UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMA LAUREATE INTERNATIONAL

UNIVERSITIES

MATERIA: FUNCIONES Y ADQUISICIONES CORPORATIVAS

PROFESOR: GUILLERMO MAZZO

TRABAJO: ACOPLAMIENTO ESTRATEGICO

INTEGRANTES: KEVIN TORRES 128296901

ÁNGEL LÓPEZ 139261943

RASHEL REYES 8-893-87

FECHA DE ENTREGA:

LUNES, 28 DE MAYO DE 2018

 Índice

Contents
Introducción ................................................................................................................... 3
Concepto de Acoplamiento Estratégico .................................................................... 4
Elementos de una estrategia eficaz ............................................................................ 6
Las cinco P’s de la estrategia...................................................................................... 8
Crecimiento por medio de fusiones y adquisiciones............................................. 21
CONCLUSION .............................................................................................................. 24
Glosario ........................................................................................................................ 25
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 27
 INTRODUCCIÓN

En referencia al tema y el desarrollo de este, está basado en el libro de Fusiones y

Adquisiciones en la práctica y algunos otros recursos obtenidos de fuentes de
internet para complementar el tema a desarrollar y para proveer un entendimiento
mucho más claro y conciso.

Las fusiones entre empresas son tanto una ciencia a como un arte, porque ellas se
combinan técnicas y estratégicas con apreciaciones personales derivadas del
conocimiento de las distintas áreas funcionales de la empresa para lograr el fin de
aumentar la renta económica.

Asimismo, el enfoque utilizado corresponde al de inversionistas estratégicos, los

cuales adquieren o se fusionan con otras empresas (comprador) para tener una
posición de control accionario y gerencial, a fin de generar beneficios adicionales,
denominados sinergias.
Concepto de Acoplamiento Estratégico

Para entender y conocer el acoplamiento estratégico, debemos familiarizarnos con la

gerencia estratégica; ya que, ambas ramas van atadas y son de gran ayuda a la hora
de formar una estrategia.

La gerencia estratégica es la gerencia del cambio. Esto implica el sistema de los

valores corporativos, de la cultura corporativa, y de todo el proceso directivo del
cambio, tal como dirección, planeamiento, control, y gerencia de recursos humanos.

Por lo tanto, la gerencia estratégica puede ser vista como serie de pasos en los
cuales la gerencia superior deba lograr por lo menos cinco tareas que C. West
Churchman sugirió en el acercamiento de sistemas (1968):

1. Identifique los valores del fundamental de negocio y las metas y los objetivos
que se presentan de ellos.
2. Determine el ambiente de negocio - fuerzas fuera del negocio sí mismo que
puede ser oportunidades o amenazas.
3. Determine los recursos y las capacidades - esas cosas de los negocios dentro
del control del negocio, tal como gente, maquinaria, instalaciones, contratos,
imagen, y voluntad que puede ser asignado para alcanzar metas y objetivos.
4. Identifique o forme las unidades internas de (a)del componente de la
organización que reciben recursos asignados y realice el trabajo del negocio
y(b) una estructura de organización que incluya las unidades ellos mismos y
las relaciones de la autoridad, de la responsabilidad, y de la comunicación que
tienen el uno con el otro.
5. Desarrolle la estructura de la gerencia y de la toma de decisión: el proceso
asignaba los recursos del negocio a sus componentes para realizar metas y
sostener valores dentro de apremios del ambiente.
En el centro del modelo está el primer imperativo del sacerdote encajado: para
identificar los valores de la organización. Sin el conocimiento de sus valores, una
organización no puede desarrollar una misión, metas, y objetivos. Imperativos
restantes del sacerdote los cuatro se pueden encontrar dentro de las cuatro cajas en
el círculo. Las flechas en el cuadro 2-3 interdependencia importante de las
demostraciones entre los cuatro factores de la gerencia estratégica: planeamiento
estratégico, requisitos de recurso, estructura de organización, y control estratégico.

El planeamiento estratégico es el acoplamiento dominante entre la gerencia

estratégica y el ambiente externo de la organización. El requisito de recurso es el
factor que liga a gerencia estratégica a los recursos de las organizaciones,
incluyendo finanzas, las instalaciones y equipo, tierra, acceso a la información,
voluntad, y personal.
Elementos de una estrategia eficaz

Las estrategias en el escenario militar, diplomático o de negocios deben abarcar

como mínimo los siguientes factores y elementos estructurales:

 Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades

subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo,
las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser
siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad y
den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la
estrategia.
 No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero
si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe
asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.
 Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra cansancio,
hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos,
disminuye el número de posiciones disponible, y baja la probabilidad de
alcanzar el éxito.
 Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.
 Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción planeado
y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo
de recursos, en relativa desventaja.

Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos

atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos.

También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para
mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignación de
recursos propios para propósitos defensivos.
 Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser seleccionados y
motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con
las necesidades del papel que se les asigne.
 Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la estrategia de
la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos
inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una
correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda
proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de manera
decisiva posiciones estratégicas.
 Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás
aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar
un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte
de los competidores.
Las cinco P’s de la estrategia

La palabra estrategia ha sido utilizada de múltiples modos como: pauta de acción,

patrón, posición, y perspectiva.

Estrategia como Plan

La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente

determinado, una guía para abordar una situación específica. De acuerdo con esta
definición las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de
las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un
propósito determinado.

Existen definiciones que refuerzan esta definición, por ejemplo, en la teoría de

juegos, la estrategia es un plan “completo” que especifica las elecciones que el
jugador hará en cada situación posible y, en administración se define como “la
estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseñado para asegurar que
los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”.

Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una
acepción del término en el sentido específico: como plan, una estrategia también
puede ser una pauta de acción, una maniobra, para ganar la partida al competidor.

La Estrategia como patrón

La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, de acuerdo con esta

definición la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional
como si no los es.

Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes
una de la otra, los planes pueden ser dar la impresión de surgir sin advertirlo, las
estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseños
humanos, irónico, pero cierto.

La Estrategia como posición

La estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar una organización

en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente. De
acuerdo con esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el
acoplamiento entre organización y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y
el contexto externo, en términos de la administración, un dominio del producto de
mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.

En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica

dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de
los negocios como competencia abierta. La definición de estrategia como posición,
permite en si ampliar el concepto de a lo que se conoce como juegos para “x”
personas, es decir muchos jugadores.

En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante, o

también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación con los
mercados de un producto o respecto de un medio ambiente determinado.

La Estrategia como perspectiva

Mientras la anterior definición mira hacia fuera, buscando ubicar a la organización en

un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la
organización, es decir hacia las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión
más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la
selección de una posición, sino una manera particular de percibir al mundo. Existen
organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología
alrededor de ella, por ejemplo, Sony, que ha sustentado por décadas su cultura de
electrónica e ingeniería, en tanto que empresas como Barcel de México, se han
hecho famosas con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.

En este sentido la estrategia son para la organización lo que la personalidad es para

el individuo. Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene
una implicación particular, es decir, todas las estrategias son abstracciones que
existen solo en la mente de las partes interesadas, casa estrategia constituye una
invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias
concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes de que
tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento
que ya haya ocurrido.

Sin embargo, lo más importante en este concepto es que la perspectiva es

compartida, ya que la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los
miembros de una organización a través de sus intenciones y acciones. Cuando se
habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva;
individuos unidos por afinidades de pensamiento o de comportamiento o ambos.

En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es

como desempeñar los mecanismos de la mente colectiva y así entender cómo se
difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos “la organización” luego
de ser compartidas y como son ejercidas las acciones que se articulan sobre las
bases colectivas, y que desean ser, al mismo tiempo consistentes.
Crecimiento y Sinergias

Toda empresa sea del sector público o privado, se justifica para la sociedad con la
creación de riqueza, lo cual ocurre solo si la empresa genera renta económica.
Una empresa que no genera renta económica no crea riqueza nueva, y si no lo hace,
no justifica su existencia a largo plazo.

Una manera de crecer consiste en reinvertir un porcentaje de las utilidades netas en

el mismo negocio de la empresa. Las reinversiones buscan aumentar los activos del a
empresa para incrementar las ventas, o bien, reducir costos para generar utilidades
adicionales. Este proceso se conoce como crecimiento orgánico.

Una forma alterna de crecer es por medio de la fusión y adquisición de empresas con
las destrezas para crear riqueza nueva. Cuando se identifica y adquiere una empresa
que complementa las destrezas de la compradora, se dice que se acopla a la
estrategia de esta para la creación de riqueza.

Acoplamiento estratégico significa que la empresa resultante creará una renta

económica mayor que las dos empresas por separado. Al crecimiento logrado con
dichas fusiones y adquisiciones se le llama crecimiento externo.

¿Qué justifica que la empresa compradora realice un proceso de adquisición?

Si la renta económica de la empresa fusionada es igual a la suma de las rentas

económicas de las dos empresas, los accionistas no resultan favorecidos con dicha
adquisición o fusión. Con solo comprar acciones de la empresa objeto con

Los dividendos de la compradora, los accionistas obtendrían el mismo beneficio;

siendo así, no es necesario realizar un proceso de fusión para cosechar la suma de
las dos rentas independientes. Por lo tanto, la intención de una fusión o adquisición
radica en que los accionistas quieren que la empresa fusionada genere mayores
rentas que la suma de las rentas de ambas empresas juntas.

Es decir:

R1 +R2 < Rf = R1 +R2 +S= Rf

Dónde:
R1= Renta económica empresa 1 Rf =Renta económica de la
empresa fusionada
R2= Renta económica empresa 2 S = Sinergias

La renta de la empresa fusionada resulta en ocasiones menor a la suma de las

rentas de las 2 empresas. En estos casos la fusión resta valor del patrimonio de
los accionistas, porque estos obtendrían mejores rentas como dueños de las
acciones de las 2 empresas por separado.

La única razón para que una empresa compre otra es, entonces, que los
accionistas se beneficiaran en la empresa fusionada con rentas adicionales a la
suma de las rentas de ambas empresas, si operaran de manera separada. A este
incremento de renta creada por la fusión, o a la creación de riqueza nueva se le
llama sinergia.

Los negociadores de la empresa compradora no deben pagar más de lo que los

accionistas ganaran por renta y sinergia. Esto significa que el precio de la compra
debe ser menor al valor presente de la renta económica de la empresa adquirida,
 más las sinergias generadas por la fusión, menos un rendimiento sobre la inversión
que cubra también el riesgo incurrido en la compra.
Concepto de Estrategia y Acoples Estratégicos

El modelo de la estrella estratégica propone que las oportunidades para el crecimiento

rápido se ubican en cuatro dimensiones que conforman los rayos de una estrella.

Cuáles?
Cuáles?
Productos /
Productos / Servicios
Servicios

Dónde? Quiénes?
Geografía Segmento

Cómo? /
Quién?
Cadena de
Actividades

Este modelo consiste en examinar los compromisos a largo plazo en cada dimensión
de la estrella. El análisis puede iniciarse en cualquiera de sus rayos, pero se
recomienda preguntarse primero. ¿Cuáles productos o Servicios debemos ofrecer?
Luego responder lo siguiente:

 ¿Quiénes compran estos productos o servicios?

 ¿Cómo es el sistema de actividades estratégicas?
 ¿Dónde opera y compite la empresa?
¿Cuáles productos o Servicios debemos ofrecer?

Es importante diferenciar entre la función del producto (lo que hace) y la forma
empleada para ejercer esa función (tecnología del producto).
Toda Innovación en producto o proceso contiene 2 tipos de incertidumbre:
¿Funcionara el producto o proceso?, ¿Lo comprarán?
Por lo tanto, lograr crecimiento de las ventas con innovación total de los productos
(nuevas funciones y tecnologías) acarrea la mayor incertidumbre, ya que experimenta
con funciones y tecnologías de manera simultánea. De manera que, innovar solo en
una de las áreas mencionadas tiene menos incertidumbre ya que una de las variables
es conocida. Crecer las mismas funciones con las mismas tecnologías representa la
menor incertidumbre si los mercados para los productos tradicionales tienen futuro.

Acople estratégico 1: Para reducir la incertidumbre en la innovación de funciones y

tecnología de los productos y en su aceptación por el mercado, las empresas pueden
crecer en renta económica adquiriendo otras en las que los productos deseados ya
estén desarrollados y aceptados por el mercado.
¿Quiénes compran estos productos o servicios?

Así como los productos pueden crecer en funciones y forma, lo mismo que en precio
o volumen de ventas en los segmentos existentes, también la empresa puede crecer
en segmentos atendidos con los mismos productos

y/o nuevos productos que satisfagan las necesidades de los nuevos segmentos. La
mayor incertidumbre esta una vez más, en la venta de productos nuevos en segmentos
de mercado también nuevos para la empresa.

Acople estratégico 2: La incertidumbre en la satisfacción de las necesidades de

nuevos segmentos de mercado puede reducirse adquiriendo empresas que ya poseen
las destrezas necesarias para competir en los nuevos segmentos de mercado y así
aumentar la renta económica de la empresa fusionada.
¿Dónde operar y competir?

La empresa puede extender su alcance geográfico en las nuevas regiones o países

donde venderán sus productos, operarán fábricas o se realizarán los diferentes
componentes de su sistema de actividades estratégicas. Los negocios en la expansión
a nuevas regiones geográficas crearán incertidumbres propias de la misma.

Acople estratégico 3: La incertidumbre de competir en nuevas geografías puede

reducirse comprando empresas que ya poseen las destrezas necesarias para operar
y competir en las nuevas geografías para así aumentarla renta económica de las
empresas fusionadas.
¿Cómo es el sistema de actividades estratégicas?

Las preguntas relevantes a este aspecto son las siguientes: ¿Cómo se fabrican los
productos?, ¿Cómo se proveen los componentes?, ¿Cuáles tecnologías se utilizan?,
¿Qué canales de distribución y venta se utilizan?, ¿Qué servicios se requieren?

Acople estratégico 4: Las empresas pueden aumentar sus rentas económicas

mediante la fusión con otras organizaciones que incorporen importantes procesos a
su cadena de actividades estratégicas. La transferencia de mejores prácticas,
procesos de desarrollo de productos o mejoras en la productividad de una empresa a
la otra, y viceversa, aumentan la renta económica de la empresa fusionada.
Integración Vertical

El cómo de las cosas también lleva a considerar la productividad de las operaciones y

las oportunidades de crecer, ya sea hacia delante o hacia atrás, para incursionar en
las industrias de los proveedores, los clientes o ambos. En estas circunstancias los
ejecutivos desconocen con frecuencia las destrezas requeridas en la gestión de estos
negocios.
Diversificación

En otras ocasiones se pretende lograr crecimiento mediante la adquisición de

empresas en industrias que no tienen relación alguna con las industrias que ya operan.
En estos casos, las destrezas necesarias para el manejo efectivo de los nuevos
negocios tampoco están necesariamente entre las competencias de los ejecutivos de
la empresa adquiriente. La falta de destrezas incrementa de nuevo el riesgo de
cometer graves errores y de incurrir en pérdidas financieras significativas.

Acople estratégico 5: Las empresas que adoptan decisiones de diversificación e

integración vertical pueden reducir los niveles de incertidumbre mediante la
adquisición de empresas que posean ya las destrezas necesarias para competir en
los nuevos negocios o industrias.
Crecimiento por medio de fusiones y adquisiciones

Una adquisición puede percibirse como una invitación a invertir cuantiosos recursos
en una empresa o industria sobre la que tenemos conocimientos limitados. Por tanto,
antes de adquirir una empresa es recomendable preguntar lo siguiente:

 ¿La empresa objeto se acopla a nuestra estrategia?

 ¿Quiénes van a gerenciar la empresa objeto?
 ¿Cómo le agregamos valor?

El acoplamiento estratégico se mide con la generación de sinergias. Si no hay renta

económica nueva, la adquisición no se justifica. Comprar la empresa objeto sólo por
el deseo de vender más no justifica la transacción.
Un riesgo importante en las adquisiciones es la integración de la empresa adquirida
a las operaciones del comprador. Desafíos en la integración de funciones, cultura,
estructura, y el manejo de las esperanzas y temores en las dos organizaciones son
fundamentales para realizar una ejecución con éxito y deben ser consideradas desde
el inicio del proceso.
Las sinergias son riqueza nueva

Para aprovechar las oportunidades de creación de riqueza nueva, debemos asegurar

que la empresa objeto complemente a la empresa compradora con recursos y
destrezas. A esta complementariedad se le llama acople estratégico.

Los directores y ejecutivos de las empresas compradoras se preguntan:

 ¿Para qué queremos comprar esta empresa?
 ¿Existe otra forma de crear el valor deseado?
 ¿Es posible crear solos ese valor?
 ¿Cuánto tiempo tomaría crear solos ese valor?
 ¿Es posible comprar recursos y destrezas equivalentes en el mercado?
 ¿Cuál es la mejor alternativa para crear el valor deseado?

Para que el acople estratégico sea exitoso, se deben tomar en cuenta 10 áreas que
se constituyen fuente para la creación de nueva renta, las cuales son:
 Economías de tamaño en el centro corporativo: Estas sinergias resultan de los
ahorros en los costos administrativos del centro corporativo.
 Mayores oportunidades de desarrollo profesional: Las buenas oportunidades
de trabajo retienen y atraen al mejor talento ejecutivo.
 Reputación corporativa: La reputación de la empresa se transfiere y atribuye a
todos los productos de la empresa fusionada en calidad, excelencia, valor
agregado, ética, etc.
 Transacciones interdivisionales: Comprar productos o servicios de una
división hermana es una actividad competitiva. Al sustituir el mercado se debe
tener mucho cuidado ya que no se crea valor necesariamente.
 Integración Vertical: Las sinergias pueden resultar de la apropiación de los
márgenes de clientes y proveedores, los cuales requieren destrezas
especiales para el manejo de los modelos de negocio ajenos al negocio
central.
 Economías de Escala y/o Alcance: La sinergia resulta de la reducción de
costos unitarios cuando resultan de actividades compartidas.
 Coordinación de Destrezas: La sinergia es el resultado de consolidar y
explotar destrezas comunes.
 Centros de Aprendizaje: Se comparten destrezas, tecnologías y/o procesos.
Las sinergias resultan de acumular y cultivar destrezas en centros comunes a
varios negocios.
 Apalancamiento de activos intangibles: Las sinergias resultan de la
explotación de marcas en negocios afines y de los sistemas de distribución
correspondientes.
 Desatar destrezas: Las sinergias resultan de la eliminación de barreras de
acceso a la explotación de las destrezas.
 CONCLUSIÓN

El acoplamiento estratégico constituye uno de los principales instrumentos utilizados

por las empresas para llevar a cabo el cambio estructural que necesitan, y para
aumentar su tamaño de manera rápida. Este tipo de operaciones representan una
oportunidad para alcanzar economías de escala y de alcance y para aumentar la
capacidad innovadora de la empresa. Las empresas pueden acceder a nuevos
canales de ventas, entrar en nuevos mercados o adquirir capacidades y recursos clave
para su prosperidad futura.

Las empresas deben aplicar el acoplamiento estratégico, el ahorro en costes y

motivaciones de índole personal o de especulación. Así mismo, deben comprender
que la probabilidad de éxito de una Función Adquisición se incrementa cuando el
entendimiento del negocio adquirido es elevado, cuando las estructuras y el diseño
organizativo son apropiados y cuando los sistemas de compensaciones e incentivos
son los adecuados.
 GLOSARIO

Fusión: puede definirse como un proceso de concentración de empresas, que da lugar

a una unión de patrimonios y de socios de las sociedades intervinientes en la
operación.

Adquisición: conocidas también por su acrónimo en inglés “M&A” (siglas de "Mergers

and Acquisitions") se refieren a un aspecto de la estrategia corporativa que se ocupa
de la combinación y adquisición de otras compañías así como otros activos.

Sinergia: La principal motivación para la mayoría de las fusiones consiste en

incrementar el valor de la empresa combinada.

Economías operativas de escala, las cuales se originan por lo general en las

reducciones de costos cuando se combinan dos compañías;

Economías financieras, las cuales podrían incluir una razón más alta de
precio/utilidades, un costo de deudas más bajo o una mayor capacidad de adquisición
de deudas;

Eficiencia diferencial administrativa, la cual implica que la administración de una

empresa es relativamente ineficiente, por lo tanto la rentabilidad de los activos
adquiridos podría ser mejorada mediante una fusión.

Diversificación: Los administradores alegan frecuentemente que la diversificación

ayuda a estabilizar las utilidades de la empresa y de tal forma reduce el riesgo
comparativo.

Mantenimiento del control: Los administradores de las compañías adquiridas

generalmente pierden sus empleos o por lo menos su autonomía.

Consideraciones fiscales: Las consideraciones fiscales han estimulado a muchas

fusiones.

Financiamiento: conjunto de recursos monetarios y de crédito que se destinarán a

una empresa, actividad, organización o individuo para que los mismos lleven a cabo
una determinada actividad o concreten algún proyecto, siendo uno de los más
habituales la apertura de un nuevo negocio.

Valoración de empresas es el proceso mediante el que se busca cuantificar los

elementos que constituyen su patrimonio, su actividad, su potencial o cualquier otra
característica relevante y es una actividad típica de los economistas [BOE y colegio].

Due Diligence se emplea para conceptos que impliquen la investigación de una

empresa o persona previa a la firma de un contrato o una ley con cierta diligencia de
cuidado. Puede tratarse de una obligación legal, pero el término comúnmente es más
aplicable a investigaciones voluntarias.
 BIBLIOGRAFIA

 Libro: Fusiones y adquisiciones en la práctica

Autor: José Nicolás Marín Ximene

 Libro: Fusiones, Adquisiciones y Quiebras

Autor: Laroosain, María Jesús, El cid