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La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador, planeación, organización, dirección y
control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.
La planeación es la función administrativa que determina los objetivos con anticipación, y que debe
hacerse para alcanzarlos. Así el establecimiento es el primer paso de la planeación, la planeación
puede darse en tres niveles; estratégico, táctico y operacional. Existen cuatro clases de planes:
procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas.
La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para alcanzar lo
planeado, esta organización se puede dar en tres niveles: global (organizacional), departamental (por
departamentos) y operacional (censos y tareas).
El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido
cumplió realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3
niveles: estratégico, táctico y operacional.
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`. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos
claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible.
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2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto como sea posible, al
desempeño de una función sencilla.
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3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que la operación
sea más eficiente y económica.
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4. En la organización deben existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, y de
responsabilidad de abajo hacia arriba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por
escrito.
6. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente autoridad.
7. La autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel mas próximo posible
al escenario de la acción.
8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.
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Esta se basa en que toda organización tiene como objetivo producir bienes y para que este se
realice de forma eficaz debe la producción basarse en la división del trabajo, la cual a su vez
consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de tareas, las cuales permitirán
una mayor especialización y explicación detallada de tareas, una mayor productividad y
rendimiento del personal involucrado.
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÷oda organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones
especializadas para poder dirigir las operaciones de los niveles subordinados.
Para esto se necesita de la autoridad la cual se distingue porque esta descansa en los cargos
de la organización y no de las personas, también porque es aceptada por los subordinados y
a su vez fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.
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Cuando un gerente tiene muchos subordinados se dice que tiene gran amplitud de mando, si
esta amplitud es media adoptada por la organización determina la configuración general de su
estructura organizacional.
Ambas se refieren al nivel en que se toman decisiones pero para poder diferenciarlas
podremos decir que la Centralización es la facultad de tomar decisiones la cual se localiza
cerca de la cúpula de la organización, la descentralización es la facultad de tomar decisiones
que se desplaza a los niveles inferiores de la organización.
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Decisiones tomadas por administradores con Decisiones tomadas por administradores que
visión global de la empresa. pertenecen a la cúpula.
En las altas posiciones toman las decisiones Quienes toman decisiones en la cúpula casi
quienes mejor estén entrenados de los niveles nunca tienen contacto con personas en
inferiores. situaciones involucradas.
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Jefes están mas cerca del sitio donde se deben Falta de uniformidad en las decisiones.
tomar decisiones.
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La teoría Neoclásica se estructura a través de tres modelos en la organización como son los modelos
lineal, funcional y de línea-satff, todos estos modelos nos indican sus respectivas características,
ventajas, desventajas y aplicación que tuvieron y que tienen en las organizaciones poniendo mucho
énfasis en la autoridad, responsabilidades y comunicación para de esta manera poder alcanzar los
objetivos .
El modelo lineal fue utilizado en las organizaciones militares y eclesiásticos y se caracterizaba por el
nivel jerárquico de autoridad lineal, por tener comunicación formal y lineal lo que hizo que se volviera
rígida además se centralizo las decisiones y por tener una configuración piramidal provoco rigidez e
inflexibilidad .Su estructura es simple y de fácil comprensión, sin embargo no permitió que las áreas u
órganos se especialicen sino que más bien sean generalistas.
La organización línea-Staff es una fusión de lineal con funcional y se caracteriza por la unidad de
mando funcional , aumentando sus ventajas y disminuyendo de cierta manera las desventajas .
Los comités son grupos de trabajo que no forman parte de la organización, sin embargo nacen de una
necesidad, ya que son representantes del personal y funciones interesadas. El comité está
conformado con u mínimo de 5 personas y con un máximo de ` , sus objetivos deben estar claros y
establecidos , este grupo se basa en la cooperación en cuanto a las decisiones, pero en ocasiones
estas decisiones tardan en ser tomadas provocando pérdida de tiempo y de dinero para la
organización.
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Los autores clásicos señalaban que la especialización de una organización puede darse en sentido
vertical u horizontal, se dice que es vertical cuando una organización siente la necesidad de aumentar
la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la
estructura.
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Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la
empresa.
Si una organización departamentaliza sus órganos en función de la división del trabajo, agrupándolos
de acuerdo con el criterio de semejanza de las funciones, todas las actividades semejantes serán
agrupadas e identificadas bajo la misma clasificación funcional: producción, ventas y finanzas.
Implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización,
esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado.
Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acue4rdo con el área donde se ejecutará
el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La departamentalización territorial es utilizada
por empresa que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.
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Es más indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada en el área financiera, que no
siempre permite descentralización.
La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una
pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y
características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones diferentes servicios
organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.
La utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional
de las áreas productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación se establecen
secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribución y disposición racional del
equipo utilizado. El proceso de producción de los bienes o servicios determina la estrategia de
diferenciación y agrupación.
Implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados
relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran
tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo
de producción.
La agrupación por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinación entre las partes
involucradas que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado
proyecto, que las absorbe por completo.
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"#%') Decisión sobre los objetivos. Definición de los planes para alcanzarlos. Programación de
actividades
$+%&#%') Recursos y actividades para alcanzar los objetivos: órganos y cargos. Atribución de
autoridad y responsabilidad.
%$##%') Desempeño de los cargos. Comunicación liderazgo y motivación del personal. Orientación
hacia los objetivos.
,$,") Determinación de estándares para medir el desempeño, corregir los desvíos o discrepancias
y garantizar el cumplimiento de lo planteado.
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Esta función visualiza la organización tal como los administradores la desean en el futuro y consta de
tres fases: determinación de los objetivos, toma de decisiones y elaboración de planes.
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Los objetivos son las pretensiones futuras, los resultados establecidos de antemano, que orientan el
desempeño empresarial.
Estos pueden ser inmediatos, mediatos y remotos, cuanto más lejanos en el tiempo tanto mayor la
incertidumbre, experimentan evolución.
Las organizaciones buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo obviamente debe existir una
jerarquía, así tenemos de mayor a menor jerarquía los objetivos de la empresa, que prevalecen sobre
los demás, los de cada división que están por encima de los de cada especialista. Los generales
priman sobre los específicos.
Después de fijar los objetivos se determina que se debe hacer, cuando debe hacerse, quien debe
hacerlo y de qué manera. Puesto que existen diferentes alternativas es preciso compararlas y escoger
la más adecuada, mediante la experiencia pasada, por experimentación, investigación operacional,
etc.
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Existen cuatro tipos de planes relacionados con los métodos, con el dinero, con el tiempo y con los
comportamientos, los cuales pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales.
Casi siempre las técnicas usadas en la planeación pueden emplearse también en el control, entre las
principales tenemos: el cronograma, el diagrama de Gantt y el PER÷.
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Debemos recordar que uno de los principios más importantes de la planeación es la flexibilidad para
corregir fallas o defectos durante el desarrollo.
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.$!"%0$! La organización es una entidad social porque está constituida por personas y se
halla orientada hacia objetivos porque está diseñada para alcanzar resultados. Esta estructurada
deliberadamente porque divide el trabajo y su ejecución se asigna a los miembros de la organización.
Desde este punto de vista se puede visualizar a la organización desde distintos aspectos:
a.- Ê
: Basada en una división racional del trabajo que especializa órganos y
funciones en determinadas actividades. Es la organización planificada o definida en el
organigrama y además es formalizada de modo oficial.
b.- Ê
: Surge de modo natural y espontaneo, debido a las relaciones
humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal.
A* $+%&#%' #,., 35#%' !.%% $%( 4 1$ %+$ !" 1$,# , !.%% $%(,6
Organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los organiza
involucrados en su administración, establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada
uno.
La organización forma parte del proceso administrativo junto con la planeación, la dirección y el control
y consiste en:
Dividir el trabajo.
Agrupar las actividades en una estructura lógica.
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos.
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Abarca la empresa como totalidad. Se denomina diseño
organizacional, que puede ser de tres clases: organización lineal, organización funcional y
organización de línea-staff.
2.-
ÿ Esla organización que abarca cada departamento de la
empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente departamentalización.
3.-
Organización enfocada hacia cada tarea,
actividad, u operación específica. Se denomina diseño de cargos de tareas y está constituido por la
descripción y el análisis de cargos.
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Son las funciones que deben cumplirse que se derivan de los objetivos definidos en la
planeación y son la base de la organización.
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ÿ Cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porción específica
del trabajo global.
· El trabajo y las personas se agrupan en órganos, en la medida en que tengan
características u objetivos semejantes.
ÿ Concepto más importante en la función de organización.
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La base fundamental de la organización es la especialización, bien sea en sentido horizontal o vertical.
-A c ÿ Característica básica de toda actividad organizada, desdobla el órgano en
varios niveles jerárquicos, lo cual especializa la supervisión ejercida.
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El contenido de cada posición y las relaciones entre los ocupantes deben definirse por escrito con
claridad. Los deberes, las atribuciones, la autoridad y las relaciones de cada participante en toda la
empresa deben ser claros y estar bien definidos por escrito en la descripción de cargos.
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Este principio afirma que la autoridad necesaria debe corresponder a la responsabilidad. Esta
correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar
responsabilizarse a los subordinados de ciertos deberes, sin que tenga la suficiente autoridad o, en el
caso contrario, dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad.
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Las funciones de línea son aquellas que están ligadas directamente a los objetivos de la empresa o del
departamento, en tanto que las funciones de staff no se encuentran ligadas de modo directo a dichos
objetivos.
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Utilizar diagramas puede ayudar a comprender y visualizar mejor algunos aspectos de la organización
formal de una estructura. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de la
estructura organizacional, se denomina organigramas, cuando se refieres a aspectos globales o
parciales de rutinas o procedimientos, se denomina flujograma, este ultimo muestran la dinámica y el
movimiento de las operaciones.
ß Organigrama Clásico
ß Organigramas Vertical
ß Organigrama circular
ß Organigrama de barras
ß Listograma
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ß Flujograma horizontal.
ß Flujograma de bloques.
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Es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de los individuos hacia los objetivos
que deben alcanzarse. Es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo; cuya función es
poner a funcionar la empresa y dinamizarla. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección
constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la
ejecución, comunicar, liderar, motivar y cumplir los procesos que sirven a los administradores para
influir en sus subordinados cuyo buscando que se comporten de acuerdo con las expectativas para
alcanzar los objetivos de la organización.
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La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder, entre los tipos de poder
encontramos:
,!$ ! $#,.1 : Cuando el jefe tiene capacidad para determinar las recompensas del
subordinado, tiene poder de recompensa sobre este.
,!$ #,$#%%(,) Cuando el jefe tiene capacidad de determinar los castigos del subordinado, tiene
poder coercitivo sobre este.
,!$ "+%%.!,) Cuando el subordinado acepta un conjunto de normas sociales que le dicen que
debe aceptar la influencia del jefe, este tiene poder legitimado sobre el subordinado.
,!$!$3$#%) Cuando el subordinado desea ser igual al jefe, o lo toma por modelo, éste tiene
poder de referencia sobre aquel.
,!$ !" 71$, 8 , !" #,,#%.%,9) Cuando el subordinado percibe que el jefe tiene un
conocimiento especial en una situación el jefe tiene poder de conocimiento sobre el subordinado
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!,)Fue bastante demostrado por Fayol y demás autores anatomistas,
este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior con la
finalidad de evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de
varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las
actividades de éste. Se aplica a los procesos de dirección y organización, se funda en que el
subordinado trabaja mejor de esta manera puesto que evita dividir la lealtad.
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"+#%')Delegación es una técnica específica de la dirección.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegación tales
como: La receptividad y disposición para aceptar las ideas y sugerencias de otras personas;
Disposición para delegar y transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados; Disposición
para tolerar los errores ajenos; Disposición para confiar en sus subordinados dado que la delegación
implica un acto de confianza mutua; Disposición para establecer y utilizar controles amplios, establecer
y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de los subordinados.
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,$,": Se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede
supervisar y en cuales delegar su autoridad pueden darse tres clases de relaciones entre superior y
subordinado las cuales son: relaciones simples directas, relaciones grupales directas, y relaciones
cruzadas. El número de niveles y la cantidad de personas que reportan a un mismo jefe deben
mantenerse en un equilibrio evaluado para cada situación. En la práctica existen diversos factores que
condicionan la amplitud administrativa: la personalidad del jefe, el nivel en que se ejerce la supervisión,
calidad y nivel de los subordinados, clase de trabajo de los subordinados y distancia entre los
elementos supervisados.
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"#%, 5#%," ) La coordinación se fundamenta en la
comunicación, mediante la cual se conocen los objetivos y trabajos a ejecutarse. Cuanto mayor sea la
cantidad de coordinación, comunicación y formularios, se aumenta la posibilidad de cometer errores y
la verificación y las operaciones se vuelven más costosas.
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Es la función administrativa que trata de garantizar que lo planeado, organizado y dirigido cumpla
realmente los objetivos previstos.
En general la administración crea mecanismos para controlar todos los aspectos que se presenten en
las operaciones de la organización, estos controles pueden utilizarse para:
-Estandarizar el desempeño:
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) Los estándares representan el
desempeño deseado, proporcionan un método para establecer que debe hacerse, pueden
expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices; los criterios
representan las normas que guían las decisiones. El proceso del control se lleva a cabo para
ajustar las operaciones a determinados estándares de antemano; funciona de acuerdo con la
información que recibe y esta información le permite emprender acciones correctivas
oportunas.
2.
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:) Para controlar el desempeño es necesario conocer un
poco por lo menos de este, la observación del desempeño de resultado busca obtener
información precisa de lo que se controla.
3.
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) No solo busca localizar las
variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de
proporcionar comparaciones rápidas un buen sistema de control permite localizar dificultades o
mostrar tendencias significativas para el futuro.
4. ) se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las
tres fases anteriores del proceso de control, la acción correctiva que ajusta las operaciones a
los estándares preestablecidos es la esencia, y su base es la información que reciben los
gerentes.
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Formulado por ÷aylor; el administrador debe preocuparse más por los
desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales.
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Debe justificarse con la acción de control, que implica inversión de tiempo,
personal y otros elementos más.
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