TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO .............................................................................................. 1

INTRODUCCION .......................................................................................................... 2
OBJETIVOS .................................................................................................................. 3
Específicos: ............................................................................................................... 3

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL......................................................................... 4
TIPOS DE BARRERAS A LA ENTRADA...................................................................... 6
Diferenciación Vertical: Centralización Y Descentralización .................................... 6

Diferenciación Horizontal: El Diseño De La Estructura .............................................. 6

Mecanismos De Integración ..................................................................................... 7

CONCLUSIONES ......................................................................................................... 8
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 9
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 9

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 INTRODUCCION

Se dará a conocer la importancia de la estrategia en cualquier tipo de organización;

diferenciar los modelos conductuales que se aplican en diferentes países, quiénes
son sus principales actores y los intereses que tienen en una empresa. La planeación
estratégica para materializar ideas de negocio, a través de la misión, visión, valores
y objetivos. Se podrá identificar la idea diferenciadora de la empresa o idea de
negocio, lo cual la hará única del resto. Así mismo se dará a conocer las señales
internas y externas del entorno para poder reaccionar a tiempo ante los factores que
afectan a las empresas.

Las barreras a la entrada se refieren a impedimentos y dificultades que tienen los

entrantes potenciales para ingresar a una industria. Estas barreras representan un
aspecto fundamental en la determinación de la estructura del mercado, ya que
afectan sustancialmente el número de empresas, la concentración, la amenaza de
entrada y el nivel de competencia de una industria. Sin embargo, señalar que las
barreras se asocian a impedimentos y dificultades es una definición demasiado
amplia y, por tanto, poco mil para los estrategas, analistas y reguladores. EI concepto
económico de barrera a la entrada se refiere a incentivos, equilibrios y asimetrías.

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 OBJETIVOS

 Comprender lo que significa “arquitectura organizacional”.

 Familiarizarse con las distintas opciones organizacionales que puede elegir
un negocio internacional.
 Explicar en qué forma pueden ajustarse la organización y la estrategia para
mejorar el desempeño en un negocio internacional.
 Distinguir lo que requiere un negocio internacional para cambiar su
organización, de modo que se ajuste mejor a su estrategia.

Específicos:

 El objetivo de este capítulo es identificar las estructuras organizacionales en

que se basan los negocios internacionales para administrar y dirigir sus
operaciones mundiales.

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 ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Nos referimos a la totalidad de la organización de una empresa, como estructura

organizacional formal, sistemas de control e incentivos, procesos, cultura
organizacional y su personal. El argumento fundamental es que la alta rentabilidad
de una empresa requiere tres condiciones. En primer lugar, los diferentes elementos
de la estructura organizacional deben tener una consistencia interna. Por ejemplo,
los sistemas de control e incentivos deben ser consistentes con la estructura de la
empresa. Segundo, la arquitectura organizacional como un todo debe coincidir o
ajustarse a la estrategia de la empresa; la estrategia y la arquitectura deben ser
consistentes. Un ejemplo sería si una empresa sigue una estrategia de
estandarización mundial pero tiene una arquitectura organizacional errónea, es poco
probable que pueda ejecutar esa estrategia de manera eficaz, lo que generaría un
pobre desempeño. Tercero, la estrategia y la arquitectura de la empresa no sólo
deben ser congruentes entre sí, también deben serlo respecto de las condiciones
competitivas prevalecientes en los mercados; la estrategia, la arquitectura y el
entorno competitivo también deben ser consistentes.

Por ejemplo, una empresa que sigue una estrategia de localización puede tener una
arquitectura organizacional correcta para esa estrategia; sin embargo, si compite en
mercados donde las presiones de costos son intensas y las demandas de
sensibilidad local son bajas, todavía tendrá un desempeño inferior debido a que la
estrategia de estandarización mundial es más apropiada en ese tipo de entorno.

Cuando hablamos de estructura organizacional nos referimos a tres aspectos: en

primer lugar, la división formal de la organización en subunidades, como divisiones
de productos, operaciones nacionales y funciones (la mayoría de las gráficas
organizacionales muestran este aspecto de la estructura); segundo, la ubicación de
las responsabilidades de toma de decisiones dentro de esa estructura (por ejemplo,

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centralizada o descentralizada); y tercero, el establecimiento de los mecanismos de
integración para coordinar las actividades de las subunidades, como los equipos
multidisciplinarios o comités regionales.
Los sistemas de control son las medidas que se utilizan para evaluar el desempeño
de las subunidades y juzgar el manejo de ellas por parte de los administradores. Por
ejemplo, Unilever solía medir el desempeño de sus subsidiarias operativas
nacionales de acuerdo con la rentabilidad: la rentabilidad era la medida. Los
incentivos son los medios que se usan para premiar la mejor conducta administrativa.
Los incentivos se relacionan de manera estrecha con la medida del desempeño. Por
ejemplo, los incentivos de un administrador a cargo de una subsidiaria pueden
relacionarse con el desempeño de la empresa.
Los procesos son la forma de tomar decisiones y de trabajar en la empresa. Algunos
ejemplos son los procesos para formular estrategias, para decidir cómo destinar
recursos dentro de una empresa o para evaluar el desempeño de los administradores
y su retroalimentación. Los procesos en sí son distintos dependiendo de la ubicación
de las responsabilidades en la toma de decisiones dentro de la empresa, aunque
ambas cosas implican decisiones. Mientras que el director ejecutivo puede tener la
responsabilidad final de decidir la estrategia de la empresa (por ejemplo, la
responsabilidad de la toma de decisiones está centralizada), el proceso mediante el
cual toma esa decisión puede implicar que los administradores de menor nivel
proporcionen ideas y críticas.
La cultura organizacional se refiere a las normas y sistemas de valores que
comparten los empleados de la organización. Así como las sociedades tienen
culturas, las instituciones también. Las compañías son sociedades de individuos que
se reúnen para desarrollar actividades colectivas. Tienen sus propios patrones
distintivos de cultura y subcultura.
Como veremos, la cultura organizacional puede tener un efecto profundo en el
desempeño de una empresa. Por último, cuando hablamos de personal no sólo nos
referimos a los empleados de la organización, sino también a la estrategia con que
se contrata, remunera y retiene a esos individuos, así como al tipo de personas en
términos de habilidades, valores y orientación.

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 TIPOS DE BARRERAS A LA ENTRADA

La diferenciación vertical, que se refiere a las responsabilidades de toma de

decisiones dentro de la estructura; 2) diferenciación horizontal, que alude a la división
formal de la organización en subunidades, y 3) establecimiento de mecanismos de
integración, para coordinar las subunidades. Primero hablaremos sobre la
diferenciación vertical, luego la diferenciación horizontal y después de los
mecanismos de integración.

Diferenciación Vertical: Centralización Y Descentralización

La diferenciación vertical de una empresa determina dónde se concentra el poder de

decisión en su estructura jerárquica.5 ¿Están centralizadas las decisiones de
producción y marketing en las oficinas de los administradores de nivel superior, o se
encuentran descentralizadas en los administradores de bajo nivel? ¿Dónde reside la
responsabilidad de las decisiones de investigación y desarrollo? ¿Se trasladan a las
unidades operativas las estrategias y decisiones financieras importantes o se
concentran en manos de la dirección? Y así sucesivamente. Existen argumentos en
favor de la centralización y de la descentralización.

Diferenciación Horizontal: El Diseño De La Estructura

La diferenciación horizontal se refiere a la manera en que una empresa decide

dividirse en subunidades. La decisión suele tomarse con base en la función, el tipo
de negocio o el área geográfica. En muchas empresas sólo uno de estos criterios
predomina, pero se deben adoptar soluciones más complejas en otras. Esto es en
particular probable en el caso de las empresas multinacionales, en donde se deben
conciliar la contradicción entre las demandas para organizar la empresa alrededor
de distintos productos (para lograr economías de localización y de curva de
experiencia) y los distintos mercados nacionales (para mantener la sensibilidad
local).

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Mecanismos De Integración
Las empresas se dividen en subunidades. Ahora examinaremos algunos recursos
de coordinación de esas subunidades. Una manera de lograr la coordinación es con
la centralización. Sin embargo, si la tarea es compleja, tal vez esta vía no sea tan
eficaz. Los administradores de niveles superiores, responsables de lograr la
coordinación, rápidamente pueden abrumarse ante el volumen de trabajo que se
requiere para coordinar las actividades de varias subunidades, en particular si éstas
son grandes, diversas o están geográficamente dispersas. Cuando así sucede, las
empresas tratan de aplicar mecanismos de integración, tanto formales como
informales, para alcanzar la coordinación deseada. En esta sección presentaremos
los mecanismos de integración disponibles. Sin embargo, antes de hacerlo,
exploraremos la necesidad de coordinación y algunos de sus impedimentos en las
empresas internacionales.

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 CONCLUSIONES

La elección de la estrategia para una empresa multilateral debe depender de una

comparación de los beneficios de esa estrategia (en términos de creación de valor)

con los costos para instrumentarla (la estructura organizacional los define como

necesarios para la instrumentación). Conforme a lo anterior, puede ser lógico que

algunas empresas busquen una estrategia de localización, otras una estrategia

mundial o internacional, y otras incluso una estrategia transnacional. ¿Es correcta

esta afirmación?

Si, para la elección de la estrategia se debe verificar que la estrategia esté de

acuerdo con las condiciones de la competencia y la estructura organizacional de

modo que los costos de dicha estrategia sean inferiores a los benéficos en términos

de valor.

Cuanto más beneficios brinde una estrategia y esté de acuerdo a las necesidades

de la empresa con el menor costo es correcto que se afirme que una empresa decida

escoger entre una estrategia de localización, mundial o internacional, o

transnacional.

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 RECOMENDACIONES

 Desarrollar actividades de negocios para aumentar habilidades y destrezas.

 Reconocer las fortalezas de relaciones personales para fortalecerlas, pero

también reconocer las debilidades que nos vuelven vulnerables en una
negociación.

 Aplicar los pasos de la negociación optimizando los recursos que se utilicen,

propiciar la oportunidad de un dialogo asertivo entre las partes aclarando las
inquietudes y puntos de vista.

 Romper paradigmas en el uso de un solo modelo de negociador, innovar las

estrategias de negociación que nos lleven al cierre de un negocio con relaciones
personales verdaderas y duraderas.

BIBLIOGRAFIA

Alfred, Marshall. 1920. Principle of economics, 8th edition, Macmillan edit.,

London p 724
Mihailovic Dejan, Alexis T. Dantas
2007. Desarrollo e integración. La nueva geopolítica de la economía global,
México, Porrúa edit. Pp. 235
Krugman, Paul y Helpman, E.,
1996. Market structure and foreign trade. Increasing returns, imperfect
competitions, and the international economy. Cambridge, MIT Press. Pp.
273.