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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

1ª edição SESES rio de janeiro

2015

autora

HELCIMARA AFFONSO DE SOUZA

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 1ª edição SESES rio de janeiro 2015 autora HELCIMARA AFFONSO DE SOUZA

Conselho editorial

solange moura; roberto paes; gladis linhares

Autora do original

helcimara affonso de souza

Projeto editorial

roberto paes

Coordenação de produção

gladis linhares

Projeto gráfico

paulo vitor bastos

Diagramação

bfs media

Revisão linguística

Revisão de conteúdo

bfs media

juarez jonas thives junior

Imagem de capa

rawpixelimages | dreamstime.com

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip) S729t Souza, Helcimara Teoria geral da administração /
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
S729t Souza, Helcimara
Teoria geral da administração / Helcimara Souza
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
352 p. : il.
isbn: 978-85-5548-146-8
1. História da administração. 2. Liderança. 3. Relações humanas.
I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.001

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj cep 20261-063

Sumário

Prefácio

7

1. Os Primórdios da Administração

9

1.1 Origem Histórica da Administração

11

1.2 A Revolução Industrial e Seus Impactos na

Evolução da Administração

26

2. Abordagem Clássica da Administração

33

2.1 Introdução à Abordagem Clássica da Administração

35

2.2 Frederic Taylor e a Administração Científica

37

2.3 Henri Fayol e o Processo Administrativo

61

3. Teoria das Relações Humanas

75

3.1 Abordagem Humanística da Administração

77

3.2 Teorias Transitivas

78

3.2.1 Administração e Liderança

79

3.2.2 Psicologia da Organização

81

3.2.3 Organização como um Sistema Social

81

3.3

Teoria das Relações Humanas

82

3.3.1

A Escola das Relações Humanas e seus princípios humanistas

83

3.4

Elton Mayo e a Experiência em Hawthorne

84

3.5

Decorrências da Teoria Das Relações Humanas

88

3.5.1

A Civilização Industrializada e o Homem

89

3.5.2

Funções Básicas da Organização Industrial

91

3.5.3

Influência da Motivação Humana

93

3.5.4

Ciclo Motivacional

95

3.5.5 Frustração e Compensação

95

3.5.6 O Moral e a Atitude

95

3.5.7 Liderança

96

3.5.8 Comunicação

100

3.5.9 Organização Informal

103

3.5.10 Dinâmica de Grupo

103

3.6

Apreciação crítica das Teorias Transitivas e da

Teoria das Relações Humanas

105

4. Abordagem Comportamental

4.1 Abordagem Comportamental

5. Abordagem Estruturalista da Administração

5.1 Princípios Básicos da Abordagem Estruturalista

6. Abordagem Neoclássica da Administração

6.1 Teoria neoclássica da Administração

7. Abordagem Sistêmica da Administração

7.1 Teoria Matemática da Administração

8. Abordagem Contingencial da Administração

8.1 Abordagem Contigencial da Administração

109

111

169

172

209

211

247

249

277

279

9. Novas Abordagens da Administração

305

Prefácio

Prezados(as) alunos(as),

Nosso cotidiano é repleto de ações previamente administradas! Cada um tem a sua rotina. Uns tomam café em casa, enquanto outros to- mam seus cafés em lanchonetes e padarias. Andamos de ônibus ou metrôs; compramos roupas, eletroeletrônicos; navegamos na internet; fazemos com- pras no supermercado, consultas ao dentista, compramos, vendemos, presta- mos serviços e adquirimos serviços das mais diversas necessidades. Já paramos para pensar o que há por trás de todas essas coisas, de todas essas organiza- ções? Como elas fazem para administrar suas ações? Quando se analisa o processo evolutivo por que passaram as orga-nizações

– sobretudo ao longo do século XX –, percebemos que, dentro do modelo capi-

talista que caracteriza o mundo ocidental, ocorreu um processo de evolução tanto na forma de organizar as empresas quanto nas teorias da administração. Para entendermos o significado disso, é necessário com-preender seu papel para as organizações e para a sociedade! O processo de administrar é inerente a qualquer situação em que haja pes- soas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. Wren (2005) afir- ma que o ato de “administrar” é essencial para organizar empreendimentos e desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e utilização de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.

Uma empresa é uma organização, e toda organização é composta por três partes básicas: pessoas, tarefas e processos. Então, administrar é o ato de traba- lhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. No entanto, apesar de essa evolução das teorias administrativas ocorrerem especialmente no século XX, a prática administrativa não é algo novo. Materiais tanto da China quanto da Grécia antiga já revelavam preocupação com a coor- denação e com a direção hábeis de empreendimentos de natureza pública da época. No período medieval, os venezianos já padronizaram a produção de seus navios, por meio de linha de montagem, armazenamento e estocagem. Grande variedade de ideias e técnicas têm suas origens na antiguidade e procuram resolver problemas que as organizações enfrentaram e continuarão

a enfrentar. Ao longo dos séculos, esses pensamentos, evoluíram até sua forma

atual, adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo as Teorias administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupação com a “tarefa do ope-

rário no chão de fábrica” até a focalização externa no contexto ambiental que envolve a organização. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devi- do à constante mudança de paradigmas. Há mudanças em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnológico, econômico, social) que levaram ao surgi- mento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações. A teoria geral da administração é um campo de conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Por seu tamanho e pela comple- xidade de suas operações, as organizações, ao atingirem um certo porte, preci- sam ser administradas profissionalmente e a sua administração requer todo um aparato de pessoas capacitadas para os diversos níveis hierárquicos de sua estrutura organizacional. Quanto maior o seu porte, maior o grau de complexi- dade e número de profissionais envolvidos. A administração, portanto, é a con- dução racional das atividades de uma empresa, envolvendo pessoas, tarefas, processos e objetivos definidos. Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem sobre os concorrentes. Hoje, o administrador não deve seguir regras prontas, mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser feito. Observar a situação toda, e não somente os seus detalhes, torna-se o grande desafio do administrador moderno, para compreender o cenário mer- cadológico no qual a empresa está inserida e buscar estratégias para combater dificuldades, competir com vantagem diante das adversidades do ambiente e manter a empresa ativa em seu segmento. Começamos, a partir de agora, a conhecer este universo fascinante das teo- rias administrativas. Esperamos que este conteúdo o ajude a entender o contex- to pelo qual as empresas passam e capacitá-lo para ser um agente de mudança no processo evolutivo das organizações.

Bons estudos!

1

Os Primórdios da Administração

O homem compreendeu, desde cedo, que é um animal social, ou seja, sua pre- servação individual e felicidade estavam condicionadas ao convívio com o ou- tro, com o grupo. A história está recheada de fatos que comprovam a existência de grupos organizados de pessoas em torno de um objetivo: proteger-se contra ataques inimigos, contra as intempéries do tempo, lazer, convívio social, con- seguir alimento (caça, pesca, etc). Podemos afirmar, por isso, que os princípios da convivência social organizada são atávicos ao ser humano. Além da convivência social, o trabalho em grupos organizados parece ser algo inerente à natureza humana, e a história nos mostra inúmeros exemplos de competência dos nossos antepassados na organização do trabalho e na re- alização de grandes obras, exemplos que indicam ter havido planos formais, organizações de trabalho, liderança e sistemas de avaliação, prática eficiente de funções administrativas que se transformaram em ricos legados à humani- dade, alguns dos quais, até hoje defendidos e utilizados pelos grandes teóricos da administração. É o que veremos neste capítulo.

da administração. É o que veremos neste capítulo. OBJETIVOS •  Antecedentes históricos da

OBJETIVOS

•  Antecedentes históricos da Administração •  Cronologia dos principais eventos dos primórdios da Administração •  Principais influências ao Pensamento Administrativo •  Principais contribuições à formação do conhecimento administrativo, desde a época das primeiras organizações até a Revolução Industrial •  Demonstrar que muitas dessas contribuições continuam funcionando nas organizações da atualidade.

1.1 Origem Histórica da Administração

" nascemos em organizações, somos educados por organizações, e quase todos nós

passamos a vida a trabalhar para organizações. Passamos muitas de nossas horas de lazer, a pagar, a jogar e a rezar em organizações. Quase todos nós morreremos numa organização, e quando chega o momento do funeral, a maior de todas as organizações

— o Estado — precisa dar uma licença especial”.

Amitai Etzioni

Historicamente, a Administração é recente. Ela é um produto típico do século XX. Na verdade, a Administração tem pouco mais de cem anos e constitui o resul- tado histórico e integrado da contribuição cumulativa de vários precursores, filó- sofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tem- pos, foram, cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. Por isso, a moderna Administração utiliza conceitos e princí- pios empregados nas Ciências Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação etc.), nas Ciências Físicas (como Física, Química etc.), como também no Direito, na Engenharia, na Tecnologia da Informação etc. (CHIAVENATO, 2003).

na Tecnologia da Informação etc. (CHIAVENATO, 2003). CURIOSIDADE A Administração é praticada desde que existem

CURIOSIDADE

A Administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. Nas sociedades primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimen- tos coletivos precedidos de decisões de planejamento, divisão do trabalho e logística. Era preciso antecipar a rota das migrações da caça, definir o local onde os caçadores acampa- riam, preparar víveres e armas. Essas expedições, embriões de empresas, tinham líderes, que, eram os protótipos dos gerentes de hoje.

O ato de “administrar”, por si só, está intimamente relacionado à coope- ração humana, desde sua existência. Isso porque todos os grandes feitos da humanidade, tiveram, minimamente, grupos de pessoas envolvidas, coo- perando umas com as outras, como uma força tarefa, sendo orientadas por

alguém. O estudo científico da administração 1 , porém, é bem mais recente. Historicamente, contudo, a administração foi estudada em todos os tempos, embora com percepções, intensidade e métodos variados. Referências pré-históricas acerca das magníficas construções erguidas du- rante a Antiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria, testemunharam a existência em épocas remotas de dirigentes capazes de planejar e guiar os es- forços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até nossos dias, como as pirâmides do Egito. Os papiros egípcios atribuídos à épo- ca de 1300 a.C. já indicam a importância da organização e da administração da burocracia pública no Antigo Egito. Na China, as parábolas de Confúcio suge- rem práticas para a boa administração pública. A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais pre- cisamente no ano 5000 a.C., na Suméria, quando os antigos sumerianos pro- curavam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar. Depois, no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública siste- mática e organizada.

uma administração pública siste- mática e organizada. CURIOSIDADE Os egípcios criaram e aplicaram os princípios

CURIOSIDADE

Os egípcios criaram e aplicaram os princípios de administração em projetos arquitetônicos de engenharia, além das pirâmides, como canais de irrigação, edificações de grande porte, entre outros. Contribuíram com princípios de planejamento das atividades, criação da figura do comandante e conselheiro dos trabalhos, organização do trabalho em grupos, divisão de atividades e responsabilidades e a técnica da descrição detalhada de tarefas. A construção das pirâmides do Egito, na qual foram envolvidos 100.000 trabalhadores durante 20 anos, atesta a competência de homens, que sabiam não só como elaborar projetos, mas, também, tínham habilidade de mobilizar e gerenciar recursos humanos. Em assuntos de negócios e governamentais, os egípcios também demonstraram competência; seus documentos possuí- am registros de quem, quando e por quem haviam sido emitidos, e por quem e quando foram recebidos, o que demonstra alto grau de eficiência e organização.

1 A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e

significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro.

Os hebreus, através da Bíblia, demonstraram princípios básicos de adminis- tração. O êxodo de Moisés, por exemplo, é uma grande demonstração de com- petência gerencial, pois foi utilizado como política de descentralização de deci- sões com as primeiras ideias de núcleos organizacionais. Os 10 Mandamentos, por sua vez, trazem regras de conduta e comportamento que preservam a possi- bilitam a vida e a solidariedade do grupo. Os babilônios deixaram à humanidade poderoso legado com o Código de Hamurábi (governador da Babilônia - 2000 a 1700 a.C.). Tratava-se de um tex- to de leis orientadoras do povo no princípio do trabalho; criaram o princípio da paga mínima, os primeiros modelos de contratos de trabalho e recibos de pagamento que permitiam as transações comerciais da época. O Código de Hamurábi cobre assuntos sobre vendas, empréstimos, contratos, sociedades, acordos e notas promissórias.

contratos, sociedades, acordos e notas promissórias. CURIOSIDADE Conselhos de Jetro A época é século XIV

CURIOSIDADE

Conselhos de Jetro A época é século XIV antes de Cristo. Liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve

uma batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tem- po todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Aarão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços. Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para falar com ele, pois fica de manhã até tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila apa- rentemente interminável. Aliás Moisés quase não tem tempo para mais nada. Jetro observa que Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos pelas pessoas. Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da Colina, onde podem conversar sem ser incomodados.

– Moisés - pergunta Jetro -, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos que lhe são trazidos?

Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade das Leis de

Deus.

Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes.

Por que você não manda outros fazerem esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com você?

– Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E depois, já imaginou se outros fizerem algo errado?

– Isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um sistema

hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10 assistentes, defina um feitor. Ele será responsável pela análise dos casos que os assistentes não souberam resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1.000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberam resolver.

Assim, você só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1.000 não conse-

guirem solucionar. Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.

– Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?

– Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-las.

Faça-os responsáveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles deverão ser procurados. Aprenda a delegar, Moisés.

– E como fazer a escolha?

– Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja outros e forme a equipe dessa maneira.

– Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem essa responsabilidade?

– Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que você diz. Ele saberá aconselhá-lo melhor.

No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da história, voltou para casa.

Fonte: Maximiano (2007)

Dos romanos, herdamos os princípios do sistema semi-industrial de pro- dução, o sistema de manufatura armamentista, a produção de cerâmica para o mercado mundial, a indústria têxtil para exportação, a criação do sistema rodo- viário para distribuição de bens. Destacaram-se como grandes administradores, tendo relevante papel nas áreas de direito, administração e estratégias de guerra. O Império Romano e a Igreja Católica são exemplos de administração e compe- tência desse povo. O Estado romano regulava todos os aspectos da vida econô- mica: determinava as tarefas comerciais, armazenagem, regulava corporações e usava estes rendimentos para a guerra. Era um Estado autoritário e partia de dois

conceitos fundamentais: disciplina e funcionalidade; por isso, a grande contri- buição romana está afeta às leis, à ação governamental, manifesta no conceito de ordem. O código do direito romano ainda é modelo para todas as civilizações

.
.

REFLEXÃO

Por volta de 4.000 a.C. a revolução agrícola evoluiu para a revolução urbana numa parte do que viria a ser o Oriente Médio, enquanto a Ásia e a América estavam virtualmente na pré-história. No mesmo período, a Europa avançava da pré-história para a revolução agrícola. Com a revolução urbana, surgiram as cidades e os estados. Essas primeiras organizações formais demandaram a criação de práticas administrativas que se estabilizaram e evoluíram nos séculos seguintes (MAXIMIANO, 2005).

Os gregos, cuja grande contribuição à humanidade se deu nas artes, na li- teratura, na dramaturgia, na língua e na filosofia, copiaram modelos de admi- nistração, direito e disciplina dos romanos. Isso porque sua filosofia de vida era ser contra a atividade econômica, considerada indigna para o ideal grego de homem. Assim como o trabalho manual (suar, cansar-se era impróprio de um nobre grego!), o comércio era inconcebível para a aristocracia e os filósofos

gregos. Essas atividades eram consideradas inferiores e, por isso, eram realiza- das por escravos. Mas, foram pródigos em deixar exemplos de liderança, luta, poder, hierarquia, todos aplicados à administração.

A Grécia colaborou com vários conceitos da administração:

•  Democracia: administração participativa e direta. •  Ética: deveria ser garantida pelos executivos. •  Método: investigação e análise deveriam ser os principais instrumentos para desenvolver conhecimento. •  Estratégia: organizar os meios para chegar aos fins. •  Qualidade: a busca incessante do ideal.

A China foi sempre uma nação de homens sábios e proporcionou ao mundo

grandes lições de administração. A Constituição CHOW WU KING (fundador da dinastia CHOW), escrita entre 1122 e 1116 a.C. pelo seu fundador, foi um exemplo de competência administrativa. Continha a relação de todo o quadro

de pessoal do mais alto escalão até o mais baixo serviçal que trabalhava para o Império, com nome, função e descrição detalhada de tarefas, deveres e respon- sabilidades de cada um. Chow escreveu: A arte da guerra de Sun Tzu, obra que tem inspirado a administração ao longo dos séculos. Mencius, 129 a.C. deixou sua contribuição através da elaboração de modelos de administração (proces- sos) e seleção científica de trabalhadores (habilidade, traços de personalidade, conhecimento, experiência). O quadro a seguir, traz estas e outras contribuições para a evolução do pen- samento administrativo através dos tempos.

 

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

Anos

Autores

Eventos

4000

a.C.

Egípcios

Necessidade de Planejar, Organizar e Controlar

2600

a.C.

Egípcios

Descentralização da organização

2000

a.C.

Egípcios

Necessidade de ordens escritas. Uso de consul- torias.

1800

a.C.

Hamurabi (Babilônia)

Uso de controle escrito e documental.

1491

a.C.

Hebreus

Conceito de Organização. Princípio escolar.

600

a.C.

Nabucodonosor (Babilônia)

Controle de produção. Incentivos salariais.

500

a.C.

Mencius (China)

Necessidade de Sistemas e padrões

 

Sócrates (Grécia)

Universidade da administração Enunciado do princípio da especialização.

400

a.C.

Platão (Grécia)

175

a.C.

Cato (Roma)

Uso de descrição de funções

284

Dioclécio (Roma)

Delegação da autoridade

1436

Arsenal de Veneza

Contabilidade de custos, inventários, padronização

1525

Niccoló Machiavelli (Itália)

Princípio do consenso, lideranças, táticas políticas

1767

Sir James Stuart

Teoria da fonte de autoridade, automação, espe- cialização

1776

Adam Smith

Princípio de especialização dos operários, conceito de controle

1799

Eli Whitney

Método científico, controle de qualidade, amplitude de comando

1800

Mathew Boulton

Padronização da produção, especializações, méto- dos de trabalho

1810

Robert Owen

Práticas de RH, Treinamento para operários, casas para operários

1832

Charles babbage

Abordagem científica, divisão do trabalho, estudo do tempo

1856

Daniel C. McCallum

Organograma, administração em ferrovias

1886

Henry Matcalfe

Arte e Ciência da administração

1900

Frederick W. Taylor

Princípios da administração científica

Fonte: Chiavenato (2006)

Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos,

já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercan- tilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, es- pecialmente no setor público. Na evolução histórica da administração, duas ins- tituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. Veremos essas e outras influências na Administração que conhecemos hoje.

Influências Históricas na Administração

Influência dos filósofos Desde os tempos da Antiguidade, a administração recebeu influência da filosofia. Antes de Cristo, o filósofo grego Sócrates (470 a.C. 399 a.C.), em sua discussão com Nicomaquis, expõe o seu ponto de vista sobre a administração:

“Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se souber do que precisa e se for capaz de provê-lo, um bom presidente, quer tenha a dire- ção de um coro, uma família, uma cidade ou um exército. Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, não desprezeis homens hábeis em administrar seus haveres ” Platão (429 a.C. 347 a.C.) Também filósofo grego, discípulo de Sócrates, pre- ocupou-se profundamente com os problemas políticos inerentes ao desenvol- vimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A República, expõe o seu ponto de vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos. Aristóteles, também filósofo grego, discípulo de Platão, do qual bastan- te divergiu, deu enorme impulso à Filosofia, principalmente à Cosmologia, Metafísica, Ciências Naturais, abrindo as perspectivas do conhecimento huma- no na sua época. Foi o criador da Lógica. No seu livro política, estuda a organi- zação do Estado e distingue três formas de Administração pública: Monarquia, Aristocracia e democracia. Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês, considerado o funda- dor da Lógica Moderna, baseada no método experimental e indutivo, mostra a preocupação de separar experimentalmente o que é essencial do que é aciden- tal ou acessório. Antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como “princípio da prevalência do principal sobre o acessório”.

René Descartes (1596-1650), um filósofo, matemático e físico francês, con- siderado o fundador da filosofia moderna, criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à Matemática e à Geometria da época. Em seu livro O Discurso do Método, que descreve os preceitos do seu método filosófico, hoje denominado de método cartesiano, serviu de fundamento para a tradição científica do oci- dente, cujos princípios são:

1. Princípio da dúvida sistemática ou da evidencia: Consiste em não acei-

tar como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência aqui-

lo que é realmente verdadeiro.

2. Princípio da Análise ou Decomposição: Consiste em dividir e decom-

por cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias à sua adequação e solução e resolver cada uma separadamente.

3. Princípio da Síntese ou da Composição: Consiste em conduzir orde-

nadamente nossos pensamentos e nossos pensamentos e nosso raciocínio, co-

meçando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para passarmos gradativamente aos mais difíceis.

4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer recon-

tagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omi- tido ou deixado à parte.

Veremos mais tarde que vários princípios da moderna administração, como os da divisão do trabalho, da ordem, do controle etc, estão basicamente conti- dos nos princípios cartesianos. Thomas Hobbes (1588-1679) Filosofo político inglês, tinha uma visão pessi- mista da humanidade. Ele acreditava que, na ausência do Estado, os indivíduos tendem a viver em guerra permanente para a obtenção de meios de subsistên- cia. Desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo o qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente à vida so- cial, através de um pacto entre todos. O homem primitivo era um ser antissocial por definição, vivendo em guerra permanente com o próximo. O Estado viria a

ser, portanto, a inevitável resultante da imposição da ordem. No livro Leviatã, assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo que impõe a Ordem, organiza a vida social e garante a paz. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social:

O Estado surge de um acordo de vontades. Rousseau assevera que o homem é

por natureza bom e afável e a vida em sociedade o deturpa.

Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma teoria da origem econômica do Estado. No Manifesto Comunista, afir- mam que a história da humanidade é uma luta de classes. Homens livres e es- cravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, exploradores e explorados. O surgimento do poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem.

que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem. CURIOSIDADE Em 1867, Marx publica O

CURIOSIDADE

Em 1867, Marx publica O Capital e mais adiante suas teorias a respeito da mais-valia com base na teoria do valor-trabalho. Assim, com Adam Smith e David Ricardo, Marx consi- dera que o valor de toda mercadoria é determinado pela quantidade de trabalho socialmente necessário para produzi-la. Como a força de trabalho é uma mercadoria cujo valor é deter- minado pelos meios de vida necessários à subsistência do trabalhador, se ele trabalha além de um determinado número de horas, estará produzindo não apenas o valor correspondente ao de sua força de trabalho, mas também um valor a mais, denominado mais-valia. É dessa fonte que são tirados os possíveis lucros dos capitalistas. A influência de Marx foi enorme, tanto por sua obra, como por sua intensa militância política. (CHIAVENATO, 2000). Fonte: https://administer33.wordpress.com/2012/05/22/o-que-e-administracao/

Em uma época em que a administração não era conhecida, esses filósofos já conseguiram criar o que hoje é considerado a base da administração moderna. Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administração de receber contribuições e influências, uma vez que o campo de estudo filosófico afasta-se enormemente dos problemas organizacionais.

Influência da Igreja Católica Através dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organiza- ção pública foram-se transferindo das instituições dos Estados para as institui- ções da nascente Igreja Católica e para as organizações militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provan- do a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacio- nais e administrativas, espalhando-se por todo o mundo e exercendo influên- cia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional para assegurar integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que sua enorme organização mundial pode operar satisfato- riamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade co- ordenada lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. De qualquer forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de mode- lo para muitas organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passa- ram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utili- zadas na Igreja Católica.

Influência do Exército

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros

medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresas da atualidade. A história demons-

tra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, políticos, econômicos

e religiosos teve uma estrutura piramidal, embora de forma não muito regular.

Essa pirâmide retrata uma estrutura hierárquica, concentrando no vértice as fun-

ções de poder e de decisão. Portanto, a teoria da estrutura hierárquica não é nova.

A organização militar, assim, influenciou enormemente o desenvolvimento das

teorias da Administração ao longo do tempo. Suas principais características são:

A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar

dos exércitos da Antiguidade e da época medieval.

O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode

ter um superior) – fundamental para a função de direção.

A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com

o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um as- pecto da organização militar utilizado em outras organizações.

O conceito de hierarquia dentro do exército é provavelmente tão antigo

quanto a própria guerra, pois a necessidade de um estado-maior sempre exis- tiu para o exército. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665, com a Marca de Brandenburgo, precursor do exér- cito prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um esta- do-maior geral ocorreu posteriormente, na Prússia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786).

Outra contribuição da organização é o princípio da direção, através do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleão, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam compre- endido corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de qualquer coisa. Para aumentar a eficiência de seu exército, criou um estado-maior (staff) para assessorar o comando (li- nha) militar. Os oficiais de acessória (staff) cuidavam do planejamento e os de linha se incumbiam da execução das operações de guerra. Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, que pre- ceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. No início do século XIX, Karl von Clausewitz (1780-1831), ge- neral prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra, sugerindo como administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos teóricos da Administração, que posteriormente se basea- ram na organização e estratégia militares para adaptá-las à organização e estra- tégia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito básico para uma boa organização. Para ele, toda organização requer um cuidadoso pla- nejamento, no qual a decisões devem ser científicas, e não simplesmente intuiti- vas. As decisões devem basear-se na probabilidade, e não apenas na necessidade lógica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza.

Influência dos Economistas Liberais A partir do século XVII desenvolveu-se uma variedade de teorias econômi- cas centradas na explicação dos fenômenos empresariais (microeconômicos) e baseados em dados empíricos. Ao término do século XVIII, os economistas clássicos liberais conseguem aceitação de suas teorias. As ideias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a ordem mais perfeita. Os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe uma harmonia preestabelecida em toda a coletividade de indivíduos. Segundo o li- beralismo, a vida econômica deve afastar-se da influência estatal, pois o traba- lho segue os princípios econômicos e a mão de obra está sujeita às mesmas leis da economia que regem o mercado de matérias-primas ou comércio interna- cional. A livre concorrência é o postulado principal do liberalismo econômico.

Adam Smith (1723-1790), é o fundador da economia clássica, cuja ideia cen-

tral é a competição. Embora os indivíduos ajam apenas em proveito próprio, os mercados em que vigora a competição funcionam espontaneamente, de modo

a garantir (Smith chamava de a mão de obra invisível que governa o mercado)

a alocação mais eficiente dos recursos de produção, sem que haja excessos de

lucros. Por essa razão, o papel econômico do governo é a intervenção na eco- nomia quando o mercado não existe, ou quando não ocorre competição livre. Visualizava o princípio da especialização dos operários em uma manufatura de agulhas e já enfatizava a necessidade de racionalizar a produção. O princípio da especialização e o princípio da divisão do trabalho aparecem em referências em seu livro Da Riqueza das Nações. Adam Smith reforçou bastante a importância do planejamento e da organização dentro das funções da Administração. James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Política, publicado em 1826, uma série de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter in- cremento da produção nas industrias da época. David Ricardo (1772-1823), um economista inglês, que publicou seu livro

Princípios de Economia Política e Tributação, no qual aborda trabalho, capital,

salário, renda, produção, preços e mercados.

O liberalismo econômico corresponde ao período de desenvolvimento da

economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econômicas naturais e na livre concorrência. A acumulação crescente de capitais gerou pro- fundos desequilíbrios pela dificuldade de assegurar imobilizações com renda compatível para o funcionamento do sistema.

Influências dos Pioneiros e Empreendedores

O Século XIX assistiu uma grande introdução de inovações e mudanças do

cenário empresarial. A visão e a liderança dos Pioneiros e Empreendedores tais como Rockfeller, Swift, Duke, Westinghouse, Daimler e Benz e outros represen- taram um exemplo de inovação e de desenvolvimento de novos negócios para tantos outros empreendedores da época.

O mundo estava mudando, e as empresas também. As condições para o apare-

cimento da teoria administrativa estavam se consolidando. Nos Estados Unidos, ao redor de 1820, o maior negócio empresarial foram as estradas de ferro. Foi a partir das estradas de ferro que as ações de investimento se tornaram populares. As ferrovias permitiram o desbravamento do território e provocaram o fenômeno

da urbanização, que criou novas necessidades para a população, o que se traduz em um rápido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto. Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os serviços de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas. As empresas da época faziam parte de um contexto predominan- temente rural, que não conhecia a administração de empresas. Em 1871, surgiram os primitivos impérios industriais, aglomerados de empre- sas que se tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Logo apareceram os agentes profissionais, os primeiros organizadores que se preocupavam mais com a fábrica do que com vendas ou compras. Até essa época, os empresários achavam melhor ampliar sua produção do que organizar uma rede de distribuição e vendas. Todos esses fatores iriam completar as condi- ções propícias para a busca de bases científicas para a melhoria da prática empre- sarial e o surgimento da teoria administrativa. (CHIAVENATO, 2000)

Influência da Revolução Industrial Teve seu início na Inglaterra, quando, em 1776, James Watt criou um me- canismo que permitiria a máquinas, trens e navios potencializarem seus re- cursos, por meio do vapor produzido, o qual movimentava as engrenagens e, então, poderia ser aplicada nas mais diversas finalidades. Sua posterior aplica- ção à produção gerou uma nova concepção do trabalho e modificou completa- mente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, num lapso de aproxima- damente um século, foram maiores do que as mudanças já ocorridas no milê- nio anterior. Esta criação foi mais que uma evolução. Causou uma ruptura no modelo de produção da época, sendo este invento o marco inicial da revolução industrial. Em consequência desta revolução, os problemas administrativos também cresceram na mesma proporção em que as indústrias se agigantavam. Para Chiavenato (2004), a revolução industrial pode ser dividida em duas fases distintas:

1

A matéria-prima básica da indústria era o ferro, e a fonte de energia, o carvão.

a Revolução Industrial – 1780 a 1860

•  Mecanização da agricultura e da indústria •  Aplicação da força motriz à indústria

•  Desenvolvimento do sistema fabril •  Melhoria nos transportes e na comunicação.

fabril •  Melhoria nos transportes e na comunicação. CURIOSIDADE O sistema fabril Do século XVI até

CURIOSIDADE

O sistema fabril Do século XVI até meados do século XVIII, o mundo era essencialmente agrícola; a economia se resumia ao cultivo do solo e à produção de alimentos para consumo próprio e

familiar. Em plena Idade Média, e os proprietários de terras, em geral religiosos ou políticos, contavam para o cultivo, plantio e sustento de suas propriedades com a mão de obra barata

e

escrava do povo. A atividade industrial era incipiente; restringia-se apenas a alguns poucos

e

rebeldes artesãos, que fugiam das propriedades e do domínio dos senhores feudais para

exercer uma atividade econômica independente. Esses artesãos se reuniam em locais fora das propriedades feudais, nos quais montavam o seu próprio negócio, criavam família e co- mercializavam sua mercadoria. Esses aglomerados de “incorformados” foram despontando e crescendo rapidamente, ficando conhecidos como “cidades”. Esse crescimento foi incentiva- do pelo crescimento da atividade econômica e pelo declínio do poder feudal do século XVII. A organização industrial das “cidades” consistia, inicialmente, de um sistema domiciliar. O trabalho era feito na casa de cada trabalhador, em áreas rurais, e entregue a um comer- ciante independente que cuidava da sua comercialização. A ação de comercialização por alguém não pertencente ao núcleo de produção gerou os princípios da intermediação. Esse comerciante, desde logo, aprendeu que não precisava produzir; ele ganharia muito mais de- senvolvendo e aperfeiçoando técnicas e habilidades para vender um produto, ao invés de fa- bricá-lo. Para isso, ele teria que encomendar o produto a um “mestre” (artesão que detinha a habilidade maior na fabricação) e responsabilizar-se pela sua venda. Ao mestre cabia a tarefa de aglutinar outros artesãos para a tarefa encomendada, dividindo e organizando o trabalho, determinando as diretrizes da produção e remunerando-os por peça trabalhada.

2 a Revolução Industrial – 1860 a 1914 A matéria-prima básica era o aço, e a fonte de energia passou a ser a ele- tricidade e os derivados do petróleo.

•  O ferro é substituído pelo aço como matéria-prima base da indústria •  O vapor é substituído pela eletricidade como fonte de energia para a indústria. •  O desenvolvimento de maquinaria automática e um alto grau de

especialização do trabalho. •  O crescente domínio da indústria pela ciência. •  Transformações radicais nos transportes e comunicações. •  O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista:

•  A dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições fi- nanceiras e de crédito, como foi o caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co. •  A formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trus- tes e fusões de empresas. •  A separação entre a propriedade particular e a direção das empresas, •  O desenvolvimento das holding companies.

•  A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o Extremo Oriente.

Observando historicamente a divisão da Revolução Industrial, podemos enten- der que as matérias-primas foram importantes para o crescimento das empresas, pois a substituição do ferro e do carvão por aço e eletricidade possibilitou grandes avanços, os quais são demonstrados por Chiavenato (2004) da seguinte forma:

As fases da história das empresas

   

Da antiguidade até a criação da máquina

 

1 ª

Fase artesanal

a vapor, por James Watt em meados de

Até 1780

 

1776.

 

Fase de transição

É o período em que as pequenas oficinas

 

2 ª

do artesanato para a industrialização

se preparam para a introdução da tecno-

1780-1860

 

logia a vapor

 

Fase do desenvolvi- mento industrial

É

o período em que as indústrias crescem

 

3 ª

e

se desenvolvem, ganhando poder ante o governo.

1860-1914

 

Fase do gigantismo industrial

 

Maturidade das indústrias que se

 

4 ª

firmaram como a grande força motriz da sociedade da época.

1914-1945

   

Período em que as nações se destacam

 

5 ª

Fase moderna

por deter o conhecimento industrial e de surgimento de novos materiais básicos.

1945-1980

     

Surge uma nova revolução, agora a da

 

6 ª

Fase da globalização

informação como diferencial competitivo das organizações.

Após 1980

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004)

Observando historicamente a divisão da revolução industrial, podemos en- tender que as matérias-primas foram importantes para o crescimento das em- presas, pois a substituição do ferro e carvão por aço e eletricidade possibilitou grandes avanços, os quais são demonstrados por Chiavenato (2004)

O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna admi-

nistração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX

e meados do século XX (MAXIMIANO, 2007). O próximo item traz mais detalhes desta época que trouxe grandes mudanças ao pensamento administrativo.

1.2 A Revolução Industrial e Seus Impactos na Evolução da Administração

Os sistemas de produção existentes até 1700 eram conhecidos como caseiros ou artesanais. Os artesãos orientavam aprendizes na execução do trabalho manual

de produtos. A grande virada ocorreu com a Revolução Industrial, durante o sécu- lo XVIII, na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776, como já vimos, e transformou-se na grande potência econômica do século.

A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme

surto de industrialização, que se estendeu rapidamente por toda a Europa e Es-

tados Unidos. As oficinas artesanais foram substituídas por fábricas e, dessa for- ma, o centro dos negócios foi transferido da agricultura para a indústria.

O rápido e intenso fenômeno da maquinização das oficinas provocou fu-

sões de pequenas oficinas, que passaram a integrar outras maiores e que, aos poucos, foram crescendo e transformando em fábricas. O operário foi substi- tuído pela máquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela

repetição. A mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplifi- cação das operações, substituindo os ofícios tradicionais por tarefas semi-au- tomatizadas e repetitivas. A unidade doméstica de produção desapareceu com

a súbita e violenta competição, surgindo um enorme contingente de operários

nas fábricas trabalhando juntos durantes jornadas diárias de trabalho que se estendiam por 12 ou 13 horas em condições perigosas e insalubres. O cresci- mento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Ao mesmo tempo em que intensa migração de mão de obra se deslocava dos campos agrícolas

para os centros industriais, surgiu um surto acelerado e desorganizado de urba- nização. Ao mesmo tempo em que o capitalismo se solidificou, cresceu o tama- nho de uma nova classe social: o proletariado. As tensões entre a classe operária

e os proprietários de indústria não tardaram a aparecer. Com a nova tecnologia dos processos de produção, de construção e funcio- namento das máquinas, com a crescente legislação destinada a defender e pro- teger a saúde e a integridade física do trabalhador, a administração e a gerência das empresas industriais passaram a ser a preocupação maior dos proprietá- rios. A prática foi lentamente ajudando a selecionar ideias e métodos empíri-

cos. O desafio agora era dirigir batalhões de operários da nova classe proletária.

A preocupação dos empresários se fixava na melhoria dos aspectos mecânicos e

tecnológicos da produção, com o objetivo de produzir quantidades maiores de produtos melhores e de menor custo. A gestão do pessoal e a coordenação do esforço produtivo eram aspetos de pouca ou nenhuma importância. Assi,m a Revolução Industrial, embora tenha provocado uma profunda modifi- cação na estrutura empresarial da época, não chegou a influenciar diretamente os princípios de administração das empresas então utilizadas. Os dirigentes de em- presas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão. Alguns empresários baseavam suas decisões tendo por modelos as organizações militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores.

militares ou eclesiásticas nos séculos anteriores. REFLEXÃO Levando em conta que o termo “tecnologia”, é

REFLEXÃO

Levando em conta que o termo “tecnologia”, é o avanço ou o aprimoramento de uma “técnica”.

As

principais

tendências

administrativas

Revolução Industrial foram:

criadas

e

fomentadas

pela

•  Substituição do artesão pelo operário especializado. •  Surgimento das fábricas. •  Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administra- ção pública. •  Surgimento dos sindicatos. •  Administração, que se consolida como área do conhecimento. •  Primeiras experiências práticas com a Moderna Administração de Empresas.

CURIOSIDADE

CURIOSIDADE

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase, de 1780 a

1860, foi a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase, de 1860 a 1914, foi a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. Adam Smith, em 1776, avaliava os benefícios econômicos da divisão do trabalho, também chamada especialização de mão de obra, que dividia a produção em tarefas menores, atribuídas

aos trabalhadores ao longo das linhas de produção. Dessa forma, as fábricas do final dos anos de 1700 desenvolveram não somente a maquinaria de produção, mas também maneiras de planejar

e controlar o trabalho. As técnicas administrativas predominantes no século XX foram desen-

volvidas em sua maioria nos Estados Unidos; o Pós-Guerra civil preparou o cenário para uma nova era industrial do país com grande expansão da capacidade produtiva. Nessa fase o capital

financeiro passou a constituir a principal fonte de riqueza. Essa situação levou à separação entre

o capitalista e o empregador, com os administradores tornando-se empregados assalariados.

A classe operária que nasceu com a Revolução Industrial estabeleceu uma relação de conflito

com os empregadores. Os trabalhadores recém-saídos do campo, eram despreparados, inábeis e indisciplinados. As práticas administrativas no início da Revolução Industrial eram rudimentares: a qualidade dos produtos era variável e precária; cabia ao comprador inspecionar o produto; paga- vam-se baixos salários; tinha-se um forte controle sobre as atividades da mão de obra.

A Revolução Industrial exerceu influência fundamental para o surgimento da ciência da administração. Ela possibilitou a transformação da economia, até então essencialmente agrária, para a economia industrial com sistemas ope- racionais mecanizados, refletindo em todas as áreas da vida humana, já que representou, também, o deslocamento do homem do campo para as cidades, para as indústrias. Seus conhecimentos se difundiram para os países da Europa continental, transformando a vida do homem ocidental e seu relacionamento com o resto do mundo. Assim, nas fábricas, havia, de um lado, o empregador, que fornecia o equipamento e supervisionava o seu uso, e, de outro, o trabalha- dor, reduzido à condição de operário. Nasce, daí, a necessidade de disciplinar e organizar tanto a relação patrão x empregado, quanto os processos do trabalho. Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, descritas a seguir:

•  Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvização; •  Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.

face à intensa concorrência e competição no mercado. CURIOSIDADE Fundição SOHO Fundição Soho, é o nome

CURIOSIDADE

Fundição SOHO Fundição Soho, é o nome da empresa constituída para fabricar a máquina a vapor de James Watt. Nessa empresa, herdada pelos filhos dos fundadores (James Watt e Matthew Boulton), podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais nos dois séculos seguintes. •  Padronização do funcionamento das máquinas, objetivando equilibrar o ritmo de fabricação. •  Fabricação de peças intercambiáveis. •  Detalhado planejamento das operações e do local de trabalho, visando alcançar otimização do espaço físico e alto grau de precisão na fabricação de produtos, com redução do esforço humano. •  Planejamento e controle da produção baseados em estimativas da procura por máquinas previsão de demanda. •  Cronometragem e estudo de tempos e movimentos. •  Pagamento de incentivos salariais proporcionais à produção de peças. •  Entendimento de que o principal recurso da empresa são as pessoas.

Os desafios da Revolução Industrial alteraram a realidade na época, e a socie- dade então começou a perceber a administração como disciplina e oficialmente como profissão. Com isso, um corpo de conhecimentos da área começou a tomar forma primeiramente através do estudo das tarefas, depois das pessoas e final- mente se deu ênfase à administração. A preocupação com a eficiência atraiu a atenção de estudiosos, que lançaram as bases das teorias administrativas. Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar. Já no século XX surgiu Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresen- tando os princípios da Administração Científica e o estudo da Administração como Ciência. Na mesma época surgiam, em outro continente, Henri Fayol e

o processo administrativo. Vamos conhecer, então, os teóricos que ajudaram a revolucionar a forma como as organizações viam a administração.

a forma como as organizações viam a administração. REFLEXÃO Apesar dos progressos no conhecimento humano, a

REFLEXÃO

Apesar dos progressos no conhecimento humano, a chamada Ciência da Administração so- mente surgiu no despontar do início do século XX. A TGA é uma área nova e recente do conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessários séculos de preparação e antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as condições indispensáveis ao seu aparecimento (MAXIMIANO, 2007).

indispensáveis ao seu aparecimento (MAXIMIANO, 2007). LEITURA Campo de atuação do profissional de

LEITURA

Campo de atuação do profissional de administração

O atual momento histórico é único. Esta é a última geração da chamada sociedade in-

dustrial e que já pertence a uma nova sociedade, a da tecnologia da informação, cujo escritor Alvin Toffler denominou de “Terceira Onda”. Dentro deste contexto de transição, falar sobre as perspectivas profissionais aos egressos dos cursos de Administração é algo estimulante, porque leva a refletir sobre os diversos cenários dentro desta nova economia e também sobre

o papel que os administradores devem desempenhar. Por seu tamanho e pela complexidade de suas operações, as organizações, ao atingirem um

certo porte, precisam ser administradas e a sua administração requer todo um aparato de pes- soas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes.

A Administração revela-se nos dias de hoje como uma área do conhecimento humano

impregnada de complexidades e desafio. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Pode trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja a Administração da Produção, ou da Administração Financeira, ou da Administração de Recursos Humanos, ou da Adminis- tração Mercadológica, ou ainda da Administração Geral. Em cada nível e em cada especiali- zação da Administração, as situações são muito diversificadas e diferenciadas. Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, plane-

ja suas aplicações, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações etc., exclusivos

daquela organização. (CHIAVENATO, 2000) Fonte: https://administer33.wordpress.com/2012/05/22/o-que-e-administracao/

A sociedade econômica industrial

No final do século XVIII, James Watt (1736/1819) cria a máquina a vapor e projeta sua aplicação à produção agrícola (moinhos de grãos). Esse novo sistema de produção incre-

menta a criação e o uso de novos instrumentos, processos, fontes de energia (motor movido

a carvão) e máquinas para a fabricação. O movimento renascentista foi um dos grandes responsáveis pelo avanço tecnológico da

época; ele se caracterizou pela volta do espírito científico, do direito à curiosidade, à inves- tigação, à dúvida. Muitos fatos contribuíram para o movimento renascentista. A navegação foi facilitada pela bússola magnética, inventada pelos chineses no século XI e levada para a Europa um século depois. Inicia-se uma nova fase de descobertas e de invenções: inventa-se

a pólvora, redescobre-se o moinho d´água, difundem-se a bússola e os arreios modernos dos cavalos. São inventados os óculos, a imprensa, o relógio. No início do século XV, os portugueses iniciaram um grande período de exploração, descobrindo os Açores em 1419 e, mais tarde, seguindo a costa ocidental da África. Foi

aceita a ideia de a Terra ser redonda e poderem, assim, os navios partirem da Europa, atingir

a

Ásia, a Índia, a China, e voltar à Europa. Essas descobertas alargaram o mundo conhecido e

o

espírito da humanidade. O aumento da circulação monetária, o ouro e a prata elevando os

preços e estimulando a indústria e o comércio, aumentaram a riqueza e deram oportunidade ao lazer, ao estudo e à invenção. Os últimos duzentos anos viram o mundo passar por um processo de transformação radical. Sob o impulso do desenvolvimento industrial, a história acelerou-se, ganhou outro ritmo. E hoje, quando comparamos o mundo industrial moderno com o mundo de há dois ou três séculos, verificamos que muitos elementos, que então não existiam ou tinham pouca im- portância, ganharam importante significado. No setor social, isto é particularmente verdadeiro em relação às organizações. Essas, sabemos, existiam em épocas anteriores: não são uma criação da época industrial. Antes de constituir a regra, porém, eram a exceção.

Antes de constituir a regra, porém, eram a exceção. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN, T; SNELL, S.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 690 p. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007. MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

2

Abordagem Clássica da Administração

Neste capítulo estudaremos a Abordagem Clássica, que pode ser considera- da a “primeira escola” da administração. Para tanto, entenderemos inicialmen- te o contexto histórico-econômico no qual ela surgiu. E em seguida passaremos a estudar os autores que formaram esta escola. São eles: Henri Fayol, Frederick Taylor e Henry Ford.

São eles: Henri Fayol, Frederick Taylor e Henry Ford. OBJETIVOS •  Conhecer as características da Abordagem

OBJETIVOS

•  Conhecer as características da Abordagem Clássica e suas contribuições para a Administração •  Apresentar e discutir sobre os principais teóricos da escola clássica da administração. •  A obra de Taylor, a administração como ciência, a organização racional do trabalho, os prin- cípios da administração científica e a apreciação crítica da administração científica. •  As contribuições de Henri Fayol, a teoria clássica da administração, as funções do adminis- trador, os princípios gerais de administração segundo Fayol. •  Entender as principais contribuições da abordagem clássica à formação do conhecimento administrativo.

2.1 Introdução à Abordagem Clássica da Administração

No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros tra- balhos pioneiros a respeito da Administração (CHIAVENATO, 2004). Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indús- tria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumen-

tar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de prin- cípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes

e mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada

Abordagem Clássica da Administração, cujos postulados dominaram as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações. Em função dessas duas correntes, a Abordagem Clássica da Administração

é desdobrada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerência:

1. De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos

Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada princi- palmente por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (18631947) costuma ser incluído en- tre eles pela aplicação desses princípios em seus negócios. A preocupação bási- ca era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Nesse sentido, a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (or- ganização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo padrão de- terminado para sua execução. Esse cuidado analítico e detalhista permitia a es- pecialização do operário e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT).

Foi, acima de tudo, uma corrente de ideias desenvolvida por engenheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica (CHIAVENATO, 2004).

2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização,

desenvolvida na França, a Teoria Clássica da Administração, com os trabalhos pio-

neiros de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979), Luther Gulick e outros. A preocupação básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações es-

truturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização. Nesse sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da di- reção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes (departamentos). Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a depar- tamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a me- lhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente. A ênfase na estrutura

é a sua principal característica (CHIAVENATO, 2004).

Administração Científica
Administração
Científica

Abordagem

Clássica da

Administração

Teoria Clássica
Teoria
Clássica

Fonte: Chiavenato (2004).

Taylor

Fayol

Ênfase nas

tarefas

Ênfase na

estrutura

Segundo Chiavenato (2004), as origens da Abordagem Clássica da Administração remontam às consequências geradas pela Revolução Industrial

e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber:

1.

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando

uma gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até en- tão dominantes. O aumento do tamanho das empresas leva à substituição das teorias de caráter totalizante e global – como vimos no capítulo anterior – por teorias micro industriais de alcance médio e parcial – como veremos nos pró- ximos capítulos. Com a grande empresa com dimensões mais amplas surgem

as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação.

2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações,

no sentido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam entre as empresas. Com a substi- tuição do capitalismo liberal pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos, en- tre 1880 e 1890, a produção em massa, aumentando o número de assalariados nas indústrias – torna-se necessário evitar o desperdício e economizar mão de obra. Surge a divisão de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores). Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos, determinam funções, estudam métodos de Administração e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo e do fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa (CHIAVENATO, 2004).

2.2 Frederic Taylor e a Administração Científica

A administração científica representou um marco na evolução das ideias sobre

produção, riqueza e relações harmônicas entre empregadores e empregados.

A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase

colocada nas tarefas e seu nome é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração a fim de aumentar a eficiência in- dustrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Admi- nistração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século pas- sado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizan- do tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos “de máxima produção a

mínimo custo”, seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência. A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofri- das pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial (MOTTA E VASCONCELOS, 2006). Taylor estudou, cientificamente, os problemas fabris de sua época e popu- larizou a noção de eficiência: obter o resultado desejado com o menor desper- dício de tempo, esforço e materiais. Na Midvale Steel, suas investigações cien- tíficas levaram melhorias para a eficiência dos trabalhadores, que resultaram em grandes economias nos custos com a mão de obra. Isso porque, na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procura- vam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peça de- terminado pelos patrões, o que levou Taylor a estudar o problema de produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos emprega- dos (MOTTA E VASCONCELOS, 2006). Pelo menos esta era a ideia!

(MOTTA E VASCONCELOS, 2006). Pelo menos esta era a ideia! AUTOR Frederick Winslow Taylor nasceu em

AUTOR

Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, Filadélfia, estado da Pensilvânia, nos Es- tados Unidos, no dia 20 de março de 1856. Era “bem nascido”, sua família pertencia à classe média, a ponto de permitir boas escolas ao jovem Fred. Alguns biógrafos afirmam que Taylor era muito estudioso e por esse motivo arruinou a vista nos estudos. Iniciou suas atividades profissionais como torneiro, entre 1874 e 1878. Em 1878 ingressou na Midvale Steel, e lá ficou por 12 anos, ingressando como operário e chegou a engenheiro-chefe. Obteve o título de mestre em engenharia em 1883. Nesse período desenvolveu uma série de muitos apri- moramentos técnicos. Taylor era um engenheiro brilhante! No período entre 1890 e 1893 foi gerente geral de uma empresa que fabricava papel. Em 1983 foi contratado por Joseph Wharton (fundador da primeira escola de administração dos USA) para trabalhar na Bethlehem Steel (uma grande siderúrgica, tinha 4000 funcionários em 1900). Em 1901, retornou para sua cidade natal dedicando-se a divulgação de suas ideias.

Fonte: Chiavenato (2004).

1º Primeiro período de Taylor

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Shop Management (1903), sobre as técnicas de racionalização do traba- lho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study). Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execu- ção, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Verificou que o operário médio e com o equipamento dispo- nível produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade (MOTTA E VASCONCELOS, 2006). Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais. Segundo Chiavenato (2006), em essência, Taylor diz, em Shop Management, que:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos

unitários de produção.

2. Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos cien-

tíficos de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer pro- cessos padronizados que permitam o controle das operações fabris.

3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados

em seus postos com condições de trabalho adequadas para que as normas pos- sam ser cumpridas.

4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar

suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

5. A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial coopera-

ção com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.

ANO

PENSAMENTO

 

OBJETIVOS

 

Sua preocupação era exclusi- vamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário, através do estudo de tempos e movimentos.

Uma boa aplicação tinha como objetivo o pagamento salarial e altos custos unitários de produção.

Salientava-se, em essência, o que procurou dizer no livro.

A

aplicação de métodos científicos de pesquisa

e

experimento para o seu problema global, a fim

 

de formular princípios e estabelecer processos

padronizados que permitissem o controle das operações fabris.

Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou em postos onde os

1903

materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas.

Os empregados deviam ser cientificamente ades- trados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida.

Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação os outros princípios por ele mencionados.

2º Segundo período de Taylor

Corresponde à publicação do seu livro The Principles of Scientific Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operá- rio deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo (CHAVENATO, 2006). A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração geral, a qual de- nominou Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quan- to à tarefa do operário. Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males:

1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção acerca

de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:

1.

O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendi-

mento do homem e da máquina provoca desemprego.

2. O sistema defeituoso de Administração que força os operários à ociosi-

dade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.

3. Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os

quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço e tempo.

2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua realização.

3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.

Para sanar esses três males, Taylor idealizou o Scientific Management, di- fundido sob os nomes de Administração Científica, Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo Taylor, o Scientific Management é uma evolução, e não uma teoria, tendo como ingredientes 75%de análise e 25% de bom senso. Para Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um período de quatro a cinco anos para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões.

ANO

PENSAMENTO

 

OBJETIVO

   

Vadiagem sistemática por parte dos operários, que redu- ziam propositadamente a produção a cerca de um terço

da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Causas da vadiagem no trabalho:

a)

o erro que vem de época imemorial e quase

universalmente disseminado entre os trabalhadores,

A racionalização do trabalho operário deveria ser logica- mente acompanhada de uma estruturação geral da empre- sa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.

de que maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários;

b)

o sistema defeituoso da Administração, comu-

1911

mente em uso, que força os operários à ociosidade no

trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;

 

c)

os métodos empíricos.

Desconhecimento, por parte da gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para a sua realização.

Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males.

Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho

De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações brus- cas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo (CHIAVENATO, 2004).

a cinco anos para um progresso efetivo (CHIAVENATO, 2004). REFLEXÃO Para Taylor, a Administração Científica é

REFLEXÃO

Para Taylor, a Administração Científica é uma combinação de:

"Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não indi- vidualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade."

Princípios da Administração Científica de Taylor

A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da Administração Científica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis. Um prin- cípio é uma afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer aquela situação. Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração Científica, os mais importantes são:

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios que são:

1. Princípio de planejamento. Substituir no trabalho o critério individual

do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos basea-

dos em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência atra- vés do planejamento do método de trabalho.

2. Princípio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de

acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamen- tos em um arranjo físico e disposição racional.

3. Princípio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que está

sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.

4.

Princípio da execução. Distribuir atribuições e responsabilidades para

que a execução do trabalho seja disciplinada.

Para Taylor, os elementos da Administração Científica são:

•  Estudo de tempo e padrões de produção; •  Supervisão funcional; •  Padronização de ferramentas e instrumentos; •  Planejamento das tarefas; •  O princípio da exceção; •  A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; •  Fichas de instruções de serviço; •  A ideia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente; •  Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura; •  Sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Taylor acreditava também que era necessária uma melhor divisão de res- ponsabilidades entra a direção e o trabalhador. Ele acreditava que a adminis- tração tinha de aceitar as responsabilidades de planejamento, organização, controle e determinação de métodos, e não deixar essas importantes funções para os trabalhadores. Todas essas considerações de Taylor, fazem parte do Movimento da Administração Científica, que ocorreu em três fases:

PRIMEIRA FASE

SEGUNDA FASE

TERCEIRA FASE

Ataque ao problema dos salários.

Ampliação de escopo, da tarefa para a administração.

Consolidação dos princípios.

Estudo sistemático do tempo.

 

Proposição de divisão de autori- dade e responsabilidades dentro da empresa.

Definição de tempos-padrão.

Definição de princípios de admi- nistração do trabalho.

Sistema de administração de tarefas.

Distinção entre técnicas e princípios.

Tabela 1.1 – Três momentos da administração científica Fonte: Maximiano (2004).

A organização era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não rece- biaminfluênciasexternas.Osistemafechadoémecânico,previsíveledeterminístico.

O sistema de produção, para Taylor, era uma abordagem sistemática para melhorar a eficiência dos trabalhadores e seguia estes passos:

•  A habilidade, a força e a capacidade de aprendizagem eram determinadas para cada trabalhador, de forma a colocar as pessoas em funções às quais pu- dessem se adaptar melhor; •  Cronometragens eram usadas para definir com precisão a produção pa- drão por trabalhador em cada tarefa. O produto esperado em cada tarefa era usado para planejar e programar o trabalho, além de também ser usado para comparar diferentes métodos de executar as tarefas; •  Eram usados cartões de instrução, roteiros e especificações de materiais para coordenar e organizar a fábrica, para que os métodos e o fluxo de trabalho pudessem ser padronizados, e, com isso, os padrões de produção da mão de obra pudessem ser satisfeitos; •  A supervisão foi melhorada a partir de uma cuidadosa seleção e treinamento; •  Os sistemas de incentivo foram iniciados para aumentar a eficiência e ali- viar a carga de responsabilidade dos encarregados.

Taylor e a Administração como Ciência

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente, e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao plane- jamento, e o empirismo, à ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, incluindo tempos e movimentos, a estabelecer padrões de execução, treinar os operários, especializar o pessoal; inclusive o de direção: instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo da organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da or- ganização. Os elementos de aplicação da Administração Científica nos padrões de produção são: padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade. Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia – com a essência da ideia que

exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operá- rios – ,a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com as téc- nicas do que com a filosofia da Administração Científica (CHIAVENATO, 2006).

O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade

ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princí- pio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperida- de para o empregado deve ser os dois fins principais para a Administração. Assim,

deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. Para Taylor e seus seguidores, o instrumento para racionalização do traba- lho dos operários era o estudo de tempos e movimentos, em que movimentos inúteis eram eliminados e substituídos por outros eficazes. Os funcionários eram treinados na função específica de sua atividade, o que melhorava sua eficiência, ao passo que deveria ser adotada uma base unifor-

me para salários equitativos e prêmios por aumento de produção e um cálculo mais preciso de custo unitário por peça.

A Administração Científica contribuiu para a divisão do trabalho, a especia-

lização do operário, a definição e estabelecimento de cargos e tarefas, o incen- tivo salarial e de prêmios (que geravam a motivação no operário), contribuiu para a melhoria da condição física de trabalho (ruído, ventilação e iluminação), na padronização de métodos e de equipamentos e na existência da supervisão funcional (supervisores especializados em cada área).

Taylor e a Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, es- ses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimen- tos, em vez de ficar a critério de cada operário. Essa tentativa de substituir mé- todos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

REFLEXÃO

REFLEXÃO

A divisão do trabalho entre gerência e execução Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cienti- ficamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. An- tes, o supervisor deixava ao critério de cada operário a escolha do método de execução de seu trabalho para encorajar sua iniciativa. Com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidade: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método do trabalho) e a supervisão (assistência contínua do trabalhador durante a produção), enquanto o trabalhador fica somente com a execução do trabalho. A gerência pensa enquanto o trabalhador executa (CHIAVENATO, 2006).

Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a es- colha do método ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. No entanto, com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (es- tudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de tra- balho) e com a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a pro- dução), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente. A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário.

4. Desenho de cargos e de tarefas.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção.

6. Conceito de homo economicus.

7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.

8. Padronização de métodos e de máquinas.

9. Supervisão funcional.

1.

Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos

O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divi- são e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada opera- ção de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movi- mentos inúteis eram eliminados, enquanto os movimentos úteis eram simpli- ficados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcio- nar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tem- po médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isso padronizavam-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Método é a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização do método de traba- lho do operário e a fixação dos tempos-padrão para execução das tarefas. Traz outras vantagens adicionais, a saber:

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis.

2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e ren-

dimento da produção pela especialização das atividades.

4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta

ou excesso de trabalho.

5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do

trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de

produção.

2.

Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade:

1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.

2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico.

de

movimentos

3. Seriação

apropriada

aos

(princípios

de

economia

movimentos).

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humana.

Nesse sentido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição da produtividade e qua- lidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doen- ças e acidentes e diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de movimen- tos classificados em três grupos, a saber:

1. Relativos ao uso do corpo humano.

2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho.

3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, elimi-

nando os que produzem fadiga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário

A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou a re-

estruturação das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decor- rências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a espe- cialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operá- rio passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método.

CURIOSIDADE

CURIOSIDADE

O aparecimento da linha de montagem

A especialização - limitação de cada operário à execução de uma única tarefa de maneira

contínua e repetitiva - encontrou a linha de produção (ou linha de montagem) como sua principal

base de aplicação. Essas ideias tiveram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se

rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir daí, o operário

perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confi-

nado à execução automática e repetitiva, durante toda sua jornada de trabalho, de uma operação

ou tarefa manual, simples, repetitiva e padronizada. A ideia básica era de que a eficiência aumenta

com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência.

4. Desenho de cargos e tarefas

A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconteceu com a Administração Científica. Nesse aspecto, Taylor foi o pionei- ro. Como todo pioneiro, é reverenciado por alguns e criticado por outros. Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de exe- cutar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.

e combinado com outros cargos para a execução das tarefas. Um operário desempenha a tarefa total

Um operário desempenha a tarefa total

Fonte: Chiavenato (2006

operário desempenha a tarefa total Fonte: Chiavenato (2006 Vários operários desempenham em paralelo parte da tarefa
operário desempenha a tarefa total Fonte: Chiavenato (2006 Vários operários desempenham em paralelo parte da tarefa
operário desempenha a tarefa total Fonte: Chiavenato (2006 Vários operários desempenham em paralelo parte da tarefa
operário desempenha a tarefa total Fonte: Chiavenato (2006 Vários operários desempenham em paralelo parte da tarefa
operário desempenha a tarefa total Fonte: Chiavenato (2006 Vários operários desempenham em paralelo parte da tarefa

Vários operários

desempenham em

paralelo parte

da tarefa

Vários operários desempenham em paralelo parte da tarefa Vários operários desempenham em série partes da tarefa

Vários operários desempenham em série partes da tarefa total

A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários meno-

res, reduzindo os custos de produção.

2. Minimização dos custos de treinamento.

3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições.

4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um

número maior de subordinados.

5.

Aumentodaeficiênciadotrabalhador,permitindomaiorprodutividade.

5.

Incentivos salariais e prêmios de produção

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tem- po para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método preestabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a em- presa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para obter essa colabora- ção do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos sala- riais e de prêmios de produção. A ideia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operá- rio (salário por peça, por exemplo): o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicio- nal para que os operários ultrapassem o tempo padrão 1 é o prêmio de produção.

6. Conceito de homo economicus

A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto

é, do homem econômico. 2 Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e mate- riais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona.

1 O tempo-padrão, é o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada constitui o nível de

eficiência equivalente a 100%. A produção individual até o nível de 100% de eficiência é remunerada pelo número de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, o salário por peça é acrescido de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumenta na medida que se eleva a eficiência do operário.

2 O conceito de homem econômico - Essa visão estreita da natureza humana - o homem - econômico - não se

limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.

O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de di-

nheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e

o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do trabalho,

fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisica- mente capaz para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente

o trabalhador, ensinado o método de trabalho e condicionada sua remuneração

à eficiência, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade física.

7. Condições de trabalho

Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração Científica foram:

1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipa-

mentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

2. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo

da produção.

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a

ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transporta-

dores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

8.

Padronização

A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análi-

se do trabalho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do

trabalho e especialização do operário e com os planos de incentivos salariais. Foi mais além. e passou a se preocupar também com a padronização dos méto- dos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamen- tos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

9.

Supervisão funcional

A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do

supervisor. Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha a cha- mada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos su- pervisores, cada qual especializado em determinada área e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua especialidade) sobre os mesmos subordinados.

A autoridade funcional é relativa e parcial, Para Taylor, o tipo de organização por excelência é a organização funcional. "A administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superin- tendente, tenha de executar a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se à execu- ção de uma única função. Para Taylor, "a característica mais marcante da admi- nistração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se pôr em contato direto com a administração em um único ponto, isto é, por intermé- dio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de vários encarre- gados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função par- ticular". Essa concepção funcional de supervisão trouxe muitas críticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes.

A imagem a seguir ilustra a supervisão funcional:

Supervisor Supervisor Supervisor de produção de manutenção de qualidade Operário Operário Operário
Supervisor
Supervisor
Supervisor
de produção
de manutenção
de qualidade
Operário
Operário
Operário
Operário
A
B
C
D

Fone: Chiavenato (2006).

Apesar disso, o tipo funcional de Administração foi uma revolução e, mais do que isso, uma previsão notável, na época do rumo que os problemas admi- nistrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade das empresas (CHIAVENATO, 2006).

CURIOSIDADE

CURIOSIDADE

A divisão do trabalho e a especialização da supervisão A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes. A administração funcional é um tipo de organização que permite que especialistas – e não mestres – transmitam a cada operário o conhecimento e a orientação. Separa o planejamento do trabalho mental e braçal e permite a utilização do princípio da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada operário deve executar. Tende a produzir elevada eficiência em cada operário e no conjunto deles. Na re- alidade, a funcionalização da supervisão foi uma contribuição da Administração Científica e pressupõe a autoridade funcional, relativa e dividida.

Benefícios do Método de Taylor

Benefícios para os trabalhadores no método de Taylor foram:

1. Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;

2. Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que

exercessem seus ofícios com mais prazer. Sentiam-se mais acolhidos pela empresa;

3. A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;

4. Vantagens, como dias de descanso remunerados foram lhes concedidas.

Benefícios para os empregadores no método de Taylor:

1. Produtos com qualidade superior aos anteriores;

2. Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto

para a diretoria, evitando assim distúrbios e conflitos que podem gerar situa- ções negativas dentro da empresa (greves e desestímulo, por exemplo);

3. Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como

a eliminação de inspeções e gastos desnecessários.

CURIOSIDADE

CURIOSIDADE

Outros integrantes do movimento da administração científica

– Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth foca-

ram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupações muito semelhantes às de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo dos funcionários e Frank em construção e com os movimentos dos operários.

Nota-se a influência de Taylor no livro "Estudo de movimentos", no qual Gilbreth menciona

o

desperdício de terra por meio da erosão, mas diz que isso não é nada, se comparado com

o

desperdício de produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o

estudo sistemático e a racionalização dos movimentos necessários para a execução das ta-

refas. Ele dedicou atenção especial para a fadiga, no que foi auxiliado por sua mulher, Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a intro- dução de aprimoramentos nos métodos de trabalho para minimização da fadiga.

– Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas

principais realizações, destacam-se seus estudos sobre resistência à mudança e normas grupais (fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a pros-

peridade econômica e, sua principal realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico de Gantt), que era um método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante técnica de planejamento e controle de projetos.

– Hugo Munsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições substanciais

para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilização da Psicologia em situações práticas e, em 1910, começou a realizar pesquisas visando à aplicação da psicologia à indústria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam às de Taylor quanto à capacitação dos mais aptos ao trabalho. Além disso, ele pregava que o papel dos psicólogos

na indústria deveria ser para definir condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção e produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da adminis- tração. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleção de pessoal para empresas.

– Harrington Emerson, engenheiro, simplificou os métodos de estudos e de trabalho de

Taylor. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Foi responsável pela antecipação da Administração por objetivos proposta por Peter Drucker na década de 1960.

Apesar dos ganhos, nem todas as pessoas estavam convencidas de que

problemas

a

administrativos.

administração

científica

era

a

melhor

solução

para

todos

os

Críticas à Administração Científica de Taylor

Apesar de todo reconhecimento dos trabalhos e pesquisas de Frederic Taylor, o seu trabalho, provocou várias críticas, o que gerou o nome de “Teoria da Máquina”. Entre as críticas principais, podemos citar:

– pouca atenção dada ao ser humano e sua robotização (bem explorada no filme "Tempos Modernos", de Charles Chaplin);

– abordagem envolvendo somente a organização formal;

– ausência científica por pouca pesquisa e experimentação;

– limitação do campo de aplicação da teoria só na produção.

Além destas críticas, outras atribuídas ao trabalho de Taylor foram:

•  Mecanicismo: Taylor tentou imprimir às pessoas a mesma precisão e re- gularidade das máquinas. Nem todos os processos produtivos são compatíveis com um comportamento tão mecânico do ser humano. Esta dimensão psicoló- gica das empresas foi desprezada por Taylor. •  Visão automatizada do homem: Ao contrário do que previa Taylor, a co- municação informal entre os membros de uma organização desempenha um papel importante para a melhoria dos processos produtivos. O homem é um ser social, que não deve ser analisado apenas em sua individualidade. •  Superespecialização: Tarefas extremamente repetitivas, resultantes da superespecialização e da divisão do trabalho causam tédio, problemas motores

e psicológicos. •  Empirismo: Foram constatadas evidências meramente práticas do su- cesso dos princípios tayloristas; não se constituiu nenhum modelo teórico de análise que permitisse, por abstração, generalizar os achados de Taylor para o universo das organizações. •  Abordagem parcial da organização: Taylor abordou predominantemente

a variável organizacional "tarefas". O seu trabalho e a escola de administração científica praticamente desconsideram outros aspectos importantes da organi- zação, tais como sua estrutura e tecnologia.

•  Abordagem prescritiva: Taylor não se aprofunda nas razões explicativas da realidade organizacional. Ele simplesmente constata de forma empírica alguns problemas de eficiência e propõe soluções práticas para os mesmos. Portanto, a Teoria da Administração Científica não identifica claramente as causas da ineficiência, apenas receita o remédio para as suas consequências. •  Empresa como sistema fechado: Taylor desconsidera os impactos do am- biente externo da empresa em suas operações. Variáveis econômicas, culturais e sociais afetam diretamente a eficiência da empresa; sobre estas, as medidas propostas por Taylor têm alcance limitado

Apesar dos notáveis ganhos com a Administração Científica de Taylor, nem todas as pessoas estavam convencidas de que a administração científica era a melhor solução para todos os problemas administrativos. As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e re- muneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade gru- pal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências negativas à massa trabalhadora que tais propostas acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa. O quadro a seguir traz um resumo dos principais conceitos, contribuições e limitações da administração científica.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

CONCEITOS-CHAVE

CONTRIBUIÇÕES

Analisava o trabalho utilizando métodos científicos para de-terminar a “única melhor maneira” de completar as tarefas de produção.

Enfatizava o estudo das tarefas, seleção e treinamento de tra-balhadores e a cooperação entre trabalhadores e a adminis-tração.

Melhorou a produtividade e a eficiência das fábricas.

Introduziu análise científica no ambiente de trabalho.

O sistema de gratificação diferenciada equiparava as recom-pensas dos trabalhadores a seu desempenho.

Propiciava cooperação entre a administração e os trabalha-dores.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

LIMITAÇÕES

Os pressupostos motivacionais eram simplistas.

Os trabalhadores eram vistos com partes de uma máquina.

Havia potencial para a exploração do trabalho.

Excluía as tarefas da alta administração.

Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente.

O legado da administração científica de Taylor foi amplo e intenso, sendo que seu ponto mais importante foi a melhoria da produtividade e a eficiência na fa- bricação. Taylor concentrou-se nas tarefas, dando destaque ao dever dos admi- nistradores em coletar informações sobre práticas de trabalho e conceber ativi- dades, equipamentos e rotinas que refletissem os melhores métodos de trabalho.

e rotinas que refletissem os melhores métodos de trabalho. CONEXÃO Assistam ao Filme Tempos Modernos –

CONEXÃO

Assistam ao Filme Tempos Modernos – Charles Chaplin, é uma parodia da mecanização da atividade humana! O filme focaliza a vida na sociedade industrial caracterizada pela produção com base no sistema de linha de montagem e especialização do trabalho.

Um dos mais famosos exemplos de aplicação da administração científica idealizada por Taylor, foi operacionalizado por Henry Ford em sua fábrica de automóveis, para produzir o modelo T. Vamos conhecer um pouco melhor as contribuições de Ford a seguir.

Henry Ford e a Produção em Massa

Provavelmente, o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Os princípios de fabricação por meio da linha de montagem eram co- nhecidos há muito tempo, desde o início do taylorismo, como também são

conhecidas as técnicas da administração científica. Mas foi na Ford Motor Company no início do século XX, que Henry Ford projetou o Modelo T para ser construído em linhas de montagem. Sua ideia: popularizar um produto antes artesanal e destinado a milioná- rios, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garan- tida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa. Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de monta- gem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo pos- sível. E essa inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenções do passado da humanidade. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus em- pregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando, na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias (CHIAVENATO, 2004).

Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863 em Dearborn, a família possuía terras e era próspera. Ford saiu de casa em 1879 para procurar seu destino em Detroit, nascera para ser mecânico: era paciente, sistemático e cuidadoso, além de possuir talento nessa área.

•  1891 – Ford começa a trabalhar para a Detroit Illuminating Company. •  4 de junho de 1896 – Ford completa e testa seu primeiro automóvel, o quadriciclo. •  5 de agosto de 1899 – A Detroit Automobile Company é formada. Ford é seu supe- rintendente. •  30 de novembro de 1901 – A Henry Ford Company é formada. Ford é seu engenheiro. •  16 de junho de 1903 – A moderna Ford Motor Company é fundada em Detroit. •  1 de outubro de1908 – Ford lança o primeiro modelo T. •  1913 – A Ford introduz a produção em linhas de montagem móveis. •  1927 – A Ford lança o modelo A. •  7 de abril de 1947 – Falecimento de Henry Ford.

Em 1917, Ford já havia vendido 1,5 milhão de unidades do Modelo T. A de- manda explodira à medida que os preços caíram. A maior demanda foi atendida não com maiores preços, mas com aumento na produção e cortes nos preços. A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema:

1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, or-

denada e contínua.

2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa

de ir buscá-lo.

3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes

operações são analisadas em seus elementos constituintes REFLEXÃO As linhas de montagem da Ford incorporavam os

REFLEXÃO

As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos principais da administração científica: desenhos de produtos padronizados, produção em massa, baixos custos de manu- fatura, linhas de montagem mecanizadas, especialização de mão de obra e peças intercambi- áveis. Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi caíra de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os custos caíram significativamente e o Modelo T tornou-se o primeiro carro acessível à maioria dos americanos e Ford dominou o setor por muitos anos.

Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três prin- cípios básicos:

1. Princípio de intensificação. Diminuir o tempo de duração com a uti-

lização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.

2. Princípio de economicidade. Reduzir ao mínimo o volume do estoque

da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida: "o minério sai da mina no sá- bado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor, na terça-feira, à tarde".

3.

Princípio de produtividade. Aumentar a capacidade de produção do

homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da li- nha de montagem. O operário ganha mais e o empresário tem maior produção.

À medida que a demanda aumentava, a produção também aumentava. À

medida que a produção aumentava, os custos caíam por causa das economias de escala, da curva de aprendizagem e da economia na compra de insumos. Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produ- ção em massa, que é a fabricação de produtos iguais em grandes quantidades:

peças padronizadas e trabalhadores especializados. Para alcançar a padroniza- ção, Ford passou a usar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Além disso, ele buscou simplicidade, redu- zindo o número de peças de seus produtos. Seus trabalhadores tinham tarefas fixas dentro de uma etapa de um processo predefinido (MAXIMIANO, 2004).

PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA

PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA

Peças Padronizadas

•  Máquinas especializadas. •  Sistema universal de fabricação e cali-bra- gem. •  Controle da qualidade. •  Simplificação das peças. •  Simplificação do processo produtivo.

Trabalhador Especializado

•  Uma única tarefa ou pequeno número de tarefas. •  Posição fixa dentro de uma sequência de tarefas. •  O trabalho vem até o trabalhador. •  As peças e máquinas ficam no posto de trabalho.

À medida que se evidenciavam as vantagens, o modelo Ford tornou-se o pa-

drão de organização das empresas industriais dos Estados Unidos. Esse fato foi responsável pela notável expansão industrial em todo o mundo. Na atua- lidade, nas fábricas de grande porte, em qualquer lugar do planeta, podemos constatar que Ford e Taylor se sentiriam em casa. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes estágios de acabamento. Os funcionários continuam fazendo anotações e cronometrando as operações (MAXIMIANO, 2004).

As funções básicas da empresa segundo Fayol Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:

1. Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços

da empresa;

2. Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.

3. Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.

4. Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação de bens.

5. Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balan-

ços, custos e estatísticas.

6. Funções Administrativas, relacionadas com a integração da cúpula das

outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

Prever Organizar Funções Comandar administrativas Coordenar Controlar Funções Funções Funções Funções
Prever
Organizar
Funções
Comandar
administrativas
Coordenar
Controlar
Funções
Funções
Funções
Funções de
Funções
técnicas
comerciais
financeiras
segurança
contábeis

As seis funções básicas da empresa para Fayul. Fonte: Chiavenato (2006).

A Função Administrativa é, portanto, uma das seis funções, cujo ritmo é asse- gurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que, às vezes, pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclu- sivamente no topo da organização, mas, na verdade, possuem flexibilidade escalar.

2.3 Henri Fayol e o Processo Administrativo

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica caracterizava-se pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica caracterizava-se pela

Ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realida- de, o objetivo de ambas era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Henri Fayol sempre afirmou que seu êxito era resultado dos métodos que empregava e nada além disso. Assim como Frederick Taylor, Fayol utilizou os últimos anos de sua vida para demonstrar que, com previsão (planejamento) e métodos adequados de gerência, os bons resultados seriam apenas consequên- cia. Henri Fayol ressaltou também que nenhuma das cinco funções essenciais de uma organização (finanças, produção, técnicas, contábeis e comerciais) pos- sui o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir seu corpo social, ou de coordenar os esforços e harmonizar o trabalho; essas atribuições pertencem unicamente à função administrativa. Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar a velocidade de processamento, era um arranjo organizado e integrado entre as funções organizacionais. Uma das principais contribuições da teoria criada e divulgada por Fayol – o de- senvolvimento da abordagem conhecida como gestão administrativa ou proces- so administrativo – foi publicada em seu livro Administração geral e industrial, no qual, pela primeira vez, se fala em administração como disciplina e profissão.

A definição da escola do processo administrativo, baseia-se no conceito de que administrar é um processo de tomar decisões.

De acordo com Henri Fayol, essas decisões se encontram agrupadas em cinco categorias, que são: planejar (ou prever), organizar, comandar, coordenar e con- trolar. Cada uma dessas categorias se trata de um processo distinto, chamadas de funções – as funções administrativas. Essas atividades eram as funções técni- cas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativa. Segundo Fayol, a função administrativa era a mais importante de todas (pois coordenava as demais), definindo cada um de seus componentes da seguinte maneira:

•  Planejamento: Trata-se de um processo consciente e sistemático de to- mar decisões sobre os objetivos que a empresa buscará no futuro. Basicamente, estabelecia os objetivos e as metas da organização e especificava o modo como eles seriam alcançados. Vale ressaltar, também, que o planejamento possui di- ferentes níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional);

•  Organização: De forma resumida, é considerado o instrumento de ope- racionalização do planejamento. É a estrutura organizacional que possibilita a transformação dos planos em objetivos concretos. Entende-se que é a maneira como a empresa coordena todos os seus recursos (humanos, financeiros, mate- riais etc.), alocando-os de acordo com o planejamento. •  Comando: É a condução da empresa no sentido de atingir os objetivos visados. A função de comandar está diretamente ligada à autoridade e ao poder. Em seu sentido mais puro, trata-se de fazer com que os subordinados (colabo- radores) executem o que precisa ser realizado, de forma clara e concisa e de acordo com os desejos da alta administração. •  Coordenação: Podemos dizer, que significa reunir, unificar e harmonizar toda as atividades e esforços visando ao alcance dos objetivos previamente tra- çados durante o planejamento da organização. A implantação de qualquer pla- nejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços necessários por parte da empresa. Resume-se em ligação e união. •  Controle: Conceitualmente falando, é a necessidade de verificar se os pro- cedimentos estão de acordo com as regras e os princípios da empresa. Trata-se de estabelecer padrões e indicadores de desempenho que permitem assegurar que as atitudes tomadas são as que a empresa espera. Através do controle das atividades, é possível aumentar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as metas da organização.

O engenheiro francês Jules Henri Fayol, nasceu em Constantinopla, em 29 de julho de

1841. Estudou na Escola de Minas de Saint-Étienne. Aos 19 anos, Fayol entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera que se encontrava a beira da falência, após assumir um cargo de direção, conseguiu recuperar as finanças da empresa e levá-la a um novo patamar econômico. Convencido da necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas de modo racional, dedicou-se desde a juventude ao estudo dessa matéria. Em 1918, entregou seu cargo, aposentando-se aos 77 anos de idade. Nos úl-

timos anos de sua vida, dedicou-se a divulgar os princípios da administração, chegando

a criar a doutrina que leva o seu nome: fayolismo. Fonte: Maximiano (2004)

Em resumo, para ele o administrador está continuamente planejando, or- ganizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir

os objetivos organizacionais. Podemos ver na figura a seguir que as relações entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.

são usadas para definir o processo administrativo. Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos

Planejamento

Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.

sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los. Controle Decisões de assegurar a realização dos

Controle

Decisões de assegurar a realização dos objetivos.

Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Organização Decisões sobre a divisão de autoridade,
Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Organização Decisões sobre a divisão de autoridade,
Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Organização Decisões sobre a divisão de autoridade,
Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Organização Decisões sobre a divisão de autoridade,

Organização

Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar

objetivos.

responsabilidade e recursos para realizar objetivos. Execução Decisões de execução de planos. Direção,

Execução

Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

coordenação e autogestão são estratégias de execução. Figura 1.1 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Figura 1.1 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar

a velocidade de processamento, era um arranjo organizado e integrado entre

a produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da organi-

zação. Ao desenvolver sua teoria, ele também procurou delinear a capacidade administrativa (um pequeno resumo de diversas atividades relacionadas. Para isso, ele propôs quatorze princípios a serem seguidos com o objetivo de se ter uma administração mais eficiente e eficaz, que segundo ele deveriam ser apli- cados de forma flexível, de acordo com a situação e realidade de cada empresa.

Princípios Gerais de Administração

Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em princípios. Fayol definiu os “princípios gerais” de Administração, sistematizando-os sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época.

Fayol adota a denominação princípio afastando dela qualquer ideia de rigidez, pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em Ad- ministração é questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são universais e maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lugar ou circunstância. Os 14 princípios da administração são:

1

Divisão do trabalho – dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilida- des a indivíduos específicos.

 

Autoridade e responsabilidade – delegar autoridade juntamente com responsabilidade, e

2

esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa

o

dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3

Disciplina – tornar as expectativas claras e punir as violações. Depende de obediência, apli- cação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4

Unidade de comando – cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor. É o princípio da autoridade única.

5

Unidade de direção – os esforços dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos organizacionais.

6

Subordinação do interesse individual ao interesse geral – o interesse geral deve predominar aos interesses particulares das pessoas.

7

Remuneração – sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a direção da organização.

8

Centralização – determinar a importância relativa do papel do supervisor e do subordinado. Refere-se à compreensão da autoridade no topo da hierarquia da organização

 

Hierarquia ou Cadeia Escalar – manter as comunicações dentro da cadeia de comando. É a

9

linha de autoridade que vai do escalão mais alto para o mais baixo em função do princípio do comando.

10

Ordem – ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organiza- ção. Um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana.

11

Equidade – disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos empregados. Amabi- lidade e justiça para alcançar a lealdade das pessoas.

 

Estabilidade e manutenção do pessoal – promover a lealdade e a longevidade do empregado.

12

A

rotatividade do pessoal e prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo

uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

13

Iniciativa – encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxílio à direção da organização.

14

Espírito de equipe – promover a unidade de interesses entre os empregados e a administra- ção. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Tabela 2.1 – Os 14 princípios de Fayol.

Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição administrativa univer- sal, que, segundo Fayol, devem ser aplicados de modo complacente e flexível. Para

ele, a administração, como toda ciência, deveria se basear em leis ou princípios.

A partir do momento em que as funções administrativas restringem-se ao corpo

social, fez-se necessária a criação de condições que assegurassem o bom funcio- namento da empresa. Com esses princípios, Fayol procurou delinear o que seria

o modelo ideal de administração. Antes de Fayol, o problema da administração se

concentrava nas indústrias e usinas, com preocupação excessiva pela produtivida- de. Fayol levou a ciência da administração para um nível de direção da empresa, mostrando como um processo administrativo pode ser separado em áreas inter- dependentes de responsabilidades, princípios e funções. Para ele, a primeira con- dição inerente ao chefe de uma companhia era a de ser um bom administrador.

ao chefe de uma companhia era a de ser um bom administrador. CURIOSIDADE Para Henri Fayol

CURIOSIDADE

Para Henri Fayol a administração era a forma de governar ou gerenciar um negócio público ou privado, fazendo o melhor uso possível dos recursos disponíveis para atingir os objeti- vos da empresa. De certa forma ele tinha a ciência administrativa como parte fundamental de todos os componentes de uma organização. Fayol ainda instituiu que o departamento administrativo era o responsável por garantir a unidade da ação, da disciplina e da ordem, garantindo assim o bom relacionamento interno e externo da companhia. O renomado autor ainda afirmou que, apesar de ser distinta, a administração se entrelaçava com outros depar- tamentos, agindo como um sistema nervoso dentro na empresa.

Para Fayol, a administração não se referia apenas ao topo de uma organiza- ção, pelo contrário, ela se distribuía por todos os níveis hierárquicos. Uma de suas principais concepções era a de que, a administração se tratava de uma questão de medida, ponderação e bom senso. No entanto, aos administradores nos cargos de gerência, eram necessárias certas qualidades, conhecimentos e experiência:

•  Qualidades físicas: saúde,vigor,trato(literalmente,mododesecomportar). •  Qualidades mentais: habilidade para compreender e aprender, julga- mento, vigor mental e adaptabilidade. •  Qualidades morais: energia, firmeza, vontade para aceitar as responsabi- lidades, iniciativa, lealdade, tato e dignidade.

•  Educação geral: deveria ir além do necessário à função. •  Conhecimentos especiais: esses eram peculiares à função, seriam técni- cos, financeiros, administrativos, entre outros. •  Experiência: conhecimento que surge do trabalho adequado; a memória de outras lições aprendidas.

A Teoria da Administração segundo Os Clássicos

Os autores clássicos pretendiam criar uma teoria da administração baseada em divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff.

Administração como Ciência

O

ponto de partida dos autores da Teoria Clássica é o estudo científico da

Administração, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas cien- tíficas – Ciência da Administração. Fayol defendia a necessidade de um ensino organizado e metódico da Administração, de caráter geral para formar admi- nistradores, novidade para a época.

Teoria da Organização

A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura (es-

trutura organizacional), com base na estrutura militar e na eclesiástica, tra- dicionais, rígidas e hierarquizadas. Estrutura organizacional – constitui uma cadeia de comando, isto é, uma linha de autoridade que integra as posições da organização e define quem se subordina a quem.

Divisão do Trabalho e Especialização

A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente de-

finida. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização (departamentos, divisões, seções, unidades etc). Para a Teoria Clássica, a divi- são do trabalho pode dar-se em duas direções, a saber:

Vertical – segundo os níveis da autoridade e responsabilidade; Horizontal – segundo os diferentes tipos de atividades da organização (departamentalização)

Conceito de Linha e Staff

A busca por um novo estilo organizacional para atender às crescentes ne-

cessidades de eficiência das empresas, impulsionou a criação desse estilo que pretende especializar as áreas da organização para que os esforços dos colabo- radores tenham foco em tarefas específicas. Chiavenato afirma ainda que, na organização linha-staff, coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (consultoria) mantendo relações simultâneas entre si. Os órgãos de linha carac-

terizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.

A organização linha-staff mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar).

Os órgãos de staff são responsáveis somente por fornecer serviços de consulto- ria e de assessoria. Assim a linha staff pode ser um modo em que a hierarquia continua entre a família ou a pessoa mais poderosa.

A organização linear – preferência de Fayol – se baseia nos princípios de:

a) Unidade de comando ou supervisão única – cada pessoa tem apenas

um único e exclusivo chefe;

b) Unidade de direção – todos os planos devem se integrar aos planos

maiores que conduzem aos objetivos da organização;

c) Centralização da autoridade – toda autoridade máxima de uma organi-

zação deve estar concentrada em seu topo;

d) Cadeia escalar – a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia,

de maneira que todo nível hierárquico esteja subordinado ao nível imediata- mente superior (autoridade de comando).

Para que os órgãos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas ati- vidades especializadas, tornam-se necessários outros órgãos prestadores de serviços especializados, denominados órgãos de staff ou de assessoria, que for- necem serviços, conselhos, recomendações assessoria e consultoria – que esses órgãos não têm condições de prover por si próprios. Vantagens: A organização mantém a hierarquia e a autoridade, mas, ao mesmo tempo, possui órgãos especializados prestando assessoria para a exe- cução das tarefas e possibilitar melhor controle de qualidade e da quantidade. Desvantagens: A principal desvantagem desse estilo é a possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e de staff porque os especialistas de staff ten- dem a forçar suas sugestões e tentam impor suas ideias.

Organização Linear A organização linear é um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear (ou autoridade linear), baseada na unidade de comando e que é o oposto da supervisão funcional pro- posta pela Administração Científica. Fayol e seus seguidores discordam da su- pervisão funcional por acharem que ela constitui uma negação da unidade de comando, princípio vital para a coordenação das atividades da organização.

vital para a coordenação das atividades da organização. CURIOSIDADE Enfoque prescritivo e normativo A Teoria

CURIOSIDADE

Enfoque prescritivo e normativo A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo: prescreve os elementos da administração (funções do administrador) e os princípios gerais que o admi- nistrador deve adotar em sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre o admi- nistrador deve proceder no trabalho constitui o filão da Teoria Clássica. É a velha receita do bolo (CHIAVENATO, 2004).

Suas contribuições foram e ainda são fundamentais para o processo admi- nistrativo das organizações. Tudo aquilo que ele pregou em sua época é usados nas ações de gestão até hoje, de modo bastante atuais. Pode-se, até o momento, constatar que, enquanto a Escola Clássica da Administração Científica de Taylor dava ênfase à tarefa realizada por cada ope- rário, a Teoria Clássica de Fayol dava ênfase à estrutura da organização, já que sua teoria partiu da abordagem sintética e universal da empresa, chegando a possuir uma visão estrutural.

Apreciação Crítica da Teoria Clássica

As críticas à Teoria Clássica são numerosas. Todas as teorias posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e omissões nessa abordagem que representou durante várias décadas o figurino que serviu de modelo para as organizações. As principais críticas à Teoria Clássica são:

– Abordagem simplista da organização formal – a organização é consi- derada em termos lógicos, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo

psicológico e social com a devida importância, estabelecendo esquemas lógi-

cos e preestabelecidos, segundo os quais as organizações devem ser construí- das e governadas;

– Ausência de trabalhos experimentais – a Teoria Clássica pretendeu elabo-

rar uma ciência de administração para estudar e tratar a Administração substi- tuindo e empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Porém os autores clássicos fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum;

– Extremo racionalismo na concepção da Administração – apresentação

racional e lógica das suas proposições, sacrificando a clareza das suas ideias;

– Teoria da máquina – a Teoria Clássica recebe essa denominação por con-

siderar a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma má-

quina: a determinadas ações ou causas decorrem determinados efeitos ou con- sequências dentro de uma correlação determinística. A organização deve ser arranjada tal qual uma máquina.

– Abordagem incompleta da organização – Tal como aconteceu como a

Administração Científica, a Teoria Clássica preocupou-se apenas com a orga-

nização formal, descuidando-se da organização informal. O foco na forma e a ênfase na estrutura organizacional formal levaram a exageros.

– Abordagem de sistema fechado – a Teoria Clássica trata a organização

como se fosse um sistema fechado, constituído de algumas variáveis perfeita- mente conhecidas e previsíveis, e de alguns aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais.

manipulados por meio de princípios gerais e universais. REFLEXÃO A abordagem clássica da administração tentou

REFLEXÃO

A abordagem clássica da administração tentou lidar com o crescimento da indústria ameri- cana. Esse período representou o início do pensamento formal em administração, enfatizan- do operações econômicas, a importância das operações internas das empresas produtoras, meios de controle organizacional. A administração científica de Taylor trouxe a aplicação de métodos científicos como for- ma de analisar trabalho e assim identificar a melhor maneira de se executar as tarefas de produção. Esses procedimentos geraram maior produtividade e eficiência. Fayol contribuiu com a perspectiva de que administração era uma profissão. Sloan complementou as lacunas deixadas pela administração científica e a produção em massa de Henry Ford.

LEITURA

LEITURA

A Bethlehem Steel

O ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora,

é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar

livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode

conseguir. Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido

a aplicar a administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, pro-

porcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exausto, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo. Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conse- guiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, de- veria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência” de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação. Como consequência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tem- pos e movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick

Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais. Algumas questões para reflexão:

– O que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Eles se esgota- riam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?

– De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto?

– Trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?

LEITURA

LEITURA

Alfred Sloan e a Segmentação de Mercado Nem Taylor nem Ford se preocuparam com a estrutura organizacional necessária para administrar as fábricas, atividades de engenharia e sistemas de marketing. A ênfase estava na organização da linha de produção. Essa lacuna foi preenchida com as contribuições de Alfred Sloan. (MAXIMIANO, 2004). Sloan assumiu a presidência da General Motors em 1923, quem o nomeou foi Pierre Dupont, da companhia Dupont. A GM passou por uma grave crise em 1920 chegando à beira da falência, altos investimentos feitos pela Dupont a salvaram. Assim, no cargo de presidente Sloan pôde colocar em prática seus estudos organizacionais, desenvolvendo o que seria a marca da estrutura da empresa desse ponto em diante: o conceito de descentralização e delegação de autoridade. Segundo Maximiano (2004), para resolver os problemas da GM na década de 1920, Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas críticos.

1. Era preciso profissionalizar a administração.

2. Era preciso modificar o produto básico da Ford. Henry Ford dizia que o consumidor

poderia comprar qualquer carro desde que fosse um Ford preto, Sloan adotou a estra- tégia de um carro para “qualquer bolso e propósito”.

No primeiro caso, Sloan criou um modelo de administração com subdivisões descentra- lizadas que foram transformadas em centros de lucro, as mesmas eram administradas com base nos números pelo “quartel general”. As estratégias de Sloan solucionaram os últimos problemas que impediam o cresci- mento da produção em massa. Especialistas em administração passaram a comple- mentar as atividades dos engenheiros. A estrutura implantada na GM combinava a coordenação central com a descentralização das operações, cada uma das diferentes empresas que compunham a GM foram transformadas em unidades operacionais sob

a

responsabilidade de um executivo (MAXIMIANO, 2004).

O

segundo problema a ser resolvido seria criar uma política a respeito da linha de car-

ros a serem produzidos. Não havia na GM uma política de mercado e preços, fabricavam dez carros em sete linhas, ocorrendo concorrência entre linhas, assim deveriam racio- nalizar os custos e organizar a linha de produtos e seus preços. Levando em considera- ção o fato de que nesse período os mercados evoluíram e tornaram mais sofisticados, Sloan estruturou uma política de segmentação da oferta de seus carros, baseado no princípio de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferen- tes preços por diferentes produtos.

Alfred Sloan reconhecia que as economias de escala obtidas pela Ford não poderiam ser superadas, portanto, a GM não deveria competir por preço. A GM resolveu então que cinco modelos de automóvel seriam fabricados, sendo que cada modelo teria apelo para um grupo específico de consumidores. A estratégia de flexibilização de linha de produtos de Sloan foi obteve sucesso, o que permitiu a GM ultrapassar a Ford como líder mundial em produção de veículos (Sloan, 1991). As inovações de Sloan repre- sentaram uma revolução na gestão da indústria automobilística (MAXIMIANO, 2006).

na gestão da indústria automobilística (MAXIMIANO, 2006). REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN, T; SNELL, S.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas,

1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 690 p. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007. MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 200

3

Teoria das Relações Humanas

A Abordagem Humanística parte da premissa de que a empresa é um sistema social, formado em primeira instância por indivíduos e em segunda instância por grupos, cujo comportamento influencia decisivamente o desempenho de uma organização.

influencia decisivamente o desempenho de uma organização. OBJETIVOS •  Apresentar os principais conceitos que

OBJETIVOS

•  Apresentar os principais conceitos que permeiam a Escola das Relações Humanas e a Abordagem Comportamental. •  Discutir os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento individual no trabalho. •  Discutir os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento coletivo no trabalho. •  Apresentar a evolução do papel do gerente a partir dos conceitos trazidos pela Abordagem

3.1

Abordagem Humanística da

Administração

Com a Abordagem Humanística, a TEORIA ADMINISTRATIVA passou por uma revolução conceitual: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações. A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os

grupos sociais - dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos (CHIAVENATO, 2004).

A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das

Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a Psicologia, e, em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta passou por duas etapas em seu desenvolvimento:

a) A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho.

Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da

Psicologia do Trabalho - ou Psicologia Industrial - era a análise das caracterís- ticas humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleção científica dos empregados baseada nessas características por meio de testes psicológi- cos. Os temas predominantes são a seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.

b) A adaptação do trabalho ao trabalhador. Nesta etapa, a Psicologia

Industrial está voltada para os aspectos individuais e sociais do traba-lho, que predominam sobre os aspectos produtivos. Pelo menos em teoria. Os temas predominantes são o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e os incentivos do trabalho, a liderança, as comunicações e as rela- ções interpessoais e sociais dentro da organização.

A Psicologia Industrial contribuiu para demonstrar a parcialidade dos

princípios de Administração adotados pela Teoria Clássica. Além do mais, as

modificações ocorridas no panorama social, econômico, político, tecnológico vieram trazer novas variáveis para o estudo da Administração. Com a grande depressão econômica que atormentou o mundo todo por volta de 1929, a busca da eficiência nas organizações passou a ser intensificada. Essa crise mundial provocou indiretamente uma reelaboração de conceitos e uma rea-valiação dos princípios clássicos de Administração até então aceitos, apesar de seu caráter dogmático e prescritivo (CHIAVENATO, 2004). A abordagem humanística da Administração começou no segundo perí- odo de Taylor, mas apenas a partir de 1930 é que recebeu enorme aceitação nos Estados Unidos, devido às suas características democráticas. Sua divulga- ção fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da Segunda Guerra Mundial (CHIAVENATO, 2004).

3.2 Teorias Transitivas

Já em meio à Teoria Clássica e antecipando-se à Teoria das Relações Humanas, surgiram autores que - apesar de defenderem os princípios clássicos iniciaram um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de reformulação das bases da teo- ria administrativa. Embora, a rigor não houvessem consolidado uma corrente e não dispusessem de uma conexão teórica, alguns autores podem ser colocados nessa zona de transição entre o classicismo e o humanismo na Administração, tais como:

Hugo Munsterberg (1863-1916). Foi o introdutor da psicologia aplicada

nas organizações e do uso de testes de seleção de pessoal.

Ordway Tead (1860-1933). Foi o pioneiro a tratar da liderança democráti-

ca na administração.

Mary Parker Follett (1868-1933). Foi uma das precursoras da Escola de Relações Humanas. Introduziu a corrente psicológica na Administração. Rejeita qualquer fórmula universal ou única e introduz

a lei da situação: é a situação concreta que deve determinar o que é certo

e o que é errado. Toda decisão é um momento de um processo e se tor- na importante conhecer o contexto desse processo para a estudiosa, o

objetivo da ação administrativa era conseguir a integração das pessoas e a coordenação das suas atividades para que os objetivos e metas fos- sem alcançados. Dessa forma, a estudiosa concentrou-se em estudar os conflitos dentro do ambiente organizacional. Para Mary Parker Follet, os conflitos surgiam em uma empresa em função da divergência de opini- ões ou interesses entre pessoas, sendo uma ocorrência na maioria das vezes inevitável. Ela propôs três métodos de solução de conflitos: o mé- todo da força (coerção), da barganha (troca de interesses até que uma das partes “vence” o conflito) e o método da integração (solução em que ambas as partes saem satisfeitas do conflito, pois tem suas neces- sidades atendidas). A autora ressaltava que a eficiência de qualquer dos três métodos dependia das relações de força entre as partes em conflito (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Chester Barnard (1886-1961). Introduziu a teoria da cooperação na organi- zação. Como as pessoas têm limitações pessoais - biológicas, físicas e psicológi- cas, elas precisam superá-las por meio do trabalho conjunto. A cooperação entre as pessoas surge da necessidade de sobrepujar as limitações que restringem a ação isolada de cada uma. A necessidade de cooperar entre si, leva as pessoas a constituírem grupos sociais e organizações. Um grupo social existe quando:

•  Há interação entre duas ou mais pessoas - interação. •  Há o desejo e a disposição para cooperar cooperação. •  Há objetivos comuns entre elas - objetivos comuns.

Assim, a organização é um sistema cooperativo racional. A racionalidade re- side nos fins visados pela organização, isto é, no alcance dos objetivos comuns. No fundo, as organizações existem para alcançar objetivos que as pessoas iso- ladamente não conseguem alcançar (CHIAVENATO, 2004).

3.2.1 Administração e Liderança

Na década de 1920, quando a noção de organização já estava sacramentada pela teoria clássica, Ordway Tead começou a popularizar, nos Estados Unidos, a administração sem a preocupação estritamente científica.

Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operário ao mostrar a re- lação existente entre as ambições e os temores dos operários e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreensão do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana. Para Tead, a administração é um conjunto de atividades próprias de certos indivíduos que têm a missão de ordenar, encaminhar e facilitar os esforços co- letivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realização de objetivos previamente definidos. O administrador é, para Tead, um profis- sional e um educador, pois seu papel na influenciação do pessoal exige uma contínua e intensa atividade educativa. Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderança, bem como estudar os processos de influenciação do líder sobre os subordinados. Para Tead, o lí- der é um agente moral e, principalmente, o símbolo da democracia dentro da organização. “A administração democrática é a direção e visão global de uma organização que garante que:

– A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;

– Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor es-

forço criador;

– Haja liderança pessoal estimulante;

– “E, como consequência lógica, o resultado total engrandeça as finalidades da organização”.

O sucesso da organização depende de que os subordinados aceitem os objeti- vos a serem alcançados. Alguns objetivos têm maior apelo e aceitação do que ou- tros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organização pretende alcançar são:

a) Legais, estatutários ou regulamentais.

b) Funcionais, como fornecimento de produto ou serviço ao consumidor.

c) Técnicos, isto é, relacionados com os processos e equipamentos.

d) Lucrativos.

e) Pessoais e

f) Públicos.

A formulação dos objetivos da organização pode ser feita de três maneiras típicas:

a) O objetivo é formulado pelo grupo em atividade e o chefe é escolhido

como sendo a pessoa que dirigirá a sua realização;

b) O objetivo é formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportu-

nidade de aumentá-lo e enriquecê-lo.

c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em

aliciar outras pessoas para a consecução do mesmo.

3.2.2 Psicologia da Organização

A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido

de reconciliar os indivíduos com a organização. A administração precisa com- preender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual está situada

a empresa. O objetivo básico da ação administrativa é obter a integração das pessoas e a coordenação das suas atividades.

3.2.3 Organização como um Sistema Social

Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se à sua épo- ca, propôs-se a elaborar uma teoria da cooperação na organização formal. Para Barnard, os seres humanos não atuam isoladamente, e sim por interações com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interação Barnard chama de “relações sociais”. Todavia, as pessoas têm limitações pessoais que impedem que cada pessoa possa alcançar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de coope-

ração entre as pessoas para sobrepujar as limitações pessoais e a ação isolada de cada um: a união faz a força.

A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de

duas ou mais pessoas. A cooperação é essencial para a organização. Uma orga- nização somente existe quando:

– Há pessoas capazes de se comunicarem entre si (interação).

– Elas estão dispostas a contribuir com ação (cooperação).

– Elas cumprem um propósito comum (objetivos).

As organizações são formadas por pessoas para sobrepor suas limitações individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar muitos obje- tivos humanos não é mais a capacidade individual, mas a habilidade de traba- lhar eficazmente com os outros.

3.3 Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas (ou Abordagem Humanística da Administra-

ção) surgiu como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Esta teoria surgiu em oposição à Administração Científica e à Teoria Clássica, iniciando nos Estados Unidos logo após a morte de Taylor, mas foi so- mente a partir da década de 1930, que encontrou enorme aceitação, sobretudo por suas características democráticas. Há, neste momento histórico, a transfe-

rência da ênfase (colocada na tarefa pela Administração Científica e na estrutu- ra organizacional pela Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas.

A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina e

com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os prin- cípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas

e os grupos sociais, ou seja, dos aspectos técnicos formais para os aspectos psi- cológicos e sociológicos.

O foco dos estudos e pesquisas sai da tarefa ou da organização do trabalho

e passa para as pessoas. Nela, o operário passa a ser visto como um ser social.

Nasce o desenvolvimento das ciências sociais, especialmente da psicologia e da

sociologia, com estudos voltados à psicologia do Trabalho, que compreende:

– preocupação pela melhor ocupação do trabalhador na empresa;

– relação tarefa e trabalhador: aspectos individuais e sociais.

Ainda assim, o pensamento primeiro não era a pessoa humana, mas a pessoa-operário.

A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertan-

do-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.

2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicolo-

gia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações

à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequa- ção dos princípios da Teoria Clássica.

3. As ideias da Filosofia Pragmática de John Dewey e da Psicologia

Dinâmica de Kurt Lewin, foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também

contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.

4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e

1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

3.3.1 A Escola das Relações Humanas e seus princípios humanistas

A Escola das Relações Humanas é contemporânea da Escola Clássica, constituindo-

se em um movimento, como vimos, de oposição ao processo de alienação no traba-

lho decorrente dos métodos da administração científica e da produção em massa.

princípios

humanistas:

A

Escola

das

Relações

Humanas

é

norteada

por

alguns

•  Organização do ambiente de trabalho: as empresas devem evitar condi- ções insalubres de trabalho que possam afetar a saúde do trabalhador. O am- biente de trabalho deve ser livre de sujeira, ruídos que possam afetar a audição dos trabalhadores e deve apresentar iluminação adequada. A organização deve disponibilizar ferramentas e equipamentos em condições adequadas de uso, evi- tando acidentes, bem como equipamentos de segurança para os trabalhadores. •  Padrão de vida adequado: a remuneração do trabalhador deve ser justa, de forma que ele possa atender suas necessidades de subsistência como, por exemplo, alimentação, saúde, moradia, educação.

•  Tempo apropriado de lazer: a carga horária de trabalho deve possibilitar ao trabalhador horas de descanso para que ele possa recompor suas energias e eliminar o estresse. •  Proteção contra o desemprego involuntário: o trabalhador deve ter direi- tos assegurados contra demissão sem justa causa, bem como proteção em caso de doenças causadas pelas condições inadequadas de trabalho. •  Participação nos lucros: a empresa deve bonificar o trabalhador com par- te dos lucros, já que eles auxiliam a empresa a conquistar as metas estabeleci- das e os objetivos.

3.4 Elton Mayo e a Experiência em Hawthorne

Elton Mayo (1880 – 1949) nasceu na Austrália, mas viveu nos Estados Unidos trabalhando como professor da Harvard University. Ele era formado em lógi- ca, medicina e filosofia e concentrou as suas pesquisas no estudo do relaciona- mento dos trabalhadores entre si e seu impacto na produtividade da organiza- ção (RIBEIRO, 2003).

George Elton Mayo (1880–1949), australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações. Mayo foi um sociólogo australiano, um dos fundadores e principais ex- poentes do método Sociológico Industrial Estadunidense. Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou na África e leccionou na Universidade de Queens- land. Ainda na Austrália, estudou as sociedades aborígenes, que o tornaram sensível às múltiplas dimensões da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhou na análise psicológica de soldados em estado de choque. Como professor da Harvard Business School realizou a destacada pesquisa que popula- rizou-se como Hawthorne Studies. Revelou a importância de considerar os fatores sociais implicados em uma situação de trabalho, o que, lhe trouxe reconhecimento mundial.

Entre os anos de 1927 e 1933, Elton Mayo coordenou um experimen- to na fábrica de equipamentos e componentes eletrônicos Western Electric Company, localizada em Hawthorne, bairro de Chicago (EUA), e sua finalidade

era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e colaboradores, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho, rotativi- dade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a pro- dutividade do pessoal. O experimento revelou também a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu início a estudos sistemáticos sobre a organização informal, ficando conhecido no mundo todo como “Experimento de Hawthorne” (MAXIMIANO, 2006). O objetivo inicial do estudo proposto por Mayo era verificar a influência dos fatores do ambiente de trabalho na produtividade dos trabalhadores. Para isso ele dividiu os operários em dois grupos: de observação (grupo que trabalharia sob as mudanças dos fatores ambientais) e de controle (grupo que trabalharia sob condições ambientais constantes). O estudo foi estruturado em quatro fa- ses (RIBEIRO, 2003).

•  Primeira fase: identificar a influência da iluminação sobre o rendimento dos operários. •  Segunda fase: verificar quais os efeitos do estilo de gerência/supervisão na produtividade dos operários; •  Terceira fase: identificar a importância do grupo informal no comporta- mento dos operários; e •  Quarta fase: comparação entre a organização formal e informal.

fase: comparação entre a organização formal e informal. CURIOSIDADE Detalhamento das fases do Experimento de

CURIOSIDADE

Detalhamento das fases do Experimento de Hawthorne

Primeira Fase (1927) – Estudos da Iluminação Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência tornou-se famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e, logo em seguida, estendeu seus estudos com a fadiga e a relação com os acidentes na fábrica, da rotatividade de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os resultados não foram satisfatórios, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de ilumi-

nação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis

de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho

e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

Segunda fase (Abril 1927): Sala de montagem dos Relés Foi realizada com seis operárias de nível médio, constituindo um grupo experimental, separadas apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento era constituído de um grupo de controle que continuava trabalhando com as mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze períodos experimentais, nos quais foram observadas as variações de rendimento de correntes das inovações a que eram submetidas nos grupos de referência. Nos doze períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores a concluírem que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das condições de trabalho. As principais conclusões foram as seguintes:

1. Desenvolvimento social gerado pelo trabalho em equipe.

2. Desenvolvimento da liderança e do exercício de liderança proporcionado pelos objeti-

vos comuns.

3. O ambiente de trabalho passou a ser mais amistoso.

Terceira fase (Set. 1928): Programa de Entrevistas Com base nas conclusões da fase anterior, Mayo e seus colaboradores foram se afas- tando dos estudos de melhores condições, e redirecionando para relações humanas, pois a

empresa apesar de sua política mais aberta de pessoal, pouco sabia sobre os fatores deter- minantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho

e à própria empresa. A partir de setembro, iniciou-se o programa de entrevistas no setor de

inspeção, seguindo-se no de operações e, mais tarde, nos demais setores da organização. Em 1931 se adotou a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência de grupos informais com o objetivo de proteger os ope- rários contra as ameaças da administração superior e seu bem-estar.

Quarta fase (Nov. 1931): Sala de montagem de terminais A quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até 1932, tendo como objetivo principal analisar a organização informal dos operários. Foi formado um grupo experimental.

Eram observados por um pesquisador e entrevistados periodicamente por outro. Mayo e seus colaboradores observavam que os operários após atingirem uma produção que julgavam ser ideal, reduziram o ritmo de seu trabalho, informando sua produção como forma de deixar o excesso de um dia para outro. Esta experiência foi suspensa em 1932, devido à recessão nos Estados Unidos em 1929. Todavia, a quarta fase permitiu um estudo entre a relação formal da organização e a informal dos operários.

Os resultados deste estudo foram publicados no livro The human problems

of an industrial civilization. As conclusões obtidas revolucionaram as ideias relacionadas à administração na época (MAXIMIANO, 2006):

• Descoberta do fator psicológico: o desempenho das pessoas depende

menos dos fatores físicos (iluminação, ruído, fadiga) e muito mais dos fatores emocionais e comportamentais (bom tratamento, reconhecimento pelo traba- lho realizado, relacionamento amigável com a gerência).

• Influência do grupo no comportamento individual: a organização é for-

mada por um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem sempre coin- cide com a organização formal. As pessoas são motivadas principalmente pela

necessidade de participação nas atividades dos grupos sociais e pela necessida- de de aprovação social de seu comportamento pelos membros do grupo social ao qual pertencem. Assim, o nível de produtividade é determinado pela integra- ção social e não pela capacidade física dos operários. Os indivíduos serão mais leais ao grupo do que à gerência.

• Mudança no papel do gerente: o gerente deve pautar suas ações na coo-

peração e não na coerção. A autoridade deve ser utilizada para desenvolver as bases do trabalho em grupo e a formação de equipes de alto-desempenho.

em grupo e a formação de equipes de alto-desempenho. CURIOSIDADE Para Elton Mayo, o conflito é

CURIOSIDADE

Para Elton Mayo, o conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social. Conclui- se que, comprovada a existência de uma organização informal, a Experiência de Hawthor- ne contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica, abrindo assim portas para um novo campo de abordagem da administração: as Relações Humanas. Saiba mais. Acesse: http://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne

3.5 Decorrências da Teoria Das Relações Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a do- minar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comuni- cação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os antigos conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, prin- cípios gerais da Administração etc. passam a ser duramente contestados. Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem, o homem social:

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos,

desejos e temores. O comportamento no trabalho é uma consequência de mui- tos fatores motivacionais.

2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas sa-

tisfações primárias nos grupos com os quais interagem.

3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado

estilo de supervisão e liderança.

4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do

comportamento dos membros.

Algumas conclusões deste movimento são:

– Nível de produção é resultante de Integração Social: é a capacidade social

do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência; quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será a disposi- ção de produzir;

– Comportamento Social dos empregados: verifica-se que o comporta-

mento do indivíduo está apoiado totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas como membros de um grupo. Amizade e agrupamento social devem ser considerados aspectos relevantes para a administração;

– Recompensas e Sanções sociais: são simbólicas e não materiais, porém

influenciam decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador. As pesso- as são motivadas pela necessidade de "reconhecimento", de "aprovação social" e

"participação". A motivação econômica é secundária na determinação da produção do empregado;

– Grupos Informais: definem suas regras de comportamento, suas formas

de recompensas ou sanções sociais, punições, seus objetivos, sua escala de va-

lores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando

e integrando em suas atitudes e comportamento;

– As Relações Humanas: são as ações e atitudes desenvolvidas pelos con-

tatos entre as pessoas e o grupo de forma que haja um ambiente onde cada pessoa é encorajada a exprimir-se livre e sadiamente. Cada indivíduo procura

ajustar-se às demais pessoas do grupo para que seja compreendido e tenha par- ticipação ativa, a fim de atender seus interesses e aspirações;

– A Importância do Conteúdo do Cargo: o conteúdo e a natureza do traba-

lho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador, tornando-o produti- vo ou desmotivado; trabalhos repetitivos tendem a ser monótonos, maçantes

e afetam negativamente as atitudes do trabalhador e reduzem sua eficiência;

– Ênfase nos aspectos emocionais: é a preocupação com as emoções e sen-

timentos dos funcionários. Elementos emocionais, não planejados e até mes- mo irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da organização.

3.5.1 A Civilização Industrializada e o Homem

ATeoriadasRelaçõesHumanaspreocupou-seintensamentecomoesmagamen-

to do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e políti- cos decorrentes de uma civilização baseada quase exclusivamente na indus- trialização e na tecnologia. Mayo salienta que, enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos últimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Observações nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espon- tâneo de cooperação. Com base na experiência de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal – o nível de produção é

mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produção.

2.

O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de

um grupo social – as mudanças tecnológicas tendem a romper os laços infor- mais de camaradagem e de amizade no trabalho.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compre-

ender e de comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáti- cos a todo o pessoal.

4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas

negligenciamos a habilidade social. Nossa capacidade de colaborar com os outros está se deteriorando. "Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade na História o foi, e combinamos isso com uma total incompetência social." É necessária a formação de uma elite social capaz de recobrar a cooperação.