CASO PRACTICO IKEA 
 
 
 
JUAN CARLOS GALEOTE CONCEJERO 
 
 
 
CEUPE 
CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO 
 
 
 
 
 
 
 

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INDICE 
 
1 VENTAJA COMPETITIVA DE IKEA…………………………………………………………….3 
1.1 LIDERAZGO EN COSTES………………………………………………………………3 
1.2 DIFERENCIACIÓN………………………………………………………………………..5 
1.3 ENFOQUE……………………………………………………………………………………6 
2 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN EL ÉXITO DE IKEA………………………..6 
3 DIAGNOSTICO DAFO DE IKEA…………………………………………………………………..7 
4 PROPUESTAS ESTRATÉGICAS PARA LA COMPAÑÍA…………………………………..8 

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1 VENTAJA COMPETITIVA 

Hay muchas definiciones de Ventaja Competitiva, la más tradicional nos dice que una ventaja 
competitiva  es  cualquier  característica  de  la  empresa  que  la  diferencia  de  otras  y  que  es 
percibido positivamente por los clientes a los que se dirige, por lo que queda posicionada de 
forma  superior  para  competir.  Por  ello,  la  ventaja  competitiva  otorga  a  quien  la  detenta,  el 
dominio  y  control  por  parte  de  la  empresa,  de  una  característica,  habilidad,  recurso  o 
conocimiento  o  capacidad  que  incrementa  su  eficiencia  y  le  permite  distanciarse 
significativamente de la competencia. 

Para  que  esta  característica  pueda  tomarse  como  ventaja  competitiva  debe  reunir  tres 
requisitos: 

‐ Debe involucrar al menos un factor clave de éxito del mercado 
‐ Debe ser suficientemente sustancial como para que realmente sea un diferencia 
‐ Debe ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia, 
al menos por un periodo largo de tiempo. 

Hay tres factores que interviene directamente en que una empresa compita con ventaja con 
respecto a otras: 

‐ Liderazgo en costes 
‐ Diferenciación 
‐ Enfoque 
 
1.1 Liderazgo en costes 

Esta consiste en tener unos costes inferiores a la de sus competidores para unos productos o 
servicios parecidos. La empresa intentara conseguir unos costes lo más bajo posibles lo que hará 
que  tenga  una  ventaja  frente  a  sus  competidores,  proveedores  y  clientes.  Esto  permite  a  la 
empresa rebajar sus precios. 

Las principales fuentes de esta ventaja que podemos identificar son: 

‐ Aprovechamiento de las economías de escala, de esta forma se aumenta la producción 
de imputs de esta manera se favorece reducir los costes de fabricación de los mismos. 
‐ Efecto de la curva de aprendizaje, es una importante fuente de reducción de costes y 
está basada en el efecto experiencia, ya que la repetición reduce costes al disminuir el 
tiempo  empleado  en  la  realización  de  una  determinada  actividad  y  tiene  como 
consecuencia tanto el perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas como 
mejoras en las habilidades individuales 
‐ Desarrollo o adopción de una nueva tecnología, se introduce una nueva tecnología que 
permite  a  la  empresa  realizar  su  producto  o  servicio  ahorrando  costes  sobre  la 
producción de los mismos. 
‐ Rediseño de productos y/o procesos que reducen significativamente el coste, se realiza 
innovaciones  sobre  el  producto  y/o  proceso  que  hacen  que  su  producción  sea  más 
económica y el cliente no aprecie ninguna perdida en calidad sobre el mismo. 
‐ Mejora  de  las  condiciones  de  acceso  a  las  materias  primas  clave,  las  fuentes  de 
financiación o los contratos con terceros, El tener cerca la fuente de recursos de la que 
se nutre la empresa supone un ahorro de costes en transporte, contratos de servicios y 

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 mantenimiento, etc., por otra parte una correcta ubicación de la empresa supone una 
ventaja  de  coste  importante  ya  que  facilita  el  contacto  con  clientes  y  proveedores 
teniendo efectos positivos en las tasas de mano de obra, eficiencia logística, etc. 
‐ Mejorar  el  poder  de  negociación  con  clientes  y/o  proveedores,  las  empresas  deben 
tener un alto poder de negociación con los proveedores para ejercer presiones sobre 
los  precios  y  así  captar  parte  del  margen  del  proveedor.  Además  también  sería 
conveniente cooperar tanto con los clientes como con los proveedores para abaratar 
costes finales. 
‐ Establecimiento de rígidos controles de costes, las empresas que no descuidan ninguna 
de  sus  actividades  ni  dejan  de  dar  importancia  a  problemas  que  surjan,  por  muy 
insignificantes que parezcan, van a tener más probabilidades de éxito que las empresas 
que no lo hagan ya que aunque en un principio parezca algo sin importancia, pueden 
repercutir  en  problemas  mucho  más  graves  en  el  futuro  que  no  habrían  surgido  de 
haberlos atajado a tiempo. 
‐ Ajuste de la capacidad productiva y mejora de la capacidad ociosa, Las empresas pueden 
ajustar su capacidad de dos formas: ‐ 
o Suavizando las fluctuaciones de la demanda sacando líneas de productos menos 
cíclicas,  seleccionando  compradores  con  demanda  estable  o  dejando  a  los 
competidores que abastezcan a los segmentos más fluctuantes.  
o  Reduciendo  los  costes  de  las  fluctuaciones  con  medidas  como  usar  a  los 
proveedores  para  que  cubran  las  necesidades  pico,  en  vez  de  satisfacerlas 
eternamente. 

Por todos estos hechos podemos decir que IKEA ha hecho del liderazgo en costes una ventaja 
competitiva que aplica constantemente. 

Esta ventaja le permite a IKEA atraer a un público cada vez más amplio, ya que atrae tanto a 
personas  con  escaso  poder  adquisitivo  que  no  pueden  permitirse  comprar  un  mobiliario  de 
precio  elevado,  como  a  aquellas  personas  que  a  pesar  de  que  tienen  un  poder  adquisitivo 
aceptable, se sienten atraídos por el diseño. Las razones por las que IKEA ha conseguido este 
éxito es por: 

1. Todos los productos están sujetos a futuras modificaciones, siempre adaptándose a los gustos 
y necesidades de sus clientes  

2. Mantiene costes bajos en todas sus actividades aunque esto es más acentuado  en la logística 
y  la  distribución  al  eliminar  los  intermediarios,  ya  que  son  los  clientes  los  que  se  van  a  los 
almacenes para coger los artículos y montarlos en sus casas. 

3. Concentra la mayor parte de la producción de sus fábricas en países en los que la mano de 
obra es muy barata, lo que permite que los costes referentes a los trabajadores no sean muy 
elevados.  Todas  su  fábricas  sirven  de  laboratorio  para  conocer  los  procesos  de  producción, 
calidad, además como todas ellas forman parte de la empresa, esta puede controlar mejor a los 
proveedores, ejerciendo un gran poder de negociación sobre los mismos.  

4. Todos los productos de IKEA se empaquetan de forma plana lo que posibilita que se maximice 
el espacio tanto al transportarlo como al almacenarlo, pudiendo almacenar y transportar mayor 
número de artículos lo que optimizan los viajes y reduce los costes.  

5. Las tiendas de IKEA están situadas a las afueras de las ciudades donde el coste del terreno es 
menor y esto unido a que son los clientes los que se llevan los productos de las tiendas para 

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montarlos ellos mismo en sus casas en vez de ser los trabajadores de las tiendas los que se los 
lleven,  ahorrándose  el  consiguiente  coste  de  distribución  externa  y  montaje  impide  que  se 
incremente el precio de los mismos.  

6. Posee una red de oficinas de compras en todo el mundo, cuyo objetivo principal consiste en 
buscar proveedores potenciales.  

7.  Redujo  su  cadena  de  oferta  y  su  abanico  de  productos  con  el  fin  de  reducir  costes  de 
adquisición en un 10%. IKEA aposto por reducir sus  proveedores  y se  centró en aumentar  el 
volumen con gama de productos más reducida.  

8. IKEA tiene una red mundial de  almacenes en los que no solo se guardan los bienes fabricados 
sino que también sirven como punto de control logístico y centros de consolidación y tránsito. 
Promueven  la  integración  entre  la  oferta  y  la  demanda  impidiendo  de  esta  manera  que  se 
generen stocks por largos periodos de tiempo disminuyendo los costes unitarios al minimizar el 
coste de inventario y eliminar las carencias en las tiendas. 

1.2 Diferenciación 

Es cuando la empresa ofrece unos productos o servicios que siendo comparados con los de otras 
empresas, tiene ciertas características que hacen que sean percibidos como algo único para los 
clientes.  Por  lo  que  los  clientes  estarán  dispuestos  a  pagar  un  precio  mayor  para  obtener  el 
producto. 

Con esto la empresa consigue: 

‐ Insensibilizar al cliente del precio 
‐ Fideliza al cliente al darle aquello que realmente valora 

Dentro  de  la  diferenciación  podemos  encontrar  dos  tipos:  la  diferenciación  tangible  y  la 
intangible.  

 Diferenciación tangible: hace referencia a las características observables de los productos o 
servicios que son apreciadas por los consumidores (tamaño, color, forma, duración…). En bienes 
de consumo esta diferenciación es apreciada en función de la utilidad que los clientes obtienen 
con el producto y en lo que se refiere a bienes de equipo, se apreciará en función del dinero que 
gane la empresa cliente en su negocio. 

 Diferenciación intangible: Se refiere a aspectos sociales, emocionales o psicológicos que los 
clientes atribuyen a los productos. 

IKEA  ha  conseguido  diferenciarse  de  su  competencia  siendo  la  pionera  en  introducir  que  el 
propio cliente monte sus productos al hacerlos desmontables en vez de ofertarlos ya hechos. 

Como los productos vienen listos para ser armados se posibilita no solo que se transporten más 
fácilmente sino que se puedan meter en las casas de una manera más sencilla.  

Por otra parte, al permitir la empresa que sean los clientes los que monten su propios muebles, 
están incluyéndoles dentro de la misma como un proceso más de la fabricación del mueble y 
haciéndoles a su vez partícipes de la filosofía de la empresa y por tanto se establece un vínculo 
entre la empresa y el cliente. No podemos olvidar que la diferenciación también se encuentra 
en los elementos intangibles de la empresa como la imagen y el perfil de IKEA.  

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Pero su diferenciación no termina en sus productos o su publicidad, también se asegura que de 
toda la mercancía sea visible en todo momento y lo consigue guiando a los consumidores en su 
recorrido por toda la tienda. Al final, el cliente siempre compra mercancía con la que no contaba, 
o que no sabía que necesitaba antes de entrar en la tienda. Además, tiene una cafetería colocada 
estratégicamente en medio de la tienda lo cual, evita que los clientes salgan de la tienda a comer, 
porque  si  se  van  es  muy  probable  que  no  vuelvan.  Y  el  hecho  de  que  tengan  guardería  a  la 
entrada hace que los padres hagan la compra tranquilamente tomándose su tiempo para elegir 
el producto deseado sin tener que estar pendiente en todo momento de sus hijos.  

Otro elemento diferenciador que tiene IKEA son las sugerencias que ofrece a sus clientes para 
decorar su hogar a través de los catálogos. 

1.3 Enfoque 

Consiste  en  aplicar  la  estrategia  genérica  de  liderazgo  en  coste  o  la  de  diferenciación  pero 
orientado a un segmento de mercado que puede ser un segmento concreto y definido o todo el 
mercado. 

En este caso IKEA se dirige a un segmento del mercado muy amplio, ya que por su diseño, calidad 
y precio sus productos se adaptan a clientes de diferente estatus social. 

2 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO AL ÉXITO DE IKEA 

Una vez analizado el caso podemos decir que los factores que han contribuido al éxito de IKEA 
son: 

‐  Precios  bajos.  IKEA  se  basa  en  hacer  lo  posible  por  mantener  una  política  de  precios 
agresivamente baja. Con esta política de precios bajos tiene varias repercusiones, una de ellas 
la disminución de calidad y diseños más avanzados. 

‐ Las instalaciones que IKEA ofrece a sus clientes ofrecen todo lo que una familia pueda pedir 
para tener un día de compras, aparcamiento fácil, una gran superficie con una gran cantidad de 
productos ordenados que permiten a la familia dar un paseo por las instalaciones y ver artículos 
que necesitan y también ven aquellos que no necesitan. Hay un servicio de guardería que hace 
posible  una  compra  tranquila  y  además  un  restaurante,  todo  ello  hace  que  sin  salir  de  la 
instalación el cliente tiene todo lo que puede necesitar. 

‐ Todo el sistema de ventas se basa en integrar al cliente en el proceso de distribución. Ellos 
eligen, recogen, pagan, transportan y montan los productos, por lo que IKEA puede mantener 
así los costes bajos y reducir precios.  

‐  IKEA  controla  todas  las  fases  de  la  producción,  de  esta  manera  es  más  fácil  realizar  una 
reducción de costes ya que conoce todos los procesos y al tener un conocimiento tan alto de los 
mismos es más fácil realizar una optimización de estos.  

‐  Su  diseño  es  inconfundible,  más  que  marca,  la  compañía  ha  conseguido  crear  un  estilo, 
sinónimo de buen gusto en muchos de los casos. Este perfil único, ligado al precio, es el que ha 
hecho de IKEA la primera opción de muchos compradores.  

‐ En sus tiendas nuevas realiza un proceso de aprendizaje de la filosofía de la compañía, de esta 
manera se asegura que los trabajadores que se han sometido a este proceso sigue la misma 
filosofía de trabajo que en las demás tiendas de IKEA. 

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3 DIAGNOSTICO DAFO 

Análisis Interno  Análisis Externo 
Debilidades  Amenazas 
Producto estándar  Nuevas tendencias en el mercado 
Servicio Post‐venta  Nuevos competidores locales 
   Empresas imitadoras 
   Sector Fragmentado 
Fortalezas  Oportunidades 
Precios bajos  El sector que ocupa en el mercado es amplio 
Buena imagen de marca  Posibilidad de expansión 
Economía de escalas  Sector Fragmentado 
Almacenamiento y logística    
Poder de negociación con proveedores    
Economía de escalas    
 

El análisis de este diagnóstico DAFO nos dice: 

‐ Debilidades 

El producto es estándar, son muebles con unas medidas concretas qué pueden estar modulados 
para adaptarse a las necesidades, pero en ocasiones esto perjudica ya que no hay flexibilidad 
para fabricar muebles de un tamaño determinado. Por otra parte esto ocurre por la economía 
de  escala  que  permite  bajar  los  precios  al  minimizar  los  costes  produciendo  a  gran  escala 
muebles de un diseño determinado. Por lo tanto para IKEA esta debilidad se contrarresta con la 
fortaleza de economía de escalas. 

El servicio post‐venta es el cliente, es él quien debe montar e instalar el producto y es en ese 
momento donde pueden surgir algunos problemas para el consumidor. 

‐ Amenazas 

Los competidores locales pueden ofrecer resistencia a la introducción de IKEA en el mercado 
local. También puede ocurrir que el producto que ofrece IKEA no encaje en la cultura local. Por 
otro lado existe la posibilidad que los competidores copien el producto para alcanzar los precios. 

Por ultimo decir que es un sector fragmentado, donde hay muchas empresas de suministro de 
muebles con la diferencia que los demás no tienen economías de escalas. 

‐ Fortalezas 

Los precios bajos siempre son un atractivos para todos los clientes, la imagen de marca es buen 
y es reconocida por todos, es mas en los lugares donde IKEA aún no esta se le espera con buena 
predisposición por la buena imagen que tiene. 

La economía de escalas permite que los precios de los muebles sean bajos ya que su producción 
a gran escala permite que los costes de dicha producción sean más reducidos. 

Tiene un sistema de almacenamiento repartido por todo el mundo, lo que le permite almacenar 
un gran estocaje y que la distribución a las tiendas sea más efectiva.  

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Tiene un gran poder de negociación con los proveedores, con lo que consigue que los precios de 
las materias primas sean más bajos. 

‐ Oportunidades 

El  sector  al  que  se  dirigen  los  productos  de  IKEA  es  amplio,  con  ello  asegura  tener  un  gran 
número  de  seguidores  dispuesto  a  comprar  sus  productos,  lo  que  también  le  permite 
expandirse. 

Por otro lado el pertenecer a un sector fragmentado, al igual que antes exponíamos que era una 
amenaza  por  la  cantidad  de  empresas  que  hay  en  este  sector,  IKEA  ha  sabido  hacer  de  esta 
amenaza un oportunidad ya que dentro de todas las empresas que compiten con ellas no hay 
ninguna  que  ofrezca  productos  a  tan  bajo  coste,  que  además  sean  adecuado  para  todos  los 
sectores de clientes. 

4 PROPUESTAS ESTRATEGICAS PARA LA COMPAÑÍA 

Una  vez  analizado  mediante  el  Diagnostico  DAFO  las  debilidades,  amenazas,  fortalezas  y 
debilidades entendemos que la estrategia a seguir para IKEA es: 

1.‐ La forma de mejorar el producto estándar es la mejora de dicho producto en su proceso de 
producción para seguir obteniendo el liderazgo de costes. 

2.‐ El servicio pos‐venta hay que fortalecerlo me manera que los productos sean muy fáciles de 
montar y que la instrucciones para su montaje sean claros y entendibles. 

3.‐ IKEA debe crear las tendencias en el mercado por eso debe innovar en sus diseños y en I+D 

4.‐  La  competencia  con  los  competidores  locales  debe  salvarse  por  liderazgo  en  costes,  y  en 
cuanto a los imitadores es difícil que aunque intente copiar lleguen al nivel de IKEA, esto se ha 
conseguido gracias a la experiencia y bagaje de la compañía. 

5.‐  Es  un  sector  muy  fragmentado,  por  lo  tanto  IKEA  debe  seguir  diferenciándose  de  su 
competencia como lo ha realizado hasta ahora, con un liderazgo en costes haciendo uso de su 
economía de escalas. 

6.‐ En cuanto a sus fortalezas debe seguir haciéndose fuerte en esas posiciones, ya que estas 
fortalezas son las que la diferencian de sus competidores. 

7.‐ Tiene que aprovechar las oportunidades que tiene, aprovechándose del sector de mercado 
que  ocupa,  realizando  publicidad  y  ofreciendo  lo  que  los  clientes  quieren,  y    además  de 
aprovecharse de la fragmentación del sector ya que ofrece un liderazgo en costes y diseño que 
sus competidores no pueden ofrecer, con todo esto podemos decir que IKEA tiene una posición 
ideal para expandirse. 

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