Los enfoques de

gestión de la calidad:
La gestión de la
calidad total

3.1. Caracterización de la gestión de la calidad total

3.2. Principios específicos de la gestión de la calidad total.
3.3. Ampliación de los principios de la gestión de la calidad
total. Principios de carácter genérico
3.4. Carácter sistémico del conjunto de principios de la gestión de la
calidad total
3.5. Diferencias entre los enfoques de aseguramiento de la calidad y de
gestión de la calidad total
3.6. Conclusiones
Como vimos anteriormente, la gestión de la calidad ha evolucionado hacia una visión cada
vez más global, más orientada hacia los aspectos humanos y hacia la mejora de los procesos
de dirección de las organizaciones. Esta evolución se ha producido sin rupturas, pero con
saltos cualitativos importantes. Este capítulo lo dedicamos a una profundización en las
características y principios que orientan este enfoque de dirección. Así como, en un
apartado final, a la comparación del mismo con el otro gran enfoque, el de aseguramiento
de la calidad.

3.1. CARACTERIZACION DE LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

La evolución hacia este nuevo enfoque es consecuencia de los retos a los que
tienen que enfrentarse las empresas en los mercados actuales. Estos retos pueden
sintetizarse en los siguientes puntos:
− Globalización de los mercados, que ha supuesto un aumento de la competencia al
añadir a ésta la dimensión internacional, con una amplitud no conocida
anteriormente.
− Clientes exigentes, con expectativas y necesidades cambiantes y cada vez más
elevadas.
− Aceleración del cambio tecnológico, que implica ciclos de vida del producto cada
vez más cortos.
− Éxito de las formas pioneras más globales y participativas de gestión de la
calidad.

Para poder hacer frente a estas nuevas exigencias no es suficiente con los enfoques
de calidad precedentes. Es necesario un sistema de gestión de la calidad orientado en
su totalidad al mercado; una orientación que, además, ha de tener carácter
multidimensional y ha de ser dinámica (Oakland, 1989). EI carácter
multidimensional viene dado porque es necesario competir, dentro de cada sector
industrial globalizado, en diseño, precio, tiempo, calidad, capacidad de distribución e
imagen de marca. La orientación de la calidad ha de ser también dinámica porque
todas las variables que configuran las formas de la competencia, en los actuales
mercados caracterizados por grados variables de monopolio, están sometidas a
cambios frecuentes como consecuencia de la orientación de las empresas a innovar
sus servicios o productos, a diferenciarlos, o a bajar sus costes1. En estos mercados
pierde importancia el consumidor anónimo y la gana el consumidor fidelizado: el
cliente.

En un mundo caracterizado por un rápido ritmo de innovación en productos y

servicios, y por una gran variedad en su oferta, las expectativas de cliente presentan
esas mismas características. Puede decirse, pues, tal y como frecuentemente
encontramos en la literatura sobre calidad total, que la calidad debe estar
completamente orientada al cliente, a satisfacer las necesidades multidimensionales
y dinámicas de éste: necesidades que, obviamente son reflejo de las opciones que se
le presentan a través de las ofertas que le proporciona el mercado, o lo que es lo
mismo, el conjunto de los competidores. Si tenemos en cuenta, adicionalmente, que
en muchos mercados existe una cierta saturación de la demanda, la importancia de
una adecuada orientación hacia los deseos y necesidades del cliente es esencial para

1
Es frecuente que los cambios en los servicios o cn los productos, o en sus costes, sean el resultado de innovaciones técnicas y/o de proceso.
 la supervivencia y el éxito de la empresa.

La empresa, además, es un sistema abierto en constante relación con proveedores,

clientes, y otros stakeholders (accionistas, directivos, trabajadores, otras empresas
cooperadoras o partes de la sociedad que se relacionan con la; empresa) que, en la
medida en que necesite mantener con ellos relaciones equilibradas y estables, deberá
movilizar recursos para satisfacer sus necesidades (Dotchin y Oakland, 1992;
Besterfield et al., 1995). En este sentido la gestión de calidad total, al implicar
movilización de los recursos necesarios: para atender a los stakeholders, supone
mejorar la capacidad competitiva de la empresa. Se facilitan o establecen
condiciones más apropiadas para la participación, el compromiso y la cooperación, de
los directivos y empleados, y supone también una evolución del contenido de este
enfoque respecto al de ascguramiento de la calidad, hacia una disciplina de carácter
más estratégico y global para la empresa (Moreno-Luzón, 1991; Moreno-Luzón, Peris y
Santonja, 1998). El liderazgo de la dirección es aquí indispensable, para llevar a cabo
la implantación del sistema de calidad, la definición de los objetivos, y las formas de
dirección que propicien la participación de los empleados.

Así pues, las diferencias más importantes entre los enfoques anteriores y la gestión
de calidad total (GCT) son: por una parte, la orientación al cliente, que está
incardinada en las condiciones de los mercados actuales; en segundo lugar el
liderazgo de la dirección, como requisito indispensable para implantar el sistema de
GCT; en tercer lugar el establecimiento de formas de dirección, diseño de la
organización, y políticas de recursos humanos, que propicien la participación, el
compromiso y la cooperación; en cuarto lugar la aplicación de un enfoque global de
dirección, profundizando con este carácter global una tendencia ya iniciada con el
aseguramiento de la calidad; y finalmente, la mejora continua, como una
característica proactiva de los sistemas de calidad total, necesaria para competir en
los mercados actuales.

En una caracterización más amplia de la GCT puede decirse que este enfoque se
basa en una serie de principios que, de forma explícita o implícita, están presentes en
su teoría o en sus formas de aplicación. Ahora bien, dos cuestiones que deben
subrayarse respecto de estos principios son, en primer lugar, que el grado de
intensidad con el que debe aplicarse cada uno de ellos dependerá de las
circunstancias particulares que condicionan a cada empresa y de la forma en que ésta
es dirigida; en segundo lugar, que este conjunto de principios forma un sistema, y lo
que resulta crucial dentro de éste son los conceptos de proporcionalidad y equilibrio
cntre los mismos2.

En los principios que vamos a exponer, y cuya relación aparece en el Cuadro 3.1,
cabe distinguir entre aquellos que tradicionalmente forman el sustrato más básico y
específico del enfoque de GCT, y a los que se alude frecuentemente en la literatura
especializada, y los que adicionalmente incorporamos en el presente trabajo por
considerarlos necesarios para preservar la coherencia y efectividad de la aplicación
de este enfoque, como más adelante justificaremos, pero que tienen un carácter más
genérico. Los primeros, a los cuales denominaremos principios específicos de la

2
Desarrollaremos estas cuestiones en el capítulo tercero, a través de un modelo de diseño organizativo que permite examinar relaciones de complementariedad y
sustituibilidad entre variables.
GCT, corresponden a: la atención a la satisfacción de! cliente; al liderazgo y
compromiso de la dirección con la calidad; la participación y el compromiso de los
miembros de la organización; el cambio cultural; la cooperación en e! ámbito interno
de la empresa; el trabajo en equipo; la cooperación con clientes y proveedores; la
formación, es decir, el establecimiento y aplicación de distintas medidas en el marco
de un plan de formación como requisito para la mejora continua; la administración
basada en hechos, a partir de indicadores que permitan el seguimiento, la evaluación
y el control de los procesos y tareas; el diseño y conformidad de procesos y
productos; la gestión de los procesos; y obtener mejora continua en los
conocimientos, procesos, productos y servicios.

La importancia para la GCT de estos principios específicos es tal que permiten

definir este enfoque. Es decir, la gestión de la calidad total puede ser identificada,
definida y caracterizada en función de la aplicación que se haga de estos principios
por parte de la dirección. No podría ser por tanto categorizada como GCT un tipo de
dirección que conlleve una aplicación muy parcial o insuficiente de estos principios.

Los restantes principios del Cuadro 3.1, tienen un carácter más genérico ya que no
pertenecen específicamente a la gestión de la calidad, aunque corresponden a
conceptos que son, efectivamente, muy importantes para la coherencia en la
aplicación de un sistema de GCT. Son conceptos también importantes para la
dirección estratégica de cualquier empresa y para su diseño organizativo, y por tanto
su tratamiento, análisis y aplicación, excede el ámbito específico de la GCT.

Cuadro 3.1 Principios específicos y genéricos de la GCT

1. Atención a la satisfacción del cliente.

PRINCIPIOS ESPECIFICOS
PRINCIPIOS GENÉRICOS
2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.
4. Cambio cultural.
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.
6. Trabajo en equipo.
7. Cooperación con clientes y proveedores.
8. Formación.
9. Administración basada en hechos. y apoyada en indicadores y
sistemas de evaluación.
10. Diseño y conformidad de procesos y productos.
11. Gestión de procesos.
12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y
servicios.
13. Enfoque global de dirección y estrategia de la empresa.
14. Objetivos y propósito estratégico de la empresa.
15. Visión compartida de los miembros de la organización.
16. Clima organizativo.
17. Aprendizaje organizativo.
18. Adecuadas compensaciones a los stakeholders.
19. Asignación de los medios necesarios.
20. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia de la
empresa.
 Los principios que incluimos en este segundo grupo, y que denominamos
principios genéricos, son: un enfoque global de dirección y la estrategia de la
empresa, capaz de integrar a todas las áreas de la empresa y a éstas con los objetivos;
la necesidad de establecer el propósito estratégico de la empresa y sus
correspondientes objetivos; visión compartida por los miembros de la organización,
de lo que es la organización y de lo que llegará a ser; clima organizativo en el que
existan los niveles indispensables de confianza entre los diferentes miembros de la
organización, en cada unidad y nivel jerárquico y entre las diferentes unidades y
niveles jerárquicos, donde se crea en el reconocimiento del esfuerzo y el acierto, y en
la interpretación del error como parte del aprendizaje y de la mejora continua;
promoción del aprendizaje organizativo, más allá de la estricta aplicación de
programas de formación y como requisito para la mejora continua; adecuadas
compensaciones a los stakeholders que permitan mantener el sistema de equilibrios
complejos que requiere la estabilidad de la empresa; la asignación de los medios
necesarios, para que los cambios propuestos puedan ser aplicados; y, finalmente, la
necesidad de un diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia de la
empresa.

Una cuestión más que debe ser explicitada antes de exponer los diferentes
principios específicos y genéricos, es que en el conjunto de estos principios puede
distinguirse entre principios motores o causales, y aquellos que tienen carácter de
principios derivados o que son consecuencia de los principios motores.

La distinción es importante porque, además del carácter sistémico y el

condicionamiento recíproco que corresponde a todo el conjunto de principios, la
relación de causalidad permite establecer vínculos más precisos y conocer la
dirección más básica en la que actúan unos principios sobre otros; de tal manera que
este conocimiento se transforme en un instrumento para llevar a la práctica los
propósitos de la dirección.

Ahora bien, una salvedad importante a este respecto es que, en general, la

dirección no conseguirá el desarrollo y el cumplimiento de un determinado principio,
en base únicamente al establecimiento de los correspondientes principios motores.
Los principios motores o causales deben ser entendidos como la condición necesaria
posibilitadora y facilitadora para obtener el desarrollo y cumplimiento de otros
principios; pero el cumplimiento de la condición suficiente para que un determinado
principio tenga un desarrollo efectivo requerirá, además del establecimiento correcto
de los principios motores (condición necesaria), de la voluntad deliberada y explícita
de la dirección, que lleve a cabo las actuaciones especificas orientadas al
cumplimiento de ese principio.

Completando los razonamientos del párrafo anterior, puede decirse que los
principios motores (grupo 1, Figura 3.1), son fruto de, o se implantan y desarrollan a
partir de la voluntad deliberada y explícita de la dirección; o, dicho de otro modo, el
componente fundamental de su implantación y desarrollo es estrictamente voluntad
de la dirección, y pertenece a la organización formal. Mientras que los principios
«derivados» (grupos 2 y 3 de la Figura 3.1), no son susceptibles de implantación
directa por parte de la dirección, o no responden únicamente a la voluntad de la
 dirección; son también la consecuencia del conjunto de relaciones técnicas y sociales
que quedan configuradas por la implantación y desarrollo de los principios motores,
de tal manera que éstos, a través de relaciones formales e informales, establecen las
condiciones para el desarrollo de los principios derivados.

Grupo l. Grupo 2. Grupo 3.

Principios motores Principios derivados de Principios derivados de
primer orden segundo orden
• Enfoque global de dirección y • • Participación y • • Cooperación en el
estrategia de la empresa (13) compromiso (3) ámbito interno (5)
• Objetivos y propósito • Clima organizativo • Cooperación con
estratégico de la empresa (16) dientes y proveedores
(14) • Visión compartida (15) (7)
• Liderazgo y compromiso de la • Cambio cultural (4) • Aprendizaje
dirección con la calidad (2) • organizativo (17)
• Diseño de la organización que • Mejora continua (12)
facilite la eficiencia y • Atención a la satisfacción
eficacia en la empresa (20) del cliente (1)
• Adecuadas compensaciones a
los stakeha/ders (18) • •
• Formación (8)
• Asignación de los medios
necesarios (19)
• Diseño y conformidad de
procesos y productos (10)
• Gestión de procesos (11) •
Trabajo en equipo (6)
• Administración basada en
hechos y apoyada en
indicadores y sistemas de
evaluación (9)

Figura 3.1 Principios motores y principios derivados de la gestión de la calidad total.

3.2. PRINCIPIOS ESPECIFICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

TOTAL

1. Atención a la satisfacción del cliente. El énfasis principal se pe aquí en la

performance o resultados que el producto o servicio obtienen en mercado; o, dicho
de otro modo, el énfasis se pone en la satisfacción del cliente o la adaptación a sus
deseos y necesidades (Black y Porter, 1995; Powell 1995; Tummala y Tang, 1996). En
efecto, los resultados de la empresa, expresados en volumen de ventas, ingresos y
beneficios, dependerán de la capacidad de la empresa para adaptarse a los deseos y
necesidades del cliente. Por ello el primer objetivo de la CGT es la satisfacción del
cliente, y la estimación del grado de satisfacción que éste obtiene deviene como una
medida de la calidad alcanzada por la empresa.

Esta dimensión externa o «extrovertida» de la calidad conecta con la preocupación

de los autores clásicos de la dirección estratégica, cuando subrayan la necesidad de
que la empresa esté pendiente de la naturaleza de la competencia en la industria
(Andrews, 1971), o cuando denominan a las empresas organizaciones al servicio del
entorno (Ansoff, 1979), subrayando así esa dimensión, inevitable en los mercados
modernos, de atención a los cambios en la demanda. Cambios que son, unas veces,
consecuencia directa de las actuaciones de los competidores y del comportamiento de
los bienes sustitutivos (Porter, 1980), o consecuencia del repertorio o conjunto de los
bienes ofertados, y otras veces consecuencia indirecta de los cambios en los
mercados, junto a modificaciones en otras dimensiones de la sociedad (cultura,
moda, niveles de renta) que cambian los gustos o las necesidades de los clientes.

La consecución de la satisfacción del cliente se debe, sin duda, al propósito

deliberado de conseguir este objetivo por parte de la dirección. Es decir, se debe a
que conseguir satisfacer al cliente es algo prioritario, cuya importancia tratará de
mostrar la dirección a través de su liderazgo, poniendo los medios organizativos y
materiales necesarios para que el objetivo pueda ser alcanzado. Ahora bien, poner los
medios organizativos consistirá, precisamente, en implantar y desarrollar el conjunto
de principios necesarios, principios motores (grupo 1, Figura 3.1), que facilitan el
cumplimiento del principio de satisfacción del cliente.

2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad. Es indispensable, en

este enfoque, una fuerte implicación y compromiso de la alta dirección en la
implantación del sistema de calidad. Ello es una condición necesaria para que la
dirección pueda liderar la implantación del sistema de GCT y el proceso de cambio
organizativo que implica. Aquí no es suficiente que los directivos reciban
entrenamiento específico en el área de calidad, es necesario que se transformen en
verdaderos impulsores y líderes del proyecto (Moreno-Luzón, Peris y Santonja,
1998). Si el compromiso y el liderazgo del director general y sus colaboradores es
insuficiente, los cambios organizativos que debe producir la implantación del sistema
de calidad no tendrán el calado suficiente (Dale, 1994; Badri, Davis y Davis, 1995),
y las prioridades que deben orientar a la organización no serán suficientemente
difundidas ni percibidas por sus miembros.

Puede afirmarse, por tanto, que el liderazgo y el compromiso de la dirección es un

principio motor (o causal), de cuyo nivel de cumplimiento se derivarán
consecuencias para el desarrollo de otros principios (grupo 1, Figura 3.1),

3. Participación y compromiso de los miembros de la organización. El enfoque de

GCT requiere también implicación, participación y compromiso con la tarea de los
miembros de la organización. Este principio es uno de los pilares más importantes
sobre los que se sustenta la GCT, que, como ya vimos anteriormente, se caracteriza
por la atención a las personas, y supone que los directivos y empleados, sea cual sea
su nivel jerárquico, van a estar bien informados de los objetivos y políticas
desarrolladas por la empresa en materia de calidad, y van a estar motivados para
participar activamente en su cumplimiento.

Asimismo, éste es uno de los principios cuya aplicación práctica es más compleja,
debido a su estrecha interconexión con otros principios: objetivos y propósito
estratégico, liderazgo y compromiso de la dirección, formación, asignación de
medios necesarios, cambio cultural, visión compartida, y clima organizativo, entre
otros. Aun sin entrar a profundizar en estas relaciones, podemos señalar sólo algunas
 de las condiciones que facilitan la aplicación de este principio; en primer lugar, es
necesaria una correcta ordenación de los incentivos orientada a obtener la motivación
de los empleados; igualmente necesaria será una actitud de atención a los puntos de
vista y las sugerencias de los empleados, por parte de mandos intermedios y
directivos (Rodríguez, 1991); en tercer lugar, una cuestión extremadamente
importante para la involucración es asegurarse de que todo el mundo ha comprendido
claramente lo que se espera de él, la tarea o actividad que debe realizar, y cuál es la
aportación de su tarea al conjunto de la empresa (Randolph, 1995). Esto último tiene
que ver con el nivel de concreción y la dimensión práctica indispensable en la
implantación de la GCT. De este modo los empleados y trabajadores entienden qué
es lo que pueden aportar a la mejora de la calidad, y esto les posibilita e impele a que
administren, controlen y mejoren los procesos en los que participan dentro de su
esfera de responsabilidad.

Alcanzar niveles suficientes de compromiso y participación permite a la empresa,

además, delegar la planificación, ejecución y control de las tareas, facilitando así la
actuación y la iniciativa de aquellos que las realizan. De este modo, en los casos en
que sea conveniente descentralizar y delegar -al nivel que corresponda-, llevarán a
cabo las tareas quienes tengan más información y conocimientos en relación con
cada actividad o actividades concretas a realizar. Delegar la administración y el
control de departamentos o tareas, apoyándose en el compromiso y la participación
activa de los miembros de la organización, contribuye de forma decisiva a obtener
ventajas competitivas basadas en la calidad y en el acortamiento del tiempo de
respuesta (Galbraith, 1993b y 1994). Especialmente esto es así en aquellos
departamentos o tareas que han de responder muy rápidamente a cambios de su
entorno específico, y/o que se caracterizan por realizar trabajo altamente cualificado
o cualificado y creativo (Moreno-Luzón y Peris, 1998; Peris y Herrera, 1998).

Conseguir la involucración y el compromiso de los empleados es una tarea

extremadamente compleja, que pone de manifiesto el carácter sistémico del conjunto
de los principios que estamos desarrollando; pero de la cual, como acabamos de
razonar, se derivan importantes ventajas para la empresa. La Figura 3.1 muestra
cómo el nivel de cumplimiento que alcancen los principios motores del grupo 1, y los
principios del grupo 2 (en este último grupo está incluido el principio de
participación y compromiso), influirá de forma más directa en los niveles de
compromiso y participación3.

4. Cambio cultural. Frecuentemente existe necesidad de cambio cultural en las

empresas, bien para poder iniciar el camino del compromiso y la cooperación que
permita la implantación del sistema de GCT; bien para profundizar en el camino de
compromiso y cooperación ya emprendido. La cultura, para nuestro propósito, puede
definirse como el conjunto de creencias y percepciones básicas que permite atribuir
valores a las cosas e interpretarlas. La posibilidad y capacidad de los directivos para
modificar la cultura depende del hecho de que ésta es fruto, en parte, de la
disposición y la inclinación personal, y en parte depende del contexto organizativo,
económico, social en el que la persona se desenvuelve. Por lo tanto son las

3
El resto de principios, a través de los resultados que obtiene la organización (Figura 3.1, grupo 3), también tendrá influencia que, en ocasiones, tal como ocurre con la
mejora continua, puede ser muy relevante. Haremos una explicación más extensa del carácter sistémico de los principios de la GCT en el Epígrafe 3.3.4. Por otra
parte, el nivel de compromiso que adopten los miembros de la empresa recoge múltiples influencias de las formas de dirección y diseño de la organización. En lo
que se refiere a recursos humanos tendrá que ver con: políticas y formas de dirección de personal, captación externa e interna, el establecimiento de carreras
profesionales, los sistemas de incentivos y recompensas establecidos, y las formas de entrenamiento y desarrollo (G6mez-Mejía, et al., (998)
 modificaciones del contexto, en este caso organizativo, las que pueden producir el
cambio cultural en la empresa.

Ahora bien, ¿qué condiciones deberán modificarse en el contexto para producir un

cambio en las creencias y percepciones básicas? Bartlett y Ghoshal (1990) nos avisan
de un posible error a este respecto: modificar el diseño de la organización,
cambiando así el contexto en el que se desenvuelven y se relacionan los miembros de
la empresa, y esperar a que el nuevo contexto modifique creencias, percepciones y
comportamientos. El error, según los autores, estriba en dos cosas: primera,
modificar la estructura de la organización puede ser lento y costoso; segunda, sus
efectos sobre el comportamiento son imprecisos y sujetos a un tiempo prolongado.

Se requieren, pues, políticas de cambio más activas y precisas, generalmente

relacionadas con las formas de dirección y liderazgo, y los propios procesos de
implantación y desarrollo de sistemas de GCT. En este sentido es útil establecer
proyectos (Ciampa, 1993) que vinculen compromiso, responsabilidad, aprendizaje y
objetivos, en el marco de una visión de la empresa suficientemente compartida. La
forma de ejercer el liderazgo, y el estímulo que proporciona la participación efectiva
y la delegación de responsabilidad en los miembros de un proyecto, pueden hacer
que actividades que superficialmente contempladas son comparables a las de
cualquier otra empresa, produzcan, sin embargo, la vinculación activa de las
personas a la resolución de los problemas operativos, al propósito de futuro de la
empresa, y a la visión de lo que la empresa es y quiere ser. Y todo esto, que puede
modificar percepciones básicas, puede hacerse con modificaciones o reformas
«menores» de la estructura de la organización. Si bien el diseño organizativo es una
de las herramientas a utilizar para el cambio de la organización y el cambio cultural4.

Debe decirse, de todos modos, que el cambio cultural es el más difícil de realizar,
ya que supone cambiar actitudes y comportamientos de personas (Kanji, 1996). La
GCT exige un cambio cultural importante, ya que la calidad debe implantarse en
todos los procesos y funciones de la organización y, por tanto, ello requiere cambios
en los comportamientos, actitudes y hábitos de trabajo, de todos los miembros de la
empresa. No obstante, si el cambio se produce, las nuevas percepciones y creencias
básicas, o la nueva cultura adaptada a un sistema de GCT, fomentará la participación
y la mejora continua en todos los niveles y áreas de la organización. Los cambios
necesarios estarán orientados a obtener comportamientos caracterizados por los
siguientes ítems: a) todos se implican en las actividades de mejora de los
conocimientos que tiene la organización, y en la mejora de los procesos que están
bajo su control, responsabilizándose personalmente de ellos, así como de la mejora
de los productos y servicios que obtiene la organización; b) los empleados de
cualquier nivel controlan su propio trabajo; se establece una filosofía y una forma de
trabajo en la que no se permite el paso de productos defectuosos a la siguiente fase
del proceso; c) cada persona está comprometida para satisfacer a su cliente, sea
externo o interno; d) existe una nueva dinámica de relación -más cuidada y estrecha-
con los proveedores y clientes que se integran en los procesos y las actividades de la
empresa; e) los errores deben ser vistos como una oportunidad de mejora,
desterrando el temor y las represalias; f) valores como la honestidad y la sinceridad
son integrados como una práctica diaria de la vida del negocio. Entre estos ítems los
4
En el largo plazo. y desde un punto de vista que contemple la dimensión de sistema natural que tienen las organizaciones, el diseño adecuado de la organización es una
premisa importante. Dependerá de ello, en parte, que la organización, a lo largo del tiempo, institucionalice unos u otros comportamientos (Peris et al., 1998).
 hay relacionados con los tres grupos de principios de la Figura 3.1.

5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa. La cooperación es una de las

características más necesarias para aquellas organizaciones en las que se implanta la
GCT. Para que exista cooperación son necesarios niveles suficientes de participación
y compromiso, y de relaciones de confianza que se apoyen en un liderazgo claro de
la dirección. Esta cooperación es importante porque: facilita el cumplimiento de los
estándares al colaborar más estrechamente trabajadores y directivos de diferentes
áreas y especialidades; mejora la comunicación en y entre las diferentes unidades;
facilita la formación de equipos de trabajo; facilita el aprendizaje al compartirse de
forma más profunda conocimientos, habilidades y experiencia; y permite reducir el
tiempo y aumentar la capacidad de respuesta a los cambios a los que tenga que
adaptarse la empresa. El énfasis en los procesos más que en la especialización
funcional, con lo que ello implica de relaciones laterales entre las diferentes áreas, y
la necesidad de aprendizaje, hacen que la cooperación, en el ámbito interno de la
organización, sea muy importante para la GCT.

La cooperación interna depende en gran medida de un clima organizativo en el que

predominen las relaciones de confianza, pero también depende e interacciona con
muchos otros principios. Se encuentra incluida dentro del grupo 3 de la Figura 3.1, lo
que significa que la consideramos como un resultado del nivel alcanzado por los
principios de los grupos 1 y 2, Y de su interacción con los restantes principios del
grupo 35 s.

6. Trabajo en equipo. Un elemento clave en el enfoque de la GCT, que está

estrechamente vinculado con el principio anterior, es el trabajo en equipo. Esta forma
de organizar el trabajo facilita la participación de los miembros de la organización en
la resolución efectiva de problemas (Moreno-Luzón y Martínez, 1993) -
especialmente si se dan buenas condiciones para la cooperación-, y ha sido valorada
por algunos autores como un factor clave para conseguir la excelencia empresarial
(Peters y Waterman, 1982).

Por lo que se refiere a los distintos tipos de equipos de trabajo que podemos
observar, la realidad nos muestra un panorama heterogéneo. Si bien a principios de la
década de los 80 los grupos de trabajo más aplicados eran los conocidos círculos de
calidad, en la actualidad hay una gran diversidad de equipos, y cada empresa que
implanta un sistema con un enfoque de GCT bautiza con un nombre particular los
equipos que pone en marcha. Por este motivo es necesario enumerar algunas
clasificaciones ofrecidas por diversos autores y que nos permitan presentar, de un
modo sistemático, los diversos equipos de trabajo que pueden desplegarse en
relación con los sistemas de GCT. Kinlaw (1992), distingue hasta seis equipos
diferentes. Así, distingue equipos formados por una unidad de trabajo con un
supervisor y varios subordinados que trabajan juntos a diario realizando la misma
función; equipos formados por administradores y su equipo más próximo de
colaboradores; equipos interfuncionales, que tratan de coordinar distintas unidades
de trabajo; equipos de proyecto, creados para desarrollar una tarea específica durante
un determinado periodo de tiempo; equipos de mejora, encargados de estudiar un

5
La utilidad de esta relación de causalidad entre grupos de principios es, como hemos dicho, clara: introduce una secuencia racional. necesaria, en la construcción
consciente y deliberada, por parte de la dirección, del sistema global de principios de la GCT.
 problema concreto referido a un producto o un proceso para proponer mejoras sobre
el mismo; y por último, los comités y consejos, grupos de carácter permanente
encargados de diseñar y aplicar determinadas políticas de actuación.

Bowen y Lawler (1992) y Eccles (1993) nos presentan tres tipos de equipos, que
clasifican en función de los componentes de éstos y su capacidad de decisión. En
primer lugar presentan los círculos de calidad, que se generan al margen de la
estructura organizativa existente y tienen capacidad de realizar propuestas. En
segundo término están los grupos autónomos de producción formados por unidades
de trabajo de la organización y con capacidad par: decidir sobre temas relacionados
con el desarrollo de su tarea. Finalmente, los equipos de mejora, de carácter
temporal, formados por personas de diversos niveles jerárquicos y departamentos,
que estudian problemas concretos, deciden el mejor modo de solucionarlos. Una
tercera clasificación es la aportada por Katzenbach y Smith (1993) que distinguen
también tres categorías de equipos de trabajo: los que realizan propuestas sobre un
problema muy concreto, es decir, equipos de resolución de problemas o de
proyectos; los que desarrollan una o un conjunto de tareas, como los grupos
autónomos de producción; y finalmente, los equipos con labores de dirección, como
pueden ser los comités de dirección o de calidad (Rodríguez Porras, 1991).

A pesar de la diversidad de propuestas de tipologías de equipos, podemos apreciar,

a modo de síntesis, que hay cuatro criterios que nos permiten clasificar cualquier tipo
de equipo de trabajo que se presente integrado en un enfoque de GCT. Estos son: el
carácter temporal o permanente del equipo, los integrantes del mismo, los objetivos
que persiguen, y el grado de autonomía y autocontrol del equipo.

También parecen necesarias ciertas condiciones para su buen desarrollo, en

concreto, el diseño de equipos de trabajo que la empresa realice se deberá adecuar a
las condiciones de su organización, así como a las características del problema a
resolver. En todos los casos el equipo deberá estar integrado por personas con los
conocimientos necesarios para lograr el objetivo asignado6, y debe gozar de la
capacidad de decisión y actuación adecuada (Quinn, 1995). Asimismo, como equipos
al servicio del funcionamiento de un sistema de calidad total, los equipos deben ir
precedidos de un plan de formación, tener asignados unos objetivos claros, utilizar
herramientas de análisis definidas y, finalmente, disponer de los recursos necesarios
para actuar (OBrien y Walley, 1994).

Muy relacionados con la implicación y el compromiso, y con el trabajo en equipo,

están los sistemas de reconocimiento. Sistemas que se utilizan para hacer conscientes
a todos los miembros de la organización de los logros alcanzados, mediante la
adecuada comunicación de éstos a toda la organización. Constituyen un buen
procedimiento para obtener mayor motivación para esfuerzos futuros (OBrien y
Walley, 1994).

El trabajo en equipo, en el sentido de equipos formalmente decididos por la

dirección y diseñados según su criterio, pertenece al grupo 1 (Figura 3.1) de
principios motores y requiere especialmente el cumplimiento de otros principios de
su mismo grupo: formación, o conocimientos necesarios, objetivos bien definidos

6
Insisten en esta cuestión numerosos autores: Goulden (1995), Jhons y Summerball (1995), Meyer (1994), Morris, Haigh y Kanji (1994).
 sobre la labor a realizar, asignación a los equipos de los medios necesarios, y
dirección y diseño de la organización que les permita disponer de suficiente
capacidad de decisión7.

7. Cooperación con clientes y proveedores. El funcionamiento de los equipos de

trabajo requiere un clima de cooperación en la empresa y, a su vez, una buena
dinámica de trabajo en equipo refuerza la cooperación. Ambas cosas,
realimentándose, forman en el ámbito interno de la organización, una escuela de
aprendizaje de la cooperación, que facilita la extensión de la cooperación más allá de
las fronteras de la empresa. Esto, a su vez, facilitará el cumplimiento de objetivos
estratégicos básicos de la empresa, relacionados con su competitividad a través de
una adecuada atención al cliente.

Así pues, la generalización de la cooperación en el ámbito interno facilita la

cooperación en el ámbito externo, en concreto la que es necesaria para una estrecha
relación con clientes y proveedores (Moreno-Luzón, 1993b). La cooperación con los
principales clientes, especialmente cuando se trata de producción de bienes y
servicios para otras empresas de producción o distribución, es un requisito para la
satisfacción y fidelización de éstos. De este modo, los clientes pueden expresar
directamente sus quejas y sus preferencias, e incluso participan con sugerencias en el
diseño de los procesos, productos y servicios, así como en el seguimiento de los
mismos; con este fin algunas empresas conectan sus sistemas informáticos con los de
sus clientes para estrechar esta relación. La relación con proveedores, en lo que es
otra cara de la misma moneda, es otro requisito importante para poder aplicar GCT.
No se puede producir calidad si los productos y servicios suministrados por los
proveedores no son de calidad. La política de calidad concertada con proveedores a
través de la cooperación, por parte de muchas grandes empresas, sirve para clarificar
los términos de esta exigencia de cooperación, y permite en ocasiones la contra
prestación de la empresa cliente a la empresa proveedora, normalmente más pequeña,
en términos de información y formación sobre gestión de la calidad, o sobre otros
aspectos técnicos. La calidad concertada, generando estos importantes lazos de
cooperación, ejerce así un efecto multiplicador de la aplicación de este enfoque de
dirección.

La mejora en la cooperación interna y externa tiene también importantes efectos

sobre el aprendizaje de la organización y sobre su capacidad de adaptación. Por un
lado, facilita el aprendizaje al compartirse de forma más profunda información,
conocimientos, habilidades y experiencia; y por otro, proporciona formas mejor
construidas y más completas de coordinación, lo que permite reducir el tiempo de
respuesta y aumentar la capacidad de respuesta a los cambios a los que tenga que
adaptarse la empresa.

Este principio, situado en el grupo tercero de la Figura 3.1, lo consideramos un

output de los principios de los grupos 1 y 2, cuyo cumplimiento facilita y estimula la
cooperación en todas las dimensiones de la empresa.

8. Formación . La necesidad de que tanto los empleados como los directivos

7
Si el trabajo en equipo se interpreta como equipos que se forman espontáneamente para colaborar, de modo informal, en la resolución de cualquier problema, entonces
quedaría clasificado en nuestro modelo como cooperación interna, y por tanto se ubica en el grupo 3 de principios de la Figura 3.1.
reciban la suficiente formación y adiestramiento está estrechamente relacionada con
la implantación de un sistema de calidad (Moreno-Luzón y Herrera, 1993). Se debe
proveer a los empleados de un nivel de formación tal que se asegure que todos tienen
conocimiento de los conceptos de la calidad, así como que incorporan las aptitudes
(manejo de las herramientas y técnicas de la calidad) y actitudes (escucha activa,
cooperación), para poder aplicar una filosofía de mejora continua en la que puedan
tomar parte (Randolph, 1995).

Para que la formación sea efectiva deberá ser planificada de una forma sistemática
y objetiva. Para lo cual se necesita una adecuada diagnosis de las necesidades
concretas de formación y de los medios más efectivos para cubrir estas necesidades.
La necesidad de mejora continua, a su vez, implica que los planes de formación
tendrán un carácter continuo. La formación tiene que ser continuada en el tiempo
para poder asumir no sólo los cambios en la tecnología, sino también los cambios en
los entornos en los que la organización opera y las correspondientes modificaciones
en las estructuras y las tareas a realizar (Oakland, 1993). Asimismo, si se desea que
estas actividades de formación sirvan para fomentar un ambiente de trabajo en el que
prime la colaboración y la implicación (Hall, 1994), los planes de formación deben
estar ajustados a las necesidades de cada trabajador y a la consecución de ese
propósito.

También debe decirse que la formación está en la práctica muy vinculada al

adoctrinamiento (Mintzberg, 1979), ya que la formación suele utilizarse, no sólo para
capacitar en el uso de técnicas específicas que se pretendan aplicar en el marco de la
GCT, sino también para comprender la filosofía de la mejora continua y los demás
principios de la aplicación de este enfoque de dirección. De hecho, la formación es
frecuentemente utilizada como medio para informar sobre los nuevos valores de la
empresa, y para conseguir el compromiso de los empleados, directivos y técnicos,
con la nueva filosofía de trabajo y de dirección (Moreno-Luzón, 1993a).

La formación conecta así, de forma directa, con otros principios como el ya

mencionado de la mejora continua, el liderazgo y compromiso de los directivos con
la calidad, la participación y compromiso de los miembros de la organización, y la
cooperación. Resulta evidente, por tanto, el carácter motor de este principio, situado
en el grupo 1 de la Figura 3.1.

9. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de

evaluación. Otra de las características del enfoque de GCT es la administración
basada en hechos. Para ello se establecen indicadores de medida y retroalimentación
que resultan claves para el seguimiento de las actividades y procesos. Es necesario
medir y controlar las actividades realizadas y los resultados obtenidos como
información indispensable que permita el cumplimiento de otros principios de la
GCT: la implicación y el compromiso, la adaptación al cliente, la conformidad de
procesos y productos, o la mejora continua. Estos indicadores pueden ser internos o
externos. Entre los primeros se encuentran todos los procedimientos de medición,
evaluación y control de las formas de desempeño y del rendimiento. Es necesario que
los sistemas de medición de las diferentes actividades que se llevan a cabo en la
empresa sean técnicamente viables y estén presididos por la objetividad; ésta es una
condición sin la cual no será posible el clima de equidad necesario para que se
alcancen los niveles necesarios de implicación, compromiso y cooperación
(principios 3 y 5). Entre los indicadores de carácter externo tenemos la información
sobre las percepciones del consumidor y el benchmarking. Estas actividades
permiten conocer el grado de consecución de los objetivos en relación con el cliente
o con los competidores, y establecer dónde es necesario aplicar correcciones, dando
una idea clara de los progresos efectuados y de los esfuerzos a realizar.

Asimismo debe subrayarse que cada vez que establecemos formas de medición,
evaluación y control de los rendimientos, la calidad, o cualquier otro aspecto de los
productos o servicios que elabora la empresa, ello opera de tal forma que contribuye
a ordenar los incentivos y las conductas de los miembros de la organización (Alchian
y Demsetz, 1972; Williamson, 1975 y 1985; Arruñada et al., 1994). Por tanto el
diseño técnico de las formas de medición y control no podrá estar desligado de los
requerimientos de la filosofía de la calidad, orientada a conseguir implicación,
compromiso, cooperación y mejora continua. Del equilibrio entre las partes hard y
soft del diseño del sistema de calidad dependerá que el conjunto de las herramientas
técnicas, la iniciativa personal, y el espíritu de aprendizaje y colaboración, logren los
objetivos de la GCT. En cuanto a la ubicación de este principio en la Figura 3.1, es
clara su posición en el grupo 1 de principios motores.

10. Diseño y conformidad de procesos y productos. La GCT incorpora los logros

de los enfoques descritos anteriormente, manteniendo la necesidad de conformidad
de procesos y productos con el diseño y con los requerimientos o estándares
prefijados; y para lograrlo establece ex-ante las formas de prevención y eliminación
de desviaciones o defectos (Conti, 1993; Dale, 1994). Ahora bien, la conformidad o
conformance, importante para que en la empresa existan referencias e indicadores
respecto de la calidad obtenida, debe estar subordinada a las necesarias adaptaciones
de la empresa al mercado. En este sentido puede decirse que la conformance deberá
estar subordinada a la performance, o lo que es lo mismo: subordinar o hacer
compatible el cumplimiento de los estándares a la capacidad de adaptación de la
empresa.

Por tanto, en la GCT es importante conocer los mercados en orden al diseño de

productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, siendo esta
cuestión esencial y prioritaria para los resultados y la performance de la empresa.
También la cooperación con los principales clientes en el diseño de productos y
servicios es, como vimos, una importante garantía de la adecuación de estos últimos
a las preferencias de quienes los demandan.

El despliegue de la función de calidad -Quality Function Deployment (QFD)-,

técnica que se desarrolló en Japón a principios de los años setenta, es una
herramienta que facilita el diseño de un producto o servicio basándose en las
demandas del mercado (Mizuno, 1988; Barnett y Raja, 1995; Conti, 1993); en este
sentido la QFD ayuda a convertir las necesidades del cliente en especificaciones y
estándares técnicos, cualquiera que sea el tipo de cliente (Zairi y Youssef, 1995). '

El diseño, además de tener una importancia clave para reflejar fielmente las
preferencias de los clientes y ser condición necesaria para su aceptación por el
mercado, tiene una responsabilidad en la prevención de errores en la producción. En
este sentido hay importantes avances en ingeniería de diseño. Son bien conocidos los
 métodos Taguchi (1986) que se aplican con el objetivo de simplificar el diseño y
minimizar la aparición de errores y defectos en la producción.

El diseño y la conformidad de procesos y productos es una herramienta para el

buen funcionamiento del sistema de GCT, y del conjunto de principios que lo
sustentan. Su ubicación, por tanto, corresponde al grupo I de la Figura 3.1.

11. Gestión de procesos. La orientación hacia los procesos en la GCT es

importante. Se parte del principio de que la forma más efectiva de obtener buenos
productos y servicios es actuando sobre los procesos que posibilitan su obtención.

El concepto de proceso es sencillo, el trabajo que realiza una organización pueden

ser descompuesto en sus elementos básicos, es decir, los procesos, actividades o
tareas básicas, asociándose por tanto, a este nivel, la noción de proceso con la de
tarea o actividad (Oakland, 1993; Wilkinson et al., 1998). Cada uno de estos
procesos supone una transformación de inputs en outputs y aporta un determinado
valor en esa transformación al conjunto de actividades de la empresa. Estos procesos
elementales o básicos, están vinculados en series o grupos con otros procesos
también elementales para constituir procesos extendidos o más globales. El proceso
de producción es, de este modo, una secuencia de procesos elementales con múltiples
relaciones. Un proceso, además, puede ser catalogado como directo o indirecto según
su vinculación al proceso de producción.

Cada proceso, o cada conjunto de procesos vinculados, tiene unos proveedores y

unos clientes, origen y destino de la transformación que realizan. Y la orientación a
los clientes es, precisamente, el objeto de la gestión de los procesos; siendo el
propósito de esta orientación alcanzar la satisfacción del cliente, lo que requiere la
adecuada armonización o encaje entre los diferentes procesos de carácter básico y/o
entre los procesos más globales o extendidos.

Así pues, el principio ya descrito anteriormente de orientación a los clientes

externos, puede ser trasladado al interior de la empresa, ya que el análisis de los
procesos básicos permite determinar cuáles son sus proveedores y clientes
específicos, y orientar su ejecución hacia la satisfacción de estos últimos. La gestión
de los procesos posibilita por tanto, igualmente, la satisfacción del cliente interno.
Para conseguir la satisfacción de clientes externos e internos, y otros grupos de
interés, se aplica la mejora continua de los procesos y también su innovación8; se
trata así de que los procesos generen cada vez más valor (EFQM, 1999).

La gestión de procesos exige, además, la elección entre introducir mejoras

incrementales en los procesos, o someterlos a cambios más drásticos. La búsqueda de
la satisfacción de los clientes, y el valorar lo que aportan los procesos a la misma, es
el criterio que guía esta elección.

Otra importante decisión que se ha de tomar en el marco de la gestión de procesos

8
La innovación de los procesos ha sido subrayada en la revisión del modelo de gestión de la calidad de la EFQM. Esto apunta a una inclusión no sólo de mejoras
incrementales de los procesos, sino también a mejoras más drásticas o a la eliminación de procesos que no añadan valor a la empresa. Sin embargo este
planteamiento es mucho más realista y moderado que el de la llamada reingeniería de procesos. que propone volver a empezar. partiendo de cero, en el análisis de
los procesos (Hammer y Champy, 1994). El planteamiento de estos últimos autores es tan deliberadamente radical que añaden como subtítulo a la edición de su obra
en castellano Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar su empresa. Casi todo está equivocado.
 es la fijación del nivel de formalización de los mismos. Aunque la GCT no reposa de
forma tan amplia como el aseguramiento de la calidad sobre la formalización y la
estandarización de procesos y productos, también recurre a la misma para garantizar
la conformidad de los mismos con el diseño (Conti, 1994). Esta formalización, que
consiste en especificaciones generalmente documentadas de cómo se ejecutan las
actividades o procesos, es un mecanismo de coordinación del trabajo. La opción de
un nivel alto de formalización de los procesos introduce rigidez en el
comportamiento organizativo, imprimiendo un sello burocrático al funcionamiento
de la empresas (Mintzberg, 1979). Ello ha inducido a algunos autores a afirmar que
en la GCT coexisten dos sub-enfoques distintos, uno más orientado al control y la
formalización, y otro con escasa formalización, orientado hacia la innovación y el
aprendizaje (Sitkin et al., 1994)9.

Otra importante repercusión de la aplicación de este principio de diseño y gestión

de procesos, es la concepción de la organización como cadenas de procesos que
atraviesan las fronteras internas convencionales, tales como las típicamente
funcionales (Oakland, 1993), poniéndose más énfasis así en agrupaciones de
procesos que integren sus interdependencias más fuertes y sus necesarias conexiones
para servir a los clientes. De este modo, además de resolverse problemas de
interdependencias y obtener una mejor adaptación a la satisfacción del cliente, se
obtiene coordinación transversal, a través de procesos extendidos, que facilitan y
requieren mayor participación y protagonismo de los trabajadores directos10.

La gestión de procesos, en la medida en que contribuye a establecer las

condiciones básicas de trabajo en la organización, se ubica en el grupo 1 de
principios motores (Figura 3.1).

12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios. Otro

aspecto clave que introduce la GCT es la mejora continua. Este principio es muy
exigente porque requiere un esfuerzo continuado y a largo plazo en la aplicación de
las políticas y técnicas incluidas en el programa de cambio que se aplique. Mejora
continua no significa, como a veces se ha interpretado, que no existan cambios
drásticos (Hodgetts, Luthans y Lee, 1994), ya que el esfuerzo de mejora puede
implicar cambios tanto incrementales como profundos. Significa que el esfuerzo de
mejora en conocimientos, y en los procesos directos e indirectos, productos y
servicios, es constante y continuado. Esta continuidad en el esfuerzo es lo que ha
dado pie a la concepción de la GCT como un camino sin retorno.

La conveniencia y la necesidad de mejora continua tiene razones tanto externas

como internas. En lo que se refiere al ámbito externo de la empresa, si ésta considera
que ha alcanzado sus objetivos y abandona el esfuerzo para mantenerse en la mejora
continua, su estancamiento provocará que otras empresas competidoras se sitúen en
mejor posición competitiva. En lo que se refiere al ámbito interno, las mejoras -
incrementales o radicales- en conocimientos, diseño, y ejecución de procesos y
productos o servicios, son el eje central de la aplicación de este enfoque y lo que
9
Estos autores denominan a estos dos sub-enfoques: Total Quality Control y Total Quality Learning, en alusión a su inclinación respectiva hacia el control y el
aprendizaje. Sin embargo, el asociar la escasa formalización con el aprendizaje puede inducir a pensar que la formalización y el aprendizaje son dos variables con
tendencias contrapuestas. lo cual no tiene por qué ser cierto, de hecho en una reciente investigación, realizada en España, se muestra el efecto de refuerzo que ejerce
la formalización sobre el aprendizaje (Moreno-Luzón, 1999).
10
Para Galbraith (l993b), la necesidad de coordinación transversal que está asociada a la gestión de los procesos más globales o extendidos, unida a una mayor
descentralización o delegación de capacidad de coordinación en los trabajadores directos, ha llevado a la formación de unidades laterales. Es decir, unidades en las
que sus miembros se preocupan, además de por su especialidad funcional, por la coordinación con sus unidades adyacentes (proveedores y clientes internos).
 posibilita la consecución de sus objetivos. La aplicación de este principio está
estrechamente relacionado con la formación y el aprendizaje, así como con el
compromiso de empleados y directivos, ya que, de hecho, constituye una
manifestación de la implicación, la participación y el compromiso de todo el
personal, y el resultado de las políticas de asignación de recursos y formación, y del
aprendizaje real en la organización.

En lo que se refiere al uso de herramientas y técnicas específicas para la mejora

continua, algunas de ellas, que por su carácter sistemático en la resolución de
problemas son especialmente importantes para los sistemas de calidad, son: las siete
herramientas de la calidad11: el ciclo de Deming12; el despliege de la función de
caldad o Quality Function Deployment (QFD)13; o el diseño de experimentos. Se
recomienda que estas herramientas se utilicen respondiendo a unos planes que, a su
vez, se enmarquen en la estrategia de la empresa, y que se apliquen conjuntamente en
la medida en que resulten complementarias (Dale y Cooper, 1992).

Hemos mencionado algunos principios de los grupos primero y segundo de la

Figura 3.1, que están estrechamente relacionados con la mejora continua. Pero éste es
un principio que expresa uno de los outputs más importantes de la empresa, y que
depende para su consecución de todos los principios de los grupos 1 y 2, Y de
algunos del grupo tercero, como la cooperación o el aprendizaje, que tienen en la
mejora continua una importancia singular.

3.3. AMPLIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA

CALIDAD TOTAL. PRINCIPIOS DE CARÁCTER GENÉRICO

En los principios que estamos describiendo, y cuya relación aparece en el Cuadro

3.1, hemos distinguido entre aquellos que tradicionalmente forman el sustrato más
básico y específico del enfoque de GCT -expuestos en el punto anterior-, y los que
adicionalmente incorporamos por considerarlos necesarios para preservar la
coherencia y efectividad de la aplicación de este enfoque.

Como ya dijimos anteriormente, los principios que vamos a exponer ahora, aunque
corresponden a conceptos que son, efectivamente, muy importantes para la
coherencia en la aplicación de un sistema de GCT, son también conceptos
importantes para la dirección de la empresa y el diseño de la organización, y por
tanto su tratamiento, análisis y aplicación, excede del ámbito específico de la GCT.
Sin embargo su inclusión aquí clarifica, de forma más completa, el marco conceptual
del enfoque, y se facilita una visión sistémica del mismo como interrelación entre
todos los principios enunciado Los conceptos básicos que incluimos como principios
genéricos de este segundo grupo son:

13. Enfoque.global de dirección y estrategia de la empresa. La GCT es un enfoque

global de dirección, no sólo en el sentido de integrar a todas la áreas de la empresa en
la aplicación de los requerimientos técnicos -variables hard-, y en las formas de
dirección de personal -variables soft y hard- que propician la obtención de la calidad
11
Definidas por Ishihawa (1986), puede encontrarse una descripción más detallada de estas herramientas en Berry (1991), Kinlaw (1992), Oakland (1989) y Teboul
(1991).
12
También denominado ciclo PECA (Planificar, Ejecutar, Controlar, Actuar), y ciclo PDCA por sus iniciales en inglés (Plan, Do, Check, Act) (Deming, 1989).
13
Ver Bamett y Raja (1995), Conti (1993), Mizuno (1988), Y Zairi y Youssef (1995). Quality Function Deployment (QFD) es una herramienta que facilita el diseño de
un producto o un servicio basándose en las demandas del mercado. QFD ayuda a convertir las necesidades del cliente en especificaciones y estándares técnicos.
total; es un enfoque global e. la medida en que implica una filosofía de dirección que
cambia actitudes: formas de realizar actividades en los miembros de la
organización, estableciendo un marco de cultura común, al mismo tiempo que
integra a todos los programas de la empresa, y a éstos con los objetivos de la
dirección, dentro del marco de la dirección estratégica de la empresa (Garvin, 1988;
Conti 1993; James, 1996).

En el enfoque de la GCT es necesaria la formulación clara de una estrategia global

y a largo plazo, en la que, como hemos dicho, se planteen objetivos que permitan
satisfacer las necesidades de los diversos grupos de interés que se relacionan con la
empresa (Garvin, 1988; Dotchin y Oakland, 1992; Besterfield et al., 1995). Esta
estrategia, además, será fruto de la interpretación del entorno y de la visión que la
empresa tiene de sí misma, y permitirá establecer el conjunto de objetivos a corto y
largo plazo, así como el propósito estratégico de la empresa. Este último, como
expondremos en el punto siguiente, es una pieza esencial para articular el corto y el
largo plazo, ya que establece metas precisas en cuanto a lo que debe alcanzar o
conseguir la organización en periodos de diez o más años, y deja la suficiente
flexibilidad para ajustar objetivos, capacidades y recursos, en las diferentes
secuencias temporales de corto o medio plazo.

El cumplimiento de este principio es básico y esencial entre los principios motores

de la Figura 3.1.

14. Objetivos y propósito estratégico de la empresa. Los principios específicos de

la GCT, anteriormente expuestos, tienen una importante relación con los objetivos y
el propósito estratégico de la empresa. En efecto, no es posible el liderazgo y
compromiso de la dirección si ésta no ha decidido qué es lo esencial para la empresa,
qué debe conseguirse de forma prioritaria, o en qué debe concentrar la organización
sus recursos y las energías de las personas. Otro tanto cabe decir de la implicación, la
participación y el compromiso de los miembros de la organización; sin propósito,
objetivos y metas que orienten su actividad, no hay compromiso posible. Del mismo
modo la existencia de un claro propósito estratégico ayuda a concretar formas de
cooperación, formación de equipos, y el modo en que se llevará a cabo la
administración basada en hechos.

Ahora bien: ¿cómo hemos de definir el propósito común o propósito estratégico de

la empresa? ¿En qué se diferencia este concepto del de objetivos? ¿Y por qué es
importante para un sistema de calidad total? La respuesta a estas preguntas puede
obtenerse distinguiendo los conceptos de misión, estrategia, propósito estratégico, y
objetivos.

El objetivo más general de la empresa en su relación con el entorno es la misión de

la empresa. Los compromisos genéricos que la empresa asume en su relación con el
exterior cuáles son los rasgos característicos de los productos o servicios que ofrece o
qué necesidades trata de cubrir son expresados por la misión. En lo que se refiere a la
estrategia, la estrategia corporativa elige los sectores donde la empresa desarrollará
su misión, y la estrategia de negocios concreta cuál debe ser la estrategia de la
empresa en cada sector elegido: sus líneas de actuación en todos los aspectos clave
internos y externos. El propósito estratégico, que debe ser asumido por el conjunto
 de la empresa y transformado en propósito común, es mucho más específico, y puede
considerarse el núcleo esencial de la estrategia de la empresa en lo que se refiere a
actividad productiva y de innovación. Con palabras de Hamel y Prahalad (1989: 64):
«la empresa debe definir un propósito a lo largo del tiempo, de tal manera que
proporcione coherencia en la acción a corto plazo, a la vez que deja lugar para hacer
reinterpretaciones a medida que surgen nuevas oportunidades (o se dan nuevas
circunstancias)14; es decir, un propósito que marca el camino o establece el marco
indicando qué queremos lograr, y permitiendo que el cómo y el cuándo sean el
resultado de la adaptación a las nuevas oportunidades y circunstancias (Hamel y
Prahalad, 1994).

El propósito estratégico es un concepto que tiene una gran importancia en un

enfoque estratégico de la gestión de la calidad total. Actúa como nexo entre el corto
plazo y el largo plazo, definiendo con precisión qué objetivos esenciales debe
alcanzar la organización en el largo plazo, y proporcionando flexibilidad en los
caminos y en las formas concretas de actuación a corto o medio plazo (el cómo y el
cuándo). Ello implica que sobre este concepto pivota, al mismo tiempo, un equilibrio
esencial: el equilibrio necesario entre la estructuración y formalización del sistema,
inherente a la producción de bienes y servicios, y el necesario proceso de cambio y
adaptación de la empresa. Las diferentes áreas de la empresa, y la diferente
especialización de cada una de ellas, ayudan de forma fundamental en esta tensión
entre necesidad de eficiencia a corto plazo y adaptación a las condiciones de la
competencia a largo plazo15.

Los objetivos, en su dimensión más concreta, son metas específicas referidas a

unidades organizativas y con un horizonte temporal. Responden a tres necesidades:
en primer lugar la necesidad de que todos ellos formen un sistema armónico y viable,
al servicio de la estrategia y en conexión con el propósito estratégico de la empresa
(coherencia estratégica de los objetivos); en segundo lugar la necesidad de que
cumplan una función orientadora sobre los miembros de la organización; es decir,
que sean visibles y capaces de transmitir la orientación adecuada (función de los
objetivos orientadora e incentivadora); en tercer lugar es indispensable que los
objetivos se definan de tal manera que pueda llevarse a cabo la medición y/o
evaluación de las diferentes actuaciones (función técnica de los objetivos). Todo ello
facilitará la implicación y el compromiso, como hemos dicho, y hará posible
importantes equilibrios entre participación e iniciativa personal y formalización.

El carácter evidente de principio motor, que corresponde a los objetivos y al

propósito estratégico, hacen innecesario justificar su inclusión en el grupo 1 de la
Figura 3.1.

15. Visión compartida de los miembros de la organización. La visión que tiene la

organización sobre sí misma, o la visión de la alta dirección, en las etapas iniciales de
la empresa, es algo fundamental y primario, relacionado con las propias señas de
identidad e indispensable para interpretar cuáles son las fortalezas y debilidades de la
empresa. La visión ha de servir de base a las intenciones y propósitos de la
organización y construir la imagen que ésta tiene de sí misma .. Es decir, responde a

14
Paréntesis de los autores.
15
La diferente actividad y especialización de cada una de las áreas de la empresa ha permitido a algunos autores acuñar el importante concepto de heterogeneidad
organizativa (Lawrence y Lorsch, 1967; Thompson, 1967; Galbraith, 1993a).
las preguntas: ¿de qué tipo de organización se trata?, ¿cómo se van a llevar a cabo;
con qué tipo de dirección, mediante qué forma de diseño organizativo, los objetivos y
el propósito estratégico de la empresa? El contenido y la forma de la respuesta a estas
preguntas lleva al concepto de visión (Ciampa, 1993: 129), lo cual implica no sólo un
conjunto de objetivos futuros, sino la forma, el modo, la organización concreta y el
estilo organizativo, mediante los cuales se logran. Dicho de forma más radical, el
aspecto esencial de la visión es que ésta, al ser una concepción sobre lo que la
empresa es y lo que será en el futuro, se convierte en el sus trato de ideas más básico
de la organización, desde el cual se sustentan la misión, el propósito estratégico, y
los grandes objetivos de la empresa.

Este principio tiene carácter de sustrato o apoyo básico para los objetivos
generales y el propósito estratégico de la empresa, así como para establecer la
identidad de la organización, que influye en la cultura y en la forma de implicación y
compromiso. Sin embargo, no está entre los principios motores porque lo que este
principio representa no puede ser consecuencia directa de la voluntad deliberada de
la dirección. El contenido de este principio es consecuencia del modo en que se
cumplen un amplio conjunto de principios de los grupos 1, 2 y 3 de la Figura 3.1
(todos los del grupo 1; todos los restantes principios del grupo 2, al cual la visión
compartida pertenece; y claramente los principios de cooperación, aprendizaje y
mejora continua del grupo 3).

16. Clima organizativo. El clima organizativo es consecuencia directa de las

formas de dirección y organización, y de la cultura de la empresa. La forma en la
cual la dirección consiga el arraigo y el cumplimiento de los principios del grupo l
(Figura 3.1), de los demás principios del grupo 2 (al cual este principio pertenece), y
de los principios de cooperación, aprendizaje y mejora continua del grupo 3, será
esencial para la formación de este clima organizativo. De entre los principios que
tienen más influencia sobre el clima organizativo son especialmente destacables el
liderazgo de la dirección, la visión compartida, y el propósito estratégico, ya que
establecen intenciones y propósitos visibles para toda la organización, que facilitan
mediante procedimientos soft, el compromiso y la cooperación de los miembros de la
organización. También influye sobre el clima organizativo la administración basada
en hechos, que implica ordenar incentivos desde las formas de evaluación y control,
y la asignación de los medios necesarios, sin la cual no puede darse la implicación y
el compromiso. Si añadimos a esto la compensación adecuada a los miembros de la
organización, según su contribución a la misma, y la potenciación de una cultura
favorable, reunimos todas las condiciones necesarias para formar el clima
organizativo requerido por la GCT. El subsistema de principios mencionado forma la
base más firme para el desarrollo del clima organizativo que, a su vez, establece el
marco para el cumplimiento de los demás principios de la GCT, especialmente la
cooperación, el aprendizaje y la mejora continua.

Como puede verse por el razonamiento que acabamos de efectuar, cooperación,

aprendizaje y mejora continua, aparecen como fuerzas impulsoras, y a su vez como
consecuencia, del clima organizativo. La flecha de realimentación entre los grupos
tres y dos de principios (Figura 3.1), evita cualquier posible contradicción al
respecto. El clima organizativo, además, debe caracterizarse por establecer, como un
contenido esencial de la GCT, formas de valoración de las actuaciones de los
diferentes miembros de la organización que llevan a premiar los aciertos, y a
 interpretar el error como parte del aprendizaje.

17. Aprendizaje organizativo. La aplicación en el marco de la GCT del principio

de mejora continua lleva implícita la exigencia de formar a empleados y directivos en
las herramientas y técnicas de mejora, y, como ya vimos, también y no menos
importante, es facilitar, a través de la formación, la información y las capacidades
necesarias para aplicar los nuevos valores y principios de la calidad que se pretenden
difundir.

Pero, aun sin menoscabo de la importancia que tienen los programas de formación,
que ya se señaló anteriormente, estos programas pueden ser considerados como
condición necesaria pero no suficiente para promover el aprendizaje, tanto a nivel
individual, como grupal y organizativo. El aprendizaje es muy necesario en todos los
niveles y áreas de la organización: en las áreas de diseño, I+D y actividades
operativas, porque de la mejora de las habilidades en estas áreas depende la
innovación y las mejoras de calidad que proporcionen ventajas competitivas; en los
niveles directivos intermedios, porque el papel de estos directivos es esencial en las
empresas cuya mejora se apoya en la creación de conocimiento e innovación
(Nonaka y Takeuchi. 1995); y en la alta dirección, porque ésta inexcusablemente ha
de liderar todo proceso de mejora. Puede afirmarse que si la mejora continua debe
m!mtenerse en el tiempo será necesario el aprendizaje de todos los miembros de la
organización, tanto en forma individual como colectiva; y más aún, será necesario
el aprendizaje de la organización en cuanto tal, como un ente indisociable (Nelson y
Winter, 1980).

Ahora bien, ya que es tan importante en la implantación de un sistema de calidad

el aprendizaje de las personas y el de la organización, éste debería estar incluido en
la planificación del sistema, estableciendo la dirección los objetivos, y aportando los
medios, y las formas de diseño y dirección, para que se produzca. La aceleración de
los cambios en el entorno, y la imprevisibilidad y complejidad de los mismos es tal,
que ello está exigiendo a las empresas prestar atención a este aspecto. Así, el interés
por el conocimiento, por su gestión, y por el aprendizaje organizativo, están ganando
terreno a un ritmo acelerado, tanto en los trabajos teóricos como en la práctica de las
empresas16.

Una cuestión que tiene un atractivo especial, y que pone de manifiesto los aspectos
hard y soft del diseño organizativo y de la GCT, es que por un lado está el
aprendizaje dirigido, formalmente promovido con los medios disponibles, y por otro
lado está el clima, el contexto organizativo y la filosofía apropiadas, para que se
produzca el aprendizaje. Estas segundas variables -soft- van a posibilitar el éxito de
las primeras -hard-, y es incluso posible que cuando estas últimas empujen hacia la
adquisición de nuevas habilidades y conocimientos, puedan producirse avances no
planeados ni deliberados, y que estos avances, apoyados en las variables soft del
aprendizaje organizativo, sean una fuente importante de mejora y competitividad
para la empresa17.

16
El interés despertado por estos temas se refleja también en la introducción, por parte del nuevo modelo EFQM de Excelencia, del aprendizaje. en varios de sus sub
criterios, y como mecanismo de realimentación del propio modelo, junto con la innovación.
17
Estos avances, apoyados en variables soft, están perfectamente expresados por Peters y Waterman (1982). Si se trata además de avances no deliberados ni planeados,
ello se corresponde con el concepto de estrategias emergentes de Mintzberg (Mintzberg y Waters, 1985; Mintzberg y MaChug, 1985; Mintzberg, 1989) .
 La importancia del contexto en el aprendizaje organizativo ha motivado el
esfuerzo reciente de muchos investigadores para encontrar las mejores condiciones
para que éste se desarrolle. En este sentido son conocidas las propuestas de P. Senge
y sus colaboradores del MIT, de las comunidades de compromiso -communities of
commitment-, en las que se potencian al máximo los factores que estimulan el
aprendizaje individual y organizativo (Senge, 1997; Kofman y Senge, 1993), o el
concepto de «ba» de Nonaka y Konno (1998), una palabra que literalmente significa
«lugar», pero que en japonés tiene un significado más complejo, ya que se refiere no
sólo a un lugar físico, sino también a una situación con connotaciones mentales: un
lugar donde se eliminan barreras entre las personas y se motiva a compartir ideas y a
crearlas (Nonaka y Konno, 1998).

La interconexión del aprendizaje con el conjunto de principios anteriormente

descritos es evidente. Es destacable especialmente el vínculo entre éste y la
cooperación tanto interna como externa. La sinergia que se produce con el trabajo en
equipo, potenciado por la cooperación, favorece el aprendizaje individual, el grupal,
y el colectivo; y la cooperación con clientes y proveedores proporciona la
información necesaria para ser aplicada a la mejora de los procesos, productos y
servicios, y por tanto genera aprendizaje. La misma filosofía de mejora continua
supone un acicate y proporciona los medios necesarios para el aprendizaje. Y por
otra parte, el compromiso de la dirección y de los empleados con la calidad y la
mejora son los motivadores más efectivos para el aprendizaje. El cambio cultural
hacia los valores de la GCT, exige y promueve el aprendizaje a todos los niveles.

Puede decirse que el aprendizaje depende, y a su vez influye, en todos los demás
principios de la GCT. Aunque la influencia de carácter causal está esquematizada en
la Figura 3.1 para la relación de los grupos l y 2 con el grupo 3, en realidad también
los principios de cooperación y mejora continua, pertenecientes al grupo 3, influyen
de forma importante sobre el aprendizaje.

Puede decirse, sin embargo, que el carácter de resultado que tiene el aprendizaje,
no le impide ser un importante elemento impulsor del cambio y la mejora continua,
lo que da a este principio un carácter crítico como realimentación del sistema de
principios de la GCT. En este sentido la realimentación del Modelo EFQM de
Excelencia (Figura 3.2), que se apoya en el principio del aprendizaje, queda incluida
en las relaciones que van del grupo 3 a los grupos 2 y I de la Figura 3.118.

18. Adecuadas compensaciones a los stakeholders. Como hemos dicho

anteriormente, la estrategia de cualquier empresa debe contemplar entre sus objetivos
el de satisfacer a sus accionistas, directivos, trabajadores, y a otras organizaciones
cooperadoras o partes de la sociedad relacionadas con la empresa. En lo que se
refiere a los miembros de la organización - directivos o empleados -, la necesidad de
una compensación justa a sus contribuciones ha sido subrayada por los autores
clásicos (principios 10 y 11 de Fayol19) y por Simon (1949) en su concepto de
equilibrio organizativo. Esta cuestión es especialmente importante para la GCT si ha
de a1canzarse el compromiso y la participación de los miembros de la organización,
y el clima que permita la cooperación y la mejora continua.

18
Puede verse una descripción más detallada del Modelo EFQM de Excelencia en el Anexo 1. 19 Véase Peris eral. (1995: 62).
 Agentes facilitadores Resultados

Personas Resultados en
9% las personas
9%

Liderazgo Política y Procesos Resultados en Resultados

10% estrategia 10% los clientes Clave
8% 20%
15%

Alianzas y Resultados en
recursos la sociedad
9% 6%

Fuente: E.F.Q.M. (1999: 8) Innovación y aprendizaje

Figura 3.2 Modelo EFQM de Excelencia.

Los modelos de GCT más avanzados integran también la responsabilidad social

como un concepto fundamental de la excelencia. Así, en el Modelo EFQM de
Excelencia: se afirma que «el mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de
la organización y a las personas que la integran es adoptar un enfoque ético,
superando así las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto»
(EFQM, 1999:7). El modelo incluye como criterios para la valoración de la gestión
de la empresa, además de los resultados considerados clave, que miden el
rendimiento de la organización y de los resultados con los clientes, los resultados
con las personas y los resultados en la sociedad. El criterio resultados en las
personas sirve para medir los logros en cuanto a mejora de competencias, motivación
e implicación conseguidas; para lo cual es fundamental la satisfacción de las
personas, como consecuencia de los servicios que la organización les proporciona, y
como suma de todas las relaciones y formas de actuación en la organización. Los
resultados en la sociedad toman en cuenta las actividades que realiza la empresa
como miembro responsable de la sociedad (Ibíd: 26): su implicación en las
comunidades en las que opera, las actividades encaminadas a reducir y evitar las
molestias y daños provocados por sus actividades, y la información sobre sus
actividades para contribuir a la preservación y al mantenimiento de los recursos.

Éste es, claramente, un principio motor, que forma parte de las políticas
deliberadas de la empresa para impulsar el compromiso de los diferentes grupos de
interés. Se encuentra situado en el grupo 1 de la Figura 3.1.

19. Asignación de los medios necesarios. La asignación de los medios necesarios

para alcanzar los objetivos definidos en cualquier unidad o área de la organización,
es un principio de racionalidad general en el diseño y en la dirección de cualquier
organización, que cobra particular importancia en el caso de un sistema de GCT. En
efecto, la gestión de la calidad total, además de generar la forma de dirección, las
ideas y el clima organizativo, que faciliten el compromiso de los empleados y la
mejora continua, debe también concretar en la práctica formas eficientes y eficaces
de realizar las diferentes actividades, para lo cual la asignación de los medios
necesarios es una cuestión indispensable. A mayor abundamiento, sin la asignación -
-o con una asignación deficiente- de los medios necesarios, quedará anulado -o
gravemente perjudicado- todo el sistema de GCT, al quedar en entredicho el
compromiso y liderazgo de la dirección, y dejar de cumplirse condiciones que son
indispensables para la implicación y el compromiso de los diferentes miembros de la
organización.

La ubicación de este principio corresponde claramente al grupo 1 (Figura 3.1) de

principios motores.

20. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia de la empresa.

Éste es, evidentemente, un principio que tiene carácter genérico, puesto que el diseño
del soporte organizativo conducente a obtener niveles aceptables de eficiencia y
eficacia, es necesario para cualquier empresa, sea cual sea su enfoque de dirección.
La eficacia del diseño señala el grado en el que éste ayuda a la empresa a conseguir
sus objetivos; la eficiencia está relacionada con la racionalidad en la utilización de
recursos y con el ahorro de costes (Mintzberg, 1979; Mintzberg, 1989; Hall, 1972).

En la GCT son importantes tanto la eficacia como la eficiencia del diseño.

En lo que se refiere a la eficacia, es fundamental el cumplimiento de los objetivos

adaptados a la satisfacción del cliente, apoyándose de forma fundamental para ello en
una forma de diseño que facilite la participación, el compromiso y la cooperación,
de los miembros de la organización; en lo que se refiere a la eficiencia, la GCT
asume la preocupación por los costes, preservando los logros de los enfoques
anteriores.

Algunas dimensiones o formas de diseño organizativa, a través de las que se actúa

en el marco de la GCT para facilitar la participación, el compromiso y la
cooperación, ya han sido señaladas al analizar los anteriores principios. El diseño de
grupos de trabajo y la existencia de amplios programas de formación, son muestras
relevantes de estos estímulos a la participación. Otro requerimiento importante para
que pueda darse participación es el diseño de un sistema decisor suficientemente
descentralizado, lo que a su vez guarda una estrecha relación con la formación. Los
empleados altamente formados exigen capacidad de decisión y autocontrol sobre su
trabajo, y si esta autonomía no se facilita, se estaría provocando su desmotivación,
aparte de estar desaprovechándose por parte de la empresa valiosos recursos de
conocimiento (Moreno-Luzón y Peris, 1998; Peris y Herrera, 1998).

Otro interesante aspecto que se deriva de la descentralización del sistema decisor y

de la extensión del trabajo en equipo, es la reducción de escalones jerárquicos. Este
aplanamiento de la estructura organizativa se produciría por la menor necesidad de
coordinación del trabajo mediante la supervisión, que hace redundantes muchos
puestos directivos, sobre todo de nivel medio-bajo. Este aplanamiento de las
estructuras ha sido resaltado por algunos autores (Oalbraith, 1993b; 1994) como un
efecto derivado de la aplicación de la gestión de la calidad y de la innovación
tecnológica. Sin embargo, esta influencia debería ser discutida y estudiada con mayor
profundidad, ya que hay al menos un elemento clave de la GCT que actúa en sentido
contrario al aplanamiento: el cambio de papeles de los directivos medios. En efecto,
los directivos medios tienen un importante papel dinamizador del proceso de cambio
y de la gestión de la información y el conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995),
 como líderes de los equipos, facilitadores y dinamizadores del trabajo para alcanzar
los objetivos organizativos, y como enlaces y coordinadores entre equipos, unidades
y niveles jerárquicos. Se pone así en entredicho la redundancia de este tipo de
puestos, y quizás lo que se produce no es sino la necesidad de adaptación al
desempeño de los nuevos roles.

De lo anteriormente expuesto se deduce que el diseño de la organización es un

principio motor o causal, sin cuyo cumplimiento difícilmente podrá alcanzarse un
nivel satisfactorio en los principios de los grupos 2 y 3 (Figura 3.1).

Los Capítulos 6, 7, 8 y 9 se dedican precisamente al análisis pormenorizado de las

dimensiones y variables de diseño y de comportamiento organizativo consideradas
relevantes para nuestro trabajo; siendo éste un análisis útil para interpretar las
interrelaciones entre este principio y los demás principios de la GCT. Las
dimensiones básicas de la organización que serán analizadas, son: a) tareas y
procesos productivos; b) diseño de puestos de trabajo; c) estructura organizativa; d)
procesos de información-decisión; e) políticas de personal; f) sistemas de medición,
evaluación y control; g) sistemas de recompensas; h) organización informal; y,
finalmente, i) socialización y valores comunes.

3.4. CARÁCTER SISTEMICO DEL CONJUNTO DE PRINCIPIOS DE LA

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

El Cuadro 3.1, como vimos, contiene una lista de los 20 principios descritos; 12
principios específicos de la GCT, y 8 principios genéricos esenciales también para la
aplicación de este enfoque de dirección. Este conjunto de principios tiene un carácter
sistémico, ya que existen fuertes interrelaciones entre los mismos, tal como se ha
puesto de manifiesto al describirlos en los apartados anteriores. Ahora bien, en este
sentido, lo que realmente debe destacarse es la alta coherencia que puede darse en
el conjunto de principios de la GCT, y el efecto sinérgico que el/o puede producir
para mejorar la dirección de la empresa. En efecto, la adecuada implantación y
desarrollo de los principios y su aplicación sistémica, generará un modelo de gestión
de una gran congruencia que constituye la clave del éxito de la GCT.

La Figura 3.1, sin embargo, como ya vimos anteriormente, permite entender mejor
las relaciones de causalidad y las interrelaciones entre los principios, y de esta forma
establecer algunas cautelas y orientaciones básicas para tener éxito en la aplicación
de los mismos. El grupo l de principios motores, que depende de la voluntad de la
dirección, es fundamental para establecer las condiciones técnicas y sociales,
formales y no formales, que permitirán el cumplimiento de los grupos de principios 2
y 3. No obstante, esta relación causal, que nos parece importante, no elimina la
interrelación sistémica entre todos los principios, representada por las flechas de
realimentación de la Figura 3.1. En este sentido, puede subrayarse la gran influencia
que principios situados en el grupo 3 tendrán sobre otros principios del grupo 2 (por
ejemplo la mejora continua sobre la participación y el compromiso), o cómo
principios situados en el grupo 3 influyen sobre principios de los grupos l y 2 (la
cooperación sobre la participación y el compromiso, o sobre el clima organizativo; y
la conformidad de procesos y productos sobre el modo en que se lleva a cabo la
gestión de procesos, entre otros muchos ejemplos posibles).
 La Figura 3.3 sintetiza, resume y permite reflexionar algo más, sobre el conjunto de
relaciones secuenciales y sistémicas entre los principios de la GCT. Los círculos que
representan a cada uno de los grupos de la Figura 3.1, muestran una relación que

Figura 3.3 Relaciones secuenciales y sistémicas de los principios de la GCT.

tiene las siguientes propiedades: a) si consideramos únicamente las líneas continuas,
propiedades transitiva y reflexiva; b) si consideramos las líneas continuas y las
punteadas, propiedades transitiva, simétrica y reflexiva. La propiedad transitiva de la
relación (flechas a), indica el carácter de condicionamiento o implicación secuencial,
desde el grupo de principios motores a los otros dos, y desde el segundo grupo al
grupo tercero; la propiedad simétrica (flechas a y b), indica la importancia de la
retroalimentación o de la interacción recíproca, subrayada en el párrafo anterior; y la
propiedad reflexiva, representada por el lazo de cada grupo sobre sí mismo (flechas
c), indica la interacción o el condicionamiento recíproco entre los principios de un
mismo grupo. Los condicionamientos recíprocos, a los que hemos hecho menos
alusión anteriormente, resultan, por ejemplo, sumamente evidentes en el grupo dos,
entre los tres primeros principios del grupo 1, o entre la cooperación con clientes y
proveedores y la atención al cliente, en el grupo 3.

En el epígrafe siguiente, al comparar AC y GCT, precisaremos de forma más

simplificada algunos de los conceptos y características de la calidad expuestos hasta
aquí. Las relaciones de la GCT con el diseño de la organización en lo que se refiere a
tareas, estructura, procesos, y sistemas de recompensa u ordenación de incentivos,
serán examinadas en capítulos posteriores.

3.5. DIFERENCIAS ENTRE LOS ENFOQUES DE

AGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y DE GESTiÓN DE
LA CALIDAD TOTAL

A partir del análisis realizado de los diferentes enfoques de gestión de la calidad,

puede apreciarse la riqueza y profundidad de los cambios que se han producido desde
sus inicios hasta los enfoques más actuales. La inspección y el control de la calidad,
al tener su atención exclusivamente centrada y limitada en los procesos directos de
producción, no tienen impacto relevante en los procesos indirectos de gestión, y por
tanto no pueden considerarse como enfoques de dirección general. En realidad, estos
enfoques deberían ser clasificados como precursores de la gestión de la calidad. En
cambio, el aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total, sí que tienen
un impacto ·-1 relevante en los procesos generales de dirección.
 Dado que los enfoques de aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total
los hemos estudiado en detalle en los apartados anteriores, podemos ahora agrupar
las diferencias entre ellos atendiendo a las siguientes categorías: concepto de calidad,
filosofía de gestión, impacto sobre la competitividad de la empresa, objetivos,
alcance o globalidad del enfoque, métodos de trabajo, gestión de los recursos
humanos, y asignación de responsabilidades.
Cuadro 3.2 Principales diferencias entre los enfoques de AC y GCT

Aseguramiento de la calidad Gestión de la calidad total

Conformidad con unas
Visión y concepto Satisfacer expectativas // Valor.
especificaciones.
de calidad Búsqueda de la excelencia.
subyacente (Un problema a resolver). (Una oportunidad para competir).
Producir bienes y servicios con el Mejorar continuamente la calidad en
Filosofía de gestión
nivel de todos los
Calidad adecuado. aspectos de la organización.
(Enfoque estático). (Enfoque dinámico).
Poca atención al entorno y a los Atención prioritaria al entorno y a la
Impacto sobre la
cambios calidad
necesarios en la empresa para la como oportunidad de conseguir mejoras
competitividad
mejora de en la
de la empresa su competitividad. competitividad.
(Enfoque interno). (Enfoque interno y externo).
Prevenir errores; hacer las cosas Hacer las cosas correctas; satisfacer al
Objetivos
bien a la diente
primera; minimizar costes de no interno y externo; maximizar el valor para
calidad. eJ
usuario.
(Eficiencia). (Eficacia).
Todas las unidades de trabajo Toda la organización, con la dirección
Alcance o globalidad
relacionadas general
encabezando la globalidad del
del enfoque con el proceso productivo.
enfoque.
Establecimiento de objetivos y
Métodos de trabajo Sistematización de procesos.
movilización de
toda la organización.
Recursos humanos. Formación de las personas que Se considera que el desarrollo de las
personas es fuente de ventaja competitiva.
Formación desarrollan tareas que influyen en la
Se
calidad del producto o servicio. para fomenta la participación, el compromiso,
que sean la
capaces de cumplir
mejora continua y la cooperación.
especificaciones.
El departamento de calidad se El departamento de calidad diseña
Asignación
encarga de objetivos
diseñar los programas de
de responsabilidades de calidad. establece el programa de
normalización,
actuación. desarrolla el plan de
su implantación, y el control de su
formación. y es
cumplimiento. La dirección general consultor para otros departamentos.
hace un Equipo
de dirección general, máximo responsable
seguimiento periódico del sistema.
del
sistema, lidera su implantación. Se
fomenta el
autocontrol.
 En el Cuadro 3.2 recogemos de forma sintética el análisis de esas diferencias. En
el cuadro se trata de subrayar las diferencias entre los dos enfoques y para ello se
esquematiza y simplifica el perfil de los mismos; así, por ejemplo, se atribuye la
eficiencia al AC y la eficacia a la GCT, porque eficiencia y eficacia son,
respectivamente, características esenciales del AC y de la GCT. Pero ambos
enfoques requieren de niveles aceptables tanto de eficiencia como de eficacia. O, en
el mismo sentido, no se indica en el Cuadro la conformidad con las especificaciones,
como una característica más, si bien no la esencial, del concepto de calidad en la
GCT.

1. Concepto de calidad subyacente. En cuanto a la visión y el concepto de calidad

subyacente al AC, en este enfoque la calidad es vista como un problema a resolver a
través del establecimiento de sistemas de prevención. La calidad se entiende aquí
como la conformidad con unas normas que expresan las especificaciones. La falta de
calidad se mide por el número de desviaciones registradas respecto de la norma.

Por contrario la GCT entiende la calidad como una oportunidad para competir.
satisfacer las expectativas del cliente, maximizar el valor para el usuario, y la
búsqueda de la excelencia son, en este enfoque, las claves para alcanzar la calidad.

2. Filosofía de gestión. En segundo lugar, en lo que se refiere a la filosofía de

gestión que propone el AC, ésta es de carácter predominantemente estático. Consiste
en mantener el cumplimiento de unas especificaciones. La orientación del enfoque es
producir bienes y servicios con el nivel de calidad adecuado, desde el diseño del
producto hasta la entrega del producto al cliente.

Respecto a la GCT la filosofía de gestión es un proceso dinámico, de mejora

continua, en el que se persigue mejorar la calidad en todos los aspectos de la
organización, buscando la satisfacción del cliente y la del resto de los grupos de
interés de la organización.

El carácter predominantemente estático del aseguramiento de la calidad en

contraste con el carácter dinámico de la gestión de la calidad puede ser ilustrado
utilizando las dimensiones propuestas por Conti (1993). Tal como se aprecia en la
Figura 3.4, el enfoque de aseguramiento presenta unas exigencias a la empresa que,
una vez alcanzadas, la sitúan en un plano de logros en su trayectoria de mejora de la
calidad. En dicho plano debe mantenerse para ir renovando las certificaciones
conseguidas, y solamente deberá introducir mejoras sustanciales en el caso a que
aspire a situarse a un plano superior, que pueda proporcionarle la obtención de
certificaciones más exigentes. La dimensión de mejora de la calidad que caracteriza a
la GCT se representa sin embargo a lo largo de un eje vertical, dado que el proceso
no se produce a niveles discontinuos o estancos, sino en forma de mejora continua y
fundamentalmente dinámica.

3. Impacto sobre la competitividad de la empresa. Aunque se han realizado

numerosos estudios para probar el impacto de la gestión de la calidad sobre la
competitividad de la empresa (Buzzell y Gale, 1987; Phillips et al.,1983; Cronshaw
et al.,1994; Andersen Consulting, 1993; Oliver et al., 1994), los resultados no son
concluyentes, entre otras razones por la dificultad de aislar los efectos de la
aplicación de las herramientas de mejora de la gestión, que proporciona la GC, de
otras variables que hayan podido incidir en los cambios en la competitividad de la
empresa, tanto en el ámbito interno de la misma como desde el entorno.

Normas ISO 9000

(versión 2000)
Dimensión
vertical de la
gestión de la
calidad total
Normas ISO 9000
(versión 2000)

Dimensión horizontal del aseguramiento de la calidad

en su modalidad Normalización ISO 9000

Fuente: Adaptado de Conti (1993: 33).

Figura 3.4 Dimensión horizontal y vertical de la calidad.

Sin embargo, sí hay bastante acuerdo en que el impacto de la GCT sobre la

competitividad es mayor que el del AC (Con ti, 1993). Aunque para una empresa que
parte de un nivel bajo de calidad, implantar un sistema de aseguramiento de la
calidad le permite una mejor organización y control de sus procesos y, seguramente,
un mejor acceso a mercados y clientes que exijan determinadas certificaciones; al
tener este enfoque una orientación exclusivamente interna, y dar poca importancia a
la competitividad y a los cambios necesarios para su mejora, se transforma
simplemente en un requisito mínimo o en una cualificación previa para acceder a
mercados. A medida que más empresas del sector consigan esa cualificación, la
ventaja obtenida desaparecerá. La GCT tiene, sin embargo, una perspectiva más
abierta al entorno y más dinámica respecto a las mejoras necesarias para competir. El
desarrollo de los principios que subyacen en la GCT, que como hemos visto incluyen
extremar la atención a la satisfacción de los clientes, el compromiso con los objetivos
de la empresa de directivos y empleados, la cooperación, la mejora continua, la
formación, así como generar un clima de confianza y aprendizaje en la organización,
parece que en principio, por las razones apuntadas, sí que tienen más posibilidades de
incidir en la mejora de las capacidades de la empresa y en su competitividad en el
mercado.

4. Objetivos. La tercera de las categorías enunciadas hace referencia a los

objetivos. En el AC se busca hacer las cosas bien a la primera. Se trata de minimizar
los costes derivados de errores, tanto para la empresa como para el usuario,
cumpliendo una serie de normas explicitadas en un sistema documental que permite
prevenir los errores en todas las fases del proceso de producción. Se trata en
definitiva de maximizar la eficiencia.

La GCT persigue, sin embargo, como una característica esencial de su enfoque, la

 satisfacción de los clientes externos e internos, poniendo un énfasis especial en la
eficacia y diseñando objetivos de carácter estratégico que orienten a la empresa hacia
el mercado19.

5. Alcance o globalidad del enfoque. Estos dos enfoques de gestión de la calidad

también se diferencian claramente en su alcance o globalidad, el AC implica
fundamentalmente a todos los departamentos relacionados con el proceso productivo,
mientras que la GCT alcanza a toda la organización, con la dirección general
especialmente comprometida y ejerciendo la función de liderazgo. En el enfoque de
GCT todos los procesos de la organización, directos e indirectos, se ven afectados.

6. Métodos de trabajo. Respecto a los métodos de trabajo empleados, el AC se

centra en el establecimiento de estándares y en la sistematización de los procesos a
través de la elaboración e implantación de un sistema documental. El nivel de
desempeño de los procesos se evalúa aquí en función del número de desviaciones
respecto a la norma documentada.

En la GCT, en lo que se refiere a los métodos de trabajo, lo más relevante es que,

dando por descontado el correcto establecimiento de procesos y estándares, se
procede al diseño de un sistema de objetivos. Para ello se parte de la base que
proporciona el conocimiento y la comprensión de las necesidades y expectativas de
los clientes, y se cuenta con la movilización de toda la organización en pro del
cumplimiento de esos objetivos. Asimismo, se cuenta con un amplio repertorio de
técnicas y herramientas para facilitar estas decisiones y tareas. Su evaluación se
realiza utilizando indicadores establecidos por la organización, que permitan medir el
nivel de cumplimiento.

7. Gestión de los recursos humanos. La gestión de recursos humanos también es

distinta en cada uno de estos dos enfoques de gestión de la calidad. En el AC se
busca que las personas tengan las aptitudes adecuadas para el desempeño de su
tarea según las especificaciones. Los procedimientos se establecen determinando
quién realiza cada tarea y el modo como debe realizarla. En el AC se da una
importancia secundaria al trabajo en equipo y a otros dispositivos de enlace. La
coordinación se logra a través del establecimiento de normas.

Para la GCT, el desarrollo, implicación y compromiso de las personas, son

consideradas como una fuente de ventaja competitiva que permite la diferenciación
respecto de los competidores. La formación continua, el desarrollo de carreras, la
motivación de los empleados vía programas de reconocimiento, la delegación de
poder y, sobre todo, la cooperación, el trabajo en equipo y el desarrollo organizativo20
son las guías de la GCT en los recursos humanos de la empresa. Todo ello es
coherente con el hecho de que las habilidades normalizadas, la adaptación mutua y la
cohesión a través de valores y creencias compartidas, son aquí mecanismos de
coordinación extremadamente importantes.

8. Asignación de responsabilidades. Por último, la asignación de

responsabilidades es otra de las cuestiones en las que emergen diferencias. En el AC,
19
Este enfoque. sin embargo. incorpora las aportaciones de los enfoques anteriores y, en este sentido. como hemos dicho. no olvida la eficiencia (\'éase cuadro 3.1.
principios 11 y 20).
20
Desarrollo organizativo como desarrollo de las personas -aumento de su implicación, compromiso y responsabilidad- en las organizaciones (Ciampa, 1993: 24-36).
 el departamento de calidad se encarga del diseño de estándares, elaboración y
control de documentación, así como de la implantación de los estándares y control
de su cumplimiento. El equipo de dirección realiza un seguimiento periódico de los
indicadores de resultados del sistema, y el énfasis se pone en el control.

En el caso de la GCT, el departamento de calidad se encarga de establecer

objetivos y diseñar planes de actuación relacionados con la calidad. Asimismo, los
directivos del departamento de calidad impulsan el diseño y desarrollo del plan de
formación21 y ejercen como consultores para otros departamentos. Todos los
miembros del equipo de dirección son responsables de liderar la GCT y de hacer el
seguimiento del sistema. La GCT propugna, además, el autocontrol de todos los
miembros de la organización en su ámbito de responsabilidad.

En definitiva, mientras en el AC el directivo sigue ejerciendo la función de

control, en la GCT ejerce, sobre todo, la de líder y facilitador, fomentando un estilo
de dirección participativo. De este modo en la GCT la responsabilidad del proceso
reside en los múltiples individuos o equipos que lo gestionan, porque así lo permiten
los niveles de liderazgo y participación que implica esta forma de gestión.

3.6. CONCLUSIONES

En este capítulo hemos llevado a cabo un desarrollo extenso y cuidadoso del

marco de principios que requiere la gestión de la calidad total, distinguiendo entre
sus principios específicos y aquellos a los que hemos denominado principios
genéricos, porque siendo no menos importantes que los anteriores para la GCT, son
principios que deben formar parte de la dirección y diseño de cualquier organización.
Dada la amplitud del conjunto de herramientas conceptuales que deben ser
articuladas y aplicadas para configurar una forma de dirección y de marco de
funcionamiento del sistema de GCT, con este análisis pormenorizado del conjunto de
principios expuesto, hemos tratado de hacer una contribución a la mejora de la toma
de decisiones de la dirección, ya que es necesario saber qué cosas son importantes y
por qué lo son.

El conjunto de principios propuesto es significativamente más amplio que el

habitualmente presentado por la literatura especializada. En este sentido, el análisis
realizado no es sólo una ayuda a la dirección, sino además una propuesta académica
para su discusión y perfeccionamiento. Por otro lado, en el contenido de los
principios analizados existen los elementos necesarios para conseguir un avance
sustancial en el diseño de las organizaciones, como mostraremos más adelante.

Por último, al estudiar los principios de la GCT no sólo los hemos analizado por
separado, sino que también hemos propuesto un sistema de relaciones causales e
interrelaciones entre ellos, diferenciando entre principios motores, derivados de
primer orden, y derivados de segundo orden. Creemos que esta propuesta es una de
las aportaciones más relevantes de este capítulo, porque proporciona una herramienta
para examinar la relación secuencial de implicación entre los diferentes grupos de
principios (Figura 3.1), además de mostrar sus interrelaciones sistémicas (Figura
3.3). Este modelo de relaciones causales nos sirve para mostrar el condicionamiento

21
Que en última instancia será planificado y ejecutado por el departamento de recursos humanos.
de unos principios sobre otros, de forma que si no se alcanza un cierto grado de
desarrollo en el grupo de principios motores, no será posible desarrollar los
principios derivados.

Al comparar los enfoques de AC y GCT, hemos visto que presentan diferencias

significativas en cuanto a los objetivos perseguidos y al modo de alcanzarlos. El AC
busca la adecuación de los procesos productivos a unas normas que aseguren un
funcionamiento coordinado y eficiente, así como unas determinadas características
estándar del producto o servicio. La GCT, además de incorporar los avances del
enfoque anterior, en cuanto a garantizar productos o servicios acordes con los
objetivos de la empresa, requiere la involucración de todos los miembros de la
organización en la mejora de todos los procesos, con el objetivo de incrementar, de
modo continuado, la eficacia y la eficiencia de los mismos; tomando para ello, como
punto de referencia, la actuación o los requerimientos de los agentes del entorno
competitivo, especialmente los clientes, sin olvidar a otros grupos de interés o a los
competidores. Es importante destacar que la GCT y el AC son enfoques distintos
pero no incompatibles. La GCT abarca al AC, que se muestra frecuentemente como
un paso previo para implantar la GCT (Con ti, 1993; Tummala y Tang, 1996).

El estudio hasta ahora de los conceptos de la calidad, de los enfoques de gestión de

la calidad, de sus similitudes y sus diferencias, nos da suficientes elementos de juicio
para poder plantear que los cambios en la organización, o los requerimientos sobre la
organización, van a ser diferentes en función del enfoque aplicado.

Para poder analizar el impacto de cada uno de estos enfoques en la organización,

es necesario establecer un método de análisis que nos permita determinar en qué
aspectos organizativos concretos incide la implantación del sistema de gestión de la
calidad, y qué requerimientos distintos sobre la organización tiene cada uno de los
sistemas implantados. Se trata de un análisis de doble dirección: el examen realizado
nos permitirá iluminar lo que con demasiada frecuencia es la caja negra del diseño
de la organización, haciendo visible qué herramientas de diseño -dimensiones y
variables de diseño- deben ser utilizadas, y cómo deben ser utilizadas, para establecer
el marco que facilite el cumplimiento de las condiciones o los principios necesarios a
la gestión de la calidad: bien sea en el caso del AC, en el caso de la GCT, o en algún
mix de ambas.
 Las cuestiones que corresponden al diseño de la organización o a las relaciones
entre el diseño organizativo y la implantación de un plan de calidad, aludidas en el
párrafo anterior, se encuentran en los Capítulos 6, 7, 8 Y 9. Los modelos que
presentamos en estos capítulos son adecuados tanto para el análisis de las variables
de diseño per se, como para examinar las relaciones entre éstas y la implantación de
sistemas de calidad. Este análisis, como hemos dicho, no sólo es útil para observar
los efectos que produce en la organización de la empresa la implantación de un
sistema de calidad. Un importante producto adicional de esta incursión en la
organización es que una mayor comprensión de sus dimensiones y variables
esenciales aporta conocimiento para profundizar mejor en el estudio de los sistemas
de calidad.

Antes de pasar a profundizar en las variables organizativas en relación a la GCT,

veremos, en los Capítulos 4 y 5, una descripción de la aplicación de sistemas de
calidad en el marco de cada uno de los dos principales enfoques. En éstos se subraya
especialmente las relaciones entre fases de implantación del sistema de GCT y los
principios que corresponden a este enfoque.