3.0 Semana 02 - Primera Unidad Principios Lean Construction PDF

14/05/2018
UNIVERSIDAD NACIONAL
DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
I UNIDAD
ING. E. ROLANDO HERRERA MUÑOZ
INGENIERIA DE PROYECTOS II
I UNIDAD
LEAN
CONSTRUCTION – (II)
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I UNIDAD
LEAN CONSTRUCTION – PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Para la implementación de Lean Construction en los proyectos es

necesario iniciar con el compromiso de tener una cultura de mejora
continua de la producción para que al aplicar los principios “Lean”
correctamente mejoren la seguridad, la calidad y la eficiencia del
proyecto. Es decir, para que LC funcione se deben aplicar sus
principios en forma concreta a las actividades del proyecto. Lauri
Koskela propuso once principios (1992)
1. Reducir la parte de las actividades que no agregan valor al

producto.
2. Incrementar el valor del producto (salida) a través de la
consideración sistemática de las necesidades de los clientes.
3. Reducción de la variabilidad
4. Reducir el tiempo de los ciclos.
I UNIDAD
5. Simplificar mediante la reducción del número de pasos, partes

y relaciones.
6. Aumentar la flexibilidad de salida (producto terminado)
7. Incrementar la transparencia de los procesos
8. Focalizar o enfocar el control en los procesos globales o
completos
9. Introducir la mejora continua (kaizen)en el proceso.
10. Mantener el equilibrio (balance) entre mejoras en los flujos y en
las conversiones.
11. Hacer benchmarking
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I UNIDAD
1) REDUCCION DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO
Son actividades que consumen tiempo, recursos o espacio y

generan pérdidas .
CAUSAS
1.0 DISEÑO: En organizaciones jerárquicas; cada vez que una
tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes
especialistas o cuadrillas, las actividades que no añaden valor se
incrementa; inspección, movimiento y espera.
2.0 IGNORANCIA: Muchos procesos no han sido diseñados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La
cantidad de actividades generadas que no añaden valor no es
medido y por tanto es imposible controlarlas.
W. Rodríguez
I UNIDAD
3.0 NATURALEZA INHERENTE DE LA PRODUCCION: El

trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversión a
otra, aparecen los defectos y ocurren accidentes.
APLICACIÓN.- Detallar
en diagrama de flujo el sistema de trabajo
actual, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama,
luego proponerlo, efectuar entrenamiento al personal para
aplicar en obra el sistema mejorado y seguir mejorando el
sistema en forma continua hasta obtener el óptimo.
EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostén a la manguera de
bombeo de concreto, permitiendo al obrero hacer esparcido de
la mezcla, agregando valor a la tarea, en lugar de sostener
solo la manguera. W. Rodríguez
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I UNIDAD
I UNIDAD
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I UNIDAD
Para poder aplicar el primer principio del L.C. se empezará por

identificar aquellas actividades que no agregan valor a la
tarea, estas pueden ser: esperas tiempos muertos, viajes y
transporte, mediciones e instrucciones entre otros.
Una vez identificados, pensemos luego en una forma de medir,
estas actividades, para luego reducirlas progresivamente.
Entonces:
1) Comprender que existen pérdidas.
2) Contar con herramientas que nos permitan cuantificar esas
pérdidas.
3) Orientar nuestros sistemas de gestión de operaciones en obra para
eliminar de forma despiadada dichas pérdidas.
W. Rodríguez
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Principales pérdidas en los procesos de producción:

✓ Mala distribución de Instalaciones de obra
✓ Deficiencias en el Flujo de Materiales
✓ Cuadrillas Sobre dimensionadas.
✓ Falta de campo (andamios).
✓ Trabajos mal ejecutados.
✓ Falta de programación y uso de equipos.
W. Rodríguez
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2) INCREMENTO DEL VALOR DE LA PRODUCCION A TRAVES DE UNA

CONSIDERACION SISTEMATICA DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
El fundamento práctico de este principio es realizar un diseño de

flujo sistemático, donde los clientes sean definidos para cada etapa,
por ejemplo cuando planificamos nuestras tareas semanales y
analizamos sus exigencias, los planes de corto plazo o intermedios
deben ser mejorados en su diseño.
El sistema del ultimo planificador, propone mejores planes

intermedios o lookahead, en donde los clientes internos (las
actividades siguientes), son planificadas a través de una
consideración sistemática de sus requerimientos.
W. Rodríguez
I UNIDAD

En una empresa Lean, debemos distinguir entre dos tipos de cliente.

Por un lado tenemos el cliente externo o final, al que generalmente se
identifica como el usuario o consumidor –generalmente es el que define el
valor del producto o servicio– aunque también puede ser un almacenista,
intermediario o un instalador.
Por otra parte, tenemos el cliente interno, que en un sistema Lean es todo
aquel que dentro del flujo de valor recibe una entrada de material o
información por parte de un proceso ubicado aguas arriba en el flujo de
valor.
Juan Felipe Pons A.
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Encofrado de Colocación de Vaciado de

Desencofrado
loza maciza Aceros Concreto
El cliente interno de la actividad colocación de aceros es la actividad Vaciado de

Concreto
El cliente externo o final, es aquella persona o actividad, que requiere que un

proceso que este hecho con ciertas medidas de calidad, hay que recordar que el
cliente final es quien ve el resultado del proceso y no lo que ocurrió en el proceso
W. Rodríguez.
I UNIDAD

Ejemplo: programación de obra
Ejemplo: Lookahead
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Aplicación:
Se determina un mapa o cuadro del proceso identificando

sistemáticamente los clientes y sus requisitos para cada etapa
del mismo.
W. Rodríguez
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3) REDUCCION DE LA VARIABILIDAD
Los procesos productivos son variables.
Hay diferencia en cualquier par de items a pesar de que sean el

mismo producto (ejemplo: acabados) y los recursos empleados para
producirlos ( tiempo, materia prima, mano de obra).
Razones para reducir la variabilidad:

1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor.
2.-La variabilidad de la duración de la actividad incrementa el
volumen de actividades ( aumento del ciclo del proceso) que no
agregan valor.
W. Rodríguez
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EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo proveedor

o fabricante, para evitar diferencias de tonalidades y acabados,
reduciendo así la variabilidad del proveedor.
La estandarización de los procesos, lo que facilita la programación y

el control de tareas, evitando la variabilidad de recursos o insumos
por tareas no estandarizadas.
El alcance práctico para reducir la variabilidad es el realizado con el

procedimiento muy bien conocido como TEORIA DEL CONTROL
ESTADISTICO
W. Rodríguez
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APLICACIÓN.-En la construcción la variabilidad y la incertidumbre

son elevadas en función del carácter único del producto y de las
condiciones locales que caracterizan a una obra.
Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a través de la

variación de los procesos. Se debe estandarizar las actividades
implementando procedimientos estándares para reducir la
variabilidad en la conversión y el flujo.
Otro ejemplo: Para poder cumplir con el objetivo de reducir la

variabilidad por ejemplo en asentado de ladrillo, se debe contar con
una cuadrilla definida, los mismos recursos, y no estar cambiando
por ejemplo ladrillos de arcilla cocida a ladrillos Kingconcreto.
W. Rodríguez
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4) REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE UN CICLO
✓ El tiempo es el medidor natural del flujo de procesos, así el
tiempo es el más usado para conducir mejoras.
✓ Un flujo de producción se caracteriza por su tiempo o duración

de su ciclo.
El tiempo del ciclo puede ser representado de la siguiente manera:
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de
inspección + tiempo de espera + tiempo de movimiento o
transporte.
✓ Por tanto la mejora de la nueva filosofía es reducir el tiempo del
ciclo, mediante la reducción de tiempos de inspección, tiempos
de transporte y tiempos de espera
W. Rodríguez
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Tiempo
Perdido Tiempo
Perdido Tiempo
Perdido Tiempo
Perdido
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de
Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso
La figura describe la reducción del tiempo de ciclo
W. Rodríguez
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Beneficios de la reducción del tiempo perdido (tiempo basura):

✓ Entrega más rápida al cliente.
✓ Reduce la necesidad de publicidad acerca de la futura
demanda.
✓ Disminución de interrupciones en la producción debido a
cambios de órdenes de trabajo.
✓ Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes
que regresan.
✓ Reduce la Variabilidad.
✓ Cambia actividades de orden secuencial por actividades de
orden paralelo.
✓ En general se resuelve problemas de control y prevé las
restricciones con un flujo rápido.
W. Rodríguez
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Enfoques prácticos en la reducción del tiempo (HOPP 1990)

✓ Reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de
trabajo.
✓ Reducción de los tamaños de lote.
✓ Cambios en la distribución de la planta( layout plant) de tal
manera que las distancias de transporte se minimicen.
✓ Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando
los flujos. Reducir la variabilidad.
✓ Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades
en paralelo.
✓ Aislar la secuencia principal de creación de valor del trabajo
contributorio.
✓ Reducción de Baches Hopp 1990, Plossl 1991, Sralk &Hout 1990
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EJEMPLOS:
✓ Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall.
✓ Pre armado de batería de sistema sanitario y eléctrico.
✓ Habilitación de fierro de columnas incluido armado de estribos
para luego ser izado por grúa a su lugar de origen.
✓ Disminución de tiempos de transporte.
W. Rodríguez
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APLICACION:
✓ Eliminación de actividades del flujo que hacen parte del ciclo
de producción.
✓ Concentración del esfuerzo de producción en un menor
número de unidades.
✓ Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o
actividades, eliminando interdependencias, para que puedan
ser ejecutadas en paralelo o simultáneamente.
W. Rodríguez
I UNIDAD
5) SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,

PARTES Y RELACIONES
La mayor complejidad de un producto o proceso incrementa los

costos, así como la suma de los costos individuales de las partes
o pasos.
Otro problema fundamental es que los procesos complejos no
son confiables, en cambio un proceso que tiene un sistema de
procesamiento simple si.
Simplificar quiere decir

hacer mas sencilla, mas
fácil o menos complicada
las cosas
W. Rodríguez
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I UNIDAD

PARTES Y RELACIONES
En Lean Construction, el simplificar puede ser entendido como:

1) Reducir el número de componentes de un producto.
2) Reducir el número de pasos en un flujo de material o
información.
La simplificación se puede realizar mediante la eliminación de las
actividades que no agregan valor al producto o proceso, como los
trabajos no contributarios y la reconfiguración de partes o pasos de
las actividades que generan valor, trabajos productivos y
contributarios.
TP=
TC=
TNC= W. Rodríguez
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PARTES Y RELACIONES
La división vertical u horizontal del trabajo siempre traen

actividades que no añaden valor, las cuales pueden ser
eliminadas a través de unidades autosostenidas (
multifuncionales y equipos autónomos).
Enfoque prácticos de simplificación:

✓ Acortamiento de los flujos consolidando actividades
✓ Reducción de los componentes del producto a través de
cambios en el diseño o partes prefabricadas.
✓ Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
✓ Desacoplando eslabonamientos.
✓ Minimizando la cantidad de información de control necesitada.
W. Rodríguez
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PARTES Y RELACIONES
Ejemplo de simplificación mediante la reducción de número de pasos,

construcción de muro en forma común Vs el uso del ESCANIPLO, este último
reduce el número de pasos de 3 en 1 (poner escantillón, nivelar y aplomar).
W. Rodríguez
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PARTES Y RELACIONES
W. Rodríguez
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PARTES Y RELACIONES
Ejemplo
Se presenta dos alternativas para la ejecución de dinteles. Puede ser un
vaciado in situ, que implica muchos pasos y “perdidas de tiempo” por el
fraguado, lo cual puede ser reemplazado por dinteles prefabricados, que
permiten fabricarse paralelamente a la construcción y colocarlos cuando
sean necesarios, ahorrando tiempo y numero de pasos.
W. Rodríguez
I UNIDAD

PARTES Y RELACIONES
Ejemplo
Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más de
una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una
unidad monolítica de producción como columnas de concreto, por
ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar
concreto. Ello disminuye los tiempos no contributarios o tiempos
improductivos, ya que en todo momento se da plena ocupación a todo el
personal de producción.
Cuando son elementos seriados( viviendas masivas) u obras lineales,

puede tenderse a la especialización( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especialización).
W. Rodríguez
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I UNIDAD

PARTES Y RELACIONES
Ejemplo
MALA DISTRIBUCION DE INSTALACION EN OBRA
En la construcción de gaviones tipo cajón, en el proceso de

llenado de gaviones (boloneria de 6” a 12”) se debe evitar los
largos tramos por recorrer (2.00 m a lo máximo), que con esto se
incrementa un paso adicional, ya que se le está aumentando un
paso a la actividad, generando así perdidas en la producción.
Lo ideal sería que el material sea colocado en un lugar cercano al
gavión proyectado (evitando el traslado necesario), manteniendo
la seguridad con señalización para trabajadores como señales de
tránsito, por el tiempo que dure su ejecución.
W. Rodríguez
I UNIDAD
PARTES Y RELACIONES
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I UNIDAD
PARTES Y RELACIONES
En el ejemplo de los gaviones, para evitar pérdida en la

producción, se recomendaría optar por la especialización de
cuadrillas por actividad.
Se le explicaría al capataz a cargo de la cuadrilla el correcto
proceso constructivo, con el fin de que lo imparta al personal
obrero de la respectiva cuadrilla, por ejemplo la cuadrilla
encargada de llenar el gavión con bolonería y cerrar el mismo, se
les podría dar indicaciones especificas y podría utilizarse gráficos
para mejor comprensión.
I UNIDAD
PARTES Y RELACIONES
En el ejemplo de los gaviones:

Una vez colocadas varias cajas de gaviones en posición y antes de
llenarlas, para tener un buen acabado, se tensiona con un tirfor o
se usa un encofrado de madera:
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I UNIDAD
PARTES Y RELACIONES
En el ejemplo de los gaviones:

Se llena 1/3 de la capacidad total, se fija los tirantes horizontales y
se llena hasta las 2/3 partes. Fijar otros 2 tirantes y acabe el
llenado de 3 a 5 cm por arriba de la altura de la caja.
No llenar una
caja sin que
aquella del lado
este también
parcialmente
llenada
I UNIDAD
6) AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)
ENFOQUES PRÁCTICOS PARA INCREMENTAR LA FLEXIBILIDAD
1. Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente

la demanda.
2. Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
3. Personalizar el producto al final del proceso.
4. Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a

Simplificación.
Algunas compañías tienen éxito realizando ambos principios
simultáneamente.
Uno de los elementos claves es el diseño de productos modulares
en conexión con un uso agresivo de otro principios como la
reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia.
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I UNIDAD
Ejemplo:
En un proyecto de construcción de un conjunto
habitacional constituido por tres edificios de 4 pisos
cada uno, la solución planteada con el fin de satisfacer
la demanda del cliente será optar por sectorizar el
trabajo total en tres sectores, es decir por cada edificio
se trabajará con un determinado número de
trabajadores con su respectivo responsable, ya que en
los planos los edificios son independientes, de esta
manera se podría desempeñar mejor el trabajo.
I UNIDAD
Ejemplo:
Para la construcción de cada edificio se empleará la
programación lineal (trenes de trabajo) cada tarea se divide
en sectores pequeños, que puedan ser construidos en un
día de trabajo, la cantidad de trabajo (ya sea kg de acero,
m2 de encofrado vertical, m2 de encofrado horizontal,
concreto vertical, etc.) debe ser equivalente entre si en cada
sector, es decir, todas las cuadrillas deben estar
balanceadas para avanzar todos los días el mismo metrado,
sin holguras o pérdidas.
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I UNIDAD
Entonces la APLICACIÓN del sexto principio:

Reducción del tiempo del ciclo a través de la reducción
del tamaño de los lotes (una mayor sectorización). Uso
de mano de obra polivalente (que pueden ejecutar
varias tareas).
I UNIDAD
7) INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS
Un proceso a la vista de la gente en sus métodos y

procedimientos, es transparente.
La carencia de transparencia del proceso aumenta la
propensión a errar, es decir, reduce la visibilidad de
errores, además un proceso no transparente disminuye la
motivación para mejorar.
Un ejemplo de transparencia es que todos los pasos

sean conocidos por los trabajadores, además de
cuanto es lo que deben avanzar por día.
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I UNIDAD
Aplicación:
Remoción de obstáculos visuales, tales como cercos,
divisiones o compartimientos. Utilización de dispositivos
visuales tales como, carteles, señalizaciones luminosas,
demarcación de áreas, etc.
Objetivo:
Hacer la producción mas transparente, para facilitar el
control y el mejoramiento para: hacer que el flujo principal
de operaciones de principio a fin sean mas visibles y
comprensibles para todos los involucrados (Stalk & Hout
1989).
I UNIDAD
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I UNIDAD
Ejemplo:
✓ Cercos con alambres de púas.
✓ Cuadros de comunicaciones.
✓ Señalización de los servicios que se están ejecutando.
Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la transparencia son:
✓ Hacer los procesos directamente observables.
✓ Incorporar la información de los procesos en las áreas de
trabajo, instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de
información.
✓ La utilización de ordenes visuales para permitir a cualquier
persona inmediatamente reconocer normas y desviaciones de
ellas.
✓ Establecimiento de un orden y limpieza para eliminar lo
inservible (Las 5 S)
I UNIDAD
Método Japonés de las 5S, para establecimiento de ordenamiento

y limpieza básica, para eliminar lo inservible (Imai 1986), para
mejorar el ambiente de trabajo así como fomentar la disciplina en
el trabajo, así también este método propicia la confianza entre los
empleados para realizar la mejora continua.
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I UNIDAD
1) SEIRI
Arreglo apropiado del lugar de trabajo separando las cosas no
necesarias y deshaciéndose de ellas.
I UNIDAD
1) SEIRI
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I UNIDAD
2) SEITON (ORDEN)
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
I UNIDAD
2) SEITON (ORDEN)
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I UNIDAD
3) SEISO
Limpiar el área de trabajo completamente
I UNIDAD
3) SEISO
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I UNIDAD
3) SEISO
I UNIDAD
4) SEIKETSU
Mantener y conservar las 3 S anteriores
5) SHITSUKE (Disciplina)
Hacer un hábito de los procedimientos establecidos
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I UNIDAD
8) FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESO GLOBALES O
COMPLETOS
Todo proceso de construcción atraviesa por diferentes unidades

de producción en una organización, en donde cada supervisor
de proceso entrega su visión de como deben ser hechas las
cosas, provocando incertidumbre en los trabajadores.
Los compromisos en la planificación solucionan en parte el

control del proceso completo. El sistema del Último Planificador
es el encargado de generar estos compromisos mediante
reuniones de planificaciones periódicas.
I UNIDAD
COMPLETOS
Proceso Construcción Proceso Construcción

Sistema del último Planificador
Unidad de Unidad de
Producción 03 Producción 03
Visión del Unidad de Unidad de

supervisor b Producción 02
Producción 02
Unidad de Unidad de
Visión del Producción 01 Visión Producción 01
supervisor a
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COMPLETOS
PAC= % de Actividades
Completas
I UNIDAD
COMPLETOS
Existe dos (02) requisitos previos para el Control enfocado sobre el

proceso completo.
Primero: El proceso completo debe ser medido.
Segundo: Debe haber una autoridad (responsable ejemplo: residente,
supervisor, capataz) de control para el proceso completo.
Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir a los
proveedores y sub contratistas de acuerdo al compromiso con la obra
completa y no solo con el pedido individual.
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I UNIDAD
COMPLETOS
Estrategia para su aplicación.
✓ Fomentar al interior de las empresas que participen en la
implementación de este nuevo sistema, la cultura de medición de
desempeños en los proyectos, que en la mayoría, el único
seguimiento y control que se realiza es con respecto a la parte de la
programación y presupuestos, para saber si van bien o van mal,
comparado con lo planeado.
✓ Capacitar a los tomadores de datos sobre los procedimientos,
conceptos fundamentales, herramientas a utilizar y la forma de llenar
cada uno de los formatos a emplear para su posterior procesamiento y
análisis estadístico, de tal manera que permita el adecuado
seguimiento de cada proyecto.
W. Rodríguez.
I UNIDAD
COMPLETOS
✓ Concientizar a los sub contratistas, proveedores y demás personal, de
la obra, sobre la palabra “COMPROMISO”, la cual es una de las
principales herramientas que se debe de cumplir para obtener los
mejores resultados al implementar cualquier sistema de mejoramiento
de Gestión.
W. Rodríguez.
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I UNIDAD
COMPLETOS
✓ Mejorar la calidad de vida laboral de todos los trabajadores. Aunque
con la implementación del sistema del ultimo planificador, se les está
dando mayor participación, mayor responsabilidad y sentido de
pertenencia con el proyecto, que ayuda bastante para la empresa, sin
embargo hace falta brindarles mucho mas beneficios, y garantías para
mejorar su vida laboral, ya que ellos son los que finalmente dan la
productividad y la calidad a los proyectos.
W. Rodríguez.
I UNIDAD
COMPLETOS
✓ Realizar reuniones periódicas entre los encargados de los diferentes
proyectos que se estén analizando, para compartir todo tipo de
experiencias con el fin de no solo aprender de un proyecto en
particular sino del conjunto, para así aplicar el conocimiento y evitar
caer en errores que de pronto ya otros ya han pasado.
W. Rodríguez.
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I UNIDAD
COMPLETOS
APLICACIÓN
Cambio de postura por parte de los involucrados en la producción,
tratando de entender el proceso como conformante de un total (la obra).
Debe involucrarse a los proveedores.
EJEMPLO.
El costo de la albañilería puede reducirse significativamente, si hay un
esfuerzo conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir parihuelas o
pallets lo que reduce el costo de carga/descarga; entrega del ladrillo
justo a tiempo o inventario cero.
W. Rodríguez.
I UNIDAD
COMPLETOS
✓ El Lean Construction nos lleva a la reflexión de que, en un
planificación no solo se debe realizar de manera metódica, si no de
que debe de haber también un criterio adecuado, para que el proyecto
se desarrolle de la mejor manera.
✓ El principio N°07 resalta el aumento de la productividad basándose en
la libre información del personal que labora en la obra (transparencia);
es decir todos los trabajadores deben estar informados de los
avances, retrasos y logros de la obra.
✓ El principio N°08 se basa en el incremento de la comunicación y el
compromiso.
✓ Todos los procesos deben enfocarse en lo que se espera del proceso
global o completo.
✓ Los principios del lean construction deben aplicarse desde el inicio
hasta el final de la obra para obtener la productividad deseada.
W. Rodríguez.
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I UNIDAD
9) INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO
La M. C. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el

valor del producto a través de una actividad interna, y creciente,
repetitiva, que puede y debe ser llevado continuamente.
Es el esfuerzo de reducción de perdidas y aumento del valor en la gestión

en los procesos, tiene carácter incremental, interno a la organización, que
debe ser conducida por un grupo especial responsable.
Este principio está basado en el Kaizen, filosofía japonesa de

mejoramiento continuo en general (no solo de los procesos) sino de toda
la cadena de valor
Kaizen: palabra japonesa, proviene de la unión de dos vocablos : Kai “cambio” y
zen “para mejorar”, entonces significa “cambio para mejorar”.
W. Rodríguez.
I UNIDAD
La figura presenta un esquema simplificado de Mejoramiento

continuo
W. Rodríguez.
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I UNIDAD
MÉTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO.

1. Mejoramiento de la medición y el monitoreo.
2. Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación de
inventarios o reducción de tiempo del ciclo) mediante las cuales
se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones.
3. Cada unidad organizacional debería ser requerida y
recompensada.
4. Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de la
mejor práctica (buenas prácticas constructivas), para ser desafiado
constantemente por otros mejores.
5. Vinculación del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe
estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los
problemas del proceso. La meta es eliminar la raíz de los
problemas, más que hacerle frente a sus efectos.
W. Rodríguez.
I UNIDAD
Nivel de
Calidad/
Beneficios/
Mejoras N3 Innovación 3
Kaizen 3
N2
Kaizen 2 Innovación 2
N1
Kaizen 1 Innovación 1
N0
T1 T2 T3 Tiempo
W. Rodríguez.
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I UNIDAD
I UNIDAD
APLICACIÓN.-
✓ El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen en
los requisitos esenciales para la introducción de mejoras
continuas en los procesos.
✓ Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo
del proceso.
✓ Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
✓ Estandarización de los procedimientos, de forma de consolidar
las buenas prácticas constructivas y servir de referencia para
futuras mejoras.
✓ Crear una metodología de identificación de las causas más
reales de los problemas e implementación de acciones
correctivas. W. Rodríguez.
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14/05/2018
I UNIDAD
I UNIDAD
Ejemplo
Excavación de zanjas
La excavación de zanjas, requiere eliminar desperdicios que se
originan por cortes defectuosos en las paredes de la zanja,
conllevando a mayores volúmenes a eliminar y mayor material de
relleno.
A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de

racionalización, se pasa a la posibilidad de introducir innovación
tecnológica en la actividad de conversión principal, la excavación.
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14/05/2018
I UNIDAD
Excavación con Excavadora - Retroexcavadora Excavación con Zanjadora
I UNIDAD
10) MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES
Flujos de Procesos
El modelo de flujo de procesos ve el trabajo como un flujo de información
y/o materiales desde la materia prima hasta el final del producto
terminado compuesto por la conversión propiamente dicha pero también
toma en cuenta las esperas, el transporte y las inspecciones. El proceso
de conversión representa el aspecto de conversión de la producción, pero
los transportes, las esperas y las inspecciones representan el flujo de la
producción.
Conversión de Procesos
El modelo de conversión consiste en la trasformación de
la “materia prima” en un producto terminado sin
considerar los flujos existentes en este proceso de
conversión. Es la forma tradicional de representar las
actividades dentro de la construcción
•Perdidas en Flujos: Esperas viajes innecesarios, exceso de traslado interno.
•Perdidas en Conversiones: Exceso de consumo de materiales, trabajos rehechos
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I UNIDAD
1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto
del mejoramiento del flujo: quiere decir que si en proceso pasa por
mayores etapas, el flujo entre ellas es mayor y deben de ser reducidas.
2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es
el provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de
conversión.
¿Si se elimina
desperdicios en la
conversión,
desaparecen flujos?
I UNIDAD
✓ En la construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi

siempre olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es
mayor que el mejoramiento de la conversión.
✓ El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión
estén íntimamente relacionados.
✓ Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y
por lo tanto menor inversión de equipamiento.
✓ Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación
de nuevas tecnologías de conversión.
✓ Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar
variabilidades más pequeñas, y así flujos más beneficiosos
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14/05/2018
I UNIDAD
✓ Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos

antes que invertir en nuevas tecnologías de conversión.
✓ Se debe perfeccionar procesos existentes a su máximo potencial antes
que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologías para
el mejoramiento o rediseño del flujo.
Edif. En Const.
Edif. En Const.
Edif. Existente
Edif. Existente
Método actual Método Propuesto
I UNIDAD
APLICACIÓN.-
Depende de la identificación de la Gerencia de Producción con
esta nueva filosofía, ya que es necesario actuar en ambos frentes
(flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere liderazgo de
la gerencia en la conducción de acciones internas. La mejora en la
conversión requiere una visión del ambiente fuera de la
empresa, tratando de obtener nueva tecnología que se adapten a
su realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados
más satisfactorios.
39
14/05/2018
I UNIDAD
Ejemplo.-
La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere
eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspección
y stock. A partir del momento en que el proceso llega a niveles
elevados de racionalización, se pasa a la posibilidad de
introducir una innovación tecnológica en las tareas o
actividades de conversión; por ejemplo a través de paneles
prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Una vez
introducida la innovación tecnológica se busca la mejora
continua, procurando mejora inicialmente las actividades de
flujo (transporte, espera, etc) y luego seguir con la
CONVERSIÓN. W. Rodríguez.
I UNIDAD
11) HACER BENCHMARKING
El Benchmark en topografía es un punto o nivel de referencia

que nos permite determinar a partir de él otros niveles del
terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de
comparación de la manera en que se desenvuelve la
Empresa en general y el Proyecto específico. Fue desarrollado
por la Xerox a inicios de la década de 1980 (Michael Spendolini:
“Benchmarking”) .
W. Rodríguez.
40
14/05/2018
I UNIDAD
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios
y prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Keams)
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente.
(Robert C. Camp.)
Benchmarking es un procesos sistemático y continuo para evaluar

los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
(Michael J. Spendoli)
I UNIDAD
41
14/05/2018
I UNIDAD
ETAPAS
1.-Selección del problema a estudiar.
2.-Creación de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,
evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3.-Elección de la empresa (externo) ó Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los líderes o competidores de la
industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores
prácticas.
4.-Recojo y análisis de la información incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prácticas en sus propios
subprocesos.
5.-Acción de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando
superioridad a través de la combinación de las fortalezas existentes.
W. Rodríguez.
I UNIDAD
LO QUE ES Y NO ES BENCHMARKING
✓ Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos. Los recursos se reasignarán a la forma más efectiva de
apoyar las necesidades de los clientes y obtener las satisfacción de los
mismos.
✓ Benchmarking no es una panacea (cura, remedio) o un programa,
Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere
una actualización constante, recopilación constante de las mejores
prácticas y desempeños externos para incorporarlos a la toma de
decisiones. Tiene que tener una metodología estructurada para la
obtención de información, sin embargo debe ser flexible para
incorporar formas nuevas e innovadoras.
✓ Benchmarking no es una receta de libros de cocina, que solo requieran
buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.
W. Rodríguez.
42
14/05/2018
I UNIDAD
LO QUE ES Y NO ES BENCHMARKING
✓ Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar
un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de
objetivos.
✓ Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de
las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la
industria.
✓ Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la
atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos
antes que en el interés personal o individual. Elimina la subjetividad de
la toma de decisiones.
W. Rodríguez.
I UNIDAD
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
Existen 4 CATEGORIAS de Benchmarking:
W. Rodríguez.
43
14/05/2018
I UNIDAD
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones, o empresas
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación.
Entonces la comparación es con otras áreas al interior de la empresa; con
Proyecto similar de mejores indicadores( índice de Productividad, índice de
rendimiento, etc).
W. Rodríguez.
I UNIDAD
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta obvio llevar a
cabo el benchmarking
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14/05/2018
I UNIDAD
BENCHMARKING COMPETITIVO
I UNIDAD
BENCHMARKING FUNCIONAL
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I UNIDAD
BENCHMARKING GENERICO
Requiere de un amplia conceptualización, pero con una compresión
cuidadosa del proceso genérico, es el concepto de benchmarking más
difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene
mayor rendimiento a largo plazo (en la investigación descubre prácticas
o métodos que no se implementan en la industria propia, Revela la
mejora de las mejores practicas)
I UNIDAD
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14/05/2018
I UNIDAD
APLICACIÓN.-
✓ Conocer los propios procesos de la Empresa.
✓ Identificar las buenas prácticas en otras empresas similares.
Entender los principios de estas buenas prácticas.
✓ Adaptar las buenas prácticas a la realidad de la Empresa.
EJEMPLOS.-
✓ La introducción de procedimientos para nivelar y ejecutar losas
de concreto( contrapiso cero).
✓ Introducción de sistema de formas con estructura metálica o de
aluminio fundido.
✓ Introducción de rutinas de mapeo de riesgos en la obra.
I UNIDAD
47

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4) REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE UN CICLO

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4) REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE UN CICLO

Enfoques prácticos en la reducción del tiempo (HOPP 1990)

4) REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE UN CICLO

4) REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE UN CICLO

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5) SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,

La mayor complejidad de un producto o proceso incrementa los

Simplificar quiere decir

5) SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,

En Lean Construction, el simplificar puede ser entendido como:

5) SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,

La división vertical u horizontal del trabajo siempre traen

Enfoque prácticos de simplificación:

5) SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,

Ejemplo de simplificación mediante la reducción de número de pasos,

5) SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,

5) SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,

5) SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,

Cuando son elementos seriados( viviendas masivas) u obras lineales,

5) SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE PASOS,

En la construcción de gaviones tipo cajón, en el proceso de