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José Mauricio Avilla Carvalho

Mestrado acadêmico em Administração – 2017

Rio de Janeiro, 21 de junho de 2018.

O que é e o que não é estratégia?

No capítulo dois, “O que é estratégia?”, da obra de 1999, intitulada por “Competição:


estratégias competitivas essenciais”, Michael Porter traz um apanhado de premissas e de
discussões a respeito do que é e do que não é estratégia, em sua concepção, e dos elementos
que estão relacionado a ela. Diversos tópicos são abordados por Porter neste texto, porém para
garantir um bom desenvolvimento desta resenha no escopo delimitado para ela, me reservarei
a discutir dois pontos principais: a eficácia operacional e a diferenciação como sinônimo de
estratégia competitiva.

Sua abordagem começa por trazer à tona a consideração de que é necessário fazer a
distinção entre eficácia operacional e estratégia. Segundo ele, “a busca da produtividade, da
qualidade e da velocidade disseminou uma quantidade extraordinária de ferramentas e técnicas
gerenciais: gestão da qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo,
terceirização, parceria, reengenharia e gestão da mudança” (p. 47), que estão acabando por gerar
uma incapacidade de distinção entre estas ferramentas e o conceito de estratégia.

Em seguida, Porter salienta que mesmo a eficácia operacional sendo, sim, um elemento
de suma importância para o aporte da estratégia, isto dado a perspectiva da vertente estratégica
que Porter defende (ver VILLAR et al., 2017), ela não é o bastante para a designação de uma
estratégia. Os esforços direcionados a eficácia operacional visam alcançar o que Porter vem
chamar de “fronteira da produtividade”. Segundo ele:

“Pelo menos durante a última década, os gerentes estiveram preocupados com a


melhoria da eficácia operacional. Através de programas como gestão da qualidade
total (GQT), competição baseada no tempo e benchmarking, lograram alterar a forma
como desempenhavam as atividades, de modo a eliminar as ineficiências, aumentar a
satisfação dos clientes e atingir as melhores práticas” (PORTER, 1999, p. 49).

Porém, esta preocupação como único foco da organização estabelece um aspecto de


introspecção às suas ações de avanço e modernização. O que por sua vez, pode gerar problemas,
posto o fato de que existem outras organizações no campo de atuação que concorrem entre si e
podem elaborar e usufruir de práticas melhores durante o processo de competição. Sendo assim,
na visão de Porter, a eficácia operacional é um elemento ao qual as organizações devem dedicar
importância, porém não é o único.

Um segundo ponto defendido por Porter para afirmar que o conceito de estratégia não
está apenas arraigado à eficácia operacional das organizações reside no perigo do isomorfismo
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como forma de garantir esta eficácia. Advindo da ecologia populacional e servindo como pilar
nas explicações da realidade organizacional da teoria neo-institucionalista, o isomorfismo seria
a capacidade (ou destino) que as organizações possuem de se assemelharem umas com as outras
(DiMAGGIO; POWELL, 2005). Isto posto, Porter cita que:

“À medida que os rivais emulam uns aos outros nas melhorias de qualidade, nas
reduções dos ciclos e nas parcerias com os fornecedores, as estratégias se tornam
convergentes e a competição se transforma numa série de corridas ao longo das
mesmas trajetórias, em que ninguém ganha o grande prêmio. A competição baseada
apenas na eficácia operacional é mutuamente destrutiva, levando a guerras de desgaste
que terminam apenas com a limitação da competição” (PORTER, 1999, p. 52).

Para Porter, estratégia é sinônimo de diferenciação. Uma diferenciação que garanta


vantagens competitivas à empresa. Ele cita a empresa Southwest Airlines Companies como
exemplo de organização que, através de ações de diferenciação, conseguiu demarcar uma
posição estratégica de grande valor no mercado em que atua. Mesmo trazendo o conceito de
diferenciação da área de marketing, Porter ressalta que “o que transforma esse conceito de
marketing num posicionamento estratégico é um conjunto de atividades sob medida que o
tornam operacional” (p. 53).

Mesmo os pontos abordados por Porter, especificamente os dois primeiros, a respeito


do posicionamento estratégico estabelecem a diferenciação como instrumento de ação
estratégica. O primeiro, “posicionamento baseado em variedade”, diz respeito a produção de
diversos produtos e/ou subprodutos visando a diversificação do portfólio da organização. O
segundo, “posicionamento baseado nas necessidades”, remete-se ao esforço da organização em
diferenciar-se das demais para atender as necessidades de seu público-alvo.

Desta maneira, evidencia-se o pensamento de Porter a respeito da eficácia operacional


como ponto crucial da estratégia, porém não podendo ser o único ponto a ser levado em conta,
e também o foco que este autor dá a diferenciação como instrumento de ação estratégica, com
o intuito de gerar vantagens competitivas à organização através do seu posicionamento
estratégico no mercado pelos dois aspectos, principalmente, citados no parágrafo anterior.

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José Mauricio Avilla Carvalho
Mestrado acadêmico em Administração – 2017

REFERÊNCIAS

DiMAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. A Gaiola de Ferro revisitada: Isomorfismo Institucional


e Racionalidade Coletiva nos Campos Organizacionais. RAE, São Paulo, v. 45, n. 2, p. 74-89,
Abr./Jun., 2005.
PORTER, Michael E. O que é estratégia? IN: _____. Competição: estratégias competitivas
essenciais. Houston: Gulf Professional Publishing, 1999. p. 46-82.
VILLAR, E. G.; WALTE, S. A.; BRAUM, L. M. dos S. Da estratégia clássica à estratégia
como prática: uma análise das concepções de estratégia e de estrategistas. Revista Ibero-
Americana de Estratégia – RIAE, [S.l.], v. 16, n. 1., p. 8-21, jan./mar., 2017.

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