validación de que la persona rarse en centros comerciales para captar nuevos clientes finali-
que inicia el proceso es la misma que la del documento que pre- zando todo el proceso sin intervención humana de agentes en el
senta. Estas tecnologías permiten incluso, con bastante precisión, mismo espacio físico.
validar que el documento que se presenta en una cámara es fide-
digno y no está manipulado.
4. Biometría
Por lo tanto, la tecnología estaría en disposición de eliminar la
necesidad de intervención humana en los procesos de identifi- La biometría es una tecnología que, sin ser imprescindible en
los procesos de onboarding actuales, sí que es muy aconsejable.
1
eIDAS: Electronic Identification And Signature Principalmente, la biometría se utiliza para incrementar el nivel
de confianza sobre si la persona que porta el documento es la entidad origen de los fondos, que podría determinarse como
misma que la del documento de identificación. mecanismo para únicamente validar la identificación por docu-
mento la primera vez.
No obstante, su uso puede ser extendido para identificar al
cliente en posteriores puntos de contacto con la entidad. Para En teoría sería como disponer de un “login colaborativo” al es-
ello, es necesario que la tecnología de biometría utilizada sea tilo del login social de Facebook y Google. El ciudadano podría
suficientemente precisa para ofrecer tasas mínimas de falsa autenticarse dentro de la plataforma colaborativa y dicha pla-
aceptación, minimizando el fraude y el falso rechazo para así taforma sería la que trasladaría la identificación por documento
no impactar en la experiencia del cliente. del ciudadano de la primera entidad a la compañía en la que el
ciudadano requiere identificarse.
Obviamente, el proceso requiere almacenar un patrón biométri-
co durante el proceso de alta para su posterior uso. Este tipo de mecanismos acelerarían la transformación digital
de las compañías. Obviamente, se requiere un nivel alto de se-
La capacidad biométrica en el post-onboarding podría sustituir guridad en la gestión de la información y de las credenciales
en algunos casos a las claves de acceso a las aplicaciones, etc., para así evitar fraudes masivos.
o complementar el proceso cuando se disponga de sospecha en
el contexto de alguna petición en una transacción: por ejemplo,
cuando se produce una transferencia desde un país no común 6. Conclusiones
al cliente, en un horario determinado, utilizando alguno de los
métodos de autenticación habituales. El proceso de onboarding digital ha iniciado la transformación
de los procedimientos de ID&A en las entidades financieras.
En la actualidad, ya existen tecnologías y otras en estado de
5. ID&A2 delegado maduración que incrementarán la automatización, eficiencia y
mejorarán la experiencia de los clientes.
Los procesos de identificación actuales se realizan en cada una
de las entidades y en cada uno de los procesos de alta de clien- No obstante, como en otros casos, hace falta que la regulación
te. Esto no es un hecho ajeno al resto de compañías de otros habilite el uso de estas nuevas técnicas y que la sociedad las
sectores. acepte como propias.
Por lo tanto, al ciudadano se le exige volver a realizar el mismo Seguramente, serán las entidades más pequeñas o las compa-
proceso una y otra vez para que una persona valide su identidad. ñías fintech las “early adopters”, que fomentarán la expansión
de estas técnicas y procedimientos de identificación y autenti-
Podemos hacer un paralelismo con la identificación delegada cación. O
que prevé SEPA, consistente en la identificación de un cliente en
el proceso de alta que realiza una entidad en base a la identidad
registrada en otra entidad desde la que se reciben fondos del
cliente. Técnicamente consiste en delegar el proceso de vali-
dación humana del portador del documento de identidad a la
2 eIDAS: Electronic Identification and Signature

artículo 11
Perspectivas de evolución del yo digital
227
artículo 12
*?©KMTGJGB?B
©NGCX?©AJ?TC©CL©J?©CQRP?RCEG?©
de digitalización de la banca
12
*?©KMTGJGB?B
©NGCX?©AJ?TC©CL©J?©
estrategia de digitalización de la banca
Juan Delgado Díaz-Pache
Solution Manager de Digital WorkPlace en Marketing del Sector Entidades Financieras en la Unidad de Grandes Clientes
Telefónica España
La movilidad sigue incrementando su penetración en la población española y también está presente en los planes estraté-
gicos de los bancos españoles. Son muchas las iniciativas lanzadas para aprovechar los dispositivos móviles en la relación
con los clientes, tanto para la atención, transacción o pago. Incluso estamos asistiendo a cambios regulatorios que permiten
una experiencia 100% móvil del banco con sus clientes. Así mismo, estamos asistiendo al proceso de movilización de las
fuerzas de ventas de las entidades financieras, pieza fundamental dentro de sus planes de digitalización.

1. La movilidad y la mensajería instantánea en la población española
2. Las aplicaciones móviles en el contexto de la banca
3. Movilización del empleado de banca
Términos clave
Movilidad | Digitalización | Colaboración | Empleado Digital |

artículo 12
La movilidad, pieza clave en la estrategia de digitalización de la banca
231
1. La movilidad y la mensajería de las empresas. En 2016 el 59,8% de los usuarios de este tipo
instantánea en la población española de herramientas reconocía utilizarla para comunicarse con sus
compañeros de trabajo, llegando hasta el 73,4% en el segmento
Que la movilidad es cada día más importante en nuestras vidas ya entre 20 y 24 años. También evoluciona hacia un uso en el con-
no sorprende. Lo que sí sorprende es su llegada a todos los seg- texto de empresa a persona. Así, el 37,4% de sus usuarios admitía
mentos de la población, incluidos los mayores de 65 años, entre haberlas utilizado para comunicarse con empresas y al 38,3% le
los que, por ejemplo, el uso de tabletas ha pasado del 13,2% en gustaría poder hacerlo habitualmente4.
2015 al 42,1% en 20161. Este segmento de edad ya se encuentra
por encima de la media en el uso de tabletas para operaciones
bancarias, siendo superior al 44% entre los usuarios de Internet 2. Las aplicaciones móviles en el contexto
de este segmento de edad, un porcentaje muy alto, teniendo en de la banca
cuenta que solo el 53,6% de estos usuarios utilizan la banca por
Internet.
2.1. Mensajería instantánea
Por supuesto, la banca no es ajena a la ascendencia de este nuevo
Figura 1. Actitud de la población española en media y del canal de mensajería instantánea móvil, como Whatsapp. Poco
segmento de edad entre 20 y 24 años respecto del uso de la a poco, la mayoría de las entidades han comenzado a utilizarlo
mensajería instantánea en España2 para atender a sus clientes, integrándolo como un canal más, a
pesar de que Whatsapp5 no proporciona APIs para realizar una in-
tegración que garantice su funcionamiento ante actualizaciones
de la aplicación, o que evite el bloqueo por parte de Whatsapp del
teléfono de una entidad ante un mal uso del servicio.
Y es que no hay que olvidar que Whatsapp no permite los mensa-

jes máquina a persona, en una política que busca evitar el spam,
y que le ha funcionado muy bien estos años, permitiéndole crecer
hasta superar los 1.200 millones de usuarios que tiene hoy6. Esta
situación está empezando a cambiar, y recientemente Facebook
ha comunicado pruebas para permitir las notificaciones de las
empresas, aunque no está claro en qué condiciones. El principal
uso que hacen las entidades de este canal es para consultas ge-
néricas, sin proporcionar datos financieros del cliente.
Es imparable el ascenso de la mensajería instantánea en España,
que alcanza al 70% de la población española3 y que ha invadido Aparecen alternativas más seguras y controladas por las enti-
el entorno corporativo, convirtiéndose en el medio de colabo- dades, que proporcionan herramientas similares a Whatsapp,
ración móvil por excelencia, a pesar de estar fuera del control pero embebidas en las aplicaciones del banco. Ejemplos de este
4
Informe de la sociedad de la Información en España 2016. Fundación Telefónica. http://
1
Informe de la sociedad de la Información en España 2016. Fundación Telefónica. http:// bit.ly/2r4mpyV
bit.ly/2r4mpyV 5
Whatsapp test business chat tools in search for revenue. Reuters, marzo 2017. http://
2
Informe de la sociedad de la Información en España 2016. Fundación Telefónica. http:// reut.rs/2m5zKnG
bit.ly/2r4mpyV 6
Número de usuarios activos de Whatsapp en el mundo. Statista enero 2017 http://bit.
3
Barómetro del CIS, febrero de 2016 http://bit.ly/2q850oM ly/2j0uHH6
uso son, entre otros, CaixaBank, BBVA o Bankia que facilitan 2.4. Apps de pago móvil
la relación de los clientes con sus asesores personales de esta Otra área que ha generado mucha actividad recientemente ha
manera. sido el área de pagos móviles, donde la mayoría de los bancos
dispone de su propia cartera digital o Wallet, con la que po-
der pagar en los ya casi universales TPVs con tecnología NFC.
2.2. Mensajería SMS
Pero es que, además de sus propios Wallets, entre 2016 y 2017,
Es destacable el crecimiento del uso de los mensajes móviles hemos presenciado la carrera por ser el primero en disponer
tradicionales o SMS, que mantienen un crecimiento interanual de los distintos mecanismos impulsados por los fabricantes
del 14,2% en el sector bancario7, en línea con su crecimiento del de dispositivos móviles. Así, el Banco de Santander es el único
resto de sectores. Esto es debido principalmente a la elimina- banco que dispone de Apple Pay10, a pesar de que el modelo
ción de las tarjetas de coordenadas, impulsado por la normativa empleado por Apple incluye la imposición de una comisión por
europea Secure Pay. En la mayoría de los casos estas tarjetas transacción realizada. Por otra parte, CaixaBank, Banco Saba-
se han sustituido por contraseñas de un solo uso enviadas me- dell y Abanca ya disponen de Samsung Pay, en este caso con un
diante un SMS. Curiosamente, este canal se está recuperando modelo económico más amigable para estas entidades.
para lanzar campañas de marketing, y es porque es un canal
poco utilizado y, en general, para comunicaciones que el usua- También es destacable el lanzamiento de Bizum, como meca-
rio percibe de valor, como la notificación del ingreso de la nó- nismo de pagos persona a persona (P2P), en el que han cola-
mina, las mencionadas contraseñas de un solo uso, el borrador borado 27 entidades financieras españolas, ante la amenaza de
de hacienda, etc. Esto hace que los usuarios presten atención a perder esta parcela del negocio a manos de una fintech. Única-
este tipo de mensajes, convirtiéndolo en un canal muy eficiente mente ha quedado fuera ING, que ha apostado por su aplicación
en su relación de coste por impacto. Twyp. En marzo de 2017, el consejero delegado de Bizum repor-
taba 325.000 clientes y más de 400.000 operaciones11.
2.3. Apps de banca móvil

A pesar de todo lo anterior, la mensajería es solo una de las
2.5. Alta e identificación online
múltiples iniciativas que las entidades financieras han puesto en Y, por supuesto, la iniciativa más llamativa que hemos vivido
marcha en torno a la movilidad, que ha convertido a la app de ha sido la aparición de los nuevos mecanismos para disponer
banca móvil en uno de los ejes de sus planes estratégicos. Por de una experiencia 100% digital y móvil. Con el cambio que
ejemplo, en la publicación de sus memorias anuales, se habla realizó el Servicio de Prevención de Capitales12 en febrero de
del número de usuarios de sus apps móviles, o del porcentaje 2016, autorizando la identificación no presencial de clientes
de transacciones en movilidad. El ranking de entidades disputa- mediante el uso de videoconferencia. Muchas han sido las en-
do entre CaixaBank que ya en enero de 2016 presumía de tener tidades en lanzar el alta digital de clientes a través del móvil,
2,7 millones de usuarios8 frente a los 2,6 que declaraba BBVA9 la más publicitada, la de BBVA13, aunque no la única, ya que
en España a finales de diciembre de ese mismo año.
10
7
Crecimiento mensajes SMS máquina persona (A2P) sector bancario entre 2015 y 2016. Santander lanza Apple Pay. Web Banco Santander. http://bit.ly/2q8ilOe
11
Telefónica. Adopción de Bizum. Expansión, marzo 2017. http://bit.ly/2mOd1jy
8 12
Número de usuarios de banca móvil CaixaBank. CaixaBank enero 2016. http://bit.ly/2r- Comunicado Servicio de Prevención del Blanqueo de Capitales, octubre 2015. http://bit.
4vV5e ly/1Sryun6
9 13
Número de usuarios banca móvil BBVA España. BBVA diciembre 2016. http://bit.ly/2q- BBVA permite abrir digitalmente una cuenta. BBVA, noviembre 2016. http://bbva.in-
56baU fo/2eYm25j
artículo 12
233
otras entidades como Evo Banco14 o Self Bank15 también lo han a velocidad crucero. A pesar de que hoy en España gran parte
comunicado, y la mayoría del resto de entidades está trabajan- del mercado de dispositivos está controlado por tres fabricantes
do para hacerlo. (Apple, Samsung y Huawei), en España hay más de 20.000 mode-
los distintos de dispositivos conectados a la red móvil16. Y no solo
En estas iniciativas de identificación destacan los siguientes elemen- es un problema generado por los fabricantes de dispositivos, si
tos tecnológicos, vitales para garantizar la legalidad del proceso: no que los fabricantes de sistemas operativos también son parte
de este problema. Así, en agosto de 2016 se mantenían cuatro
1. La videoconferencia es imprescindible porque la norma versiones mayores de Android con una penetración superior al
del SEPBLAC obliga a su uso. En esta área estamos pre- 20%17.
senciando la popularización de una tecnología denominada
WebRTC, que facilita la videoconferencia sin necesidad de Todo esto genera una complejidad muy elevada para asegurar
instalar un plugin o aplicación en el dispositivo del cliente, que las aplicaciones móviles funcionan en la mayoría de los dis-
facilitando la puesta en marcha de este tipo de proyectos. positivos, y un coste de mantenimiento elevado para asegurar su
2. La validación de la documentación es otro elemento tec- compatibilidad a futuro.
nológico inevitable en un nuevo entorno en el que el frau-
de es un riesgo evidente. Se están utilizando herramientas En consecuencia, comienzan a entrar en este mercado plata-
capaces de validar documentos como el DNI, pasaporte y formas de desarrollo de aplicaciones multidispositivo, que si-
muchos otros, en tiempo real. guen la filosofía de “desarrolla una vez y funciona siempre”. Las
3. La automatización de procesos es una de las dificultades aplicaciones que utilizan estas plataformas son compatibles con
que se encuentran las entidades al implementar el alta di- cualquier dispositivo y sobre todo, son compatibles con los que
gital, ya que sus procesos incluyen múltiples comprobacio- aparezcan en el futuro, incluso antes de que aparezcan, gracias a
nes y aprobaciones. El proceso original requería la visita sus acuerdos con Google o Apple.
a la oficina y el trámite de la solicitud, permitiendo com-
probaciones manuales. El alta digital debe completarse en
pocos minutos, lo que obliga a automatizar estas tareas, 3. Movilización del empleado de banca
utilizando en muchos casos autómatas o Bots que realizan
las mismas operaciones que realizaba una persona, pero Y para terminar el recorrido por los usos que hace la banca de
en muy poco tiempo, generando una respuesta indicando si la movilidad, hablaremos de la movilización de los propios em-
el riesgo de fraude es aceptable o no, y por tanto se puede pleados, una tendencia que se ha propagado rápidamente por
aceptar o no el alta. las entidades, en parte como contrapeso al cierre de oficinas que
sigue realizando el sector, y que continuará en el futuro.
2.6. Desarrollo y gestión de las apps móviles

Hemos asistido al proceso de movilización de las fuerzas de
Así, entre todos los usos del móvil comentados, no sorprende ventas, que han sido un elemento fundamental de los planes
que la gestión de las diferentes aplicaciones móviles de los de transformación digital de las entidades, ya que al igual que
bancos sea cada vez más compleja, lo que requiere un importan- ocurría con la digitalización del alta de clientes, para movilizar
te esfuerzo porque el mercado de dispositivos móviles se mueve
16
Datos ventas dispositivos móviles España. Kantar Worldpanel enero 2017. http://bit.
14
Evo Banco ofrece la contratación digital. Financialtech, noviembre 2016. http://bit.ly/ ly/2r2Oh5E
2quNvlA 17
Distribución de versiones de Android en el mundo. Google, agosto 2016. http://bit.ly/1k-
15
Self Bank ofrece SelfNow. FinancialTech, noviembre 2016. http://bit.ly/2pAdaod jKifB
un proceso de venta es necesario revisar el proceso completo, cias a su soporte de la firma biométrica, se están utilizando para
automatizando comprobaciones y eliminando los eslabones mala firma de contratos facilitando la digitalización de la relación
nuales que hubiese en la cadena. Algunos ejemplos públicos son con el cliente y la eliminación del papel.
el proyecto Proteo de Banco Sabadell con 3.500 empleados movi-
lizados18 o el proyecto Nexo de Banco Popular con 1.80019. Las estrategias que están funcionando en el mercado pasan por
seleccionar aquella funcionalidad necesaria para el proceso que
Pero esto es sólo el principio. Algunas entidades como CaixaBank se quiere movilizar, adaptándola al nuevo entorno. Cuando lo
y BBVA tienen como objetivo movilizar a todos sus empleados, que se intenta es trasladar las aplicaciones actuales comple-
ganando enormemente en agilidad, ya que cualquier empleado tamente, los proyectos normalmente fracasan, incumpliendo
puede trabajar desde cualquier oficina del banco, o en cualquier los objetivos del negocio del banco. Un mecanismo habitual en
ubicación ajena al mismo. este tipo de proyectos es la virtualización de las aplicaciones,
ya que facilita esta adaptación, acelerando los proyectos, aun-
Estos proyectos generan nuevos e importantes retos que hay que la experiencia del empleado no sea tan buena como en una
que tener en cuenta a la hora de abordar. En primer lugar, la adaptación de la aplicación. O
seguridad de la información y los sistemas del banco se pone en
riesgo por tener un dispositivo en movilidad, ya que está mucho
más expuesto que cualquier otro de oficina, pudiéndose perder o
sustraer mucho más fácilmente, pudiendo conectarse a redes pú-
blicas no seguras, etc. Esto lo hace mucho más vulnerable a ata-
ques físicos o lógicos, que podrían poner en riesgo a la entidad.
Existen múltiples herramientas para encriptar la información en
el dispositivo, securizar sus comunicaciones, habilitar mecanis-
mos de bloqueo, localización y borrado remotos, etc. que se es-
tán utilizando en estos proyectos para mitigar estos riesgos.
En segundo lugar, la movilización de los procesos bancarios. En

general, las aplicaciones están pensadas para su uso en entorno
de oficina, en algunos casos haciendo imposible su uso en mo-
vilidad por su incompatibilidad con sistemas operativos móviles
(Windows 10, iOS, Android), por su elevado consumo de recursos
del dispositivo, de comunicaciones o incluso por mecanismos de
seguridad ligados a la ubicación, como el control por IP o MAC
del dispositivo.
La mayoría de los proyectos de movilización en el sector bancario

están utilizando dispositivos convertibles Windows, que permiten
su uso como PC en la oficina, y como tableta en movilidad. Gra-
18
Plan de transformación del Banco Sabadell. Banco Sabadell, mayo 2016. http://bit.
ly/1rQMUHC
19
Nexo de Banco Popular. Estrategias de Inversión, diciembre 2016. http://bit.ly/2r2Sk1U
artículo 12
235
fintech
Regulación, Inversión, Tecnología y Talento: las claves para un país FinTech
El crowdlending en España
Nuevos servicios transaccionales: el cliente en primer plano
Digital Wealth Management
Medios de pago: casos de uso de valor añadido
fintech 1
Regulación, inversión, tecnología y talento:
las claves para un país FinTech
1
Regulación, inversión, tecnología y
talento: las claves para un país FinTech
Rodrigo García de la Cruz
Director Programa Directivo de Banca Digital IEB
¿Por qué es necesario desarrollar ecosistemas FinTech en los países? ¿Qué se necesita realmente para crear estos eco-
sistemas de emprendimiento en innovación financiera? ¿Qué medidas se deberían tomar para, no solo crear innovado-
res, sino atraer a los que se han ido en los últimos años? Las respuestas no son triviales, pero a continuación se intenta
marcar las claves para desarrollar un país FinTech de éxito.

1. El poder creador de las startups Fintech
2. Ingredientes de un ecosistema de emprendimiento Fintech
3. Regulación
4. Inversión
5. Tecnología
6. Talento
7. Conclusión
Términos clave
FinTech | InsurTech | Libro Blanco Regulatorio | SandBox |

seed capital | growth capital | Big Data Analytics | BlockChain |
Cloud Computing | Inteligencia Artificial |
fintech 1
Regulación, inversión, tecnología y talento: las claves para un país FinTech
241
1. El poder creador de las startups Fintech empresas privadas y asociaciones, que tienen que trabajar en
cuatro aspectos principales para su puesta en marcha:
Eric Ries, el padre de la metodología Lean Startup, definía una
Startup como aquella empresa incipiente apoyada en la tecnolo- » Regulación
gía, dotada de un modelo de gran crecimiento y escalable, que se » Inversión
mueve en entornos de alta incertidumbre. Si a esta definición le » Tecnología
añadimos la generación de nuevos productos o servicios financie- » Talento
ros, tendríamos ya una startup FinTech.
Figura 1. Las claves de un ecosistema Fintech.
Lo más interesante de este tipo de compañías es que generan Fuente: Finnovating
un grandísimo valor para la sociedad, siendo un catalizador de
emprendimiento, creando empleo de alta calidad y desarrollando
la innovación tecnológica en aquel sector en el que desempeñan
su actividad. Son, sin duda, un driver de creación de empleo. No
podemos olvidarnos que hay una relación directamente propor-
cional entre la innovación y el empleo de un país. Cuanta más
innovación se es capaz de generar, menor desempleo.
España, que hoy sigue estando entre los países con mayor paro
de Europa, sí cuenta con un talento innato en términos de inno-
vación. Lo que ocurre es que la cultura anti-emprendimiento he-
redada, acompañada de un entorno normativo adverso, pesa mu-
cho para que los empleados por cuenta ajena o desempleados se
lancen a emprender y crear su propias startups. Pensemos que
hoy el sector financiero emplea directamente a más de 200.000
personas y que desde el año 2008 el sector ha perdido alrededor
de unos 70.000 empleos. Esto debería de ser un importante cal-
do de cultivo para el lanzamiento de startups FinTech.
2. Ingredientes de un ecosistema de
emprendimiento Fintech
Pero, ¿qué se necesita realmente para crear un ecosistema de

emprendimiento FinTech español? ¿Qué medidas deberíamos to- 3. Regulación
mar para, no solo crear innovadores aquí, sino atraer a los que se
han ido en los últimos años? La regulación, que hasta ahora ha podido entenderse como una
barrera de entrada de competidores en el sector financiero, se va
La respuesta no es trivial, pero la clave está en crear ecosis- a convertir en una ventaja competitiva para dinamizar el sector
temas integrados y apoyados por administraciones públicas, financiero, cada vez más abierto y global.
Algunos países, como ha sido Reino Unido y su FCA, han sabido Y eso que el volumen invertido en estas compañías Fintech a nivel
aprovecharla, y desde 2014 ha conseguido ser el gran polo Fin- mundial ascendió en 2016 a más de 24.000 millones de dólares.
Tech a nivel mundial absorbiendo el 60% de toda la inversión
europea en startups de este tipo. Aunque no hay datos exactos de la inversión en nuestro país,
podríamos hablar de importes unos 130 millones de euros en
Por este motivo, la regulación de los nuevos modelos de ne- España en 2015 y una cifra similar en el 2016.
gocio como son el crowdlending o el equity crowdfunding, la
agilidad en el acceso a todas las actividades financieras y la Bonificar la inversión en este tipo de compañías no es más que
supervisión adaptada a los nuevos tiempos, serán factores di- permitir que flujos de capital vayan directamente a crear valor
ferenciales para que un país pueda liderar de verdad la innova- no solo para el inversor, sino para las startups y, en definitiva,
ción financiera en su entorno competitivo. para el país.
Por este motivo, iniciativas como la lanzada recientemente por

la Asociación Española de Fintech e Insurtech1 para elaborar 5. Tecnología
el Libro Blanco de la Regulación FinTech en España2 a través
de un proyecto de Crowdfunding3, son una palanca totalmen- No olvidemos que la palabra FinTech lleva incluida la tecnolo-
te necesaria para permitir a las distintas autoridades entender gía, por lo que sin ella estas compañías no serían posibles. Si
las necesidades del sector y así promover una adaptación re- bien la tecnología debe de ser un medio más que un fin, hoy el
gulatoria a las Fintech que desarrollan actividad en España. Y Big Data Analytics, el BlockChain, el Cloud Computing, las APIs
parece que va en camino, puesto que por parte de entidades o la Inteligencia Artificial, entre otras, son la base para un de-
supervisoras como la CNMV ha puesto ya en marcha el Portal sarrollo FinTech de éxito.
Fintech e Innovación4, dotado de un buzón FinTech y un Sand-
box regulatorio. Y este punto está muy ligado al siguiente puesto que no solo es
necesaria la tecnología, sino además el talento tecnológico y
su desarrollo. En este punto es vital contar con centros de in-
4. Inversión novación y desarrollo, no solo privados sino también públicos,
puesto que es necesario desarrollar centros de trabajo y acele-
En España apenas hay seed capital, tramo inversor de entre 0 y 5 ración de startups FinTech que reciban apoyo y que apuesten
millones de euros por inversión, importe que estiman las grandes por las últimas tecnologías digitales.
consultoras para las primeras rondas de inversión en este tipo de
startups. Para las siguientes, el growth capital iría entre 5 y 100
millones por inversión. 6. Talento
Está claro que en España las cosas están cambiando, pero hasta Hay que retener el talento nacional y evitar su continua hui-
hace poco levantar más de 100.000 euros ya era toda una odisea. da. Pero también hay que atraer el talento internacional. España
cuenta con un gran talento financiero y tecnológico y con escue-
1
las de formación a la vanguardia mundial en el sector FinTech.
http://asociacionfintech.es/
2
https://asociacionfintech.es/landing/libro-blanco-fintech-e-insurtech/
3
https://www.verkami.com/projects/16285-crowdfunding-fintech-libro-blanco-regu- De hecho, el IEB fue la primera escuela a nivel mundial que
latorio
4
https://www.cnmv.es/Portal/Fintech/Innovacion.aspx lanzó un Programa Directivo en Transformación Digital de la
fintech 1
Regulación, inversión, tecnología y talento: las claves para un país FinTech
243
Banca y FinTech hace ya 4 años. Además, contamos con un sis-

tema financiero muy avanzado y que está liderando la trans-
formación digital de la banca a nivel mundial. Esto hace que
haya mucho talento disponible para emprender en nuestro país.
Con todo esto, es necesario lanzar iniciativas que permitan

desarrollar ecosistemas colaborativos. Hoy en España apenas
contamos con una aceleradora o incubadora verticalizada en
FinTech, frente a países como Reino Unido con 11 o Alemania
con 5. Esto hace que estos países empleen a más de 65.000 y
15.000 personas respectivamente en este sector, muy por enci-
ma de los 8.000 empleos FinTech que hoy tiene España.
¿Cuánto talento sale del sector financiero con una gran idea y
nos sabe por dónde empezar para ponerla en marcha? Es hora
de coger el toro por los cuernos y montar en España varios hub
FinTech que sean, no solo la referencia del sur de Europa, sino
de toda Latinoamérica.
7. Conclusión
Así que no olvidemos que la regulación, la inversión y el ta-

lento son y serán las claves para que España siga liderando,
como hasta ahora ha hecho, el sector financiero retail a nivel
mundial. Y como la unión hace la fuerza, seguro la Alianza
FinTech IberoAmérica en la que España está teniendo un im-
portante papel, ayudará a crear un país FinTech de referencia
a nivel mundial. O
fintech 2
2
Sergio Antón
CEO MytripleA.com
Miembro del European Crowdfunding Stakeholders Forum de la Comisión Europea
El presente artículo describe el crowdlending, sus orígenes, diferentes verticales, la regulación así como los principales
retos del sector en los próximos años

1. Introducción
2. Origen del crowdlending
3. Modelos de negocio en el sector del crowdlending
4. Regulación del crowdlending
5. Retos del sector de crowdlending
Términos clave
Crowdleding | regulación | tendencias |

fintech 2
247
1. Introducción 3. Modelos de negocio en el sector del

crowdlending
Al igual que la tecnología ha hecho posible crear “marketplaces”
eficientes en otros sectores tales como el hospedaje (Airbnb), el Los modelos más destacados P2P (peer to peer) en el mundo son
transporte (Uber, Cabify), o sector inmobiliario (Idealista, Fotoca- los siguientes.
sa), el sector financiero está experimentado, con cierto retraso,
una evolución natural hacia la desintermediación.
3.1. Plataforma P2P de préstamos al consumo
El “crowdlending” es un método de financiación e inversión al- Se trata de plataformas que proporcionan préstamos a particula-
ternativa en virtud del cual empresas o particulares obtienen res para diversas finalidades, tales como, compra de vehículos,
financiación directamente de inversores particulares que pres- reforma de una vivienda, financiación de estudios o reforma de
tan su dinero a cambio de una rentabilidad. Las plataformas una casa. Dentro de esta modalidad podemos destacar plata-
de crowdlending actúan de intermediarios entre ambas partes. formas extranjeras como LendingClub (US), Prosper (US), Zopa
(UK), Ratesetter (UK) y, en España, algunos ejemplos son Zank o
El 53% de los españoles ya usan una aplicación en su móvil para Excelend, entre otras.
sus servicios financieros, convirtiendo así a España en el 5º país
del mundo con mayor porcentaje según el informe World Fintech
Report. El crowdlending para empresas es la modalidad de fi- 3.2. Plataformas P2P de préstamos a empresas
nanciación alternativa más extendida en nuestro país. Según el En este caso los prestatarios son compañías con necesidades de
último estudio de la Universidad de Cambridge, el crowdlending financiación de circulante o inversión. Dentro de esta modalidad,
para empresas crece en España a un ritmo de más de un 222%. podemos destacar plataformas como Fundingcircle (UK) y, en Es-
paña, plataformas como Arboribus, Growly o MytripleA (platafor-
ma a la que represento), entre otras.
2. Origen del crowdlending
El crowdfunding surgió en los años 90 como modelo para finan- 3.3. Modelos con sistema de garantía
ciar pequeños proyectos de índole artística o cultural a través Algunas plataformas incorporaran en sus modelos de negocio
de aportaciones de particulares, en forma de donaciones, o a diferentes modelos de sistemas de garantía a favor de los inver-
cambio de una recompensa no monetaria. sores, bien propios —mutualizando el riesgo y creando “fondos
propios de garantía” con las contribuciones de los prestatarios,
Con el paso del tiempo, fueron apareciendo nuevos modelos como, por ejemplo, Ratesetter o Zopa—, o bien modelos de ga-
de financiación alternativa, como el crowdequity o el crowdlen- rantía aportados por terceros, como, por ejemplo, MytripleA.
ding. El primero se basa en la financiación a empresas a cambio
de la participación en capital, mientras que a través del crowd-
lending se financian empresas o particulares en forma de prés- 4. Regulación del crowdlending
tamos/deuda.
Uno de los principales retos del sector se encuentra en la regu-
La plataforma Zopa en Reino Unido fue una de las pioneras del lación. España ha sido uno de los países que ha regulado por
sector de crowdlending a nivel mundial, basando su negocio en primera vez el sector a través de la Ley de Financiación Empre-
un modelo de préstamos al consumo. sarial de 2015.
A través de esta ley, se establece la obligación de obtener auto- 5.2. Derivación por ley de solicitudes a plataformas
rización por parte de la CNMV como “plataforma de financiación alternativas
participativa” a todas aquellas plataformas que intermedien en El Gobierno británico ha aprobado una normativa denominada
préstamos o en capital. Quedan excluidas aquellas actividades “mandatory bank referral scheme”, en virtud de la cual los ban-
de crowdfunding tales como compraventa o donaciones. cos están obligados por ley a referir a las plataformas aquellas
solicitudes de financiación que han sido rechazadas por ellos.
La actual normativa establece un marco legal para el funcio-
namiento de dicha actividad regulando aspectos tales como
objeto social exclusivo, requisitos de capital, honorabilidad de 5.3. Coinversión
los gestores, distinción entre inversores acreditados y no acre- A través del British Business Bank, el Gobierno británico
ditados, obligaciones de información a los inversores y adver- coinvierte en préstamos a Pymes generados por plataformas
tencia de los riesgos, entre otros. En abril de 2017, existen alternativas en las mismas condiciones y junto con inversores
registradas en España 18 plataformas tanto de capital como privados. En lugar de crear organismos públicos para otorgar
de deuda y es muy probable que dicha cifra se duplique en el préstamos o programas de crédito que dependen del canal ban-
próximo año. cario, el Gobierno británico se ha dado cuenta de que es más
efectivo hacerlo directamente a través de plataformas privadas.
5. Retos del sector de crowdlending

5.4. Fiscalidad
La pequeñas y medianas empresas (Pymes) sustentan la econo- Los inversores británicos se benefician de deducciones fiscales
mía española y son el motor de la creación de empleo, pero su en su IRPF cuando inviertan en préstamos P2P, a través del de-
reducido tamaño les impide acceder a los mercados financieros nominado “Lending ISA”.
para obtener financiación.
En materia fiscal, España debería:
En consecuencia, las Pymes siguen dependiendo exclusiva-
mente de la financiación bancaria. Esto convierte a España i. aplicar deducciones fiscales a la inversión en préstamos;
en una economía débil y dependiente. La crisis frenó en seco ii. suprimir la obligación de aplicar retenciones (actualmente
la financiación bancaria ahogando a nuestras Pymes. En conse- cuando el banco presta a una compañía no hay retención
cuencia, crear mecanismos alternativos para que esto no vuelva sin embargo cuando el particular presta sí hay retención);
a suceder en España es una obligación pendiente de cumplir. iii. así como la creación de un marco fiscal beneficioso para
facilitar la creación de vehículos de deuda domiciliados en
España, fiscalmente eficientes, y evitar que los vehículos
5.1. ¿Qué puede hacer España al respecto? de deuda “viajen” a países tales como Luxemburgo.
Otros países como Reino Unido están reaccionando de manera
más enérgica ante este grave problema, fomentando la finan-
ciación alternativa a sus Pymes de manera contundente. 5.5. Normativa P2P
España ha acertado en regular el sector a través de la Ley de
A continuación, expongo una serie de medidas para fomentar Financiación Empresarial, pero debe ir evolucionando dicha nor-
la financiación alternativa en España, algunas de las cuales ya mativa para adaptarla al mercado y balanceando la protección
están funcionando con éxito en Reino Unido. del inversor con la necesidad de fomentar el mercado.
fintech 2
249
5.6. Educación
El principal escollo actualmente es la falta de conocimiento por
parte de nuestras Pymes e inversores de las nuevas opciones de
financiación. Por tanto, es necesario “educar” y divulgar activa-
mente la existencia de otros canales alternativos, de tal manera
que nuestras empresas puedan acceder a diferentes opciones de
financiación y nuestros inversores puedan conocer la existencia
de este nuevo activo. O
fintech 3
Nuevos servicios transaccionales:
el cliente en primer plano
3
Nuevos servicios transaccionales:
el cliente en primer plano
Salvador García
CEO y Cofundador Ebury
Las fintech están transformando la manera en la que los consumidores hacen pagos o mueven sus fondos mediante
servicios transaccionales. Ya existen ejemplos de colaboración entre banca y fintech y habrá aún más en el futuro por-
que está en juego la necesidad de consolidar un sector financiero que cumpla de forma eficiente su papel dentro de la
actividad económica, siendo el usuario el más beneficiado.

1. Innovación tecnológica con claros beneficios para el cliente
2. Razones de la rápida evolución de los servicios transaccionales
3. Competencia y colaboración entre banca tradicional y fintech
Términos clave
Servicios transaccionales | Usuarios | Agilidad | Ahorro |

Transparencia | Colaboración | Pagos online | Transferencias |
Pago a través del móvil |
fintech 3
253
1. Innovación tecnológica con claros 2. Razones de la rápida evolución de los

beneficios para el cliente servicios transaccionales
De la misma manera que la tecnología está cambiando nues- Dentro de todo este nuevo ecosistema digital que se ha desa-
tros hábitos y hace nuestra vida más fácil en el plano social o rrollado en el sector financiero, han sido los servicios transac-
en el del ocio, ya sea para reservar un viaje o solicitar comi- cionales los que probablemente han evolucionado de forma
da a domicilio de nuestro restaurante preferido, la innovación más rápida. Las plataformas y pasarelas de pagos online, las
tecnológica está jugando un papel cada vez más relevante en transferencias o las aplicaciones de pago a través del móvil,
la evolución y desarrollo de los servicios financieros, haciendo están transformando la manera en que los usuarios mueven sus
del cliente final el más beneficiado en este proceso de trans- fondos. De nuevo, lo que el consumidor destaca es la agilidad y
formación. la comodidad, y por esa razón, este tipo de soluciones se abren
camino a gran velocidad.
Utilizando un término de moda, la revolución tecnológica ha
empoderado a los usuarios, y les ha hecho mucho más exi- Las fintech promueven un modelo de comunicación con sus
gentes en aquello que consumen. Lo que demandan ahora es clientes altamente eficiente, basado en la completa accesibi-
una experiencia ágil y eficiente, que en la mayor parte de los lidad y sin condicionamientos espaciales o temporales, y todo
casos solo puede proveerla el entorno digital. Para muchos de ello dentro de los más altos y estrictos estándares de seguri-
estos consumidores, terminó el tiempo de esperar en la sucur- dad. Como es lógico, el usuario debe tener la certeza de que sus
sal de su banco a ser atendido o de cumplimentar un sinfín de transacciones se ejecutarán según lo previsto y que los fondos
documentos para solicitar un servicio financiero. La cuestión llegarán intactos a su destino, todo ello con la garantía de que
es así de simple. sus datos, a lo largo de toda la cadena, serán preservados.
Por tanto, la nueva era en la transformación tecnológica ha Es cierto que el carácter novedoso de los nuevos servicios
colocado en el centro de su interés al cliente. De hecho, el financieros digitales suele constituir una barrera para los
conocimiento de sus necesidades y aspiraciones está en el em- usuarios, especialmente para los de más edad. Sin embargo, la
brión de las nuevas iniciativas que están surgiendo en el mer- experiencia demuestra que se trata de una barrera fácilmente
cado, muchas de ellas convertidas en ‘players’ financieros al- sorteable una vez que se da el primer paso para usarlos. Y no
ternativos y disruptivos, como ocurre en el caso de las fintech. solo eso, son precisamente estos nuevos usuarios satisfechos
con su experiencia los que, con sus recomendaciones, están
Como ponen de relieve numerosos estudios sobre la materia, contribuyendo más a la difusión y penetración de las fintech en
entre los mayores beneficios que aportan los servicios finan- el mercado.
cieros apoyados en la tecnología figuran su agilidad y capaci-
dad para adaptarse a las necesidades del consumidor final, Otro aspecto muy valorado por los consumidores y usuarios,
ya se trate de empresas o de particulares. Y ha sido preci- especialmente también en el sector financiero, es el del ahorro
samente esta adaptación al usuario lo que les ha convertido de costes. De hecho, percibir este componente en cualquiera
en alternativa real a la banca. Puede decirse que ahora que de las transacciones que realicemos, se convierte en una de las
su experiencia de usuario ha aumentado a través de distintos principales motivaciones a la hora de contratar un producto o
canales como el digital y existe la personalización del servicio, servicio financiero. Y en este apartado, también las fintech han
el ‘gap’ entre lo que el banco ofrece y lo que el usuario espera logrado distanciarse de la oferta de la banca tradicional. La in-
se ha visto incrementado. fraestructura tecnológica y digital que soporta la operativa de
las fintech genera una alta eficiencia de costes que se proyecta en juego la necesidad de consolidar un sector financiero que
en interesantes ahorros para los usuarios. cumpla de forma eficiente con el gran papel que le confiere
dentro de la actividad económica.
3. Competencia y colaboración entre banca Lo que sí parece una evidencia hoy en día es que la evolución
tradicional y fintech de empresas fintech está marcando el futuro del sector finan-
ciero, siendo el usuario el más beneficiado. O
Ni que decir tiene que tanto las entidades tradicionales como
las fintech pelean de manera legítima por sus márgenes. Sin
embargo, la diferencia entre uno y otro modelo radica en la
eficiencia y la transparencia. Mientras que los productos y
servicios de la banca suelen estar gravados por comisiones de
apertura o alta, por mantenimientos y gastos de gestión e, in-
cluso, por cargos derivados de la recepción de documentos de
confirmación de las operaciones, las fintech fundamentan su
actividad en modelos de negocio en los que sus clientes solo
pagan por el producto que usan. En este caso se entiende que
el servicio que acompaña al producto es un valor añadido, ade-
más de personalizado, que no entraña costes adicionales.
A la vista de todos estos cambios, el futuro del sector financie-

ro pasa por conocer al cliente y adelantarse en todo lo posi-
ble a sus necesidades, y a la consecución de este objetivo está
contribuyendo el análisis de datos. Además de automatizar
procesos, el análisis de datos nos ayuda a estudiar el compor-
tamiento del consumidor para adaptar los servicios a clientes y
a través de ‘machine learning’ desarrollar modelos predictivos
para acelerar procesos y ganar una mayor agilidad de respues-
ta ante las necesidades del mercado. Un mercado, por cierto,
que hay que entender a partir de este momento no como una
realidad indiferenciada, sino como el conjunto de millones de
individualidades.
La vía por la que caminan las fintech hacia la alta diferencia-

ción está moldeando la industria financiera actual, incorporan-
do mayor competitividad en un sector como el de la banca, muy
tradicional en sus usos y procedimientos. A pesar de todo, no
vemos un sector sin la colaboración entre banca y fintech. De
hecho, ya existen ejemplos de cooperación, y sin duda los ha-
brá, y en mayor número, en un futuro muy próximo, pues está
fintech 3
255
fintech 4
Digital wealth management
4
Narciso Vega
Director de Inversiones y Socio Fundador Accurate Quant EAFI
El mundo Fintech ha llegado para permitir personalizar estrategias hasta ahora institucionales, adaptándolas a las nece-
sidades y capacidades de inversores individuales, cerrando así el gap existente entre los productos para instituciones y
los retail. Tanto los robo-advisors como los quant-advisor proporcionan servicios de inversión automatizados mediante
el uso de algoritmos que evitan el factor humano, siendo la principal diferencia que los robo-advisors se centran en la
gestión pasiva, mientras que el concepto de quant-advisor pone el foco en la llamada gestión activa.

1. Las nuevas tecnologías y la gestión de activos
2. Robo-advisors y Quant-advisors
3. Robo-advisors y Quant-advisors en el medio plazo
Términos clave
Roboadvisor | Quantadviso | Gestión de activos | Inversor |

Algoritmos | MiFID | Asset Allocation | Optimización fiscal |
fintech 4
259
1. Las nuevas tecnologías y la gestión de cliente está alineado con el mercado de forma casi exacta, evi-
activos tando la influencia de un gestor tradicional y las posibles des-
viaciones respecto al mercado al que quiere tener exposición,
El sector financiero ha cambiado en los últimos años más de lo ya sea renta variable, renta fija, materias primas, etc.
que lo había hecho en todo el siglo XX. La enorme revolución que
las nuevas tecnologías están provocando en la gestión de activos Por su parte, los quant-advisors se centran en el asesoramiento
es una prueba de ello. En la actualidad, robo-advisors y quant- de estrategias cuantitativas de gestión activa con el objetivo de
advisors buscan ser pioneros en gestión de activos desde un en- obtener retornos independientes de los mercados financieros,
foque Fintech, poniendo a disposición de inversores individuales mediante el uso de algoritmos que tratan de aprovechar movi-
lo mejor de la gestión institucional con varias ventajas. mientos tanto alcistas, como bajistas.
En primer lugar, la eliminación de intermediarios (bancos, ges- Desde este punto de vista, los quant-advisors buscan proporcio-
toras, asesores de productos de terceros, etc.) y, el sesgo que nar herramientas que permitan obtener retornos positivos sin
—en muchos casos— tienen estos hacia productos que no son que la exposición o beta al mercado sea alta, convirtiéndose así
necesariamente los mejores, pero en los que factores como la en un elemento de diversificación y de optimización de los ni-
comisión del producto, acuerdos estratégicos con terceros o la veles de rentabilidad y riesgo de la cartera total, la cual en mu-
promoción de producto propio, tienen una gran influencia. chas ocasiones presenta una alta sensibilidad a los movimientos
tanto alcistas como bajistas de los mercados. Los instrumentos
En segundo lugar, el mundo Fintech permite personalizar estra- más utilizados por los quant-advisors tienden a ser futuros lis-
tegias hasta ahora institucionales, adaptándolas a las necesida- tados, ya sean sobre los índices de renta variable, sobre bonos
des y capacidades de inversores individuales, cerrando así el gap de renta fija, materias primas o divisa.
existente entre los productos para instituciones y los retail.
Los quant-advisors y los robo-advisors son complementarios, ya
que nos ofrecen formas diferentes de tener exposición a los merca-
2. Robo-advisors y Quant-advisors dos financieros de una forma automatizada, eficiente y diversifica-
da, lo que nos permite combinar retornos ligados a los movimien-
Tanto los robo-advisors como los quant-advisor proporcionan ser- tos del mercado y retornos independientes de éstos, formando así
vicios de inversión automatizados mediante el uso de algoritmos una cartera que busca ser estable en el tiempo. Wealthfront, Bet-
que evitan el factor humano, siendo la principal diferencia que los terment, Charles Schwab, Vanguard, Accurate Quant, Indexa Capi-
robo-advisors se centran en la gestión pasiva, mientras que el con- tal, Feelcapital y Finizens son algunos ejemplos de robo-advisors y
cepto de quant-advisor pone el foco en la llamada gestión activa. quant-advisors a nivel nacional e internacional.
En el caso de los robo-advisors, su estrategia consiste en tomar

ventaja del hecho de que un alto porcentaje de los fondos de 3. Robo-advisors y Quant-advisors en el
inversión tradicionales no baten a su índice de referencia y, por medio plazo
lo tanto, tiene sentido facilitar la inversión en estructuras que
repliquen el mercado sin intervención del gestor y a unos costes Ambos constituyen modelos de negocio muy escalables al ser
menores. Para ello, los robo-advisors tienden a invertir en ETF, productos de distribución masiva (siempre dentro de la nor-
optimizando así la exposición del cliente a los mercados finan- mativa MiFID), con notables ventajas competitivas con respecto
cieros y ahorrándoles costes. Al basarse en gestión pasiva, el a los productos tradicionales, entre ellas la eliminación de la
inversión mínima o, en su defecto, hay una considerable reduc- Y finalmente, en lo que respecta a los inversores tradicionales,
ción de ésta, menores costes, independencia de las entidades éstos son en general los más reacios al asesoramiento automa-
financieras, simplicidad y usabilidad Fintech y gran transparen- tizado on-line, ya que se sienten más cómodos con el asesora-
cia en todas las partes del proceso de alta y tras la inversión. miento humano. Pese a ello, los inversores tradicionales son los
que finalmente más aprecian los beneficios de introducir este
La unión de todos estos elementos hace que robo-advisors y tipo de asesoramiento en sus carteras, dado su experiencia pre-
quant-advisors formen parte de uno de los verticales Fintech via y conocimientos de la realidad del mercado.
más relevantes y con más crecimiento en la revolución que se
está produciendo en el sector financiero a nivel mundial. En nuestra opinión, la próxima generación de los robo-advisors
irá más allá de una mera selección de activos: se completará
Desde el punto de vista regulatorio, la aplicación de MiFID II va con un Asset Allocation global del inversor donde puedan inte-
a suponer una gran inversión por parte de la industria financie- grarse todo el patrimonio del cliente y una optimización fiscal
ra y, en consecuencia, un considerable aumento de los costes de también global. O
asesoramiento. Esto puede provocar, que las entidades aseso-
ras se enfoquen en clientes que ofrezcan márgenes mayores, es
decir, con un capital asesorado más elevado.
Si a esto unimos el hecho de que, culturalmente, el cliente final

no está acostumbrado a pagar explícitamente por el asesora-
miento financiero, tendremos que sólo aquellos inversores con
una mayor capacidad económica serán el cliente que demande
asesoramiento financiero tradicional.
Con todo ello, esta nueva coyuntura ofrece una gran oportuni-
dad para aquellas ESI´s que ofrezcan asesoramiento financie-
ro con un alto componente tecnológico y bajos costes, como
es el caso de Robo-Advisors y Quant-Advisors, que pueden dar
cabida a todo tipo cliente.
Si nos fijamos en las nuevas generaciones, éstas tienen ya

de por sí, una mayor predisposición y/o menores barreras de
entrada a efectuar todo tipo de gestiones on-line, es decir, no
tienen tanta necesidad de una atención / asesoramiento “hu-
mano” tradicional. Si a ello unimos su mayor predisposición a
analizar nuevas alternativas de gestión, hace que este sector de
clientes sea perfecto para la industria.
En cuanto a los pequeños inversores, como ya hemos comenta-

do antes, tienen un aliciente extra a utilizar este tipo de aseso-
ramiento, debido a su menor coste e inversión mínima.
fintech 4
261
fintech 5
Medios de pago:
casos de uso en experiencia de compra
5
Medios de pago:
casos de uso en experiencia de compra
Fernando-Román Ávila Vázquez
Co-fundador de Kuapay, emprendedor y consultor independiente
La regulación de las tasas de intercambio en los medios de pago, junto con el avanzado desarrollo tecnológico en la
digitalización de los mismos, ha originado que los actores interesados en este mercado tengan que desarrollar nuevas
propuestas de valor añadido sobre el proceso de pago para clientes y comercios, atacando la experiencia completa de
compra del cliente final

1. Situación de los medios de pago: una commodity
2. La creación de nuevos canales de pago
3. Generando experiencias de compra
4. Conclusiones
Términos clave
Medios de pago | Innovación | Startups | Valor añadido |

Casos de uso | Tarjetas | Experiencia de compra
fintech 5
Medios de pago: casos de uso en experiencia de compra
265
1. Situación de los medios de pago: chos que han llevado a que la tasa de descuento media pagada
una commodity por un comercio en 2014 fuese del 0.61%1 y a finales de 2016
del 0.428%2. En este sentido, España desarrolló la norma de re-
La industria de la digitalización de los medios de pago tradicio- gulación de las tasas de intercambio con anterioridad a la fecha
nales está sufriendo profundos e interesantes cambios que es- de entrada en vigor de la normativa europea3.
tán ocasionando un pivotamiento en la innovación hacia otros
aspectos que transcienden el propio pago. A efectos de este Por todo ello, es por lo que podemos establecer que los medios
artículo por medios de pago tradicionales nos referimos a las de pago virtuales en general, y los sistemas de pago móvil so-
tarjetas de crédito y débito, cuya ‘movilización’ fue foco y objeto bre tarjeta de crédito/débito en particular, se han convertido
de emprendimiento de la denominada industria fintech durante ya en un commodity.
buena parte de los últimos años.
Desde un plano tecnológico se han resuelto la gran mayoría 2. La creación de nuevos canales de pago
de los retos que impedían el uso de estos medios de pago de
formas innovadoras o alternativas, y que se concentraban en Antes de continuar conviene diferenciar el ‘medio de pago’ del
poder ser utilizados o portados desde un dispositivo móvil. ‘canal de pago’. Un medio de pago se refiere al instrumento fi-
nanciero que permite al cliente final pagar por los bienes y ser-
Puede que en 2011 el desarrollo de una aplicación móvil capaz vicios que desea obtener: en este caso nos ceñimos a tarjetas
de interactuar con un punto de venta físico o virtual, con el fin de crédito y débito. Por canal de pago nos referimos a la forma
de identificar a su propietario y facilitar los datos de una tarjeta en la que el cliente emplea su medio de pago. En el mundo de
para realizar un pago de forma segura, supusiese una innova- las tarjetas, tradicionalmente, se ha diferenciado principalmen-
ción y un esfuerzo reseñables, pero en los últimos tiempos he- te entre ‘card present’ (pago presencial) y ‘card not present’
mos asistido a una estandarización de este tipo de servicios (eCommerce, por ejemplo).
por parte de la industria fintech que permite a cualquier desa-
rrollador o emprendedor incorporar el pago con tarjetas de Como ya hemos comentado anteriormente, se ha generado
crédito y débito en sus aplicaciones móviles. un nuevo canal que denominamos ‘móvil’, que permite a un
cliente portar y emplear sus medios de pago en dispositivos
Es por ello que en el mercado se encuentran diferentes alter- móviles, principalmente teléfonos inteligentes, y que a veces
nativas y productos de pago móvil en sí mismo, desde Apple se emplea de forma independiente, y otras en combinación con
Pay y BBVA Wallet, por citar algunas de las iniciativas de gran- otros canales.
des actores, hasta pequeños startups nacionales que ofrecen su
producto a la sombra de los grandes del sector. Por el camino Este canal móvil surge originalmente de la ventaja que supo-
han pasado, y caído, proyectos e iniciativas que tienen su cuota ne para un cliente no tener que llevar sus tarjetas físicas para
del mérito de haber alcanzado esta situación. poder hacer uso de ellas, puesto que las puede llevar en su
1
IEB, varios autores, Castejón, L. (coord.). Estudio sobre la transformación de la banca
Mientras que desde el plano tecnológico las tarjetas de crédi- digital en España. Instituto de Estudios Bursátiles, 2015. http://www.ieb.es/digital-ban-
to/débito no tienen barreras que les impidan su rápida expan- king-day-la-transformacion-digital-de-la-banca-espanola/
2
Banco de España, estadísticas de tasas de descuento http://www.bde.es/app/sif/es/
sión en todo tipo de apps, desde un punto de vista normativo, publicacion/descuento/Diciembre de 2016 http://www.bde.es/app/sif/documentosTasas/
las tasas de intercambio se han visto reguladas y limitadas 0000_Descuento_201612.pdf
3
Banco de España. http://www.bde.es/clientebanca/es/Menu_Botonera/Noticias/Con_
en Europa, estableciéndose unos márgenes sumamente estre- la_finalida_02ce24c59043a41.html
Smartphone, pero la virtualización del medio de pago necesa- gestión del stock más eficiente, o eliminando pasos y eslabones
ria para la creación de este canal abre un sinfín de oportuni- innecesarios en el proceso completo de venta.
dades comerciales para los merchants que están empezando a
ser exploradas y explotadas recientemente. Algunos ejemplos de estos nuevos casos de uso lo forman las
aplicaciones en cadenas de restauración y comida rápida que
Si bien el canal móvil en sí mismo es cómodo y conveniente para permiten a los usuarios realizar un pedido y dejarlo pagado des-
el cliente, los datos recogidos hasta la fecha parecen demos- de su Smartphone, estén donde estén, y acudiendo al local so-
trar que esto no es suficiente para masificar estas iniciativas lamente a recogerlo o disfrutarlo, eliminando colas y ahorrando
que, por otro lado, aportan escaso valor añadido al vendedor. tiempo.
Por todo ello, se hace necesaria la creación de nuevos casos
de uso que aporten valor tanto a clientes como a comercios. Otros ejemplos aún no se han visto masivamente desplegados
en producción, como aquellos que permiten realizar una com-
Dichos casos de uso transcienden más allá del pago y se si- pra completa a partir de artículos publicitados en soportes
túan en un nivel previo y más amplio: el de la compra. como cartelería u otros medios, tanto de compras frecuentes y
compuestas de varios artículos de primera necesidad, como de
productos no necesarios y de alto valor añadido.
3. Generando experiencias de compra
En otros escenarios ni siquiera es necesario un soporte que
Lejos de proporcionar experiencias de pago, parte del ecosis- inicie la compra, sino que el usuario puede recibir de forma
tema innovador fintech lleva tiempo centrado en proporcionar filtrada y segmentada, notificaciones personalizadas que le
experiencias completas de compra, que sobrescriben y am- permitan completar la compra y recibir el artículo en casa.
plían al pago en sí. Estas experiencias de compra permiten a Estas notificaciones pueden ser disparadas atendiendo a dife-
posibles clientes buscar y obtener bienes y servicios con mayor rentes factores, como por ejemplo geolocalización, patrones de
facilidad, sin esperas y sin necesidad de acudir a un espacio fí- compras recurrentes, patrones de compras cruzadas o comple-
sico concreto. Clientes que pueden conocer y acceder de forma mentarias, etc.
sencilla a productos que desconocían, o realizar compras fre-
cuentes y cotidianas sin pérdidas de tiempo que pueden dedicar
a otras labores. 4. Conclusiones
Es evidente que suponen un claro valor añadido para los clien- La evolución tecnológica en la digitalización y adaptación a
tes finales, pero no debemos olvidar que si bien los clientes dispositivos móviles de los medios de pago, así como la regu-
pueden demandar e inclinar la balanza hacia empresas que lación y limitación de los modelos de negocio asociados a los
ofrezcan este tipo de servicios, son los comercios los que en mismos, provoca la necesidad de dar un salto cualitativo y
última instancia deben adoptar y sufragar la implantación de buscar ‘experiencias de compra’, más allá del propio pago,
estos casos de uso de compra innovadores o alternativos. La que aporten nuevo valor, tanto a usuarios finales como a
buena noticia es que finalmente son los propios comercios los comercios y vendedores. Dichas experiencias proporcionarán
principales beneficiados de estos sistemas que les permitirán nuevos y más eficaces canales entre comprador y vendedor,
generar nuevos canales de venta, potenciar y facilitar las ventas así como mayor conocimiento de los clientes que permitan
recurrentes a clientes frecuentes, conocer mejor a sus clientes personalizar la oferta. O
y personalizar la oferta, e incluso reducir gastos mediante una
fintech 5
Medios de pago: casos de uso en experiencia de compra
267
entrevistas
Entrevista a José Luis Jiménez Guajardo-Fajardo.

Director General del Área Corporativa de Inversiones. Mapfre
Entrevista a Joaquín Sevilla Rodríguez.
Director del Área de Transformación Digital. Liberbank
entrevista 1
José Luis Jiménez Guajardo-Fajardo
Director General del Área Corporativa
de Inversiones de MAPFRE
1
Director General del Área Corporativa
de Inversiones de MAPFRE
_Por Salvador Martín de Vega. Director General de Negocio y Relaciones Institucionales Banco Inversis
“Buscamos
establecer relaciones
a largo plazo con
nuestros clientes
para ayudarles a
cumplir sus objetivos
ǆL?LAGCPMQ
©@?Q?B?Q©
CL©J?©AMLǆ?LX?©
y en soluciones
ǆL?LAGCP?Q©BC©?JR?©
calidad”
entrevista 1
273
Banco Inversis y MAPFRE son socios para el negocio de gestión Pero esto no es algo nuevo. En realidad, MAPFRE
patrimonial. Inversis ha desarrollado para la aseguradora la lleva muchas décadas operando en el negocio de la gestión
plataforma que ha permitido a MAPFRE potenciar su negocio patrimonial. Además, el hecho de ser una entidad en la que los
de gestión patrimonial, pasando de un enfoque de arquitectura clientes confían ha supuesto un revulsivo para nosotros a la
cerrada a otro de arquitectura abierta. hora de desarrollar esta estrategia, más aun teniendo
en cuenta la incertidumbre que se generó tras la crisis
Salvador Martín Vega, Director General de Negocio y financiera.
Relaciones Institucionales Banco Inversis, entrevista para
este Anuario a José Luis Jiménez Guajardo-Fajardo, Director Lo único realmente novedoso ahora es el enfoque, pues
General del Área Corporativa de Inversiones de MAPFRE, con hemos pasado de una arquitectura cerrada a una abierta,
el fin de conocer la propuesta de valor de la compañía en donde el cliente elige la solución que mejor se adapta a sus
materia de gestión patrimonial. necesidades. Buscamos siempre la máxima rentabilidad para
el cliente, independientemente del proveedor del producto
financiero.
» ¿Por qué un proveedor de seguros decide abordar
una estrategia de diversificación como, por ejemplo, entrar Actualmente, MAPFRE cuenta con 50.000 millones de euros
en el negocio de la gestión patrimonial? en activos bajo gestión y con un equipo de 150 profesionales
¿Cuáles son vuestros objetivos? especializados en la gestión de inversiones.
Si bien es cierto que MAPFRE nació con la finalidad de prestar
la mejor cobertura en seguros a empresas y particulares,
su sólido posicionamiento en el mercado y la confianza de » ¿Cuál es la propuesta de valor de Mapfre en esta rama
sus clientes –obtenidos tras años de trabajo conjunto– le de negocio?
impulsaron a ampliar su cartera de productos y servicios, con Es muy sencilla. Para nosotros, el cliente siempre va primero
el compromiso de ofrecer un asesoramiento integral. y está en el centro de la propuesta. Lo verdaderamente
importante es ayudarle a cumplir sus objetivos financieros,
El objetivo de la compañía en éste área no es otro más que independientemente de la tipología de los productos. Además,
ayudar a sus clientes a cumplir sus objetivos financieros, en MAPFRE sólo recomendamos a nuestros clientes los mismos
estableciendo con ellos relaciones a largo plazo basadas en la activos donde nosotros invertimos, compartiendo los mismos
confianza. intereses para crecer de manera conjunta.
Llevamos muchas
décadas dedicados
al ahorro-inversión
y contamos con los
equipos humanos y
técnicos (contamos
con el apoyo de
socios de negocio
» ¿Cuáles son los requisitos necesarios con los que debe
contar el cliente para acceder a estos servicios?
importantes como
No hay requisitos previos. El cliente tan solo tiene que
preguntar por ellos. Cualquier persona que se cuestione cómo
Banco Inversis) para
generar y proteger su patrimonio financiero puede acceder a
nuestros servicios.
poder desarrollar
En España, MAPFRE cuenta con más de 3.000 oficinas y un
esta actividad con
equipo altamente especializado en la materia dispuesto a
atender a cualquier persona en todo momento a través de sus
un elevado nivel de
diferentes canales.
calidad
» ¿Qué diferencia el servicio que presta Mapfre del que
tradicionalmente han ofrecido la banca y las gestoras de
fondos? ¿Puede considerarse un nuevo competidor para
estos actores?
MAPFRE es un jugador independiente, no bancario, con
una propuesta de valor sencilla que no busca competir con
estos actores sino completar la oferta de servicios actual en
materia financiera. Además, compartimos nuestra estrategia
de inversión con los clientes, evitando cualquier conflicto de
interés.
entrevista 1
275
Nuestra filosofía de compañía aseguradora y nuestra visión de y les gustaría recibir la misma calidad que obtienen en otros
largo plazo, alineando los intereses de nuestros clientes con servicios. Esto nos ha llevado a desarrollar esta línea de
los de nuestras propias inversiones, son dos fortalezas con las negocio, en una apuesta clara por nuestra experiencia, nuestro
que cuenta MAPFRE, muy a destacar en un entorno altamente compromiso de asesoramiento integral al cliente y por el
bancarizado como el que tenemos en España. mercado inversor español.
Buscamos en la gestión patrimonial un servicio parecido al

» A la hora de decidir abordar vuestra estrategia, ¿cómo que ofrecemos en nuestros seguros. Un cliente que prueba la
afecta el entorno regulatorio? calidad del servicio es un cliente que no vuelve a cambiar de
El papel de la regulación es cada día más relevante y, aunque en compañía.
ocasiones puede parecer excesiva, para MAPFRE todo aquello
que conlleve hacer las cosas bien y proteger a los clientes se
alinea perfectamente con nuestros valores de empresa. Nuestro » ¿Cómo Mapfre ha implementado esta línea estratégica con
equipo está formado por profesionales altamente cualificados y un time-to-market tan reducido?
mantenemos un fuerte compromiso con las directrices legales Llevamos muchas décadas dedicados al ahorro-inversión y
del sector con el fin de convertirnos en un referente en el contamos con los equipos humanos y técnicos para poder
asesoramiento financiero y ofrecer un servicio de máxima calidad. desarrollar esta actividad con un elevado nivel de calidad.
Además, contamos con el apoyo de socios de negocio

» ¿Cuál es la escalabilidad de este negocio? ¿Vislumbran un importantes como Banco Inversis, donde cada uno aporta en
fuerte potencial de crecimiento en España? función de su especialización. Lo importante, al final, es que
La escalabilidad es enorme pues cada vez son más los clientes nuestros clientes alcancen sus objetivos financieros. O
insatisfechos con sus inversores o la gestión de su patrimonio
entrevista 2
Joaquín Sevilla Rodríguez
Director del Área de
Transformación Digital de Liberbank
2
Director del Área de
Transformación Digital de Liberbank
_Por José Manuel Meléndez. Director de Banca. Informática El Corte Inglés
“La innovación
juega un papel
fundamental en
la respuesta
a los desafíos del
QCARMP©ǆL?LAGCPM
entrevista 2
279
» ¿Cómo definirías el momento actual del sector financiero? mismo, de los nuevos actores digitales, como son los GAFA (Google,
Se podría resumir en que está en una transformación, Amazon, Facebook y Apple), las Telcos y los Neobancos.
resultado, por una parte, de la profunda crisis económica y
financiera iniciada hace casi una década y del impacto que El mundo se está transformando aceleradamente, de forma que
la nueva regulación está teniendo; por otro, de la evolución las empresas tienen que adaptarse a una nueva realidad digital
tecnológica; y, finalmente, de la evolución de los clientes en sus que es, a la vez de compleja, tremendamente retadora y el
necesidades y su forma de relacionarse. El escenario en el que sector financiero se encuentra también en este proceso.
está desarrollándose esta transformación de la banca, y que se
realimenta con los diferentes factores que actúan en el mismo, La innovación juega un papel fundamental en la respuesta a los
se configura por diferentes elementos muy relevantes: la política desafíos del sector financiero, en particular, a la adopción de
monetaria europea ultra laxa, que ahora supone tipos cero; y las nuevas tecnologías que han irrumpido con fuerza al cambio
la intensificación de la regulación normativa y de la supervisión cultural en las organizaciones, a la captación de nuevo talento y
y la incertidumbre política en varios países europeos. En al desarrollo de nuevos modelos de negocio como alternativa a
este agitado panorama, la banca vive el cambio con especial los negocios tradicionales.
intensidad, por la confluencia de varios ámbitos de cambio y por
la necesidad, pese a todo ello, de seguir liderando este proceso
de cambio y buscar la mejora de su capacidad para generar » ¿En tu opinión, qué tecnologías tendrán mayor impacto en la
negocio rentable de manera sostenible.`¡ transformación digital de la banca?
Las nuevas tecnologías son un facilitador de la transformación
digital en las organizaciones, pero la tecnología por sí sola
» ¿Cuáles son los mayores retos del sector en este momento? carece de sentido. Es necesario buscar su caso de uso y para
El sector financiero se encuentra en un constante proceso qué se utiliza y ello supone que hay que dar con la mejor
de adaptación y los principales retos que vemos son la baja experiencia y usabilidad. La clave del éxito es la adopción,
rentabilidad de negocio derivado de la situación de tipos de lo que sólo se consigue si eres capaz de que los usuarios
interés, en combinación con la necesidad de adaptación al marco utilicen todos los días tus servicios. La exigencia es máxima y
regulatorio y de exigencias de capital. el cliente decide.
A ello, se suma el impacto de las nuevas normativas de La banca ha de transformarse, incorporando palancas de
comercialización y relación con los clientes, así como MiFID y PSD2 inversión que permitan conseguir por, un lado, eficiencias en
y la entrada en el mercado financiero, o en algunos nichos del sus modelos operativos y recuperar, por otro, su rentabilidad
sobre recursos propios. La tecnología nos permite seguir siendo Madrid y el principal objetivo es compartir un marco común
competitivos, poder adaptarnos mejor a los cambios y dar de colaboración abierta. Confiamos en que nuestros clientes
respuesta a las nuevas necesidades de nuestros clientes. se puedan beneficiar de nuevos acuerdos entre Liberbank y
startups tecnológicas, para desarrollar nuevos productos y
Desde Liberbank ya estamos abordando este proceso de servicios financieros de manera conjunta. En esta línea, ya
cambio, apostando por el desarrollo de una nueva banca hemos lanzado LiberFácil, un nuevo dispositivo físico desde
digital con una nueva arquitectura de referencia basada en el el cual nuestros clientes tienen acceso a un asesor financiero
cliente, con un nuevo back-end distribuido y sistemas de Big por video llamada desde nuestras oficinas, para poder realizar
Data (tratamiento de información masiva), que nos permitan todas las operaciones financieras de forma más ágil y eficiente.
tomar decisiones en tiempo real en base al conocimiento de las
necesidades de nuestros clientes. Adicionalmente, estamos ya » ¿Qué iniciativas estáis llevando a cabo desde el área de
emprendiendo el camino hacia la nube y tener una plataforma innovación de Liberbank para la transformación digital del
abierta que nos permita integrarnos vía APIs con terceros, banco y que llegue al resto de áreas de la entidad?
entre otras iniciativas que estamos lanzando. En una primera instancia, nos centramos en definir un nuevo
marco de innovación digital y una estrategia tecnológica
que fueran las bases para poder apoyar con garantías la
» ¿Cómo afectará PSD2 y las nuevas APIs bancarias en el nuevo transformación digital de la entidad.
entorno competitivo?
La nueva normativa europea de pagos PSD2 representa un Nuestra Área de Transformación Digital se encuentra situada
cambio de paradigma en la banca a nivel digital y la apertura en la sede principal de Liberbank en Madrid y tiene como
de las plataformas bancarias a través de las APIs. Este cambio, principales pilares: un Observatorio Digital para monitorizar y
que se producirá con la entrada en vigor de la nueva normativa analizar nuevas tendencias digitales; y un área de Co-Working,
en 2018, generará mayor competitividad y la integración de la con salas de trabajo ágiles y equipos multidisciplinares que
banca con nuevos ecosistemas y plataformas, promoviendo la trabajan dentro de nuestros “Liberbank LABS”. En estos
colaboración y los acuerdos con terceros. PSD2 abrirá un sinfín laboratorios es dónde vamos lanzando nuevos productos
de nuevas oportunidades a aquellas entidades que sepan cómo viables al mercado e importantes iniciativas que generen valor
aprovecharlo y representará una seria amenaza a aquellos que a nuestros clientes de forma directa.
no sepan cómo adaptarse al cambio.
» ¿A qué retos se enfrenta el sector financiero en materia de

» ¿Qué beneficios tiene para los clientes la colaboración entre ciberseguridad?
Banca y fintech? La ciberseguridad tiene como principal foco la protección
Desde el Área de Transformación Digital en Liberbank, estamos de la información digital que reside en nuestros sistemas
lanzando diferentes iniciativas para promover el acercamiento interconectados y éste es uno de nuestros principales retos,
entre las fintech y nuestra entidad. Los “Finnovista Pitch Days”, del sector financiero y de cualquier industria. Todos estamos
que patrocina Liberbank, se realizan una vez al trimestre en expuestos a ciberataques y a la fuga de información, por lo
entrevista 2
281
que en esta materia nuestro principal objetivo es proteger combustión e, incluso, a la altura de la creación de Internet.
nuestra información. Para esto, en Liberbank, hemos definido Según diferentes fuentes, en 2016 se estima que se invirtieron
una estrategia de seguridad liderada por nuestro CISO, Jesús $1.4 Billion en startups relacionadas con blockchain. Ahora
Milán Lobo, y que está basada en tres pilares fundamentales: bien, esta nueva tecnología todavía se encuentra en un grado
detección, prevención y respuesta. inicial de madurez y esperamos que en los próximos años
podamos ver su despegue definitivo. En estos momentos
estamos todavía en una fase experimental y desarrollando
» ¿Cómo crees que afectará la tecnología blockchain a la pruebas de concepto a nivel de nuestros laboratorios de
banca y cuándo empezaremos a ver proyectos? innovación.
La esencia de la tecnología blockchain, que nace en 2009, es
la de generar una nueva moneda digital con la que pagar e
intercambiar bienes en internet. Criptomonedas ha habido » ¿Cómo está Liberbank afrontado la autorización de SEPBLAC
muchas, pero la única que realmente se ha consolidado es el para la identificación remota de clientes?
Bitcoin, sobre la que las entidades financieras se mostraron Liberbank mantiene una estrecha relación de colaboración
muy reacias para su adopción debido a la falta de regulación. con el SEPBLAC y estamos siguiendo muy de cerca las nuevas
recomendaciones y avances de la Comisión de Prevención
Las entidades financieras, por el contrario, en los últimos de Blanqueo de Capitales e Infracciones Monetarias en esta
dos años sí han visto el potencial en el uso de la tecnología materia. Nuestra intención es continuar avanzando en la
blockchain, dado que puede llegar a transformar radicalmente automatización y mejora de los procesos de identificación
industrias enteras, no solo sectores como el financiero. remota para seguir mejorando la experiencia de nuestros
clientes digitales. O
Muchos gurús sitúan la importancia de blockchain al mismo
nivel que la invención de la máquina de vapor, el motor de
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DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017

Emma Navarro Aguilera

Álvaro Martínez-Echevarría y García de Dueñas

Álvaro Martínez-Echevarría y García de Dueñas

Luis Castejón Martín

Luis Castejón Martín

Borja Ochoa Gil

Borja Ochoa Gil

Vicente Calzado Requena

Digitalización en la banca: una apuesta, una necesidad y un reto

Vicente Calzado Requena

Índice de capítulos y autores

firmas invitadas ....................................................................................................................................................................................................................................22

Oestudios de investigación ................................................................................................................................................................................................................................... 38

Oartículos de actualidad y opinión ............................................................................................................................................................................................ 154

PSD2: El ﬁn de la banca tal y como la conocemos ..................................................................................................................................................................................................................... 175

Oentrevistas a directivos .............................................................................................................................................................................................................................. 268

La nueva regulación europea que regula los mercados de valores1

MiFID II pretende reforzar las actuales normas europeas sobre

incorporándose a algunas de las más importantes iniciativas 4. Propuestas y actuaciones en el ámbito de

Al respecto de la estructura de autoridades regulatorias más 5. Retos regulatorios: PSD2

Amplio grado de colaboración existe entre la 6. Colaboración o competencia con la banca

1. Introducción Los bancos tradicionales, por si mismos, no pueden desarrollar todos

Un ejemplo de ello son las aplicaciones de banca tradicional que

Contenido del capítulo

Disrupción | Banca digital | Fintech | Transformación digital |

1. Introducción También se constata que la inversión en tecnología ﬁntech y en

Clientes digitales Grupo Santander (mundial)3 4

El BCE, en su informe de estabilidad ﬁnanciera de mayo de 201719,

] Tabla 1. Roadmap estratégico ﬁntech para la banca española

Contenido del capítulo

FinTech | InsurTech | PropTech | WealthTech | RegTech |

1. Panorama del sector FinTech Figura 1. Mapa FinTech España (mayo-17).

1.1. ¿Qué son las FinTech?

Por ejemplo, con una empresa Fintech puedes obtener ﬁnan-

El sector FinTech se encuentra aún en un estado inicial, como

1.2. Volumen de empresas FinTech a nivel mundial

Si bien Estados Unidos ha sido el pionero en este tipo de compa-

Figura 2. Mapa InsurTech España (mayo-17). 3. El impacto de las FinTech en el sector

» Por un lado, el competitivo, puesto que ofrecen productos

Las entidades ﬁnancieras que no se transformen está claro que ter-

Es complicado dar intervalos de tiempo en un entorno tan cam-

3.2. Modelos de colaboración entre Bancos y FinTech

gicas americanas (Facebook, Apple, Google, Amazon y PayPal) y

Los NeoBanks (FinTech convertidas en bancos) también serán un

Contenido del capítulo

Actividades ﬁntech | Regulación | Innovación |

1. Introducción vo en este ámbito. Por supuesto, también prestaremos atención

3. Movimientos en la regulación Fintech a conclusiones respaldaron el trabajo del FSB en la identiﬁcación de

Un reciente documento20 del Gobierno Británico profundiza en

También se alude a un programa de fomento del intercambio de

Aunque en España la Ley 5/2015 ha implicado un primer paso en

El desarrollo regulatorio debería ser capaz de garantizar la neu-

Contenido del capítulo

Onboarding digital | Identiﬁcación de clientes | Contratación

1. Introducción La tecnología en la que se soporta el onboarding digital permite

2. ¿Qué es el onboarding digital? a. Modelo presencial. Es el modelo convencionalmente em-

la videoconferencia, en tiempo real o desatendida mediante una 7. Tecnologías clave para

La biometría facial es clave en la identiﬁcación de los clientes y, a

Y es en este punto donde podemos encontrar otro caso de utiliza-

El entorno ﬁnanciero se adapta a la demanda de digitalización de

Contenido del capítulo