REVISTA INTERNACIONAL DE

GESTIÓN DE
PROYECTOS
Revista Internacional de Gestión de Proyectos 23 (2005) 366-373

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La influencia de la autonomía proyecto sobre el éxito del proyecto

Hans Georg Gemünden un,*, Soren Salomo segundo, Axel Krieger do

un Universidad Técnica de Berlín, Instituto de Tecnología y Gestión de la Innovación, Calle 17 de Junio ​135, H71, 10623 Berlín, Alemania
segundo Universidad de Graz, Instituto de Tecnología y Gestión de la Innovación, 8010 Graz, Austria
do McKinsey & Company, Inc., Prinzregentenstr. 22, 80538 MU nchen, Alemania

Abstracto

En este artículo, nos dirigimos a las siguientes preguntas de investigación:

(1) ¿Cuál es la autonomía del proyecto, ¿cómo puede ser medido, y el grado de autonomía se da en proyectos NPD? (2) ¿Tiene el aumento de la autonomía de
proyectos con carácter innovador del proyecto? (3) es la autonomía proyecto relacionado positivamente con el éxito de los proyectos NPD?

(4) ¿La relación positiva entre la autonomía del proyecto y aumentar el éxito del proyecto con la capacidad de innovación de los proyectos del PND?

Tesis hipótesis se prueban utilizando una muestra de 104 altamente innovadores proyectos NPD, se reunieron en la primera ola de la INNOVACIÓN COMPASS proyecto de
investigación. Los resultados muestran que los instrumentos que se propugna en la corriente principal de la literatura innovación y la gestión de riesgo se utilizan con más
frecuencia a medida que aumenta la capacidad de innovación. Sin embargo, no aumentan el éxito de los proyectos NPD, aunque no para los altamente innovadoras.
Instrumentos derivados de la tradición comportamiento organizacional no se utilizan más a menudo con el aumento de la capacidad de innovación, pero lo hacen signi
cativamente fi mejorar el éxito del proyecto NPD, en particular para los muy innovadoras. Llegamos a la conclusión: Las empresas no deben seguir fácilmente las modas, que se
derivan de los estudios de casos prominentes. Más bien, ellos también deben tener en cuenta las posibles consecuencias negativas de las recomendaciones.

2005 Publicado por Elsevier Ltd y IPMA.

palabras clave: la autonomía del proyecto; Proyecto de innovación; factores de éxito de los proyectos

1. Proyecto de autonomía Estado soberano que tiene el derecho de auto-organización de sus reglas.

La autonomía es una característica de un sistema social. La palabra
autonomía es de origen griego y significa, libre, autónomo, auto-organización
independiente, vivir de acuerdo con sus propias reglas. Es una característica
importante de una
Un sistema social tendrá autonomía si se tiene (1) Goalde que define la
autonomía: la autoridad para establecer sus propios objetivos y su ordenación;
(2) autonomía estructural: su propia identidad social y límites a otros sistemas
sociales; (3) la autonomía de recursos: recursos a cumplir llenar sus tareas y
sobrevivir hasta que se complete la tarea; y (4) autonomía social:

*
Autor correspondiente. Tel .: +49 30 314 26090; Fax: +49 30 314
la libertad para la auto-organización de la conducta de sus miembros,
26089.
Dirección de correo electrónico: hans.gemuenden@tim.tu-berlin.de (HG Gemünden).
incluyendo las posibilidades de sus miembros que interactúan entre sí.

0263-7863 / $ 30.00 2005 Publicado por Elsevier Ltd y IPMA.

doi: 10.1016 / j.ijproman.2005.03.004
 HG Gemu nden et al. / Revista Internacional de Gestión de Proyectos 23 (2005) 366-373
1.1. Ad (1) Objetivo de fi nir la autonomía
organizaciones de proyectos suelen hacer no autonomía (completa) para definir
sus objetivos. La definición de los objetivos del proyecto es por lo general el derecho
del propietario del proyecto (s) y otros grupos de interés poderosos, en especial los
clientes del proyecto. Los líderes del proyecto pueden tener una influencia sobre los
objetivos del proyecto en el proceso de decisión para la creación de un proyecto.
Incluso después del inicio formal, las metas no se dan plenamente, sino que tienen
que ser aprendidas y clari fi cado durante el proceso, en particular, para las
empresas altamente innovadoras [25] . En este proceso, los líderes de proyecto y
miembros del proyecto pueden aún más en los cambios meta influencia. La
extensión de una autonomía que define dicha meta-de es difícil de medir; preguntas
directas probablemente no van a resolver el problema. Por lo tanto tenemos no tratado
de hacerlo en nuestro estudio de entrevistas.
1.2. Ad (2) autonomía estructural
La cuestión de la autonomía estructural se discute intensamente en la
gestión de proyectos (PM) y la literatura de gestión de riesgo (VM).
literatura PM O ff ers varias formas de organización como PM sta ff, matriz
de PM, y pura PM como soluciones dentro de la organización, y las empresas
de múltiples organizaciones, como una solución entre organizaciones para
'proyectos '' gigantes' con varias organizaciones como los propietarios del
proyecto [25,40] . Estas formas principalmente ff er di en la autoridad dada al
proyecto
líder. Varios encuestas [22,23,36-
38,41,42,45] , Espectáculo: El aumento de la autoridad de un jefe de proyecto s a
menudo tiene un impacto positivo en el éxito del proyecto, ya que en comparación con
los requisitos de la tarea y bases de poder de los gerentes de línea permanente de la
autoridad de los directores de proyectos a menudo no es su fi ciente.
literatura VM recomienda que los proyectos altamente innovadores
deben ser separados de la organización rutina y ubicados en las unidades
especiales de innovación [6-15,
18,19,29] . Para ver puntos de vista críticos [4,35] . régimen de la organización de
proyectos típicos, que se configuran dentro de los departamentos de I + D de las
divisiones, no pueden ser su fi ciente para hacer frente a las empresas
altamente innovadoras que son de importancia estratégica para la corporación,
incluso si tienen un jefe de proyecto a tiempo completo y un equipo dedicado:
1. Las divisiones no participarán en las nuevas empresas que ponen en peligro el
cumplimiento de sus vacas de efectivo reales. Por lo tanto, los proyectos con
un alto potencial de canibalización de productos de la base existentes también
deben estar ubicados en unidades separadas.
2. Las divisiones tienen orientaciones a corto plazo y no hay suficientes
recursos. Incluso si comienzan una empresa innovadora, que pronto
posponerla si se hacen recortes en el presupuesto, o clientes poderosos
necesitan recursos para el desarrollo.
367
3. La mayoría de los proyectos de innovación están diseñados como I +
D-proyectos, con el énfasis en las nuevas tecnologías. Sin embargo, si no se
han abordado completamente nuevos mercados o nuevos modelos de
negocio, a continuación, un proyecto de innovación dominada por gestores de
I + D no será su fi ciente. Por lo tanto, se necesitan unidades especiales que
también tienen la misión específica de acumular nuevas fuerzas de marketing.
4. El cuarto argumento se aplica para los llamados '' elefante blanco ''
proyectos. Sobre la base de estudios de casos, la literatura de gestión de
riesgo argumenta, que las empresas altamente innovadoras que no
encajan bien con la estrategia de una sola unidad de negocio, pero que
pueden tener un gran potencial para toda la corporación, se ordena ser
muy temprano, por lo que se ni siquiera convertido en un pequeño valor
para el cliente la documentación del proyecto experimental y viabilidad
técnica.
1.3. Ad (3) autonomía de Recursos
autonomía estructural es una condición necesaria pero no una
condición fi ciente para su éxito del proyecto. Los proyectos deben SU
​recursos fi ciente para sobrevivir hasta que hayan completado su tarea.
Insu fi ciente los recursos se han documentado en casi todos los estudios
que se han ocupado de esta variable [3,17,21,22,30,39] . Una variedad de
recursos Erent di ff puede distinguirse; los más importantes son fi nanciera,
intelectual, experiencia, social y mercado de capitales.
1.4. Ad (4) la autonomía social
autonomía social se reduce en este documento para el aspecto de la
autonomía de localización. equipos de innovación varían en términos de los
miembros del equipo proximidad, es decir, el grado en que todos los miembros
del equipo están en las inmediaciones durante la duración del proyecto. Con la
globalización de las firmas y las redes inter fi rm, y la creciente participación de la
comunicación electrónica, '' virtual '' equipos se han convertido en un lugar
común en el trabajo de proyectos moderna. A pesar de que las nuevas
tecnologías pueden facilitar y apoyar la comunicación que de otro modo no sería
posible o ser mucho más costosa la coubicación de equipos que aún tiene varias
ventajas. En primer lugar, la comunicación con los miembros del equipo en las
cercanías de iniciar la comunicación personal requiere menos ff ORT e. En
segundo lugar, la disminución de la proximidad disminuye la posibilidad de
comunicación informal espontánea cara a cara. La comunicación no cara a cara
(por ejemplo, teléfono, correo electrónico, etc.), sin embargo, es poco probable
que proporcione el mismo nivel de '' riqueza '' debido a la falta de señales no
verbales. Tercero, importante la información confidencial sólo se intercambia en
comunicaciones cara a cara. En cuarto lugar, los equipos que están
co-localizadas se pueden controlar y dirigir más fácilmente, hay menos
distracciones por otros superiores que quieran utilizar los miembros del equipo
para otras tareas.
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Carácter innovador del proyecto
proyecto de Autonomía
La autonomía estructural
La autonomía de recursos
La autonomía de localización
Fig 1. Marco de Investigación -. Autonomía, capacidad de innovación y el éxito.
Tener autonomía proyecto conceptualizado, somos capaces de formular nuestro
marco de la investigación que se muestra en Figura 1 .
2. Proyecto de innovación
Opiniones recientes del estado de la técnica muestran que innovación se
entiende mejor como un fenómeno multidimensional
[2,5,16,20,24,28,43,44] relativa a la tecnología, el mercado, el cambio
organizativo y alteraciones ambientales.
La innovación es radical en el dimensión del mercado si la innovación
satisface insatisfecha fi cado necesita para la primera vez. Hay un gran salto en el
valor del cliente. El nuevo producto puede requerir considerables cambios de
actitud y de comportamiento, la inducción de inercia de los clientes. Un mercado
completamente nuevo puede ser creado. Sin embargo, el riesgo de mercado
también es alta; ya que se necesitan grandes inversiones en el mercado, y
muchos competidores aún desconocidos también pueden entrar.
niveles de di ff Erent de autonomía.
La innovación puede ser llamado en el radical dimensión tecnológica Si el conocimiento
acerca de la arquitectura del producto o de sus componentes
significativamente ERS di ff de conocimiento existente [1] . conocimiento
existente a menudo se vuelve obsoleto. La innovación suele aprovecharse de
completamente nuevos principios tecnológicos, nuevas arquitecturas, o nuevos
materiales.
La capacidad de innovación en el dimensiones organizativas
se refiere al cambio interno de la organización innovadora. Los cambios
pueden ser necesarios en la estrategia, la estructura, los procesos de
competencias, sistemas de incentivos, o cultura. innovación organizativa
también se refiere a la (in) la experiencia de la compañía tiene en el campo
de la innovación específico ya los riesgos de organización.
Además de estas dimensiones, sugerimos una cuarta dimensión
relativa a alteraciones ambientales, tales como el establecimiento requerido
de una nueva infraestructura
El éxito del
proyecto
(Por ejemplo, fi hidrógeno estaciones de llenado), cambios en la regulación o cambios de los
sistemas de valores.
3. hipótesis
3.1. Principales ECTS e ff de la autonomía en el éxito de la innovación
La literatura TIM, PM y VM generalmente postulan una positiva influencia
de la autonomía proyecto sobre el éxito del proyecto. Sin embargo, a pesar de
esta actitud generalmente favorable, el costo y el riesgo asociado con el
aumento de los niveles de autonomía también se articulan en una fracción más
pequeña de las contribuciones. Esto nos lleva a nuestra hipótesis general
primero:
Hipótesis 1: El éxito de los proyectos NPD será primer aumentar y
luego disminuir con el aumento de los niveles de autonomía.
Suponemos que esta relación de n secciones se mantiene para los cuatro
tipos de autonomía proyecto, aunque el de puntos fl exión puede ocurrir a
3.2. Interacción e ECTS y siguientes de la autonomía y la capacidad de innovación en el éxito de la
innovación
La cuestión básica de nuestro proyecto de investigación INNOVACIÓN
COMPASS es tiempo factores de éxito que se han encontrado para
discriminar entre proyectos exitosos y fallidos de baja a mediana grados de
innovación también se aplican a proyectos con un alto grado de
innovación. En condiciones de incertidumbre más altos, más intensiva aprendizaje
Se requieren procesos. Los procesos necesarios de nueva generación de
conocimiento requieren una cooperación más estrecha y más larga de más
equipos diversos, y más intensa cooperación con los plazos de los
usuarios, y plomo-investigadores fuera de la organización. Hay una mayor
incertidumbre sobre saben-quién, saber-qué,
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y know-how. Por lo tanto,,, y el capital financiero intelectual social tiene que
ser la acumulación y explotado de manera flexible. La auto-organización de
los actores innovadores tiene que ser facilitadas y apoyadas. autonomía
estructural parece ser necesario con el fin de conectar a los innovadores a
un empresario de alto rango que puede tomar la responsabilidad, y
proteger la innovación en contra de las barreras burocráticas no se les
permite innovar. la autonomía de recursos parece ser necesario con el fin
de realizar estudios de viabilidad, la construcción de prototipos y
experimentar con diseños alternativos. la autonomía de localización parece
ser necesario que los innovadores clave pueden trabajar juntos cara a cara
en pequeños grupos, con el fin de intercambiar intensamente entre sí y
construir un espacio común de problemas, la confianza mutua, y la
identificación de objetivos comunes. Suponemos que estas necesidades
aumentan con el grado de innovación. Por lo tanto, postulamos la hipótesis
siguiente:
Hipótesis 2: El impacto de la autonomía proyecto sobre el éxito del proyecto
se incrementará con el aumento de los niveles de innovación del proyecto.
4. Diseño de la investigación y las medidas
4.1. Fuentes de datos y muestras
Con el fin de asegurar que los proyectos de innovación con un muy alto
grado de innovación están incluidos en nuestra muestra, tomamos un enfoque
paso a paso: En primer lugar, nos preguntamos más de 20 expertos para señalar
las áreas tecnológicas especí fi cos de la actividad de desarrollo avanzado fuerte
investigación y con grandes posibilidades de innovaciones radicales, e identificar
las corporaciones industriales líderes. Nos preguntamos entonces trató de
convencer a estas empresas a participar en nuestro estudio. Se estableció
contacto con otras empresas industriales que habían ganado los precios debido a
su muy innovador
proyecto de Autonomía
La autonomía estructural La autonomía de recursos
La separación organizativa
del nivel de notificación
Fig. 2. Las dimensiones de la autonomía proyecto en proyecto de investigación INNOVACIÓN COMPASS.
369
proyectos NPD. En total, se estableció contacto con 276 empresas de las
cuales 104 aceptaron participar en la encuesta con un mercado en curso o
recientemente lanzado proyecto de innovación. Nos centramos los
siguientes cinco industrias: automotriz (18,4%), montaje (28,2%), la
electrónica (26,2%), software (17,5%) y biotecnología (9,7%) - la mayoría
opera en un entorno B2B. La muestra incluyó a empresas de todos los
tamaños; 37,8% generar ingresos de más de 500 millones de euros, 35%
menos de 50 millones de euros, el grupo residual en el medio.
Intensivas entrevistas personales separadas por un equipo investigador de
al menos dos entrevistadores con el responsable técnico y la comercialización
responsable del proyecto se llevaron a cabo en 2001 sobre sus proyectos de
innovación especí fi cos. Uno de ellos tenía que ser el líder del proyecto. Esto
era por lo general una persona con conocimientos técnicos.
4.2. medidas
4.2.1. Autonomía
Figura 2 muestra las dimensiones de la autonomía proyecto que se han
medido en la INNOVACIÓN COMPASS.
separación organizativa se midió una escala ordinal con tres niveles:
(1) la organización del proyecto; (2) ubicación en una unidad especial
separada dentro de la organización; (3) la ubicación fuera de la
organización.
El nivel de reporte del proyecto se midió con cinco niveles: (1)
Supervisor; (2) responsable de I + D; (3) Jefe de la Unidad de Negocios;
(4) Junta Venture; (5) junta corporativa.
Tamaño de recursos base incluye varios aspectos:
1. grado de acceso a los recursos de la organización principal ( '' acceso completo
'');
2. medida de los medios financieros ( '' su fi ciencia '');
3. Grado de integración de expertos de unidades funcionales.
Autonomía Social
Tamaño de la base de recursos Co-ubicación de Equipo del Proyecto
La libertad de utilizar los recursos
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La libertad de utilizar los recursos mide los grados de libertad en el uso de una etapa se calcula entonces como la puntuación media de estos tres

de estos recursos. elementos en la etapa respectiva.

Todas las escalas se midieron con 7 puntos de calificación de escalas. El éxito del proyecto de las limitaciones tradicionales triples:

la autonomía de localización se midió mediante una simple pregunta de Para cada criterio de tiempo, presupuesto y calidad de éxito se calcula como

si el equipo fue co-localizado o no. la media de puntuación de la hasta tres stageassessments.

el éxito interno: se calcula como la media de puntuación de éxito técnico, las

4.3. proyecto de innovación
ganancias de competencia, y el costo de destino reunión del nuevo producto.

proyecto de innovación se midió con las siguientes dimensiones y

éxito externo: se calcula como la media de puntuación de éxito
elementos:
financiero, (esperado) reunión de cuotas de mercado, el aumento de la
imagen, y (se espera) reunión de los requisitos reglamentarios del nuevo
1. Mercado dimensión
producto.
(A) crea totalmente nuevo cliente bene fi cio; (B) cambio en la actitud y el
Los encuestados siempre se les pidió que evaluaran el desempeño del proyecto
comportamiento del cliente sea necesario; (C) la mejora de fi rm s posición de
en Likert escalas en relación con sus objetivos específicos.
mercado; (D) medida de la incertidumbre del mercado al principio de

las tres etapas (promedio).

2. Dimensión Tecnología (a) nuevo principio
5. resultados
tecnológico; (B) salto cuántico en el rendimiento; (C)
exprimir de la tecnología existente;
5.1. autonomía estructural

(D) medida de la incertidumbre tecnológica en el COMIENZO

separación organizativa es significativamente correlacionado
Ning de las tres etapas (promedio).
positivamente con la capacidad de innovación del proyecto. Cada una de las
3. dimensión organizativa
cuatro dimensiones muestra una correlación positiva significativa con
(E) la reorientación de la estrategia corporativa; (F) nueva estructura de
separación orgánica que tiene lugar en al menos una de las etapas del
organización; (G) nuevo cali fi cación de los empleados; (H) cambio
proyecto. Empresas parecen seguir los defensores de la separación
fundamental en los procesos corporativos; (I) poca experiencia con los nuevos
orgánica, particularmente en la literatura de gestión de riesgo que aboga por
procesos de producción y
una protección y apoyo al desarrollo de nuevas empresas.

equipo;
¿Cómo funciona la autonomía estructural en el éxito influencia? Los
(J) un cambio importante de la cultura de la organización; (K) una intensa
hallazgos de documento de separación orgánica: no hay una sola
cooperación con socios externos; (L) nueva necesidad fi nanciera para el
correlación significativa. Pruebas adicionales en relación curvilínea dan el
proyecto;
mismo hallazgo: ni una sola signi relación fi no puede.
(M) cambios importantes en la cadena de valor, algunas etapas pueden ser

eliminado.
El nivel de reporte muestra algunas correlaciones significativas: El logro de
4. Dimensión ambiental
los objetivos de tiempo y de presupuesto se mejora, pero la influencia en las
(N) la creación de una nueva infraestructura (por ejemplo, el llenado esta-
metas de calidad es una negativo uno. La corta distancia de la comunicación a
ción de hidrógeno);
la alta dirección puede ayudar a superar los obstáculos administrativos, pero
(O) alteraciones en la regulación necesarios con el fin de
no parece ser menos tiempo para que los expertos hacen cosas como las
aplicar la innovación;
exigencias de la tarea altamente innovadoras. Una prueba para las relaciones
(P) el debate crítico de la innovación en la sociedad.
curvilíneas no mostró curvas en forma de n.

Las puntuaciones de las cuatro dimensiones de innovación se

calcularon entonces como la puntuación media de los artículos respectivos.
Hipótesis 2 postula un moderador positiva influencia de la capacidad de
Las cuatro dimensiones sólo muestran correlaciones positivas moderadas
innovación del proyecto. Nuestra regresión moderado analiza documento:
entre 0,09 y 0,39. Por lo tanto, tiene sentido analizar cuatro di ff Erent
No hay una sola significantes término de interacción. Por lo tanto, podemos
moderador e ECTS ff.
concluir: separación organizativa no mejora el éxito del proyecto, aunque no
para proyectos muy innovadores.

4.4. El éxito del proyecto 5.2. la autonomía de recursos

Proyectar el éxito de las fases Erent di ff: Para cada puesta en escena la autonomía de recursos por lo general no muestra correlaciones
en el momento triples limitaciones, el presupuesto y la calidad general se significativas con las cuatro dimensiones de la capacidad de innovación del
evaluaron en Likert escalas. Éxito proyecto. En particular, el grado de integración de la
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tabla 1 Tabla 2
Grado de separación de la organización y el éxito del proyecto (correlaciones de Pearson) Co-ubicación y el éxito del proyecto (correlaciones de Pearson)

Coubicación
Grado de separación organizativa
segundo un Fase I Fase II fase III
segundo un Fase I Fase II fase III
El éxito del proyecto

El éxito del proyecto Fase I 0,216 * 0,177

Fase I 0,086 0,039 Fase II 0,151 0,131 0,172
Fase II 0,061 0,037 0,034 fase III 0,401 * 0,229 0,314 * 0,402 *
fase III 0,116 0,025 0,123 0,101
Calidad 0,141 0,075 0,183 0,061
Calidad 0,112 0,076 0,160 0,104 Hora 0,252 * 0,175 0,249 * 0,311 *
Hora 0,090 0,023 0,092 0,027 Presupuesto 0,215 * 0,099 0,214 * 0,231 *
Presupuesto 0,014 0,097 0,022 0,161
Interno 0,255 * 0,117 0,277 * 0,370 *
Interno 0,108 0,027 0,116 0,088 Externo 0,041 0,050 0,065 0,141
Externo 0,007 0,155 0,030 0,010 *
Signi nivel fi cance de 5%.

diversas funciones de negocios es por lo general no relacionada con la capacidad de

innovación. La autonomía en el uso de los recursos signi fi cativamente aumenta con el
grado de mercado y la capacidad de innovación organizativa (véase tabla 1 ).
tamaño de los recursos hace no signi fi cativamente el éxito aumento del
proyecto. Hay algunas correlaciones positivas significantes - como una positiva
influencia de la financiera significa que en la etapa de desarrollo y puesta en
marcha o el acceso a los recursos (adicionales) de la empresa madre - que
contradicen este hallazgo general, sin embargo, también hay algunas correlaciones
negativas significativas inesperadas, por ejemplo, , pronta integración de los
especialistas en producción tiene un negativo e ff ect, porque traen en demasiadas
restricciones en las etapas tempranas del proyecto. Por lo tanto, podemos concluir:
el tamaño de los recursos no es el factor clave de éxito para las empresas
altamente innovadoras. Si la gente de más funciones de negocio se convierten en
miembros de tiempo completo del equipo, a continuación, esto no necesariamente
aumenta el éxito del proyecto.
mercado y la capacidad de innovación tecnológica. No hay una significante
no puede moderador e ff ect para la innovación organizativa y ambiental
del proyecto (ver Tabla 2 ).
6. Discusión
Es interesante ver que las dimensiones de autonomía que han sido
recomendados en la literatura TIM, PM y VM como la separación de la
organización, alto nivel de presentación de informes, y la integración temprana
de personas de las funciones de negocio en equipos multi-funcionales no
conducen al éxito significativamente mayor proyecto . Sólo una variable que
proviene de la tradición comportamiento organizacional, es decir,
co-ubicación de los equipos, muestra varias ECTS ff e positivas significantes que aumentan

con la capacidad de innovación del proyecto.

Como podemos explique nuestros hallazgos contradictorios y en hacer esta

En general, grados de libertad en el uso de recursos por lo general no
tener más éxito del proyecto fi signi cativamente. Hay sólo algunos signi fi
cativa influencias positivas en las etapas posteriores. No hay signi fi cativas
términos de interacción con los cuatro grados de innovación.
5.3. la autonomía de localización
la autonomía de localización era muy alta en nuestros proyectos. La mayoría de ellos
tenían equipos de co-localizados, y la frecuencia de los equipos de co-localizados no
cambió mucho durante las etapas del proyecto.
teoría proyecto avance?
Una primera respuesta es dada por la teoría misma. Hemos postulado
relaciones de n secciones entre la autonomía del proyecto y el éxito del
proyecto. Nuestros hallazgos descriptivos muestran que algunas variables
de autonomía, en particular la autonomía y nivel de información de recursos,
ya han llegado a un nivel alto. Si todos los proyectos que ya han llegado al
posiblemente amplia región cercana a la óptima de la curva en forma de
n-entonces estos factores son necesario condiciones para el éxito de
innovación, pero no dan ninguna ventaja competitiva. gestores de la
innovación tienen que buscar otro factores de éxito si quieren ser más
astuto que sus competidores.

Co-ubicación no es significativamente relacionado con ninguna de las dimensiones

capacidad innovadora del proyecto.
Co-localización tiene un signi fi cativo positiva influencia en el éxito del proyecto. En
particular, se mejora la consecución de los objetivos de tiempo y presupuesto.
Además, el éxito del proyecto interno (éxito técnico, las ganancias de competencia,
y el costo de destino reunión del nuevo producto) es significativamente incrementa a
través de la co-localización, y el e ff efecto sobre el éxito del proyecto es más fuerte
en la última etapa.
El impacto de la co-ubicación en el éxito del proyecto se incrementa con la
capacidad de innovación del proyecto, particularmente con
Sin embargo, esta posible explicación no explica por qué también nos
encontramos significativo negativo relaciones con algunas variables de éxito,
y no se aplica para todas autonomía constructos. En particular, la separación
de organización que muy pocas veces y demasiado tarde de que se podría
decir un '' nivel óptimo '' se ha alcanzado.
¿Por qué ocurren estas ECTS ff no-e de separación orgánica y estas
fuertes ECTS e ff de la co-localización?
Las siguientes razones explican negativo ECTS e ff de separación
orgánica:
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1. La separación crea nuevas interfaces que conducen a problemas de
comunicación y los conflictos con las unidades existentes.
2. El acceso a recursos complementarios es más dif'ıcil para unidades
separadas que para unidades embebidos.
3. Los fallos de unidades separadas se vuelven más y más rápido visible, hay un
mayor riesgo, en particular para las innovaciones radicales, que los proyectos
se terminan o '' congelados ''.
4. Separación de unidades separadas es más fácil; los mandos medios no confían
en los top managers que van a dar apoyo a largo plazo para el proyecto de
innovación radical, particularmente en tiempos de resultados de la empresa y
los recortes presupuestarios pobre en general.
5. Existen otras razones para la separación organizativa que la teoría
asume. unidades separadas se implementan porque la organización
existente está mal gestionado y buenos gestores crear una nueva
institución con el fin de evitar la 'organización 'madre' mal gestionado'.
Tal estrategia de rodaje de distancia no ayudará en el largo plazo. Tan
pronto como la unidad separada necesita más recursos
(complementarios) de la 'madre '' organización', la gestión fl AWS
también obstaculizar el desarrollo de la organización separada. Es
entonces muy probable que los buenos gerentes dejan por completo la
fi rma mal dirigido, y no sólo se mueven en una unidad organizativa
independiente.
Estos argumentos tienen que ser probados en nuevas investigaciones.
Tenemos algunas pruebas de la última discusión:
Mejor en su sector que realizan firmas utilizan separación orgánica con menos frecuencia
que los pobres firmas rendimiento. Estos últimos utilizan con creciente frecuencia a
medida que se desarrollan los proyectos, en particular mediante el uso de externo unidades.
Vamos a echar un vistazo a co-ubicación. Puesto que hemos medido esta
variable en lugar crudamente, suponemos que nuestro hallazgo subestima los
ECTS ff reales e. Análisis adicionales mostraron que la co-ubicación era
significativamente relacionada con la autonomía social, en términos de un mayor
apoyo mutuo, una mayor disposición a asumir riesgos, una mayor apertura a
nuevas ideas y una mayor auto-responsabilidad. Esto está en línea con otras
publicaciones que documentan que la calidad del trabajo en equipo aumenta con la
co-ubicación, y mostrando una positiva influencia de la co-ubicación en el éxito del
proyecto, que aumenta con la capacidad de innovación del proyecto [31-34] .
por tanto, la co-localización resulta ser el más e caz y siguientes de la
separación organizativa. También es un instrumento flexible mucho más fl, y
cuesta menos que la creación de una nueva unidad organizativa. Teniendo en
cuenta los riesgos de empresas altamente innovadoras, que parece ser mejor
invertir una cantidad menor varios tiempos que invertir una gran suma sólo una
vez con el fin de aumentar el valor de la cartera de innovación. Estamos a favor
de la creación de pequeños equipos colocated desde el principio, que se
dedican plenamente a la tarea innovadora.
A pesar de las grandes empresas tienen más recursos para hacerlo, este consejo
es signi cativamente fi con menos frecuencia utilizada en las empresas grandes y
maduros que en los más pequeños y youn-
los RGE. Parece ser que las grandes organizaciones maduras necesitan un
cambio fundamental de su innovación cultura
y sistemas de control, y delegar más responsabilidad a los promotores de
innovación en la gestión medio, lo que les permite configurar los equipos de
innovación co-localizados más dedicado desde el principio.
Por último, pero no menos importante, queremos hacer una petición que la teoría
de la gestión de la innovación debería ser más innovadoras, es decir, realizar pruebas
más rígidas mediante el uso de muestras con proyectos realmente innovadores, y
mediante el desarrollo de las teorías más equilibradas que consideran positivo y ECTS
e ff negativos de 'éxito '' factores'.
referencias
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