Curso: FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION

DR. HERNAN A. LOPEZ Y

ROJAS
 COMUNICADO

ESTIMADOS ALUMNOS, SE LES COMUNICA QUE UNA VEZ CULMINADA LA ASESORÍA

EN LÍNIA EL DOCENTE VA A PROCEDER A EXPULSAR A LOS ALUMNOS DE LA SESIÓN
DE CLASE, PARA QUE NO DIFICULTE CON LA GRABACION Y REGISTRO DE LA CLASE
DESARROLLADA.

SE LE AGRADECE POR VUESTRA ATENCION A LA

PRESENTE
El Gerente: ¿Omnipotente o Simbólico?

La idea del Gerente Omnipotente

Gerentes son los responsables directos del éxito o fracaso de
una organización.
La calidad de la organización está determinada por la calidad de
los gerentes.
Cuando las organizaciones tienen mal desempeño el gerente
asume responsabilidad, cualquiera que sea la causa.
Cuando las cosas marcha bien
el gerente se apropia del triunfo ,
aún si tuvo poco que ver con la obtención
de los resultados positivos.

2
El Gerente: ¿Omnipotente o Simbólico?

La idea del Gerente Simbólico

Muchos de los éxitos o fallas de una organización, obedecen a

factores externos, que están fuera del control del gerente.

La capacidad del gerente de influir en los resultados, depende y

está limitada por los factores externos.

¿Entonces cómo es?

3
 PARÁMETROS DE LA DISCRECIÓN DEL GERENTE

Entorno de la organización Discreción del Cultura de la organización

Gerente

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 PARÁMETROS DE LA DISCRECIÓN DEL GERENTE

Entorno de la organización Discreción del Cultura de la organización

Gerente

5
La Cultura de la Organización

¿Qué es la cultura organizacional?

Es un sistema de significados e ideas que comparten los
integrantes de una organización y que determina en buena
medida cómo se comportan entre ellos y la gente de afuera.

“La manera en la que hacemos las cosas

por aquí.”
La definición de cultura implica tres cosas:
Una percepción. “ Es lo que ven, es lo que oyen”
Es compartida. “Una descripción semejante”
Es descriptiva. “Percepción no evaluación”

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Dimensiones de la Cultura
ORGANIZACIÓN MANUFACTURERA A
Los “buenos gerentes” son los que documentan y entregan datos muy detallados que respaldan
sus recomendaciones.
No se alientan decisiones creativas que signifiquen riesgos notables.
Hay experiencia de castigo y crítica a los proyectos fallidos.
Se trata de mantener el Status quo. Si no se ha roto no lo arregles.
Los empleados siguen reglas y normas detalladas.
Hay supervisión estrecha para verificar que no haya anomalías.
Se desea productividad alta, no importa la rotación o la moral de los empleados
Claras líneas de autoridad, se espera poco contacto entre personal de otras áreas.
La antiguedad es el primer factor en los aumentos y ascensos.
ORGANIZACIÓN MANUFACTURERA B
Se alienta y se premia los cambios y riesgos
Las decisiones basadas en la intuición se alientan y premian tanto como las razonadas.
Hay orgullo por la historia de experimentación con tecnologías nuevas y la periódica
introducción de productos innovadores.
Los fracasos son experiencias de aprendizaje.
La Dirección tiene confianza en la gente. Los empleados tienen pocas reglas y normas de
supervisión.
Importa la alta productividad pero como resultado de tratar bien a las personas.
Las actividades están diseñadas para trabajar en equipo y se alienta las reuniones con personal
de otras áreas.
Personas y equipos tienen metas y bonos en función de los resultados. 7

Los empleados gozan de mucha autonomía para escoger los medios para alcanzar las metas.
Dimensiones de la Cultura de una Organización

Grado en que se espera

que los empleados den
muestras de exactitud,
análisis y atención a los
Grado en que se detalles
alienta a los Grado en que los
empleados a gerentes se centran en
innovar y correr los resultados más que
riesgos en la manera de
Atención a los alcanzarlos
detalles

Innovación Orientación a
y riesgos los resultados

Cultura de
la organización Orientación a
Estabilidad
Las personas

Grado en que las

Grado en que las decisiones gerenciales
decisiones y actividades Orientación a
Toman en cuenta los
de la organización Energía los equipos efectos en la gente de
tienden al mantenimiento la organización
del status quo

Grado en que el
Grado en que los
trabajo se organiza
empleados son enérgicos 8
en equipos más que
Y competidores en lugar
en individuos
De cooperadores
Dimensiones de la Cultura
Sony Corporation
Es muy importante la innovación de productos.
La compañía “vive y respira” en el desarrollo de nuevos
productos.
Se orienta a resultados.
Las actividades, decisiones y conductas de los empleados
apoyan esa meta.

Southwest Airlines
Los empleados es la parte central de su cultura.
Se orienta a las personas.

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10
11
Culturas Débiles y Fuertes
Cultura Fuerte
Son culturas en las que los valores fundamentales de la
organización están muy arraigados y difundidos.
Tienen una influencia fuerte en los miembros de la organización.

Factores que influyen en la fuerza de una cultura

Tamaño de la organización
Antiguedad de la organización
Tasa de rotación de los empleados
Fuerza con la que se originó la compañía.
Claridad de valores y creencias culturales.

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Beneficios de una Cultura Fuerte

Crea un fuerte compromiso de los empleados con la

organización.
Ayuda en el reclutamiento y socialización de nuevos
empleados.
Fomenta un alto desempeño organizacional,
los empleados saben que hacer
y pueden actuar más rápido
para resolver problemas.

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Cultura Organizacional
El Origen de la Cultura organizacional
Los Fundadores de la Organización.
Vision y Misión.
Prácticas pasadas de la organización.
La manera en que se han hecho las cosas
El comportamiento de la Alta Gerencia.

Como se sostiene la Cultura en una Organización

Reclutando empleados con la capacidad de “ajustarse”
Socializando a los nuevos empleados para que se adapten a la
cultura de la organización.

14
Como se Establece y Mantiene la
Cultura de la Organización.

Dirección
Filosofía de los
fundadores de la Criterios de Cultura de la
organización selección organización

Socialización

15
Como aprenden la cultura los empleados
Símbolos.
WorldNow. El martillo

Historias.
UPS. Navidad.

Héroes.
3M. El Vicepresidente

Eslóganes.
Electronic Data Systems. Las águilas. 16
Como afecta la Cultura a los Gerentes

Rara vez es explícita.

No se ponen por escrito, no se dicen, pero están ahí.
Todos los gerentes aprenden rápido.
La Cultura define lo que puede hacer o no hacer el
Gerente

Cualquier actividad que la cultura respalda, indica

cual es la conducta apropiada para el gerente.
La debilidad o fortaleza de la cultura organizacional,
influye en la forma de actuar del gerente.
18
Decisiones Gerenciales en las que
influye la Cultura.
• Planeación
• Grado de riesgo que entraña los planes.
• Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes.

• Organización
• Cuanta autonomía debe incorporarse en los puestos de los
empleados.
• Que hagan las tareas individuos o equipos
• Grado en que los gerentes de los departamentos, tratan unos
con otros

19
Decisiones Gerenciales en las que
influye la Cultura.
• Dirección
• Que estilos de Liderazgo son apropiados
• Grado en que los Gerentes se interesan en aumentar la
satisfacción de los empleados.
• Control
• Imponer controles externos o permitir que los empleados
controlen sus propias acciones.
• Que criterios deben subrayarse en las evaluaciones de
desempeño de los empleados.
• Que repercusiones traerá excederse en el presupuesto.

20
Decisiones Gerenciales en las que
influye la Cultura.
Ejemplos:

a) Si la cultura respalda que para la empresa es bueno el

crecimiento de utilidades lentas pero constantes en cada
trimestre:
• Es poco probable que se impulsen programas innovadores, de
riesgo, de largo plazo o expansivos.

b) Si la cultura valora y alienta la diversidad del personal:

• Los gerentes apoyarán la pluralidad.

c) Si la cultura comunica desconfianza básica en los

empleados:
• Es más probable que los gerentes adopten un estilo de
liderazgo autoritario que uno democrático.
21
Temas actuales de la Cultura Organizacional
que enfrentan los Gerentes.
Creación de una Cultura Ética
Principios de conducta que guían la toma de decisiones y el
comportamiento de la organización.
Hay que garantizar que se fomenten y se practiquen principios
éticos elevados en la empresa.
La ética es un buen negocio

Ejemplo de Cultura Ética

Tolera los riesgos Los gerentes de esta cultura
Su agresividad es baja están autorizados a correr
o moderada riesgos e innovar, se les invita a
Se enfoca en los no entregarse a una
medios tanto como en competencia desenfrenada y
los resultados. prestar atención a cómo se
consiguen las metas. 22
Creación de una Cultura Ética.
• Violaciones legales de empresas públicas y
privadas
• Daños ambientales costosos.
• Seguridad de productos
• Salud de los empleados IMPLEMENTAR
• Acoso sexual UN CÓDIGO DE
• Prácticas de negocios en el extranjero. ÉTICA FORMAL
Encubrimientos.
EN LA
• Tácticas de toma de control.
ORGANIZACIÓN
• Conflictos de intereses
• Privacidad de los empleados
• Regalos inadecuados
• Seguridad de la información
• Despidos. Hostigamientos.
• …
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 Un proceso para abordar problemas de
ética
Etapa 1: ¿Cuál es el dilema ético?
Etapa 2: ¿Quiénes son los grupos de interés afectados?
Etapa 3: ¿Qué factores son importantes en mi decisión?

Etapa 4: ¿Cuáles son las posibles alternativas?

Etapa 5: Tome una decisión y actúe en consecuencia.

24
 La mejora ética como tarea permanente.
Ética
Hacer el mayor bien posible maximalista

Hacer el bien

Cooperar al bien

Ética
No hacer el mal minimalista

Tolerar el menor mal

Cooperar al mal
Hacer el menor mal Ausencia
Hacer el mayor mal de ética
Fuente: IESE. Argandoña (1994).
Razones que justifican la ética en la organización

RAZONES DE 3er ORDEN

“TÉCNICO-ECONÓMICAS”
La calidad humana es fuente de ventaja competitiva.

RAZONES DE 2º ORDEN
“PSICO-SOCIALES”
Lo demanda la sociedad,
y mi tranquilidad de conciencia.

RAZONES DE 1er ORDEN

“HUMANAS”
26
La persona sigue siendo persona en la organización.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO
MORAL DE LOS EMPLEADOS

Características Intensidad
Individuales del problema

Etapa de Comportamiento
Disyuntiva
desarrollo Variables moderadoras moral o inmoral
ética

Diseño Cultura de la
estructural de organización
La organización

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Normas yyvirtudes en la formulación de juicios éticos

Racionalidad teórica Normas Formación de la

conciencia
• • Reflexión personal
• • Conocimientos éticos
• • Adquisición de criterios

Racionalidad práctica Virtudes Ejercicio de la

prudencia
• • Sinceridad con uno mismo
• • Obrar recto de ordinario
• • Petición de consejo

Ejemplo:
• La razón capta una situación particular JUICIO MORAL
• La valora a la luz de las normas éticas
(conciencia)
SITUACIÓN
Con intención de
PARTICULAR • Emite un juicio ético (el bien y el mal)
obrar el
• Lo presenta como imperativo práctico
• El bien es más fácil de lograr con la virtud
Bien 28

Fuente: Adaptado a partir de Melé, 1997, pg. 113.

 Los Juicios Morales en cada etapa del Desarrollo Humano
y la ubicación de la Autoridad en la persona.

Ubicación de la autoridad Juicios morales en cada etapa de desarrollo

Autoridad interna EVI. Seguir mis principios éticos. Son universales.
EV. Valorar los derechos de los demás. Defender
Autoridad interna valores absolutos un orden ideal más justo,
cualquiera que sea la opinión de la mayoría.
Autoridad interna EIV. Mantener el orden convencional. Cumplir reglas.
Autoridad externa EIII. Hacer lo que esperan las personas. Buenas relaciones
Autoridad externa EII. Seguir las reglas por interés inmediato o Reciprocidad.
Autoridad externa EI. Apegarse a las reglas por premios o castigos.

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Sugerencias para los Gerentes: Crear una
Cultura más Ética.

• Sea un ejemplo visible.

• Comunique las expectativas éticas.
• De capacitación en ética.
• Recompense ostensiblemente los actos morales y castigue
los inmorales.
• Proporcione mecanismos de protección para que los
empleados discutan las disyuntivas éticas y denuncien las
conductas inmorales sin temor.

30
Temas actuales de la Cultura Organizacional
que enfrentan los Gerentes. ( Cont.)

Creación de una Cultura de Innovación

Retos y participaciones
Libertad
Confianza y franqueza
Tiempo para las ideas
Sentido del humor
Solución de conflictos
Polémicas
Riesgos

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Temas actuales de la Cultura Organizacional
que enfrentan los Gerentes. ( Cont.)

Creación de una Cultura sensible a los

clientes.
Contrate el tipo de empleado correcto ( aquellos con un
fuerte interés en servir a los clientes)
Tenga pocas reglas, procedimientos y normas rígidas.
De un empowerment amplio a los empleados.
Tengan la capacidad de escuchar los mensajes que envian
los clientes.
Provea reglas claras a los empleados para reducir la
ambiguedad y conflictos e incrementar la satisfacción en el
trabajo.
Tener empleados conscientes, listos para tomar iniciativas y
satisfacer a los clientes.
32
Temas actuales de la Cultura Organizacional
que enfrentan los Gerentes. ( Cont.)

Espiritualidad en el Trabajo
Es el reconocimiento que la persona tiene una vida interior
que alimenta y se alimenta con un trabajo significativo en el
contexto de la comunidad.

Características de la Organización Espiritual.

Sentido intenso de una finalidad
Enfoque en el desarrollo de los individuos.
Confianza y franqueza
Empowerment a los empleados.

Tolerancia de la libre expresión de los empleados.

33
Beneficios de la Espiritualidad

Mejora la productividad de los empleados

Reduce la rotación de los empleados
Mayor rendimiento que otras empresas
Incrementa la creatividad
Incrementa la satisfacción de los empleados
Incrementa el desempeño del equipo
Incrementa la dedicación a la empresa.

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 PARÁMETROS DE LA DISCRECIÓN DEL GERENTE

Entorno de la organización Discreción del Cultura de la organización

Gerente

35
Definición del ambiente externo.

Ambiente Externo
Las fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden
influir en su desempeño.

Componentes del Ambiente Externo

Entorno Específico: Fuerzas externas que tienen un
impacto directo e inmediato en la organización.

Entorno General: Condiciones económicas, socio-

culturales, politicas, legales, demograficas, tecnologicas, y
mundiales que pueden afectar la organización.

36
 El Ambiente
ico
Externo
óm Mu
on nd
Ec ial

Grupos públicos
de presión Proveedores
Demográfico

Político/Legal
LA
ORGANIZACIÓN

Competencia Clientes
Te
cn
ol
óg al
ico ltur
iocu
Soc
37
Como afecta el entorno a los Gerentes

Incertidumbre ambiental
El grado de conocimiento que los gerentes tienen
de los componentes del entorno y su capacidad
de predecir cambios en el ambiente externo de
sus organizaciones, el cual se ve afectado por:
Complejidad ambiental: el número de componentes
del entorno de la organización.
Grado de cambio en los componentes
ambientales: Cuan dinámico o estable es el
entorno.

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 Matriz de la incertidumbre ambiental
Grado de cambio
Estable
Primer cuadrante
Entorno estable y previsible
Pocos componentes en el entorno
Simple
Componentes parecidos y permanentes
Necesidad mínima de conocimientos
profundos de los componentes
Grado
Tercer cuadrante
Complejo
Entorno estable y previsible
Muchos componentes en el entorno
Componentes desiguales y permanentes
Gran necesidad de conocimientos
profundos de los componentes
Dinámico
Segundo cuadrante
Entorno dinámico e impredecible
Pocos componentes en el entorno
Componentes parecidos pero en cambio
continuo
Necesidad mínima de conocimientos
profundos de los componentes
Cuarto cuadrante
Entorno dinámico e impredecible
Muchos componentes en el entorno
Componentes desiguales y en cambio
continuo
Gran necesidad de conocimientos
profundos de los componentes 39
Relaciones con las partes interesadas
(Stakeholder Relationships)

Partes interesadas
Cualquiera de las entidades del ambiente
externo afectadas por las decisiones y acciones
de la organización.
¿Porqué son importantes para la Gerencia,
las relaciones con las partes interesadas?
Puede conducir a mejora el desempeño de la
organización.
Es lo “correcto” dada la interdependencia entre
la organización y las partes interesadas.
40
Manejo de las relaciones con las partes
interesadas

1. Identificar a las partes interesadas de la

organización.
2. Determinar que intereses e inquietudes concretas
tiene estas partes interesadas.
3. Decidir que importancia tiene cada parte para las
decisiones y acciones de la organización.
4. Determine como manejar las relaciones
individualmente con cada parte interesada.

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Partes Interesadas de la Organización.

Empleados Clientes

Activistas sociales
Sindicatos
y políticos

Accionistas Competencias
Organización

Asociaciones
Comunidades comerciales
e industriales

Proveedores Gobiernos

42
Medios