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Resumo de PCP

2. Sistema Toyota de Produção

2.1 Objetivo principal

Melhoria contínua do processo produtivo através, principalmente, da


sincronização do fluxo de produção e da redução dos estoques e dos desperdícios.

2.2 Filosofia x Sistema

O STP é mais do que um sistema no sentido de ferramentas de controle. Ele é


considerado uma filosofia, pois estabelece um conjunto de princípios. Por exemplo:
busca pela melhoria contínua e eliminação de desperdícios.

2.3 Elemento-chave: envolvimento da mão de obra

A tabela abaixo lista as diferenças entre o STP e o sistema tradicional em relação


a certos elementos.

Elemento STP Tradicional


Estoques Escondem problemas Resolvem problemas
Capacidade Puxada Empurrada
Lotes Mínimos “Ótimos”
Organização e limpeza Fundamental Secundário
Qualidade Premissa Custos
Falhas Eliminar Inevitáveis
Mão de obra Responsável pela decisão Cumpre ordens
O elemento-chave no STP é o envolvimento da mão de obra. Ela é a responsável
por tomar decisões no chão de fábrica. Se a mão de obra seguir a filosofia, ao invés de
se concentrar em seguir ordens, ela tomará as melhores decisões para a empresa.

A mão de obra passa a participar nas decisões e implementações, além de haver


preocupação com a segurança e a capacitação dos funcionários.

Os líderes devem ter tanto habilidades técnicas quando serem capazes de


conduzir uma equipe.

2.4 Princípios Básicos do STP

a) Basear decisões em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de


metas financeiras de curto prazo:

- Similaridade com a Teoria das Restrições;

- A empresa deve ser rentável hoje e no futuro;

- Um exemplo de decisão que apresenta retornos no curto prazo e complicações


no longo é a utilização de lotes grandes (“econômicos). Há economia no
presente, minimizando custos (produção, pedido, transporte, preparos), mas pode
causar atrasos, roubo de capacidade e acúmulo de estoques no futuro.

b) Criar fluxo contínuo para os problemas virem à tona:

- Heijunka = nivelar a carga de trabalho;

- O ideal seria que houvesse 1 peça passando por cada recurso, sem estoques em
processo e sem esperas, com a produção sendo puxada pela demanda. Um
aumento na demanda levaria apenas a uma maior velocidade do fluxo;

- Muitas vezes não há fluxo contínuo pelo tamanho dos lotes, layout de produção
por processos ou por produto com baixa demanda (quando não há demanda,
nada passa pela linha de produção daquele produto).
Peça

Célula de trabalho

c) Usar sistemas puxados para evitar superprodução:

- Só produziria quando houvesse demanda. Um aumento na demanda levaria à


um fluxo maior de peças pelos recursos, ou seja, maior velocidade no ciclo.

d) Nivelar a carga de trabalho (Heijunka):

- 1 peça passando por 1 recurso, sem esperas, estoques em processo e com a


velocidade calibrada em função da demanda.

e) Construir uma cultura de parar e resolver problemas:

- O modelo tradicional aceita a falha e se protege. Por exemplo, com estoques;

- No STP, a origem da falha deve ser resolvida, caso contrário, novas falhas
aparecerão.

f) Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua:

- Toda melhoria deve ser absorvida e padronizada;

- Todo funcionário deve ter disciplina e fazer o que está decidido. Mas há
liberdade para sugerir um novo modo de fazer;
- As melhorias devem vir como sugestões e não implantadas por conta própria.
Deve passar para um grupo kaizen estudar, implementar e treinar as pessoas.
Dessa forma há absorção e padronização da melhoria;

- O PCP é formado por dois ciclos que não devem ocorrer no mesmo instante,
para não retirar a estabilidade do sistema:

1. Estabilidade, dia a dia e execução;

2. Melhoria e como fazer diferente.

g) Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto:

- 5 S’s

- Seiri = utilização

- Seiton = ordenação

- Seisou = limpeza

- Seiketsu = padronizar

- Shitsuke = auto-disciplina

h) Usar somente tecnologia confiável e plenamente testada, que atenda aos funcionários
e processos:

i) Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e


ensinem os outros:

j) Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa:

k) Respeitar a rede de parceiros e fornecedores:

- Uma empresa é só um elo de uma cadeia maior. Se a empresa segue a filosofia


do STP, mas seus parceiros e fornecedores não, provavelmente o cliente não
perceberá;

- Por exemplo, se um fornecedor atrasa pedidos, sua linha de produção também


atrasa e necessita de estoques para se proteger.
l) Ver por si mesmo para compreender plenamente a situação:

- O PCP é o responsável por tomar as decisões, mas deve estar próximo para
identificar os problemas;

- É importante um controle visual, como os cartões do Kanban, gráficos, figuras,


etc.

m) Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente as ações;


implantá-las com rapidez:

- O tempo para tomar decisões é maior, mas isso permite um melhor estudo e
aprofundamento das opções, levando a uma implementação mais rápida.

n) Assegurar um processo de melhoria contínua:

- Kaizen significa melhoria contínua, contrário às melhorias disruptivas;

- O STP sempre busca melhorar, independente do custo-benefício, pois essa


análise acaba desconsiderando benefícios futuros provenientes da melhoria;

- Deve haver a melhoria e sua absorção/padronização, mesmo que originada da


criatividade e experiência;

- Qualquer salto é bom, mesmo que seja pequeno.

2.5 Gestão de 7 zeros

i) Produto = tempo de troca zero

- Pode diminuir o tempo total de setup realizando menos setups, através de loteis
maiores e variedade menos. Mas isso é ruim, pois perde flexibilidade (trade-off
tempo x flexibilidade);

- A outra opção é gastar menos tempo em cada setup, podendo realizar um


número maior de preparações, tendo lotes menores e maior variedade, ou seja,
maior flexibilidade. Ocorre também redução de estoques com os lotes menores.

ii) Inventário = estoque zero (conseqüência dos demais)


iii) Custo = perda zero

- Ter zero de desperdícios, melhorando as margens ao reduzir custos e manter os


mesmos preços.

iv) Qualidade = defeito zero

v) Manutenção = quebra zero

- Manutenção produtiva: tempo para manutenção sem interromper a produção


(“manutenção externa”);

vi) Entrega = espera zero

vii) Segurança = acidente zero

2.6 As 7 perdas

i) Superprodução

- Fazer mais do que o necessário. Ex.: estoques, produção empurrada, lotes


mínimos maiores do que a demanda.

ii) Espera

- Perda de tempo com qualquer coisa que não envolva a transformação;

- O ideal seria o cliente não esperar pelo produto. A entrega é instantânea e sem
estoque.

iii) Movimentos

- Relacionada ao estudo de movimentos e tempos (movimentos para fazer o


trabalho/método de trabalho);

- Uma etapa é necessária, mas a forma de fazer é lenta, podendo ser melhorada.

iv) Transporte

- Existe custo para transportar, além do risco de danos ao produto;


- Uma solução seria a produção em linha ou celular, com conexões
automatizadas.

v) Processamento

- Perder tempo fazendo algo que não precisava ser feito/tarefas desnecessárias;

- O QFD ajuda a identificar características que adicionam valor, ou seja, tarefas


que são necessárias.

vi) Defeitos

- A inspeção de qualidade no final não seria necessária se não houvesse defeitos.


Ela representa um custo não pago pelo cliente;

- A inspeção apenas identifica o defeito no fim e descarta o produto. Não se sabe


a origem. Certamente ocorrerá novamente (Erro – Defeito);

- Mecanismo a prova de falha: evita que o erro se converta em defeito. Ex.: a


bomba de gasolina desarma quando é retirada do veículo.

vii) Estoque

- Custos com espaço físico, sistemas para controle, seguros, capital imobilizado;

- Deve haver a menor quantidade possível em estoque que satisfaça o casamento


entre oferta e demanda.

2.7 Síntese
OBS:

- TRF = troca rápida de ferramentas

- Heijunka = nivelar a carga de trabalho

- Kaizen = melhoria contínua

2.8 Produção puxada (3 tipos)

a) Estoques intermediários antes de cada operação e antes da entrega ao consumidor


final. O cliente retira um item do estoque final e imediatamente há reposição do mesmo.
Isso leva ao consumo do estoque anterior e à reposição do mesmo. Apresenta uma
lógica de produção make-to-stock, quando a demanda não aceita esperar pelo tempo de
produção total.

b) O cliente faz uma demanda. Só então ocorre a produção. Não há estoques finais ou
intermediários. No máximo existe um estoque de matéria prima. Apresenta uma lógica
de produção make-to-order, com a demanda aceitando esperar o tempo total para a
produção.

c) O cliente retira um item do estoque final. Não existem estoques intermediários, ou


existe apenas 1, onde ocorre a montagem para entregar o produto final. Após consumir
um item do estoque final ou desse estoque para montagem, é necessário repor. Como
não existem estoques intermediários, ocorre a produção dês do início. Lógica de
assemble-to-order, no caso em que a demanda aceita esperar algum tempo (o tempo de
montagem).

2.9 Kanban

O kanban é uma ferramenta de gestão em forma de cartão para controlar os


fluxos de produção e para gerenciar os estoques necessários em uma linha não
balanceada.
Cada produto ou lote de produtos em estoque possui um cartão acoplado.
Quando esse lote é vendido, o cartão é retirado e colocado em um quadro. Quando um
novo lote é produzido, o cartão é retirado do quadro e colado ao lote.

Existem duas premissas no kanban: a demanda é menor do que a capacidade (há


folgas para ter trocas/setups e fazer produtos diferentes) e todo o tempo ocioso é
aproveitado (escolhe um tamanho de lote de forma que o número de setups ocupe o
tempo ocioso).

O quadro kanban serve como controle visual para que o chão de fábrica saiba
quais produtos deve produzir (aquele que tiver maior número de cartões, ou seja, que foi
mais consumido no estoque).

Além disso, o quadro é divido em três faixas de cores: verde, amarela e


vermelha. Cada faixa acomoda um certo número de cartões, calculado previamente. A
faixa verde acomoda um número de cartões equivalente ao tamanho do lote. A faixa
amarela acomoda um número de cartões equivalente ao consumo durante o tempo de
ressuprimento do lote (tempo de produção, transporte, espera e setup). A faixa vermelha
acomoda um número de cartões que condizem ao lote de segurança e, quanto maior for
a instabilidade do sistema, maior será a faixa vermelha.

Produtos
A B C ... N
Segurança Segurança
Ressuprimento
Ciclo
Lote
Cálculos dos kanban:

a) Faixa verde

1. Calcular o tempo operacional disponível (TOD)

𝑇𝑂𝐷 = 𝑇𝑇 − 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑖𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠, 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠, 𝑒𝑡𝑐

2. Calcular o tempo necessário de produção (TNP)

𝑇𝑁𝑃 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎/𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒

𝑂𝐵𝑆: 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑜 𝑖𝑡𝑒𝑚/𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜


3. Calcular o tempo disponível para setup (TDS)

𝑇𝐷𝑆 = 𝑇𝑂𝐷 − 𝑇𝑁𝑃

4. Determinar o número de setups (NS)

𝑇𝐷𝑆
𝑁𝑆 =
𝑇𝑈𝑆

𝑇𝑈𝑆 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑡𝑢𝑝

5. Determinar o tamanho dos lotes (TL)

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
𝑇𝐿 =
𝑁𝑆

6. Determinar a quantidade de cartões na faixa verde (Kvd)

𝑇𝐿
𝐾𝑉𝐷 =
𝑇𝐶

𝑇𝐶 = 𝑡𝑎𝑚𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑖𝑛𝑒𝑟

b) Faixa amarela

1. Calcular o tempo de ressuprimento de cada item (TR)

𝑇𝑅 = 𝑇𝑃𝑟𝑜𝑑 + 𝑇𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝 + 𝑇𝑆𝑒𝑡𝑢𝑝 + 𝑇𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟

2. Determinar o tempo equivalente de ressuprimento (TRe) considerando o TOD

𝑇𝑅
𝑇𝑅𝑒 =
𝑇𝑂𝐷

3. Calcular o consumo durante o Ter (CTRe)

𝐶𝑇𝑅𝑒 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 ∗ 𝑇𝑅𝑒

4. Determinar a quantidade de cartões na faixa amarela (Kam)

𝐶𝑇𝑅𝑒
𝐾𝐴𝑀 =
𝑇𝐶
c) Faixa vermelha

1. Calcular/determinar o tempo de pior parada de cada estágio/recurso (TPP)

2. Avaliar qual o fator de proteção (FP) e, se não for mencionado, FP = 1

𝑇𝑃𝑃𝐴 = 𝑇𝑃𝑃 ∗ 𝐹𝑃

3. Calcular o TPPa equivalente considerando o TOD (TPPae)

𝑇𝑃𝑃𝐴
𝑇𝑃𝑃𝐴 𝑒 =
𝑇𝑂𝐷

4. Calcular o consumo durante o TPPae (Ctpp)

𝐶𝑇𝑃𝑃 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 ∗ 𝑇𝑃𝑃𝐴 𝑒

5. Determinar a quantidade de cartões na faixa vermelha (Kvm)

𝐶𝑇𝑃𝑃
𝐾𝑉𝑀 =
𝑇𝐶