UFCD 7844

GESTÃO DE EQUIPAS
Duração: 25 horas

Formador: Nuno Rodrigues

Matosinhos, 2018
 Ficha Técnica

Titulo: Gestão de Equipas

Manual Elaborado por: Nuno Rodrigues

Enquadramento

Objectivos

Organizar e gerir equipas de trabalho.


Comunicar e liderar equipas de trabalho.


Identificar o sucesso do trabalho em equipa realçando vantagens e

dinâmicas subjacentes.


Reconhecer as especificidades e os aspetos essenciais para o sucesso

no trabalho em equipa.

Conteúdos Temáticos

Organização do trabalho de equipa


Comunicar eficazmente com a equipa


Gestão orientada para os resultados e para as pessoas

Técnicas de motivação e dinamização da equipa


Gestão de conflitos


Orientação da equipa para a mudança


Liderança

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 Liderança de equipas: fenómenos e dinâmicas próprias, desafios e

problemas específicos;


Diferentes preferências pessoais e o seu impacto em funções de

liderança 


Diferentes estilos de Liderança 


Competências necessárias à coordenação de equipas 


Estratégias de mobilização da equipa para um desempenho de

excelência 


Gestão de situações problemáticas na equipa 


Trabalho em equipa 


Trabalho em equipa – implicações e especificidades 


Excelência no trabalho em equipa 


Diferenças interpessoais e o seu impacto no trabalho em equipa 


Mobilização de recursos pessoais em função da equipa 


Como ultrapassar impasses e obstáculos no trabalho em equipa 


Requisitos/Condições de Utilização
Este suporte pedagógico foi pensado e constituído como um instrumento de trabalho,
pelo que poderá e deverá ser enriquecido com notas e reflexões do utilizador, a partir
da sua própria prática.

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ÍNDICE

Índice

ÍNDICE 4

INTRODUÇÃO 5
1. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO DE EQUIPA 6
2. CONCEITO DE GRUPO 7
2.1 A NATUREZA DOS GRUPOS 9
2.2 ALGUMAS TEORIAS DAS FORMAÇÕES DOS GRUPOS 10
2.3 FUNÇÕES DOS GRUPOS 10
3. TRABALHO EM EQUIPA 13
3.1 EQUIPAS, UM CASO PARTICULAR DE GRUPOS 13
3.2 DEFINIÇÃO DE TRABALHO EM EQUIPA 14
3.3 FASES DO TRABALHO EM EQUIPA 16
3.4 PORQUÊ TRABALHAR EM EQUIPA? 19
3.5 EFICÁCIA E EFICIÊNCIA DO TRABALHO EM EQUIPA 19
3.6 OBSTÁCULOS AO TRABALHO DE EQUIPA 21
3.7 BARREIAS AO TRABALHO EM EQUIPA 23
3.8 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPA 24
3.9 GESTÃO DE EQUIPAS 26
3.10 COMPETÊNCIA BASE DE UM VERDADEIRA TEAM PLAYER 28
4. COMUNICAÇÃO 33
4.1 BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO 34
5. LIDERANÇA 38
5.1 TIPOS DE LIDERANÇAS VOLTADAS PARA AS ORGANIZAÇÕES 39
5.2 O PAPEL DO LÍDER 40
5.3 CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS AOS NOVOS LÍDERES 42
6. MOTIVAÇÃO 46
7. COMPETÊNCIAS PARA TRABALHAR EM EQUIPA 48
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA 51

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INTRODUÇÃO

Este manual visa sensibilizar e dotar os formandos, para a temática de gestão de

equipas num contexto empresarial e a importância que essa gestão representa no dia
a dia das pessoas e das organizações. Essa gestão incide entre outras no
relacionamento das pessoas nas instâncias profissionais, respeitando as hierarquias,
dando especial foco à equipa, à sua formação e desenvolvimento, onde a presença da
liderança deverá surguir naturalmente, sem ser imposta. Será o “Homem do Leme”,
que surge secretamente no seio de qualquer grupo e coordena o seu funcionamento,
gere a gestão de conflitos, as várias formas de comunicação, responsabiliza-se pelo
desenvolvimento da equipa e outros fatores.
Durante toda a vida, vemos testada a capacidade de nos relacionarmos com outras
pessoas, quer individualmente quer em grupo. Em tudo o que fazemos existe o
princípio das relações humanas e o elo principal dessa relação, acontece através da
comunicação, verbal e não verbal.
No ambiente de trabalho, as relações humanas, devem adquirir uma postura e
contexto mais formal, do que as que desenvolvemos no dia-a-dia, fora da esfera
empresarial, pois, lidamos com diferentes hierarquias e com diferentes motivações.
Muitas vezes, as instituições, formam grupos, para desempenharem determinada
tarefa, no entanto, muitas vezes esses grupos, não chegam a ser equipas.

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 1. Organização do trabalho de equipa

O conceito de trabalho de equipa, do ponto de vista organizacional, assume cada vez

mais preponderância nos dias de hoje, pois, a constante globalização que o mundo
enfrenta, torna difícil desenvolver novos projetos, tomar decisões, sem estar inserido
em equipas de trabalho ou equipas de projeto.
A existência da necessidade constante por parte das organizações de possuírem
informação atualizada, para melhor e mais rapidamente agirem sobre as constantes
alterações do mercado, leva as empresas a criar metodologias de partilha de
informação e a optarem pela criação de equipas de trabalho multifacetadas que visam
minimizar o tempo de resposta aos imprevistos, organizar recursos, melhorar
procedimentos/processos, desenvolvimento de novos produtos antes que a
concorrência o faça, por forma a estarem na vanguarda de determinado setor, faz com
que cada vez mais se valorize o trabalho e gestão de equipa.
O trabalho de equipa antes de ser uma funcionalidade organizacional é uma atitude,
uma mentalidade, que necessita de ser exercitada, praticada, formada e
consequentemente reconhecida e valorizada.
Atualmente as ações de formação que muitas empresas organizam ou em que
participam têm uma componente de desenvolvimento de espírito de equipa e do
trabalho em equipa, reconhecendo-se que é uma competência importante para a
organização podendo inclusive ser a sua variável distintiva, geradora de valor para essa
mesma organização.
As equipas podem ter um carácter formal com regras, normas, princípios e
competências definidas, com objetivos comuns a todos os membros e relações
funcionais, hierárquicas e de pares entre eles, com uma identidade mais ou menos
marcada. Podem, no entanto, surgir, e habitualmente surgem, grupos totalmente
informais que mantendo algumas das características atrás referidas, surgem como
suporte e apoio às necessidades mais individuais dos seus membros, bem como forma
de desenvolvimento dos mesmos.

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 2. Conceito de Grupo

A nível individual como organizacional, os grupos são uma realidade de extrema

importância na medida em que a existência destes e a pertença aos mesmos
condiciona o comportamento individual dos membros de uma organização mais vasta.
A organização ”sofre” a influência dos grupos que a compõem. Em algumas
organizações a cultura de grupo pode ser muito marcada e condicionar a própria
cultura da organização no sentido mais global como é o caso, por exemplo, dos
hospitais que têm uma cultura da classe médica e a cultura da classe dos enfermeiros.
Existem outros tipos de organizações onde por exemplo impera a cultura de
engenheiros, de motoristas, de professores, etc...
Além da importância do grupo enquanto unidade de análise, tanto em termos teóricos
como práticos e da grande importância dos fenómenos decorrentes da pertença aos
mesmos, observa-se ainda a relevância que decorre dos processos de identificação dos
indivíduos com outros grupos de referência que não os de pertença, e por último, e de
uma forma ainda mais abrangente, a pertinência que assume para a compreensão e
explicação de determinados comportamentos e funcionamentos organizacionais os
processos e as consequências resultantes das relações intergrupais.
Salientar ainda, a grande importância do estudo das alterações que o próprio
comportamento individual sofre quando o indivíduo está isolado ou integrado num
grupo.
Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso (2003:328): ―...o grupo é uma
unidade de análise de importância reconhecida em termos de comportamento nas
organizações, mas também porque o comportamento dos grupos difere
consideravelmente do comportamento individual, introduzindo uma nova série de
considerações e fatores que vêm complicar o trabalho do gestor.
Muitos dos comportamentos que os indivíduos assumem são condicionados pela sua
pertença a grupos. As relações intergrupais são, de acordo com vários autores dos
quais se destaca (Tajfel, 1972,1981, 1983) pelo seu pioneirismo, caracterizadas pelo
assumir por parte de um individuo de um conjunto de comportamentos
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discriminatórios do seu próprio grupo, ingroup , em relação ao grupo dos outros,
outgroup.
Assim, de acordo com a teoria da identidade social proposta por Tajfel (1981) a
identidade social é entendida como o grau em que um individuo valoriza positiva ou
negativamente a sua pertença a um grupo, isto é, de que forma a pertença a um grupo
contribui para aumentar ou diminuir a autoestima do individuo.
Pertencemos a muitos grupos e não valorizamos de igual modo a pertença a cada um
deles e isto por motivos muito diversos que podem ter a ver com o estatuto, o grau de
autonomia, o poder, a posição hierárquica, o presti ́gio atribui ́do, as necessidades,
número e qualidade que o grupo resolve ou ajuda a resolver, as expectativas dos
membros, entre outras.
Alguns grupos contribuem para a nossa auto-estima positiva enquanto outros
contribuem para a não auto-estima o que conduz a uma identidade negativa. Neste
ú ltimo caso o indivíduo pode, se lhe for possível, sair do grupo. Caso não lhe seja
possi ́vel sair, ou reduzir o tempo de permanência, poderá ter manifestações contrárias
ao bem estar do grupo, deixar de ter consciente da sua pertença ao mesmo e adotar
comportamentos de grupos de referência que lhe sejam favoráveis nos processos de
comparação social que estabelece.
Em condições de pertença ao grupo que contribui para a auto-estima positiva os
comportamentos face a outros grupos é de acordo com a teoria da identidade social
de:
• aumento do favoritismo em relação ao ingroup e desvalorização do outgroup;
• subavaliação das diferenças dentro do ingroup e sobreavaliação das

semelhanças.

Todos estes fenómenos devem e têm de estar presentes quando se analisam as

organizações e isto, na medida em que uma organização enquanto funcionando como
um sistema é composta por vários subsistemas que interagem entre si, se interligam e
inter influenciam fazendo com que o todo seja superior à soma das partes.

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 2.1 A natureza dos grupos

Existem muitas definições do que é um grupo, havendo algum consenso ao referir-se

que se trata de um conjunto mais ou menos numeroso de pessoas, unidas com um
objetivo comum, com relações afetivas entre si, com interações entre todos e com
normas e valores muito próprias.
As pessoas têm motivações em comum, identificam-se entre si, partilham um objetivo
comum e têm consciência de si e daquilo que é a especificidade identitária.
É interessante verificar o comportamento dos indivíduos nos grupos, nomeadamente,
no processo de tomada de decisão na medida em que algumas decisões são mais
demoradas porque são partilhadas a diversos níveis, mas também de carácter mais
complexo e mais arriscado do que seriam assumidas se as pessoas atuassem
individualmente.
- A abordagem do grupo é mais adequada para a resolução de problemas de carácter
mais complexo.
- Para problemas que exigem soluções muito diversificadas a existência de equipas
multidisciplinares traz mais valias.
- A existência de diferentes perspetivas, o todo ser mais que a soma das partes faz com
que possam emergir soluções e ideias que de outro modo não ocorreriam.
- Por último, as pessoas tendem a sentir um certo orgulho em participar nos processos
de tomada de decisão para os quais contribuíram e isso faz com que tenham maior
propensão para aceitar as soluções.

9
 2.2 Algumas teorias das formações dos grupos

O que levará à formação de grupos? De acordo com a teoria da proximidade a

aproximação espacial levará a uma maior possibilidade de constituição de grupos. A
teoria baseada nas atividades, interações e sentimentos desenvolvida por Homans
(1950), e referida por Cunha et al. (2003:330) acentua a interação como o elemento
facilitador da associação de pessoas em grupos com vista à resolução de problemas e
tomadas de decisão em assuntos com algo em comum. A teoria da troca de Thibaut e
Kelley (1959), e igualmente referenciada por Cunha et al. (2003:330), enfatiza a
relação entre os custos e benefícios que resultam da interação, considerando-se como
benefícios os que decorrem da satisfação de necessidades individuais.
Existem mais modelos que tentam explicar a formação de grupos, no entanto, a
proximidade a um grupo não é uma situação ingénua na medida em que a similitude
de valores, crenças, atitudes, interesses pode conduzir a que um indivíduo se aproxime
de um grupo e a ele queira pertencer como de igual modo o próprio grupo pode estar
interessado em captar para si o indivíduo x ou y.
Os grupos podem assumir diferentes funções e ter diferentes papéis na vida dos seus
membros podendo desempenhar funções de carácter mais cognitivo, grupos de
desenvolvimento, mais afetivo ou de carácter mais instrumental. O ponto seguinte
será para aprofundar as funções dos grupos.

2.3 Funções dos grupos

Os grupos têm um papel muito importante na vida dos indivíduos, nomeadamente no

facto de conseguirem satisfazer um vasto conjunto de necessidades. Os indivíduos
precisam de se integrar em grupos na medida em que os grupos podem contribuir
para ajudar a definir a sua identidade.
As organizações apresentam na sua composição um conjunto de pessoas que se
encontram organizados em grupos e dessa forma constroem um sentimento de
pertença e de unidade.

10
Mas do ponto de vista das organizações existem vários motivos para poder constituir
um grupo:
- Organização do trabalho: através da constituição de grupos é possível à organização
melhor estruturar o trabalho em termos de objetivos a atingir e de competências a
reunir para que o desempenho seja potenciado.
- Resolução de problemas: nomeadamente em situações de maior complexidade e em
que seja necessário encontrar soluções, modos de operar mais adequados à
organização e ao seu desempenho eficaz, a criação de grupos com este fim pode ser
uma mais valia organizacional.
- Desenvolvimento de novas formas de operar: os grupos podem também ser criados
porquanto a organização pode necessitar de desenvolver novas formas de abordar o
negócio, seja por exemplo, através de criação de novos processos, desenvolvimento de
novas estruturas, novas ideias no sentido de melhorar a qualidade de serviço.
Muitas mais são as funções dos grupos e disso temos vários exemplos no dia a dia
como seja o trabalho de uma equipa desportiva, o desempenho de uma orquestra, o
trabalho de uma equipa de cirurgiões, a organização de trabalho de um departamento
ou unidade de produção.
Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um importante estímulo ao
desenvolvimento de um trabalho com maior motivação, com maior empenhamento e
que pode ter o seu output organizativo na qualidade dos resultados de negócio quer
do ponto de vista de desempenho estratégico como operacional.
No ponto seguinte procurar-se-á abordar a realidade específica que são as equipas e
que podem ajudar a realizar algumas funções aos seus membros:
-Os colaboradores podem perceber no interior da equipa qual o seu papel no processo
de desenvolvimento da qualidade da equipa.
- Podem encontrar na equipa uma forma de melhorar competências pessoais e ao
articular as competências de todos os elementos da equipa contribuir para a qualidade
da equipa e o sucesso da organização.
- Ao melhorar o seu desempenho enquanto membro da equipa, o indivíduo ajuda a

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equipa a ser por um lado, mais eficiente e eficaz, e por outro lado a ter uma melhor
imagem. Nesse sentido cada membro do grupo, direta e indiretamente, potencia as
oportunidades de recolher iguais vantagens para si próprio.

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 3. Trabalho em Equipa

3.1 Equipas, um caso particular de grupos

Nem todos os grupos podem ser considerados equipas, embora muitas vezes se
utilizem estes dois termos de forma indiscriminada. Como referem Cunha et al.
(2003:346) as equipas são casos particulares de grupos.
As equipas tendem a apresentar muitas das características de um grupo, mas com
maiores níveis de profundidade. Assim as principais características de uma equipa são:

• Níveis de interdependência elevados.


• Funções diferenciadas, mas fortemente complementares.

• Relações afetivas fortes.

• Papéis diferenciados.


• Modelos mentais partilhados.

Um outro aspeto altamente importante, é o facto de nas equipas o sucesso individual
ser, pelo menos em teoria, secundarizado pelo sucesso da equipa. Assiste-se a esta
situação com enorme frequência quando se ouvem as entrevistas feitas a atletas em
que perante a insistência dos jornalistas em quererem falar sobre o desempenho
individual do atleta, este utiliza a técnica comunicacional do “disco riscado” e insiste
em que o mais importante é o desempenho da equipa, o importante é o trabalho
desenvolvido por todos em benefício da equipa, é o empenho de todos ao longo do
trabalho semanal que é valorizado, e que todos desempenham para a equipa.
A existência de objetivos comuns, o estabelecimento de metas ambiciosas, mas
realistas, a capacidade de querer ir sempre um pouco mais além, a força de vontade
individual conjugada no coletivo, o sacrifício pessoal de dar o melhor pela equipa, faz
com que muitos obstáculos sejam superados por vezes em situações contextuais
difíceis e com poucos recursos disponíveis.
Numa equipa, existe sempre lugar para o bom colaborador. O carácter de bom é
bastante subjetivo, no entanto, e de forma sistematizada poder-se-á especificar que o
bom colaborador é aquele que no dia a dia assume a responsabilidade do sucesso e do
13
fracasso da organização em que se integra, tem um espírito proactivo, fazendo coisas e
promovendo iniciativas no sentido que a sua equipa e a organização a que pertence e
representa, possa desenvolver-se mais e melhor. É aquele que com o seu
comportamento contribui para os objetivos da equipa e da organização mais ampla em
que se integra e para a manutenção do espírito de equipa. (Diridollou, 2002)

3.2 Definição de trabalho em Equipa

Uma Equipa de sucesso é um grupo de muitas mãos com uma só mente. Bill Bethel

Então o que define uma Equipa? Segundo Thirumalaisamy, Selvakumar e Mohanraj

(2014), “uma Equipa é constituída por um grupo de pessoas ligadas por um objetivo
comum” (p. 100). Pode, assim, até parecer que em todos os trabalhos de grupo há
trabalho de Equipa, uma vez que todos querem alcançar o mesmo objetivo, por
exemplo, num trabalho académico, entregar a horas e ter positiva. No entanto, num
grupo de três elementos de um trabalho conjunto, um dos elementos pode querer ver
como vai ter o menor trabalho possível para se dedicar a outras disciplinas onde tem
notas mais baixas. Outro pode querer ter o melhor trabalho da turma para brilhar e
destacar-se, até porque só lhe falta essa cadeira para terminar. Outro elemento pode
ter-se apaixonado recentemente e o único objetivo é sair das reuniões o mais cedo
possível, desde que isso lhe permita ficar com uma nota final positiva. Aparentemente,
todos tinham o mesmo objetivo e representavam uma equipa. Visto com mais detalhe,
era um grupo de pessoas a trabalhar juntas para concluir uma mesma tarefa, mas com
objetivos e propósitos individuais diferentes.
Outra caraterística bastante apontada quando se fala em equipas é a sinergia, em que
o todo é mais do que a soma das partes, “os membros de uma Equipa são
complementares e juntos conseguem fazer muito mais do que cada um dos indivíduos
sozinho. Uma Equipa bem desenhada é mais do que os membros que a constituem”
(Muller, 2011, p. 1). No entanto, juntar vários peritos em colaboração é insuficiente
para garantir um desempenho eficaz da Equipa, mesmo que os seus membros
partilhem um propósito comum (Stagl et al., citado por Espevik & Olsen, 2013). Na
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verdade, Equipas recentemente formadas evidenciam estratégias de colaboração
pouco eficazes e, consequentemente, uma performance mais pobre do que a das
estabelecidas há mais tempo (Espevik & Olsen, 2013) – isto acontece porque os seus
membros ainda estão a desenvolver estratégias de comunicação eficientes e a ganhar
confiança (Fung, 2014).
Ultrapassado este estágio inicial, e tendo seguras as outras duas bases – os objetivos
comuns e a sinergia – a Equipa atinge o cume da sua acção, o da colaboração. Desta
forma, uma Equipa define-se e é constituída por “membros com competências
complementares, que geram sinergia através de um esforço coordenado”
(Thirumalaisamy, Selvakumar, & Mohanraj, 2014, p.100) com o objetivo de atingir os
seus objetivos comuns. Na figura seguinte podem visualizar-se, em resumo, as
principais características de uma Equi

As vantagens do trabalho em Equipa em relação a um simples trabalho de grupo são

muitas e de vária ordem, sendo a mais clara o facto de em Equipa, o trabalho ser
muito mais estimulante e gratificante, bem como a possibilidade dos “indivíduos que
participam em discussões em Equipa terem ideias que deixariam de parte se tivessem
realizado a tarefa sozinhos” (Fern, Cardinal, & O’Neill, 2012, p. 434).
15
Se até aqui considerou que o trabalho de Equipa é fácil de atingir, é hora de
analisarmos que obstáculos surgem neste processo.

3.3 Fases do trabalho em Equipa

Bruce Tuckman sistematizou um modelo de desenvolvimento de grupo, que nos

ajudará a compreender como se proporciona a formação de uma equipa. São 5 as
fases de desenvolvimento de uma equipa:

I. Forming: Formação da equipa/Inclusão: Nesta fase, o grupo é visivelmente

imaturo, e a equipa não se encontra desenvolvida. Embora, os elementos
estejam juntos na realização de uma tarefa, dedicam pouco tempo ao
planeamento da mesma, o indivíduo não expressa o que sente, receando o
modo como o grupo irá reagir, as ideias geralmente não são bem aceites e as
pessoas adotam atitudes defensivas.
II. Storming: Afirmação das diferenças/Confrontação: A equipa inicia um
processo de aprendizagem, revendo os seus métodos, procedimentos e
atividades, com vista a aumentar o seu desempenho. É já notória uma força de
vontade dos elementos para experimentar, expandir e explorar as suas
possibilidades e as do meio. Alguns aspetos interpessoais são trabalhados com

sucesso, mas a equipa ainda não os consegue utilizar de modo proveitoso. 


III. Norming: Encaixe das diferenças/Regulação do funcionamento da equipa:

A equipa experiencia uma fase de consolidação, na qual começam a surgir a
confiança, abertura e sensibilidade necessárias para examinar os seus métodos
de atuação, adotando uma abordagem mais sistemática. As decisões são
tomadas clarificando a finalidade de tarefas ou atividades, estabelecendo os
objetivos que devem ser realizados, recolhendo a informação necessária,
considerando as opções que permanecem abertas à equipa, planeando
detalhadamente o que necessita de ser feito, revendo o resultado e usando-o
como base para melhorar operações futuras. 


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 IV. Performing: Relações estabilizadas/Enfoque no resultado/Performance
optimizada: Esta é a fase em que uma equipa realmente o é, atingindo a
maturidade. A atitude chave é a flexibilidade, os diferentes procedimentos são
adotados para responder às diferentes necessidades. Os indivíduos já não
estão preocupados em assumir posições defensivas, estando centrados mais
nos resultados do que em si próprios. A liderança é decidida pela situação, e
não exclusivamente por padrões pré-estabelecidos.
V. Adjourning/transfering: Interrupção É o estágio final do desenvolvimento
dos grupos temporários, pois, prepara o grupo para o seu fim. Como as
atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido, o foco deixa de ser o
desempenho das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos. Nesta
etapa, podem surgir sentimentos conflituantes dentro do grupo. Enquanto,
alguns membros se sentem mais contentes com o desempenho obtido, outros
ficam abatidos com o encerramento e com o fim da amizade nascida a partir do
convívio.

Uma equipa eficaz será aquela em que os elementos trabalham com energia e
entusiasmo, estando motivados para a realização da tarefa. Há um clima de abertura,
favorável às manifestações de criatividade, e no qual existe uma boa comunicação
entre os vários elementos. Todos estão focalizados para atingir o mesmo objetivo,
utilizando para isso processos eficazes. As tarefas são planeadas em conjunto, tendo
cada membro um papel claramente definido, todos fazem parte do processo de
tomada de decisão, a equipa está em aprendizagem contínua, há feedback do
desempenho dos elementos do grupo, não só por parte do líder, mas de todos os
outros membros. É visível o sentimento de coesão grupal.
Este último conceito merece atenção especial, uma vez que será provavelmente o
principal motor do trabalho em equipa, e como tal, o mais necessário para que os
indivíduos em grupo realizem a tarefa com excelência. A coesão é definida como “o
resultante de todas as forças que atuam sobre os membros para que permaneçam no
grupo”. As pessoas que constituem um grupo devem sentir alguma atração entre si,
17
mantendo uma boa relação. É pelo facto de as pessoas cooperarem, e apresentarem
atitudes semelhantes, que se tornam coesas. Ou seja, as pessoas que fazem parte do
mesmo grupo partilham sempre algo em comum, partilham uma identidade. Diz-se
que os elementos de determinado grupo são coesos quando: existe uma
interdependência entre si, trabalham em conjunto para um objetivo comum, e este é
conseguido com o trabalho de todos. Existe alguma semelhança entre os membros do
grupo, o que faz com que eles executem as atividades do grupo; existe oportunidade
para todos participarem nas decisões.
A coesão de um grupo permite os membros do grupo:

• Permaneçam juntos;
• Confiem e sejam leais uns com os outros; 

• Se sintam seguros; 

• Se deixem influenciar pelo grupo; 

• Que a satisfação aumente significativamente, à medida que o trabalho se
desenvolve;
• Que a interação se intensifique. 


Também a coesão apresenta algumas desvantagens, às quais convém estar atento, de

forma a minimizar as consequências negativas das mesmas. Assim, algumas das

desvantagens da coesão são: 


• Restringe a abertura a novas ideias – a equipa de trabalho fecha-se ao exterior,

dificultando a entrada de novas ideias no seu seio;

• Tomadas de decisão empobrecidas; 


• Resistência à mudança; 


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 3.4 Porquê trabalhar em Equipa?

O trabalho em equipa cria relações de trabalho produtivas e desta forma, ajuda, a

garantir o sucesso do projecto. O sucesso do trabalho em equipa é baseado na
integração:
• Das pessoas numa equipa de trabalho;
• Das funções das diferentes pessoas numa função de equipa;
• Dos diferentes pontos de vista numa maior unidade.
O trabalho em equipa constitui a base de uma relação de trabalho produtiva, uma vez
que promove:
• Uma consciência das funções e responsabilidades de cada indivíduo e também
as funções e responsabilidades dos outros colegas de equipa;
• O estabelecimento de relações construtivas;
• O fornecimento, procura e troca de informação;
• Uma resolução construtiva dos desacordos e conflitos que vão surgindo;
• A utilização de métodos de comunicação adequados às necessidades
individuais;
• A motivação dos membros da equipa.
Trabalhar em equipa não significa perder a individualidade, mas uma integração activa

faz com que o esforço conjunto seja maior do que a soma das partes. 


3.5 Eficácia e eficiência do trabalho em equipa

Para a optimização do trabalho em equipa, os objectivos desta deverão estar bem

definidos, bem como os papéis de cada elemento, como já foi referido, a tarefa deverá
ser planeada por todos elementos. Assim, o trabalho em equipa deverá seguir as
seguintes fases:
• Análise do problema - Definir e especificar o problema. Exemplo: Qual é o

problema? Porque é um problema? Quais as exigências da tarefa? 


19
• Condições-Fronteira - planear o trabalho, definir os tempos para a realização da
tarefa, identificar os recursos (espaço, referências, peritos a que pode recorrer)

e avaliar as disponibilidades dos vários elementos da equipa. 


• Desenho de soluções possíveis - identificar as várias soluções, seleccionar a

melhor, registar as razões da escolha e trabalhar a solução detalhadamente. 


• Conclusões - reunir e organizar todos os dados do projecto do grupo, e

certificar-se de que o resultado final cumpre todos os requisitos definidos na

fase 2 – condições-fronteira. 


• Relatório e apresentação do projecto - escrever o relatório no formato exigido,

certificar-se de que o trabalho faz sentido (que ligou as várias partes do
mesmo) e preparar a apresentação do grupo, definindo o porta-voz, tendo
sempre em atenção, que cada elemento do grupo esteja preparado para
defender/explicar o que foi feito, pois, podem surguir contratempos. A eficácia
de uma equipa assenta ainda noutros pressupostos, acordo numa visão, missão
e estratégia; funcionamento de unidade em auto-gestão, com liberdade para
decidir e levar a cabo tarefas progressivamente mais complexas e mais
motivadoras. A comunicação fluida e assegurada pela partilha de experiências,
pequeno número de elementos, preferencialmente em número ímpar, a
qualidade de ligação interpessoal, envolvimento pessoa,; intencionalidade
comum, organização de papéis e distribuição de tarefas, designação de um
coordenador do processo, identificação e remoção de pressupostos inválidos,
com redefinição da tarefa quando necessário. O desenvolvimento de opções
para completar a tarefa, recorrendo a métodos como o brainstorming, tomada
de decisão conjunta; implementação das estratégias, avaliação do
desenvolvimento da tarefa e feedback.

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 3.6 Obstáculos ao trabalho de Equipa

Se quer ir depressa, vá sozinho. Se quer ir longe, vá acompanhado. Provérbio Africa

São conhecidos e referenciados vários obstáculos ao trabalho em Equipa, sendo os

mais presentes os conflitos interpessoais. Segundo Frey (2013) esta questão centra-se
na necessidade dos membros encararem as suas diferenças individuais como
desacordos. A consequência deste tipo de comportamento é a divisão do grupo num
lado “bom” e num lado “mau”, gerando-se uma luta em que o único objectivo de um
lado é vencer o outro. A dinâmica estabelecida compromete o trabalho de Equipa, que
pressupõe que o objectivo dos seus membros seja comum. Quando os pontos de vista
dos outros elementos são aceites e tolerados como válidos, mesmo indo contra aos
próprios, e os debates se focam num objectivo comum, este aspecto é facilmente
ultrapassável. Um outro aspecto bastante referido é o que Rothwell (citado por
Murray, Blank, & Locklear, 2009) definiu como Social Loafing, uma espécie de
“preguiça social”, que pode ser assumida por um ou mais membros da equipa. Os
comportamentos visíveis são atraso às reuniões, falha de entregas pertinentes para o
trabalho conjunto, produção de trabalho de qualidade inferior obrigando
frequentemente os outros membros a refazê-lo ou confirmá-lo, comunicação pouco
eficaz e consequente fricção e conflitos dentro da Equipa. Este aspecto pode ser
minimizado se existirem consequências individuais nestes casos e uma avaliação
individual, por todos os membros de equipa, do papel assumido por cada um dos
restantes membros no trabalho final. Segundo os mesmos autores, o desafio é
perceber se este tipo de comportamento é causado mesmo por “preguiça” ou por
insuficiência das competências necessárias para a tarefa. Cada caso deve ser analisado
particularmente, com tolerância e visão crítica, e as consequências estudadas
cuidadosamente. Independentemente do caso, a verdade é que a sinergia está posta

21
em causa quando um elemento em vez de maximizar o trabalho da restante Equipa o
atrasa e dificulta.
A nível profissional e de investigação a falta de autonomia/liberdade individual e
resultante obrigatoriedade de “submissão” ao pensamento de grupo são também
referidas como constrangimentos associados ao trabalho de Equipa. Jønsson e
Jeppesen (2013), no entanto, provaram num estudo que num verdadeiro trabalho em
Equipa, “quanto mais os colaboradores vivenciavam que a sua Equipa tinha
autonomia, mais vivenciavam, igualmente, a sua própria autonomia individual” (p. 86).
Sousa, Monteiro, Walton e Pissarra (2014) defendem que para tal suceder é necessária
uma liderança que, de forma segura, valorize o pensamento divergente e permita que
os membros da Equipa se expressem de forma livre, sem medo de serem criticados ou
corrigidos quando o fazem. Se o líder conseguir estabelecer este clima de partilha
aberta, ouvindo opiniões divergentes à sua com abertura, valorizando-as e
considerando-as verdadeiramente em vez de as “corrigir” imediatamente, estão
reunidas as condições para se obter o melhor de cada um dos membros e alcançar
soluções colaborativas altamente criativas e realmente eficazes para o trabalho
conjunto, bem como uma real e aberta coordenação entre todos os elementos.
Na figura seguinte estão sistematizados os obstáculos ao trabalho de Equipa, bem
como as características da equipa que cada obstáculo compromete.

22
Se é verdade que algumas pessoas nascem mais aptas a ultrapassarem este tipo de
obstáculos e são geralmente apontadas como verdadeiros Team Players, a verdade é
que todas as competências associadas podem e devem ser treinadas. Uma pessoa que
se tenha sentido toda a vida académica, altamente desconfortável e pouco
competente nos trabalhos de grupo pode (e deve) desenvolver competências nesta
área que lhe permitam enfrentar este tipo de tarefas com sucesso e confiança.

3.7 Barreias ao trabalho em equipa

Algumas barreiras ao funcionamento de uma equipa de trabalho surgem de forma

natural, quer sejam fruto de questões culturais, individuais ou estruturais. Uma vez
que estas dificultam a tarefa da equipa, devem ser ultrapassadas com o esforço
conjunto de todos os elementos.

1) Barreiras culturais

A) Mentalidade da gestão:

• Cultura de individualismo, competitividade e realização pessoal;


• Chefias de topo/Direcções não acreditam no trabalho em equipa;

• Fraca comunicação intra e inter equipas. 


B) Orientação exclusiva para a tarefa: 


• Nenhuma importância atribuída à gestão do conhecimento e das emoções;

• Ausência de orientação para as pessoas, desvalorizando-se as componentes
pessoal e interpessoal;

• As equipas demonstram atitudes e comportamentos negativos.


C) Ausência de pensamento estratégico:

• Análise do problema através dos sintomas e não das causas;
• Armadilha do Pensamento Lógico;

• Não antecipação de necessidades e ausência de planeamento;


23
 • Não distinção entre o essencial e o acessório.

2) Barreiras individuais
• Indivíduo vs. Equipa;
• Incapacidade por parte do indivíduo de atingir os níveis desejáveis de
competências a nível estratégico, interpessoal e técnico.

Barreiras estruturais

• Número demasiado elevado de elementos, que pode dificultar o

envolvimento e a participação de todos os elementos, aumentando o risco
de formação de sub-grupos que competem entre si,
• aumentar a probabilidade de duplicação de tarefas, pela ausência de
definição clara de papéis,
• permitir a sobreposição de competências e consequentes conflitos,
• diminuir a capacidade de gerir emoções individuais e relacionamentos
interpessoais.

3.8 Vantagens e desvantagens do trabalho em equipa

Baseado no espírito da entreajuda, o trabalho em equipa é um método de realização

de tarefas utilizado cada vez mais frequentemente no seio das organizações. Este
método apresenta vantagens quer para a empresa, quer para os elementos
individuais, tais como:

Vantagens para a empresa:

• Produtividade da empresa aumenta 


• A qualidade do serviço/produto melhora 


24
 • Reduz-se o desperdício
• A satisfação dos funcionários e dos clientes melhora

• Os horários e objetivos de produção melhoram 


• Existe uma maior capacidade de resolução de conflitos interpessoais entre

os trabalhadores. 


Vantagens para os elementos individuais:

• Adquirem mais conhecimentos nas reuniões de equipa

• Têm de ativar os seus conhecimentos, para serem capazes de os expor aos
outros
• Identificam lacunas nos seus conhecimentos pela troca de informação

constante 


• Aprendem de forma ativa 


• Acedem a mais informação do que se trabalhassem sozinhos.


Apesar de serem notórias as vantagens decorrentes do trabalho em equipa, este

acarreta também o desenvolvimento de certos “vícios” que dificultam o bom
desempenho da tarefa, e que portanto importa descobrir e corrigir. Segue-se uma
pequena descrição dos “vícios mais comuns” que podem surgir numa equipa de
trabalho:

Excesso de confiança


• O optimismo deverá sempre prevalecer no âmbito de uma equipa. No entanto,

o optimismo levado ao extremo pode trazer consigo um excesso de confiança
com consequências negativas, como seja o ignorar riscos que até seriam, em
situações normais, demasiado óbvios. 


Dispersão e distracção

25
 • Na falta de um elemento firme que fique responsável por coordenar os
trabalhos, facilmente as atenções do grupo se podem desviar dos objectivos
traçados. Em consequência, acaba por haver muito tempo perdido e a equipa
desconcentra-se do trabalho. 


Fecho ao exterior

• A abertura ao exterior é, cada vez mais, um requisito fundamental para o

sucesso. Equipas demasiado fechadas e centralizadas em si próprias acabam
por afastar a entrada de colaborações do exterior ou opiniões diversas das do
“grupo”.

Conformismo

• Quando um grupo começa a limitar a liberdade de opiniões, procurando uma

uniformidade de pensamento, perde-se uma das principais vantagens do
trabalho em equipa que resulta, sobretudo, do confronto de ideias e formas de
pensar. Nestes ambientes, as discussões (criativas e geradoras de novas ideias)
são desencorajadas. 


Efeito ―”dominó”


• No espaço fechado de um grupo, qualquer agente destabilizador alastra- se

com maior facilidade do que nas situações normais. Assim, a desmotivação ou
falta de produtividade de um elemento rapidamente se pode propagar aos
restantes. 


Procura de liderança

• Alguns elementos têm dificuldades em encontrar o seu papel dentro do 


grupo, estando constantemente em busca de protagonismo. Nestes casos,
facilmente se criam conflitos e instabilidade entre os elementos da equipa, que
prejudicarão todo o seu desempenho.

3.9 Gestão de equipas

26
Como anteriormente referido, a equipa é um conjunto de pessoas que contribuem
para alcançar um objectivo comum, agindo de forma coordenada. Este sistema
necessita de uma gestão inteligente, e de uma constante monitorização por parte de
todos os seus elementos. Os erros cometidos terão de ser assinalados, as formas de
atuação remodeladas e o sistema reestruturado, para que a equipa trabalhe sempre
de forma eficaz e harmoniosa.
As descrições que se seguem dizem respeito a 4 componentes importantes, a ter em
conta na gestão de uma equipa, a coesão, a gestão do conflito, a capacidade de
cooperação entre os membros e o nível de comprometimento dos mesmos.

• Coesão e liderança

Quando existe falta de coesão entre os elementos do grupo, estes tendem a

preocupar-se apenas consigo mesmo e com as suas necessidades, em detrimento
dos outros e da equipa. Tomam uma postura mais cautelosa, reservada e alerta,
chegando por vezes até à hostilidade para com os restantes membros. Nesta fase,
é importante o reconhecimento das atitudes individuais, valorizando-as, mas
tentando integrá-las na dinâmica da equipa. A gestão de expetativas assume aqui
um papel importante, pois, todos os elementos da equipa deverão caminhar na
mesma direcção, ou seja, o objectivo deverá ser claro e desejado por todos os

elementos. 


• Gestão do conflito

O conflito é um sintoma comum no seio dos grupos, com o qual se deve lidar com
o maior cuidado. Numa situação de conflito, é frequente os indivíduos criarem a
sua própria base de poder, revelarem sentimentos de isolamento e exclusão, e
exibirem falta de sentido de objetividade. A autoridade do líder é sabotada
deliberadamente, e os elementos recusam-se a aceitar novas ideias. Para evitar ou

27
corrigir este problema, deve tentar-se conjugar, sempre que possível, a orientação
para a tarefa e para o relacionamento interpessoal. Outro ponto importante é o
reconhecimento dos sentimentos de incerteza ou desmotivação, que deverão ser
resolvidos com base em técnicas conjuntas de resolução de problemas. Assim, é
construída uma visão partilhada dos objetivos, e são clarificados os papéis que
cada indivíduo desempenha na equipa.

• Capacidade de cooperação 


Deverá criar-se um ambiente positivo ao qual os membros respondam, e no qual

se sintam integrados, estando visivelmente envolvidos no processo de tomada de
decisão. Um sentimento de identidade de grupo deverá emergir, com base no qual
os elementos do grupo se sentem preparados para modificar as suas ideias, desde
que baseadas em factos apresentados por outros membros do grupo. Se surgir um
conflito, ele é visto como um problema do grupo e não baseado em vencedores e
vencidos individuais. Há uma forte capacidade comunicacional entre todos os
elementos, e o feedback é uma constante por parte de todos, o que ajuda à ligação
entre os membros e à melhoria do desempenho. (Nota: Regra da crítica em
Sanduíche: “Deve revelar-se uma coisa positiva a ser mantida, uma menos positiva
a ser modificada, e por fim, outra coisa positiva a ser mantida”)

• Nível de comprometimento

A promoção de uma situação dinâmica, onde é visível a partilha de ideias, energia,

compreensão e comprometimento, levam a equipa para direcções que não tinham
sido anteriormente previstas e para níveis de desempenho superiores, não
antecipados quando se começou a trabalhar. Deve assegurar-se que os desafios e
os horizontes se podem expandir, para que a equipa funcione e cresça
continuamente. A equipa torna-se então numa unidade em auto-gestão

3.10 Competência base de um verdadeira Team Player

28
 Individualmente somos uma gota. Juntos, somos um oceano. Ryunosuke Satoro

É sugerido, em bibliografia diversa, que um dos principais objetivos de cada individuo

deve ser encontrar o seu papel no seio da Equipa, entre categorias previamente
estandardizadas, relacionadas principalmente com os seus traços de personalidade.
Merchant (2014), por exemplo, sugere nove tipos de papel/personalidade que devem
existir em equipas eficazes, desde o Dinâmico/Extrovertido cuja tarefa é dar ideias e
lançar desafios, ao Implementador/Conversador que realmente faz o trabalho.
Este tipo de concetualização representa dois perigos, que põem em causa a evolução
das competências necessárias ao verdadeiro trabalho de Equipa. O primeiro é referido
por Hastie, Fahy e Parratt (2014) que defendem que “este tipo de modelo assume que
a forma como as pessoas se comportam atualmente em Equipa define como se irão
comportar em futuras equipas o que, como educadores, rejeitamos” (p.222). Segundo
as mesmas autoras, todas as competências associadas ao trabalho de Equipa podem
ser treinadas em formação. Se as tomamos como traços de personalidade, os aspetos
a melhorar são vistos como definitivos, o que está longe de ser verdadeiro.
É inegável que certas pessoas se sentirão melhor em determinados papéis, mas isso,
representa o segundo perigo deste tipo de conceptualização. Se a pessoa estabiliza no
papel que lhe é confortável, põe em causa a flexibilidade do seu papel na Equipa. Se,
por exemplo, um membro da equipa decide atribuir-se o papel de
Dinâmico/Extrovertido corre o risco de se contar com ele apenas para isso, porque é o
papel congruente com a sua personalidade. Será que o que foi categorizado de
Implementador/Conversador vai apreciar estar sempre a receber desafios enquanto,
faz o resto do trabalho sozinho? Ou é esperado que, numa primeira fase, todos lancem
ideias e, numa última, todos participem na realização do trabalho? A categorização dos
tipos de trabalhadores em Equipa pode, sem dúvida, ser muito útil para reconhecer
quais os aspectos com que mais se identifica. De seguida, registe. Mas registe também
aqueles com que menos se identificou. Essas são as suas áreas a melhorar e que, uma
vez ultrapassadas, farão de si um verdadeiro Team Player. O que se espera então de
um Team Player? São inúmeras as características que, na sua maioria, se resumem a
29
ser um bom comunicador, em várias situações, contextos e tarefas. Pentland (2012)
resume este tema da seguinte forma: “concluímos que os padrões de comunicação são
o melhor predictor do sucesso de uma equipa. Para além disso, são tão significativos
como todos os outros factores – inteligência individual, personalidade, competências e
conteúdo das discussões – juntos”. Thirumalaisamy, Selvakumar, e Mohanraj (2014)
classificaram as competências necessárias a um verdadeiro Team Player,
exemplificadas na figura seguinte:

Em Relação ao Planeamento e Gestão de Projetos, os autores referem o auxiliar a

coordenação da equipa, ir às reuniões, definir objetivos e a distribuição de
responsabilidades, entre outras. Geralmente atribuídas aos membros mais
organizados e menos extrovertidos, são tarefas de suma importância no
desenvolvimento de qualquer projecto. No que toca à Promoção do Clima da Equipa
os autores focam a importância do optimismo acerca da equipa e do projecto, falar
positivamente dos e com os outros membros da equipa, e, entre outras, participar

30
adequadamente em conversas informais/sociais (“small talk”). Foi Pentland (2012)
quem provou que “o tempo social se revela profundamente crítico para a performance
da equipa, sendo responsável, muitas vezes, por mais de 50% das mudanças positivas
nos padrões de comunicação”. Neste estudo, o investigador sugeriu a uma empresa
que promovesse um intervalo conjunto para facilitar este tipo de contato.
Ultrapassadas as resistências iniciais e analisados os resultados, o diretor da empresa
instituiu esta dinâmica como regra em todas as delegações e prevê arrecadar 15
milhões de dólares com o respectivo aumento da produtividade. Na mesma
investigação, ficou claro outro aspecto fundamental, a comunicação mais eficaz é a
presencial, cara a cara. Muito abaixo ficam os telefonemas e, no nível mais baixo de
eficácia, a comunicação escrita, como os emails e sms. A facilitação das contribuições
de todos inclui ouvir os outros elementos atentamente, sem interromper enquanto
falam, comunicar de forma ativa e construtiva, aceitar as contribuições de todos e
reparar quando há alguém que está a contribuir menos, envolvendo-o no debate.
Também Pentland (2012) refere que os membros de equipas eficazes falam tanto
como ouvem, evitam monopolizar a partilha e mantêm as suas contribuições “short
and sweet” (breves e doces/agradáveis). A empatia, entendida como a capacidade que
algumas pessoas têm (ou podem desenvolver) para se pôr no lugar do outro, parece
facilitar a aceitação dos diferentes pontos de vista dos elementos de uma equipa,
vendo-os como parte da riqueza do grupo, constituindo-se também como uma forma
de conexão entre os indivíduos que lhes facilita a prevenção de alguns conflitos. A
Gestão de Conflitos de Forma Assertiva envolve evitar conflitos e minimizar tudo o que
não for central para o objetivo, bem como gerir situações de conflito tendo em conta
as necessidades de todos os membros da equipa (inclusive as suas) de forma nem
passiva nem agressiva. Envolve igualmente lidar com os conflitos declarados de forma
a manter a coesão da equipa. Existe ainda uma competência que se revela essencial
em vários aspetos da comunicação interpessoal, o feedback. Como em Engenharia ou
nas Ciências da Vida, o feedback consiste numa informação, partilhada entre duas
pessoas, em que uma dá uma indicação à outra sobre a necessidade de cessar ou de

31
aumentar a frequência de um determinado comportamento. Aparentemente simples,
este mecanismo de regulação interpessoal frequentemente torna-se ineficaz pelo
facto de vir “carregado” de juízos de valor ou de ser sentido como punitivo, perdendo
o seu caracter informativo e, ao invés, gerar defesas no outro. Assim, o feedback para
ser eficaz (ou construtivo) deve ser descritivo (o que aconteceu, quando e como),
específico (qual é o comportamento que se deseja que mude e como o mudar),
objectivo (sem carga emocional excessiva), compatível com as necessidades de ambos
os intervenientes, oportuno (logo após a ocorrência do episódio ou comportamento,
sempre que possível) e informado, devendo terminar com um pedido explícito relativo
ao que se pretende que o outro mude no seu comportamento. Uma forma simples de
pensar num feedback construtivo é pensar que nos referimos ao comportamento da
pessoa (inserido num dado contexto) e não à pessoa nela mesma, isto é,. à sua
personalidade ou caracter (generalização).
Já deve ter pensado que, até aqui, se falou mais de comunicação e menos da forma
como os membros da equipa realmente realizam o seu trabalho. Na verdade, na
totalidade das características indicadas pelos autores, esta é a que menos é referida. A
Contribuição para o Projecto da Equipa aborda este aspeto e inclui aceitar uma parte
justa do trabalho global, desenvolver as suas tarefas de forma competente, utilizar as
tecnologias de forma eficaz, completar as tarefas no tempo indicado e dar feedback
construtivo aos outros elementos da equipa.
Para além destas características indicadas por Hastie, Fahy e Parratt (2014), outros
autores referem outras, tais como a adaptabilidade (Kay, Maisonneuve, Yacef, &
Reimann, 2006) a novas situações, contextos e tarefas; o respeito pela propriedade
das ideias/trabalho dos outros (Frey, 2013) e a procura de ideias fora da Equipa
(Pentland, 2012), sem que isso minimize o envolvimento com os outros membros.

32
 4. Comunicação

“Para comunicarmos efectivamente, devemos compreender que somos

diferentes na maneira como vemos o mundo, e usar esse entendimento como
guia para a nossa comunicação com os outros”.

(Anthony Robbins)

A palavra comunicar provém do latim comunicare que significa pôr em comum, entrar
em relação com

É, portanto, o intercâmbio compreensivo de significados através de símbolos. A

comunicação é o processo de transmitir e receber ideias, impressões e imagens com o
objectivo de se alcançar um perfeito entendimento e afetar o comportamento das
pessoas. O processo de comunicação supõe reciprocidade, envolvendo comunicador e
recetor numa relação dinâmica, participativa e interativa, em que um pode influenciar
o outro e vice-versa.
Portanto, a comunicação não pode ser um processo linear. É um processo circular ou
cíclico. A informação (ou mensagem) passa do emissor para o receptor que
invariavelmente reage a essa mensagem. Esta reação do recetor é também uma
mensagem a ser devolvida para o emissor. Assim, emissor e recetor alternam-se entre
si formando um ciclo.
A comunicação é fundamental e apresenta-se sob duas formas básicas:

• A Comunicação Verbal, que utiliza a linguagem oral.


• A Comunicação Não-Verbal, que utiliza os gestos, as expressões faciais, os tons de

voz, as posturas, o olhar, etc.

Componentes da comunicação
A comunicação só se estabelece se um emissor e um receptor conseguirem transmitir
uma mensagem através de um canal.

33
  Emissor: É aquele que tem a iniciativa da comunicação. Ele deve transmitir a
sua mensagem em termos que sejam inteligíveis para o outro.
 Receptor: É aquele a quem a mensagem é dirigida. Ele captará a mensagem à
medida que estiver sintonizado com o emissor. Além disso, se ele quiser
favorecer o contato iniciado pelo emissor, deverá também estar
psicologicamente aberto para o outro. De outro modo, ele poderá ouvir a
mensagem, mas não captá-la ou aceitá-la. Para que um indivíduo ao longo de
uma comunicação transmita ou receba uma mensagem adequadamente, é
necessário que haja uma boa motivação, seguida da perceção e também da
expressão.
 Mensagem: Constitui o conteúdo da comunicação. Se ela consiste unicamente
numa informação, trata-se de uma mensagem ideacional. Se, por outro lado,
ela exprime um sentimento, trata-se de uma mensagem afetiva. Conforme se
trate de uma mensagem positiva ou negativa, ela estará carregada de ternura
ou de agressividade. Ela pode, portanto, comportar elementos tanto inteletuais
como afetivos.
 Canal: É constituído pelo grupo de símbolos utilizados para formular a
mensagem de tal modo que faça sentido para o recetor. A linguagem escrita ou
oral é sem dúvida o código mais frequentemente utilizado. Mas a música, a
pintura, a escultura, a dança, a mímica e a televisão são outros canais que nos
permitem transmitir mensagens. Os códigos audiovisuais são, sem dúvida
alguma, os mais produzidos pela técnica moderna.

4.1 Barreiras da comunicação

A comunicação realiza-se adequadamente se a mensagem for interpretada da mesma
maneira pelo comunicador e pelo recetor. Eles podem discordar, mas, se um
apreender precisamente os pensamentos do outro, a comunicação terá sido
satisfatória.

Ruído é qualquer interferência que distorça a mensagem, dificultando, ou até mesmo,

impedindo a comunicação. É uma importante condição que interfere no processo
34
comunicativo.

Além dos ruídos, podemos identificar a presença de outros obstáculos à comunicação

efectiva:

a) As opiniões e atitudes do recetor fazem com que ele só ouça ou leia o que lhe
interessa ou ouça a mensagem conforme a sua opinião, mesmo que o seu conteúdo
seja contrário.

b) O egocentrismo que nos impede de ver o ponto de vista de quem fala, fazendo com
que refutemos tudo o que o outro nos disse, sem ter ouvido o que ele quis dizer
realmente. Exemplo, quando ouvimos uma piada e, antes do seu final, já procuramos
uma melhor para contar. Isto até nos impede de rir da piada contada.

c) A perceção que temos do outro sofre influência preconceitos. Assim, os termos

branco, preto, árabe, judeu, viúva, rico, pobre, operário, trolha, etc.., têm, cada um,
uma conotação que nos predispõe a ouvir com atenção ou não, ou a esperar de
antemão certas reações em detrimento de outras.

d) A competição que leva as pessoas a terem um "monólogo coletivo" ou "diálogo de

surdos". Cada um corta a palavra do outro sem sequer estar a ouvir o que está a ser
dito e fazendo questão de se fazer ouvir. Ninguém ouve ninguém.

e) A frustração impede a pessoa sujeita a ela, de ouvir e entender o que está a ser dito.

f) A transferência inconsciente de sentimentos que tínhamos em relação a uma pessoa

parecida com o interlocutor, pode ditar uma predisposição favorável ou desfavorável.

g) A projeção que nos leva a emprestar a outrem intenções que nunca teve, mas que
teríamos no lugar dela.

h) A inibição do receptor em relação ao emissor e vice-versa. A Comunicação pode ser

verbal e não verbal, escrita ou oral:

35
Escrita – livros, cartazes, jornais, etc...

Oral – Diálogo, rádio, televisão, telefone, etc...

É através da comunicação não verbal que transmitimos muitas das nossas emoções e
dos nossos sentimentos

A comunicação não verbal que acompanha a linguagem verbal, oferece um significado

mais profundo e verdadeiro que esta última.

A comunicação não verbal pode confirmar ou não, a comunicação verbal. É sempre

importante adequar ambos os tipos de comunicação

As discrepâncias entre os dois níveis de comunicação verbal e não verbal, dificulta a

relação e origina, frequentemente, mal-entendidos e conflitos.

Os gestos acompanham e reforçam a linguagem verbal, o espaço, nomeadamente a

proximidade ou afastamento físico é também importante na qualidade da
comunicação assim como o silêncio. O silêncio pode comunicar uma série de situações
diferentes (partilha de emoções, escuta). Pode servir quer para provocar a
comunicação como para a bloquear

Os movimentos corporais, como o olhar a posição dos braços podem favorecer ou

bloquear uma comunicação

A expressão facial e movimentos corporais: podem desencadear quer

comportamentos positivos quer negativos

Funções da comunicação não verbal:

 Contradição
 Substituição

 Repetição


36
  Regulação


 Expressão afetiva
Existem várias barreiras à comunicação que levam muitas vezes a ideias distorcidas,
erradas, exageradas quando as pessoas comunicam, principalmente quando esta
comunicação não é feita cara a cara. Algumas dessas barreiras:
- O utilizar uma linguagem que não é entendida pelo interlocutor ou é demasiado
ambígua
- Referir ideias ou evocar sentimentos não adaptados ao objetivo da comunicação,
- A visão do mundo, valores e crenças diferentes,

- Os papéis sociais desempenhados,


- O cansaço ou doença.
A comunicação é uma das características mais importantes em qualquer aspeto da
nossa vida. Para além de obrigatório, regula, favorece e bloqueia a interação entre as
pessoas, o trabalho em equipa, a vida pessoal e a vida numa organização.

37
 5. Liderança

Atualmente, o papel do líder tem sido de fundamental importância em qualquer tipo

de ambiente, especialmente quando se trata de ambientes coorporativos e
organizacionais. Segundo Oliveira (1997), liderar é exercer alguma forma de poder. O
poder é a capacidade de influenciar alguém. A liderança é o estilo de se exercitar esse
poder. Uma pessoa “exerce liderança” quando influencia o comportamento de outras.
Chiavenato (2001) complementa o conceito de liderança enfatizando a necessidade
das empresas em tê-la em cada um de seus departamentos. O administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas para que seja um líder bem
sucedido. Hunter (2004, p. 25) define a liderança como “a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum”. Para o autor, a liderança deve estar ao
serviço, ou seja, o líder deve ser empático com os seus liderados, para que obtenha o
empenho máximo de todos. De acordo com Neto e Calvosa (2006, p. 1), a liderança é
uma das principais buscas da sociedade. Em todos os processos, até nas mais antigas
civilizações como os homens da pré- história, já era verificada a existência de um líder,
de alguém que tentava controlar, dividir as tarefas, como, por exemplo, quem iria
cuidar das crianças ou quando deveriam se mudar por causa do frio para
sobreviverem. Enfim, o destino de uma família, de uma organização, de um país, tudo
está ligado e associado à capacidade de liderança. Ainda que nessa nova Era, a
liderança busque novas atuações, e quebra de novos paradigmas, ela também busca
que as pessoas sejam lideradas por quem consiga extrair o melhor de cada uma delas,
e que as mobilize a fim de que se comprometam com alguma causa ou objetivo.
Segundo Neto e Calvosa (2006), liderar, então, é uma arte de capacidade de conseguir
com que pessoas façam algo, ou busquem resultados por meio de confiança,
admiração e vontade própria, motivados por um ideal ou por um objetivo que as
organizações tentam alcançar. Finalizando o conceito de liderança, Ervilha (2008, p.
29) afirma que “liderar é influenciar e conduzir pessoas nas situações em que é
identificado um objetivo claro e definido, que busca os resultados desejados”. Assim, a
38
liderança para que seja aplicada de forma a acontecer com perfeição deve mostrar o
que se espera e quais objetivos se quer alcançar.

5.1 Tipos de lideranças voltadas para as organizações

“Muitos autores têm se preocupado em definir estilos de liderança [...]. Estilos de

liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder” (CHIAVENATO,
2005, p. 186). Podem ser encontrados vários tipos de liderança. Chiavenato (2005, p.
187) aborda três formas de liderança divididas em quatro estágios, conforme
apresentado no Quadro abaixo.

As informações apresentadas no Quadro baseiam-se numa pesquisa realizada nos

Estados Unidos. Nessa pesquisa, verificou-se que os melhores liderados foram os
grupos que tinham uma liderança democrática, porque a qualidade de trabalho gerada
era de grande satisfação e o líder conseguia um alto índice de comprometimento com
a organização. A liderança democrática mostra se com grande qualidade perante as

39
outras, pois as organizações buscam atingir suas metas e as pessoas lideradas, ou
melhor, os novos profissionais estão cada vez mais ágeis. Gostam de pessoas que os
apoiam, que lhe dêm constante força, cobrando, incentivando, e enfrentando os
problemas juntos. A liderança democrática também se destaca pela prevalência da
democracia na forma com que se lidera, ou seja, o líder caracteriza os objetivos,
mostra o que deve ser feito, mas escuta os liderados, pede sugestões e deixa algumas
decisões a cargo do grupo. Conforme pode ser visto no Quadro, a liderança autocrática
é baseada numa centralização no líder, sendo ele responsável por todas as decisões
sem pedir as considerações de cada elemento do grupo. Este tipo de liderança muitas
vezes desagrada os liderados fazendo com os mesmos não se sintam motivados por
não poderem participar ou colaborar para que sejam tomadas as decisões. Já a
liderança liberal é oposta à autocrática, pois o líder existe apenas para fazer uma
mediação. Na maioria das vezes essa liderança agrada os liderados de forma geral, mas
não consegue muito bem definir regras de controle, pois todos podem contribuir com
suas opiniões no processo de tomada de decisões.

5.2 O papel do líder

Segundo Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) a tarefa do líder consiste em “ajudar
as pessoas a encarar a realidade, e mobilizá-las para que façam mudanças”. Para
Hunter (2004), o líder deve identificar e satisfazer a necessidade de seus liderados e
servi-los, ou seja, atendê-los, o que não se trata de satisfazer as vontades, mas sim as
necessidades. O líder, por meio de sua ação, deve saber obter a cooperação entre as
pessoas. Precisa ser capaz de desenvolver, estabelecer e manter uma direção, além de
promover a convergência de diferentes perceções, interesses e objetivos. De acordo
com Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) todo líder possui cinco atividades básicas,
e a liderança deve ser definida como um conjunto de atividades e não como um
conjunto de características pessoais. A primeira atividade está relacionada a
diagnosticar problemas, em que se diferenciam os problemas técnicos dos problemas
de adaptação, já que ambos demandam tratamentos diferentes. Os técnicos e
40
rotineiros são resolvidos pela intervenção de um perito, normalmente tratam de
trabalhos relacionados a máquinas e equipamentos. Entretanto, os problemas de
adaptação não têm respostas adequadas desenvolvidas; para eles, não há
procedimentos nem experiências que possam resolvê-los diretamente. Estes
problemas levam as pessoas a inovar e a aprender, e exigem liderança. Em tais
situações de necessidade de diferenciação, os líderes terão de identificar e definir três
questões: quais as competências, normas e valores culturais da organização valem a
pena preservar, quais terão de ser descartados, e que inovações são necessárias para
que a empresa possa utilizar o melhor de sua história e avançar rumo ao futuro.
A segunda atividade, segundo Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1), relaciona-se a
expor desafios. Neste caso, o líder não deve encontrar respostas, nem fornecê-las
gratuitamente, mas sim procurar formular as perguntas apropriadas. O líder precisa
desenvolver no grupo um espírito criativo, inovador, que encoraje as pessoas a estar
sempre à procura de novos desafios, como forma de obter maior conhecimento e
experiência em novas e adversas situações. Em seguida, o autor refere-se à
necessidade do líder em entusiasmar as pessoas, mobilizando-as com o intuito de que
sejam capazes de assumir suas responsabilidades, de enfrentar as mudanças que
forem necessárias e de orientar a atenção para os temas difíceis, ao invés de evitá-los.
Para o autor, o líder precisa encorajar seus subordinados, a fim de que trabalhem
comprometidos com os objetivos da empresa. Um líder que não transmite entusiasmo
em qualquer que seja a situação provavelmente não obterá o respeito e a admiração.
A quarta atividade refere-se a regular o nível de conflito e de desordem. O conflito,
conforme afirmado pelo autor, é uma das causas da inovação, deve ser administrado
por um líder que tenha autoridade sobre seus liderados, de forma que se torne
produtivo e gere inovações. Os conflitos internos podem resultar em competições
internas e podem acabar por prejudicar o rendimento dos funcionários da empresa.
Porém, se o conflito for bem administrado, de forma que não prejudique as relações
de trabalho, ele poderá tornar-se produtivo. Para que essa produtividade seja
alcançada, é extremamente importante que o líder saiba trabalhar com cada um dos

41
seus liderados, impondo regras e limites para as competições. A quinta, e última
atividade, mencionada por Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) está relacionada à
visão de longo prazo do líder. É necessário lembrar frequentemente às pessoas qual é
a visão de longo prazo e explicar por que o trabalho delas é importante para a
organização. A comunicação da visão é uma forma de motivar os liderados e de dar
sentido aos seus esforços. Com a visão, os liderados podem definir com clareza o que o
líder e a própria organização anseiam, podendo também definir metas próprias. Rossi
(2013, p. 40) sugere que, no mundo atual, “o papel do líder mudou. As empresas já
não procuram um chefe supremo, mas um articulador de talentos, que saiba encontrar
as pessoas certas para executar as tarefas e obter resultados”. E com a necessidade de
respostas rápidas e obtenção de resultados em prazos menores, o líder precisa de ser
dinâmico e muito proativo.

5.3 Características necessárias aos novos líderes

Rocha (2005) afirma que o mundo está em constante processo de atualização, e que os
profissionais que têm a capacidade de se adequar, ou se atualizar, conseguirão ter
melhor rendimento perante os outros. Segundo o autor, os líderes precisam de estar
sempre em desenvolvimento e adquirindo frequentemente novos conhecimentos, ou
os seus conceitos ficarão ultrapassados. Ervilha (2008, p. 55) sugere que uma pessoa
pode nascer líder, ou seja, ser um líder nato, ou pode desenvolver atributos de
liderança. Para o autor,
“o líder nato é aquele que nasce com esse dom, reúne caraterísticas de personalidade e
tem atitudes que fazem dele naturalmente um líder. O líder treinável é aquele que não
nasceu com este dom, mas tem algumas caraterísticas e desenvolve outras com muito
esforço e muito empenho. Muito aplicado, consegue o respeito de todos. O líder
formidável é aquele que nasceu com caraterísticas de liderança e, além disso, é
extremamente esforçado, treina e desenvolve habilidades, tonando-se um líder
admirável. “

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Candeloro (2013) também relata que um líder pode já nascer com características de
liderança, mas também afirma que uma pessoa pode ser treinada ou desenvolver
qualidades e competências para se tornar um. O autor apresenta algumas
particularidades que todos os líderes atuais devem possuir ou, pelo menos, tentar
desenvolver ao longo do seu caminho, pois são necessidades que o mundo em
constante atualização espera dos atuais e novos líderes:

 Desenvolver pessoas, recrutar, treinar e motivar. Grandes empresas, na sua maioria,

possuem um setor específico para fazer a contratação dos funcionários, normalmente
os recursos humanos, mas o líder deve avaliar alguns pontos, como, por exemplo, a
timidez de uma pessoa. O líder deve analisar com clareza e entender todas as
limitações e pontos positivos do seu liderado, assim podendo fortificar o lado bom e
tentar sempre melhorar onde a pessoa tende mais a falhar,

 Saber entregar à sua equipa os seus objetivos e ter consistência na entrega dos seus
resultados. Um líder deve saber como transmitir de modo simples e descomplicado
todos os objetivos que a organização espera deles e como todos deverão agir para que
isso ocorra. As empresas contratam líderes para atingirem os seus objetivos e não para
no final de cada mês, explicar o porquê de não ter alcançado as suas metas. É
necessário ter uma consistência para saber gerar os resultados;

 Habilidade de mudar rapidamente. Adaptação é um perfil que todos os líderes

devem possuir. Imprevistos acontecem e o líder deve estar preparado para uma nova
ação caso seja necessário para alcançar resultados;

 Conetar a empresa a todos os funcionários: a equipa tem que estar ligada totalmente
a empresa, deve-se saber o que a empresa quer e persegue no mercado, como sua
missão, sua definição e o planeamento da sua existência;

 Ser criativo, saber criar processos: o processo da empresa deve ser organizado, em
busca da excelência. Quando se tem um processo organizado e de modo eficaz tudo se

43
torna mais ágil,

 Ser perseverante e ter foco no lucro: qualquer empresa no mercado, antes de sua
missão, procura o lucro. Conseguir mostrar à equipa que a empresa precisa sobreviver,
e, para isso, é necessário agregar valor,

 Estar preparado para o futuro e para novas oportunidades: tentar fazer antecipações
de mercado e procurar soluções são atividades necessárias para que tudo flua de
modo a não se ter problemas no futuro;

Ser um grande psicólogo: saber conversar, escutar. Grandes líderes são

solucionadores de problemas, às vezes até problemas que envolvem questões do foro
pessoal.

Ainda abordando as particularidades que os líderes atuais devem possuir, Rossi (2013)
sugere:

 Ir direto à fonte: o novo líder precisa de ser direto quando for necessário à resolução
ou a implantação de problemas e ou objetivos;

 Fazer perguntas: “o bom líder não deve ter medo de perguntar” (ROSSI, 2013, p. 45);

 Não ter medo de errar: o mundo das organizações não aceita que um líder erre
sempre, mas é necessário arriscar de vez em quando. Nunca se tem total certeza que
tudo vai acontecer corretamente, e o mundo e as ações tomadas mudam
constantemente;

Conquistar a confiança: resultados dependem do quanto as pessoas estão envolvidas e

comprometidas com o líder e os objetivos propostos.

Em suma, o líder deve ser um formador de pessoas, gerando crescimento e

oportunidades, pois, só assim estes se submeterão aos trabalhos propostos e ainda
desenvolverão uma visão de admiração. Se isto não acontecer e o medo for maior, o

44
líder não conseguirá tirar grande proveito do colaborador e o mesmo também
tampouco irá conseguir desenvolver suas habilidades e gerar bons resultados.

Outra característica muito forte seria conquistar a confiança das pessoas, pois, quando
as pessoas realmente acreditam nos seus líderes, elas vão entender e respeitar suas
decisões levando em conta que isso é o melhor para o grupo e para a organização.

Grandes líderes estão por vir, com qualidades realmente diferentes dos líderes do
passado, com respostas mais aguçadas, almejando novas conquistas, sendo mais
flexíveis e também mais ligados com os objetivos das organizações.

Num mundo onde as repostas são quase que instantâneas, as pessoas precisam
procurar conhecimento e estar em constante atualização e principalmente dispostas a
mudar. As grandes organizações anseiam por profissionais desse tipo.

45
 6. Motivação

No momento actual, as organizações pedem mudanças, e o primeiro paradigma a

mudar é a forma de conseguir que as pessoas façam aquilo que precisa de ser feito.
A propósito da motivação de uma equipa, vale a pena refletir sobre algumas técnicas e
princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom
ambiente de uma equipa:
 A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessante
do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de

competição; 


 A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do mesmo;

 As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às
repetitivas;
 Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a
motivação;
 O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador;

 O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca; 


 Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador
porque faz com que êxito promova êxito nas actividades seguintes;
 Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca. É,
pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum

prazer dela; 


 O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulação ou o

desafio for reduzido, não há promoção de mudança. Já se for um desafio
excessivo, pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que
dosear o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional
seja adequado. Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram
desmotivação;

46
 As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem
a motivação intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito
contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito;
 O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a
auto-estima;
 O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá se mais motivador
se houver bom ambiente, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal

influencia o desempenho 


 É importante que a equipa conheça os objetivos que se pretende alcançar;

 Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as

tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação; 


 Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que funcionam como um

poderoso estímulo; 


 O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo

individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo;

 As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as 


passivas;
 A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada

como jogo de grupo, ou como auto-desafio consigo mesmo; 


 Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma

estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz

com outro; 


 É importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade

e dificuldades muito próprias. È, por isso, fulcral, que se trabalhe a motivação
da equipa, para que assim se crie uma estrutura que permita manter um nível

de motivação que ajude a ultrapassar as dificuldades que possam surgir. 


47
 7. Competências para trabalhar em equipa

O trabalho em equipa requer competências específicas dos membros que a integram,

de modo a ser realizado com a eficácia desejada. Algumas dessas competências são:

 Saber fazer questões abertas (por oposição a questões fechadas); 


 Saber fazer escuta activa; 


 Saber comunicar assertivamente; 


 Saber resolver problemas; 


 Saber pensar criativamente; 


 Saber evitar a monopolização do grupo por um ou dois elementos: promover a

inclusão; 


 Saber evitar as conversas ”paralelas”; 


 Manter os objectivos da equipa sempre presentes; 


 Promover a responsabilização dos vários elementos da equipa.

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Conclusão

Trabalhar em equipa nem sempre é fácil: geram-se conflitos, os indivíduos têm que
aprender a fazer cedências, a liderança nem sempre é clara. No entanto, vimos ao
longo deste manual as vantagens que surgem quando uma tarefa é realizada em
equipa: novos desafios, maior eficácia da organização, novos conhecimentos,
enriquecimento pessoal através da troca de ideias, responsabilidade distribuída por
todos os membros da equipa, espírito de entreajuda, desenvolvimento de objetivos e
expetativas comuns.
Cada ser humano é específico, original, e possui as suas reações próprias, e as suas
necessidades que procura satisfazer. Por esta razão, no seio das equipas surgem por
vezes problemas de comunicação, desmotivação ou conflito. Curiosamente, o segredo
para o bom funcionamento de uma equipa está precisamente nas peculiaridades que
fazem com que cada ser humano seja único, nas suas competências específicas,
naquilo de diferente que tem para oferecer ao outro e à equipa. Abraçar essas
diferenças, e fazer delas o ponto forte de uma equipa é a chave para o sucesso da
mesma. Aceitar que o outro é diferente de nós, e que deve ser respeitado como tal,
orgulharmo-nos de nós mesmos mas aceitar as nossas ineficácias, elogiar o outro mas
criticar construtivamente aquilo que poderia ter feito melhor, é o que irá distinguir
uma equipa vencedora de todas as outras.
Estejam abertos para as especificidades que o mundo atual exige a todos nós no dia a
dia, pois, se assim o fizerem, estarão mais preparados e habilitados, para os enfrentar
e atinguir o que todos nos propomos no nosso meio laboral, o sucesso

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Lembrem-se que o sucesso das empresas para as quais trabalhamos, depende de
todos nós e o sucesso delas, direta ou indirectamente, será o nosso também.

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Bibliografia

 Almeida, F. N. (1995). Psicologia para gestores – Comportamentos de sucesso

nas organizações. Lisboa. McGraw-Hill. 

 Estanqueiro, António (1993). Saber lidar com as pessoas. Lisboa: Ed. Presença.
 Fachada, Odete (1998). Psicologia das relações interpessoais. Lisboa: Edições
Rumo, lda. 

 Manes, S. (2003). 83 Jogos psicológicos para a dinâmica de grupos. Milão. Trad
Serra, J. J. C. (2003). Paulus Editora. 

 Masonneuve, Jean (1967). A dinâmica dos grupos. Lisboa: Livros do Brasil. 

 Rego, A. (1999) A comunicação nas organizações. Lisboa: Edições Sílabo 


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