ROBOTIC PROCESS AUTOMATION

COMO CRIAR UMA FORÇA

DE TRABALHO DIGITAL

1
 Introdução 03

SUMÁRIO Conceito de RPA 05

Exemplo de Aplicação 08
Vantagens e Desvantagens 11
Robotic Process Automation Benefícios Esperados 15
Como Criar uma Força
Processos mais Implementados 18
de Trabalho Digital
Governança 19
Implantação 22
Ferramentas 25
Conclusão 28

2
Introdução
O RPA, Sigla de Robotic Process
Automation (Automatização Ro-
bótica de Processos), tem ganha-
do bastante visibilidade mundial-
mente nos últimos anos (como
mostra a Figura 1). No Brasil,
embora poucas empresas tenham
implementado verdadeiramente
o conceito de RPA, o interesse
vem igualmente crescendo nos
últimos dois anos, principalmente
entre aquelas que possuem Cen-
tros de Serviços Compartilhados.
No entanto, áreas como Finanças
e RH também despertam para os
benefícios obtidos por compa-
nhias que já executam o RPA em
larga escala.
Neste e-book, veremos por que o
RPA tem ganhado tanta atenção
entre empresas de todos os por-
3
tes e quais os principais resulta-
dos obtidos. Além disso, vamos
guiar o leitor nos primeiros pas-
sos para a criação de uma força
de trabalho digital – que muito
mais do que a automatização de
processos, é um novo modelo
de gestão ligado diretamente à
estratégia da empresa rumo à
digitalização do negócio.
100

75

50

25

Oct 9.2011 Apr 7.2013 Oct 5.2014 Apr 3.2016

Figura 1
Popularidade do termo “Robotic Process Automation” no Google desde 2011. O site registrou o número 100 como pico.

4
 Conceito de RPA
O RPA consiste em uma nova abordagem para au-
tomatização de processos, a partir da criação de
softwares que simulam exatamente os mesmos
passos que um usuário humano na execução do
processo específico. É a evolução de um conceito
bastante antigo e familiar à maioria das empre-
sas, acostumadas a criarem “robôs” ou “scripts”
para automatizar atividades específicas de um
processo tais como preencher um formulário em
um sistema a partir de um arquivo qualquer, criar
uma macro para automatizar vários cálculos e
transformações de dados numa planilha Excel ou
baixar vários dados em lote de um web site onde
só é possível fazer uma consulta por vez.

Em geral, pessoas com habilidades para criar

essas macros têm grande valor nas empresas,
tendo seu tempo disputado entre as solicitações
de várias áreas diferentes. Isso ocorre por conta
de alguns fatores:

5
Baixa produtividade em certas atividades, por
conta de um grande volume de passos a serem
realizados manualmente;

Muito tempo perdido para realizar atividades Baixa qualidade e alto índice de retrabalho por
manuais por conta do alto volume de processos conta da necessidade de foco constante dos re-
manuais; cursos envolvidos nesse tipo de atividade;

Desmotivação da equipe por conta da realização Alto custo de recursos humanos no Brasil, o que
recorrente de atividades manuais; leva à necessidade de ter pessoas envolvidas so-
mente em atividades essenciais;

Baixa responsividade da área de TI das empresas

na automatização de processos “locais”, por conta
do foco em grandes projetos e operação de siste-
mas corporativos.

6
Geralmente, a criação dessas ma-
cros é feita pelo próprio respon-
sável pelo processo para auto-
matizar parte de suas atividades.
Com o tempo elas se espalham
por toda a área e acabam fazen-
do parte do processo, visto que
pessoas que chegam à área já são
treinadas no processo utilizando
essas automatizações existentes.
Assim, quando o “programador”
original sai da área ou da em-
presa, muitas vezes não sobra
ninguém que conheça bem o
processo ou que saiba dar manu-
tenção nas macros, dificultando
a melhoria contínua do processo
e criando a cultura do “sempre
funcionou assim”.
Além disso, à medida que a área
se apropria do valor gerado por
essas macros, o ganho de pro-
dutividade é de tal forma latente
que a iniciativa se alastra para
outros processos, dando origem
a uma série de scripts descoorde-
nados, difíceis de serem manti-
7
dos e com um esforço de criação
ainda alto. Isso muitas vezes leva
a situações de falha na execução
dos processos, seja por proble-
mas relacionados a performance
(alto volume de dados para ser
tratado por ferramentas pouco
robustas como Excel), por sim-
ples esquecimento do responsá-
vel pela execução ou até mesmo
por conta de incidentes mais
graves tais como um sistema crí-
tico da empresa “derrubado” por
conta do alto volume de acessos
simultâneos e não programados pelas macros. Isso
sem contar em possíveis pontos levantados pela
auditoria por conta do uso de senhas de usuários
comuns de forma indiscriminada pelos robôs, le-
vando a falhas graves de governança.
Para minimizar esses problemas de forma a auto-
matizar processos mais rapidamente e ao mesmo
tempo robusto, usamos o conceito de RPA. O RPA
não é uma nova tecnologia, mas sim um novo mo-
delo de operação e gestão de processos, capaz de
implementar uma força de trabalho virtual respon-
sável por desonerar pessoas de atividades opera-
cionais, otimizando a produtividade, qualidade e
custo dos processos. A implementação do modelo
de RPA exige não só as tecnologias adequadas,
mas também um novo modelo de governança ne-
cessário à implantação e operação dos processos.

Exemplo de Aplicação
Para tornar mais claro o conceito de RPA, considere como exemplo o processo de cadastro de um novo
fornecedor. Ao receber uma nova solicitação de cadastro através de um sistema interno de solicitações, o
analista realiza os seguintes passos:

8

1. Busca o CNPJ do
fornecedor no sistema,
para garantir que ele
não está cadastrado.
2. Faz uma busca no
site da Receita Federal
pelo CNPJ para ver se a
empresa está legalmente
constituída, se não tem
irregularidades etc.
3. Busca o cadastro
da empresa em outras
bases, tais como no
Simples Nacional,
Inscrição Estadual etc.

5. Após todas essas verificações, o analis-
ta decide se é possível realizar o cadastro
ou se deve fazer uma consulta ao Jurídico.
Caso seja possível efetuar o cadastro, ele
registra todas as informações obtidas no
sistema e encerra o processo.
4. Com base nas informações dos sócios
da empresa, faz uma busca nas mesmas
bases públicas para ver se eles têm socie-
dade em outras empresas com restrições
legais ou se algum dos sócios tem vínculo
empregatício interno (o que acarretaria em
conflito de interesses).

Esse processo, embora simplificado e hipotético, é baseado num caso real de implementação de RPA pela
Visagio. Esse processo, após automatizado, ficou da seguinte forma:

9
1 2 3
Robô acessa o sistema inter- Robô identifica no Robô acessa os sites da
no de chamados e identifica chamado os dados Receita Federal, Sim-
solicitações de Cadastro de do fornecedor a ser ples Nacional, Inscrição
Fornecedores em aberto. cadastrado (CNPJ, Estadual etc. e consoli-
Razão Social etc) e da todos os dados
busca o CNPJ do encontrados nesses
fornecedor no siste- portais públicos.
ma de cadastro, para
Robô aplica as regras garantir que ele não
de negócio para verifi- está cadastrado.
car se é necessário Caso esteja, encerra
aprovação do Jurídico. o chamado no Portal. 4
Caso seja, cadastra no
Portal de Chamados Robô identifica infor-
uma aprovação para o mações dos sócios da
Jurídico com os dados 6 5 empresa a ser cadas-
necessários, e monitora trada e busca pelo
Robô cruza o CPF com a base CPF nas bases públi-
a aprovação no siste-
interna de cadastro de funcioná- cas para checar se
ma. Após a aprovação,
rios (e cônjuges) para identificar eles têm sociedade
segue com o processo.
ou se algum dos sócios do for- em outras empresas
necedor a ser cadastrado tem com restrições legais.
vínculo empregatício interno.

7
Após a aprovação do Jurídico (ou caso ela não seja necessária), robô cadastra no
sistema todos os dados do fornecedor (recebidos na solicitação original e coleta-
dos em bases públicas).

10
Esse exemplo mostra como os
robôs podem realizar diferentes
tarefas, tais como acessar siste-
mas internos, consultar produ-
ções externas, aplicar regras de
negócio e cadastrar informações
em ferramentas. Eles podem ain-
da realizar virtualmente qualquer
atividade em ambiente digital que
uma pessoa faria, tal como aces-
sar e mover arquivos em pastas,
preencher planilhas e outros do-
cumentos, gerar apresentações
e até mesmo ler informações de
documentos PDF/ digitalizados,
através de OCR. Dessa forma,
as etapas do processo que con-
tinuariam sendo realizadas por
pessoas são as etapas eminente-
mente julgamentais – no exem-
plo anterior, a etapa de análise e
aprovação pelo Jurídico. Mesmo
atividades dessa natureza já estão
sendo automatizadas em alguns
casos, utilizandose técnicas de
machine learning e reconheci-
mento de padrões.

Vantagens e Desvantagens
Dadas as características do RPA, quais seriam suas
vantagens e desvantagens frente a outros métodos
de automatização de processos, tais como o uso de
BPMS (Busines Process Management Suite)?
A principal vantagem do RPA frente a qualquer ou-
tra ferramenta ou metodologia de automatização é
a velocidade de implantação, que é alavancada por
três fatores principais:

11
Maior velocidade na prototipação
Um robô executa exatamente os mesmos passos que uma pessoa realizaria para executar um processo.
Ele acessa o sistema, se loga, clica nos botões e preenche as caixas de texto. Dessa forma, não há necessi-
dade de nenhuma abstração, mapeamento de processos ou qualquer outra coisa do tipo: basta sentar ao
lado do analista responsável enquanto ele trabalha para entender exatamente o que o robô deve fazer.

Não é necessário fazer integração entre sistemas

Diferente da implementação de um BPMS, onde a integração com os sistemas corporativos é uma neces-
sidade para integrar o processo end-to-end, a implementação do RPA pressupõe que os robôs irão acessar
exatamente as mesmas telas que o usuário acessa. Portanto, se um analista busca dados de um sistema,
os transforma e depois os registra em outro sistema (tudo utilizando os respectivos front-ends), isso é exa-
tamente o que o robô irá fazer. Isso evita qualquer alteração nos sistemas corporativos, o que reduz muito
o tempo e custo da automatização, dado que a integração de sistemas é um dos itens mais custosos em
um projeto desse tipo.

12
 Ferramentas de desenvolvimento modernas:
Embora em geral não seja necessária a aquisição de licença de nenhuma ferramenta para começar a
implantar o RPA, há ferramentas atualmente que eliminam qualquer necessidade de programação dos
robôs, fazendo com que o próprio analista responsável pela execução do processo consiga automatizá-lo
facilmente – o que agiliza muito o processo e reduz a dependência da área de TI, geralmente o gargalo
desse tipo de projeto por conta da quantidade de demandas de várias áreas diferentes. Algumas ferra-
mentas permitem inclusive “gravar” a navegação do usuário, criando todo o script de navegação auto-
maticamente e permitindo que o responsável pela automatização insira instruções ao longo do script
para inserir outras regras de negócio – o que acelera muito a aprendizagem e o processo de construção.

Muitas empresas que se desapon-
taram com a velocidade de imple-
mentação do BPMS (que, embora
exija muito menos programação
do que o desenvolvimento de um
sistema customizado, geralmente
ainda não estão na maturidade de
automatizar processos “arrastan-
do e soltando” como prometem)
estão encontrando no RPA sua al-
ternativa (apesar das tecnologias
serem complementares).
Naturalmente, por conta de uma
maior agilidade, o custo de imple-
mentação também é bem inferior
ao de outras alternativas. Depen-
dendo da maturidade da compa-
nhia, como já foi mencionado, os
processos podem ser automatiza-
dos pelas próprias áreas respon-
sáveis pela execução dos proces-
sos, de forma rápida e simples. A
empresa também pode optar por
iniciar um projeto de automatiza-
ção sem a aquisição de licenças
de ferramentas específicas, utili-
zando ferramentas open source,
escalando para algo mais robusto
conforme a necessidade.

13
As principais desvantagens do
RPA estão intimamente ligadas às
suas principais vantagens. O fato
de usar o front-end dos sistemas
simulando a navegação de um
usuário, ao mesmo tempo que
traz agilidade e redução de cus-
tos, acaba sendo menos robusto
do que uma integração entre
sistemas. Isso porque o funciona-
mento do robô fica comprometi-
do caso uma alteração de versão
do sistema mude o front-end, ou
então se o front-end estiver indis-
ponível no momento da execução
do robô. Embora algumas dessas
condições também possam afetar
14
integrações, o RPA tende a ser
mais sensível a essas mudanças,
e portanto mais propenso a ajus-
tes durante a operação.
Essa desvantagem faz com que o
RPA se situe no meio do caminho
entre uma solução Excel / VBA
(pouco robusta) e um sistema cus-
tomizado, integrado aos demais
sistemas corporativos por um
canal robusto. Isso é um dos moti-
vos pelos quais a implementação
do RPA não seja simplesmente a
criação e execução de robôs, mas
envolva todo um modelo de ges-
tão e governança associados.
Com a implementação de um modelo de governan-
ça adequado, essas desvantagens podem ser mini-
mizadas com a observação de boas práticas duran-
te o desenvolvimento dos robôs. Por exemplo, se
ao invés da posição de um campo na tela for usado
o identificador do mesmo (que as ferramentas de
RPA conseguem descobrir a partir da análise dinâ-
mica do código-fonte do sistema ou página web),
ele não precisará de nenhum ajuste no caso de
mudança de posição do campo na tela. Ademais, se
os sistemas corporativos já forem preparados para
integração (por exemplo, expondo web-services
para troca de informações), as ferramentas de RPA
conseguem se utilizar dessas integrações pré-exis-
tentes, evitando todos os problemas de robustez
inerentes do modelo.

Benefícios Esperados
Imagine substituir toda a força de
trabalho nos processos adminis-
trativos da empresa por robôs.
Qual seria o impacto disso?
Robôs trabalham 24h por dia, não
faltam ao trabalho, não cometem
fraudes nem cometem erros ope-
racionais – repetem exatamente o
trabalho para o qual foram pro-
gramados, todas as vezes. Porém,
todos sabemos da importância
das pessoas para o sucesso de
qualquer negócio. Nenhuma
empresa sobrevive sem pessoas
preparadas e motivadas, ou pelo
menos não por muito tempo. O
que a força de trabalho virtual
proporciona é a capacidade de
focar os esforços das pessoas,
geralmente o recurso mais caro
e escasso das empresas, em ati-
vidades que agregam mais valor
ao negócio do que simplesmente
a quantidade de horas trabalha-
das. Assim, a pirâmide do perfil
dos colaboradores se inverteria,
restando muito mais recursos
seniores (responsáveis pelo dire-
cionamento da empresa, gestão
e inovação) do que plenos / júnio-
res (responsáveis pela coordena-
ção e execução dos processos).

15
Dessa forma, os principais benefícios esperados da implementação de um modelo de RPA são:

Custo
Uma pesquisa global feita recentemente pela SSON com empresas que implementaram RPA mostra que
o custo para a operação de um processo é, em média, um terço do custo de offshoring do mesmo proces-
so. Ou seja, caso a empresa já esteja operando seus processos transacionais no país com menor custo de
mão-de-obra possível, ainda assim terá um custo 66% menor caso automatize o processo com RPA – isso
incluindo custos com gestão, licença de ferramentas, manutenção e ajustes nos robôs etc. Considerando os
altos encargos existentes no Brasil, o ganho parece ser ainda maior quando consideramos a realidade na-
cional. Além disso, o RPA também atua na redução de custos causados por ineficiência operacional, como
por exemplo na redução do pagamento de multas devido ao atraso no pagamento de faturas.

Redução de FTEs
Redução de FTEs: obviamente a maior parte do ganho de custo obtido pela automatização de processos
está na redução de pessoas, e o RPA pode levar a reduções de até 90% e determinados processos. Porém,
essa redução traz diversos outros benefícios além da redução direta dos custos de salário e encargos, tais
como: menor esforço / custo de gestão, menor custo relacionado a turnover (contratação, onboarding, trei-
namento etc.), menor risco operacional, menor custo com posições de trabalho e licenças de software etc.
Além disso, em períodos de crescimento do negócio, em que reduzir o custo é menos importante do que
sustentar a evolução, as pessoas liberadas por conta da automatização do processo podem ser aproveita-
das em outras áreas e/ou atividades, reduzindo assim custos de contratação e desenvolvimento.

16
Maior controle / compliance
A falta de repetibilidade e aderência ao processo estabelecido é uma das maiores ameaças em processos
com alto grau de processamento manual. Para atender à auditoria (interna ou externa) e minimizar frau-
des e erros operacionais que comprometam o negócio, esses processos acabam dependentes de controles
complexos e alto grau de gestão. Esses problemas praticamente desaparecem quando esses processos são
automatizados, visto que o processo torna-se 100% repetível e aderente às normas estabelecidas (desde
que elas sejam verificadas durante a implementação). Assim, em muitos casos o RPA é utilizado muito mais
como uma solução para minimização de riscos e atendimento a órgãos e normas regulatórias (ISO, Sarba-
nes Oxley etc.) do que como uma alternativa para redução de custos (embora isso acabe sendo um efeito
colateral desejado). Além disso, processos automatizados deixam “rastros” detalhados, fazendo com que
esses logs sejam muito mais simples de serem auditados.

Melhoria dos Níveis de Serviço

Naturalmente, processos automatizados têm uma produtividade muito maior do que processos manuais.
Robôs trabalham 24h por dia sem descanso, são muito mais rápidos em tarefas repetitivas do que pessoas,
e além disso podemos disparar tantos robôs em paralelo quanto queiramos (ou nossos sistemas corporati-
vos suportem). Assim, quando se considera uma força virtual de trabalho, a lógica de negociação de SLAs
é totalmente diferente da habitual. Não é mais necessário considerar prazos de dias ou até semanas para
processamento de uma nota fiscal ou de uma ordem de venda, pois não haverá mais fila – exceto em casos
onde haverá avaliação humana, o que tende a ser um percentual pequeno do volume total de transações.
Assim, a empresa pode oferecer um nível de serviço muito maior aos seus clientes, parceiros de negócio
e fornecedores (os prazos de execução podem ser reduzidos em mais de 90% em alguns casos), o que em
alguns mercados pode se transformar em uma grande vantagem competitiva.

17
Processos mais
Implementados
Embora possa ser usado em pra-
ticamente qualquer procedimento
que envolva manipulação digital
de dados, o RPA é comumente
utilizado em processos adminis-
trativos, que geralmente têm alto
grau de processamento transacio-
nal de dados. Os processos com
maior índice de automatização
pelas áreas administrativas são
os financeiros (Purchase-to-Pay,
Order-to-Cash e Record-to-Report)
e processos transacionais de RH
(Hire-to-Retire).
O RPA pode ser implementado em
empresas de quaisquer segmen-
tos e portes, mas obviamente o
objetivo da implementação deve
ser observado. Se o direcionador
da companhia for redução de
FTEs, por exemplo, deverão ser
priorizadas áreas com maior po-
tencial de redução, tanto no volu-
me de pessoas quanto no salário
médio. Nesse caso, empresas de
porte muito pequeno e com áre-
as administrativas enxutas não
tendem a ter tanta oportunidade
de redução quanto empresas
com áreas administrativas muito
grandes para dar conta do vo-
lume de transações. Da mesma
forma, se o objetivo for melhoria
do nível de serviço, deverão ser
priorizadas as áreas com grande
volume de transação e / ou com-
plexidade operacional do traba-
lho, de forma a minimizar as filas
e os prazos de execução.
18
Apesar do RPA ser mais utilizado
em procedimentos transacionais,
dependentes de sistemas e fer-
ramentas computacionais (como
planilhas Excel, montagem de
apresentações powerpoint etc.),
a evolução da tecnologia pro-
picia a expansão do escopo de
atuação. Por exemplo, processos
com alto nível de processamento
de documentos em papel po-
dem ser automatizados utilizando
tecnologias de OCR, e processos
com maior nível de análise / de-
cisão podem ser automatizados
utilizando tecnologias de machi-
ne learning e reconhecimento de
padrões. As soluções mais moder-
nas de RPA já trazem essas tecno-
logias embutidas, de forma que
o usuário não precise programar
para fazer uso delas, incorporan-
do-as aos processos automatiza-
dos de forma simples e intuitiva.
Porém, quanto mais sofisticado
for a necessidade do processo,
mais robusto e mais sensível a
exceções ele tende a ser, fazendo
com que o percentual de inter-
venção manual seja maior do
que em processos mais típicos.

Governança
A governança é um item vital na implementação de um modelo de RPA, e vai guiar todos os aspectos da
implementação – desde a seleção da ferramenta até os SLAs da operação. Para que seja efetiva, ela deve
definir as metas, processos, indicadores, papéis e responsabilidades e mecanismos de gestão da rotina a
serem considerados durante a implantação e operação dos processos automatizados. A figura abaixo ilus-
tra uma cadeia de valor simplificada do modelo de RPA.

19
 Seleção dos processos, Automatização dos Operação de processos
Atividades automatizadas processos selecionados automatizados

Gestão da mudança

Gestão da rotina

Figura 2
Exemplo Simplificado de Cadeia de Valor do Modelo de RPA

20
Existem diversos modelos possí-
veis de estrutura organizacional
para suportar o modelo de RPA,
como por exemplo o modelo
centralizado (onde uma área é
responsável por automatizar e
operar todos os processos da
companhia), o modelo descen-
tralizado (onde cada área au-
tomatiza e opera seus próprios
processos) e o modelo híbrido
(onde cada área automatiza
seus processos e um “centro de
expertise” central os valida e
opera). A definição por um des-
ses modelos (ou por qualquer
outro) irá impactar nos demais
aspectos da governança. Por
exemplo, caso seja selecionado
um modelo descentralizado,
necessariamente terá que ser
adquirida uma ferramenta de
RPA cujo desenvolvimento e
operação dos robôs seja sim-
ples, pois do contrário as áreas
não serão capazes de implemen-
tá-los na velocidade adequada.
Já num modelo centralizado,
como a expertise estará limitada
a alguns recursos específicos
21
dentro a da organização, pode-se
optar por uma ferramenta open
source ou até mesmo por desen-
volver os robôs diretamente em
linguagem de programação. Além
disso, num modelo descentrali-
zado, as próprias áreas priorizam
seus processos a serem automa-
tizados; já num modelo centrali-
zado ou híbrido, é importante a
definição de um comitê formado
por representantes de diversas
áreas que irão definir a prioridade
na automatização dos processos.
Outro aspecto importante a ser
definido, independente do mo-
delo selecionado, é a área na
empresa que ficará responsável
pela implementação do projeto.
Geralmente esse é um ponto
de discussão, pois a área de TI
entende esse tipo de aplicação
como uma responsabilidade sua,
enquanto que as áreas de negó-
cio preferem ter autonomia para
automatizar seus processos sem
ter a dependência da área de TI.
Na verdade, nas melhores imple-
mentações que já vimos ao redor
do mundo, o melhor modelo é
uma combinação de ambos os
cenários: TI como agente catali-
sador do processo, normatizan-
do, fornecendo a infraestrutura
necessária, ajudando a selecio-
nar a ferramenta e provendo o
suporte e manutenção da plata-
forma, enquanto que uma área
sob responsabilidade de outras
áreas de suporte (por exemplo,
finanças ou Centro de Serviços
Compartilhados) é responsável
pela automatização e operação
dos processos.

Implantação
A implantação do modelo de RPA na companhia, como qualquer outro projeto, requer uma equipe dedica-
da de forma a aumentar as chances de sucesso. Algumas das atividades importantes a serem realizadas ao
longo do projeto, independente da metodologia utilizada, são:

22
1. Prova de Conceito
Um dos primeiros passos na
implementação do modelo de
RPA, a PoC serve para que a
empresa confirme viabilidade da
automatização no ambiente alvo
da companhia, de forma a evitar
quaisquer problemas técnicos
durante a implementação. A PoC
pode ou não ser feita utilizando
uma ferramenta de mercado.
2. Business Case
O business case é importante
para alinhar as expectativas de
ganho de companhia em relação
aos seus próprios processos:
seja em termos de custo, redu-
ção de pessoas, compliance ou
melhoria do nível de serviço. Ele é
importante para o convencimento
da alta gestão, mas não deve ser
feito todo de uma vez: ao invés
de fazer um grande mapeamento
dos processos, número de FTEs,
gargalos e oportunidades de me-
lhoria para identificar o ganho do
modelo em toda a organização, é
muito mais eficiente que o projeto
seja feito por processo: ou seja,
selecione alguns poucos proces-
sos cujos ganhos aparentemente
justifiquem a implementar. Do
contrário, a empresa corre o risco
de investir tempo e dinheiro em
um plano de negócios que irá de-
morar meses, quando pode fazer
algo menor e gerar diversos “qui-
ck-wins” ao longo do caminho.
Assim, demonstrará a eficiência
do modelo para a organização não
23
só com números, mas com resul-
tados práticos.
3. Projeto Piloto
O projeto piloto é importante
tanto em termos técnicos (para
definir o padrão e boas práticas
que os demais processos deve-
rão adotar) como também para
viabilizar a adoção do programa,
mostrando resultados concretos
da implementação da automati-
zação. Conforme mencionado no
item anterior, selecione proces-
sos que sejam simples de auto-
matizar e que tenham um ganho
substancial (nos drivers mais
prioritários para a companhia).
Se bem feito, os ganhos gerados
pela implementação da primeira
onda de processos pode pagar a
implementação da segunda onda,
de tal forma que a discussão de
orçamento seja irrelevante. Tenha
um parceiro com experiência no
tema, de forma a implementar no
processo desde cedo as boas práti-
cas de implementação.
4. Desenho da governança e
operação
É comum que, durante a automa-
tização dos processos, os robôs
já implantados sejam operados
em modelo de “operação assisti-
da” pela equipe de implantação.
Porém, ao final dessa etapa, de-
verá haver uma equipe dedicada
à operação dos robôs, e portanto
a governança do modelo deve
evoluir ao longo do projeto até responsável pelo alinhamento,
estar madura o suficiente nesse comunicação e treinamento ao
momento, pois do contrário os longo de todo o projeto, de forma
benefícios obtidos com a im- a evitar resistências e sabotagens.
plementação do modelo podem Além disso, a iniciativa deve ser
rapidamente desmoronar em apoiada pela alta gestão, pois do
função de uma operação mal contrário a probabilidade de insu-
feita (o que pode gerar grande cesso aumenta bastante.
ruído na organização). Mais im-
portante que a implementação é
a operação no dia a dia!
5. Gestão da mudança
Em qualquer projeto de automa-
tização de processos, é comum
que haja apreensão da equipe,
por medo de redução de postos
de trabalho e/ou poder e respon-
sabilidades. Por isso, é muito
importante que haja uma frente
24
Ferramentas
Como dito anteriormente, a implementação do
modelo de RPA não depende da aquisição de ferra-
mentas de mercado. A Visagio já implementou e já
viu o modelo ser implementado em grandes em-
presas utilizando Excel / VBA ou outras linguagens
de programação para a construção dos robôs,
e até mesmo tecnologias open source geralmente
utilizadas para outros fins. Porém, independente da
ferramenta utilizada, a empresa deve observar os
seguintes pontos ao selecionar uma ou mais fer-
ramentas (e a prova de conceito é importante para
identificar essas e outras características):

Flexibilidade
A ferramenta selecionada deve permitir a implementação dos principais casos de uso existentes na em-
presa. Por exemplo, não faz sentido selecionar uma ferramenta que não tenha conexão nativa e simples
com o SAP, se esse for o ERP da companhia. Mesmo que os primeiros processos mapeados não utilizem
o SAP, fatalmente haverá vários processos que terão essa necessidade. Assim, a ferramenta não precisa
se conectar a qualquer sistema / fonte de dados existente, mas pelo menos às mais comuns na empresa.

Manutenibilidade
A ferramenta deve permitir a manutenção dos robôs existentes de forma simples, evitando que um novo
robô tenha que ser criado caso alguma coisa mude. Isso é importante para a operação, evitando que um
processo automatizado fique “fora do ar” por muito tempo devido ao alto esforço para manutenção.

25
Robustez e Escalabilidade
É importante que a ferramenta seja capaz de tratar milhares ou até milhões de transações (dependendo
do caso de uso) de forma robusta, pois do contrário os ganhos de produtividade esperados podem ser
limitados pelo alto volume de processos tratados.

Estabilidade
A forma como a ferramenta interage com a interface gráfica dos sistemas utilizados pode variar de fer-
ramenta para ferramenta. Algumas ferramentas utilizam como tecnologia a identificação da imagem da
tela, o que é menos robusto do que acessar diretamente os códigos identificadores dos campos no for-
mulário (pois a imagem da tela mudará de forma muito mais frequente que os campos).

Integração com workflow / BPMS

A maior parte das ferramentas de RPA é muito útil para a criação de robôs e automatização de processos
end-to-end, exceto quando esses processos envolvem algum grau de interação humana. Em geral, essas
ferramentas não possuem uma forma de disparar atividades para pessoas no meio do processo e reto-
mar a partir dali, usando para isso a integração com soluções de BPM (geralmente por meio de robôs
criando e monitorando as instâncias de processo no BPMS). Portanto, se sua empresa não possui uma
solução de workflow / BPM implantada, isso pode ser um limitador dos processos automatizados caso a
solução não trate isso de outra forma.

26
 Necessidade de infraestrutura
A maior parte das soluções de RPA conta com três módulos distintos: o módulo de automatização (o são
implantados e sua execução é agendada) e os chamados “bots” (que são agentes que rodam em má-
quinas virtuais, orquestrados pelo servidor, e responsáveis pela execução propriamente dita dos robôs).
Portanto, para implantar uma solução desse tipo, a empresa deverá ter pelo menos um servidor e uma
máquina virtual (que pode ser dentro do mesmo servidor físico) para a operação dos processos. Depen-
dendo do número e do horário de execução dos processos, diversas máquinas virtuais poderão ser ne-
cessárias, portanto é importante alinhar essa necessidade antes de selecionar uma ferramenta e começar
uma implantação.

Por fim, a seleção de uma ferramenta deve consi- ganhos de eficiência propostos no business case.
derar os custos envolvidos (geralmente o licencia- Como já foi dito, é possível começar com soluções
mento é diferente para o front-end de automatiza- simples e sem custo, e evoluir para uma solução
ção, o servidor e os bots) para não comprometer os mais robusta à medida que o modelo escala.

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Conclusão
O RPA tem estado cada vez mais
na pauta das empresas, principal-
mente por conta do atual momen-
to econômico de recessão pelo
qual o país está passando. Cen-
tros de Serviços Compartilhados,
que são exemplos de áreas den-
tro da organização constantemen-
te desafiados por produtividade,
têm sido as primeiras áreas a
descobrirem os benefícios desse
novo modelo de força de trabalho
virtual. Porém, independente da
Participe do nosso grupo do linkedin.
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área e do momento econômi-
co, o modelo de RPA vem su-
portando empresas do mundo
todo no ganho de eficiência,
seja em termos de custo, qua-
lidade, prazos ou compliance.
Alguns de nossos clientes, que
começaram esse movimento há
alguns anos, colhem os frutos
ininterruptamente e expandem
a automatização para processos
cada vez menos transacionais.
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