UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y

ADMINISTRATIVAS

Escuela: Administración V-A

Asignatura: Gerencia Estratégica
Tema: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS:
Temas de administración y operaciones

AUTOR (ES):
* Mejía Jara Frank
* Pérez Vicente Katerin
DOCENTE: Mg. Ramírez Asís Hernán

HUARAZ, abril del 2018

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Dedicamos este trabajo a nuestro profesor de la
asignatura Mg. Mg. Ramírez Asís Hernán por su
dedicación, gran apoyo y motivación para la
culminación de nuestros estudios , por su apoyo
ofrecido en este trabajo, por habernos transmitidos los
conocimientos obtenidos y haberme llevado pasó a paso
en el aprendizaje.

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Agradecemos a nuestros padres por brindarnos
La oportunidad, el apoyo de Asistir a una
Institución universitaria como lo es
“Universidad San Pedro”

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 INDICE
Caratula………………………………………………………………………………………………
Dedicatoria……………………………………………………………………………………….......
Agradecimiento……………………………………………………………………………………….
Introducción…………………………………………………………………………..……………..05
Resumen………………………...………………………………………………………………......06
La naturaleza de la implementación de la estrategia……………………………………………...….07
Perspectivas de la administración……………………………………………………………………07
Objetivos anuales…………………..………………………………………………………………..08
Políticas………..……………………………………………………………………………………08
Asignación de recursos…………………….………………………………………………………..09
Manejo del conflicto……………………………………………………………………...…………09
Conexión de la estructura con la estrategia…………………………………………………….…….10
Unidad estratégica de negocios (UEN)……………………………………...………………………12
La estructura matricial……………………………………………………………………………....12
Lo que se debe y no se debe hacer en el desarrollo de organigramas………………………………....13
Reestructuración, reingeniería e ingeniería electrónica……………………….……………………..14
Vínculo entre el desempeño, el pago y las estrategias……………………………………………….15
Manejo de la resistencia al cambio…………………………………………………………………..16
Manejo del ambiente natural………………………………………………………………...………17
Creación de una cultura de apoyo a la estrategia……………………………………………………17
Consideraciones en torno al área de producción y operaciones cuando se implementan las estrategias………18
Consideraciones en torno a los recursos humanos cuando se implementan las estrategias…….….…18
CONCLUCIONES…………………….……………………………………………………………20
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………...……………………………………21

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 INTRODUCCIÓN

El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o

estrategias seguir. Debe haber una traducción del pensamiento estratégico a la acción estratégica. Esta
traducción es mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, se
sienten parte de la compañía y, a través de su participación en las actividades de formulación de las
estrategias, se comprometen a ayudar al éxito de la organización. Sin comprensión o sin compromiso,
los esfuerzos para la implementación de la estrategia enfrentan problemas importantes.

Después de estudiar este capítulo, seremos capas de:

1. Explicar por qué la implementación de la estrategia es más difícil que su formulación.

2. Analizar la importancia de los objetivos y las políticas anuales al tratar de lograr el
compromiso de la organización ante las estrategias que se van a implementar.
3. Explicar por qué la estructura organizacional es tan importante en la implementación de
la estrategia.
4. Comparar y contrastar la reestructuración y la reingeniería.
5. Describir las relaciones entre producción y operaciones y la implementación de la
estrategia.
6. Explicar cómo una empresa puede vincular efectivamente el desempeño y el pago con
las estrategias.
7. Describir cómo modificar una cultura organizacional para apoyar nuevas estrategias.

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 RESUMEN

Implementar las estrategias afecta a una organización de arriba abajo; repercute en todas las
áreas funcionales y divisionales de un negocio. Está fuera del propósito y del alcance de este
texto examinar todos los conceptos y las herramientas importantes de la ad- ministración de
empresas en la implementación de las estrategias. Este capítulo se enfoca en los temas básicos
de administración para la implementación de estrategias en el año 2005, y el capítulo 8 se centra
en temas de marketing, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo, y en sistemas de
información gerencial.

Incluso el plan estratégico más perfecto técnicamente servirá de poco si no se pone en práctica.
Muchas organizaciones tienden a gastar una cantidad incalculable de tiempo, dinero y esfuerzo
en el desarrollo del plan estratégico, pero consideran los medios y las circunstancias en que se
implementa como ¡ideas de último minuto! El cambio llega con la implementación y la
evaluación, no con el plan en sí mismo. Un plan técnicamente imperfecto que se implementa
bien logrará más que un plan perfecto que nunca sale del papel en que se escribió.1

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 CAPITULO VII
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: TEMAS DE ADMINISTRACIÓN Y
OPERACIONES
7.1. La naturaleza de la implementación de la estrategia
La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma. ¡Siempre
es más difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulación
de la estrategia)! Aunque enlazadas de forma intrincada, la implementación de la estrategia es
fundamentalmente diferente de su formulación. La formulación y la implementación contrastan de
las siguientes maneras:
• La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción.
• La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la acción.
• La formulación se enfoca en la eficacia.
• La implementación se enfoca en la eficiencia.
• La formulación es principalmente un proceso intelectual.
• La implementación es principalmente un proceso operativo.
• La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas.
• La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo.
• La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos.
• La implementación requiere coordinación entre muchos individuos.

La implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de

organizaciones. Implementar las estrategias requiere acciones como la modificación de los territorios
de ventas, agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratación de nuevos
empleados, el cambio en la estrategia de fijación de precios de la organización, el desarrollo de
presupuestos financieros, etc.
7.2. Perspectivas de la administración
En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la transición de la formulación a la
implementación de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los estrategas a los
gerentes de división y funcionales. Los problemas en la implementación pueden surgir por este
cambio de responsabilidades, especialmente si las decisiones de la formulación de la estrategia llegan
de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo.
Los principales temas de administración en la implementación de la estrategia incluyen el
establecimiento de:
• Objetivos anuales,
• Las políticas concebidas,
• La asignación de recursos,
• La modificación de la estructura existente de la organización,
• La reestructuración y la reingeniería,
• La revisión de los planes de retribuciones e incentivos,
• La reducción al mínimo de la resistencia al cambio,
• La armonización de los gerentes con la estrategia,

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 • El desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia,
• La adaptación de los procesos de producción y operaciones,
• El desarrollo de una función efectiva de recursos humanos
Los gerentes y los empleados de toda la organización deberían participar directa- mente y desde el
principio en las decisiones de la implementación de la estrategia. Su función en ese proceso debería
basarse en su participación anterior en las actividades de la formulación de la estrategia. El
compromiso personal y genuino de los estrategas con la implementación es una necesaria y poderosa
fuerza motivadora para los gerentes y empleados.
7.2.1. Objetivos anuales:
Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los
gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales
conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la
implementación de la estrategia porque:
1. Representan las bases para la asignación de los recursos;
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes;
3. Son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a
largo plazo;
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:
“Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y
las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una
empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y
como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los
gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional”
Los objetivos anuales deben ser compatibles con los valores de los gerentes y los empleados y deben
recibir apoyo de políticas claramente establecidas.
7.2.2. Políticas
Las políticas facilitan la resolución de los problemas recurrentes y guían la implementación de la
estrategia. Definidas en términos generales, las políticas se refieren a guías, métodos, procedimientos,
reglas, formas y prácticas administrativas específicas, que se establecen para apoyar e impulsar el
trabajo hacia las metas señaladas. Las políticas son instrumentos para la implementación de la
estrategia; establecen límites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que pueden usarse
para premiar y castigar una conducta; clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la búsqueda
de los objetivos de la organización.
Las políticas permiten que tanto los empleados como los gerentes sepan lo que se espera de ellos,
aumentando de ese modo la probabilidad de que las estrategias se implementen con éxito. Ofrecen
una base para el control de la administración, permiten la coordinación en todas las unidades de la
organización y reducen el tiempo que los gerentes tardan en tomar decisiones. Las políticas también
clarifican qué trabajo se va a hacer y quién lo efectuará. Promueven la delegación de la toma de
decisiones en niveles gerencia- les adecuados, en los que generalmente surgen varios problemas.

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Ejemplos de políticas en una organización
• Negociar directa o indirectamente con los sindicatos.
• Delegar autoridad para los gastos cuantiosos o retener centralmente esta autoridad.
• Permitir mucho, poco o ningún tiempo extra de trabajo.
• Establecer un stock de inventarios de alta o baja seguridad.
• Tener uno o más proveedores.
• Comprar, arrendar o rentar nuevo equipo de producción.
• Enfatizar ampliamente o de alguna manera el control de calidad.
• Establecer muchos o pocos estándares de producción.
• Operar uno, dos o tres turnos.
7.2.3. Asignación de recursos
La asignación de recursos es una actividad esencial de la administración que permite la
implementación de la estrategia. En las organizaciones que no usan un enfoque de administración
estratégica para la toma de decisiones, la asignación de recursos con frecuencia se basa en factores
políticos y personales. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo
con las prioridades establecidas por los objetivos anuales.
Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos de recursos que pueden usarse para lograr
los objetivos deseados: financieros, físicos, humanos y tecnológicos. La asignación de recursos a
ciertas divisiones y departamentos no significa que las estrategias se implementarán con éxito. Por lo
general, hay una serie de factores que impiden la efectiva asignación de recursos,
• Incluyendo la sobreprotección de recursos,
• El énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo,
• Las políticas organizacionales,
• Metas estratégicas poco claras,
• La renuencia a asumir riesgos y la falta del conocimiento suficiente.
7.2.4. Manejo del conflicto
El establecimiento de los objetivos anuales puede conducir al conflicto porque los individuos tienen
diferentes expectativas y percepciones, los cronogramas generan presión, las personalidades son
incompatibles o porque hay malentendidos entre los gerentes de línea.
El establecimiento de los objetivos puede llevar a un conflicto porque los gerentes y los estrategas
deben decidir entre situaciones excluyentes, como enfatizar las ganancias a corto plazo o el
crecimiento a largo plazo, aumentar el margen de ganancias o la participación de mercado, adoptar
una estrategia de penetración de mercado o de desarrollo de mercado, dar prioridad al crecimiento o
a la estabilidad, optar por el bajo riesgo o por el alto riesgo, por la sensibilidad social o por la
maximización de las
Los diversos enfoques para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías:
• La evasión incluye acciones como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto
se resuelva solo o separar física- mente a los individuos (o grupos) que están en conflicto.
• La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto a
la vez que se acentúan las similitudes y los intereses comunes, comprometerse de tal forma

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 que no exista un claro ganador o perdedor, recurrir a la regla de la mayoría, apelar a una
autoridad más alta o rediseñar las posiciones del momento.
• La confrontación se ejemplifica con el intercambio de miembros de las partes en conflicto
para que cada uno obtenga una apreciación del punto de vista del otro, o con la realización
de una junta en donde las partes en conflicto expresen sus opiniones y discutan sus
diferencias.
7.2.5. Conexión de la estructura con la estrategia
Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización
está estructurada, por dos razones principales.
• Primera, la estructura impone en gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y
las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con una
estructura organizacional geográfica se acomodan en términos geográficos. En gran medida,
los objetivos y las políticas se establecen en términos de productos en una organización cuya
estructura se basa en grupos de productos. El formato estructural para el desarrollo de los
objetivos y las políticas puede tener un efecto significativo en todas las demás actividades de
implementación de estrategias.
• La segunda razón principal por la que los cambios en la estrategia con frecuencia re- quieren
cambios en la estructura es que esta última dicta cómo se asignarán los recursos. Si la
estructura de una organización se basa en grupos de clientes, entonces los recursos se
asignarán de esa manera
Es innegable que la estructura influye en la estrategia. Las estrategias formuladas deben ser factibles,
así que si una estrategia nueva requiere de cambios masivos estructurales no sería una opción
atractiva. De esta manera, la estructura puede moldear la elección de las estrategias. Pero un asunto
más importante es determinar qué tipos de cambios estructurales se necesitan para implementar
nuevas estrategias y cuál es la mejor manera de lograr esos cambios. Examinaremos este tema
enfocándonos en siete tipos básicos de estructura organizacional: funcional, divisional por áreas
geográficas, por pro- ductos, por clientes y por procesos, unidad estratégica de negocios (UEN) y
matricial.
7.2.5.1. La estructura funcional
La estructura más utilizada es el tipo funcional o centralizado porque es la más simple y menos
costosa de las siete alternativas. Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por función
de negocios, como producción y operaciones, marketing, finanzas y contabilidad, investigación y
desarrollo, y los sistemas de información gerencial. Una universidad estructura sus actividades por
las funciones más importantes, que incluyen asuntos académicos, servicios escolares, relaciones con
los egresados, deportes, mantenimiento y contabilidad.
Algunas desventajas de una estructura funcional son que
• Obliga a rendir cuentas a los niveles superiores,
• Disminuye las oportunidades de desarrollo de carrera,
• Y algunas ve- ces se caracteriza por la baja moral de los empleados; además, puede traer
consigo conflictos entre los encargados y el personal,
• Una deficiente delegación de autoridad y una inadecuada planeación de los productos y
mercados.

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La mayoría de las grandes empresas han abandonado la estructura funcional a favor de la
descentralización y una mayor responsabilidad.
7.2.5.2. La estructura divisional
La estructura divisional o descentralizada es el segundo tipo más común. Conforme una pequeña
organización crece, tiene más dificultades para administrar diferentes productos y servicios en
distintos mercados.
Una estructura divisional tiene algunas indudables ventajas.
• Primero, y tal vez lo más importante, la responsabilidad es clara. Esto es, los gerentes de
división pueden ser responsables de los niveles de ventas y de ganancias. Puesto que una
estructura divisional se basa en una amplia delegación de autoridad, los gerentes y los
empleados perciben fácilmente los resultados de su buen o mal desempeño. Como resultado,
la moral de los empleados generalmente es más alta en la estructura divisional que en la
centralizada.
• Otras ventajas del diseño divisional son la creación de oportunidades de desarrollo de carrera
para los gerentes, que permite el control local de las situaciones, propicia un clima
competitivo dentro de la organización y permite que se añadan fácilmente nuevos negocios
y productos.
Sin embargo, la estructura divisional tiene algunas limitaciones. Tal vez la más importante es que se
trata de una estructura costosa, por varias razones.
• Primera, cada división requiere de especialistas en funciones a quienes se les debe pagar.
• Segunda, existe una duplicación de servicios de personal, instalaciones y administración; por
ejemplo, los especialistas de función también se necesitan centralmente (en las oficinas
centrales) para coordinar las actividades de las divisiones.
• Tercera, los gerentes deben estar bien califica- dos porque la estructura por divisiones
requiere delegar autoridad; y los individuos mejor calificados demandan mayores salarios.
Una estructura divisional por áreas geográficas es adecuada para las organizaciones cuyas
estrategias necesitan diseñarse a la medida para que satisfagan las necesidades y características
particulares de los clientes de diferentes áreas geográficas. Este tipo de estructura resulta la más
adecuada para las organizaciones que tienen instalaciones similares en las sucursales ubicadas en
áreas muy dispersas. Una estructura divisional por áreas geo- gráficas permite la participación local
en la toma de decisiones y una mejor coordinación dentro de cada región.
La estructura divisional por productos (o servicios) es la más efectiva para la implementación de
estrategias cuando hay productos o servicios específicos que necesitan un énfasis especial. Asimismo,
este tipo de estructura se utiliza mucho cuando una organización ofrece sólo unos cuantos productos
o servicios, o cuando los productos o servicios de una organización difieren sustancialmente.
Una estructura divisional por procesos es parecida a una estructura funcional, por- que las
actividades se organizan de acuerdo con la forma en la que el trabajo se efectúa en realidad. Sin
embargo, una diferencia clave entre estos dos diseños es que los departamentos funcionales no son
responsables de las ganancias ni de los ingresos, mientras que las divisiones con base en procesos sí
son evaluados en estos rubros. Un ejemplo de una estructura divisional por procesos es un negocio
de manufactura organizado en seis di- visiones: trabajo eléctrico, de corte de vidrio, de soldadura, de
trituración, de pintura y de fundición. En este caso, todas las operaciones relacionadas con estos

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procesos específicos se agruparían en divisiones separadas. Cada proceso (división) sería responsable
de generar ingresos y ganancias.
7.2.6. Estructura de unidad estratégica de negocios (UEN)
La estructura UEN agrupa divisiones parecidas en unidades estratégicas de negocios y delega la
autoridad y responsabilidad de cada unidad a un alto ejecutivo, quien se reporta directamente al
director general. Este cambio en la estructura facilita la implementación de la estrategia al mejorar la
coordinación entre las divisiones similares y canalizar la responsabilidad a distintas unidades de
negocios. En un conglomerado de 100 di- visiones, éstas tal vez se reagrupen en 10 UEN de acuerdo
con ciertas características comunes, como la competencia en la misma industria, la ubicación en una
misma área o tener los mismos clientes.
Dos desventajas de la estructura UEN son que requiere una dosis adicional de ad- ministración, lo
que aumenta los gastos en salarios. Asimismo, la función del vicepresidente del grupo a menudo es
ambigua.
Sin embargo, muchas veces estas limitaciones no son mayores que las ventajas de tener una mejor
coordinación y responsabilidad. Otra ventaja de la estructura UEN es que hace que las tareas de
planeación y control de la oficina corporativa sean más manejables.
7.2.7. La estructura matricial
Una estructura matricial es la más compleja de todos los diseños porque depende tanto de flujos
verticales como horizontales de autoridad y comunicación (de ahí el término matricial). En contraste,
las estructuras funcional y divisional dependen principalmente de los flujos verticales de autoridad y
comunicación.
Una estructura matricial puede generar gastos generales más altos porque crea más posiciones
gerenciales. Otras desventajas de una estructura matricial que contribuyen a la complejidad total
incluyen dobles líneas de autoridad de presupuesto (una violación al principio de unidad de mando),
dobles fuentes de premio y castigo, autoridad compartida, dobles canales para reportar y la necesidad
de contar con un sistema de comunicación amplio y eficaz.
Algunas ventajas de una estructura matricial son que los objetivos del proyecto resultan claros, existen
muchos canales de comunicación, los trabajadores ven los resultados de su trabajo y se puede cerrar
un proyecto con relativa facilidad. Otra ventaja de una estructura matricial es que facilita el uso de
personal, equipo e instalaciones especializados.
Notas: Las iniciales corresponden a los siguientes cargos:

 Director general (DG)

• Director de finanzas (DF)
• Director de estrategias (DE)
• Director de información (DI)
• Gerente de recursos humanos (GRH)
• Director de operaciones (DO)
• Director del departamento legal (DL)
• Director de investigación & desarrollo (I&D)
• Director de marketing (DM)
• Director de tecnología (DT)

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 • Director de inteligencia competitiva (DIC)
• Director de mantenimiento (DMto)

LO QUE SE DEBE Y NO SE DEBE HACER EN EL DESARROLLO DE

ORGANIGRAMAS
Existen algunas consideraciones básicas de lo que se debe y no se debe hacer en relación con el diseño
o construcción de organigramas, especialmente para empresas medianas y grandes.
• Primero que nada, reserve el título de director general para el ejecutivo de mayor rango en la
compañía. No use el título de “presidente” para la persona de mayor jerarquía; utilícelo para
los altos directivos de las di- visiones, si es que las hay.
• Tampoco use el título de “presidente” para los ejecutivos funciona- les de negocio. Deberían
tener títulos de “jefe”, “vicepresidente”, “gerente” o “ejecutivo”, como en el caso del
“director de información” o “vicepresidente de recursos humanos”.
• Directamente después del director general, lo mejor es contar con un director de operaciones
y que los presidentes de cualquier división se reporten directamente ante él.
• En el desarrollo de un organigrama, evite que un individuo en particular se reporte a más de
una persona en un nivel superior en la cadena de mando. Esto violaría el principio de unidad
de mando de la administración que dice que “todo empleado debe tener sólo un jefe”.
• Tampoco haga que el director de finanzas, el de información, el de estrategias, el de recursos
humanos u otros puestos funcionales se reporten al director de operaciones. Todos estos
cargos se reportan directamente al director general.

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7.2.8. Reestructuración, reingeniería e ingeniería electrónica
La reestructuración, implica reducir el tamaño de la empresa en términos del número de empleados,
número de divisiones o unidades y número de niveles jerárquicos en la estructura organizacional. Esta
reducción de tamaño tiene la intención de mejorar la eficiencia y la eficacia. La reestructuración busca
el bienestar de los accionistas antes que el de los empleados. En contraste, la reingeniería se preocupa
más por el bienestar de los empleados y clientes que por el de los accionistas.
• La reingeniería —también llamada administración del proceso, innovación del proceso o
diseño del proceso— implica reconfigurar o rediseñar el trabajo, los puestos y los procesos
para mejorar el costo, la calidad, el servicio y la rapidez. Por lo general, la reingeniería no
afecta la estructura o el organigrama de la organización, ni significa pérdida de empleos o
despidos.
• Mientras que la reestructuración pretende eliminar o establecer, reducir o aumentar y
trasladar los departamentos y divisiones de la organización, el enfoque de la reingeniería es
cambiar la manera de trabajar que se sigue en el momento actual.
La reingeniería se caracteriza por muchas decisiones tácticas (a corto plazo y referentes a funciones
específicas del negocio), mientras que la reestructuración se caracteriza por decisiones estratégicas (a
largo plazo y que afectan todas las funciones del negocio).
7.2.8.1. Reestructuración
Las empresas con frecuencia recurren a la reestructuración cuando aparecen varios indicadores
económicos en desventaja en relación con los competidores según se determinaron en los ejercicios
de benchmarking. Recuerde que el benchmarking simplemente implica comparar una empresa con
las mejores de su industria en una amplia variedad de criterios relacionados con el desempeño.
El beneficio principal que busca la reestructuración es reducir costos. Pero los inconvenientes de la
reestructuración son que,
• Junto con la incertidumbre y el trauma que implican los despedidos pendientes y actuales,
sobreviene una reducción en el compromiso de los empleados, la creatividad y la innovación.
• Otro inconveniente de la reestructuración es que muchas personas actualmente no aspiran a
convertirse en gerentes y muchos de los gerentes actuales están tratando de alejarse del
camino de la administración.
En el pasado, administrar a otros implicaba aumentar la movilidad profesional, las recompensas
económicas y las ventajas ejecutivas; pero en el ambiente global y más competitivo de nuestros días,
los puestos gerenciales demandan más horas y dolores de cabeza con menos recompensas
económicas.
Los gerentes de hoy administran a más personas esparcidas en diferentes ubicaciones, viajan más,
administran diversas funciones y son agentes de cambio incluso cuando no tienen nada que ver con
la creación del plan o cuando están en desacuerdo con su enfoque. Los empleadores de hoy buscan
personas que puedan realizar actividades, no personas que hagan que otros las realicen.
7.2.8.1. Reingeniería
El argumento para una empresa que emplea la reingeniería generalmente es el siguiente: muchas
compañías, a lo largo de la historia, se han organizado verticalmente por función de negocios. Este
arreglo ha llevado con el tiempo a que los gerentes y empleados tengan la mentalidad de estar

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orientados por sus funciones particulares y no por el servicio general a clientes, la calidad del producto
o el desempeño corporativo. La lógica es que todas las empresas tienden a burocratizarse con el
tiempo. Conforme las rutinas se afianzan, el territorio queda delimitado y se defiende, y las políticas
se imponen por encima del desempeño. Los muros físicos que existen en el lugar de trabajo pueden
ser el reflejo de los muros “mentales”.
En la reingeniería una empresa usa información tecnológica para derribar las barre- ras funcionales y
crear un sistema de trabajo basado en los procesos de negocios, productos o resultados y no en las
funciones o en los insumos. Los fundamentos de la reingeniería son la descentralización, la
interdependencia recíproca y el intercambio de información.
Un beneficio de la reingeniería es que ofrece a los empleados la oportunidad de ver más claramente
cómo su trabajo afecta al producto o servicio final que la empresa comercializa. Sin embargo, la
reingeniería también tiene el potencial de elevar la ansiedad de los gerentes y los empleados, y ésta,
a menos que se calme, podría causar un trauma corporativo.
7.2.9. Vínculo entre el desempeño, el pago y las estrategias
El control del departamento de personal de los sistemas de pago con frecuencia impide que los
gerentes de línea utilicen la retribución económica como una herramienta estratégica. Es necesario
que exista flexibilidad en relación con la remuneración de gerentes y empleados para permitir los
cambios a corto plazo en las recompensas que puedan estimular los esfuerzos para lograr los objetivos
a largo plazo.
¿Cómo puede el sistema de recompensas de una organización estar más vinculado con el desempeño
estratégico? ¿Cómo pueden las decisiones sobre los aumentos de salarios, promociones, pagos por
méritos y bonos estar mejor alineadas para apoyar los objetivos estratégicos a largo plazo de la
organización? No existen respuestas ampliamente aceptadas a estas preguntas, pero un sistema doble
de bonos basado tanto en los objetivos anuales como en los de largo plazo se está volviendo más
común.
El reparto de utilidades es otra forma ampliamente utilizada de retribución por incentivos.
Otro criterio ampliamente utilizado para vincular el desempeño y el pago con las estrategias es la
participación en las ganancias, que requiere que los empleados o los departamentos establezcan
objetivos de desempeño; si los resultados sobrepasan los objetivos, todos los miembros obtienen
bonos.
Los criterios como las ventas, las ganancias, la eficiencia en la producción, la calidad y la seguridad
también sirven de base para un sistema de bonos eficaz. Si una organización cumple con ciertos
objetivos entendidos y acordados respecto a las ganancias, entonces, cada miembro de la empresa
debería participar de la cosecha. Un sistema de bonos puede ser una herramienta efectiva para motivar
a los individuos para que apoyen los esfuerzos de implementación de la estrategia.
Con frecuencia se usan cinco pruebas para determinar si un plan de pago por desempeño beneficiará
a una organización:
1. ¿El plan llama la atención? ¿Las personas hablan más acerca de sus actividades y se
sienten orgullosas de los primeros éxitos del plan?
2. ¿Los empleados comprenden el plan? ¿Los participantes saben explicar cómo funciona y
qué necesitan hacer para ganar el incentivo?

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 3. ¿El plan mejora la comunicación? ¿Saben los empleados más de lo que sabían antes
acerca de la misión, los planes y los objetivos de la empresa?
4. ¿El plan retribuye cuando debería? ¿Se otorgan incentivos por los resultados desea- dos
y se retienen cuando los objetivos no se cumplen?
5. ¿La empresa o unidad se desempeña mejor? ¿Están aumentando las ganancias? ¿Ha
aumentado la participación de mercado? ¿Las ganancias son, en parte, resultado de los
incentivos?
Además del sistema doble de bonos, se puede usar una combinación de incentivos de estrategia de
retribuciones, como aumentos salariales, opciones de compra de acciones, prestaciones adicionales,
promociones, elogios, reconocimiento, crítica, miedo, mayor autonomía en el trabajo y premios, para
animar a los gerentes y empleados a esforzar- se intensamente para alcanzar el éxito en la
implementación de la estrategia.
7.2.10. Manejo de la resistencia al cambio
Ninguna organización o individuo puede escapar al cambio. Pero pensar en el cambio ha- ce aumentar
la ansiedad porque las personas temen la pérdida económica, la incomodidad, la incertidumbre y una
ruptura en los modelos sociales normales. Casi cualquier cambio en la estructura, la tecnología, las
personas o las estrategias tiene el potencial de interrumpir los modelos cómodos de interacción. Por
esta razón, las personas se resisten al cambio. El proceso de administración estratégica, por sí mismo,
impone cambios im- portantes en los individuos y en los procesos. Reorientar una organización para
hacer que las personas piensen y actúen estratégicamente no es una tarea fácil.
La resistencia al cambio podría convertirse en la mayor amenaza para el éxito en la implementación
de la estrategia. Por lo general, la resistencia en las organizaciones se manifiesta en forma de sabotaje
a las máquinas de producción, ausentismo, presentación de quejas infundadas y falta de disponibilidad
para cooperar. La gente a menudo se resiste a la implementación de la estrategia porque no entiende
lo que está sucediendo o las razones de los cambios.
La resistencia para cambiar puede surgir en cualquier etapa o nivel del proceso de la implementación
de la estrategia. Aunque existen diferentes enfoques para implementar los cambios, tres estrategias
comúnmente utilizadas son:

 La estrategia de cambio obligatorio, la de cambio educativo y la de cambio racional o de

interés personal. Una estrategia de cambio obligatorio implica dar órdenes y reforzarlas; esta
estrategia tiene la ventaja de ser rápida, pero despierta poco compromiso y mucha resistencia.
 La estrategia de cambio educativo es aquella que presenta información para convencer a las
personas de la necesidad del cambio. La desventaja de una estrategia de este tipo es que la
implementación se vuelve lenta y difícil; sin embargo, evoca un mayor compromiso y una
menor resistencia que las estrategias de cambio obligatorio.
 Por último, una estrategia de cambio racional o de interés personal es aquella que intenta
convencer a los individuos de que el cambio es para su propio beneficio.
El cambio organizacional debería verse hoy como un proceso continuo y no como un proyecto o
suceso. Las organizaciones de mayor éxito en la actualidad se adaptan constantemente a los cambios
en el ambiente competitivo y ellas mismas continúan cambiando a un ritmo acelerado. Hoy no es
suficiente sólo con reaccionar al cambio. Los gerentes tienen que anticiparse a él y, de manera ideal,
ser los promotores del mismo.

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7.2.11. Manejo del ambiente natural
Todas las funciones de los negocios se ven afectadas por las consideraciones del ambiente natural o
por el esfuerzo de generar ganancias. Sin embargo, tanto los empleados como los consumidores se
sienten especialmente ofendidos con las empresas que extraen más de lo que dan al ambiente natural;
asimismo, en la actualidad la gente aprecia especialmente a las empresas que llevan a cabo sus
operaciones de manera tal que reparan el ambiente en vez de dañarlo.
La Tierra misma se ha convertido en una parte del grupo de interés en todas las empresas. El interés
del consumidor en los negocios que preservan el equilibrio ecológico de la naturaleza y que fomentan
un ambiente limpio y saludable es considerable. Como se indica en la sección “Perspectiva del
ambiente natural”, un creciente número de negocios en la actualidad están considerando el nivel de
capacitación formal sobre asuntos ambientales que han recibido los aspirantes a ocupar puestos
gerenciales.
Las empresas deberían formular e implementar estrategias desde una perspectiva ambiental. Las
estrategias ambientales podrían incluir el desarrollo o la adquisición de negocios ecológicos,
deshacerse de los negocios que dañan el ambiente o modificarlos.
Además de crear estrategias, las empresas podrían incluir a un representante ambiental en el consejo
de directores, llevar a cabo auditorías ambientales con regularidad, otorgar bonos por resultados
ambientales favorables, participar en asuntos y programas ecológicos, incorporar valores ambientales
en las declaraciones de misión, establecer objetivos orientados al ambiente, adquirir habilidades
ambientales y brindar capacitación en materia ecológica a los empleados y gerentes de la empresa.
7.2.12. Creación de una cultura de apoyo a la estrategia
Los estrategas deberían esforzarse por conservar, enfatizar y desarrollar los aspectos de una cultura
existente que apoye las nuevas estrategias propuestas. Deberían identificarse y modificarse los
aspectos de la cultura existente que sean antagonistas a una estrategia pro- puesta. Hay numerosas
técnicas disponibles para alterar la cultura de una organización, incluyendo el reclutamiento, la
capacitación, la transferencia, la promoción, la reestructuración del diseño de una organización, el
modelo de roles y el reforzamiento positivo.
Schein indicó que los siguientes elementos son los más útiles al momento de vincular la cultura con
la estrategia:

 Declaraciones formales de la filosofía, los estatutos, las creencias y los materiales de la

organización utilizados para el reclutamiento, la selección y la socialización.
 El diseño de los espacios físicos, fachadas y edificios.
 La reflexión sobre el modelo de roles, la enseñanza y el ejemplo de los líderes.
 El sistema de retribuciones y de estatus, así como criterios de promoción explícitos.
 Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de las personas y sucesos clave.
 Aquello a lo que los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
 Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y las crisis de la organización.
 La manera en que está diseñada y estructurada la organización.
 Los sistemas y procedimientos de la organización.
 Los criterios utilizados para el reclutamiento, la selección, la promoción, la nivelación, la
jubilación y la exclusión de las personas.

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7.3. Consideraciones en torno al área de producción y operaciones cuando se implementan las
estrategias.
Los factores que deberían estudiarse antes de ubicar las instalaciones de producción incluyen la
disponibilidad de los recursos importantes, las tarifas salariales que prevalecen en el área, los costos
de transportación relacionados con el embarque y la recepción, la ubicación de grandes mercados, los
riesgos políticos de la región o país y la disponibilidad de empleados para recibir capacitación.
Para las empresas de alta tecnología, los costos de producción tal vez no sean tan importantes como
la flexibilidad de la producción porque es posible que se necesiten con frecuencia cambios
importantes en los productos.
Los gerentes de producción y operaciones necesitan darse cuenta de que la capacitación cruzada
podría generar problemas relacionados con los siguientes temas:

 Puede empujar a los gerentes a desempeñar funciones que enfaticen la consultoría y la

asesoría en vez de los roles de dirigir e imponer.
 Quizá se necesiten inversiones sustanciales en capacitación e incentivos.
 Tal vez consuma demasiado tiempo.
 Es probable que los trabajadores calificados se sientan molestos por el hecho de que los
trabajadores no capacitados aprendan sus tareas.
 Los empleados mayores tal vez no deseen aprender nuevas habilidades.
7.4. Consideraciones en torno a los recursos humanos cuando se implementan las estrategias.
El trabajo del gerente de recursos humanos cambia rápidamente conforme las empresas continúan la
reestructuración y la reorganización. Las responsabilidades estratégicas del gerente de recursos
humanos incluyen evaluar las necesidades y los costos de la integración de personal para las
estrategias alternativas propuestas, y desarrollar un plan de integración de personal para implementar
efectivamente las estrategias.
El departamento de recursos humanos debe desarrollar los incentivos de desempeño que vinculen
claramente el desempeño y el pago con las estrategias. El proceso de otorgar poder de decisión a los
gerentes y empleados mediante su participación en las actividades de la administración estratégica
arroja los mejores resultados cuando todos los miembros de la organización entienden claramente
cómo se beneficiarán personalmente si la empresa tiene éxito.
Vincular los beneficios de la empresa con los personales es una nueva e importante responsabilidad
estratégica de los gerentes de re- cursos humanos. Otras nuevas responsabilidades para estos gerentes
tal vez incluyan establecer y administrar un plan de propiedad de acciones de los empleados, instituir
una política eficaz de cuidado infantil y encabezar un liderazgo tal que permita a los gerentes y
empleados equilibrar su vida laboral y familiar.
Los problemas de recursos humanos que surgen cuando las empresas implementan las estrategias se
pueden rastrear hasta llegar a una de estas tres causas:
1. La perturbación de las estructuras políticas y sociales,
2. El fracaso para ajustar las aptitudes de los individuos con las tareas de la implementación

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3. El apoyo inadecuado de la alta gerencia a las actividades que implica la implementación.
Tal vez el mejor método de prevenir y superar los problemas de recursos humanos en la
administración estratégica es implicar activamente en el proceso a tantos gerentes y empleados como
sea posible. Aunque este enfoque requiere mucho tiempo, genera comprensión, confianza,
compromiso, sentido de pertenencia y reduce el resentimiento y la hostilidad. El verdadero potencial
de la formulación e implementación de la estrategia reside en las personas.

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 CONCLUCIONES
 La formulación exitosa de la estrategia no garantiza que la implementación de ésta también
tenga éxito. Aunque inextricablemente interdependientes, la formulación y la
implementación de la estrategia tienen características diferentes. En una sola palabra, la
implementación de la estrategia quiere decir cambio. Comúnmente se acepta que “el trabajo
real empieza después de que se formulan las estrategias”.
 La implementación exitosa de la estrategia requiere el apoyo así como la disciplina y el
trabajo arduo de ge- rentes y empleados que estén motivados.
 Algunas veces es atemorizante pensar que un solo individuo puede sabotear
irremediablemente los esfuerzos de la implementación de la estrategia.
 No basta con formular las estrategias correctas, porque los gerentes y empleados deben estar
motivados para implementarlas.
 Los temas de administración que se consideran esenciales para la implementación de la
estrategia incluyen ajustar la estructura de la organización a la estrategia, vincular el
desempeño y el pago a las estrategias, crear un clima organizacional que propicie el cambio,
manejar relaciones políticas, crear una cultura de apoyo a la estrategia, adaptar los procesos
de producción y operaciones, y administrar los recursos humanos.
 Establecer objetivos anuales, idear políticas y asignar recursos son actividades básicas
comunes en la implementación de la estrategia de cualquier organización.
 Dependiendo del tamaño y el tipo de la organización, otros asuntos administrativos pueden
ser de igual importancia para el éxito de la implementación.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Libro: CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA; FRED R. DAVID

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